نکات مدیریت استراتژیک

صفحه 1:


صفحه 2:
‎ad‏ اتکال زیر ‏شرت كدمات معندسس ‎(owen‏ ‏مدييت استراتؤيىك ‎ 

صفحه 3:
مدیریت استراتژیک سر ند 

صفحه 4:
ادبیات موضوع تدوين.ارزيابي و انتخاب استراتژیبا 

صفحه 5:
الكوى جامع مديريت استراتزيى بازخ 

صفحه 6:
me ae es ‏لمر لب سل(‎ رای دی متا ربزي و هدایت عملیاتی و براي آبنکه از تاکنیک متملبز شود باید داراي 3 ويژگي باشد.: Sere nee op دوره زماني بلند ثري دارد جابجائی انبوه نیروها Perera ire nee eects eee Len yer ieee) 0 0 hee Ney eed as گروه مشاوران مكنري : استراتزي عبارتست از درک ایعاد مختلف ساختار صنعت و SQ) Ven eR mes ‏ان و تیم برنامه ريزي تفکر خود را روي مقصد استراتژیک سازمان‎ 0 ‏رگد تمد وا رم‎ 

صفحه 7:
7 5 Sl pawl ‏مت‎ ‎SE EL‏ 257و ا ك2 5 را مر ‎1 2 ee ‎Sa ee ot ‏رت را را‎ ee ee ‎as ‏سي دي تن در سر يك از ‎pool‏ تجاری با توجه به نقاط قوت و ضعف ۰ فرصت ‎0 ‏ا ا‎ sos Tern ‏9 ا ا = ‏* یک الگوریا مجموعه سازگار و یکیارچه از تصمیمات را ایجاد مي کند.. ‏ارت ار رات سر دا رل ار بر ‏دی ند ‎۳ ‎ ‎ 

صفحه 8:
تعريف مديريت استراتزيىك ‎Oe ree ees rr eee)‏ ea 7 ۱۳ Ve Se ope eon ey oe ee cae ‏كد 5ك سكرب جور عدا رز‎ MES Cp ANSLEAN ‏كن ككجاركو‎ ‏اهداف سارمان را ابشناسد سیم بتوانداستراتوی مفاسب ول انتخابکند.‎ تعريف مدبريت استراتزيك (كري هامل ) حا ‎OSE‏ ‎ec ]pet‏ ا ل ‎CI‏ رك رم ررشره تر ترس تسردد زر اسات حریش را بخشد . 

صفحه 9:
55070000 ایند تصمیم گيري دریارء اهداف » منایم مورد نیاز براي نیل به اهداف و چگونگی تخصیص منابع سازمان ر | برنامه ريزي استراتژیک مي نامند ترا [0 eee ren rie err ork Or PEs Warped ‏است . برنامه استراتژیک باید اصلي ترین, وظیفه مدیران.ار:‎ سازمان,دائست ابن ‎SAPS RS EL NS RTE RON rR RE‏ . است که ليازهاي مشتري را ارضا مي کند (9-0-0) مسیون آینده مورد انتظار يك سازمان ۰ آزمان ۰ اهداف داز مدت سازمان که در 9 یا 00 سال آینده میخواهیم به آن برسیم. (-04) میس فلسفه وجودي سازمان , هدف از (مقصود أز) به وجود آمدن سازمان ‎٠‏ آنجه مي خواهيم و كساني كه مي خواهيم ا 5 -0-0) وس« ابزارهاي دستيبي به من . (اغلب به استراتژیها »سرام ریا 00 ا 000 ‎(cece)‏ ا ۱ یت درس ور » محيط زيست ء ايمني » منابع انساني و ... دارد.اين خط مشي ها راهنمائي براي تصميم كيريهاي روزائه هستند. 

صفحه 10:
اهداف 

صفحه 11:
ete Sele Sol IMS es Day Sle dle) ‏تامین و فروش قطعات خودرو در بازارهاي داخلي و منطقه به وجود‎ » 0 . ‏ايم‎ ما برآنیم تا بتوانیم محصولات خود را با بهترین کیفیت » کمترین هزینه و در له ن خود ارائه لمائیم . بر این اساس با حفظ اصل سود آوري » به منافع مشتريان » سازمان ‎٠‏ كاركنان و جامعه كه از الزامات توسعه يايدار و حفاظت از محيط زيست و منابع طبيعي است بايبنديم . 

صفحه 12:
محانب مدیر بت استراتزی و رویکر دهاي مدبريت استراتزيى * الف :رويكرد تجويزي (برنامه ريزي استراتؤي ) 5 ا ا ا ل ا ل ‎eI‏ ‏بلند مدت . پرچمداران این رویکرد اندروز - چندلر - انسوف ‎pe‏ ‏ا كد كس ‎pa ser are ol eg‏ را 2 ۰ به عبارتی شرایط محیطی فردا را در - ار . تدوین ‎ele)‏ داراي ۹ ۶ , 000۶ , 6/1۹/(6() 6۱6( و ماتریس 7 

صفحه 13:
CSN A dl ‏ت : زويكرة توضيفي‎ ‎Sa lexi ae‏ سر و تقريبا بر اعمال تدابجر-رشمي »و خلق التناعة ‎1 enemy eee ees tn ‎Par eect eh een Sony eer era SU ote ee eget rer pen ve si ergece ae See eres el eral ‏بيني محیط اشاره مي کننذ و چيزي به نام برنامه ريزي استرانژي وجود ‏گري هامل کار خود را اسبراتزیک کردن شرکت مي داند نه برنامه ربري استرانزیک. ‏هتري میتتزب رگ انستراتوي اتربخش زا پدیده اي خودجوش مي داند و براین نکته ‏که فرایندها تمي توانند استراتژي تولید کنند شدیدا تاکید دارد . ‏ا ا ا ااا ااا ااا ‎eee eee ee ets‏ 0 ‎SE eee) eel‏ ‎ ‎ 

صفحه 14:
* رويكرد بيش تجربي (اقتضابي ) ا ار ثبلی می باشد ۰ 

صفحه 15:
سطوح استراتژي ۲" سطح صنعت * سطح کسب و کار (منابع را به کدام یک از کسب و کارها تخصیص بدهیم ) * سطح وظیفه - عملیات (نوع فعالیت و وارد شدن در چه ‎Se‏ | * سطح فرایند 

صفحه 16:
زنجیره ارزش داراییها در سازمان داراييهاي سازمان : هرجيز قابل ارزش كه قابل در اختياركيري باشد اعم از مالي - غيرمالي - ملموس و ناملموس- انساني - قابلیت تولید ثروت - ب اجازه با 1 ته باشد - دسترسي غیر او مستلزم 1 DE Wig OCP داراي | 57 رد ‎ery‏ شايستگي كليدي ‏الكوي زنجيره ارزش دارابيها شاستكي ‏قابلیت ‏22 ‏دارايبهايثابت ‎ 

صفحه 17:
".. دارابيهاى ثابت زمانى.ارزشمند.است كه تبديل. به قابليت شوند و.قابليت. آن. بخش. كك اوس ران ‎roe‏ روك رركا رار سس ره سرف كيم ارت دارآیهای که مرتیط رك رطان را ار رار ا عاملي است که‌برا مشتري ارزش بیافریند مانند منابع ۰ فرایندها و ...و ارزش از دیدگاه مشتري 3 اراي دو مولفه مطلوبيت بالا و قَيمِتَ بابين مى بِاسّد . اين شايستكى ها در سازمان بايد بصورت شايستكي كليدي تبديل شود و شايستكي كليدي.دسسته اي. .از شايستكي ها سازما ن در گلوگاه کل صنعت مي باشد این شايستگي تبدیل ‎yey‏ مي شود را 71 ا ا ل ا 

صفحه 18:
آرمان ۱ ممکن است در ابعاد مختلف تکنولوژی » مشتریان و ... باشد . مثلا ارمان ناسا در زمان کندی :۰ ما می خواهيم انسان را در کره ماه پیاده کنیم " با یک شرکت خصوصي مي گوید ما مي خواهیم 7245 سهم بازار را بدست آوريم. ‏ 1 ۱ را . آرمان سقف توسعه سازمان را بیان مي کند ( براي را در ۱ 

صفحه 19:
Vision آرمان ما » همكاري با قویترین خودروسازهاي جهاني و ورود به بازارهاي بين المللي است و همكاري » كسب رضايت و همجنين كيفيت مورد نظر آنان را سر لوحه اهدات قرار داده ايم. 

صفحه 20:
مأموريت BE ‏ا ا ا‎ Slee See cer ae ‏نگاه از بیرون سازمان .نگاه از بیرون سازمان به محصول خاص‎ ‏دا ما‎ ‎ies Wor Sor‏ ا زب برآورده مى كند: ۰ ‏و ا ا ار را است مي كويد ما در دنيا سوراخ ايجاد مي كنيم . با مثلا شركت ‎Peer acer ee cen) ir Eacon crepe] reece ‏را ار ات بر زر 

صفحه 21:
Missio بیانیه ماموریت سندی ! یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می ما برآنیم تا بتوانیم محصولات خود را با بهترین کیفیت » کمترین هزینه و در حداقل زمان ممکن به مشتریان خود ارائه نمائیم . بر این اساس با حفظ اصل سود آوري » به منافع مشتریان » سازه » کارکنان و جامعه که از الزامات توسعه پایدار و حفاظت از محیط زیست و منابع طبيعي است پایبندیم . 

صفحه 22:
Fe ered OE oR RE Oc ROS Meg Hts ae ‏ص۱3‎ جه چیزی ۱ ( الا و خدمات ) و 05 ( 0" ره جرا ؟ هدف بهینه سازمان جكونه ؟ ( مزيت رقابتي ما جيست ) كانون توجه كجاست ؟ ( منابع انساني » تكنولوذي ‎٠‏ نماي سازمان 

صفحه 23:
ارزشهاي بنيادي ‎Seria ane ee‏ 0 أخلاق اجتماعي بسياري از محققين سازماتها مانند كري هامل معتقدتد كه ارزشهاي اصولي سازمان آن سازمان را يايدار نكه مي دارد نه سود سازما لاه ۳ او تمسرو دست ‎Poise me ner ge ee eer‏ > تولید اتومبيلي با کیفیت خوب و قیمت پایین مي باشد ارزشهاي سازماني زيربناي فرهنگ سازماني است و شرط بقا و رشد سازمان مي باشد ا ‎eet oO)‏ اا ا ل eee Sey eke ‏ا اا‎ eae ed خواهد كرفت كه ارزشها در تصميم كيري ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد ‎Renee‏ 

صفحه 24:
*_در تدوین یک بیانیه ارزش 5 ويژگي باید رعایت شود : ار ‎er CS Pop Je‏ 1۳ سنك 7 رای ن قابل رویت باشد ار مکسي وا 3515 ‎ste‏ ۳ نا یا را ۳۳ 22 7 aes ‏مر‎ ‎5357 ‏امار‎ 291951195215255 loan مداع سار يان برش راد رل برع ‎ai, SS a‏ لوكت اكد ل وى عاليترين و باكيفيت ترين خدمات را ارائه دهد درمغايرت هم مي باشند جراكه رع بعت تايل در يفيت وردقت بس دود ا 0 نبايدهاي سازمان را تعیین مي کند. آرمانها و ماموریت هاي سازمان بر 1 ‎ce te Cit eee‏ انست نه آرزشهاي كليدي 5 POS ed Seats oa ee cee ue Toe ern S rea eee tg ae ee ree ree 

صفحه 25:
محیط ریت سر بورسي كرار مى رد حيط مور"( كلان )( الكوي-:102]8/1)) ‎eS ay ser‏ 00 ‎P= POMCY _ C=ECODOM10 _ G=GOO18L,‏ ‎M=MECADOLOGH‏ مخيط دور( مخيظ كلان ) ا 0 ‎28h giles oe‏ ee eS pee phe ‏وت مین مر تا‎ 

صفحه 26:
Cae ‏ونر د‎ ‏ورن ورس ارس‎ Se ae ‏جِعَونكي عاداث-و-صلايق-و-نكرشها در جامعه-و-روند- تحقق” آنها‎ 4 0 eV OE ‏نس زر رس‎ Cee ares) 0 a ae A aoe Re SCS cee tcl nea ‏ا‎ ‎piel yb ‏ی یدیل درررته ماع ورس ناس‎ Nema ‏خرس‎ los ‏ار دای ترس سا اس درو و ار رات‎ ۳ ‏ار دس‎ Sap SS a ‏رت رت بر‎ 1 ‏جانشین‎ ern قدرت جانه زني < ار بارن 

صفحه 27:


صفحه 28:
رقابت بين فروشندگان صنعت ant epee eel ee 0 ‏ل‎ ee ‏ا‎ em Pe ‏أن بستكي تا را‎ . ‏و یکسان و شبیه بودن ی انب رضايت رقبا از سهم بازار دارة‎ و تس بیس کیفیت بالا eae کاربربهای بسشتر محصول ‎ee‏ ار رس شبتد پررتر تروزیته ( عسده ن شردد نروتي © بلیت بیشتر در نوع آوري و تقلید 

صفحه 29:
ام به عواملي همچون : ل ا ل لك ار 9 ۱ ۱۳ ‎Saye ee sa‏ رد ‎Fede Caper ECONO) Poe perp eor Sy ny Oe a a‏ د. وفاداری مشتریان و ترجیح انها به مارك خاص در سا( | 

صفحه 30:
تهدید محصولات جانشین ‎Te I VE‏ رد ا ‎Sere es ee is‏ مقابل بطري هاي پلاستيکي. یک صنعت در صورت وجود کالاي جانشین تولید کنندگان اصلي قادر به افزایش قیمت خود تخواهد بود. ‎0 eee eee ‏قيمت كالاي جانشين كيفيت كالاي جاد و ‎ ‎& 

صفحه 31:
قدرت جانه زني خريداران خریداران زماني از قدرت برخوردارند که متمرکز باشند با حجم زبادي از محصولات را بخرند. با هزینه پایین تر بتوانند از رقباي دبگر خريداري کنند, داح محصول استاندارد باشد اطارحات کافی مشتری را داشته باشد. 

صفحه 32:
‎spears‏ عماج كني ‏محصول_تدارك د كنندم داري سهمي: أ كسيد ‎FCPS ae‏ ‎oer eee ena]‏ ۷ محصولاتو تقاضا براي آن زیاد باشد. 1 

صفحه 33:
5 a SOE 

صفحه 34:
ا ا ا 6 * رشد كزينشي برخورد احتياطي و گزينشي حذف سرمایه ‎ee‏ | ‎ee ee‏ ۴ الف) روش دلفي (خبرگي افراد) | ا 3 

صفحه 35:
(Greaks) O59 BLS ‎eee a‏ ات را ی ی و مزيت رقابتي كه ا ل ۱۳| ‏2 ا ا ۱ ‏نقاط قوت شكل مي گیرد. در ار نقاط قوت به درون سازمان توجه شود. 

صفحه 36:
(eee eee به میزان داراببباي شرکت که در سطح قابلیت و داراييهاي ثابت باشد نقاط ضعف مي 75 Fey ee een ‏ا‎ er داراییهباست ولی دلیل بر این نيشت که هر سازمانی دا راي ذارابي بيشترى.است. مُوفق- مى. 7 ا 0 ا ‎een‏ 2 SES ‏تا‎ نكته : هيج موفقيت يا شكستي به محيط بيروني سازمان بر نمي كردد و صرفا محيط ‎als‏ ‏سازمان باعث شكست و موفقيت ساامان مي شود .( از ماست كه بر ماست ) 

صفحه 37:
" منفعت بالقوه اي كه عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است. . فرصت ها هميشه وجود دارند بلكه بايد توسط سازمانها كشف شود کجاها باید به دنبال فرصت گشت ؟ همان جايي که در ارکان جهت ساز ( ماموریت . آرمان . ارزشها ) ومود داشته باشد . در واقع مانند نور چراغ قوه اي است که در پرتو آن فرصتها بومود مي آيد 

صفحه 38:
لت 2 ترا را 7 ۴۳۳۳ ‎ys loys CALA + Biwi abby 7>‏ ‎A‏ تهدیدها و ایماد عواملي براي فرصت ۰ ۳ ها جهت بالفعل شدن منفعت 2 65 ‏بالقوه اي که در آن ومود دارد‎ . > _A كه دا 

صفحه 39:
ماتر یس تقاط قوت وضعف. فرصت ها و نهدیدات براي تشکیل این ماتریس-5 عامل باید مورد توجه قرار گیرد : عوامل حباتی موفقیت لیست شود بین 5-10 عامل حتي الامکان متكي بر واقعيات باشد نه بصورت ذهتی و آنها را در دو دسته فرصت و تهدید تفکیک کنید - به هیک عامل ضریب وزنيبین0-1-- اختصاص"مي دهیم: جمع ضرایب وزني باید: مساوي ‎fore ee es renee‏ 1 براي هر.یک از عوامل یک امتیاز بین .1-4 بر حسب میزان تطابق شرکت با فرصت ها بنویسید.. امتيازات.بايد. بر اساس. شركت.خودمان.(.شركت.مورد.بروسي.). باشد. اكر. تهديدات زياد بود نتیجه برعکس مي شود.. ‎pie ar iat aa‏ الا ا ‎۲ ere ge era rel Sp reer eres ۲ 00 ‏اين ماتريس اولين مرحله برنامه ريزي استراتؤيك مي باشد 

صفحه 40:
ماتر یس نقاط قوت وضعف فرصت ها و تهدیدات فرصتا 17 فرصنها را فهرست ۸ 2 ار نقاط قوت-< ۱ استراتژی هاي (96) يابهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره برداری از فرصت ‎Rapes‏ رت بر ار( ترت ار ‎ey She‏ تقاط ضعف-ربر تعمل عض واد فهر سكا كتين 52200 ردص روك افق ضعف را از بین ببرید. ران نت ل م ار 

صفحه 41:
اهداف استراتزيى ا 0 . جريت بالفعل شدن منفعت بالقوه آي كه در آن وجود دارد Bes WE pce ‏ا ا ا ا ا‎ eee ‏ار‎ enc gemsceueslipyeerseyy ‏مانند باران و قیف , هر کسی قیف بزرگتري داشته باشد بارآن بيشتري جمع مي‎ ‏کند‎ 0 ‏ا‎ OP CoP IRE RIED WP UPON TOPIC کجاها بایه به دنبال فرصت ,گشت ؟ همان جابی که در ارکان جهت ساز* ( ماموريت ‎٠‏ آرمان ٠ارزشها‏ ) وجود داشته باشد در واقع مانند نور جراغ قوه اي ‎CREE ete Tee Se noe‏ 

صفحه 42:


1 خط اتصال آريائيان شرکت خدمات مهندسی (سهامی خاص) 2 مديريت استراتژيک فروردين88 3 ادبيات موضوع الگوي جامع مديريت استراتژيك تعريف استراتژي مفاهيم استراتژي تعريف مديريت استراتژيک مکاتب مديريت استراتژي و رويکردهاي مديريت استراتژيک سطوح استراتژيك آرمان،ماموريت،ارزشهاي بنيادي محيط:نقاط قوت و ضعف،فرصتهاوتهديدها ماتريس نقاط قوت و ضعف ،فرصتها و تهديدها اهداف استراتژيك 4 تدوين،ارزيابي و انتخاب استراتژيها الگوی جامع مديريت استراتژيک بازخور بررسی بررسی عواملخارجی عوامل خارجی تعيين تعيين مأموريت مأموريت تعيين تعيين هدفهای هدف های بلندمدت بلند مدت تدوين،ارزيابی تدوين، ارزيابی ووانتخاب انتخاب استراتژی استراتژیهاها تعيين تعيين هدفهای هدف های ساليانه ساليانهوو سياست سياستهاها تخصيص تخصيص منابع منابع بررسی بررسی عواملداخلی عوامل داخلی 5 تدوين استراتژی اجرای استراتژيها ارزيابی استراتژيها محاسبه محاسبهوو ارزيابی ارزيابی عملکرد عملکرد  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 6 تعريف استراتژي استراتژي يعني هنر برنامه ريزي و هدايت عملياتي و براي اينکه از تاکتيک متمايز شود بايد داراي 3ويژگي باشد : گستره عملياتي بيشتري دارد دوره زماني بلند تري دارد جابجائي انبوه نيروها هنري مينتزبرگ :برنامه ريزي استراتژيک به معني PLANبرنامه ،تمهيد ،الگو ، وضعيت ،ديدگاه مي باشد . گروه مشاوران بوستون :استراتژي امري مربوط به جايگاه سازمان در ميدان رقابتي مي گويند . گروه مشاوران مکنزي :استراتژي عبارتست از درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن يا به عبارتي :جهت گيري کل سازمان و تعيين چنين جهتي مستلزم اين است که مديريت ارشد سازمان و تيم برنامه ريزي تفکر خود را روي مقصد استراتژيک سازمان متمرکز کنند تا چگونگي رسيدن به آن مفاهيم استراتژي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 7 هدف هاي بلندمدت ،عمليات عمده و چگونگي تخصيص منابع را تعيين و اعالم مي کند . حوزه هاي فعاليت را که سازمان در آن فعال است يا قرار است فعال باشد را انتخاب مي کند سعي مي کند در هر يک از واحدهاي تجاري با توجه به نقاط قوت و ضعف ،فرصت ها و تهديدها مزيت هاي رقابتي پايدار ايجاد مي کند . وظايف شاخص و عمده مديران را در سطح کل سازمان تبيين مي کند . يک الگو يا مجموعه سازگار و يکپارچه از تصميمات را ايجاد مي کند . ارزشهاي اقتصادي و عير اقتصادي را که مي خواهد براي ذينفعان بوجود آورد تعريف مي کند . مقاصد و نيات و جهت گيري هاي موسسه را بيان مي کند .  ‏ ‏ ‏ ‏ 8 تعريف مديريت استراتژيک ارائه مناسب ترين چارچوبي است که در آن مي شود فراگرد برنامه ريزي را مديريت کرد. با به عبارتي : فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد .يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرد ،سپس هدفگذاري نموده و رسالت ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند. تعريف مديريت استراتژيک ( گري هامل ) تحت نظم و قاعده در آوردن ( فرموله کردن ) ،به اجرا در آوردن و ارزيابي کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي سازد آينده را دقيقا ( دقيق تر) و روشن تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد . تعاريف برنامه ريزي استراتژيک فرايند تصميم گيري درباره اهداف ،منابع مورد نياز براي نيل به اهداف و چگونگي .تخصيص منابع سازمان را برنامه ريزي استراتژيک مي نامند تعيين کننده مقصد نهائي سازمانها و هماهنگ کننده همه فعاليت سازمان در راستاي آن .است .برنامه استراتژيک بايد اصلي ترين وظيفه مديران ارشد سازمان دانست ابزاري است که ما را به افزودن يک ارزش نزديک مي کند و ارزش محصول يا خدمتي .است که نيازهاي مشتري را ارضا مي کند ( Vision )2-2-1آينده مورد انتظار يك سازمان ،آرمان ،اهداف دراز مدت سازمان كه در 5يا 10سال آينده ميخواهيم به آن برسيم. ( Mission )2-2-2فلسفه وجودي سازمان ،هدف از (مقصود از) به وجود آمدن سازمان ،آنچه مي خواهيم و كساني كه مي خواهيم به آنها خدمتي عرضه كنيم ،محدوده تجاري كه (بازاري كه) ما در آن فعاليت مي كنيم. Strategies )2-2-3ابزارهاي دستيابي به ( . Visionاغلب به استراتژيها key objectives ،يا اهداف دراز مدت long -term goalگفته مي شود. Goal )2-2-4آنچه (هدفي) كه سازمان بايد در يك دوره 1تا 3ساله به آن دست يابد .مقصود يا هدف انجام هر كار . Values )2-2-5ارزشها ،باورها ،آنچه كه سازمان به آن اعتقاد دارد. ‍Policies )2-2-6يك راهنما براي فعاليتهاي مديريتي يك سازمان ،معموال تعدادي از خط مشي در زمينه هاي كيفيت ،محيط زيست ،ايمني ،منابع انساني و … دارد.اين خط مشي ها راهنمائي براي تصميم گيريهاي روزانه هستند. 9  )2-2مدل برنامه ريزي استراتژيك استراتژي ها وسايل نيل به آرمان مي باشند ‏Vision خط مشي ها نح و ه ر ف ت ا ر ما را تعيين هدف نهايي كادك شاخ ص ه ا ي كليد ي ع م ل ك رد پيش ر ف ت م ا را م ارزشها ي س ن ج ند چارچوب كلي فكري و رفتاري ما اهداف 10 ماموريت مي ك2نند Missio مcا اعتقاد داريcم كcه براcي بر آوردن نيازمنديهاي مشتريان در زمينcه طراحcي ، ‏n تولcيcد ،تاميcن و فروش قطعات خودرو در بازارهاي داخلcي و منطقcه بcه وجود آمده ايم . مcا برآنيcم تcا بتوانيcم محصcوالت خود را بcا بهتريcن كيفيcت ،كمتريcن هزينcه و در حداقcل زمان ممكcن بcه مشتريان خود ارائcه نمائيcم .بر ايcن اسcاس بcا حفcظ اصcل سcود آوري ،بcه منافcع مشتريان ،سcازمان ،كاركنان و جامعcه كcه از الزامات توسعه پايدار و حفاظت از محيط زيست و منابع طبيعي است پايبنديم . 11 مکاتب مديريت استراتژي و رويکردهاي مديريت استراتژيک الف :رويکرد تجويزي (برنامه ريزي استراتژي ) اعتقاد بر طراحي رسمي و پيش بيني تحليلي براي هدف هاي بلند مدت .پرچمداران اين رويکرد اندروز – چندلر – انسوف مي باشند و معتقدند شکل گيري استراتژي حاصل يک فرايند تحليلي و قاعده مند مي باشد .به عبارتي شرايط محيطي فردا را در امتداد شرايط محيطي امروز مي دانند .تدوين استراتژي داراي فرايند گام به گام مي باشد .تکنيکهايي نظير SWOT , BCG MATRIX , SPACE , GEو ماتريس ‏EFE , IFE 12 ب :رويکرد توصيفي ( استراتژي خالقانه ) ‏ ‏ ‏ ‏ 13 اقدام بموقع و منطبق با شرايط جاري و تقريبا بر اعمال تدابير رسمي و خلق الساعه تکيه دارد .پرچمداران اين رويکرد ليبندوم ،کويين ،مينتزبرگ و گري هامل مي باشند .شيوه تحليل را در تدوين استراتژي مردود مي دانند که استراتژي علم علت و معلول مي باشد نه منطق .همچنين به تغييرات سريع ،غيرخطي و غير قابل پيش برنامه ريزي استراتژي وجود دارند بيني محيط اشاره مي کنند و چيزي به نام گري هامل کار خود را استراتژيک کردن شرکت مي داند نه برنامه ريزي استراتژيک. هنري مينتزبرگ :استراتژي اثربخش را پديده اي خودجوش مي داند و بر اين نکته که فرايندها نمي توانند استراتژي توليد کنند شديدا تاکيد دارد . مثال دوربين پوالريد ،در سال 1942دختر 3ساله ادوين لند از پدرش سئوال مي کند که عکسي را که گرفتم همان لحظه چاپ شده آن را ببينم .در ظرف يک سال ادوين در ذهن خود دوربيني را متصور کرده بود که شرکت پوالرويد را متحول کرد .  رويکرد پيش تجربي ( اقتضايي ) هنور تعميم داده نشده و به نوعي در داخل دو رويکرد قبلي مي باشد . 14 سطوح استراتژي سطح صنعت سطح کسب و کار (منابع را به کدام يک از کسب و کارها تخصيص بدهيم ) سطح وظيفه – عمليات (نوع فعاليت و وارد شدن در چه صنعتي را به ما راهنمايي مي کند) سطح فرايند 15 زنجيره ارزش داراييها در سازمان .داراييهاي سازمان :هرچيز قابل ارزش که قابل در اختيارگيري باشد اعم از مالي – غيرمالي – ملموس و ناملموس – انساني – قابليت توليد ثروت – قابليت مبادله با ثروت را داشته باشد -دسترسي غير او مستلزم کسب اجازه باشد –تملک – تصرف – اجاره به عبارتي داراييها فقط داراي مفهوم کمي نمي باشد و .داراي تعريف کيفي مي باشد مزيت رقابتي نقاط قوت الگوي زنجيره ارزش داراييها شايستگي کليدي شايستگي نقاط ضعف قابليت داراييهاي ثابت 16  داراييهاي ثابت زماني ارزشمند است که تبديل به قابليت شوند و قابليت آن بخش از داراييهاي سازمان است که امکان ايجاد ارزش براي مشتري داشته باشد يا به عبارتي داراييهايي که مرتيط با ماموريت سازمان باشد .قابليت ها زماني در سازمان ارزشمند هستند که ايجاد شايستگي کنند و شايستگي عاملي است که براي مشتري ارزش بيافريند مانند منابع ،فرايندها و ...و ارزش از ديدگاه مشتري داراي دو مولفه مطلوبيت باال و قيمت پايين مي باشد .اين شايستگي ها در سازمان بايد بصورت شايستگي کليدي تبديل شود و شايستگي کليدي دسته اي از شايستگي ها سازمان در گلوگاه کل صنعت مي باشد .اين شايستگي تبديل به مزيت رقابتي مي شود و مزيت رقابتي عواملي است که سبب ترجيح مشتري سازمان به رقيب مي شود .شايستگي کليدي هرگاه روانه بازار شود باعث مي شود که مشتري ما را به رقيب ترجيح دهد و باعث مزيت رقابتي شود . 17 آرمان اهداف بلند مدت سازمان به شرط آنکه محال عقلي نباشد و ممکن است در ابعاد مختلف تکنولوژي ،مشتريان و ...باشد . مثال آرمان ناسا در زمان کندي " :ما مي خواهيم انسان را در کره ماه پياده کنيم " يا يک شرکت خصوصي مي گويد ما مي خواهيم %45سهم بازار را بدست آوريم . آرمان يک سازمان تصويري در جهت هدايت سازمان مي باشد .آرمان سقف توسعه سازمان را بيان مي کند ( براي رشد دائمي بايد آرمانهاي جديد بيان نمود ) 18 Vision آرمان مcا ،همكاري بcا قويتريcن خودروسcازهاي جهانcي و ورود بcه بازارهاي بيcن المللcي اسcت و همكاري ،كسcب رضايcت و همچنيcن كيفيcت مورد نظcر آنان را سcر لوحcه اهداف خود قرار داده ايم. 19 مأموريت فلسفه وجودي سازمان ،دليل بودن سازمان ،نگاه به ماموريت ، نگاه از بيرون سازمان ،نگاه از بيرون سازمان به محصول خاص توجه ندارد ولي نگاه از درون به محصول خاص توجه دارد .نگاه از بيرون يعني اينکه فعاليت سازمان چه نيازي از جامعه را برآورده مي کند. شرکت توليد کننده مته ،به جاي اينکه بگويد کار ما ساخت مته است مي گويد ما در دنيا سوراخ ايجاد مي کنيم .يا مثال شرکت توليد کننده اتومبيل به جاي اينکه بگويد ما توليد کننده خودرو هستيم مي گويد ما وسايل ارتباطي بوجود مي آوريم . 20 Missio بیانیه ماموریت س_ندی اس_ت ک_ه یک س_ازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می n نماید . مcا برآنيcم تcا بتوانيcم محصcوالت خود را بcا بهتريcن كيفيcت ،كمتريcن هزينcه و در حداقcل زمان ممكcن بcه مشتريان خود ارائcه نمائيcم .بر ايcن اسcاس بcا حفcظ اصcل سcود آوري ،بcه منافcع مشتريان ،سازمان ،كاركنان و جامعccه كccه از الزامات توسccعه پايدار و حفاظccت از محيط زيست و منابع طبيعي است پايبنديم . 21  براي نوشتن يک بيانيه ماموريت به 6سئوال پاسخ مي دهيم : چه چيزي ؟ ( کاال و خدمات ) براي چه کسي ؟ کجا ؟ ( حيطه رقابت ) چه در حيطه منابع داخلي و يا خارجي چرا ؟ هدف بهينه سازمان چگونه ؟ ( مزيت رقابتي ما چيست ) کانون توجه کجاست ؟ ( منابع انساني ،تکنولوژي ،نماي سازمان 22 ارزشهاي بنيادي :دو زير بنا براي ارزشها در نظر گرفته اند اخالق حرفه اي اخالق اجتماعي بسياري از محققين سازمانها مانند گري هامل معتقدند که ارزشهاي اصولي سازمان آن سازمان را پايدار نگه مي دارد نه سود سازمان مثال شرکت دارويي ارزش آن خدمت به مردم مي باشد .يا شرکت فورد ارزش آن PIZZER .توليد اتومبيلي با کيفيت خوب و قيمت پايين مي باشد ارزشهاي سازماني زيربناي فرهنگ سازماني است و شرط بقا و رشد سازمان مي باشد يعني اگر رفتاري مغاير ارزشهاي سازماني در سازمان انجام شود فرد تنبيه و اگر در راستاي آن انجام شود تشويق مي شوند .فرهنگ سازماني زماني شکل خواهد گرفت که ارزشها در تصميم گيري ها لحاظ شود و شرط بقا و رشد . 23سازمان باشد  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 24 در تدوين يک بيانيه ارزش 5ويژگي بايد رعايت شود : شفاف و قابل فهم باشد ( براي همه يکسان باشد ) در سازمان قابل رويت باشد ( اگر کسي وارد سازمان شد از رفتار کارکنان مشخص شود و اين ارزشها ديده شود ) مثال در سازماني که در ارزشهاي خود ارج نهادن به مشتري باشد بايد اين برخورد در بين کارکنان ديده شود . مبناي رشد و يا عدم رشد افراد در سازمان باشد. با اهداف سازمان مرتبط باشد مثال سرعت ارائه خدمات براي شرکتي که مي خواهد عاليترين و باکيفيت ترين خدمات را ارائه دهد درمغايرت هم مي باشند چرا که سرعت باعث کاهش در کيفيت و دقت مي شود ارزشها بايد همسو و هم افزا باشد .ارزشها در سازمان خط قرمز هستند که بايدها و نبايدهاي سازمان را تعيين مي کند .آرمانها و ماموريت هاي سازمان بر مبناي ارزشها تدوين مي يابند يعني در شرايط متغير آنچه تغيير مي کند ماموريت سازمان است نه ارزشهاي کليدي سازمان .  ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 25 محيط دو نوع محيط مورد بررسي قرار مي گيرد : محيط دور ( کالن ) ( الگوي ) PEST محيط نزديک ( صنعت ) ‏P= POLICY ‏E=ECONOMIC S=SOCIAL ‏T=TECHNOLOGY محيط دور ( محيط کالن ) ابعاد مورد بررسي در شناخت محيط دور ( کالن ) عوامل اقتصادي ،سياسي ، اجتماعي ،تکنولوژي مي باشد. ابعاد اقتصادي و تکنولوژيکي چگونگي سطح درآمد در بين اقشار مختلف جامعه و روند آن جهت جريان نيروي کار و سرمايه در سطح ملي جهت گيري سياستهاي اقتصادي دولت وضعيت مواد اوليه ،انرژي و قيمت آن سطح تکنولوژي و روند تغييرات آن ابعاد اجتماعي و فرهنگي چگونگي سن ازدواج و نرخ زاد ولد سطح سواد و تحصيالت تغييرات در سبک زندگي و مصرف جامعه چگونگي عادات و ساليق و نگرشها در جامعه و روند تحقق آنها جهت شناسايي مصرف کنندگان سن ،جنسيت ،حوزه و ... محيط نزديک ( محيط صنعت ) الگوي پورتر ( 5نيروي رقابتي ) شناخت منابع اصلي فشارهاي رقابتي و تعيين درجه قوت آنها يکي از مهمترين بخشهاي تجزيه و تحليل محيط خارجي است .اهميت اين بخش به دليل ضرورت شناخت مزيت رقابت رقبا و استفاده از آن براي ترسيم جايگاه استراتژيک سازمان در بازار مي باشد . فشار رقابتي شامل 5عامل اصلي است : رقابت بين فروشندگان صنعت ( رقباي موجود ) تهديد رقباي بالقوه ( تازه واردين ) تهديد محصوالت جانشين قدرت چانه زني خريداران قدرت چانه زني تدارک کنندگان 26 الگوي پورتر ( 5نيروي رقابتي ) تهديد تازه واردين قدرت چانه زني خريداران رقباي صنعت محصوالت جانشين 27 قدرت چانه زني تدارک کنندگان رقابت بين فروشندگان صنعت رقابت بين رقباي موجود قوي ترين نيروي رقابتي است و شدت و ضعف آن بستگي به رشد تقاضا و بازار ،هزينه خروج نسبت رقابت ،تعداد رقبا و يکسان و شبيه بودن توانايي آنها ،رضايت رقبا از سهم بازار دارد . ابزارهاي مورد استفاده براي رقابت عبارتند از : ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 28 قيمت پايين کيفيت باال ضمانت محصول کاربريهاي بيشتر محصول خدمات قبل و بعد از فروش شبکه بهتر توزيع ( عمده و خرده فروشي ) قابليت بيشتر در نوع آوري و تقليد شدت ناشي از ورود رقباي جديد ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 29 به عواملي همچون : موانع ورود مثل سرمايه مورد نياز براي ورود الف :وجود اشکال در دسترسي به تکنولوژي و دانش خاص ب :برتري ناشي از حجم زياد رقباي موجود ج :وجود اشکال در دسترسي به مواد اوليه و ساير مايحتاج د :وفاداري مشتريان و ترجيح آنها به مارک خاص 2-2بازده مورد انتظار واکنش رقباي موجود تهديد محصوالت جانشين ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 30 سازمانها در مقابل يکديگر تهديد مي شوند مانند عينک و لنز ،شکر در مقابل شيرين کننده هاي مصنوعي ،قارچ در برابر گوشت ،بطري شيشه اي در مقابل بطري هاي پالستيکي .يک صنعت در صورت وجود کاالي جانشين توليد کنندگان اصلي قادر به افزايش قيمت خود نخواهد بود. برخي از عوامل در شدت و ضعف تقاضا: قيمت کاالي جانشين کيفيت کاالي جانشين سهولت استفاده مشتري به کاالي جانشين قدرت چانه زني خريداران ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 31 خريداران زماني از قدرت برخوردارند که متمرکز باشند يا حجم زيادي از محصوالت را بخرند. با هزينه پايين تر بتوانند از رقباي ديگر خريداري کنند. قابليت الزم را براي خريد از فروشنده ديگر را داشته باشد محصول استاندارد باشد اطالعات کافي مشتري را داشته باشد قدرت چانه زني تدارک کنندگان ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ 32 بصورت متمرکز عمل کنند . محصول تدارک کننده داراي سهمي از کسب و کار خريدار باشد . انتقال از تدارک کننده ديگر براي خريدار مشکل يا پر هزينه باشد. محصوالتو تقاضا براي آن زياد باشد. خريداران و مشتريان هم براي آن نباشد . 33 مدلGE جذابيت صنعت م توسط 2 2 زياد3 1 4 زياد3 4 3 2 م توسط2 4 4 3 كم1 كم1 3 توان شركت اولويتهاي سرمايه گذاري در مدل GE سرمايه گذاري و توسعه فعاليت رشد گزينشي برخورد احتياطي و گزينشي حذف سرمايه چگونگي محاسبه ميزان جذابيت صنعت به سه روش مي توان ميزان جذابيت صنعت را محاسبه کرد. الف) روش دلفي (خبرگي افراد) ب )بررسي عوامل رقابتي ج )روش وزن دهي به عوامل 34 نقاط قوت ()strenghts به ميزان داراييهاي شرکت که در سطح شايستگي کليدي و مزيت رقابتي باشد نقاط قوت ميگويند. هر مزيت رقابتي که در سازمان وجود داشته باشد بر مبناي نقاط قوت شکل مي گيرد .در ارزيابي نقاط قوت به درون سازمان توجه شود. 35 نقاط ضعف()weakness به ميزان داراييهاي شرکت که در سطح قابليت و داراييهاي ثابت باشد نقاط ضعف مي گويند . پس هر سازماني ،هر موفقيتي را که بدست مي آورد مبتني بر داراييهاست ولي دليل بر اين نيست که هر سازماني داراي دارايي بيشتري است موفق مي باشد .داراييها مفهوم کمي ندارند بلکه داراي مفهوم کيفي مي باشند .براي بررسي نقاط ضعف و قوت مي توان از زنجيره ارزش داراييها استفاده کرد . نکته :هيچ موفقيت يا شکستي به محيط بيروني سازمان بر نمي گردد و صرفا محيط داخل سازمان باعث شکست و موفقيت سازمان مي شود (.از ماست که بر ماست ) 36 فرصتها()opportunities منفعت بالقوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است. همه برايهمه دانشگاهبراي رفتنبهبهدانشگاه امکانرفتن مانندامکان داردمانند وجوددارد همهوجود برايهمه بالقوهبراي بطوربالقوه فرصتبطور فرصت دارد وجوددارد خاصيوجود افرادخاصي سازمانهاووافراد برايسازمانها قابليتهابراي متناسبباباقابليتها بالفعلمتناسب بطوربالفعل ت2بطور فرصت2 ووفرص مي باران بي بزرگتري داشت جمعمي 2شتريجمع بيشتري باشدباران داشته2هباشد قيفبزرگتري کسيقيف قيف، ،هرهرکسي بارانووقيف مانندباران مانند .کند .کند شود کشفشود سازمانهاکشف توسطسازمانها بايدتوسط بلکهبايد دارندبلکه وجوددارند هميشهوجود فرصتهاهاهميشه ..فرصت ساز جهتساز ارکانجهت کهدردرارکان جاييکه همانجايي گشت؟2؟همان فرصتگشت دنبالفرصت بايدبهبهدنبال کجاهابايد کجاها اي وجود داشت قوهاي چراغقوه نورچراغ مانندنور واقعمانند باشد. .دردرواقع داشته2هباشد ارزشها))وجود آرمان، ،ارزشها ماموريت، ،آرمان ((ماموريت آيد ميآيد بوجودمي فرصتهابوجود آنفرصتها پرتوآن کهدردرپرتو استکه ..است 37 تهديداتThreats ضرر بالقوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نيامده است . فرصتها وو شناخت فرصتها استراتژي ::شناخت وظيفه استراتژي وظيفه فرصت براي فرصت عواملي براي ايجاد عواملي تهديدها وو ايجاد تهديدها منفعت شدن منفعت بالفعل شدن جهت بالفعل ها جهت ها دارد وجود دارد آن وجود که دردر آن اي که بالقوه اي ..بالقوه 38 39 ماتريس نقاط قوت وضعف،فرصت ها و تهديدات • براي تشکيل اين ماتريس 5عامل بايد مورد توجه قرار گيرد : • عوامل حياتي موفقيت ليست شود .بين 5-10عامل حتي االمکان متکي بر واقعيات باشد نه بصورت ذهني و آنها را در دو دسته فرصت و تهديد تفکيک کنيد . • به هر يک عامل ضريب وزني بين 0-1اختصاص مي دهيم .جمع ضرايب وزني بايد مساوي يک باشد .ضرايب وزني بايد بر اساس واقعيات در صنعت مورد بررسي باشد . • براي هر يک از عوامل يک امتياز بين 1-4بر حسب ميزان تطابق شرکت با فرصت ها بنويسيد . امتيازات بايد بر اساس شرکت خودمان ( شرکت مورد بررسي ) باشد .اگر تهديدات زياد بود نتيجه برعکس مي شود . • امتياز وزن دار هر عامل را محاسبه مي کنيم . • جمع امتياز وزن دار سازمان را محاسبه مي کنيم که حداقل 1و حداکثر 4مي باشد .حد متوسط در اين ماتريس 5/2مي باشد . • اين ماتريس اولين مرحله برنامه ريزي استراتژيک مي باشد. ماتريس نقاط قوت وضعف،فرصت ها و تهديدات فرصتهاo- فرصتها را فهرست كنيد تهديداتT- تهديدات را فهرست كنيد 40 نقاط قوتs- نقاط ضعفw- نقاط قوت را فهرست كنيد نقط ضعف را فهرست كنيد استراتژي هاي SO بابهره جستن از نقاط قوت درصدد بهره برداري از فرصت ها برآيد استراتژي هايWO با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد. استراتژي هايWT استراتژي هايST براي احتراز از تهديدات از نقاط نقاط ضعف را كاهش دهيد و از تهديدات پرهيز كنيد. قوت استفاده كنيد اهداف استراتژيک وظيفه استراتژي :شناخت فرصتها و تهديدها و ايجاد عواملي براي فرصت ها • .جهت بالفعل شدن منفعت بالقوه اي که در آن وجود دارد فرصت بطور بالقوه براي همه وجود دارد مانند امکان رفتن به دانشگاه براي همه• و فرصت بطور بالفعل متناسب با قابليتها براي سازمانها و افراد خاصي وجود دارد مانند باران و قيف ،هر کسي قيف بزرگتري داشته باشد باران بيشتري جمع مي .کند .فرصت ها هميشه وجود دارند بلکه بايد توسط سازمانها کشف شود• کجاها بايد به دنبال فرصت گشت ؟ همان جايي که در ارکان جهت ساز• ( ماموريت ،آرمان ،ارزشها ) وجود داشته باشد .در واقع مانند نور چراغ قوه اي .است که در پرتو آن فرصتها بوجود مي آيد 41 PETSبررسي وضعيت کنوني مدل تدوين استراتژي در آينده PETSپيش بيني شناسايي فرصتها و تهديدهاي حال بررس""""ي مطلوبيته""""ا و تاب"ع هدف قطعات مختل"ف بازار شناس"""""ايي عوام"""""ل تاثي""""""""""""ر گذاربر مطلوبيتهاو تاب"""""""""ع هدف شناس"""""ايي عوام"""""ل تاثيرگذار متماي"""""ز کننده و بررسي وضعيت کنوني عوامل رقابتي پورتر پيش بيني عوامل رقابتي پورتر در آينده ‏بررسي وضعيت داخلي منابع ،فرايندها ، ساختارها و ارتباطات آينده شناس"ايي عوام"ل کليدي موفقي"ت در اين کسب و کار مقايسه عوامل کليدي با وضعيت داخلي شناسايي مزاياي رقابتي شرکت شناسايي شايستگي ها خلق استراتژي هاي متعدد رقابتي تحلي"""""""""""""ل امکان پذيري و اثرات احتمال"ي ه"ر اس"تراتژي ب"ا توج"ه ب"ه فرص""تها و تهديده""ا و نقاط قوت و ضع""ف و عوام""ل کليدي و ني""ز توان متمايز کنندگي و قابليت عدم تقليد 42