نکات مدیریت استراتژیک

نکات مدیریت استراتژیک

اسلاید 1: 1

اسلاید 2: 2خط اتصال آريائيانشرکت خدمات مهندسی (سهامی خاص)مديريت استراتژيک

اسلاید 3: 3مديريت استراتژيک فروردين88

اسلاید 4: 4اهداف استراتژيكتدوين،ارزيابي و انتخاب استراتژيها

اسلاید 5: 5تعيين مأموريتبررسی عوامل داخلیبررسی عوامل خارجیتعيين هدف های بلند مدتتدوين، ارزيابی و انتخاب استراتژی هاتعيين هدف های ساليانه وسياست هاتخصيص منابعمحاسبه و ارزيابیعملکردبازخور تدوين استراتژی اجرای استراتژيها ارزيابی استراتژيها الگوی جامع مديريت استراتژيک

اسلاید 6: 6تعريف استراتژياستراتژي يعني هنر برنامه ريزي و هدايت عملياتي و براي اينکه از تاکتيک متمايز شود بايد داراي 3 ويژگي باشد : گستره عملياتي بيشتري دارد دوره زماني بلند تري داردجابجائي انبوه نيروهاهنري مينتزبرگ : برنامه ريزي استراتژيک به معني PLAN برنامه ، تمهيد ، الگو ، وضعيت ، ديدگاه مي باشد .گروه مشاوران بوستون : استراتژي امري مربوط به جايگاه سازمان در ميدان رقابتي مي گويند .گروه مشاوران مکنزي : استراتژي عبارتست از درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن يا به عبارتي : جهت گيري کل سازمان و تعيين چنين جهتي مستلزم اين است که مديريت ارشد سازمان و تيم برنامه ريزي تفکر خود را روي مقصد استراتژيک سازمان متمرکز کنند تا چگونگي رسيدن به آن

اسلاید 7: 7مفاهيم استراتژي هدف هاي بلندمدت ، عمليات عمده و چگونگي تخصيص منابع را تعيين و اعلام مي کند . حوزه هاي فعاليت را که سازمان در آن فعال است يا قرار است فعال باشد را انتخاب مي کندسعي مي کند در هر يک از واحدهاي تجاري با توجه به نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهديدها مزيت هاي رقابتي پايدار ايجاد مي کند . وظايف شاخص و عمده مديران را در سطح کل سازمان تبيين مي کند . يک الگو يا مجموعه سازگار و يکپارچه از تصميمات را ايجاد مي کند .ارزشهاي اقتصادي و عير اقتصادي را که مي خواهد براي ذينفعان بوجود آورد تعريف مي کند . مقاصد و نيات و جهت گيري هاي موسسه را بيان مي کند .

اسلاید 8: 8تعريف مديريت استراتژيکارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را مديريت کرد.با به عبارتي :فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد . يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرد ، سپس هدفگذاري نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند.تعريف مديريت استراتژيک ( گري هامل )تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ، به اجرا در آوردن و ارزيابي کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي سازد آينده را دقيقا ( دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد .

اسلاید 9: 9(2-2-1) Vision آينده مورد انتظار يك سازمان ، آرمان ، اهداف دراز مدت سازمان كه در 5 يا 10 سال آينده ميخواهيم به آن برسيم.(2-2-2) Mission فلسفه وجودي سازمان ، هدف از (مقصود از) به وجود آمدن سازمان ، آنچه مي خواهيم و كساني كه مي خواهيم به آنها خدمتي عرضه كنيم ، محدوده تجاري كه (بازاري كه) ما در آن فعاليت مي كنيم.2-2-3) Strategies ابزارهاي دستيابي به Vision . (اغلب به استراتژيها ، key objectives يا اهداف دراز مدت long -term goal گفته مي شود.2-2-4) Goal آنچه (هدفي) كه سازمان بايد در يك دوره 1 تا 3 ساله به آن دست يابد. مقصود يا هدف انجام هر كار .2-2-5) Values ارزشها ، باورها ، آنچه كه سازمان به آن اعتقاد دارد.2-2-6) ‍Policies يك راهنما براي فعاليتهاي مديريتي يك سازمان ، معمولا تعدادي از خط مشي در زمينه هاي كيفيت ، محيط زيست ، ايمني ، منابع انساني و … دارد.اين خط مشي ها راهنمائي براي تصميم گيريهاي روزانه هستند.تعاريف برنامه ريزي استراتژيک فرايند تصميم گيري درباره اهداف ، منابع مورد نياز براي نيل به اهداف و چگونگي تخصيص منابع سازمان را برنامه ريزي استراتژيک مي نامند . تعيين کننده مقصد نهائي سازمانها و هماهنگ کننده همه فعاليت سازمان در راستاي آن است . برنامه استراتژيک بايد اصلي ترين وظيفه مديران ارشد سازمان دانست .ابزاري است که ما را به افزودن يک ارزش نزديک مي کند و ارزش محصول يا خدمتي است که نيازهاي مشتري را ارضا مي کند .

اسلاید 10: 102-2) مدل برنامه ريزي استراتژيكارزشهاچارچوب كلي فكري و رفتاري ماVisionهدف نهايي كادكشاخصهاي كليدي عملكردپيشرفت ما را مي سنجندخط مشي هانحوه رفتار ما را تعيين مي كننداستراتژي هاوسايل نيل به آرمان مي باشندماموريتاهداف

اسلاید 11: 11Missionما اعتقاد داريم كه براي بر آوردن نيازمنديهاي مشتريان در زمينه طراحي ، توليد ، تامين و فروش قطعات خودرو در بازارهاي داخلي و منطقه به وجود آمده ايم .ما برآنيم تا بتوانيم محصولات خود را با بهترين كيفيت ، كمترين هزينه و در حداقل زمان ممكن به مشتريان خود ارائه نمائيم . بر اين اساس با حفظ اصل سود آوري ، به منافع مشتريان ، سازمان ، كاركنان و جامعه كه از الزامات توسعه پايدار و حفاظت از محيط زيست و منابع طبيعي است پايبنديم .

اسلاید 12: 12مکاتب مديريت استراتژي و رويکردهاي مديريت استراتژيک الف : رويکرد تجويزي (برنامه ريزي استراتژي )اعتقاد بر طراحي رسمي و پيش بيني تحليلي براي هدف هاي بلند مدت . پرچمداران اين رويکرد اندروز – چندلر – انسوف مي باشند و معتقدند شکل گيري استراتژي حاصل يک فرايند تحليلي و قاعده مند مي باشد . به عبارتي شرايط محيطي فردا را در امتداد شرايط محيطي امروز مي دانند. تدوين استراتژي داراي فرايند گام به گام مي باشد . تکنيکهايي نظير SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GE و ماتريس EFE , IFE

اسلاید 13: 13ب : رويکرد توصيفي ( استراتژي خلاقانه )اقدام بموقع و منطبق با شرايط جاري و تقريبا بر اعمال تدابير رسمي و خلق الساعه تکيه دارد. پرچمداران اين رويکرد ليبندوم ، کويين ، مينتزبرگ و گري هامل مي باشند . شيوه تحليل را در تدوين استراتژي مردود مي دانند که استراتژي علم علت و معلول مي باشد نه منطق . همچنين به تغييرات سريع ، غيرخطي و غير قابل پيش بيني محيط اشاره مي کنند و چيزي به نام برنامه ريزي استراتژي وجود دارندگري هامل کار خود را استراتژيک کردن شرکت مي داند نه برنامه ريزي استراتژيک. هنري مينتزبرگ : استراتژي اثربخش را پديده اي خودجوش مي داند و بر اين نکته که فرايندها نمي توانند استراتژي توليد کنند شديدا تاکيد دارد . مثلا دوربين پولاريد ، در سال 1942 دختر 3 ساله ادوين لند از پدرش سئوال مي کند که عکسي را که گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببينم . در ظرف يک سال ادوين در ذهن خود دوربيني را متصور کرده بود که شرکت پولارويد را متحول کرد .

اسلاید 14: 14رويکرد پيش تجربي ( اقتضايي )هنور تعميم داده نشده و به نوعي در داخل دو رويکرد قبلي مي باشد .

اسلاید 15: 15سطوح استراتژيسطح صنعت سطح کسب و کار (منابع را به کدام يک از کسب و کارها تخصيص بدهيم )سطح وظيفه – عمليات (نوع فعاليت و وارد شدن در چه صنعتي را به ما راهنمايي مي کند)سطح فرايند

اسلاید 16: 16مزيت رقابتيداراييهاي ثابتقابليتشايستگيشايستگي کليدينقاط قوتنقاط ضعفالگوي زنجيره ارزش داراييهازنجيره ارزش داراييها در سازمان داراييهاي سازمان : هرچيز قابل ارزش که قابل در اختيارگيري باشد .اعم از مالي – غيرمالي – ملموس و ناملموس – انساني – قابليت توليد ثروت – قابليت مبادله با ثروت را داشته باشد - دسترسي غير او مستلزم کسب اجازه باشد –تملک – تصرف – اجاره به عبارتي داراييها فقط داراي مفهوم کمي نمي باشد و داراي تعريف کيفي مي باشد .

اسلاید 17: 17داراييهاي ثابت زماني ارزشمند است که تبديل به قابليت شوند و قابليت آن بخش از داراييهاي سازمان است که امکان ايجاد ارزش براي مشتري داشته باشد يا به عبارتي داراييهايي که مرتيط با ماموريت سازمان باشد. قابليت ها زماني در سازمان ارزشمند هستند که ايجاد شايستگي کنند و شايستگي عاملي است که براي مشتري ارزش بيافريند مانند منابع ، فرايندها و ... و ارزش از ديدگاه مشتري داراي دو مولفه مطلوبيت بالا و قيمت پايين مي باشد . اين شايستگي ها در سازمان بايد بصورت شايستگي کليدي تبديل شود و شايستگي کليدي دسته اي از شايستگي ها سازمان در گلوگاه کل صنعت مي باشد . اين شايستگي تبديل به مزيت رقابتي مي شود و مزيت رقابتي عواملي است که سبب ترجيح مشتري سازمان به رقيب مي شود . شايستگي کليدي هرگاه روانه بازار شود باعث مي شود که مشتري ما را به رقيب ترجيح دهد و باعث مزيت رقابتي شود .

اسلاید 18: 18آرماناهداف بلند مدت سازمان به شرط آنکه محال عقلي نباشد و ممکن است در ابعاد مختلف تکنولوژي ، مشتريان و ... باشد . مثلا آرمان ناسا در زمان کندي : ما مي خواهيم انسان را در کره ماه پياده کنيم يا يک شرکت خصوصي مي گويد ما مي خواهيم 45% سهم بازار را بدست آوريم .آرمان يک سازمان تصويري در جهت هدايت سازمان مي باشد . آرمان سقف توسعه سازمان را بيان مي کند ( براي رشد دائمي بايد آرمانهاي جديد بيان نمود )

اسلاید 19: 19Visionآرمان ما ، همكاري با قويترين خودروسازهاي جهاني و ورود به بازارهاي بين المللي است و همكاري ، كسب رضايت و همچنين كيفيت مورد نظر آنان را سر لوحه اهداف خود قرار داده ايم.

اسلاید 20: 20مأموريتفلسفه وجودي سازمان ، دليل بودن سازمان ، نگاه به ماموريت ، نگاه از بيرون سازمان ، نگاه از بيرون سازمان به محصول خاص توجه ندارد ولي نگاه از درون به محصول خاص توجه دارد. نگاه از بيرون يعني اينکه فعاليت سازمان چه نيازي از جامعه را برآورده مي کند. شرکت توليد کننده مته ، به جاي اينکه بگويد کار ما ساخت مته است مي گويد ما در دنيا سوراخ ايجاد مي کنيم . يا مثلا شرکت توليد کننده اتومبيل به جاي اينکه بگويد ما توليد کننده خودرو هستيم مي گويد ما وسايل ارتباطي بوجود مي آوريم .

اسلاید 21: 21Missionبیانیه ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید .ما برآنيم تا بتوانيم محصولات خود را با بهترين كيفيت ، كمترين هزينه و در حداقل زمان ممكن به مشتريان خود ارائه نمائيم . بر اين اساس با حفظ اصل سود آوري ، به منافع مشتريان ، سازمان ، كاركنان و جامعه كه از الزامات توسعه پايدار و حفاظت از محيط زيست و منابع طبيعي است پايبنديم .

اسلاید 22: 22براي نوشتن يک بيانيه ماموريت به 6 سئوال پاسخ مي دهيم :چه چيزي ؟ ( کالا و خدمات ) براي چه کسي ؟کجا ؟ ( حيطه رقابت ) چه در حيطه منابع داخلي و يا خارجيچرا ؟ هدف بهينه سازمانچگونه ؟ ( مزيت رقابتي ما چيست )کانون توجه کجاست ؟ ( منابع انساني ، تکنولوژي ، نماي سازمان

اسلاید 23: 23ارزشهاي بنياديدو زير بنا براي ارزشها در نظر گرفته اند : اخلاق حرفه اي اخلاق اجتماعيبسياري از محققين سازمانها مانند گري هامل معتقدند که ارزشهاي اصولي سازمان آن سازمان را پايدار نگه مي دارد نه سود سازمان مثلا شرکت دارويي PIZZER ارزش آن خدمت به مردم مي باشد . يا شرکت فورد ارزش آن توليد اتومبيلي با کيفيت خوب و قيمت پايين مي باشد . ارزشهاي سازماني زيربناي فرهنگ سازماني است و شرط بقا و رشد سازمان مي باشد يعني اگر رفتاري مغاير ارزشهاي سازماني در سازمان انجام شود فرد تنبيه و اگر در راستاي آن انجام شود تشويق مي شوند . فرهنگ سازماني زماني شکل خواهد گرفت که ارزشها در تصميم گيري ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد سازمان باشد.

اسلاید 24: 24در تدوين يک بيانيه ارزش 5 ويژگي بايد رعايت شود :شفاف و قابل فهم باشد ( براي همه يکسان باشد )در سازمان قابل رويت باشد ( اگر کسي وارد سازمان شد از رفتار کارکنان مشخص شود و اين ارزشها ديده شود ) مثلا در سازماني که در ارزشهاي خود ارج نهادن به مشتري باشد بايد اين برخورد در بين کارکنان ديده شود .مبناي رشد و يا عدم رشد افراد در سازمان باشد.با اهداف سازمان مرتبط باشد مثلا سرعت ارائه خدمات براي شرکتي که مي خواهد عاليترين و باکيفيت ترين خدمات را ارائه دهد درمغايرت هم مي باشند چرا که سرعت باعث کاهش در کيفيت و دقت مي شودارزشها بايد همسو و هم افزا باشد . ارزشها در سازمان خط قرمز هستند که بايدها و نبايدهاي سازمان را تعيين مي کند. آرمانها و ماموريت هاي سازمان بر مبناي ارزشها تدوين مي يابند يعني در شرايط متغير آنچه تغيير مي کند ماموريت سازمان است نه ارزشهاي کليدي سازمان .

اسلاید 25: 25محيطدو نوع محيط مورد بررسي قرار مي گيرد : محيط دور ( کلان ) ( الگوي PEST )محيط نزديک ( صنعت )P= POLICY E=ECONOMIC S=SOCIAL T=TECHNOLOGYمحيط دور ( محيط کلان )ابعاد مورد بررسي در شناخت محيط دور ( کلان ) عوامل اقتصادي ، سياسي ، اجتماعي ،تکنولوژي مي باشد. ابعاد اقتصادي و تکنولوژيکي چگونگي سطح درآمد در بين اقشار مختلف جامعه و روند آنجهت جريان نيروي کار و سرمايه در سطح مليجهت گيري سياستهاي اقتصادي دولتوضعيت مواد اوليه ، انرژي و قيمت آنسطح تکنولوژي و روند تغييرات آن

اسلاید 26: 26ابعاد اجتماعي و فرهنگيچگونگي سن ازدواج و نرخ زاد ولدسطح سواد و تحصيلاتتغييرات در سبک زندگي و مصرف جامعهچگونگي عادات و سلايق و نگرشها در جامعه و روند تحقق آنهاجهت شناسايي مصرف کنندگان سن ، جنسيت ، حوزه و ...محيط نزديک ( محيط صنعت )الگوي پورتر ( 5 نيروي رقابتي )شناخت منابع اصلي فشارهاي رقابتي و تعيين درجه قوت آنها يکي از مهمترين بخشهاي تجزيه و تحليل محيط خارجي است . اهميت اين بخش به دليل ضرورت شناخت مزيت رقابت رقبا و استفاده از آن براي ترسيم جايگاه استراتژيک سازمان در بازار مي باشد .فشار رقابتي شامل 5 عامل اصلي است :رقابت بين فروشندگان صنعت ( رقباي موجود )تهديد رقباي بالقوه ( تازه واردين )تهديد محصولات جانشين قدرت چانه زني خريدارانقدرت چانه زني تدارک کنندگان

اسلاید 27: 27الگوي پورتر ( 5 نيروي رقابتي ) تهديد تازه واردينرقباي صنعتقدرت چانه زني تدارک کنندگانقدرت چانه زني خريدارانمحصولات جانشين

اسلاید 28: 28رقابت بين فروشندگان صنعت رقابت بين رقباي موجود قوي ترين نيروي رقابتي است و شدت و ضعف آن بستگي به رشد تقاضا و بازار ، هزينه خروج نسبت رقابت ، تعداد رقبا و يکسان و شبيه بودن توانايي آنها ، رضايت رقبا از سهم بازار دارد . ابزارهاي مورد استفاده براي رقابت عبارتند از :قيمت پايينکيفيت بالاضمانت محصولکاربريهاي بيشتر محصولخدمات قبل و بعد از فروششبکه بهتر توزيع ( عمده و خرده فروشي ) قابليت بيشتر در نوع آوري و تقليد

اسلاید 29: 29شدت ناشي از ورود رقباي جديدبه عواملي همچون :موانع ورود مثل سرمايه مورد نياز براي ورود الف : وجود اشکال در دسترسي به تکنولوژي و دانش خاصب : برتري ناشي از حجم زياد رقباي موجودج : وجود اشکال در دسترسي به مواد اوليه و ساير مايحتاجد: وفاداري مشتريان و ترجيح آنها به مارک خاص2-2 بازده مورد انتظارواکنش رقباي موجود

اسلاید 30: 30تهديد محصولات جانشين سازمانها در مقابل يکديگر تهديد مي شوند مانند عينک و لنز ، شکر در مقابل شيرين کننده هاي مصنوعي ، قارچ در برابر گوشت ، بطري شيشه اي در مقابل بطري هاي پلاستيکي. يک صنعت در صورت وجود کالاي جانشين توليد کنندگان اصلي قادر به افزايش قيمت خود نخواهد بود. برخي از عوامل در شدت و ضعف تقاضا:قيمت کالاي جانشينکيفيت کالاي جانشينسهولت استفاده مشتري به کالاي جانشين

اسلاید 31: 31قدرت چانه زني خريدارانخريداران زماني از قدرت برخوردارند که متمرکز باشند يا حجم زيادي از محصولات را بخرند.با هزينه پايين تر بتوانند از رقباي ديگر خريداري کنند.قابليت لازم را براي خريد از فروشنده ديگر را داشته باشدمحصول استاندارد باشداطلاعات کافي مشتري را داشته باشد

اسلاید 32: 32قدرت چانه زني تدارک کنندگان بصورت متمرکز عمل کنند .محصول تدارک کننده داراي سهمي از کسب و کار خريدار باشد . انتقال از تدارک کننده ديگر براي خريدار مشکل يا پر هزينه باشد. محصولاتو تقاضا براي آن زياد باشد.خريداران و مشتريان هم براي آن نباشد .

اسلاید 33: 33مدلGE

اسلاید 34: 34اولويتهاي سرمايه گذاري در مدل GEسرمايه گذاري و توسعه فعاليترشد گزينشيبرخورد احتياطي و گزينشيحذف سرمايهچگونگي محاسبه ميزان جذابيت صنعتبه سه روش مي توان ميزان جذابيت صنعت را محاسبه کرد.الف) روش دلفي (خبرگي افراد)ب )بررسي عوامل رقابتيج )روش وزن دهي به عوامل

اسلاید 35: 35نقاط قوت (strenghts)به ميزان داراييهاي شرکت که در سطح شايستگي کليدي و مزيت رقابتي باشد نقاط قوت ميگويند.هر مزيت رقابتي که در سازمان وجود داشته باشد بر مبناي نقاط قوت شکل مي گيرد. در ارزيابي نقاط قوت به درون سازمان توجه شود.

اسلاید 36: 36نقاط ضعف(weakness)به ميزان داراييهاي شرکت که در سطح قابليت و داراييهاي ثابت باشد نقاط ضعف مي گويند . پس هر سازماني ، هر موفقيتي را که بدست مي آورد مبتني بر داراييهاست ولي دليل بر اين نيست که هر سازماني داراي دارايي بيشتري است موفق مي باشد . داراييها مفهوم کمي ندارند بلکه داراي مفهوم کيفي مي باشند . براي بررسي نقاط ضعف و قوت مي توان از زنجيره ارزش داراييها استفاده کرد . نکته : هيچ موفقيت يا شکستي به محيط بيروني سازمان بر نمي گردد و صرفا محيط داخل سازمان باعث شکست و موفقيت سازمان مي شود .( از ماست که بر ماست )

اسلاید 37: 37فرصتها(opportunities)منفعت بالقوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است. فرصت بطور بالقوه براي همه وجود دارد مانند امکان رفتن به دانشگاه براي همه و فرصت بطور بالفعل متناسب با قابليتها براي سازمانها و افراد خاصي وجود دارد مانند باران و قيف ، هر کسي قيف بزرگتري داشته باشد باران بيشتري جمع مي کند. فرصت ها هميشه وجود دارند بلکه بايد توسط سازمانها کشف شود . کجاها بايد به دنبال فرصت گشت ؟ همان جايي که در ارکان جهت ساز ( ماموريت ، آرمان ، ارزشها ) وجود داشته باشد . در واقع مانند نور چراغ قوه اي است که در پرتو آن فرصتها بوجود مي آيد .

اسلاید 38: 38تهديداتThreatsضرر بالقوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است . وظيفه استراتژي : شناخت فرصتها و تهديدها و ايجاد عواملي براي فرصت ها جهت بالفعل شدن منفعت بالقوه اي که در آن وجود دارد .

اسلاید 39: 39ماتريس نقاط قوت وضعف،فرصت ها و تهديداتبراي تشکيل اين ماتريس 5 عامل بايد مورد توجه قرار گيرد :عوامل حياتي موفقيت ليست شود. بين 10-5 عامل حتي الامکان متکي بر واقعيات باشد نه بصورت ذهني و آنها را در دو دسته فرصت و تهديد تفکيک کنيد . به هر يک عامل ضريب وزني بين 1-0 اختصاص مي دهيم. جمع ضرايب وزني بايد مساوي يک باشد. ضرايب وزني بايد بر اساس واقعيات در صنعت مورد بررسي باشد .براي هر يک از عوامل يک امتياز بين 4-1 بر حسب ميزان تطابق شرکت با فرصت ها بنويسيد . امتيازات بايد بر اساس شرکت خودمان ( شرکت مورد بررسي ) باشد .اگر تهديدات زياد بود نتيجه برعکس مي شود . امتياز وزن دار هر عامل را محاسبه مي کنيم .جمع امتياز وزن دار سازمان را محاسبه مي کنيم که حداقل 1 و حداکثر 4 مي باشد. حد متوسط در اين ماتريس 5/2 مي باشد . اين ماتريس اولين مرحله برنامه ريزي استراتژيک مي باشد.

اسلاید 40: 40ماتريس نقاط قوت وضعف،فرصت ها و تهديدات

اسلاید 41: 41اهداف استراتژيک وظيفه استراتژي : شناخت فرصتها و تهديدها و ايجاد عواملي براي فرصت ها جهت بالفعل شدن منفعت بالقوه اي که در آن وجود دارد . فرصت بطور بالقوه براي همه وجود دارد مانند امکان رفتن به دانشگاه براي همه و فرصت بطور بالفعل متناسب با قابليتها براي سازمانها و افراد خاصي وجود دارد مانند باران و قيف ، هر کسي قيف بزرگتري داشته باشد باران بيشتري جمع مي کند. فرصت ها هميشه وجود دارند بلکه بايد توسط سازمانها کشف شود . کجاها بايد به دنبال فرصت گشت ؟ همان جايي که در ارکان جهت ساز ( ماموريت ، آرمان ، ارزشها ) وجود داشته باشد . در واقع مانند نور چراغ قوه اي است که در پرتو آن فرصتها بوجود مي آيد .

اسلاید 42: 42بررسي وضعيت کنونيPETSپيش بيني PETS در آينده بررسي وضعيت کنوني عوامل رقابتي پورترپيش بيني عوامل رقابتي پورتر در آينده شناسايي فرصتهاو تهديدهاي حالوآيندهبررسي وضعيت داخلي منابع ، فرايندها ، ساختارها و ارتباطات شناسايي شايستگي هاشناسايي عوامل کليدي موفقيت در اين کسب و کاربررسي مطلوبيتها و تابع هدف قطعات مختلف بازارشناسايي عوامل تاثير گذاربر مطلوبيتهاو تابع هدفشناسايي عوامل تاثيرگذار متمايز کننده خلق استراتژي هاي متعدد رقابتيتحليل امکان پذيري و اثرات احتمالي هر استراتژي با توجه به فرصتها و تهديدها و نقاط قوت و ضعف و عوامل کليدي و نيز توان متمايز کنندگي و قابليت عدم تقليدمقايسه عوامل کليدي با وضعيت داخلي شناسايي مزاياي رقابتي شرکتمدل تدوين استراتژي