مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
مدیریت استراتژیک ۷ 1 S 5 ‏حل‎ ‎+ « . : MANAGEMEN © TT “gp Se. سح ۰ 

صفحه 2:
حضرت على (عليه السلام) ‎oo Cee‏ | لا ا اال 0 ‎dese)‏ ل ‎eS al‏ 

صفحه 3:
آلیس گفت: " لطفاً به من بگویید که از کدام مسیر می توانم از اینجا بروم؟" روا ‎fee See‏ كن ‏آلیس گفت: ‏"براى من كجا اهميت ندارد". ‎Ee oad‏ وت سا ‎۱9 

صفحه 4:
۱ Ce perl rs ea Wat ir emye ne Seger er ad ‏رامعرفى كرد.‎ 22١ ‏بسيارى از مفاهيم‎ و جنگ جهانی دوم را تدوین و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را یه گذاری کرد . ** دو سال بعد 6012:2201 41155620 استاد دانشكاه هاروارد و در سال تک ی ساختند. ** شركت لاكهيدبه مديريت آقاى ايكورانسوف اولين شركتى بود که توانست برنامه ریزی استراتژیک را بکار گرفته و با موفقیت آنراپادهنماید. 

صفحه 5:
تیف است ات Te ‏ل‎ STC eS eel ad تعریف مدیریت استراتژیک ی ‎Ie) eee el Wee Bl) A eve) St‏ 0 وكوتاه مدت خود دست يابد . 

صفحه 6:
ل ۱ ee ‏ی و‎ tal ۱ ‏ود‎ ‎۱ ‏ل‎ ete pre) 1- لزوم توجه به نياز و انتظارات متعدد طرفهاى ذينفع سازمان RS BC es SE Sey tall Cee BTS There TS deel) 

صفحه 7:
رات ۷/5۱۵۱ ( خیم انذاز) ل ل تصویری ایده آل از آنچه که ما می خواهیم و می توانیم به آن برسیم . ‎ET ad‏ ام ۱3 Ee Smee ete hr re ile) Sikes) on ‏ا ل ل‎ nee) ‏تیا‎ آرمان سازمان بايد به سادكى بيان شده و جذاب» دلجسب و كويا باشد . 

صفحه 8:
۲ جشم انداز ‎eerie omg Peas ke perred‏ 0 ‎ROOM PE Ce Tp UEP Ep KO ROME y TORTIE‏ چشم انداز استراتژیک بیانگر آمال و آرزوهای مدیریت سازمان برای آینده است. چشم انداز یعنی آنچه که می خواهیم باشیم. 5006 ,ع ©0 مس مه هه هت ‎ence Ree ane‏ 8 

صفحه 9:
ا ااا م ‎Rowe‏ ‏چشم انداز به منزله جلو برنده سازمان بوده و در راستاى هدف بزرك. دشوار و بلند پروازانه ۱۰ تا ۲۰ ساله و توصیف زنده سازمان در پایان دوره برنامه ریزی استراتزيك مى باشد. جشم انداز قوبترين عامل انكيزش در يك سازمان است و در صورتيكه واضح به حَد كفابت برمينا باشد. فى تواند كاركنان را بر اتجام كارقاى مبهوك كنددة تهييج كند. اما اكر ناقص باشد. به هيج قيمت و با صرف هيج منبعى نمى توان کارکنان را تکان داد. دردانه داورى. مديريت استراتزيك. ‎184٠‏ 

صفحه 10:
اي لال ۳ چشم انداز را به منزله یک راهنما می شناسند. ا ‎Rowe [Pe ROU CIS cr co Re‏ ۱ بينى, فراست و مبتنى بر احساسات. ارزشها و هوشمندى كاركنان يك سازمان تعریف شده باشد. می تواند نفش یک نیروی جهت دهنده و یک عامل ۱ 1 واضح بیان کند.* 

صفحه 11:
یک بیانیه چشم انداز باید هفت ویژگی داشته باشد: تا ۱ * باندپروازانه باشد. * تغیبر شرایط آینده را حتی الامکان پاسخکویی کند. * برانكيزاننده و بسيج كننده باشد. * هدایت کننده و جهت دهنده باشد. 

صفحه 12:
(3053) ۱۱5۹۱9۲ ‏مامورت‎ ‎. ‏كسب و كارى كه در آن قرار داريم‎ Te eRe ‏ا‎ ‎ere ee ee en ee sa ree UT Ste ‏ا‎ ‎toe ST an Tel Tes syd ‏ما که هستیم؟‎ ‏را‎ CS) eae ۱ te a ae 

صفحه 13:
1 متمایز می نماید. مأموريته نشان دهنده طيف فعاليت سازمان از نظر محصول و بازار است. تب | فرد آر. دیوید. مدیریت استراتژیک, ۱۳۸۰ 

صفحه 14:
‎Mission‏ مأموریت ‏مأموریت یک سازمان نشان دهنده فلسفه وجودی یک سازمان و علت وجودی ‎۷۱ erent eames] Oe Orpy ee Wel Orne IPE ES OE ‏در آن حوزه فعاليت مى كند. ‏ماموریت خوب بجاي ا ل ‏تولید (تگاه از درون سازمان». به نبازهای [ساسي در بازار نوحه دارد (نگاه از بسرون سازمان) ۰ ‏مت سرت هس دس سم ‎ath Coen oh ae‏ هه ‎14 ‎ 

صفحه 15:
20 |» برحسب محصول 22111111 » برحسب تكنولوزى ‎Re Bee)‏ ل سا |» برحسب نيازهاى بازار ‏وت سا ‏مثال: رسالت ما افزایش بهره وری کشاورزی است به جای اینکه ال ار سا 

صفحه 16:


صفحه 17:
aR Owe IC Ee TORO Fy MOTO Ae eee Sy US re eSB BT Ie Be) ‏صلیب سرخ امریکا در جهت بهبود کیفیت زندگی مردم و‎ ‏رح‎ ‏ل ا از‎ al) 1 Py a 

صفحه 18:
متصلند. میلیون ها سرور و تریلیون دلار تجارت الکترونیک است- 1 Ce ‏پلت فرم ۳6 و اینترنت یاری می دهیم.‎ 

صفحه 19:
چشم انداز و مأموریت مایکروسافت eA eel ey eet Bere) eee leS ee.) 19 

صفحه 20:
SO Le Pre ra Le re sr ores ا 1۱ SRS pee rer le te] Fi سياستهاى سازمان بايد در جهت حمايت از ارزشهاى آن باشد . 21 See Pes erel a ee rT yy 

صفحه 21:
۱ SSL ‏موجب نمود افراد در قالب گروه می شوند. ارزشهای سازمانی به عنوان اصول‎ ‏لك كه‎ at. at ieee et aCe) ‏ی‎ ‎۱ ce Che SS aed ‏تغيير مى دهد تا بتواند آنها را حفظ كند.‎ 0 

صفحه 22:
Value Cy ‏ا‎ 22 

صفحه 23:
اهداف بلندمدت (کلان) ‎Objectives‏ اهداف بلندمدت را می توان به صورت نتایج ا ل كت خود بدست آورد. 'نعريف كرد. مقصود از دوره ۱ ere ee ‏هدفهای بلندمدت باید چالشگر, قابل سنجش,‎ ‏معقول و روشن باشند.‎ فرد آر. دیوید. مدیریت استراتژیک, ۱۳۸۰ 23 

صفحه 24:
‎HK‏ هاچ اه اد اب ‏حوزه های تعیین اهداف کلان ‏سودآوری ‏رشد ‏سهم بازار بهره ورى حجم فروش نوآوری ‎en) ee)‏ ‎24 

صفحه 25:
‎rome ne)‏ ا ل ل الت خود بايد به آنها دست يابد. ‏اين اهداف كه به آن اهداف ساليانه (1:3576 ©0166 413121121لب نيز مى ‎rug‏ ا ال ا ا ا ل | واقعى و سازكار با ساير اهداف و اولويت هاى سازمان باشد. ‏مانند: افزايش ه درصدى حجم فروش طى يك سال آينده. ‏فرد آر. دیوید. مدیریت استراتژیک, ۱۳۸۰ ‎ 

صفحه 26:
SMART TEST os: 200010 Specific ‏قابل اندازه كيرى باشد‎ 12351131 ‏مورد توافق جمع باشد‎ Agreed ‏قابل دستيابى و واقع بينانه باشد‎ Realistic ‎limited‏ 11111 داراى ممدوده زمانى باشد ‎Se ‏گ‎ 

صفحه 27:
‎can ecere SYS ipa Se] peer}‏ ات ا لت ‏بلندمدت خود دست يابد. ‎sel peer|‏ ات ا ا اا ‎eed‏ ا ا ال ل ‎ee SC‏ ‏عرضه محصول. رسوخ در بازار. کاهش دادن هزینه ها و... باشد. ‏فرد آر. دیوید. مدیریت استراتژیک, ۱۳۸۰ ‎ 

صفحه 28:
اه تژی ها به دنبال سازمان به چشم انداز و اهداف می باشد. معمولاً استرا اا ا ۱ عموما سازمانها سه نوع استراتزى را مدنظر قرار مى دهند: ‎1s ae‏ 2 ‎Be ens ae‏ ‎roe‏ سا ‏یت سرت ‎ca care ee‏ دس هس مد هس شب ]ده ماه ‎ 

صفحه 29:
سياست يا خط مشى ابزارى است كه بدان وسيله مى توان به هدفهاى سالانه ‎ener)‏ 7 ۳ ‎ee eee ren) Si rena. itene nee pleco ITs}‏ 10 ‎el eal me Ne cy sea) ee Dod‏ 0 كننده شرايط روزمره و تكرارى شركت مى باشند. فرد آر. دیوید. مدیریت استراتژیک, ۱۳۸۰ 

صفحه 30:
خط مشی ها برای تصمیم گیرندگان. نقش خطوط راهنما جهت بیان ۱ ‎Nett ee Re Ne DLS tee hed‏ 00 ‏ا‎ Sei peoe Re NYS es ee peed ees یت سرت ‎ca care ee‏ دس هس مد هس شب ]ده ماه 

صفحه 31:
دار | اده از شيوه هاى خلاق و نوآور بل درارتباطات درون سازمانى و برون سازمانى ده بهينه از منابع مالى و سود آورى ن دیدگاههای عینی و واقع بینانه مارجوب مناسب جهت تصميم كيريهاى مديريتى ل ا اق ثل منابع صرف شده جهت اصلاح خطاها و دوباره كاريها . اهداف و برنامه هاى سازمان 31 

صفحه 32:
ای ار اد یی انز بررسی عوامل حافلى 

صفحه 33:
سطوح استراتژی در یک شرکت با کسب و کار متنوع >>1>[-> مديران سطح شركتى (مديران ارشد) 00 0 eels ‏مدیران سطح کسب و کار‎ 2 >1>1> ثیر دوطرا بل) ۳ 33 

صفحه 34:
oF pt Gh 51,1 Corporate- Level 

صفحه 35:
علامت های سوال (ابهام). بازندكان (كاهش) بازندگان (کاهش) برندكان (توسعه) 7 بازندگان (کاهش) 37 Reser ee ory ماتریس 61 برندگان (توسعه) برندگان (توسعه) eye 212121 507 ‎(ete)‏ (توسعه) ا ‎Pepe‏ ‏كاهش) ‎(ols)‏ ‏5 زياد ee ea od reget y ‏یاد‎ ‏ار‎ ot Rarer sO) 3 

صفحه 36:
۲0۱۱/۰1۷۷) 01۰۱۱۰۱3 ۳ ‏او‎ ‎Se Re et Se DS re oa Product Differentiation Jgax pi" 3 Siena Near mop pene SE Neccigel Rees | eel) Mpegs BEC cen|| ‏رقبا.‎ " تمركز محدود _1"00115 111616 DUO See ‏ا‎ eee 

صفحه 37:
ol debs ola 533! uf Functional- Level aL S eRe SMe ‏م‎ ELE WP mr ee ee) Clplos 9 rei pile! ® ep ee SD ees ats soe Ce iT ‏ا‎ oe * استراتزى منابع انسانى ل 0ك 37 

صفحه 38:
‎Sia‏ لكف ‎Integration Strategies‏ ‎Forward ‏يكبارجه سازى رو به جلو‎ ٠ Backward ‏تا‎ as) ‎Horizontal fee res ‎ 

صفحه 39:
a * شركت جنرال موقور مالكيت ‎1/1٠١‏ از واسطه هاى فروش خودرو را در اختبار ‎cB) 239‏ ال 00 روى توزيع كنندكان و خرده فروشان ‎ 

صفحه 40:
om ee er oe We ene ere rey ‏توزیع کنندکان غیرقابل تکیهء پر هزینه و یا در تأمین نیازهای سازمان ناتوان باشند.‎ ۳ ‏سا‎ elt Meee Sig ۱ PUTO eT tae) 00 ‏ل‎ کار توزیع حاشیه سود بالایی داراباشد. 

صفحه 41:
ا ۱ روبه عقب ce Sah ۱ ee 

صفحه 42:
در چه شوایطی استراتژی رو به عقب ثمربخش است؟ ‎i tcl ee Stone a) tone ee‏ را ‎Al O65 OAT Conlgd 99 SLES pi 9 pT QU ALS Gaol ola‏ ‎BBB 3)‏ ‎Bel Re Bee eA ICTS Re Sep Te elec oC Re‏ ‎TC sR Tet)‏ ‏کار تولید قطعات حاشیه سود بالایی داشته باشد. 

صفحه 43:
منال شركتهاى هتل هاى زنجيره اى ل پراموس اللا ا ل ‎OPO‏ 100006 SNe co) 

صفحه 44:
ا م سا شرکت بدون مواجهه با محدودیتهای قانونی به دنبال نوعی اتحصار در بازار باشد. رقابت در یک بازار رو به رشد جایی که تولید انبوه (اقتصاد مقیاس) مزیت رقابتی ایجاد نماید. شركت به علت سوء مديريت و يا محدوديت منابع وضعيت خوبى نداشته باشد. 

صفحه 45:
استراتژیهای نفوذ (تمر کز) ها ۵۱ ۱۱۰۱۱ ۱3۱/۲۱ penetration ‏رسوخ در بازار‎ ٠ ‎eee‏ 000ل نا ‎(development‏ ‎(Procket developer) oll g jl ae L80* ‎ 

صفحه 46:
محصول جديد 3 تست( محصول فعلی Be) اانه سس( 358 ارات بازار جدید 

صفحه 47:
a eres ۸۵۲۵06 با صرف ۲۰۰ میلیون دلار برای تبلیغات خود را سه برابر کرد تا مردم را قانع کند از ‎POR Sake eg‏ توت ل لك محصولات با خدمات ‎ae‏ از 

صفحه 48:
در جه شرايطى استراتزى رسوخ در بازار تمربخش است؟ بازار فعلی اشباع شده نباشد. میزان استفاده مشتریان فعلی قابل افزایش باشد. سا 000 ما سا 

صفحه 49:
‎we [‏ عرضه محصوا 8 ‎ee‏ ‏ابى جديد ‎ 

صفحه 50:
Dom 00 ‏7ت‎ دستیابی به کانالهای جدید توزیع با کیفیت» هزینه و قابلیت اطمینان مطلوب وقتى محصول با استقبال شديد بازار مواجه مى شود. کشف بازارهای بکر و یا اشباع نشده جدید ۱ ظرفیت تولید مازاد بر مصرف بازار فعلی OCT ee Popeye aI e a Toned 

صفحه 51:
nL * افزايش سرعت و مدلهاى جديد ‎Intel oS yi se CPU‏ الل 02 ‎ea)‏ 0ن خدمات فعلی و با ارائه محصول يا خدمات جديد 

صفحه 52:
در چه شرایطی استراتژی توسعه محصول ثمربخش است؟ ‎a)‏ سا ‎oll ool‏ 0 ‎Fareed CV ee RT Tt eee ed ‏سا‎ Sele ede BP al Load ‎Bee per Oe Yer ater 

صفحه 53:
‎Sy‏ كه ‎Diversification Strategies‏ ‏* تنوعسكرايى همكون ‎((diversification‏ ‎0 WP CT Ea (diversification ‎Horizontal) ‏يكيارجه سازى افقى‎ ٠ (diversification ‎ 

صفحه 54:
منال ۱ 00ل خريدارى كرده است. ss ee ‏مرتبط با محصولات قبلی‎ 

صفحه 55:
۱ ele ere) بازار فعلى شركت بدون رشد و يا با رشد خيلى كم است. ا ل ‎Sah gC‏ سا محصول فعلى در ناحيه سراشيبى جرخه عمر باشد. ظرفیت مدیریتی شرکت بالاتر از بازار فعلی باشد. 

صفحه 56:
مثال ‎SONY cS ps 9959°‏ 4 كسب و كار كامبيوقر :20 و موبايل ‎aba ‏ارائه محصول جديد و‎ ٠ ‏غیرمرتبط با محصولات قبلی‎ ‎ 

صفحه 57:
در چه شرایطی استراتژی تنوع گرایی غیرهمگون مربخش است؟ ۱۳ el SOE Le eI eee Tt پتانسیل مالی و مدیریتی سازمان برای ورود به کسب و کار جدید ای ی ی سس( سا اشباع تقریبی بازار از محصولات فعلی 

صفحه 58:
مثال lord 3 ‏اكس د‎ 1 ‏کت زیر‎ ‏شر‎ ‎1 ‏ل‎ ‎i 9 ‏وی‎ ‎v محصو| 3 و غیر 0 505 ‎see‏ ‏به 

صفحه 59:
در چه شرایطی استراتزی تنوع گرابی افقی ثمربخش است؟ در آمد کسب و کار فعلی با افزودن یک محصول غیر مرتبط تقویت شود. سا اس شبکه توزیع فعلی برای محصول جدید و غیر مرتبط قابل استفاده باشد. محصول جدید مکمل فصلی (دوره ای) محصول فعلی باشد. 

صفحه 60:
۳ استراتزیهای تدافعی 1ن ادا ةا اك ‎(Retrenchment)‏ ‎(Divestiture)‏ ‏(صمنامه‌نونآ) (Combination 

صفحه 61:
17 ‎Uae‏ ا لت لل ‎ere ee‏ ‎AIT‏ 1 نس تعريف * تشکیل یک سازمان ‎lh‏ سس * ايجاد شركت سونى اريكسون با ‎PRE aes‏ ‎re Lye)‏ ۱۳ ۲ چند شرکت يك ‎ 

صفحه 62:
در چه شرایطی استراتژی مشا کت ثمربخش است؟ Rede ele tC. Sete Te a ee ت رکیب هم افزایی شر کتهای بین المللی و شر کتهای محلی یکپارچه سازی شایستگیهای مکمل دو شرکت BU ESS BL TO SS Bey er Leet Irs) ‏رقابت جند شركت كوجك با يك رقيب‎ ا ل ‎OT‏ 

صفحه 63:
17 * تعطیل کارخانه تولید جیپ در شركت كرايسلر Are تجدید ساختار در فعالیها و 0000 كاهش فروث 0 

صفحه 64:
در چه شرایطی استراتژی کاهش ثمربخش است؟ Ce Te ae ee ne eee] ee BE er Be LSS Teed شرکت مورد فروش دارای بهره وری پایین» سودآوری کم و فرهنگ کار ضعیف باشد. ‎Beer Reyes pom ay Toure ves Fem‏ شرکت برای ایجاد یک بازار رو به رشد جدید نیازمند ساختار فعلیتی جدید باشد. 

صفحه 65:
A Ol TUS ee Tele i banat LS Load ‏الكتريى‎ ‎00 ale ‏جزيى از شركت‎ 

صفحه 66:
در چه شرایطی استراتژی واگذاری ثمربخش است؟ وقتی استراتژی کاهش شرکت به سودآوری موردنظر نمی رسد. ‎COS eee Lae See Poe ieee)‏ وقتی عملکرد ضعیف یک بخش, عملکرد طی شرکت را تحت تأثیر قرار دهد. ‎ed Pere Te on] Sk eee)‏ ۱ وقتى بول حاصل از واكذارى براى ساير اهداف شركت موردنياز باشد. 

صفحه 67:
مثال ایی اراد ‎ry‏ ‎ae oe 9‏ ‎led 4‏ ‎sane‏ 3 ‎j‏ 0 ۹ اد وا و ۳ ایی ‎Sh‏ ‏1 رش ملمور )33 قف سا. متو 

صفحه 68:
01111111111100 الي ل به نتایج موردنظر نرسیده باشد. RO ‏باشدء انحلال نيز يك راهكار‎ a Fr TO PT Ta eer Tl eee tt Sie re Tee Te ane 

صفحه 69:
مثال * شركت دايملر و شركت كرايسلر فعاليتهاى خود را متوقف و ‎Tee)‏ 30000 دایملر کر ایسلر را ایجاد کردند. eye) ‏ایجاد یک شرکت جدید‎ ‏از طریق ادغام دو شرکت‎ ‏در يكديكر‎ 

صفحه 70:
در جه شرايطى استراتزى تركبب ثمربخش اسست؟ ا يي را ا ا ل ا ا 000 ‎eR APY Ie ee TT ea Reyer‏ وقنى حضور در بازار جديد از توانمندى انفرادى شركتها خارج باشد. دراین استراتزی موضوع تبادل سهام بصورت جدی دنبال می شود. 

صفحه 71:
مدیریت بر مبنای وضع موجود: RO a ‏ق‎ (ee eer rey مديرانى كه به جاى كنشء واكنش نشان مى دهند دائم در بحران قرار دارند. * مديريت بر مبناى قضاوت هاى ذهنى: 0 ‏ات‎ a * مديريت بر مبناى بيش بينى زياد: ۱ * استواتزی موفق حاصل کار گروهی و تعامل بین مدیریت ارشد و همه کارکنان کلیدی سازمان است. ‎eT‏ ال م امع ۱ 

صفحه 72:
بخش سوم ‎CoP ee od Boner Sse)‏ 

صفحه 73:
‎Environmental‏ بررسی محیطی ‎Scanning‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎73 ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 74:
تحلیل محبط داخلی * شناسابی نقاط قوت ” كيفيت و كميت منابع و امكانات در دسترس ۷ شایستگی های مشخص و محوری * شناسایی نقاط ضعف etry fae A ۷ کاستی ها و نواقص مدیریتی و سازمانی 74 

صفحه 75:
ای ی ای با( شامل آموزش کار نی امنی و بهداشت خدمات دسر خان روط عمومی رضابت کارکنان ی هر ام تال 

صفحه 76:
اس ۲- بازاریابی و فروش ‎eee re. inte‏ تس ‎ewe a) on‏ ‎CST Te ter a]‏ 0 

صفحه 77:
نقاط قوت و ضعف فرصت ها و تهدبدات انتخاب استراتژیک 

صفحه 78:
(0 استراتؤى هاى با بهره گیری از نقاط قوت. 522000 ها برآييد ۱۳۳۱8 ‎ate‏ 0 القاط قوت استفاده كنيد 001000000 با ‎Reese ary‏ و را از بین ببرید 1 سس ‎Pn‏ ‏ديدات برهيز كنيد 

صفحه 79:
‎-١‏ فهرستى از فرصت هاى عمده اى كه در محيط بيرونى سازمانى وجود دارد. نهيه كنيد. ‎at deere Ce‏ ا ل ل ‎er Scere ee Eng‏ ل ‎1 ale eee errr eg ‏۵- نقاط قوت داخلی و فرصت های خارجی را با هم مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های 50 ‎ ‎ ‏ا 1۱ ‎ ‏استراتژی های ۷۷62 بنویسید. ‎ere a‏ ص۹۹ ‏۸- نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه و نتیجه را در خانه مربوط به استراتژی های ۷۷۲ 

صفحه 80:
مهارت یا مزیت داشتن نسبت به دیگر رقبا و تامین کامل نیازها و انتظارات انه ‎het kar ta‏ | مثالهابى از نقاط قوت : منابع مالی خوب سطع شايستكى يا صلاحيت كاركنان. توانايى هاى رهبرى 

صفحه 81:
Weakne ‎meh tev)‏ ا ل زر ار( لات ‎BUC‏ ‏ا 00( ‎BRS Ya Wale) ns I ENCES‏ ‏12320100 ‏توانایی های مدیریتی ضعیف آ[ا منابع مالی فعیف ‏|[ ا امکانات و تجهیزات فرسوده سازمان 

صفحه 82:
Oleys lo lanolin lame ee ee) فرصت یک موقعیت عمده و مطلوب در ممیط سازمان است . روندهاى كليدى يكى از منايع فرصت ممسوب مى شوند . ۳1 ۳۱۳ اا ا ان تغيير در وضعيت رقابت يا قانونى سازمان اا ۱ 

صفحه 83:
تهديد يك موقعيت عمده و نامطلوب در مميط سازمان است . تهديد يك مانع يا محدوديت كليدى در موقعيت جارى يا آينده سازمان است . مثا لام ۳۳۳ 2 era} افزایش آگاهی و قدرت چانه زنی مشتریان یا تامین کنندگان سازمان اراثه و ورود یک خدمت جدید 

صفحه 84:
ee لك ترح رت مت ا تلن ‎US, ce 3,6‏ قيمت هاى رقبا تبليغات و جوايز رقبا تنوع و نوآوری در محصولات ل ل توان مالی 

صفحه 85:
هه هه ده تحلیل تهدید تازه واردین نيازهاى سرمايه اى صرفه جويى در مقياس توليد اقتصادى كيفيت متمايز محصولات موجود ‎yon‏ ل ‎ae‏ سیاست های دولت حجم بازار ۱ ee با اهمیت برند سازی 85 

صفحه 86:
Be Sy Sy SS تعداد تأمین کنندگان ۱ UMTS) | توسعه عمودی تأمین کننده ۱ سهم خرید ما از کل فروش تأمین کننده امکان توسعه عمودی برای شرکت کیفیت و قیمت و زمان تحویل تأمین کننده 

صفحه 87:
ل قيمت كيت ۲ نوع عملکرد ۳ “مثال: * صفحه كرامافون ->نوار كاست ->... > 000 + (00000 ‎cid Cong?‏ 0 *سفر هوایی >سفر زمینی با قطار سریع 

صفحه 88:
BOSS Ae ee KR eR 0 تعداد عرضه کنندگان سهم يك مشترى از كل فروش محصول توليدى ‎cor‏ 0 هزینه تغير فروشنده وجود محصول جایگزین ne ase 0 ‏ل‎ توس مود ىا مشترى ریت اس رو 

صفحه 89: