مديريت Management

صفحه 1:
حص اززالحم! رن 2 

صفحه 2:


صفحه 3:
فصل اول مديريت و مديران 

صفحه 4:
سازمان و نیاز به مدیریت ye * بیشتر مردم عضو یک سازمان هستند. مثل دانشکده. تیم ورزشي. یک گروه موسيقي. یک گروه نمایش. شاخه اي از نيروهاي مسلم یا یک بنگاه اقتصادي. همواره هدف یا مقصود يکي از ارکان رسمي هر سازماني است. هر سازماني براي تامین هدف هاي خود داراي یک روش است که آن را برنامه هي نامند. ۰ a a 8 Bd " سازمان بايستي منابع لازم براي رسیدن به هدف ها را تامین كند وانها را تخصیص دهد. **مديريت سازمان مدريت شارمان عبارت است از عملي که به صَورت أكاهانة و مستمر انجام مي شود و به سازمان شكل مي دهد. 

صفحه 5:
مطالعه سازمان و مدیریت در دنيايي كه سازمان ها در همه جا وجود دارند به سه دليل عمده بايد درباره آنها و وی مديريت مطالعه كرد. در هر حالتي (زمان كذشته. حال و آينده) اثراتي كه 11 تحت رهنمودهاي مدیران در سایه همكاري یا تشریک مساعي (به صورت یک « سازمان)بر یکدیگر هي گذارند. بسیار زیاد است. ** زندگي در زمان هال. ۲ نخست. براي اینگه افراد در سطح کنوني خود زندگي نمایند: سازمان ها نقشهاي سس ایفا مي کنند. ن آینده. دوم. سازمان ها در جهت ساختن آینده اي مطلوب گام برمي دارندوبه افراد هم ی کر « يادآوري گذشته. ‎٠‏ سومء سازمان ها افراد را با كذشقه خود مرتبط مي سازند.. مي ثوان سازمان را به عنوان الگويي از روابط انساني به تصور درآورد. ‎ ‎4 ‎ ‏4 ساخ ‎ue‏ ‎inf ‎om 

صفحه 6:
مطالعه سازمان و مدیریت % * مدیریت به عنوان یک پدیده ویثّه براي دست یازیدن به مسئله زمان و روابط انساني یک دیدگاه دربا زمان در سازمان داراي ارکان گوناگون است: مدیریت اقدامي است براي ایجاد یک آینده مطلوب, البته با درنظرگرفتن گذشته wes مدیریت در یک حصر وبیه باريحي به اجرا در مي آید و منیکس کننده همان عصر است. مدیزیت عملي است که نتايجي را به باز مي آورد و اترات لن با گذشت نامان بدبدار من گرد همجنين اهميت روابط انساني شامل ديدكاههاي زير مي شود: مدیریت درروابطي به اجرادرمیآید که مسيرهاي دوطرفه هستند؛هریک ازآنها برديگري اثر مي گذارد. 5 5 مديريت در روابطي به اجرادرمي ايد كه اثرات خاشيه اي يا جابى أن بر ديكزان هم اثر مي كذارد اين اثرات ممكن است به نتارج بهثر يا بدتر بيتجامد. مديران به صورت همزمان باید چندین رابطه برقرار کنند. inf om 

صفحه 7:
مطالعه سازمان و مدیریت **عملکرد مدیریت و سازمان میزان موفقیت سازمان در دستيابي به هدف هاي مورد ‎ay egos‏ شا سس ای ‎Mi; Sh‏ در دست مدیران است. **كارايي و اثربخفشي . بيتردراكر اين دو وازه را اين كونه تعريف مي نمايد: * كارايي يعني انجام دادن كارها به نحو شايسته يا مناسب. > اثربخشي يعني انجام دادن کارهاي شایسته با مناسب. inf 7 om 

صفحه 8:
*# مدیریت عبارست از فرآیند برنامه ريزي. سازمان دهي. رهبري و اعمال کنترل بر تلاش ها و كارهاي اعضاي سازمان و نیز در مورد استفاده نمودن از منابع سازمانی براي دستيابي به هدف هاي اعلان شده سازمان. 

صفحه 9:
فرآیند مدیریت - برنمه ريزي ‎mee crate roel‏ ال که مر از بل درا هرف ها واندامات ‎ae ee‏ ا ل ا 4 اساس نوعي هوس, قراردارد. *" سازماندهی کار سانهي عبر ااا قات بط شط أن كا ‎le [lig else ip in‏ وا و ی ی ‎i ۲‏ مستلز نگیز كو : تلزم راهسایی» اعمال نموه و ايساد ليك در کارکنان اس ۱ ‎eae al ull‏ مور ات هت " " " ۳ * كنترل ایام مدر ‎mous tele, al‏ کارهلیي را که اعسا و کارکنان انجام مي ‎bi athe‏ گوته آیست که سازمان را در جهت هدف هاي مشخص و مورد نظر سوق ميزدهد. " کنترل داراي چهار رکن اصلي است: تعیین استانداردهايي از عملکرد شيوه اي براي اندازه گيري عملكردهاي جاري مقایسه عملکردها با استانداردهاي مشخحص انجام دادن اقدامات اصلاحي در صورت مشاهده انحراف inf om 

صفحه 10:
فرآیند مدیریت در مرحله عمل برنامه ریزی (بخش سوم) مدیران براي انديشيدن درباره هدف ها و اقدامات از روشهايي فاص و منطق استفاده مي کنند. سازماندهی (بخش ‎(eke‏ ‏مدیران براي رسیدن به هدفهاي سازماني. وظایف. افتیارات و ‎g‏ ‏۳ که سا سي اماف مي کنند. مورد نظز پیش مي رود. هبری ‎eS‏ ‎aL‏ اعفاي سازمان و كاركتان )| ‎Ge)‏ 2 برآنها اعمال تفوذ مي نما! ایجاد انگیزه مي کنند كارهاي ذيريما و ضروري 1 به نموي شایسته انجام دهند. ‎inf 10‏ 

صفحه 11:
چبارده اصل دمینگ ** چهارده اصلي که ادواردز دمينگ(يكي از «مبران نیضت رهنمودي مورد استفاده مدیران ارشد قرار گیرند که عبارت 11 ) بر مي شمارد مي توانند به عنوان هدفي با ثيات با بابدار تعيين كنيد و بر آن اساس به صورت دائم محصولات و طدمات را اصلاح كنيد. فلسفه جديد را بيذيريد. خود را از قيد و بند بررسي هاي بيابي رها سازيد. تنها بر اساس برجسب قيمت به كاركان ياداش ندهيد. به صورت دائم درصدد اصلاح سیستم تولیدوارائه خدمات باشید. ‎sly‏ آموزش ضمن خدمت , روش هاي نوین به كار كيريد. ‏مربي به بار آوريد. ‏جرات داشته باشيد. ‏مواع بین واجدها ء کارکنان رااز مبان بردارید. ‏دست از شعار بردارید و براي کارکنان هدف هاي مشخص تعیین. نکنید. سهمیه هاي کمي را (براي کارکنان) حذف کنید. ‏موانعي که بر سر راه مباهات کارکنان قرار دارد. از میان بردارید. براي آموزش و قراگيري اراد رنامه هاي سفت و سخت به اجرا درآورید. براي ابجاد تحول دست به اقدام عملي بزنيد. ‎inf ‎om 

صفحه 12:
نقش مدیریت ‎gan‏ از نقشهاي بسیار مهمي که مدیران ایفا مي کنند عبارتند از: ‎12 ‏نقش یک رهبر ‏نقش یک سخنگو ‏نقش یک نوآور ‏بعش ‎es‏ رابط (تعش ایحاد ارتباط بیس افراد) نقش نظارتي (کسب اگاهي) ‏1 ‏3 ‏31 ‏"انقش مداکره کننده (نقش تصمیم گیری) ‎inf ‎om 

صفحه 13:
انواع مدیران سطوع مدیریت " مدیران رده پایین سازمان مدیران مياني مان ارشد *“مديران عمومي *“مديران وظيفه اي 13 inf om 

صفحه 14:
سطح مدیریت و مبارت هاي مدیران *#ممارت خني ‎Technical Skill‏ *مهارت انساني 5۱ ۱۲۱۷۵۵۱ **مهارت اصولي 5۱ اهب۲ام60866 ل سس( ‎ll‏ ‎time‏ inf 14 om 

صفحه 15:
3 ” ** نیاز به داشتن یک چشم انداز " براي هر مديري داشتن چشم اندازي براي آینده و سود جستن از شرایط و موقعیت هاي در حال تغییر از اهمیت زيادي برخوردار است. * نیاز به رعایت اصول اخلاقي " تصميماتي که مدیران در سازمان اتخاذ مي کنند داراي دامنه ‎«sews‏ در داخل و خارج از سازمان. خواهد بود. نیاز به دادن واکنش مناسب در برابر ناهمگوني فرهنگي | سياستهايي که در زمینه سیستم آموزشي, مسافرت. ارتباظطات ومهاجرت افراد پیوسته درحال تغیبر است., پایان یافتن جنگ سرد و چند دهه صلح و آرامش باعث شده اند که موانع فرهنگي (موانعي که از این نظر در گذشته وجود داشت) از ‎Qu‏ بروند. inf 15 om 

صفحه 16:
فصل دوم سیر تمول تئوري هاي مدیریت 

صفحه 17:
سیر تحول تئوريباي مدیریت ut نديشه هاي نفستین درباره مدیریت " ماكياولي و سان تزو: نخستین تدوین کنندگان استراتژي ها **علت مطالعه تئوريهاي مدیریت تئوري ديدگاهي است که افراد بدان وسیله به تجربياتي که در دنيا دارند معني مي دهند. نخست, براي درگ آنچه را که ما تچربه مي کنیم. تثوري ها یک كا نات ارات ‎ee‏ دوم. تلوریها به ما کمک مي کنند به شيوه اي كارا ارتباط يرقرار د يدن وسيل به وا ی ذا د كزان دسم ايم " سوم تئوریها براي ما این امکان را به وجود مي آورند(درواقع ما ‎cca Mlle ane allt Im‏ ار ‎Ve‏ ‏و اين را آموزش دهیم. inf 17 om 

صفحه 18:
سیر تحول تئوريباي مدیریت * مقدمه اي بر سير تحول تتوريها * مكتب مديريت علمي فردریک تیلور " هنري گانت " خانواده گیلبرت * تئوري سازمان مبتني بر اتديشه کلاسیک " هنري فایول ‎٠‏ ماكس وبر ماري پارکرفالت * مکتب رفتارگرايي " نهضت روابط انساني روند كنوني تئوري مدیریت. int 18 om 

صفحه 19:
سیر تحول تئوريباي مدیریت *نکرش سيستمي ‎gan‏ از مفاهیم كليدي هاي فرعي ' بازخورنمودن int 19 

صفحه 20:
محیط خارجی داده (ورودي) *انسان دسریم فرایند ‎eas‏ ‏زمين + انتقال يا كك ار اليك ۳ خدمات ساختمان غيره *تکنولوژي * اطلاعات | 1 ‎inf 20‏ 

صفحه 21:
نگرش اقتضايي نگرش اقتضايي به وسیله مدیران. مشاوران و پژوهشگراني ارائه شد که 21 هي كوشيدند مفاهيم و اصول محتب هاي اصلى را در موقعيت هاي ‎53s)‏ ‏واقعي به كار برند. طبق تتوري مبتني بر نكرش اقتضاييء كار مدير اين است كه دريابد هه روشي در یک حالت خاص تمت موقعیت ویثه و در زمان مشخص مي تواند به بهترين نحو براي تامين هدف هاي مديريت موثر واقع شود. 

صفحه 22:
فصل سوم تأسیس سازمان و بازآخزيني سازمان 

صفحه 23:
تاسیس و باز | فريني سازمان **واهدهاي تجاري كوهك ' در زندكي ما واحدهاي تجاري كوجى نقش اصلي يا محوري ایفا مي کنند, زيرا ما فعاليت هاي اقتصادي شخصي خود را با كساني انجام مي دهیم که این واحدهاي کوچک را اداره مي **معني كارآفرين توانايي در به کارگيري عوامل توا زمین. نيروي کار ماه را وکا ان ‎oi‏ ۳ با استفافه رز ابن عوامل اقدام به .وليد كالاها و حدمانت جديد فى كد كارافرينان از اطلاعاتي استفاده مي نمايند كه براي توليد جيزي جديد در اختيار همكان قرار كيرد. inf 23 om 

صفحه 24:
24 در حال حاضر موضوع کارآفريني بین دانشجویان رشته اقتصاد و مدیریت اهمیت زيادي دارد. در دهه 1960 موضوع کارآفريني از اهمیت چنداني برخوردار نبود. © در دقه 51970 بار د كر دبدكاهها عوض شد و اتضادرانان که اصالا به مسالة نقاضا توجه مي كردئد, درراه خود بازماندند: زيرا لين دستكاه نتوائست مانع از يديده تورم شودء جون در أن دهه بيوسته افزايش مي يافت. کند شدن آهنگ رشد هاي مختلف سیستم اقتصاد: جب_شد بخش | ‏ی‎ ee aera عبارت بویت از حدمات پزشکی : صنعت الکرونیی : ‎celal al Geils,‏ مهندسي زنتيك و جند رشته صنعتي ديكر. * فایده هاي كارآفريني 3 کارآفريني دست کم برای جامعه سه فایده دارد باعت افرایش رشد افشادها حب شو مر وري را رده به وجود اعدن فن أورى ‎٠‏ كالاها و خدمات جدید مي گردد و موجب جوان شدن بازار رقابت مي شود. inf om 

صفحه 25:
كارآفريني ‎Ae ٠‏ اد اجتماعي ‎ae‏ د صلاحيت ها و شايستكي اهاي ممتازء از ويژگيهاي کارافرینان است * عوامل رواني نیاز به کسب موفقیت مرکزکنترل 5 تحمل ریسک رويارويي با وضع مبهم ' رفتار ازنوع ® ** كارآفرينان بايد اعتماد به نفس. پويايي. جرات و شهامت اقدامات شگرف داشته و خوشبین باشند و پا را از هد ‎os)‏ در مرزهاي امن و دریافت ‎Ga‏ حقوق مشفص فراتر گذارند. 25 

صفحه 26:
موانعی که بر سر راه کار آفرینی وجود دارد عوامل موئر(مفید) عوامل بازدارنده تماس با با ‎A‏ نشنافن اصل یا مفهوم میات ( زیستن ) اس با بازار ‎Se‏ B= ___ Ben gent (وي انساني توانمند ‎ela‏ © = ت آن انسان را به پیش مي برد. کمک هاي عرفه کننده مواد <$ ‎.D‏ نداشتن سرمایهاولیه اوليه و اعتبارات ل 0 :ل ‎gals‏ از نظر تجارت عرد ‎glee See‏ 05 ارضاشدن . نداشتن شايستكي بانكداران آكاه و مسور معلي 6 نشانه هيي از ضعف در امتماع مشاوران تواتمند معلي مر سناش »کت عم زد آموزش در زمينه نوآور: موائع قانوني. مقررات دست و ياكير سازمانهاي انمصاري. وضع قوانيني در همایت از منایع داغلي ندادن جواز( يا حق اتمصاري ) 

صفحه 27:
كارآفريني ** بازآفريني سازمان " مدیران روز به روز به اين معما اعتقاد پیدا مي کنند که در درون و اطراف سارمان تما دید عیرست که تغیبر نمي ود ۲9 مدیران و همکاران سازماني باید تلاش زيادي کنند تا بتوانند پیوسته خود را با دنياي در حال تغییر سازگار نمایند و همگام با اين تفییرات حرکت کنند. * کارآفريني درون سازماني بسياري از شرکت هاي بزرگ که فعالیت خود را با كارآفريني آغاز کردند امروز آن ويزگي را از دست داده اند. هر قدر بزرگتر مي شوند , توانايي آنها در نوآوري و انعطاف پذيري کمتر مي شود. شرکتهاي بزرگ هم مي توانند راه هايي بیابند و خود را با شرکت هاي کوچک و رقیب ( که با جثه ضعیف مي توانند با سرعت بيشتري بدوند ) همگام نمایند. مقصود از كارآفريني درون سازماني, که به شیوه اي آشکار نمايشي از کارافرت اس ای اس سارمان ها یر درون خود و ور ساخنازا كنوني دست به اقدامات تازه اي بزنند. 27 inf om 

صفحه 28:
‎٠‏ فصل چهارم ‏فرهنگ و چند فرهنک كرايي 

صفحه 29:
فرهنگ سازماني «* درسازمان رويدادهايي بیش از تولید و عرضه محصولات و خدمات جدید و ‎qb‏ ‏سلسله مراتب اختیارات یا کسب قدرت رخ مي دهد پژههشگراني که در صدد درک سازمانهايي که در ایالات متمده آمریکا مستقر نبودند بر مي آمدند و بر اساس مفروضات و اصول متفامتي عمل مي کردند . خواستند براي درک بر ‎j‏ ‏این تفاهتهاي اصولي . از مفهوم فرهنگ ناشي از مردم شناسي استفاده کنند.. & * نخستین سالهاي دهه ۰1980 این نوع مفروضات فکر پژوهشگران به ) قود مشغول داشت و آنها به این فکر افتادند که چگونه امکان دارد شیوه متفاوتي از سازمان دهي یک شرکت مي تواند موفق باشد. هال آنکه با تومه به تمام “دانشى” كه درباره سازمان داشتند چنین ديدكاهي تاييد نمي شد. براي برخي ها هنين به نظر مي رسيد كه بايد ياسخ را در مفهوم فرهنگ جست و جو کرد. 

صفحه 30:
فرهنگ سازماني * در واقع وجود یک فرهنگ سازماني قوي و بسیار مشهور مي تواند عاملي براي موفقیت شرکت هايي چون جنرال الکتریک. جانسون اند جانسون و پروکتراندگمبل باشد. برعکس, یک فرهنگ بسیار قوي و بدون تغییر به عنوان پدیده اي شناخته شده است که ‎oe‏ بروز مشکلات و دردسرهايي در شرکت هايي ‎GG‏ جنرلل الکتریک و آي. .بي. ۰ شده است. ادگار شین فرهنگ را بدین گونه تعریف کرده است: الگويي از مفروضات مشترک اصلي که یک گروه هنگام حل کردن مسائل مربوط به سازشكاري با عوامل خارجي و يكپارچگي داخلي مي آموزد و این مفروضات توانسته است کارساز واقع شود و از اعتبار لازم ی ار کر از اینرو شایسته است به اعضاي جدید آموزش داد يا به آنها تلقين كردكه بنداشتها و انديشه هاي خود را ير اساس جنين مطلوبي بكذارند. * بنابرلین . خرهنگ شيوه اي است كه سازمان براي دست يازيدن به عوامل محيطي خود هي آموزد. 

صفحه 31:
فرهنگ سازمانی ‎ww‏ )05 اصلي فرهنگ آنار فرهنگي ' ارزش هاي پذیرفته(تثبیت) شده ' مفروصات اصلی ‏۶ فرهنگ سازماني و عملکرد فرهنگ سازماني چارچويي است که براي کارکنان و مدیران رفتار و شیوه تصمیم گيري روزانه را مشخص مي نماید و آنها باید با تکیه بر این رهنمودها در صدد تامین هدف هاي سازمان برآیند.در واقع. فرهتگ چيزي است که هدف سازماني ار آن نشات مي كيرد و بدان وسيله تعيين مي گردد. ‎inf 31 om 

صفحه 32:
فرهنگ سازماني و عملکرد و * تحفيق 32 کاتر و هسکت " پژوهشگران دانشکده هاروارد, جان کاتر و جیمز هسکت کوشیدند مشخص نمایند که براي موفقیت سازمان چه عواملي مي توانند برخي از فرهنگ هاي سازماني را ( نسبت به بقیه ) موفق تر نمایند. کاتر و هسکت دو سطح از فرهنگ را شناسايي کردند , یک دسته به جشم مي آيد وقابل دیدن است و دسته دیگر به چشم نمي آید و آقابل دیدن نیست. " این تحقیق به چهار نتیجه عمده انجامید: فرهنگ سازماني مي تواند در بلند مدت بر عملکرد اقتصادي اثري شگرف بگذارد. به احتمال زیاد. در دهه آینده فرهنگ سازماني مي تواند نقشي عمده در تعیین موفقيت يا شركت سازماتها ايفا تمايند. موارد زيادي مشاهده مي شود كه قرهنك هاي سازماني مانع از اين مي شوند كه شركت در بلند مدت عملكرد مالي خوبن داشته باشد. اكر جه ايجاد جنين تغييري جندان آسان نيست, ولي مي توان در سازمان ها فرهتك هابي را به وجود أورد كه عملكرد بهبود يابد. inf om 

صفحه 33:
فرهنگ سازمانی #پذیرفتن مسئوليتهاي ناشي از فرهنگ سازماتي در بسياري از شرکت ها مدیران کوشیده اند مسئولیت فرهنگ سازماني را بپذیرند و هدایت با رهبري آن را بفهده بگیرند. کاتر و هسکت مدعي هستند که براي ایجاد تغییر موفقیت آمیر در فرهنگ سازمانی زهران ارشد تفس عم 55515 *نقش آموزش و مشارکت هنگامي که کارکنان به سازمان مي پیوندند , مدیر با تشکیل جلسه هاي آموزش یا به صورت معمولي تر, هنگام مصاحبه با انها : فهك شاركان | . انان مغرف عن کند. ' تنها آموزش كافي نيست , مشاركت نيز نياز مي باشد. 33 inf om 

صفحه 34:
از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگي *# تعریف چند فرهنگ گرايي 34 واره ند فرهت ترا بدان گونه که در مدیریت به کار برده مي شود مي تواند داراي معني زیر باشد: ديدگاهي که از لن زاوبه جچندس عاصل و زمینه محتلف فرهکیا که ‎sly‏ سازمان اهمیت دارند. وجود دارند و این که افراد متعلق به زمینه هاي مختلف فرهن مي توانند همزيستي نمایند و درون یک سازمان رشد کنند. inf om 

صفحه 35:
از فرهنگ تا جامعه چند فرهنگي * نيروي کار2000 35 موسي هودسن در سال 1979 گزارشی با عوان بروي تار2000 منتشر کرد. این گزارش ابراز داشت که انتظار مي رود در پایان سده بیستم چهار روند اصلي اهمیت بيشتري پیدا کند. © نخس این گزارس بش ی کرد كك رن بهره وري 15 سورد 5م نظن ل ل الس لد ا اما | رن سس المركا خواهد شد. ا ان دوو تخصيض ذواقة ذاذ .. در حالكه مشاغل حدماني .> حور فى ماما رركن در فى ند هوجب ايعاد تروت و لشفل هاف ديه م قوير ‎Re en een:‏ خدماتي به سطح بالايب ار دا که دا جد ارات اقراد حصيل كرد شعل كان ,شري اله و و ابو فراع ‎Le‏ رد مشاغل و زان راهن راك ‏ف ل رطام بت ی رو کال بالات مینست و را زنان تشكيل مي شود که در نتیجه مزیت هاي بيشتري از دست مي رود. ‎ ‎ ‎inf ‎om 

صفحه 36:
**موسسه هودسن پیشنهاد کرد که براي سازش با این تغییرات مي توان شش سیاست به ‎ys ol‏ 23991 " تقویت رشد اقتصاد متوازن در سطح جهاني. افزایش تلاش در بهره وري در صنایع خدماتي انعطاف پذيري و سازشکاري بیشتر نيروي کار پا به سن گذارده. ایا رل ال سر 151 1 ‎١‏ ارا و خانواده ( نيازهاي ضد و نقیض) اقدام در پذیرفتن هر چه بیشتر آمريكايي هاي افريقايي تبار و امريكاي هاي اشپانيولي تبار در سییستم اقتصادي افزایش تحصیلات همه کارکنان inf 36 om 

صفحه 37:
مسائل. مربوط به نوع جنس در جامعف چند فرهنگي * زناني كه مي خواهند به نيروي کار بپیوندند و رتاري یکسان با آنها بشود با موانع زيادي روبه رو هستند. " عارضه سقف شيشه اي ( دست هاي نامرئي ) ' باج خواهي جنسي ( هتک حرمت ) ' باج خواهي جنسي در سراسر دنیا رفتار کلیشه ای ** مسائل اقليتهاي قومي و نژادي در جامعه چند فرهنگي م اقلبتهاي فوعي و رای که به میراث فرنگي آنها ارج نمي ‎ladle Wags‏ و مشكلاتى روبه رو هستئو رسيدن به راس هرم اختلاف در درآمد " عارضه روي یک پاشنه پیچیدن در * پاشنه نمي چرخد inf 37 om 

صفحه 38:
*#چگونه مي توان فرهنگ سازماني ۱ هماهنگ و سازگار با مسائل چند فرهنگ گرائي نمود. ‎oii‏ بحث درباره مدیریت در جامعه چند فرهنگي " بحث هزینه * هنگامي که نيروي کار سازمان از افراد متعلق به فرهنگ هاي گوناگون تکیل شود, هزینه مربوط به یکپارچه و هماهنگ نمودن این ‎gall galas‏ خواهد بافت سای قولف ال اهر ‎[i> Wisse‏ كن زد مقايسة يا كتساني كدار غهدة حل مسالة مربور ر بإيتد ] هزينه هاي كمتري متحمل خواهند شد. " بحث تامين منايع © شرك هاا نظر حل مسانل زنان و کرو هاو اقلت قد طارايا ور كن شود شرك قانى كه درالان ركه شورت كاف انسنا ری فرار موه گرفت تا . نسبت به شركتهاي رقيبء در وضع بهتري قرار خواهند مي که نيروي کار کمپاب شود و زمینه رايت كير كتداإن درت ار أحميت وتا تعورار واه هد 38 inf om 

صفحه 39:
چند فرهنگ گرايي و موفقیت سازماني * ادامه شش بحث درباره مدیریت در جامعه چند فرهنگي ‎i‏ 0 بحث بازاريابي * براي سازمان هاي چند مليتي . وجود افراد متعلق كشورهاي مختلف که دارا ‎heen en ase‏ کوناکون در تست باحك فى لود که تلم هاي رك ‎te gh aL crys.‏ وه ادا ‎alle‏ ی تا زد بأزاريابي ذر زمینه فعاليتهاي بومي و زیر مجموعه هاي جمعيتي همین شیوه استدلال صادق است بحث خلاقیت * وجود ديدگاههاي مختلف و تاکید کمتر بر رایت هنجارهاي متعلق به زمان گذشته ( که ديرف روف سین در مدیییت جوامع چند فرهی است ) موعی بل رفن اسطم خلاقیت خواهد شد. دار عل مساك به هنكام تصميم كيري و حل مسائل , كروههاي ناهمكن و نامتجانس مي توانند با اسفاده ‎ani) il‏ ای ‎ut‏ و نا طيفي كسدردة عن و ندر در شابه تجرية و تخيلا زرفا ‎ole lees‏ ا ‎Pee ole eee Ces‏ بحث انعطاف پذيري * بكي از کاربردهای الگوي چند فرهنگی برای مدیریت در جامعه ناهمگن و نا متجانس ان اس سیستم مزیور تر | تاندازه و قدي دب و و از ابن رو بر میزان نعطاف پذی ده م دد. افزایش اف پذيري موجب شود فاد ای ما ای راو مات ان ار ها شرت ‎(law ee Si eee te‏ 39 inf om 

صفحه 40:


صفحه 41:
رت ** تعریف كيفيد دوپزوهشگر به نام هاي لویددابینز و کلیرکراوفورد-میسون در مورد کیفیت با 41 بسياري از نویسندگان كنوني مصاحبه کرده اند و به اين نتیجه رسیده اند که * دای ‎Sera lees‏ از اقا با دی تواقق نظر کامل نداشت ". کیفیت نوعي احساس یا دیدگاه است مبني بر این که یک چیز نسبت به چیز بهتر است. " بدان گونه که در مدیریت به کار برده مي شود داراي معني یا مفهومي بیش از تعریف غیر رسمي از محصولي است که از میانگین محصولات دیگر بهتر باشد و به قيمتي مناسب عرضه گردد.آن همچنین به معني توجه نمودن به تولید محصولات و خدماتي است که نسبت به بقیه بهتر باشند و در بازار پر رقابت با قیمت هاي مناسب تري عرضه گردند. همچنین ان بدان معني است که سازمان يدون ارتكاب خطاه اصلای اشتباهات . درآوهلا بحست كارهاي درستي را اتجام دهد با تاکد بر انجام _دادن كارهايي كه ديا سین مره به شدوه أى درست ا مناسب انجام شود سارمان مي بواند ‎bi‏ ‏هزينه هاي زياد مربوط به دوباره كاريها برهي زكند. inf om 

صفحه 42:
رت * مدیریت کیفیت " مدیریت کیفیت کامل بدین معني است که فرهنگ سازماني از دیدگاه ميتني بر تامین رضایت مشتري ( از مجراي سیستم یکپارچه و منسجم حاصل از ابزارها, روش ها و آموزش ) تعریف شود و بدین وسیله مورد ‎Gules‏ قراز گیرداین امر مسظرم هیوه مستی فرایت‌های سارناتي الماك ایحا کیت ۱ ۰ رست خواهد آمد. تاريخ کیفیت " تاريخ کیفیت در ژا *** دبیلو.ادواردزدمینگ " شهرت اذواردز دمینگ در این زمینه است که او باعت شد زاین پیش ارا جنگ یک بار دیکر وارد صحنه شود. ‎٠‏ کنترل فرایند آماري " مشارکت کارکنان 42 ن يس از جنك جهاني دوم آغازي جديد داشت. inf om 

صفحه 43:
تاريخ كيفيت ۶ جوزف جوران / " جورن در زمینه ارائه اصول و مفاهیم کنترل پردازش آماري نقش داشت. اگر جه ديدگاههاي جوران بسیار به ديدگاههاي دمینگ نزدیک است, ولي نها در 0 تغييري كه يايد در روش مدیریت رخ دهد تا سیستم کیفیت جامع به وجود آید. اختلا نظر دار ند. **كائورو ايشيكاوا كائورو ايشيكاوا در زادكاه خود. كشورزاين. يك سلسله نقشهاي مهم اب یفاکرد. 9 ائه يديده اي به نام دايره ست. يعني جائیکه کارکنا ار کر ‎ieee‏ ایند تا درباره پيشنهادهای ارایه شده براي بهنود محصولات بحت " يكي دیگر کارهاي اثربخش ایشیکاوا این بود که ‎ice sl‏ در بحث از کیفیت جامع بر مشتریان تاکید مي ‎DS‏ 43 inf om 

صفحه 44:
اصول دمینگ * 4 اصول دمینگ عبارتند از: 24 تثبیت هدف براي بهبود خدمات و محصولات پذیرفتن فلسفه جدید نداشتن وابستگي به بررسي هاي انبوه به روش مبتني بر دادن پاداش(تنها براساس قیمت برچسب) پایان دهید طورانم در صدد هرود يشم نولي و ارائة خدفات بالشيد براي اموزش در حين كار از روش هاي نوين استفاده كنيد مربي به بار اوريد جرات داشته باشيد سدها و دواك بين كاركتان 1 ار مان رارك ‎ele)‏ و نصيحت كردن دست برداريد و براي نيروي كار هدفهايي سهمیه هاي مبتني بر عدد و رقم را حذف كنيد ‏براي آموزش, برنامه هاي بسیار جدي اجرا کنید ‏براي ایجاد تحول اقدامات لازم را به عمل اورید ‎inf ‎om 

صفحه 45:
مدیریت کیفیت جامع م5 دیدگاه اصلي مدیریت کیفیت جامع عبارتند از " نگرش سيستمي ‎Systematic Approach‏ " ابزارهاي مدیریت کیفیت جامع ‎Total Quality Management Tools‏ " تاکید بر مشتریان ‎Customer‏ " نقش مدیریت Management Role OLS IS ‏مشارکت‎ " Staff participation int 45 

صفحه 46:
مدیریت کفیت جامع * نگرش سیستمي روش مدیریت کیفیت جامع به اين امر بستگي دارد که سازمان به عنوان یک سيستم مورد توجه قرار گبرد. دابینز و کراوقورد-میسمن سه سيستم اصلي رسم مي کنند که ییا میزان مستولیت مدیران است: سیستم اجتماعي با فرهنگي: سیستم مديريتي و طیستمٌ ‎sae‏ ‏ابزارهاي مدیریت کیفیت جامع نمودار استخوان ماهي ‎٠‏ الگوبرداري * تاکید بر مشتریان - اگر از همان آغاز به نيازهاي مشتریان توجه نشود. به كارگيري ابزارهاي بهبود کیفیت منجر به تولید محضولات و خدماتي خواهد شد که كسي آنها را نمي خرد. * نقش مدیریت مدیریت کیفیت جامع به این معناست که اگر, ازنظر کیفیت: مساله اي به وجود آمد باید به سراغ هیئت مدیره» مدیران ارشد و سایر کساني رفقت که موضوع کیفیت را چندار جدي نگرفته اند. * مشارکت کارکنان کساني که کاري را انجام مي دهند, چه اينکه متصدي یک دستگاه بسیار پیشرفته یا ارائٌ یک خدمت ساده باشند. در بهترن وضعي قرار گرفته آند که مي توانند بهترین شیوه انجام دادن آن کار با وطیفه را باد بگیرند 46 inf om 

صفحه 47:
تصمیم گيري 

صفحه 48:
* بعد زمان و روابط انسان در تصمیم گيري تصمیم گيري باعث مي شود که شرایط کنوني سازمان از مجراي عملياتي كه انجام خواهد داد به آینده وصل شود. همجنين تصميم كيري متكي بر گذشته است.تجربه هاي گذشته ( مثبت و منفي ) در تعیین گزینه هايي که مدیر امکان پذیر یا مطلوب مي داند. نقش مهمي دارند. *#*مساله و شناسايي فرصت ' هنگامي که یک وضع موجود و واقعي با وضع یا حالت مطلوب متفاوت باشد, یک مساله به وجود مي آید. در بسياري از موارد, امکان دارد مساله به صورت نوعي فرصت باشد که به اصطلاح در لباس مبدل پدیدار شده باشد. 48 inf om 

صفحه 49:
Ss 49 * فرلیند شناسايي مساله ( پي بردن به مساله ) زماني که اقدامات و كارهاي كتوني نسبت به تجرییات گذشته متفاوت باشذ. ‎Sei‏ اقدامات كنوني از برنامه هاي تعیین شده انحراف دارد يا متفاوت ست. زماني که سایر مردم باعث مي شوند مدير متوجه مسائل گردد. زماني که عملکرد شرکت هاي رقیب از عملکرد سازمان بهتر است. * بو بردن به وجود فرصت یا موقعیت روش بررسي ديالكتيکي که گاهي آن را روش شیطان صفتي هم مي نامند براي پي بردن به وجود مساله و شناخت موقعیت یا فرصت مفید واقع مي شود. پیتردراکر این موضوع را روشن مي کند که فرصتهاي موجود در سازمان, ونه مسائل, کلید اصلي موفقیت مدیر و سازمان مي باشتد.دراکر بر این باور است که سازمان با حل مساله امور را در مسیر عادي خود قرار مي دهد و نتایج حاصل ار شتاسابى و سود حسين ار فرضها واموقعيت ها درج ب شود كا سارمان بتواند کارهاي مناسب و شایسته انجام دهد و نیز اینکه تلاشها و منافع موجود را درآن جهت سوق دهد یا درآن زمینه متمرکز نماید. inf om 

صفحه 50:
تصمیم در مورد تصمیم گيري ٠ ٠. 50 تفاوت مديران در نوع تصور يا براشت آنها از مساله و شيوه اي است كه براي حل كن مساله در نظر مي كيرند. در آستانه شناسايي مساله سنامور جاري و وسع مطلوب با سوره نطر چه فاسك ‎ay abel gl Gols saz ol‏ آثري بر سازمان دارد. این فاصله بر فرصت ها و موقعیت هايي که باعث شوند مدیر ار ‎woes‏ را ی وان ار له را حل کرد؟ از جه موقعیت یا فرصتي مي توان استفاده کرد؟ 5 يراب باتكو به جسن برشهاني , مدر بات از قضاوت ود استفاده کند بعني فطناوتی که بر پایه آگاهي ها, دانش و شناختي است که وي از عوا که به صورت مستقیم یا غير مستقيم ير سازهان اثر مي گذارند دارد با توجه به آهمیتي که بم تازکی به کیت و اسلاعان ‎losin WIS we tins en “ae‏ بهترین محک يكي از راههاي گردآوري اطلاعات استو چنین فرض مي شود که اين کار بر آهمیت سازمان مي افزاید. سابقه و تخصص مدیران هم پر مسائلي که انتخاب مي کنند یا فرصت هايي که مورد توجه قرار مي دهند , اثر مي گذارد. " تعیین اولويت ها ایا مي وان رای ای مان را حل درد ایا ال و را ایا ای تم زا من ید گیرم؟ inf om 

صفحه 51:
ماهیت تصمیم گيريباي مدیریت * تصمیمات برنامه ريزي شده ۲661510۳75 ۴۲۵9۲۵۲۱۳۸۵۵ ان تصمیمات با ‎er aay‏ سیاستها. رویبه ها با مقررات بوشته با ‎aba‏ ‏( كتبي یا شفاهي ) گرفته مي شوند وبه سادگي بر امور جاري شرکت اثر في گذارند که در این فرایند راه هاي چندان زيادي وجود ندارد. " تصمیمات برنامه ريزي شده در مورد مسائل پیچیده نیز گرفته مي شوند. " تصمیمات برنامه ريزي شده تا حدي مانع از آزادي عمل فرد مي شوند, زیرا این بسازمان (ونم فرد)است کهبتعین تكليف مي کندو نسبت به آنچا:بانه انجام مي شود تصمیم مي گيرد.ولي تصمیمات برنامه ريزي شده با هدف و مقصد صرفه جويي در وقت يا دادن آزادي عمل بیشتر به مدیران مي اشند. Nonprogrammed Decisions osits 5}3) aay) GLores05 * ۲ این صمیعات مروط به مسالل بیش بيني دبا موارد اضطااریا هستند.اگر سازمان با مسئله مهمي روبرو شود ( براي حل لن» سياستهاي شرکت یا سازمان روشي را ارائه نتموده است ) ۰ ناگزیر است از طریق تصمیمات برنامه ريزي نشده به حل ‎ol‏ اقدام نماید. 51 inf om 

صفحه 52:
شرایط اطمینان. عدم اطمینان و ریسک ** شرایط تصمیم گيري را بر روي یک طیف قرار داده اند که در يك طرف آن وضع مطمئن (بسیار قابل پیش بینی) و در انتهاي دیگر وضع تشنج زا (غیرقابل پیش بیني) قرار مي گیرد. شرایط عدم اطمیتان ریسک شرايط اطمینان > كم کلترل مدیریت زياد int 52 om 

صفحه 53:
شرایط اطمینان. عدم اطمینان و ریسک a ‏تحت شرایط اطمینان , ما به خوبي از هدف ها آگاهیم و درباره نتیجه‎ ‏اقدام یا راهي را که در پیش رو داریم مي توانیم اطلاعاتي دقیق , قابل‎ سنجش و معتبر به دست آوریم. ریدسه ریسک مربوط به زماني است که نتوان به صورت قطعي نتیجه حاصل از اقدام را پیش بيني نمود , ولي براي پیش بيني نوع احتمالي که منجر به ‎eee eae)‏ ری یا ای ۱ "عه اطمينان شاط 2 اطسان دسا نايم ‎Lsiibies ae elbsl iis‏ در دست نيست. يديده عدم اطمينان داراي دو منشا اصلي است: شك اول س رول با عوامل فاب از سارمان رون ره مي شون که ‎hy Lp fare‏ مورت ‎“aul lol dias US‏ ‎eo Uelh ages ©‏ © آهمیت ندارد لین ااست مر تمي نولند به ‎[whl cHeWlel‏ دست يابد. 53 inf om 

صفحه 54:


صفحه 55:
55 2- ارائه راه حل ها *جستجوي راه هل هاي ابتکاري ابي راه هل ها اتجام نشود *تعیین اهداف تصمیم گيري ‎sry‏ 3- ارزيابيراه حل ها و * برنامه ‎hal‏ 1 * امراي برنامه ‏نظارت بر اجرا و اصلاحات ضروري ‎ ‎ ‎inf ‎om 

صفحه 56:
فرایند تصمیم گيري عقلايي **مرحله يك : بررسي موقعیت يك بررسي عميق از سه مرحله تشكيل مي شود: تعيين . تعيين هدف ها و تعيين علت ها. #*مرهله 2 : ارائه راه هل ها **مرحله 3 : ارزيابي راه حل ها و انتخاب بهترین راه حل 1 با این را حل عملي انست؟ " 2. آیا راه حل رضایت بخش است؟ " 3. اين راه حل چه اثراتي بر ساير بخش هاي سازمان خواهد داشت؟ #*مرهله 4 : اجراي تصمیم و نظارت بر آمور int 56 om 

صفحه 57:
آینده الگوي عقلايي طي سال ها سه لمدل ارلئه شده است که به مدیران کمک مي کند براي تصمیمات آینده فود ی " اصول عبارتند از : عقلايي محدود و رضایت مندي, اصول تجريي, تعصب یا يكسونگري * عقلايي محدود و رضایت مندي ل ‎oS‏ بايد با اطللاعات ناقصي که درباره را مار و ول کی یرای ا پنذاشت با برداشتی ادزست دارند. ۳ ‎Saal ale‏ با بر أشني برست و دذامن فكرانها محدود اسن مدبران به جاي | كه در صدد برآيند تصميمي كامل و آرمان كراياته يكبرئد, ‎foie eae Si ee oes‏ اسب با هدفها و ‎L‏ ۲ ن آنها راه حل رضایت ‏الدامي ۲ و در ‎ ‎sale‏ ها نراد مور بخش ‎See‏ ‎ol oe a ed et A Le ‏يى تصميم كيرنده اتريخش ابن مطلب را مب اود هر ورد‎ ‏براي سازمان در فكر خود دارد مفهومي روشن بدست أورد و نسبت به أن‎ ‏ا ات‎ ‎ ‎57 ‎inf ‎om 

صفحه 58:
آینده الگوي عقلایی nas dot? ‏مردم به هنكام تصمیم گيري به اصول تجربي یا راه حل‎ ' ‏هاي عملي تكيه مي نمايند.‎ ' با رعايت اصل تجربي فرايند تصميم گيري سرعت بيشتري بهذا مي كند. ولي اين اصول که به تجربیات گذشته و نیز به تعصبات شخصي خود ' موجود بودن یا دردسترس بودن اطلاعات " نمونه تثبیت وضع و تعدیل 58 inf om 

صفحه 59:
آینده الگوي عقلایی ***تصميم كيري درباره اينكه هه كسي بايد تصميم بكيرد " نخستين تصميمي را كه يك مدير بايد بكيرد اين است كه " طبق سنت. مسئولیت نهايي تصميم بر عهده مديران بوه است.ولي جنين وضعي هميشه كارساز نيست.حتي تصميمي ك بر بايه انديشه هاي بسيار قوي مديريت قرار دارد. اگر مدیر نتواند دیگران رامتقاعد سازد که آن را از روي ميل و اراده به اجرا دراوند با شکست مواجه خواهد 59 inf om 

صفحه 60:
فصل هفتم مدیریت استراتژیک و برنامه ريژي 

صفحه 61:
برنامه ريزي_ **براي اينكه اين آرزوها يا روياهاي ما به حقيقت بپیوندند. باید هذفها مشخص و قابل اندازه گيري باشند و براي تامین آنها هم زمانهاي مشخصي در نظر بگیریم. در مورد سازمانها هم همین مطلب صدق مي کند . دست کم به چهار دلیل هدف ها اهمیت زيادي دارند : هدف ها مسير يا جهت را تعيين مي كنند. " هدف ها موجب تمرکز تلاش ها مي گردند. " هدف ها مسیر برنامه ها و تصمیمات را مشخص مي کنند. " هدف ها به ما کمک مي کنند میزان پیشرفت خود را تعیین نماییم. inf 61 om 

صفحه 62:
برنامه ريزي \ 62 همیت برنامه ريزي در سازمان " در سازمان . برنامه ريزي عبارت است از: فرایند تعیین هدف و انتخاب راه , روش يا وسیله جهت تامين اين هدف. مدیران ؛ بدون برنامه ريزي نمي توانند افراد و منایع را به شیوه اي اثربخش سازمان دهي کنند. آنها حتي نمي توانند تصويري روشن از آنچه مورد نیاز سازمان است , داشته باشند. مدیران بدون برنامه ريزي نمي توانند با اعتماد به نفس دیگران را هدایت کنند یا از آنان بخواهند( یا انتظار داشته باشند ) که دستورات آنها را به اجرا در آورند.ونیز بدون برنامه , مدیران و پیروان فرصت یا امکان چندان زيادي براي تامین هدف ها نخواهند داشت و نیز نمي دانند در جه زمان و در کجا از مسیر اصلي خارج یا منحرف شده اند. inf om 

صفحه 63:
سلسله مراتب برنامه هاي سازمان **اصولا سازمان طبق دو برنامه اداره مي شود : 63 برنامه هاي استراتژیک که بوسیله مدیران رده بالا تدوین مي شود و هدف هاي كلي سازمان مشخص مي گردند رای های عملا كه نی تفصیلی لا دسر العمل اجرايي برنامة هاي استراتزيك است كه در قالب فعاليتهاق روزمره مشخص مي گردد در برنامه هاي استراتزيك وعملياتي سلسله مراتب وجود دارد.رسالت یا ماموریت سازمان در بالا قرار دارد و تن عبارت است از یک هدف کسترده مبتني برمفروضاتي ‎a5‏ میدیران درباره مقصد سازمان.شايستگي ها و جایگاه آن در صنعت مربوطه دارند. inf om 

صفحه 64:
نمودار سلسله مراتب برنامه ها 64 ماموریت سازمان برنامه هاي استراتژیک ae برنامه هاي عملياتي بوسيله بنيانكذار. هيات مديره يا مديران عالي سازمان تدوين مي شود مدیران عالي و مدیران مياني مدیران مياني و مدیران صفي inf om 

صفحه 65:
تفاوت برنامه هاي استراتژیک با برنامه هاي عملياتي " افق زماني ‎٠‏ دامنه ‎ee‏ جزئیات ** سیر تكاملي مفهوم استراتزي ۲ بت برنامه آسبراتردک ‎Spgs‏ ; ‎aie Eee‏ ی برنامه ريزي استراتژیک عبارست از فرايندي براي تدوین این استراتژي و در صورت لزوم به روز کردن آن. * استراتژي به عنوان یک برنامه کلان = استرابزء یک واره قديمي است این کلمه از وازه استراتزیا که بونامیا ابت كرقته شده و معني أن هنر يا علمي رود كه اميران ارئش: افششرازا ‎ATIC ut‏ ا ل لت قا ال ار ا لا ريا فد سررمتي زا بگرید. أن را حفظ تمامد. شور رآ ان تهاجم هاي بیگانگان حقط کنند. دشمن را از بين ببرند و از اين قبیل کارها بکنند " است و حول محوري مي int = om 

صفحه 66:
**ظهور مدیریت استراتژیک رابطه اي را که امروز مدیران بین تجارت و استراتژي پیدا کرده اند یک دیدگاه نسبتا تازه است. تنها از جنگ جهاني ‎a.‏ این دیدگاه ارائه شده است. در سال 1962 آلفرد چاندلر یک صاحب نظر در تاریخ بازرگاني آمریکا, واژه استراتژي را اين گونه تعریف کرد: * تعیین هدف ‎whol slo‏ کوتاه مدت و بلند مدت یک شرکت. پذیرفتن یک مسیر عملي و تخصیص منابع لازم براي رسیدن به اين هدف ها. inf 66 om 

صفحه 67:
* نكرش مبتني بر مدیریت استراتژیک 67 " دو پژوهشگر به نامهاي چارلزهافر و دان شندل دربررسي ها و تجزیه و تحلیل خود به چهار جنبه اصلي مدیریت استراتژیک توجه نمودند. * نخست تعیین هدف بود. 8ت“ب 0 2 313012أ211131113ظ2 هدف هاي سازمان قرار مي كرفت. سوم ای ل ام ال که ار سل بر و لسكا مرحله اجرايي مي رسد ( پعني اقدام در راه تامین هد هاي از پیش ‎ay nce 0-1‏ ی وهای ‏"سياسي" درون سازمان و واکنش افرادکه مي توانند باعث تجد: ‏نظر در استراتژي شوند. ‏: كار نايف عدي فشرل استرانري که بدان وسیله نبیه ماب اها و میزان پیشرفت را به مدیران بازخور مي کند. ‎inf ‎om 

صفحه 68:
فرایند مدیریت استراتژیک برنامه ريزي استراتژیک همان نامي است که بر حسب عادت به فعالیت معنی دار(درک نندی) مي دهنط آن مستلزم تعیین هدف و فرایند تدوین استراتژي مي شودء همان چيزهايي که هافر و شندل بیان کردند. ‌اجرای استراتزي همان نامي ‎aS cul‏ بر حسب عادت به عملیات یا اقداماتي داده مي اد که با توجه به نام برنامه ‎SH‏ مل مراحل آجرايي وا ‏شندل | ائه کردند. بر امه ريزي استرا ‎i}‏ ‎ ‎ ‏اجراي استراتژي ‎ ‎ ‎ ‎inf ‎om ‎ ‎ ‎ 

صفحه 69:
- اه سطوح استراتز ** برفي از تفاوتهاي اصولي " آستراتژي در سطح کل شرکت " استراتژي در سطح واحدهاي سازماني " استراتژي در سطح وظیفه اي * روش مبتني بر مجموعه دارايي ها(پرتفوی) شرکت ‎ele‏ روش مديريت عالي. سازما ‎a ts ise‏ هاي مختلف کت ‎ms Cash: ‎Sp ape ‏مورد برس و ار مي دهد.چون همه واحدها ی شرکت ‏ ارزيابي و و را 0 نقش استراتژيکي ‎eat Slt ‏گردد. که هدف از آن بهبود عملکرد كلي كلى‎ Seer ‏ا از ‎ee‏ 2 فد تا مس وه ركت ارائه كرد, ‎aro‏ اام شاوران بوستون ارائه شد. نامند. ‏له روم ‏روش را ماتریش فاد ميا ‏در لين روش بر سه جنيه از واجد سازماني توچه شود: فروش ۰ رشد ‏0 ‏نقد رآ جذب كند يا وجوه نقد | ‎69 ‏زار و ايككه يا واحد توانستة | است در فعالیتهای خود هعه وجوط ‎inf ‎om 

صفحه 70:
استراتژي شر کت : پنج نیرو ‎eae‏ از شنافته شده ترین نمونه هاي استراتژي واهد سازماني به وسیله ‎70 ‏مایکل پورتر ارائه شد. ‏5 از دیدگاه پورتر توانايي سازمان در صحنه رقابت , در یک انا مفروض یا مورد نظر . بوسيله منابع اقتصادي و فني سازمان , و نيز بوسيله عوامل محيطي تعيين مي شود. ‏پنج نيروي پورتر بیانگر رابطه مدیران ‎a‏ سازمان و ی کار هستند. ‏" نيروهاي پنج گانه محيطي که سازمان را دستخوش تهدید قرار مي دهند: ‏* ترس از ورود سازمانهاي جدید. ‏توان چانه زدن هاي خریداران(مشتریان). ‏* توان مذاکره یا چانه زدن هاي عرضه کنندگان مواداولیه. ‏و سا هی ار ات ار اس ‏رقابت بين شركت هاي رقيب. ‎inf ‎om 

صفحه 71:
استراتژي شر کت شما چیست؟ 9 هب 9 % 9 0 71 مهمترين پرسش مطرح براي مدیران این است: کارسازمان شما چیست؟ پرسش ديگري که در مورد تصدمیم گيريهاي مدیریت استراتژیک مطرم است یا در قلب این مدیریت قرار دارد این است: پایگاه شما چجیست؟ دست کم هفت استراتژي شرکت شناسايي شده است و آنها توانسته اند با مراجعه به ادبیات و نوشتارهايي که در این زمینه وجود دارند آنها را بر شمارند : استراتژي شرکت در رابطه با سهامداران " استراتژي شرکت و امتیازات مدیریت " استرانژي و اقلیت ذي نفع استراتژي شرکت و گروههاي نامحدود ذي نفع " استراتژي شرکت و هماهنگي اجتماعي استراتژي تقویت نابرابري استراتژي و طرح هاي شخصي 

صفحه 72:
طراهي ساختار سازماني 

صفحه 73:
طراحي ساختار سازماني * یک سازمان عبارت است از الگويي از روابط(روابطي که به صورت همزمان هم تنیده شده اند)که بدان وسیله افراد تمت. هدایت مدیران در صدد تامین هدف هاي مشترک برمي آیند.این هدف ها عبارتند از ره آورد فرايندهاي تصمیم گيري که ما تحت عنوان برنامه ريزي ارائه کردیم. : **” فرایند سازمان دهي مستلزم اتضاذ تصميماتي است براي ایجاد نوعي چارهوب كاريء به گونه اي که سازمان بتواند با گذر از زمان حال و رسیدن به اینده بقاي خود را تضمین نماید. ‎٠‏ ** مديران هنگام سازمان دهي باید دو نوع عامل را مورد توجه قرار دهند.نفست. آنها بايد هدف هاي سازمان را مشخص نمايند. ونيز برنامه هاي استراتزيى براي تامین هدف هاي آینده )| مشخص کنند و سرانجام توانايي هايي را که سازمان براي اجراي اين برنامه هاي استراتزيك دارد. شناسايي کنند. ‏** ازسوي ديكر. مديران بايد آنهه را كه در زمان كنوني در حال انجام شدن است و آنچه احتمال مي دهد در آينده در محيط سازماني رخ دهذ. مورد توجه قرار دهند. ‎ ‎73 ‎ 

صفحه 74:
طراحي ساختار سازماني 74 چهار رکن لصلي سازمان دهي یک فرایند مستمر مدیریت است.استراتژي ها ت محیط هاي سازماني تغییر مي کنند و ‎A‏ مس ‎AG‏ ال شمان هميشه به صورت توعي مقیاس یا معياري که مورد نظر مدیران است تخواهد بود. مدیر هنگامي که بخواهد درباره سازمان دهي تصمیم بگیرد ناگزیر است چهار ‎el‏ اصلي و زيربنايي بردارد.گامها از اين قرارند: تمام بارموجود را به كارهاي ویژه اي تقسیم کند که افراد با گروههاي خاص تتواند بدا شيوه اي راحت و به روشي متطقي با بخردانه انجام دهند . اين عمل را “تقسيم كال” صر تامند. * كارها را به.روشي منطقي و کارا در هم اقدام نمایند.گروه بندي کارکنان و کارها را معمولا "گروه بندي" مي نامند. * مشخص تماید که در سازمان هر فرد باید گزارش کار خود را به چه كسي بدهد.این رابطه بين كروهها يا واحدها باعث مي شود کم "سلسه مراتب اختیارات"سازماني به وجود آید. * براي یکبارچه نمودن فعالیت هاي گروهها و واحدهاي سازماني و تبدیل سازمان به یک واحد کل به كونه اي که بتوان به صورتي اثربخش برفعالیت هاي این واحد یکپارچه نظارت کرد سازوكارهايي را تعیین کند.این فرایند را "هماهنگي" مي نامند. inf om 

صفحه 75:
طراحی ساختار سازمانی تقسیم کار امروزه ما مي توانیم از واژه یا عبارت تقسیم کار استفاده کنیم و نه تقسیم نيروي کار. و تمام كارهاي سازمان را(از تولید يا مدیریت)به صورت تخصصي در آوریم. چراتقسیم کار تا آن اندازه موجب افزایش بهره وري مي شود؟در پاسخ باید گفت که هیچ کس, از نظر جسمي با رواني, چنان توانايي ندارد که همه کارهاي مربوط به یک نوع فعاليت پیچیده را به تنهايي انجام دهد. ی تن سمل اک درا قاط مت مر ایس گرا کارها به گام ها یا مراحل بسیار کوچک تقسیم شوند, و اگر هر فرد مسئول تنها یک مرحله یا پخش کوچكي از کار شود, در آن صورت مساله از خود بيگانگي مطرح مي شود. int 3 om 

صفحه 76:
طراحی ساختار سازمانی **كروه بندي اصولا مدیران براي تعیین مسیر شبکه پیچیده روابط رسمي یک "نمودار سازماني" رسم مي کنند و شیوه تقسيم كارها را نشان مي دهند. در یک نمودار سازماني , آنها را "گروه" مي نامند. 76 inf om 

صفحه 77:
طراحی ساختار سازمانی + * سلسله مراتبه افتیارات سازماني ‎bee 0 ee‏ نگران تعداد افراد و کر وهو ام بودند ان به شيوم أي ‎ee‏ این پرسش مود رت را ‎as‏ كاف ‎alae Cig als, ol‏ كل ا 5 از له نطارت” ‎ie ee a ee atte‏ ناه مديريت خاص مي دهند يس از ابنكه كارها تقسيم شدء كروهها به وجود آمد و حبطه نظارت مشخص ‎at‏ دریاره زنه يره فرماندهي ( يعني برنامه اي كه مشخص. ‎ea‏ ر خوورا می دهند | حشخص نمایند: ‎ ‎ ‏8 | از سطوح مختلف دا که آن را سلسله مراف ا ل لاد مس اس دن راس أبن شرم با لساك مراب اختیارات زماني يى مدير ارشد ( با مديراني) قرار مي كيرد كه مسئوا ‏ا ن رأ مي يذيرد.معمولا ين مدير را مدير عامل, رئيس نا مدير اجراى لي ‎213000١‏ احا ‎S505 ‏* نخسيت, حيطه نظارت بر آنجه در روابط کاري, در یک گروه كاري ویژه, روي مي دهد اثر مي گذارد. ‏* دوم در شرايسلي که در ساسله مراتب سازماني متعدد مدیریت وجود داشته باشد. ‎Go I wae‏ اند بر سرعت میم کي ات کار ‎inf 77 ‎om 

صفحه 78:
طراحي ساختار سازماني *#هماهنکي 78 هماهنگي يعني فرایند یکپارچه کردن فعالیت ها و هدف هاي همه واحدها و گروههاي سازماني تا بتوان به صورتي موثر هدف هاي شركت را تامين كرد و به انها تحقق ۲میزان هماهنكي , به ماهيت وظايفي كه بايد انجام شود و به ل ل مارمای یه کارفا را انجام مي دهند)بستگي دارد. inf om 

صفحه 79:
طراحي ساختار سازماني + رت 79 براي بديده هابي رون و تحص شین مشاعل هماهگ می نواند > ‎Sole‏ ‎peste ee Le‏ تعادل) به حساب آيد در تخصصي كردن مشاغل شسفي مي شود افراد در سازمان تقکیی شوند. زيرا هر شغل, طبق تعريف واه, در بركيرنده مجموعة أي از فعالیت هاي مشخص و جداگانه مي باشد. هر قدر سازمان ها به هماهنگي موثر نیاز بيشتري ‎anil‏ باشند. ایجاد هماهنگي مشکل تر خواهد 29 بال لارنس وجي لورش يادآور شده اند که تقسیم کار چيزی بیش از تعبین وظاثف است(مئل آداره کردن یک آنبار یا ‎oe‏ + یک تبلیغ) همچنین مي تواند بز شبوه انديشه کارکنان آدرباره Si ‏مان‎ ۱ كر ‎oho‏ و بخص ‎oles ced cal oS‏ سايرين راط گرا ما کت ‎aida calle, Sar Vy Vat hs cass ows‏ و این انس لله ‎bis‏ ‏حاف + دو کر هام ما ‎lee oluty b‏ بت تقاوت بين واحد هاك مازجاني ‎call‏ ‏۰ نوم واعد ها قز نظر تمكهن كقابة زمان من كقد با يكدركر هاوتت ‎Rife‏ ‏4 سو كه ار لشكيك وطاف ورس ری یوم بسا راهب ورا با واس ای سارلانی*] واحدهای معتقت شارمانی از در میزان رس بودن تبز بارهم متفاوت فد لارنس و لورش براي بیان درجه یا ميزاني که گروههاي مختلف ‎a,‏ شیوه اي بکنواخت و متحدالشکل با هم همکاری مي نمایند, به جاي واه "هماهنگي " عبارت پا اصطلاح اتسلجام مأ بکازچگي زاب کار برده 2 inf om 

صفحه 80:
راه هايي براي ايجاد هماهنگي موثر 5 ستفاده از روش هاي اصولي و اساسي مدیریت ۱ **مرز كستري *#کاهش نیاز به هماهنگي 

صفحه 81:
طرح ريزي سازماني ** طرح ريزي سازماني یک فرایند ت که اعفي سا باید این ۱ گيري است که مدیران بدان وسیله با توجه به ۱ را به امرا درآ‌رند یک ساختار سازماني مناسب ‎١‏ اتژي سازمان و محيطي اب مي کنلد. Gas ‏نکرش‎ * ‎lf pony‏ که را را تما ‎Bap Je Useless oie ey coy‏ ات سار ارم ‎site oo‏ ‏شرایط کارساز وا د. ما 1 كنا ‎i es Ee‏ و ‎A et ping ale‏ ماس ون ‎ ‎ones ‏هبتني بر كا سازمان كه 9 ارا‎ ‏بکموقه اي جلاوت از مسروان بان سزمان مرو توته قزر مس کرد مهد از‎ ‏آن مورد توجه گر ‎ec‏ اك و او لدو رن 0 قار عن كريد ‎ole‏ وود ارد و همكارانش ‎cee es‏ انگلستان را به سه كروه ( با توجه به ‎le‏ کار مي بردند ۰ ی از محصول * تولید انبوه یا دسته اي بزرگ از محصول * تولید فراوري یا تولید مستمر ‎inf 81 

صفحه 82:
طرح ريزي سازماني 3 لانن واتك زا سا ‎٠‏ دو پژوهشگر با نام هاي ‎els‏ برنز و استاكر براي 0 سازمان روشي ارائه کردند که در آن محیط سازماني مورد توجه قرار رمس كرات الين دو بزوهشكر بين دو تميس سار ماني فرق قال شدي : مكانيكي و اركادكي ‎i‏ ‏© در تم ان ‎WR calles‏ به طورت بعش ها مایرای تلکیک شده در می‌آیند.و ‎Sl greet‏ * در سيستم اركانيكي ‎(es aa) on ae wl‏ مي کن. بر دستورائي که از مقامات بالاتر صادر مي گردد, تا ادي نمي ‎gt‏ | در همه ‎Toe‏ ‎lla esl es ee IL) bun Clings eal lela‏ * کاهش دادن نيروي کار > در سالهای کنوني مدیران تعداد زياذي از سازمان هاي مستقر ذر ابالات متحده امریکا نوعي فرایند طرح سازماني را به اجرا در مي آورند که بر شرایط محیط سارای ای سا را مد وان ی ی کر اه ‎bos!‏ ‎et lease Isls‏ یه ساختار را مسارة كوج كردن سازماناً يا به بيان توصيفي كاهش نيروي كار مي نامند. ‎٠‏ کاهش دادن نيروي کار هزينه بسیار سنگيني پر میلیون ها نفري که شغل خود را از دست داده اند, تحمیل کرده است. 82 inf om 

صفحه 83:
انواع ساختار سازماني ** سازمان وظيفه اي 7 ارات دارا لاما بش اي ال ‎eer‏ انرا کید ع 6لا ليد ‎ye elles‏ ام و وا ی هید ری رانا کر رهاط سب : ‎“TSE‏ | | سس " شاید سازمان وظیفه اي از متطقي ت اسا ترين شکل هايي باشد که در ار ان 9 اي ترین اسي تر بي ان گروهها و واحدهاي سازماني به وجود ‎aia Joe! dete elie ce‏ شركت هاي کوچکتر دور أستقاده كران میا وی وی با ارات سیک زیر با 8 ین ‎J‏ ‏فى وان به بهترین شکل و با بیشترین راندمان از منان استفاده کرد. inf 83 om 

صفحه 84:
ساختار مبتني بر محصول یا بازار *** اغلب سافتار مبتني بر محصول یا بازار را ساختارهاي بخشي مي نامند.در این سازمانها همه كساتي را که به امر تولید و بازاريابي یک محصول یا گروه محصولات ذي ربط مي پردازند. همه كساني را که در یک نطقه ‎hea‏ فيايي به فعالیت مشغول اند و يا همه كساني راكه با نوع مشخصي از مشتري سروکار دارند گردهم مي آورند. ‎٠‏ یک واحد مستقل بر عکس یک واحد وظیفه اي, شباهت زيادي به واحد سازمانم] مستقل و جداگانه دارد. رئیس واحد مستقل اصولا مسئول همه فعالیت هاي بخش خود است. او همچنین مسئولیت سود یا زیان را بر عهده مي گیرد و امکان دارد در ‎sly l glaub.‏ واعدها رقلت 5د ‎inf 84‏ ‎on;‏ ‎ 

صفحه 85:
ساختار مبتني بر محصول یا بازار *# سازمان ‎slo‏ خدماتي.مالي و سایر موسسات غیر توليدي معمولء برحسب مناطق جغرافيايي از ساختار مبتني بر واهدهاي مستقل استفاده مي کنند. اما چنین ساختاري زماني معقول است که واهد به منبع مواد اولیه نزدیک باشد 6 در جوار بازارهاي عمده یا افراد متخصص قرار گرفته باشد. 85 om 

صفحه 86:
سازمان هاي ماتريسي ساختار ماتريسي که گاهي ‎ol‏ ("سیستم فرماندهي متعدد" "هي نامند نوعي ساختار پيوندي است كه در اجراي لن سازمان مى كوشد به صورت همزمان از هر دو نوع طرح استفاده کند ولي از كاستي ها و نقاط ضعف این دو ساختار اجتناب نماید. سازماني که داراي ساختار ماتريسي است به صورت همزمان داراي ) دو نوع ساختار هي باشد. در واقع کارکنان داراي دو رئيس هستند(يعني. آنها داراي دو زنجیره فرماندهي میباشند). یک زنجیره فرماندهي از نوع وظیفه اي یا مبتني بر واحد مستقل است. " زنجیره دوم از نوع افقي است که افراد متعلق به گروههاي وظیفه اي یا واحدهاي مستقل متفاوت | در یک طرح يا یک تيم كردهم مي آورند و مدير طرح يا كروه در نوع كار يا وظيفه تخصص كافي دارد. 

صفحه 87:
*#* ساختاري ماتريسي از شرکت دا و-کرنینک سازمان هاي ماتريسي 

صفحه 88:
ساختارهاي رسمي و غیر رسمي فایده نمودارهاي سازماني این است که مي توان بدان وسیله ساختار «سمي سازمان را و این که چه كساني مسئول چه نوع کارها یا فعالیت هايي هستند. نشان داد. در واقع نمودار سازماني نمي تواند بر روابطي که بین افراد به وجود مي اید(و ساختار غیر رسمي سازمان | تشکیل دهد) خدشه اي وارد کندیا سد ‎oly‏ آن گردد. هریرت سایمون این مطلب را به صورت * روابط شخصي که در یازمان وجود دارد و بر تصمیمات اثر مي گذارد ملي در طرم رسمي پدیدار نمي گردد یا با آن سر سازگاري ندارد" بیان مي کند. 

صفحه 89:
فصل نهم قدرت و توزيع اختيار 

صفحه 90:
Power 735 oa? درت يعني توانائي در اعمال نفوذ برسایر افراد. قدرت مي تواند در هر نوع رابطه اي وجود داشته باشد. در سازمان مديران اعمال قدرت مي كنند. **منابع قدرت قدرت مبتني بر پاداش ‎so aS‏ روز ‎٠‏ قدرت قانوني قدرت مبتني بر تخصص " قدرت مرجع inf 90 

صفحه 91:
@utkority Juss! **اختيار " اختیار شكلي از قدرت است.به ویژه,اختياررسمي یک قدرت مشروع مي باشد. ولي , اغلب ما این واژه را به صورتي ترده در مورد سایر انواع قدرت هم به کار مي بریم. اختیار رسمي نوعي از قدرت است که در ساختار سازماني و مدیریت گنجانده شده است. آن بر اساس این شناخت قرار دارد که مدیریت حق اعمال نفوذ دارد. **مبناي اختيارات رسمي ا ب دیدگاه مبتني بر پذیرش int 9 om 

صفحه 92:
اختیارات صفی و ستادي ** اختيارات صفي * مییران با اعتبارات صعي کساني هستد که در سارمانبه صورت مستعيم ملنتول کی رف هاف سارهان مي بارسد. أخسارات صق به وسدله رت الماندارد فرماتدهي مشخص مي شود كه آز هيأت مديره أغار مي 3 ار سطو مختلق اسلسله مراك ؛ ارات م كذرر و به نفظله آي من رس كه فعاارت كاد اصلي سازمان انجام مي شودد. اصولا أختيارات صفي بر بأيه قدرت مشروع كداشته ‎Go‏ شو ** اختيارات ستادي ار 2 ران د إن كه ب اما أصفي ‎seal ladles‏ کی تیاه كودع واجل ‎alt‏ لي د ی كسد سا مسار اك اك تيم كيرتدكان و كساني کم در قانوتكداري و حتي دیکتاتورهایی که نامشان در اریج ليت ‎Pelle Gloss oad‏ موه اش * افتیارات وظیفه اي نقش اعضاي ستادي در ارائه خدمات, توصیه و راهنمايي به مدیران صفي به معني اين است كه اعصاي سناد استقلال تدارئد و فاقد اختبارات رسمي مى باشند. درا واتت واحدهاى ستادي, بويزه آنها كه مسئول حسابرسی رم اي را به عهدة ‎sb‏ حب أختيارأت رس تلد 2 4 ‎alles‏ و )اعمال تب تمایت ی کتیرل فتالیت کرو هی تیک ‎fob eas‏ انم ی رو وان را مه ای 92 inf om 

صفحه 93:
ا اختبار # تفویض اختیار يعني واگذارکردن اختیارات رسمي(قدرت مشروع)و مسئولیت اجراي فعالیت هايي خاص به یک نفر. **نقاط قوت تفويض افتیار نخستین و آشکار ترین آنها اين است كه مديران مي توانند مقدار بيشتري از ایا ول کنند, در پي فرصت هاي بيشتري برایند و مسئولیت ‎sly‏ ‎١‏ را ی ما ‏مزیت دیگر تفویض اختیار این است که اغلب به اتخاذ ت بهتر منجر مي شود. زیرا زیردستان در خط مقدم ‏جبهه قرار گرفته اند و تصويري روشن تر از واقعیت ها دارند. ‏کار اختیارات به شیوه ای موثر تفویض شود,تصمیمات با ‏سرعت بيشتري فته خواهند شد. ‎93 ‎inf ‎om 

صفحه 94:
تفویض اختیار عواملي که راه تفویض اختیار را سد مي کند 7 ) وجو ادن هرانا بسياري از مبیران تمایل تدارند اعبارات كور لابه زيردستان واكذار كنند.اغلب مديران بهانه رهاي ‎goby‏ براي تفئيض نكردن ختیارات خود مي آورند , از آن جمله مي گویند که "من خودم بهتر آن را الجام مي دهم" با " ژیردستان من توانليي هایلازم را تدارند". وقت إياذي مي گیرد تا آنچه را که من مي خواهم انجام شود شرح و توضیح دهم" ءولي واقعیت این است که این مدیران نمي خواهند تفویض اختیار کنند. انعطاف پذیر نیستند. چون نمي توانند اختیارات خود را به صورتي موثر تفویض نمایند. عوامل دگری که بر سر راه ‎great‏ اختیار قرار دار :عبارت اند از اجطباسر] تداعس اعتماد به کسي که در تهایت باید مسئولیت کار خاصي را بپذیردا ** رهنمودهايي براي تفويض اختيار به شيوه اي موثر 94 اكر آنها بتوانند نوعي اعتماد به يكديكر به وجود آورند,موضوع تفويض اختيار شانس بهتري را برأي هر دو طرف به وجود خواهد أورد. مورد ديكري كه سس ‎ose Ne cl Caleta eal‏ در فاليت هاى رورانه سازمانا ست, inf om 

صفحه 95:
تمر کز و تمر کززدايي ‎٠‏ مقدار اختيراتي که مدیران در سازمان به دیگران واگذار مي كنند بر رويك طیف قرار دارد که در یک انتهاي ‎Ol‏ تمرکز 0 دیگر تمرکززدايي مي شود. ‎| ‏دريك سازمان نسيتا غير متمركز اختبارات و مسئوليت هاي قابل ملاحظه‎ ٠ ‏ی تب أختارات ار ني وأكذار مي شود. ری‎ ‏ز اختيارات و منسوليت هاق يسار زيادي در ‎Slee‏ ‎ ‏ساركان بافي م ‏** نقاط قوت و ضعف تمركززدايي ‎٠‏ مدير رده بالا بارها را أ شائه خود بر مي داردء فرايند تصميم كيري بهبود مي ید حبه افراد و ابتکار عمل کسانیکه در سطوح پایین ثر هستند بل 1 هر ‎ghey wales th pas de So gl ones fla‏ داك امد كدر ‎ener ail! sors VG‏ م که کل ‎I Soe‏ لدت راطا شد كرف اصلم سازمان سازمان ‎Sone ae ee i)‏ ‎ol weed | Buia sales asics caus‏ ان ‎See‏ ‎inf 95 om 

صفحه 96:
تمر کز و تمر کززدايي ** وینیک نقاط قوت يامزاياي پدیده عدم تمرکز را به صورت زیر برمي شمارد + نزديکي به بازار " دانش محلي " راحت تر بودن مسئول بنگاه معاملاتي * وینیک در مورد متمرکز نمودن خعالیت ‎Lo‏ ويژگيهاي زیر را بر مي شمارد: ' گاهي در گروه هاي محلي متعدد نمي توان به راحتي افراد با مهارت ‎ats‏ سح اد قاری کرد واز ری ابن افراد درا چنین جوامعي وجود ندارند. " محل هاي پراکنده و غیر متمرکز بان معني است كه بايد بر هزينه سربار و کارکنان افزود. " پيشرفتي که در زمان كنوني در تكنولوژي ارتباطات انجام شده است باعث مي شود که پول,اعتبارحمل و نقل و پردازش داده ها با سرعت بيشتري انجام شود و مي توان این امور را در یک مرکز اداره کرد. int 96 om 

صفحه 97:
تمر کز و تمر کزز دايي ‎Glo eae °‏ فراروي تمرکززدايي ‎٠‏ روي آوردن به پدیده تمركرردايي جالي از مسائل و مشکلات تخواهم بود. بد به مديران ‎٠‏ آموزشهاي بيشتري داد و اختياراتي را كه فرد در فروشكاه دارد بايد صرف آموزشهاي مديريتي نمايد. معمولا تمركزردابي ايجاب مي کند بر تعداد کارکنان افزوده شود 0 عواملي که بر پدیده تمرکززدايي اثر مي گذارند در تعيين میزان تمركززدايي(براي یک سازمان) باید عوامل زير را در نظر كرفت : * عوامل محیطي که بر سازمان اثر مي گذارند.مانند ويژگي هاي بازار, فشارهالي کل شرکت هاي رقیب وارد مي آورند و در دسترس بودن مواد لوا * بزرگي و نرخ رشد سازمان * سایر ويژگيهاي سازمان , مانتد كم هزينه بودن يا بر هزينه بودن نوع تصميمي كه رق میب سایق ها و رايت لاي یرت اد با مر الی مان | هه ای و ل ا 97 inf om 

صفحه 98:
طرح ريزي شغل ‎ayb*‏ شغل محملي است كه بدان وسيله مديران براي تآمين هدف هاي سازماني(با توجه به شرايطي که مورد بمث قرار دادیم) میزان عدم تمرکز را تعیین مي نمایند. بنابراین. تعیین شغل راهي است که مدیران بدان وسیله که کارکنان براي اعمال قدرت و افتیار دارند فرصت را به آگاهي کارکنان مي رسانند. #راه هايي براي طرح ريزي شغل " طرح ريزي شغل به روش مكانيکي روش مبتني بر انگیزش و طرح ريزي شغل توسعه شغل " طرح ريزي شغل به روش بیولوژیک 

صفحه 99:
فصل دهم مدیریت منابع انساني 

صفحه 100:
دید گاه سنتی 9 هب % 100 مدیریت منابع انساني يكي از وظایف کارکنان "ستادي" است. مدیران واهد منابع انساني در سراسر سازمان. ديدكاههاي خود را به آكاهي مدیران صفي مي رسانند. فرایند مدیریت منابع سازماني برنامه ريزي منابع انساني ‎٠‏ کارمند يابي ‏" گزینش ‏" جامعه پذيري ‏' آموزش و توسعه ‏ارزيابي عملکرد ‏ارتقاي مقام, انتقال, تنزل مقام و اخراج فرد از واحد 

صفحه 101:
برنامه ريزي منايع انساني ** نیاز به برنامه ريزي منابع انساني احتمالا به راهتي به چشم نیاید.بعد از همه اين حرف هاءاكر سازماني براي متابع انساني خود برنامه ريزي نكند.اغلب در مي یابند که نمي تواند ‎‘shal‏ واجد شرايط راء به ‎Gil)‏ بيدا كند يا این که نمي تواند چنین هدف هايي را به صورت مجثر و مجفقیت فقیت آمیز تأمین نماید. * گروه منابع انساني(واهد کارگزيني) با توجه به هدف هايي که شرکت مورد تأکید قرار مي دهد. مي تواند اثرات مهم بر سازمان بگذارد. " * شیوه هاي برنامه ريزي ‎ate‏ ريزي براي تامین ازهای آینده شرکت ' برنامه ريزي براي حفظ تعادل و توازن در آینده . برنامه ريزي براي جذب داوطلبان یا منتظر خدمت كردن كاركنان ' پرنامه ريزي ‎sly‏ آموزش و توسعه کارکنان و حصول اطمینان از این که افراد توانا و واجد شرایط همواره در دسترس هستند و سازمان مي تواند نيازهاي آينده خود را از آن منابع تأمین کند. 101 

صفحه 102:
برنامه ريزي منابع انساني * جذب نیرو و کارمند يابي هدف از کارمند باني و جذب نبرو کردهم آوردن گروهي از داوطلبان اسلت:تا مدير بتواند از بين انها افراد واجد شرایظ مورد نباز را برگزیند: *** شرح وظيفه يا يست سازماني 102 ۳ داوطلیان ‎aes else ee‏ 0 0 كاركار إرمي أ يايد دار فالیت هاي ست یه و سوت های رم ‎HCD‏ ‏۳ باشند. از این رو تجزیه و تحلیل شغل و بررسي نوع اف که کی ‎Guy oles‏ رپس از ین که یک وطیه با شغل خاص تجزيه و تخليل شد, محتوا و محل آن بر روي نمودار سازماني تعیین( به صورت مکتوب) مي شود .در ساح عملباتي أبن توشقه را شرح | مدیریت آن را شرح يست مي نامند. اناي ف شرح يسن وشته ش ار ‎eines‏ که واه ‎bul‏ ‏داشته باشد تا بتواند جنين يست را احراز كند تعيين مي كردد. شرايط استخدام تعيين كتنده ‎[jee‏ پا ی و مهارت هار اسن كا قفرا ‎cb‏ داشته باشد با بتواند در كل يست ها مقام كارها را به صورتي الرلخشا انجام دهد. inf om 

صفحه 103:
برنامه ريزي منابع انساني **مراكز تأمین یا جذب نیرو " بازار کار از جمله منابع اصلي تأمین کننده نیرو است که سازمان ها جهت جذب نیرو به آنجا مراجعه مي کنند. ‎Om?‏ مدیران و افراد متخصص از خارج سازمان به منظور پر کردن پست هاي خالي مدیریت , از منابع و مراکز خارجي استفاده مي کنند. براي بسياري از شرکت هاي بزرگ, دانشکده ها و دانشگاه هايي که دوره هاي کارشناسي ارشد دارند از جمله مراکز مناسب براي تامین نیرو(در سطح مدیریت) به حساب مي ایند , ولي جذب افراد از دانشگاهها نقاط ضعف هم دارد.ممکن است فرایند جذب نیرو پرهزینه باشد. inf om 

صفحه 104:
برنامه ريزي منابع انساني * جذب نیرو از منابع داخلي 104 " هنوز هم بسياري از شرکت ها این سیاست را دارند که مدیران درون سازمان را ارتقاي مقام دهند. مگر اینکه شرایط بسیار استثنايي باشد. اين سیایت ‎Cujo aw‏ عمده دارد : * نخست,افراه‌ي که از بين کارکنان کنوني شرکت. انتخاب وديا ساير اعضا و سازمان آشنا هستند و اين دانش و آگاهي مي تواند احتمال یا درصد موفقیت آنها را افزایش دهد. ۰ دوم. ارتقاي افراد از درون سازمان باعث مي شود که وفاداري افراد نسبت به سازمان افراكق تابد و الهام) ‎Sub also olay lan celal ln gus‏ ذرا راتعانین هرق ها سازمان از هیچ كوششي فروگذار نکند. © الاسام ارتقای افراد در درون سارمان در مقایس با گزیتش افراد از متا خارط سازمان,کم هزینه تر است. ولی جدت یره از منایع دللي دارای نعاط صعف هم مي باشد بديهي اس شركت با سم شبار محدودع از افراد نوانا رو .> ره خواهد شد كدكلته انا این, احتمال دست یابی به ديدگاههاي جدید (ديدگاههاي متعلق به افراد تازه ‎(aula‏ کم مي شود و شاید افراد ارشد را مطمتن سازد با خیال آنان را آلبودا ‏كد كه سراتجام ازهاي ‎gles‏ خواه و افت۱ ‎inf ‎om 

صفحه 105:
برنامه ريزي منابع انساني **ملاحظات قانوني ‎٠‏ قوانین رعایت قوانین مربوط به تبعیض نژادي به وسیله مدیران *#گزینش فرایند گزینش مستلزم تصميمي است که به صورت متقاب گرفته مي شود: تسازمان تصميم می کیرد که آبا من خواهد پست پا شغلی ‎arly‏ فردي ارانه نفد و داوظلبا شعل (متفابلا) تصمیم مي گرد که آبا سارمان و شعلا پيشنهادي مناسب نیازها و هدف وي هست با خیر. inf 

صفحه 106:
مراحل گزینش مرمله 1. قزم هاي تكميل شده لبه وسيله متقاضي كارا 2 نفستين مصاميه. بزي تعيين افراد ومد شرايم 3 كرفتن امتمان كتبي. 4 بررسي سبايق داوطلب 5 اتمام دادن مصاهبه أي دقيق براي كزينش. ناي 6 آزمیش هاي بدي 7 به استفدام سلزمان در مي ‎ail‏ 106 هدف نشان دهنده يست مورد نظ داوطلب است و زمينه مصافيه ‎pl gest)‏ يك ارزيابي سريع درباره شايستكيهاي داوطلب ‎ob‏ وسيله وانائي هاي داوطلبزيا توجه به شغل يست مود نقر) تعيين مي شود ‏كنترل صحت كفتار يا ممتواي فرمهايي 5ه تكميل کرده است. ‏در این مسامیه اطلاعات بيشتري ‎Joab ols‏ داوطلب كرفته مي شود ‏عملكرد آينده داوطلب تعيين مي شود ديارة بيماريياي امتمالي او اطاعاتي به دست مي أيديوتده يإشكي بوي ان ‎Soh go dass‏ سازمان نسبت يه أدعاهاي اغراق أميز دأوطلباكة ‎Bla)‏ در ‎Silo ge opal) sags asl‏ ‏شفل يا يست سلزمائي به أو حاده مي شود ‎ ‏نوع اقدام ‏بايد تنها فواستار اطاعاتي باشد كه براي شغل یا پست مربوطه مر نظر است ‏ده سابه کار تره موق مور دفواست و این قبيل جيزها برسش مي شهد ‏با استفاده از نرم أغزاريا دست نوشته مورد ‎Lal‏ ‏قرار مي کیردامتملا از نظر وفع بدني و جسمي مورد ازيابي قزر مي کیرد ‎ ‏(با كرفتن اجازه كقبي ا[ حاوطلب) با كارفرما و ئيس قبلي 1و تماص ‎٠‏ ديار كذشته داوطلب اطاعاتي كرفله مي شود ‏این مصامبه یه وسیله مدیر یا رلیس مستقیم كارمندإكسيكه در آينده زير نر مستقيم او كار ‎Sales‏ اتجام مي شور ‏معمها به وسيله يزشك سلزمان انجام مي شود ‏متوق و مایا ‎ ‏مي کردد ‎ ‎inf ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 107:
گزینش مدیران ۶ * امکان دارد سازان ها به دلایل زیر درصدد استخدام مدیران با تجربه برآیند یک يست جدید در سازمان به 3949 ‎sal‏ که باید مديري با تجریه از بیرون استخدام کرد زیرا مديري با شرایط لازم در آن سازمان وجود ندارد. | #امکان دارد شرکت درصدد جذب مديري برآيد كه در شركت رقيب كار مي كند و براي باقي ماندن در صهنه رقابت دست به هنين كاري بزند. ‎ae‏ مدير با تجربه كه خود )| براي یک پست سازماني نامزد کرده است معمولا ‏از استخدام از مسير جندين مصاحيه مي كذرد ‎١‏ ‏+ 00 بدون تجربه یا حساني كه دوره هاي آموزشي مديريت (ا ديده اند ‏معمولا پس از تمام دوره داتشگاه به سازمان مي پیوندند. عملکرد اين افراد ‏مزبور در اين يست ها بر نوع يستي که در آینده اهراز خواهند کرد اثر شدید مي ‏كذارد. ‏بيشتر ارزيابي ها درباره مدیران آینده با بررسي مدارک دانشگاهي ‎oul‏ شروع ‎QD ‏هي‎ ‎ ‎% ‎107 ‎ 

صفحه 108:
توجیه یا جامعه پذيري #هدف از جامعه پذيري یا تومیه کارمند مدید این است که به فرد تازه 108 وارد اطلاعات لازم داده شجد تا او بتواند در تن سازمان به شیوه اي موثر و راندماني بالا کار کند. اصولا در فرایند جامعه پذيري سه نوع اطلاغات به فرد داده مي شود که عبارتند از: ‎ae‏ عمومي درباره کار روزمره مروري بر تاریخچه سازمان. هدف, عملیات. و محصولات ‎eee eee |e eee ny een‏ 7 نيازهاي سازمان " شرحي مفصل, شاید به صورت یک دفترچه(بروشور) در مورد سیاست هاء مقررات كاري كه بايد رعایت شود و مزايايي که در سازمان وجود دارد. inf om 

صفحه 109:
آموزش و توسعه مدیران * در برنامه آموزشي سعي مي شود که عملکرد سازمان در سطع كنوني باقي بماند یا بهتر شود ولي در امراي برنامه هاي مربوط به توسعه مدیران سعي مي شود بر مهأرت هاي آنان. ‎a‏ منظور ‎Thal‏ ‏مشاغل و پست هاي آینده. افزوده شود. * برنامه هاي آموز ‎١‏ ابن موشوح که باید افراد نارن استخدام شده را آمزش داد بسبار روشن است. اتاد اه جارد به ساران حوارت كلى جديد امور وآ أتجااكه زاراي ‎eae ll ies el‏ ی وا و ار ار دار رقتارى كه أشطار عل رود در ‎etait sehen‏ تاتسل فرك ري از سوى (ديكرا آموزش دادن يه كاركتان 1 جره ح دان شاده يست وكاهى مشأله شار 1 ' مديران براي تعيين ميزان نياز به آموزش كاركنان در سازمان يا واحد خود. مي توانند از 4 روش استفاده كنند كه عبارتند از : ‎Scie alt=‏ * تجزیه و تحلیل شرایط کار(شغل) « تجريه وتیل سا مان * بررسي منایع انساني 109 ا ‎om‏ 

صفحه 110:
برنامه هايي براي توسعه مدیران ” هدف از توسعه مدیران این است که بتوان اثر بخشي كلي مدير (ا(در يست كنوني) افزایش داد و وي را براي پذیرفتن مسئولیت هاي بیشتر, به هنگام ارتقاي مقام. آماده ساخت. ‎sly *‏ آموزش مدیران جهت ‎UL‏ بردن مهارتهاي آنان. در محل كار از 4 روش استفاده مي شود.این روش ها عبارت اند از: " مربيگري 3 چرخش کار پست هاي آموزشي " فعالیت هاي برنامه ريزي شده ‏* آموزش در خارج از محل کار ' در ارائه روش مبتني بر آموزش در خارج از محل کار فرد از تنش ها, ‏فشارهاي رواني, فشارها و درخواست هايي که در محل کار وجود دارد فاصله مي گیرد. و مي تواند تمام توجه خود را به آموزش معطوف نماید و تجربه اندوزي کند. ‎110 ‎inf ‎om 

صفحه 111:
ارزيابي عملکرد و جبران خدمت * اگر چه يكي از مهم ترین كارهاي مدیریت این است که به دیگران کمک کند تا عملکرد خود را بهیود بخشند. ولي بیشتر مدیران به رامتي این واقعیت را مي پذیرند که ارزيابي عملکرد و کمک به دیگران ‎Gly‏ ‏بهبود عملكرد كاري بسيار سفت است. 4 ‏ارزيابي غير رسمي‎ ٠ azul agit yeaah ‏متسود ]ار عا ار ا 0 د ملك إن اناك قراس‎ ۰ ‏كه كار وف در سارها اعا جه‎ Gite lia) See pst actly ee cae ‏عقلک دب زیر‎ ‏دا‎ ارزيابي رسمي و منظم © ارزيامي رسفي و منظم ‎esa pole Se‏ انجام مي شود در الزیاببا رسمي سعي مي شود چهار هدف تأمین گردد: چبران خدمت * برحسب سنت چبران خدمت ( حقوق و مزایا ) با یک کار خاص یا یک شرح وظیقه در رابطه بوده است. دیدگاه عمومي این است که هر قدر محصولات یک مدیر بیشتر باشد: |جبران 111 خدمت وي بیشتر خواهد شد. ( مبلغ بيشتري به دست خواهد آورد ) 

صفحه 112:
ارتقاي مقام. انتقال, تنزل مقام و بر کناري * ارتقای مقام ‎we‏ ترقي به عنوان انكيزه اي بزرك براي عملكرد عالي مي باشد و ارتقاي ‎pls‏ مس وان وم ‎al ous‏ شد که مي ‎Glos‏ يدان وسیله به رد عالي مقر * انتقال اسل کارکنان به پست هاي گوناگون هدف هاي متعددي را تأمين * ** اعمال مقررات انضباطى. تنزل مقام و كنار كذاردن كاركنان ‎ee pare eee 8‏ مند سیاست کمتر از مورد اتظار کر کند و مدیزیت باید دست به و ۳ ل ‎se Yona elias oh jis‏ كام هاما ‎me ede ee‏ شرل جقام ارآ )ای که بساله حل شور با اسان مق کر ۱ ] ‎Lies‏ سا م لح ۳ ازه بدهند که در همان پست با د ضعيفی داش ‎Pipe tally‏ است عدن ازا را تخواسد ( اذا كار ” 112 inf om 

صفحه 113:
مدیریت منابع انسانی و استراتژي *“تغييراتي كه در محيط رخ مي دهد ایجاب مي كند كه سازمان ها به هنكام تعیین هدف هاي استراتژیک واکنش هاي مناسبي از خود نشان دهند. *#مدیریت منایع انساني که باید در برابر این عوامل واکنش هاي گوناگون از خود نشان دهد. خجد را در زیر نوعي فشار شدید احساس هي کند. 113 ا 

صفحه 114:
مدیریت منابع انساني و فشارهاي محيطي oc ** يرُوهشكران ‎Gol)‏ وسیع و پردامنه جلوي ياي سازمان ها گذاشتند تا بتوانند مدیریت منابع انساني ۷ بهتر درک کنند و وظیفه این واهد )\ از مرز برنامه ريزي. گزینش, آموزش و ارزيابي کارکنان بالاتر ببرند. گروه هاي ذي نفع خارمي. مثل اتحادیه هاء عوامل محيطي و محلي 114 مثل بازار کار محلي مي توانند بر سیاست هاي مدیریت منابع انساني اثر بگذارند. اين سياست ها طبيعتاً ‎oly‏ سازمان نتايمي به بار خواهند آورد كه اين نتايج هم. به نویه خود. بر عوامل ‎bine‏ خارجي و داخلي سازمان اثر مي گذارند. 

صفحه 115:
الگوي مبتتي بر چپار روش براي ارزيابي منابع انساني inf 

صفحه 116:
‎٠‏ فصل يازدهم ‏انكيزش 

صفحه 117:
چالش هاي انگیزش ** از ديرباز مدیران و پژوهشگران مدیریت بر این باور بوده اند که بدون تعهد ديرپاي اعضاي سلزمان نمي توان به هدف هاي سازمان دست یافت. انگیزش ( مه( ) يكي از ويژگي ‎slo‏ روان شنافتي انسان است که به درجه یا میزان تعهد شخص مربوط مي شود. * انگیزش دربرگیرنده عواملي است که موجب رفتار انسان. مي شوند. مسیر رفتار را مشخص مي کنند و نوع رفتار در مسیر خاص تعهد شده را حففا مي نمایند. انگیزش و ایجاد انگیزه در افراد. هر دوء با دامنه اي از رفتار آگاهانه انساني سر و كار دارند كه بين دو قطب قرار مي كيرند: ' عمليات ناشي از واكنشء مانند عطسه كردن يا يلك زدن چشم " عادت هاي آموخته شده, مانند مسواک زدن به دندان هایا شيوه نوشتن و دست خط 117 

صفحه 118:
مغروضات اصلي درباره انگیزش و ایجاد انگیزه #*نفست. فرض مسلم و متدامل این است که انگیزش چیز خوبي است. | *#دوم. انگیزش يكي از چندین عاملي است که در عملکرد فرد نقش دارد. #سوم. مدیران و پژوهشگران اين مطلب را مي پذیرند که انگیزش از نظر منابع غني نیست و باید هر چند مدت یک بار منابع تهي شده را پر نمود. *#*چهارم. انگیزش ابزاري است که مدیر بدان وسیله مي تواند روابط كاري درون سازمان را تنظیم تماید. 118 

صفحه 119:
مروري بر تئوري هاي انگیزش دیدگاه هاي نفستین درباره انگیزش تلوب له نس الگوي به اصطلاح روابط انساني * دیدگاه هاي كنوني درباره انكيزش تثوري مبتني بر نیاز © سلسله مرانب بازهای مازلو * تثوري 600 " سه تياز * تثوري ميتني بر دو عامل " تثوري مبتني بر انصاف تئوري انتظار تثوري تقویت ابيع 4 5 5 119 تثوري مبتني بر تعيين هدف عا om 

صفحه 120:
الگوي سنتي ‎sl‏ به اصطلام سنتي اغلب با مدیریت علمي و فردریک تیلور همراه است. مدیران براي انمام دادن كارهاي تكراري کارآمدترین ‎al)‏ )\ شناسايي کردند و سپس در کارگران ایجاد انگیزه نمودند و از آنها خواستند براساس سیستم مبتني بر انگیزه هاي دستمزد کار کنند - هر قدر بیشتر تولید مي کردند درآمد بيشتري داشتند. ۱ ‏در اجراي الگوي سنتي» از کارگران انتظار مي «رفت که در برابر یک دستمزد ‎‘Gaus‏ بالا به سلسله مراتب اختیارات سازماني امترام بگذارند ‎ol 9‏ ) بپذیرند. در اجراي الگوي روابط انساني از آنها که مدیران رعايت حال آنان ( هي کردند و به آنان اجازه رهي دادند در تصمیم. كيري ها و امور سازمان مشاركت كنند. متقابلاً انتظار داشتند كه به مقام اداري و اختيارات آنان احترام بكذارند. ‎ 

صفحه 121:
الگوي منابع انساني ** الگوي به اصطلام روابط انساني همواره با نام التون مایو و هم ۱ وي مترادف است. مایو و سایر پژوهشگراني که در زمینه روابط انساني کارمي کردند. دریافتند که كارهاي تكراري و کسالت ور هاجب هي شود که انگیزه کارکنان کاهش يابد. در حالي که تماس اجتماعي موجب افزایش انگیزه مي گردد. * الكوي به اصطلام منابع انساني اغلبب با نام داگلاس مک گرگور همراه است. او و سایر نظریه پردازان به الكوي روایط اتساني خرده گرفتند. آن را مورد انتقاد قرار دادند و گفتند كه كن (وشي پیهیده است و بدان وسیله کارکنان را دست. . آویز خود قرار مي دهند. آنها همچنین این اتهام را بر الگوي مزیور وارد کردند ( که همانا الكوي سنتي ) در الگوي روایط انساني موضوع انگیزش بیش از هد ساده انكاشته شده است. زيرا تنها به يك عامل ( مثل يول يا روابط اجتماعي ) توجه شده است. 

صفحه 122:
1 ou ‏تئوري مبتني بر نیاز‎ ۱ ‏مبتني بر نیاز یک سنت دیرینه است.‎ sis" ‏#همان گونه که از عبارت مزیور استنباط هي شود در تئوري مبتني بر‎ نیاز بر چيزي ‎ws‏ هي شود که افراد براي ادامه زندگي خود به آن نیاز دارند. در مرمله عمل, تئوري مبتني بر نیاز مربوط به نقشي مي شود که. «کار» در تأمين اين نيازهاي ايفا نقش هي کند. سل را بارهای بارلی ' تثوري 000 ‎٠‏ سه نياز ‏' تثوري ميتني بر دو عامل ‎int = 

صفحه 123:
تئوري محتوايي انگیزش 

صفحه 124:
مقایسه عوامل رضایت و عدم رضایت شغلي هرزبرگ عواملي که معرف 1753 رویداد بودند .که باعث رضایت بیش از ‎a>‏ شدند عواملي که معرف 1844 رویداد بودند .که باعث نارضايتي بسیار زیاد شدند مدیزیت و تست شرکت 0 0 ۵ ۵ ۵و م۵9 ۸ 90 6۵ 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% inf ‏تکرار‎ 124 

صفحه 125:
تئوري مبتني بر انصاف ‎is"‏ مبتني بر انصاف بر اساس این فرض قرار دارد که دیدگاه فرد درباره منصفانه بودن حقوق یا پاداش مي تواند به عنوان یک عامل انگیزه در شغل مورد استفاده قرار گیرد. ‎wo‏ توان «انصاف» را بدین گونه تعریف کرد: " نسبت بين برون داد فرد به شفل ( مانند مقدار تلاش, فعالیت یا مهارت ) و پاداش حاصل از شغل ( مانند دریافت یا ارتقاي مقام ). ‎125 

صفحه 126:
از دیدگاه تئوري انتظار افراد با توجه به انتظاراتي که در سایه عمل خود دارند. نوع رفتار خود را ( با توجه به حالت هاي گوناگوني که پیش رو دارند ) تعین مي نمایند. ] *** چهار فرض دیوید نادلر و ادوارد لاولر براي رفتار در سازمان + ' رفتار به وسیله تركيبي از عوامل مربوط به فرد و محیط تعبین مي گیردد. افراد درباره رفتار خود در سازمان تصمیمات آگاهانه مي گيرند. افراد داراي نیازها خواسته ها و هدف هاي متفاوت اند. " افراه بين رفتارهاي گوناگون ( با توجه به انتظاراتي که‌یک رفنار خاص به نتیجه الت ار وق وت یر مي گیرند. الگوي مزیور داراي سه رکن اساسي است. آنها عبارتند ازء آنتظار نتیجه از عملکرد عفد انتظار عملكرد در سايه تلاش * الكوي انتظار براي مدیران. کاربردهاي روشن و مشخصي دارد که مي توانند بدان وسيله موجبات انگیزش زیردستان را فراهم آورند. روش هايي که به وسیله نادلر و لاولر آرائه شده اند. به شرح زیر است: تعیین میزان ارزشي که زیردست براي نوع پاداش قائل است. 2 تعیین سطح عملکرد امکان پذیر بودن عملکرد مورد نظر - جزيه و تحلیل عواملی که باداش را خی مس كن حصول اطمینان از متناسب بودن پاداش 126 

صفحه 127:
تثوري تقويت زش دروني كنار كذاشته مي شود و به جاي لَن به اين موضوع توجه بر اقدامات آینده ( در یک فرآیند و چرفه آموزشي ) اثر مي ک تحریک - پاسخ - نتیجه * پاسخ آینده * يعتي بفتار آزادانه ( پاسق ) در برابر یک رویداد ( مرک ) باعث نتایج خاص مي گردد. تغییر رفتار " در تغییر رفتار از ند تقويت استفاده شود تا رفتار انسان 7 يابد. از اين ر تغيير رفتار از تنوري تعوي امي شود ها ركيبار إنسان تغبير از اين رو مديري كه بخواهد رفتاز كاركتان را تغيير بدهد بايد نتايج ان رفتار را تغيير ذهد: ' براي ایجاد تغییر مر رفتار افراد چهار روش ارائه شده است. * تقویت مثبت, يعني تشویق و تقوبت رفتار مطلوب * اجتناب در يادگيري, يعني اجتناب از نتایج ناخوشایند تغییر رفتار اقراد توقف, يعني نبودن محرک براي تغییر رفتار تنبیه, پعني نشان دادن واکنش منفي * تئوري تقویت و اداره و افتیار جروم سینگر و همکاران تحقيقي انجام داده اند که به این نتیجه رسید * در حالي که اقراد دستورات را اجرا مي کنند, اگر موقعیت یا عوامل محيطي بر آنها کی ال ار inf 127 

صفحه 128:
* در این تئوري بر فرآیند تعیین هدف ها تأکید مي شود. * از دیدگاه ردان شناس معروف. ادوارد لاک انسان هدف هاي مفید را تعیین کند و سپس درصدد تأمین اينكه فرد اين هدف ها را درک کند و آنها را بپذیرد. تمايل دارد كه برايد. البته مشروط بر ** كذشته از اين. اكر كاركنان داراي مهارت لازم جهت تأمين هنین. هدفي نباشند ( و بدانند كه داراي هنين مهارتي نيستند ) به هيج وجه تحريك نخواهند شد. * فرایند تعیین هدف. در چارهوب چهار حالت از استدلال شخص: يبن معياري قابل دسترس زيابي با قضاوت در مورد اينكه آيا اين معيار قابل دسترس است يا ‎es 1‏ ور موره ‎Teas lime A‏ هدف هاي لشخصي تطبية ‎Galers‏ ار باشد. 7 پس از بذ « ‎lie‏ هدف بر آن اساس تعبين مي شود و رتاري ‎ ‏و2 در پیش گرقته مي شود که به هدف مزبور بینجامد. 

صفحه 129:
فصل دوازدهم (هبري 

صفحه 130:
**فرآیند هدایت و اعمال نفوذ بر فعالیت هاي گروه یا اعضاي سازمان. چنین تعريفي چهار کاربرد مهم دارد: " نخست, رهبري, در مورد کسان یا افراد ديگري ( مثل زیردستان يا پیروان ) مطرح مي شود. " دوم, رهبري مستلزم توزیع نابرابر قدرت بين رهبر و اعضاي وه مي شود. ' سومين جنبه رهبري توانايي وي در به كاركيري شكل هاي مختلف قدرت براي اعمال نفوذ بر رفتار پیروان ( از راه ‎sb‏ ‏کر " چهارمین جنبه رهبري آمیزه اي است از سه جنبه نخست و آگاهي از اینکه رهبري با « ارزش » سر و کار دارد. 130 inf om 

صفحه 131:
روش مبتني بر ويژگي هاي شخصي *** آنها که رمبرند و آنها که رمبر نیستند رهبران, به عنوان یک گروه, افرادي هستند که در مقایسه با افراد غیر رهبر روشن تر, داراي اعتماد به نفس بیشتر و درون گرا هستند. معمول آنها قد پلندتر مي باشند در بیان دارای فصاحت و بلاعت يشتري فى باش بنابراین, ويژگي هاي شخصي مي توانند معلول باشند, نه علت. اس,مسالم جمچنن تحت الشعاع مومع عصب فرهنگي قرار عم کیرد *** رهبران اثربخش و رهیران بدون آثربخشي در يكي از تحقیقات مشخص شد که هوشياري, ذکاوت. فراست., خلاقیت و 131 اعماد به تقش با سطم عالي مدیریت و عملعرد رایطه مستقیم داردا ولك الى اقيق ‎rigs oy ses tun cass Calan tien‏ تام ‎Ly af‏ مدريت و عملكرد ‎as a‏ توا مدر را ام سرپرستي است, مهارت وي در به كارگيري روش هاي مدیریت پا آن نوع ا ا ا ا inf om 

صفحه 132:
دید گاه مبتني بر رفتار رهبر ‎cS?‏ چون اين مسأله روشن شد که گویا رهبران آثربخش داراي هیچ ويزكي ممتاز شخصيتي نیستند. پژه‌هشگران درصدد برآمدند تا ويژگي هاي رفتاري 4 )\ شناسایی کنند. ‏* به بیان دیگر به جاي اینکه بکوشند دریابند چه چیزهایی مي توانند ‎abs‏ )\ موفق نمايند. آنها كوشيدند تا دريابند هه كارهايي هي توانند مديران را موفق كنند ( يعني شیوه اي که آنها وظایف و اختیارات ‎al)‏ ديكران محول يا تفويض هي نمايند. شیوه اي که آنها با دیگران ارتباط برقرار مي کنند و راه ‎Gla‏ که زیردستان )| تمریک مي نمایند. یا در ۱ ان ایجاد انگیزه مي کنند. طريقي که كارها و وظايف خود را انجام هي دهند و از این گونه کارها ) ‎ ‎ ‏* اين يرُوهشكران بر دو جنبه از رفتار رهبري توجه كردند: " وظايف رهبري " شیوه رهبري ‎ 

صفحه 133:
وظایف رهبري **يك گروه براي اینکه كاري اثربخش انجام دهد به فردي ( رهبري ) نیاز دارد که وظیفه هاي اصلي را انمام دهد. **آنها عبارتند از وی ور و ار اس اه وله روطب شا کروی با وه ا تابثا وساطت بین اعضا ), حل مشاجرات و اطمینان بخشلدن به گروه و القاي این احساس که اعضاي سازمان داراي ارزش هستند ( به گونه اي که چنین بپندارند ) inf om 

صفحه 134:
سبک یا شیوه رهبري 134 * دو وظيفه رهبري ( وظيفه مربوط به كارها يا حل مسائل و وظيفه مربوط به حفظ كروه ) بايد در دو شیوه متفاوت (هبري نمایان گردند ( یا امرا شوند ). * مديراني كه بيشتر به حل مسائل مي ب ازند امور و كاركنان (! سريرستي مي كنند تا ‎Hi‏ 3595 25 كارها به صورتي رضايت بخفش انجام مى شود؛ انجام شدن كار ( از نظر آنها ) از رشد اعضاء یا تأمین رضایت شخصي افراد بسیاز مهم تر است. * مديراني که در سبک یا شیوه (هبري به اصطلام کارمندگرا هستند ( یعنی به کارکنان 9 اعضاى . سازمان توجه ب اي مي نمایند ) مي کوشند به جاي کنترل ‎hal‏ بیشتر بیشتر مومبات انگیزش آنها را فراهم آورند. آنها سعي مي کنند تا رفتاري دوستانه داشته باشند و رابطه اي بر پایه احترام و اطمینان متقایل با اعضاء اء 9 کارکنان به وجود آورند وبه آنان اجازه هي دهند. در تصميماتي که بر سرنوشت و کار آنان اثر مي ‎ay‏ مشارکت نمایند. * مدیر پیش از اینکه بتواند یک سبک یا شیوه رهبري مناسب در پیش گیرد باید به ويژگي ‎Glo‏ زیردستان هم توجه کند. 

صفحه 135:
طيف رفتار رهبري رهبري متمرکز بر زیردستن رخبري متمركز بر رئيس استفاده از قدرت —— لاختبارات ) مدیر در مدير مرزها مدیر مسأله باتوجه به مدير نظر مدير تصميم مدير تصمیم محدوده و محدوده راطرح مي تغييرات, مي دهد و معيني به اهارا دكين کند, نظرها و مدیر ‎eee oe‏ زيردستان مي كند و از پیشنهادات را روشهاي پرسش مي آن را ارائه آن را اعلام آزادي عمل گروه جمع آوري آزمايشي‌را کند. ‎aS ape‏ مي كند مي دهد. ‏ ار من كندى ‏ بيشنهاد مي « مي » ‏تصمیم مي کنر فروشد‎ poe IG ۳ 13 inf 

صفحه 136:
تحقیقات دانشگاه میشیگان و دانشگاه ايالتي اوهایو تاننبام. اشمیت و تعداد ديگري چنین مي انديشيدند كه (هبري به صورت نوعي «بازي» است که مجموع برد و بافت كن «صفر» هي شلود. ‎gies‏ هرقدر مدير بیشتر طرفدار کار باشد کمتر به کارگران. کارمندان یا ایجاد رابطه با آنها هي پردازد. ‏**كساني که درباره چنین انديشه اي پژوهش نمودند کوشیدند تا ببینند کدام نوع از این دو سبک رهبري مي تواند عملکرد گروه ا افزایش دهد. ‎136 

صفحه 137:
شیوه هاي رهبري که در دانشگاه ايالتي اوهایو مورد مطالعه قرار كرفت 137 از نظر «توجه كردن به كار» قوي از نظر «توجه كردن به كارمند» قوي از نظر «توجه كردن به كار» قوي از نظر «توجه کردن به کار ضعي از نظر «توجه کردن به کار» ضعیف از نظر «توجه کردن به کارمند» قوي از نظر «توجه کردن به کار» ضعیف از نظر «توجه کردن به کارمند» ضعیف ‎eee re‏ سم ‎ ‏توجه کردن به کار ‎ ‏زياد ‎2 ‏توجه كردن به كارمند ‎ ‎inf ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 138:
138 بای رد ی ناه هاي میشیگان و امهایو به دست آمد این است که شیوه یا سبک رهبري یک بعدي اينكه توجه كردن به كار و توجه كردن به كاركنان مي تواند در آمر عملکرد عالي سازمان سرنوشت ساز یا ‎Mibu Sais ones‏ را با توجه به طرفداري از کار یا طرفداري شبکه مدیریت ( که پس از مدتي آن را شبکه رهبري نامیدند ) دامنه رفتار مدیر تا 9 درجه بندي شده است ) نشان مي دهد و مي تواند تصويري از این دو نوع رهبري ر از کارگر ( و بر روي طيفي که ‎Tit‏ ‏ارائه کند بنابراین, سبك مديريت 1 و 1 يعني در كوشه مب و يايين اين نمودار. مديريت ناممسوس خوانده مي شود يعني نه به آفراد و نه به توليد هيج توجهي ذمي شود. كاهي اين سبك يا روش مديريت را مديريتبي قيد و بند مي نامند. سبكي از مديريت را كه 09 1 ناميده مي شود مديريت باشكاهي مي فوانند. يعني به كاركنان توجه بسيار زيادي مي شود ولي توليد هيج اهميتي ندارده 2 سبک مدیریت 1 و 9 مديريت استبدادي يا فودكامه است كه با توليد و كارايي توجه بسيار زيادي مي شود هلي به كاركنان هيع توجهي نمي شود. مديريت 95 5 مديريت انساني و سازماني ناميده مي شود كه به صورت هم زمان به عملكرد سازمان و رضايت شغلي آنان توجه مي شود سبک مدیریت 9 و 9 مد؛ است که آن را مدیریت تيمي مي نامند. يعني به تولید و مدیران و کارکنان اممیت زيادي داده مي شود. 

صفحه 139:
139 9/9 مدیریت تيمي کارها بوسله افیاد بسیار متعهد انجام مي شود. در سازمان منافع مشترک دا یا روابط ‎uae‏ موجب احترام متفابل مي گردد. 55 1/9 مدیریت باشگاهي ‎esis ese ae‏ نيازهاي افراد. تا روابط حسنه شود و حق با شرایط صميمي و دوستاته بر سازمان حاکم گردد. مدیریت انسانی و تما رمانيی همزمان, به عملکرد سازمان و رضایت شغلي کارکنان توجه مي شود. هم تولید و هم میزان رضایت شغلي اعضاي سازمان بالاست. 9/1 مدیریت استبدادي صدور دستور و بخشنامه, کارها باید دقیق احراز شود و افراد سازمان نوعي وسیله براي انجام کر ید3 ‎a 9‏ 5 6 5 زياد توجه به تولید 174 0 كمترين قدرت اعمال مي شود و بدون نظارت مدیریت. کارها تام و 1 ان کم زياد توجه به کارکنان inf om 

صفحه 140:
روش اقتضايي در رهبري 9 پژوهشگران دریافتند که رهبري اثربفش به متغيرهاي متعددي بستگي دارد. مثل فرهنگ سازماني و ماهیت نوع كاري که باید انمام شود. * میم نوع ويژگي شخصيتي در همه رهبران آثربخفش مشاهده نشده است که به صورت مشترک باشد 9 ‎gio‏ سبک یا شیوه مدیریت هم براي همه موقعیت ها و شرایط اثربخش واقع نشده است. * این تتوري ها بر چهار عامل زیر متمرکز هستند: " نيازهاي کار رفتار و انتظارات همکاران رفتار, انتظارات و ويژگي هاي کارکنان " سیاست ها و فرهنگ سازماني 140 ا 

صفحه 141:
رهبري مبتني بر موقعیت از هرسي و بلانچارد * تئوري مزبور بر اين اساس + كرا دارد که سبک یا شیوه رهبري اثربخش با میزان رشد یا 0 زیردستان تغییر مي کند * هدف ها و میزان دانش یا معلومات پیروان. نقش بسیار مهمي ایفا مي کنند. © 99 وممشكر مزبور بر اين باورند كه رابطه بين یک مدير و پیرانش از چهار مرهله مي )2 ‎Len a a ee aay sig aS gil nea es >‏ پیوندند مناسب ترين بك يا شيوه رهبري كه مدير بيشتر به و کر يا كار با كذ ما | ليت ها رمند شت زمان نسيت به امور و ممستوا ‎ea‏ نجام دادن امور آمادگي بيشتري پیدا کت آعتماد 0 مدت ‎Pilg le et ae ee aS‏ دوم را در پیش 2 9 7 ‎OS (ee ss)‏ د مرخلة شوم توااتي رير دي براي پدیرش مسئولیت پیشتر مي‌اشوا نات ناه وان کارها اک ری با اد کر ‎٠‏ در مرحله چهارم دیگر زیردست نز به دستور و هدایت ندارد. در رابطه با 41 انجام از جور و بذيركتن مستوليت هاء او روي باي حود ايستاده انيت inf om 

صفحه 142:
سبک رهبري. موقعیت ها و شرایط: الگوي فیدلر * فرض نفست فیدر بر این پایو قرار دارد که براي مدیران بسیا مشکل است تا سبک یا شیوه اي از رهبري را که موجب موفقیت آنان شده است تغییر دهند. | * در واقع فیدلر. بر اين باور است که بیشتر مدیران چندان اتعطاف پذیر نیستند. ** بنابراين زماني كروه از نظر عملكرد اثربفش مي كردد كه مدير را متناسب با شرايط یا موقعیت كرد. يا شرايط (! به كونه اي تغيير داد كه متناسب با مدير مربوطه كردد. * فیطر سبک رمبري با با مقياسي سنجید که آن را « درجه مطلوب بودن یا نامطلوب بودن نامید ‎at‏ ‎eae‏ ۱ ۳ دیگران ). * فیدر سم نوع « موقعیت رمبري » را شناسايي کرده است: " رابطه عضوبا رهبر " ساختار سازماني موضع قدرت رهبر * آفرین متفيري که در رابطه با رهبري مبتني بر موقعیت به وسیله فیدلر. شتاسايي شد. وجود قدرت در يست يا مقام سازماني است. 142 

صفحه 143:
oe oe ic & (در پیش گرفتن رفتارهاي حما توجه زیاد به کارمند و توجه اندک به کار 3 نوع رابطه توجه آندک به کارمند و توجه اندک به کار 4 i ( رفتار در کار ( ارلئه رهنمود) inf + 143 

صفحه 144:
رهبري مبتني بر مسیر - هدف ” روش مزبور بر الكوي انتظار گذارده شده و بیانگر این است که انکیزه فرد به انتظارات بستكي دارد که وي براي نوع. اندازه و جذابیت پاداش قائل است. 0 یوانز بر این باور است که سبک یا شیوه رهبري یک مدیر بر نوع ياداشي كه به زیردستان مي دهد. و نیز پنداشت زیردستان از مسيري كه بايد به آن ياداش ها دست يافت اثر هي گذارد. 144 

صفحه 145:
ويژگي هاي شخصيتي کار کنان از نظر هاوس. ويژگي هاي شخصي افراد مي تواند سیک رهبري که مطلوب آنان است تعیین کند. *#*نوع قضاوت و ارزيايي افراد نسبت ‎ay‏ توانايي خودشان نیز مي تواند بر سبک یا شیوه رهبري مجرد علاقه شان اثر بگذارد. 145 ا ‎om‏ 

صفحه 146:
فشارهاي عوامل محيطي و تقاضاهاي سازمان *#عوامل محيطي هم ( که مورد توجه زیردستان است) مي تواند بر سبک یا شیوه رهبري اثر بگذارد. ی از این عوامل ماهيت كاري است كه فرد بايد انجام بدهد. سازماني است که بدان وسیله کارهايي را که باید انجام داد (طبق بودجه) تعیین مي گردند. | 10995 سومين عامل محيطي را تشکیل مي دهد. inf om 

صفحه 147:
تعیین زمانی که باید زیردستان را در امور مشار کت داد * الكوي اصلي وروم - تان در 1973 اراته شد تا به مدیران کمک کند که در چه زماني و هه حدي ‎G)‏ چه اندازه اي) مي خواهند كه زيردستان در فرآيند حل يى مسأله خاص مشارکت نمایند. در اين الكو ينج شیوه رهبري مشخص شده که نمایانگر یک طيف ‎oO‏ این پرسش مطرح مي کنند که مدیران مي توانند با مطرح كردن آنها درصدد پاسخ بر یند و بدین وسیله شیوه اي از رهبري را که مناسب مسأله خاصي است تعیین نمایند: آيا من اطلاعات و مهارت كافي براي حل اين مسأله دارم؟ ۲ ‎"١‏ آيا من بابد تصميمي در سطح و لا آنا ‏مخالفت خواهند كرد؟ ‏تالا سای سور دای ساها مس اس ‏" آيا پذیرش گروه در امر موفقیت تصمیم سرنوشت ساز است؟ ‏۰ أيا يديرش تصميم (به ‎alas‏ زیردستان) اهمیت دارد و یا اعتمالاداره که زیردستان درباره بهترین راه حل اتفاق نظر داشته باشند؟ ‎ ‎147 

صفحه 148:
انواع شیوه هاي رهبري ۸ محردنم الا ملمي کنند یا تصمیمانما خودشانمي گیرند لب لستفاده از لطلاعاتي در آن‌نمان‌موجود لس 1 مدرلن‌دطلاعاتلانزم را از زیردستها زيردستان‌مي گیرند آن‌گاه برلي ملمسه خودشان‌لقنم مي کنندبه هنگام 5 سباطلاعات ممکنلستمسه را به لطلاع زیردستانب رسانند و ممکنلستپنینن کنند نقشي ۱ که زیردستان‌در لمر تصميم كيري ليفا مي كنند ميزي جز ارلئه لطلاعاتلا_زم به مديرلننيستو هيع كاد رله هزهاي كوناكونر! ارزيابي نمي كننم. 01 محردنبا یکایکزیردستانمسه را در ميانمي كذبندو بهنآنكه آنها را كرد هم آوبند لجلسه لي ‎GAS‏ ‏دمند) نظرلته پ یشنهادلتآنانر! ممع آوبي مي کنند سپسمدیرانتمميمي ۱ مي کیرندکه ممگرلستب یانگر نظر زیردستان‌باشد بو لمتمالب یانگر نظر آنها نباشم) 11 محیرنم‌زیردستانر! کرد هم مي آوبند و مسفْه را با كرهه در ميادمي كذبندو نظلتو پ یشنهلالتآنان۱ جمع آوري مي كنند سيستصميم مي كيرند كه لمتمللا بايتابي از ن ظراحزیردستان‌ب-اشد بو لمکان‌دارد چنیم| بلإتابي مشاهده نشود) 1 مديرلنمسئه را با زير«مستان(به عنولزيككرهوه) در ميانمي كذبند مديرلنو زيردستانبا هم ديص ارلئه و ارزيابي رلد هلها برمي آيندو مي كوشند بخ تولفقبرسند لدببابه ‎aly‏ ملق مديران‌سعي نمي کنند تا نظر فود را در مورد رله هل بر زیردستانت میک نند هررله حلي كه مورد تاييد كروهد باشد مي پذیرند و ‎hola‏ ‏در مي آویند 148 inf 

صفحه 149:
نگرش رفتاري کوزس - پاسنر: یک بار دیگر مبارزه پویا 500 ‏است که با‎ Gila ‏آنها برميناي مصاهبه و پرسشنامه‎ choo? ‏مدير مياني و ارشد انجام دادند و اهمیت دستاوردهاي آنان این است‎ ‏که آنها از طریق درخواست مستقيمي که براساس تجریه هاي رهبران‎ ‏هي نمايند هي کوشند این دستاوردها را ابهام زدايي نمایند.‎ نها بر این باورند که اکثر افراد مي توانند اين ينج طبقه و ده رفتار 1 149 فرا گیرند. 

صفحه 150:
عملیات اصلي و رفتارهاي رهبران استثنايي * قرآیند را به چالش طلبیدن در پي فرصت برآمدن ‎ee 3‏ و آزمايش كردن * تلقين يى چشم انداز مشترى آینده ‎ib‏ تجسم نمودن, دیگران را به حساب آوردن 5 دیگران ۱ توان بخشیدن " تقویت تشریک مساعي نیرو بخشیدن به دیگران ** الكوساني و راه را نشان دادن ' ارائه كردن نمونه 3 برنامه هاي کوچک موفقیت آمیز طرح کردن به نقش افراد ارج نهادن پيروزي یا موفقیت را جشن گرفتن 150 ا ‎om‏ 

صفحه 151:
آینده تئوري رهبري **رهبران فره مند يا خلاق ( ايجاد كننده تحول در دیگران ) يكي از ديدكاه هايي كه مورد توجه قرار كرفته وجود افرادي است که بر سازمان اثر دارند. اين افراد را رهبران فره مند یا محول (ایجاد کننده تحول در دیگران) مي نامند. | دست کم دو عامل باعث شده است که این رهبران فره مند مورد توجه قرار گيرند. * نخست بسياري از شرکت هاي بزرگ, برنامه هاي وسيعي در جهت ایجاد تحول به اجرا درآورده اند که باید در دوره هاي کوتاه مدت تکمیل گردند. * دوم بسياري از افراد چنین احساس مي کنند که توجه بیش از حد به ويژگي, رفتار و شرایط و موقعیت ها باعث شده است که در تلوري رهبري موضوع «رهبري» به دست فراموشي سپرده شود. 151 inf om 

صفحه 152:
ou تئوري باس درباره رهبران فره مند ** دو نوع رفتار رهبران: ‎Proaruivad Lenders 5] Jes Ulam) —‏ ‎ile, ©‏ که رفتار عملي دارند. پا به اصطلاح مرد عمل هستد, آنچه [ا که زیردستان باید انجام دهند تا به اهداف خود و سازمان برسند مشخص مي کنند, تیازها و شرایط را طبقه بندی مي نمایند و زبردستان را ياري مي دهند:تا اعلناد به نفس پیدا کنند و از طریق افزایش فعالیت هاي لازم به هدف هاي خود برستد: ‏" رهبران تحول آفرین تسا امس( * رهبراتي که موجب تحول مي گردتد (به اصطلاح رهبران خلاق) «ما را تحریک ‎aso‏ ‏کنند تا بیش از آنچه که انتظار انجامش را داري: اتجام دهیم»؛ و به ما تفهیلم می شود تلا به إررض كاري كله إنجام هبي مهبم بيه ببريم. ‎ ‏هاوس بر این باور است که یک رهبر فره مند مي تواند داراي چشم اندازي عالي یا هدفي متعالي باشد که مي تواند پیروان را وادار کند انرژي خود را در آن راه به مصرف برسانند و تعهدي زیاد در جهت تأمين كن هدف ها داشته باشند. يکي چنین رهبري همواره دقت مي کند با ارائه تصويري از موفقیت ها و شايستگي هاء در رفتار و ارزش ‏2 هاي خود به صورت یک الگو در آید. ‎ 

صفحه 153:
مشكلاتي که بر سر راه تئوري رهبري وجود دارد **نگرش روان كاوي درباره رهبري ۱ افسانه (هبري 153 

صفحه 154:
فصل سیزدهم ارتباطات و مذاکره 

صفحه 155:
اهمیت ارتباطات اثربخش ‎oe‏ سه دلیل عمده وجود ارتباطات آثربخش براي مدیران اهمیت زيادي دارد. " نخست براي فرآيندهاي مدیریت, برنامه ريزي, سازمان دهي. هدایت افراد و کنترل, ارتباطات یک مسیر متداول و شناخته ‏شده است. ‎nt‏ دوم, داشتن مهارت در ایجاد ارتباطات اثربخش مدیران را قادر مي سازد تا از همه استعدادهاي موجود در دنياي چند فره: سازمان استفاده کنند. ‏سوم, ارتباطات نوعي فعالیت است., که برحسب اتفاق, بیشتر وقت مدير در ان صرف مي شود. ‏155 ا ‎om‏ 

صفحه 156:
ارتباطات بين افراد ** ارتباطات را این گونه تعریف مي کنند: ‎saul‏ که افراد مي کوشند بدان وسیله از طریق نقل و انتقال یام هاي نمادین به دركي مشترى دست يابند. ‏تعریف كاربردي ارتباطات ایجاب مي کند که ‎ay‏ سه نکته اصلي توجه کنید: ‏اینکه ارتباطات مستلزم وجود افراد و مردم.مي شود. از این رو, درک ارتباطات ایجاب میکند شیوه اي را که مردم با یکدیگر رابطه برقراز مي کنند, درک نمود ‏" اینکه ارتباطات مستلزم درک مشترک مي گردد, يعني براي اينکه افزاد با یکدیگر ارتباط برقرار کند باید درباره مفاهیم واژگان, عبارت ها و اصطلاحاتي که به کار مي برند به توافق نظر رسیده باشند. ‏" ارتباطات جنبه نمادي دارد, يعني به صورت اشاره. صدا, حرف, عدد یا واه است که تنها نمایانگر یا نشان دهنده عقايدي مي باشد که باید رد و بدل شود (به دیگران داده یا از آنها گرفته شود). ‎ ‎ ‎156 ‎inf ‎om 

صفحه 157:
فرآیند ارتباطات ۶ ارتباطات براساس رابطه بين يك فرستنده و یک گیرنده پیام برقرار مي شود. پیاه مي تواند در یک مسیر جریان و در آنجا پایان یابد. یا یک پیام مي تواند پاسفي در پي داشته باشد. ۶ دهنده پیام (منبع پیام) دریافت کننده پیام به رمز درآوردن پیام از رمز خارم کردن پیام * شلوغي یا سر و صدا int 4 

صفحه 158:
الگویی از فرآیند ار تباطات انتقال پیام بازخور نمودن نتیجه پیام انتقال پیام دریافت پیام 158 

صفحه 159:
بیبود بخشیدن به فرآیند ارتباطات ** براي ‎Ones‏ تفاوت بین ارتباطات اثربخش و ارتباطات بدون اثربخشي بايد ديد كه طرف هاي برقرار کننده ارتباطات چگونه به چهار جنبه از فرآیند ارتباطات دست مي یازند: ۱ ۱ تفاوت 3 پنداشت عباط واحساسات ناسازگاري بین ارتباطات گفتاري و غيرگفتاري تا ‎esl ee Gla‏ 159 ا ‎om‏ 

صفحه 160:
برداشت ها یا پنداشت هاي متفاوت ‎٠‏ این يكي از متداول ترین موانعي است. که بر سر راه ارتباطات وجود دارد. ‏* كساني كه از نظر دانش و تجربه داراي زمينه هاي متفاوتي هستند از ديدكاه هایی متفامت به یک پدیده نگاه مي کنند و معمول برداشت ها و پنداشت هاي متفامت از آن خواهند داشت. ‏اغلب اختلاف زبان به اختلاف پنداشت ت ها و برداشت اشت هاي افراد بستگي دارد. ‎٠‏ براي اينكه يك ييام به صورتي درست مخفایره شود كلماتي كه به كار برده ف ‎Nob‏ بايد براي دهنده و گیرنده : يياه داراي یک معني باشد. ‏* واکنش هاي احساسي مثل خشم. ‎Gide ude‏ تنفر. حسد. ترس. و دستيايكي بر شيوه اي که ما پیام هاي دیگران را درک مي کنیم و نیز طريقي که در مور ييام خود مي توانيم ديكران را تحت تاثير قرار دهيم. اثر هي گذارند. ‎160 

صفحه 161:
از ميان برداشتن موانعي که بر سر راه ارتباطات وجود دارند براي غللب آمدن بر تقاوت هاي ناشي از ينداشت ها و زبان ها و برداشت هاي كوناكونء ييام بايد به گونه اي شرع داده شود که كيرنده ييام و کسان ديگري که داباي دیدگاه ها و تجربه هاي متا وت هستند بتوانند آن را درک کنند. 1 * براي غالب آمدن بر مشکلات. مسائلي که در مورد ‎Al‏ اف زبان افراد وجود دارد و حصول ‎١‏ از اينكه تمام مفاهيم هم درك شده اند کار مفید این است که از گيرنده پیام خواست تا نکات اصلي پیام را بازگو کند. وقتي همه اعضاي سازمان یا گروه با اصطلاهات خاص,. عبارت ها و زبان خني وییّه اي سر و کار داشته باشند. بهتر آست یک دوبه آموزشي دایر کرد تا آنها را با آن مطالب جدید آشنا ساخت. * گیرنده هاي پیام هم باید تشویق شوند تا در هر کجا دچار ابهام شدند و مطلب برایشان روشن تیست پرسش هايي را مطرح کنند. * همچنین لازم است تا نسبت به شیوه تفسیر یک پیام حساسیت به خرچ داد. اندک تغييري در ممیط اداي و جنبه هاي فيزيکي مي تواند روابط بین افراد را تقویت نماید. 161 

صفحه 162:
واكنش هاي احساسي يا عاطفي **واكنش هاي امساسي مثل خشم. غضب. عشق, تنفر. هسد. ترس, و دستپاچگي بر شیوه اي که ما پیام هاي دیگران را درک مي کنیم و نیز طريقي که در رابطه با پیام خود مي توانیم ديكران را تحت تأثیر گرار دهیم. اثر هي گذارند. بهترین ‎aly)‏ براي . حل مسأله اي که از امساسات سرچشمه مي كيرد. این است که آن را به عنوان بخش ‎Gus‏ از فرآیند ارتباطات ‎ay‏ ‏حساب آورد. 162 

صفحه 163:
ناساز گاري ار تباطات گفتاري با غیر گفتاري ما اغلب زبان شفاهي و كتبي را به عنوان مهم ترین وسیله ارتباط مي شناسیه. ولي پیاه هايي را كه به ديكران مي دهيم يا دريافت مي کنیم مي توانند به شدت تحت تأثير عوامل غيركفتاري زير قرار كيرند: " حرکت هاي بدن " شیوه لباس پوشیدن فاصله فرد (محلي که او ایستاده است و محلي که گيرنده بيام قرار گرفته است) نوع اشاره ها حرکت صورت و حرکت چشم ها 

صفحه 164:
عدم اعتماد #اعتماد یا عدم اعتماد گیرنده پیام. تا مد زيادي. تابعي از اعتباري است که گیرنده پیاه (در قلب و دل خود) براي دهنده پیام قائل است. | درجه اعتبار دهنده ييام به وسيله بستر يا محيطي كه او پیام را ارسال مي نماید. تعیین مي شود. + در نين مقطعي است که تاريخ روابط كار در سیستم ارتباطات نقشي عمده ایفا مي کند. 164 

صفحه 165:
عواملي که بر ارتباطات سازماني اثر مي گذارند ف کانال هاي «سمي ارتباطات ‎"١‏ كانال هابي هستند كه مورد تأبيد و تحت كنترل مديران قرار مي كيريد © كانال هاي رسمي ارتباطات از دو راه بر سازمان اثر مي گذارند. 5 نخست,ها رشد و توسعة سازمان, كانال هاي رضمي كسترة وسيعي را در بر مى كيرنة, ۰ دوم. کانال هاي رسمي ارتباطي مانع از مبادله اطلاعات در سطوح مختلف سازمان مي شوند. ) ‏ساختار سازماني ( از نظر افتیارات‎ ٠ ‏اختلاف قدرت و مقام بین افراد سازمان مشخص مي کند که چه كسي باید با چه كساني در‎ 7 ‏ارتباط باشد.‎ ‏د يحتوا و دقت یا صحت ارتباطات هم مي تواند تحت تأثیر اختلاف مقام و قدرت در سازمان قرار‎ * ويزگي شفل ‎Shs 7‏ شعل در درون كرون ها موب تسیل ارتباطات مي سود " اعضاي یک گروه و همکار احتمالاً از زبان خاصي استفاده مي کنند. داراي کار و هدف مشترکي هستند, در مقطع زماني خاصي كار مي كتند و ممكن است داراي سبك هايا شيوه هاي شخصيتي همانند يا مشابه باشند. ** مالكيت اطلاعات " مقصود از مالکبت اطلاعات این است که افراد مالک اطلاعات و داتش منجصر به فردي درباره 165 شغل خود هستند. ا ‎om‏ 

صفحه 166:
ارتباطات عمودي ** ارتباطاتي که مسیر رو به ‎ond‏ (| در سازمان مي ب ایند از مدیریت عللي شرکت یا سازمان ۱ شروع مي شوند و پیش از عبور از سطوم مختلف مدیریت به کازگران صفي و کارکنان غیر مدیر مي رسند. * هدف اصلي ‎ows‏ ارتبامطي این است که درباره هدف ها و سیاست هاي سازمان اطلاعات لام به اعضا داده شود. “ا سوي ديكل. عمنکرد آنها مورد ارزيابي قرار گیرد و توصیه هاي لازم یا دستورالعمل هاي مشخص به آنان داده شود. نقاط ضعف ارتباطات عمودي 166 ‎Paes eae =‏ بالا به بإيين, پیمایند از کانال مدیران ‎Le pest‏ 3 مب اك مي شوند, و وزيارة که باید ی ‎ee BS Cal oon ils ease)‏ " از سوي دیگر, ‎“eee‏ سازمان بان اي سطوح يايين به 0 ‎bie‏ ‎ee as Swe‏ ونر و لین مر را خود مي دانند كه اجازه تتكند ذاذه هأ عات غير ضروري به ‎oe Uh eee oleae‏ ‎ ‎ 

صفحه 167:
167 معمولاً شبکه ارتباطات من جانبه داراي الگويي از جریان کارها یا امور در یک سازمان است که بین اعضاي يك كروه و كروه ديكر. بين اعضاي واحذهاي مفتلف. و بين نيروهاي صف و ستاد برقرار هي کردد. هدف اصلي از ارتباطات چند جانبه اين است كه براي ايجاد هماهنكي و حل مسائل يك كانال مستقيم در سازمان به وجود آي بخش بسیار زيادي از ارتباطات چند جانبه در خارج از زتجیره فرماندهي صورت مي گیرد. [غلب ارتباطاتي_که در سطع چند جانبه سازمان برقرار مي کردد با آگاهي. تصویب و تقویت مقامات ارشد به ومود مي آید. هون انها از این امز آگاهی دارند که یک سیستمي مي تواند مقداري ‎oi‏ ارتباطي را از دوش آنان بردارد و از طریق یماد تماس مستقيم بين افراد و كروه هاي ذي ربط بر صمت اطلاعات مبادله شده نوع ديكري از ارتباطات غير رسمي كه مورد تأييد رسمي سازمان ها قرار نمي كيرد شايعه است. شبكه ارتباطى كه به صورت شايعه مي باشد هیم مقام و قدرت سازماني را نمي شناسد و به کونه هاي مختلف اعضا را به يكديكر مرتبط مي سازد. مسيرهاي آن مي تواند به صورت افقي, عمودي یا مورب باشد. شايعه. علاوه بر ايجاد ارتباط غير رسمي و اجتماعي. از نظر رابطه كاري هم نقش هايي را ایفا مي نماید. كيت ديويس. جهار طريق ‎(١‏ زنجيره شايعه پراكني را شناسايي کرده است: زنجيره شايعه تى نفري زنجيره تصادفي افراد زنجيره خوشه أي inf 

صفحه 168:
زنجيره هاي شايعه يراكني 

صفحه 169:
استفاده از مبارت هاي ارتباطي: حل مسأله تعارض ** افراد و سازمان ها بايد مسأله تعارض را حل كنند. * مقصود از تعارض نداشتن توافق درباره تخصيص منابع كمياب يا تضاد 9 اختلاف نظر بر سر هدف هاء ارزش هاء يست هاي سازمانيء ينداشت هاء و ل 4 در فرآيند ارتباطات مذاكره و هانه زدن داراي اهميت بسيار زيادي است. آن. بخشي از وظيفه روزانه يك مدير است (البته با توجه به طبقه بندي هاي مينتزبرك. نقشي اسح كه مدير در ايجاد رابطه بين افراد ايفا مي كند). 3 در محتواي رابطه بین مدیر و کارکنان. شاهد نقش مذاكره و هانه زدن بيش از هر مورد ديكري اشكار شود. inf 169 

صفحه 170:
مذاکره یا چانه زدن براي حل مسأله تعارض *** با توبه به دیدگاه دو پژوهشگر به نام هاي لويكي و ليترر مي توان تمام «موارد و شرایط چانه زدن» با به سه دسته تقسیم کردند: افراد و گروه ها با هم تضاد منافع دارند " براي حل اختلاف نظر و تعارض بین دو نفر, هیچ مجموعه قانون مشخص و تدوین شده یا روش هاي معيني وجود ندارد ۱ طرفین ترجیح مي دهند که به جاي کشمکش و برخورد رو در رو. به زانو درآوردن ديگري با گرفتن امنیازات ویژه با قطع رابطه. به یک شکلي به توافق برسند * فرآیند واقعي چانه زدن یا پیشنهاد 9 ضد پیشنهادها به عوامل زیر بستگي دارند: انا رف هاي وا ها ی ما هه و ات ایرد نظر از اينکه اين امر واقعیت داشته باشد یا نداشته باشد) يا ‎Slee fone‏ رن هی و توانايي هر یک از طرف هاي مذاکره براي رسانیدن پیام خود به ديگري یا تحمیل كردن دكات وه به ‎Ss‏ ‏کی یی ارت وا ۶ وت هراد که واهها بر فرات ‎ile‏ رورا مشارکت مي کنند هی دار ماه رف هی در 170 inf om 

صفحه 171:
دستورالعمل هايي براي انجام دادن مذاکره * براي هر مطلب مورد مذاکره هدف هاي روشن و مشخص در نظر بگیرید و متوجه باشید كه این هدف ها را بر ‎eee‏ ۱ دا ان ناكم أييد حرف هاي مشخص خود آمار و ارقام لازم در دست داشته باشيد و در صورت لزوم آنها را ارائه 5 موضعي نرم و انعطاف يذير داشته باشيد. 2 سعي كنيد عواملي كه باعث انكيزه طرف ديكر مي شود. مشخص كنيد. * روي يك موضوع درجا نزنيد. اكر در يك مورد هيع ييشرفتي نمي كنيد به موضوع ديكري بيردازيد و سرانجام. برکردید و به آن موضوع داليد در هر مورد سعي كنيد نظر موافق طرف ديكر را جلب نماييد. براي طرف ديكر احترام قائل شوید. ** سعي كنيد تمام حرف هاي طرف را كوش دهید. * به کونه اي عمل کنید که دیکران براي شما امترام قائل شوند و شما را انساني جدي و قاطع به مساب آورند. *** بر امساسات خود مسلط شوید. 9 *** با هر يك از اقداماتي كه در مورد مذاكره انجام مي دهيد سعي كنيد رابطه كن را با بحث هاي ديكري حفظ ‎nas‏ 34 4 4 هر قدم که جلو مي روید ببينيد تا مه اندازه به هدف هاي مورد نظر نزديك مي شويد. به جمله بندي و شيوه بيان كلمات دقت نماييد. فراموش نكنيد كه مذاكره به صورت طبيعي يك فرآيند سازش است. سعي كنيد ديكران را درك كنيد (نتيجه آن ( در طول مذاكره و مذاكره هاي آينده خواهيد ديد). ** به اثراتي كه مذاكره هاي كنوني بر مذاكره هاي آينده فواهد داشت. توجه كنيد. 

صفحه 172:
نتیجه هاي قطعی و باثبات مذاکره * لیندا پوتمن دو نوع كلي از فرآیند مذاکره را شناسايي نمود که از نظر ثبات یا 172 دوام نتیجه مذاکره با هم متفاوت اند. " فرآیند بدون باخت. مذاکره اي است که هر دو طرف مذاکره موفق خواهند شد. فرآیند برد و باخت. اقدامي است که هر یک از طرف هاي مذاکره مي کوشد به بیشترین سود دست یابد و مي خواهد که بیشترین زیان را به طرف دیگر تحمیا. inf om 

صفحه 173:
‎fas‏ چهار دهم ‏کنترل اثربخش 

صفحه 174:
*#مدیریت فرآيندي است براي اطمینان یافتن از این که عملیات واقعي طبق عملیات برنامه ريزي انجام شده است. *کنترل به چهار مرمله تقسیم مي شود: تعیین روش و استاندارد براي سنجش عملکرد " سنجش عملکرد تطبیق عملکرد با استاندارد اقدامات اصلاحي 174 ا ‎om‏ 

صفحه 175:
علت مورد نیاز بودن کنترل یک دلیل براي مورد نياز بودن کنترل این است که بتوان پیوسته فرایند امور و پیشرفت کارها را تحت نظارت قرار داد و اشتباهات ۱ اصلام کرد. * همچنین کنترل ‎a‏ مدیران کمک مي کند تا تغییرات مميطي و اثرات آنها را روي پیشرفت سازمان تحت نظر داشته باشند. 175 ا 

صفحه 176:
اهمیت کنترل با توجه به سرعت تغیبرات محيطي بهیود بخشیدن به کنترل کیفیت سازگاري با پدیده تغییر **افزايش سرعت در تولید و تحویل کالا فزایش ارزش 9 تفویض اختیار و تیم 176 om 

صفحه 177:
طرح ريزي سیستم هاي کنترل این سیستم ها باعث مي شود که مدیریت بتواند نتیجه دقيق عملیات را در موعد مقرر به مقامات و دست اندرکاران بدهد و از یک روش صرفه جویانه که مورد قبول اعضاي سازمان است. استفاده کند. 177 inf 

صفحه 178:
**عملکرد اصلي یا هوزه هاي بازده املي که اگر به مصورتي اثربخش عمل کند کل واهد یا سازمان موفق خواهد شد. **معمولاً این گونه فعالیت ها که در کل واهد سازمان وجود دارند کار يا فعاليت اصلي سازمان را تشكيل مي دهند. 178 ا ‎om‏ 

صفحه 179:
تعین نقاط کنترل استراتژیک علاوه بر تعیین زمینه هاي اصلي عملکرد. این موضوع هم اهمیت دارد كه در سيستم بايد نقاط امدلي )\ تعيين کرد يعني 9 هي توان از آنجا اطلاعات را کنترل & جمع آوري كرد. \ *اکر این نقاط کنترل استرا تژیی تعیین شوندء مي توان مقدار ‎eae‏ ‏را كه بايد جمع آوري 9 ارزيابي کرد تا هد زيادي کاهش ‎aly‏ ‎ou‏ ترين و مفيدترين روش براي تعيين نقطه كنترل استراتزيك اين است كه در هر زمينه اي از فعاليت در پي ارکان اصلي برآمد و آنها ا شناسايي کرد ‎a) ‏مهم دیگر تعیین محل هايي است که تغييراتي در آنها‎ une 322 ‏وبر شي‎ ‎ 

صفحه 180:
کنترل هاي مالي * صورت هاي مالي ار از صورت هاي مالي مي توان ارزش بولي كالاها و خدمات ورودي و خروجي سازمان را تعیین اين صورت هاي مالي ابزاريا وسايلي 5-0 بدان وسیله از ‎aw‏ دیدگاه و سازمان توجه مي شود: * وضع مالي * سودآوري رموه ‎ee‏ كا قاس که ورد استفاده سرکت های جک و از۱۳ قرار مي كيرند. عبارت اند از: ترازنامه , يبام بى ‎cae eee anc rer ere Aer‏ ۱ چا ‎oer‏ سود و زیان عملکرد مالي شرکت را دوک ۱ پیام ضورت سود زبان چنین است: «أنجه را كه ما توانسته ايم در سايه بول ها يدا دست أوريم. جين اسن * صورت ‎oe‏ نقدي (صورت منابع 2 ‎Soles.‏ وجوه) بسیاری از شرکت ها لاه بر ترازنامه و صورت سود و زیان, صورت جربان هاینقدی با صورت منابه ه ‎ero‏ تهبه مي كنتدم أبن صورت ب ها نشأن مي دهيد و ‎ee‏ تب یب ای 1 ا 0100 180 inf om 

صفحه 181:
روش هاي کنترل بودجه * بودجه فهرستي از منابع (برهسب عدد و رقم) است که براي فعالیت هاي برنامه ريزي شده و براي دوره هاي معین زماني. در نظر گرفته مي شوند ب‌ از این رو آنها از متداول ترین ايزارهايي است که در هر سطح از سازمان براي برنامه ريزي 9 كنترل مورد استفاده قرار مي كيرد. ۶ به چند دلیل. اين مقادير به صورت فزاينده اي مورد استفاده قرار مي كيرند: نخست, اقلام بودجه برحسب ذل أن فى شور كه فو 71 5 انواع زيادي ‎A‏ فعالیت هاي سازماني, به عنوان یک شا با سرا مورد استفاده قرار داد. و روم نب بيلي بودی بدان وی اس كه مي توا ‎ae‏ منايع ‎g‏ سازمان (سرمايه) و هدی اصلي سارمان (سوم اطلاعات لارم را كز سوم در سایه وجود بوده مي توان استانداردهاي روشن و مشتصیا براي بده سارهان» در طي دورة هاي زماني مشخص (معهولاً نک لسال) تعیین 181 

صفحه 182:
مراکز مسئولیت + مركز مسئوليت. يعني يك سازمان يا واحدي از سازمان زير نظر شخصي به نام مدير يا مسئول. اداره مي 182 شود. * یک مرکز مسئولیت مصرف کننده منابع (يعني اقلام برون داد یا هزینه) است تا چيزي را (محصول یا درآمد و فروش) تولید و ارائه نماید. اصولا مسئولیت یک مرکز سرمایه گذاري. مرکز سود مرکز هزینه. یا مرکز درآمد, به یک نفر واگذا مي a ‏لك‎ ‏احدي از سازمان است که دن آن توليديا بازده برحسب مقدر بول محاسيع‎ | ‏سای نس کرد‎ ost open Gian ‏كن شود ولي أن من‎ ‏مرکز مزینه‎ | J a ‏مصرفي (داره ها با درون دادها) براساس سیمیم‎ el ‏رز‎ ‏رب فا‎ een acum een lee ‏اس‎ ‏بت رک و کتگری اسك شار را رم ی سس کرو‎ a als SS Uhre ‏دریک مرکز سرمایه گذاری, نه تنها با استفاده از سيستم کنرل, ارزش بولیه ماخ‎ ٠ ‏مصرف شده و ميزان تولارات (رانه ها و شاد ها را ررش يولي مقاییر‎ Bia ‏مرکریرسیان تلد با معصول را با قام متس آز درل‎ ابا أبن بدت به كان كدقف شد انا مقا كي بعالم 

صفحه 183:
سيستم تبيه بودجه به منظور کنترل امور ستانده داده ها ستانده ها 2 (اقلام منهاي سل مصرفي) داده ها ۱ محصول (ستانده) که با دارايي ها مقایسه مي شود 183 ا 

صفحه 184:
فرآیند بودجه بندي(1) * معمولاً بودجه بندي بدين كونه شروع مي شود که مدیریت عالي سازمان. براي سالي ie ‏و ل ل لتر ل‎ ak ‏مدیران رده پایین تر سازمان. مسئولان بخش ها و واهدها هي خواهد كه بودجه واحد‎ ‏را طبق یک جدول زمان بندي شده بنویسند.‎ can * مدیریت عالي سازمان با اين بيش بينيه ها و تعيين هدف هاء دستورالعمل هاي صادر هي کند. که مدیران رده پ تر به هنگام نوشتن بودجه باید آنها ۱ رعایت *** مسير بالا به ياين " مدیران ارشد. بدون مشاوره با مديران رده هاي بايين تر. بودجه را تعيين و به سطوح بايين تر اعلان مي نمايند. ** مسير يايين به بالا 184 = سای که در سب انرا ‎teary‏ وب هار تب ی ایند ‎yoru‏ برای یت وتاب عقامات ارشد تن معادیر رای شطوع لبالاتراً سازمان مي فرستند. 

صفحه 185:
فرآیند بودجه بندي(2) aay te 185 نقش کارکنان بودجه ‎on S| ©‏ | لیت هاي مدیران است. ولي آنها ۱ جه هيه وانوشكن _ بو از مسئوا ي مديرا 3 کروه برنامه ران يك واحد رسفي ا كميته بودحه أطلاعات زرم با مب * مسائلي در بودجه بندي به هنكام تهيه يآ نوشتن بودچه, اگر کر من محدود باشند و به مقدار لازم به ‎aloo‏ تحص فاد مدیران ووایر از ان حشت وداره که توا سیم سبي از کل بودچه را بدست آورند. چون رقابت بین مدیران تشدید گردد. رده تنش و فشارهاي رواني افزايش میا نايد كك در ادن ميان اقراد بد اقداعات سياسسي توس عم دود | فيزانا بودجه تخضيص يافته ره خود را با مقادير شاير ذواير مقايسه ‎Palas‏ ‏از آنجا که مدیران مي دانند با توجه به توانايي شان, ‎eu‏ كن الا دار قا 20 در افحةه شين شدة قود اراي قرار هب سر ]دجانا ‎os‏ و فشار رواني خواهند شد. از این ر مي كنند بيش از أنجم مورد تیار است درخواست نمایلد, تا ‎Soe Seeley‏ | نها تخصیص ‎wil,‏ ‎oe ©‏ ك0 بودجه بندي, هميشه در پي تعیین_هدف ای سس که سای وا را کت تا بات در راد را افزایش دهند. inf om 

صفحه 186:
انواع بودجه * بودجه عملياتي بودجه هاي هزینه هاي جاري بودجه هزینه هاي مهندسي بودجه مرکز درآمد بودجه مرکز سود ‎ness) ”‏ ثابت و متغیر ‏در بودجه ثابت مقدا ينه هايي اكه بايد ‎sl‏ مشخصي ا ‎SS‏ > 1 در بودجه متغیر جدول هايي | ینه ها تنظیم دد که نشا در یه مقر جدول هآ یه ها تیم مي گرد كع ان است و با تغییر آن مقادیر, مقدار بودجه هم تغییر خواهد کرد. " هنكام تهيه و تدوین بودجه سه نوع هزينه بايد مورد توجه قرا * هزينه هاي ثابت * هزينه هاي متغير * هزينه هاي نيمه متغير 186 ‎inf ‎om 

صفحه 187:
سر * مسابرسي خارجي ‎i‏ حسايرسي خارجي يعني تأییددقاتر و صورت حساب هاي مالي شرکت که به وسیل یک درو سل امام رود ‏حسايرسي خارجي ‎ai‏ تنها شرکت را تشویق و ترغیب مي نماید که در تهیه ‎ ‎0 ‏حساب ها صداقت و درستي الا كد مي كوشد شركت را وادار كلد در سار امور هم ‎aoe‏ كوك ‏" زماني حسابرس خارجي به امور شرکت ‎ees‏ عملياتي شرکت پایان یافته و صورت هاي مالي ‎agi‏ و تکمیل شده باشند ‏* مسابرسي داخلي حسابرسي داخلي به وسیله اعضاي سازمان انجام مي شود و هدف این است که مسئولان و دست الدركاران شركت مطمئن گردند که دارایسا هادا سازمان به شيوه اي معقول محفوظ مانده اند و اين كه كزارش ها و رونده هاي مالي داراي صحت و دقت لازم هستند, تا بتوان بر آن اساس صورت ‎ar Was‏ کرد ‎spb‏ رت ی رن رای بت رت که تال بر ‏187 وقت است. ‎inf ‎om 

صفحه 188:
فصل پانزدهم برنامه ريزي و پیش بيني 

صفحه 189:
. * . برنامه ريزي و پیش بيلي **فرآيندي است كه نعيين مي كند سازمان به آنمايي که مي خواهد برسد. چگونه برسد. ۱ #يكي از وظايف اولیه مدیریت است چرا که دیگر وظایف مدیریت بستكي به این دارد که چگونه برنامه هاي سازمان. به اهداف خود دست مي یابند. int BoD. 

صفحه 190:
اهمیت برنامه ريزي پاره اي از دلایل که حاكي از برنامه ريزي در عملیات مديريتي است به قرار زیر است: برنامه ريزي در تجارت نوین ضروري است. ‎lial he gs acl‏ کار را تست الشعاء قرارامي دهد. ‎Seige‏ ‏از بین بردن عدم اطمینان و تغییرات برنامه ريزي کنترل را آسانتر مي کند. برنامه ريزي کمكي است در فرآیند تصمیم گيري 190 inf om 

صفحه 191:
فرآیند برنامه ريزي فرآیند برنامه ريزي ‎aS‏ سازمانها بر مبناي رسالت و »دموریت سازمان ( سس( ] استوار است. *#*اهدافي خاص مبتني بر رسالت و برنامه هايي ‎wa‏ تواند به دتيابي این اهداف بیانجامد به صورت ذیل است: " رسالت ‎(Dissioa)‏ ‏. اهداف (عسمهی9ه) * اهداف سازمان داراي ینج ويژگي است: ۰ ۰ ۰ ۰ inf 191 

صفحه 192:
مدیریت بر مبناي هدف * مدیریت بر مبناي هدف ‎(Oveagewed Oy Objevtive)‏ 280 از طریق ترکیب ‎hol‏ فردي 9 سازماني اعمال مي كدد و براساس اين نظريه مشاركت توأم «ئیس و مرئوس در تبدیل آهداف كلي به اهداف فردي. تأثير مثبتي بر عملکرد کارکنان دارد. **فرآیند مدیریت بر مبناي هدف شامل مراحل زیر است: برنامه هاي بلند مدت توسط ‎ule‏ سطح بالا بعد از انطباق اهداف و منابع تعیین مي " اهداف ‎oligS‏ مدت توسط سازمان که در در گیرنده بازاريابيء بهره 4549 سود و غیره است تعیین ‎ba ase‏ ' تعيين برنامه هاي عملياتي ‎٠‏ ارزيابي ‏' انتخاب عمليات صحيح ‎192 ‎inf ‎om 

صفحه 193:
193 

صفحه 194:
برنامه ها *#*عملياتي هستند جهت کمک به سازمان براي دستيابي به اهداف. ‎Ga”‏ برنامه جامع باید متضمن شرایط زیر باشد: ‎az "‏ فعاليتي جهت دستيابي به اهداف لازم است. چه زماني فعالیت ها باید انجام گیرد. " جه كسي مسئول جه كاري است. 1 كا قعاليت ها اد ایام شود كي عمليات بايد به انجام برسد. ‎inf ‎om 

صفحه 195:
انواع برنامه *** برنامه هاي سازمان معمولا به دو قسمت 3 یم مي شوند: برنامه هاي جاري شامل: سا ها 0 را جهت آینده ا ی معمولاً مکتوب نیست و 0 ويه ا | روبه ها ببانگر طبیقع انجام كار در سازمان ها هستند, در واقع خود رويه ها نوعي ز برنامه ها 12121111111111 2 قوانين و مقررات 7 > كان زر واقة شادة رين نوع برنامه ها مسا ' برنامه هاي يكباري؛ شامل: * برنامه هاي اجرايي یا طرح ها لا ا بر eee Taal ale, renee 0 ‏نه برنامة ها‎ ‏بورج كا‎ ‏در واقة بريامة هاي عددى هستتد, ,ودج بندي در وهل اول ممكن است برا ارك‎ © ‏كم بأشد. سوم براساس تبروي‎ oss ‏ای‎ gol: be 7 ‏اعتبار‎ ‎| ‏ادر عاد باد و جهاوم براساس سدان‎ | ee) ea ‏ام بودجه بر مبناي صفر نآمیده مي شود.‎ inf 195 a 

صفحه 196:
* عدم توفيق بسياري از سازمان ها ناشي از فقدان پیش بيني و با پیش بيني غلمي بوده که برنامه (يزي متكي به آن بوده است. % پیش بيني آینده و امکانات و موانع در امر برنامه ريزي ضروري است. ” * مدیران برای برنامه پیش بینی آنده اطلاعات مربوط ‎ay‏ گذشته و هال را مورد استفاده قرار مي دهند ‎G‏ بتوائند به گمان هايي دست یابند که نشان دهد در آینده چه ‎Gl‏ خواهد افتاد. * پاره اي از رويدادهاي آینده جهت ید 1 بيني دقیق که رشد و موفقیت سازمان 0 در ر برفواهد داشت بقرار زیر است: " توسعه اقتصادي پیش بيني تکنولوژي پیش بيني رقابتي " پیش بيني اجتماعي 

صفحه 197:
*تکنیک هاي کيفي یل ار " نظرات فروشندگان ار كرف كشكان " روش دلفي **تكنيك هاي كمي " روش هاي اقتصاد سنجي بررسي آماري inf om 

صفحه 198:
mrs pla Lod خلاقیت و نوآوري در سازمان 

صفحه 199:
‎ee‏ و نوآوري در سازمان ‏ابتار نوج فاص ‎[١‏ عمل أست ت و عبارت [] از تمولات دامته دار و جهشي در فکر و انديشه انسان, به طوري که داراي توانايي ترکیب عوامل مميطي با روش هاي جدید مي كردد. ‎ ‏* ابتکارو ع ‏‘ راي افراد مختلف داراي معاني مختلف مي باشد. فلا بديع ويا ايجاد 7 ‏که قبلا وجو نداشته است» ‎ ‏يعني بيدايي و توليد يك انديشه و فكر جديد و ‎ ‎ ‏** يك عامل مشترك در تمام معاني اين است كه نوآوري هميشه يردافتن به عوامل جديدي كه عامل فلاقيت در آنها موجود بوده و به عنوان مجموع مياث فرهنكي عمل مي لك ‏* نوآوري يا اكار يعني عملي ساختن انديشه و فكر جديد و بديع (خلاقيت) ‏** پس مي توان اینطور نتیمه گرفت که خلاقیت لازمه نوآوري است. ‎ ‏> هرچند نوآوري نوعي تغییر است ولي هر تفييري نوآمري نیست. ‏اسردم براساس میزان خلاقیت و نوآوري و ميزان توجه شان به توسعه و تغيير به جهار كروه تقسيم مي شوند: ‏ا ا دسته دوم از توجه به أمر توسعه و تغيير و همجنين از نظر خلاقیت مي باشند که انگونه ‎po ae‏ خلاق مي شوند وه عور ۳ ‏دسته تندوم بسار توجه به توسعه و دارند امارجون اق تسعد يراق اسخ به وو مخيط خود دسب به ث ارده و نوأورق هأق تقليدى را أنخام من دهد دسته چهارم سازمان هايي هستند که بسبار خلاق بوده ولي تاکید بر توسعه و تعییر ندارند. ‎inf‏ 

صفحه 200:
200 ۰ 2 دوره آمادگي دوره پرورش #دوره روشني *دوره آزمایش و ارزش گذاري inf 

صفحه 201:
چگونه مي توان میزان خلاقیت و نوآوري را در سازمان تسیل کرد * يكي از مهمترین عوامل تسهیل خلاقیت و نوآوري در سازمان. نوع ساختار متناسب با اهداف مورد نظر مي باشد. ** اكر ساختار )| به دو نوع ماشيني و زيستي تقسیم کنیم. ساختار زيستي یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقيت و نوا وري در سازمان است. * عواملي که باید سازمان براي ایجاد خلاقیت در سازمان طراهي كنند تا خلاقيت و توآوري در سازمان گسترش و به صورت همگاني شود به قرارا زیرند: بكاركيري و جذب نيروهاي خلاق و نوآور در سازمان ایجاد امکانات مناسب ت تي و بودجه اي براي كوشش هاي نوآورانه ' آزادي عمل كافي در انجام فعالیت ها و تلاش هاي خلاق " ایجاد فرصت براي همگان جهت بروز نظرات و ایده هاي خود, حتي در رده ها و سطوح پایین سازماني " بكارگيري نتایج حاصل از فعالیت 1 خلاق و دادن پاداش مناسب (در نوع دادن پاداش باید خيلي دقت کرد) 

صفحه 202:
موانع خلاقیت ‎osc‏ اعتماد به نفس يا باور نداشتن فود ** ترس از شكست و انتقاد ‏* عدم تمركز ‏* عدم تمايل به ارتباطات اجتماعي ‏” عدم انعطاف يذيري ‏*# عادت زدگي ‎% ‏* منفي نگري به خود. محیط و جامعه 

صفحه 203:
سوالات ایده برانگیز يكي از روش هاي تقویت و بروز استعداد طرم سوالات ایده برانگیز است. **سؤالاتي که باعث رشد و تقویت فلاقیت مي شود شامل: آیا مي توان تغييري در این پدیده به وجود آورد؟ و یا استفاده ديگري از آن کرد؟ ادر د تغییر آیا مي توان آن را به منظور ديگري به کار برد؟ حرکات. شکل, رنگ آن را مي شود تغییر داد؟ امکان افزودن چيزي به این پدیده وجود دارد؟ ' آيا مي شود چيزي از این پدیده کم 295 افزایش داد. کوچکتر نمود. سبکتر کرد. سرعت آن را افزایش داد و ...؟ ۳3 جانشيني براي این پدیده وجود دارد؟ و یا ‎Lil‏ معکوس کرد, امکان ترکیب وجود دارد؟ inf om 

صفحه 204:
خصوصیات كلي افراد خلاق ** تيز هوش تر از ديكران است. | 2 علاقه او به مسائل علمي. هنري. فرهنگي و اجتماعي بیشتر و دامنه اطلاعات او در اين زمينه ها ‎=e‏ تر است. 0 است. ** نسبت به مسائل اجتماعي و سياسي هساس است. * داتش آموز یا دانشموي خلاق, در مقایسه با افرادي که تفکر همگرا دارند. کمتر به ثمره هاي درسي و کارنامه امتمانات اهمیت مي دهد و بیشتر به ارتباط موضوعات توجه مي کند. * بیشتر متكي به قضاوت مشخص خودش است. ** اتعطاف پذیر و بیانش داراي طنز است. * دوست دارد که در میامث عقیده خود را بیان کند. ولي اصرار به تممیل عقاید خود ندارد. *** علاقه به سجال کردن دارد و بسیار کنجکاو است, ** محافظه كار نيست و بيشتر ريسك مي كند. ** قود خواه نيست. *** به سرنوشت ديكران اهميت مي دهد. * استقلال طلب است. *** ثبات عاطفي بيشتري دارد. *** اعتماد به نفس قوبي دارد. بر غرايز خود تسلط بيشتري دارد. به زندكي قود و ديكران احساس مسئوليت مي كند. ** در فكر و عمل از اصالت و نوآوري بيشتري برخوردار است. inf 204