درس مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
POS Toe re 

صفحه 2:
نام درس: مدیریت استراتژیک تعداد واحد درسی: 9 واحد رشته: مدیریت بازرگانی منبع: کتاب مدیریت استراتژیک انتشارات دانشگاه ييام نور نویسنده: دکتر لطف .. فروزنده تهیه کننده پاورپوینت: دکتر محمد محمودی میمند 

صفحه 3:
طرح درس و اهداف درس مدیریت استراتژیک در رشته مدیریت بازرگانی : استراتژی تصوير جامعی از هدفهای بلند مدت» مقاصد و هدفهای کوتاه مدت و سیاستها و برنامه های عمده برای تحقق هدفهایی است که در آن رسالت موجود یا آتی سازمان و شخصیت موجود یا آتی سازمان تبیین شده است. 

صفحه 4:
درتعریف مزبور مفاهیم زیر جلب نظر می کند: دا شتل تصوير جامع از,محيظ اظراف سارّمان.و تعیین جایگاه سازمان در آن »در این مسير سازمان میتواند تهدید ها و فرصت ناشی از عناصر محیطی را شناخته و با توجه به توانمندی و استعدادهای درونی موقعیت خود را تعریف کند. 

صفحه 5:
داشتن هدفهای بلند مدت و پیدا کردن فرصتهای آن برای رونق آینده و احتراز از غافل ‎GOS‏ که اين در سایه تعیین هدف غایی و رسالت امکان پذیر است. تعیین رسالت به سازمان قداست آرمانی می دهد و بستر رشد» ترقی و انگیزش برای رشد و تعالی بر قرار می کند. 

صفحه 6:
شناخت منابع »امکانات و بيدا کردن نگرش منطقی بلند مدت در تخصیص منابع به طوری که نقاط قوت و توانمندی افزایش یابد و نقاط ضعف و کمبود جبران گردد. 

صفحه 7:
بيدا كردن ديد سیستمی و اقتضایی در تعیین اهداف» استراتژی» سیاستها و به طور کلی ‎flour Steal! yogis flor amends‏ ستاسب: :کار تیمی و گروهی که حاصل آن تلفیق اهداف فردی و سازمانی خواهد شد. 

صفحه 8:
ضرورت حرکت استراتژیک تیزبینی» هم قدمی» تکیه بر وجوه مشترک» تکیه بر توانها و شناخت و مبارزه سازنده با ضعفها و نارسایها است. ایجاد دیدگاه استراتژیک با توجه به مبانی اعتقادی و ایدئولوژیکی در کشور ما به ویژه در بخش بازرگانی زمینه رشد و توسعه بنگاه های اقتصادی را فراهم خواهد کرد. 

صفحه 9:
فصل اول فرايند مديريت استراتزيى 

صفحه 10:
مدیریت استراتژیک» برنامه ای هماهنگ؛ جامع و پیوسته است که استعداد ممتاز سازمان را با محیط ارتباط می دهد و منظور از آن تحقق هدفهای سازمان درچارچوب اجرای صحیح مدیریت است. 

صفحه 11:
اولین قدم در تدوین مدیریت استراتژیک در سالهای اخر ‎daa‏ پنجاه برداشته شد. مدیران روشی ابداع کردند که برای کجایی و چرانی حرکت موسسه خود تصمیم گیری کند» قسمت تحلیلی این روش را (طراحی استراتژی) نامیده و فرایند طراحی گروهی آن را (برنامه ریزی استراتژیک) خوانده اند. 

صفحه 12:
قدم دوم در سالهای هفتاد برداشته شد» زمانی که مدیران کشف کردند که با هر تغییر گسته در استراتژی موسسه» شکل گیری درون سازمانی موسسه نیز بایستی دگرگونی می شد اين فرایند (برنامه ریزی توانمندی) نام گذاری شد. 

صفحه 13:
قدم سوم در سالهای آخر دهة هفتاد و دو واکنش نسبت به نظرات روز افزون تغییرات ناگهانی در محیط برداشته شد. برای مواجه شدن با اين دگرگونی ها مزسسات بازرگانی شروع به استفاده از فن استراتژیک که در زمان واقعی کردند» و آن را (مدیریت مسئله) نامیدند. 

صفحه 14:
تازه ترين تدوين ن استقرار برنامه ریزی استراتژیک. و مدیریت استراتژیک است كه روش جامع و نظام يافته اى براى بر خورد با تغييرات است به طورى كه مدير توانايى لازم براى اداره تصميمات به دست استفاده از یک سیستم خدماتی کامل با شناخت توانمندیهای داخلی و فرصتهای محیطی زمينه ۳0 و پویایی سازمان را فراهم می کند. 

صفحه 15:
تعریف استراتژی: استر اتژی دراصل به معنای ایجاد تحول در یک سازمان يا یک مجموعه مورد توجه قرار گرفته است در فر هنگ عمید "استر اتژیکبه معنی علم اداره کردن عملیات و حرکت ارتش در جنگ آورده شده است. 

صفحه 16:
آندره بوفر استراژی را اساس و اصول راهنما» فلسفه انديشه علمی و تجربی تعریف کرده است. استراتژی در واقع یک طرز تفکر و روش اندیشیدن است. هدف آن تنظیم و تدوین و یا طبقه بندی و سیستماتیک کردن حرکت است که می بایستی بر حسب نقدم و ترتیب و توالی ویژه انجام شود و سپس بر حسب آن توالی و ترتیب» طریق و روش خاصی را که موثرترین آنهاست انتخاب نمود. 

صفحه 17:
کوئین استراتژی را چنین تعریف کرد: استراتژی عبارت است از الگو یا طرحی که هدفها و سیاستها و زنجیره ‎cla‏ عملیاتی یک سازمان را در قالب یک کل به هم پیوسته با یکدیگر ترکیب می کند. 

صفحه 18:
اگر استراتژی به درستی تنظیم شده باشد» در تخصیص و هدایت منابع انسانی به صورتی یگانه و بالنده و بر پایه توانمندیها و نارساییهای نسبی درون سازمان دگرگونی های محیطی پیش بینی شده در مقابل رقبای هوشمند مزثر خواهد بود در حقیقت استراتژی با نگاه به تحولات محیطء تنظیم و اجرا می گردد. 

صفحه 19:
آنسف استراتژی را چنین تعریف نمود: استراتژی برداشت جامعی است در جهات مسئولیت خطیر و روز افزون مدیریت عمومی که به موجب آن سازمان در ارتباط با محیط حرکت می کند و جایگاه خود را طوری تعیین می کند که موفقیت سازمان تأمین گردد. 

صفحه 20:
با توجه به تعریف فوق استراتژی حاوی نکات زیر sual داشتن تصویری جامع از محیط برون سازمانی و تعیین جایگاه سازمان در آن. داشتن هدفهای بلند مدت و فدا کردن فرصتهای ‎coll‏ ‏برای رونق آینده و احتراز از غافلگیری. 

صفحه 21:
تعیین رسالت و شخصیت سازمان نگرش بلند مدت در تخصیص منابع و تصمیم ‎GOS‏ ضرورت انجام درون سازمانی و تعهد مشترک عمومی در قبال برنامه و مسیر حرکت اتخاذ سیاست و تاکتیک هایی به عنوان وسیله ای برای تحقق هدفهای سازمانی 

صفحه 22:
عوامل اصلی تشکیل دهندة استراتژی: عوامل اصلی در استراتژی با توجه به امکانات موقعیتها و تواناییها و مشکلات متفاوت و تغيير يذير است»؛ منتهي انتخاب استراتزى مناسب طرح سؤلات بسيارى را 

صفحه 23:
الان در چه شرایطی هستیم ؟ آینده در چه شرایطی می خواهیم باشیم ۴ تا مشخص شود 

صفحه 24:
امروز یک استراتژی هیچ گاه معیار ثابت و مشخص در دست ندارد و نمی تواند بر سنتهای گذشته پایبند بماند. 

صفحه 25:
بنابراین چندان بی ربط نیست اگر گفته شود که انديشه های استراتژیکی بایستی به طور مداوم» واقعیتها ی تحولات روزمره نه تنها شامل تحولات و دگرگونیهای محتمل در ‎coal‏ ‏دورتر و حتی سالهای بعد هم می باشد. 

صفحه 26:
جایگاه نت و یناشن اسط لاف یک شرکت فر .هيات خویش هدف پا اهدافی را دارد که در جستجوی دستیابی به آنها ءفعالیت خويش را در آن جهت به حركت در می آورد. 

صفحه 27:
در یک شرکت ممکن است ما هدفهای مختلف داشته باشیم ولی در میان اهداف یک هدف ازهمه مهمتر باشد. اضولاً هدف اصلی شرکتهای بازرگانی دستیابی به حداکثر سود است» حال در کوتاه مدت یا بلند مدت. 

صفحه 28:
ولی آنچه موجب تمایز می شود اين است که راههای رسیدن بدان با هم متفاوت هستند. به عبارت دیگر جهت دستیابی به اهداف طرق مختلف وجوددارد. 

صفحه 29:
لذا هميشه فقط یک طریق مشخص برای دستیابی به اهداف مشخص وجود ندارد» بلکه ممکن است طرق مختلف و جود داشته باشد که بنابر امکانات و محدودیت ها و شرایط حاکم بر وضعیت شرکت مشخص می شود و اين رسیدن 

صفحه 30:
در صورتی که استراتژی مسیر دستیابی به سیاستهای متعددی نیز باشد. لذا سیاست طریق دستیابی بر هدف را مشخص می کند» ولی استراتژی بیشتر میسر تحقق هدف را تعیین می کند. 

صفحه 31:
استراتژی از ۵ عنصر تشکیل می شود: هدف» سیاست و ابزار وجود هدف از یک طرف مبین فاصله موجود تا شرایط مطلوب می باشد. از طرف ديكر مشخص کننده مسیر با مسیر هایی است که جهت دستیابی به هدف» یک يا ترکیبی از آنها را باید مورد استفاده قرار داد. 

صفحه 32:
خصوصاً هدف نهایی است که در استراتژی مطرح می شوند. سیاست ملزم می نماید از بین تعداد متناهی هدف ابزار دستیابی (نحقق) آنها نیز مشخص شود. هر انتخاب نتایج متفاوت دارد. 

صفحه 33:
هر سیاست سه وجه مشخص دارد: اهداف» محدودیتها یا فشارها وامکانات و منابع اهداف در واقع زیر مجموعه هدف استراتژی می باشند و از آن تبعیت می نمایند 

صفحه 34:
محدودیتها يا فشارها مبین حدود مسیر و حرکت و مشخص کننده نوع عواملی هستند که در چگونگی مسیر حرکت موثر هستند و امکانات یا منابع بیانگر توان حرکت و چگونگی دستیابی بر اهداف می باشند. 

صفحه 35:
ابزار: ابزار وسائل اجرائی سیاستها و تحقق اهداف یا هدف استراتژی می باشد. ابزار در حقیقت صور اجرای سیاست و يا تحقق هدف استراتژی را مشخص می کنند چه به صورت قانون مصوب و جه به صورت ضوابط اجرایی »لذا ابزار شکل و مراحل تحقق یک سیاست را مشخص می نماید. 

صفحه 36:
استراتژی و تاکتیک: به طور طبیعی استراتژیها در سطوح مختلف سازمان بزرگ حضور دارند. مثلاً استر ان تژیهای تجارت بین المللی» اقتصاد ملی» بخش خزانه داری. سرمایه گذاری مالیه عمومی و .. 

صفحه 37:
اما اين سؤال پش می آید که اگر استراتژی ها در تمامی سطوح وجود دارنده پس فرق آنها با تاکتیکها چیست ؟ غالباً تفاوت اولیه در مقیاس اقدامات و دیدگاه مدير نهفته است. 

صفحه 38:
آنچه در چشم مدیر ارشد سازمان استراتژی جلوه می کند» شاید از نظر رئیس قسمت بازار یابی اگر تعیین کننده کامیابی و بالندگی سازمانش باشد» تاکتیک تلقی شود. به معنای دقیق تر تاکتیکها صف بندیهای هستند کوتاه مدت» انطباقیء ‎Ge‏ و تعاملی که نیروهای متقابل» آنها را برای دستیابی به هدفهای محدود به کار می گيرند. 

صفحه 39:
استراتژی مبنای مستمر را برای جهت دهی به اين انطباقها به سوی مقاصدی گسترده تر مشخص می کند به عبارت دیگر استراتژی چارچوب و قالبی است که تاکتیکها درون آن چارچوب تعریف می شود تاکتیک بر مبنای استراتژی تعیین و تعریف می شود 

صفحه 40:
فرایند طراحی مدیریت استراتژیک 

صفحه 41:
دیوید درسال 900) مدلی ارانه می کند که مدیریت استرتژیک را به طور کلی فرایندی سه مرحله ای تعریف کرده است: گام اول : تدوین استراتژی گام دوم : اجرای استر اتژی گام سوم : ارزیابی استراتژی 

صفحه 42:
گام اول: سازمان در تدوین استراتژی بایستی ابتدا اهداف» مأموریتها و رسالت جاری و استراتژی جاری سازمان را با توجه به نقاط قوت درونی سازمان مورد بررسی قرار دهد و با یک شناخت دقبق وضعیت موجود سازمان را تبیین کند. 

صفحه 43:
گام دوم: در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم را تخصیص داده» طبیعی است استراتژی قابل اجرا است که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد» استراتژی بر اساس منابع و توانمندی موجودء جنبه اجرایی پیدا می کند. 

صفحه 44:
كام سوم: ارزيابى استراتزى در اين مرحله با استفاده از يك نظام اطلاعاتی فعال اجراى استراتزى را در مقايسه با اهداف مورد ارزيابى قرار داده و با رفع ابهامات و اشكالات استراتزى را به جلو هدايت مى نمايد 

صفحه 45:
مدل مدیریت استراتژیک: به منظور ایجاد هماهنگی و انسجام هر چه بیشتر در سازمان» نظام مديريت استراتژیک در سال 9060 مورد توجه قرار گرفت. ریزی و سایر نظامهای مدیریتی وجود دارد. 

صفحه 46:
در مدل فوق روند زیر دنبال می شود. ابتدا در فرایند برنامه ریزی سازمان بایستی اهداف غایی را مشخص و با توجه به امکانات و منابع موجود و فرصتها و تهدیدهای محیطی اهداف قابل دسترس را مشخص نماید و روش رسیدن به اهداف را تعیین کند. 

صفحه 47:
يس از تدوين برنامه ریزی» ساختار سازمانی مناسب طراحى مى شود و وظایف و مسولیتها جهث تحقیق برنامه مشخص می شود و بر اساس آن نیروها متناسب با توانمندی و تخصص در وظایف پست های مشخص جایگزین می شوند. 

صفحه 48:
برای اطمینان در جهت تلاش و کو شش افراد در راستای اهداف سازمان» مدیریت سیستم انگیزشی را فعال می کند و با استفاده از روشهای مستقیم و غیر مستقیم فرایند کنترل را 

صفحه 49:
فرایند تصمیم گیری استراتژیک: جان دیوئی در اثر تحقیقاتی که در سال 19000 انجام داد به این نتیجه رسید که حل مسئله مستلزم چهار مرحله مختلف به شرح زیر می باشد: 

صفحه 50:
0) رویداد یا جریاناتی که تصمیم گیرنده را متوجه به وجود مسئله می نماید. ©) نوع مسئله» ابعاد و ویژگیهای آن مورد بررسی قرار گرفته» شناسایی می شود. 

صفحه 51:
9) جستجو و تجسس برای یافتن راههای مختلفی که می تواند مسئله را حل کند» آغاز می گردد. ) عواقب ناشی از انتخاب و به کار بستن هر راه حل» مورد بررسی قرار گرفته و بر اساس اين ارزیابی» مناسبترین راه حل را انتخاب و به مورد اجرا گذاشته می شود. 

صفحه 52:
در تتوری کلاسیک تصمیم گیری فرض است که تصمیم گیرنده» اطلاعات برای تصمیم گیری و کنترل کامل برای تصمیم دارد. پس تنوری کلاسیک در واقع مدلی برای تصمیم گیری در 

صفحه 53:
سیستم اطلاعات مدیریت » روش منظم و سازمان یافته ای تعریف شده است که در قالب آن اطلاعات ضروری, به موقع جمع آوری» طبقه بندی و تجزیه و تحلیل می شود و در اختیار مدیران و تصمیم گیرند گان در سازمان قرار می گیرد. 

صفحه 54:
در فرآیند مدیریت استراتژیک شناخت اهداف نهایی» ۱ استر اتژی موجود» نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی» فرصتها و تهدیهای محیطی ضروری است؛ برای رسیدن به یک شناخت صحیح و درست و تصمیم گیری برای تدوین یک استراتژی مناسب؛ سیستم اطلاعاتی نقش اساسی دارد. 

صفحه 55:
2101110100 

صفحه 56:
برنامه ریزی استراتژیک: اين استراتزى توسط تايلر (1'337161) در سال 76 بیان شد. برنامه ریزی جامع استراتژیک فرایندی است که ضمن آن اهداف و خطوط کلی فعالیتها و مأموریتهای سازمان در دراز مدت تعيين مى شود. 

صفحه 57:
تشخیص اولویتها و تعیین اقدامات اصلی و کلیدی که برای نیل به اهداف سازمان ضروری است در برنامه ریزی جامع انجام می گیرد. 

صفحه 58:
فرایند برنامه ریزی استراتژیک: ») تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان 2) شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان ‎Ulan yay ya 6‏ شر ايظ سكيطى سارها ) تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان 9) شناخت وضع موجود 

صفحه 59:
©) تعيين تغییرات مورد لزوم در استراتژیها 2) تصمیم گیری در مورد نتیجه های مطلوب 9) اجرای استرانژی جدید 9) کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل 

صفحه 60:
مدل خط مشی هاروارد: اندرسون در سال ‎coin ba Ju (GOD‏ هاروارد مربوط به 1007/5" است که مخفف: (۲) عهصب! (تهدیدها) ‎Opportunities (O)‏ (فرصتها) ‎Weaknesses)‏ (0) (نقاط ضعف) ‎cul) g Lai Strengths (S) ‎ ‎ 

صفحه 61:
در اين روش هدف ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی از یک طرف و نقاط ضعف و قوت داخل سازمان از سوی دیگر مورد توجه قرار می گيرد. بنابراین هميشه چهار استراتژی در اين مدل پیشنهاد می شود. این استراتژیها عبارتند از: 

صفحه 62:
5) Ge Gila G1? (Mini-Mini) ‏استراتژی ۲۷۲ کاهش حتی الامکان نقاط ضعف‎ ‏و تهدیدات می باشد. شرکتی که تمام عواملش دراين‎ ‏خانه متمرکز شود وضعیت نا مطلوبی دارد. در این‎ ‏صورت شرکت می تواند از استراتژی انحلال»‎ ‏تلاش برای بقاء» کاهش عملیات. ادغام يا مشابه آن‎ ‏استفاده نماید.‎ 

صفحه 63:
‎OO(Mini-Maxi)‏ دومین استراتژی هدفش اکاهن تا عنعت یر اااز‌ایان فاتهتتهاست: در ارت حالت شرکتها به علت برخورداری از ضعفهای اساسی امکان استفاده از فرصتهای به دست امده را ندارند. برای مثال تقاضا برای یک محصول, مشخص بالاست ولی شرکت تکنولوژی لازم را ندارد. ‎ ‎ 

صفحه 64:
در این صورت شرکت استراتژی های مختلفی از قبیل خرید تکنولوژی, ایجاد واحد تحقیق و توسعه به منظور ایجاد تکنولوژی مورد نظر و بالاخره فراموش کردن فرصت بدست آمده را می توانند انتخاب کنند. 

صفحه 65:
‎(Maxi-Mini)‏ 51 اين استراتزى براساس توانمندى شركت در مقابل تهديدات بنا شده است. هدف آن اين است كه ‏تو انمندیهای موجود را ‎oul jal‏ داده ودر مقابل تهدیدات را کاهش دهد. ‎ ‎ 

صفحه 66:
‎~GO ( Maxi- Maxi)‏ هر شرکتی علاقه مند است که هميشه در این موقعیت قرار داشته باشد تا بتواند بهره گیری از توانمندیها و فرصتها را به حداکثر برساند. ‏هدف اصلی مدل هاروارد کمک به شرکت برای ایجاد مطلوب ترین سازگاری بین خود و محیط مربوط و به عبارت دیگر تدوین بهترین استراتژی برای شرکت است. ‎ ‎ 

صفحه 67:
مدل هاروارد دارای ویژگی های زیر است: 0) عمدتاً قابل استفاده در سطح استراتژی می باشد. ) نقاط قوت و ضعف داخلی و تهدیدها و فرصتهای محیطی را تجزیه و تحلیل می کند. ©) الزامات و ارزشهای مدیریت و هنجارهای اجتماعی را تجزیه و تحلیل می کند. ) بهترین حالت سازگاری بین شرکت و محیط آن را با انتخاب مناسبترین استراتژی را دنبال می کند. 

صفحه 68:
استراتژی صنفی اين الكو توسط اندروز در سال 9900 مطرح شد استراتژی صنفی یک مؤسسه عبارت از الگوی تصمیم سازی که بر اساس آن هدفهای عمده» هدفهای جزنی و مقاصد سازمان معین و مشخص می شود. 

صفحه 69:
اصولا” اين مدل داراى دو بعد است: بعد تدوين و بعد اجرا. اقدامات اساسى براى تدوين استراتزى شناخت فرصتها و تهديدها و موجود در محيط مؤسسه؛ سيس نقاط قوت و ضعف مؤمسه با منابع موجود و دست یافتنی شناسایی نموده» توانمندیهای عملی و بالقوه را برای برخورد با بازار برآورد می کند 

صفحه 70:
مدل رقابتی (پورتر) اساس این استراتژی بر رقابت می باشد. تلاش براى كسب سهم بیشتر در بازار رقابت» تنها در حرکتهای رقبا متجلی نمی شود. بلکه رقابت در یک صنعت در اصول اقتصادی آن ريشه دارد و نیروها یی رقابتی وجود دارند که فراتر از رقبا هستند. 

صفحه 71:
مشتریان » عرضه کنندگان مواد اولیه نورسید گان بالقوه و کالاهای جانشین همگی رقبایی هستند که ممکن است بر حسب نوع رشته صنعتی کم و بیش برجسته و فعال باشند. 

صفحه 72:
0) تهدید جدید الورود ها. . به طور کلی موانع ورود به بازار از دیدگاه پورتر عبارتند از حجم فروشء وجوه تمایز محصول» هویت محصول» هزینه های متغییر» ضرورت سرمایه گذاری» دستیابی به شبکه توزیع» بر تری مطلق هزینه نمودار افزایش مهارت. دستیابی به وارده های لازم طرح تولید کم بهاء سیاست دولت» تلاشهای رقبا, 

صفحه 73:
) قدرت تأمین کنندگان مواد اولیه. عواملی که در قدرت تأمین کنندگان مؤثرترند عبارت اند از : وجه تمایز وارده هاء هزینه متغيير عرضه کنندگان» وجود وارده ها و مواد جایگزینی» تمرکز عرضه کننده» اهميت حجم محصول از نظر عرضه کننده تأثیر وارده بر هزینه» مجبور به فروش نبودن. 

صفحه 74:
©) قدرت خريداران, 2 عواملى كه در چانی زنی» تمركز خريدار در برابر تمركز مؤسسه؛ حجم خرید» هزینه ها متغیر خریدار؛ میزان اطلاعات خریدار» توانایی نخریدن» حساسیت به قیمت ‎cla‏ اختلاف ميان محصو لات» ‎dy‏ کیفیت ‎VIS‏ منابع خریدار . 

صفحه 75:
<) تهدید جایگزین. وجود کالای جایگزین» هزینه کالای جایگزین» کیفیت کالای جایگزین» گرایش خریدار به کالاهای جایگزین به عنوان عوامل مؤثر تلقى مى شود. 

صفحه 76:
©) شدت رقابت. 2 عواملی که باعث شدت یا عدم شدت رقابت می شوند عبارت اند از: رشد رشته صنعتی» ارزش افزوده. ظرفیت تولید اضافی نظارت محصول» هزینه متغیر» هویت محصول» تمرکز بر تعادل و پیوستگی محصول. پیچیدگی اطلاعات مهم بازار» موانع ترك بازار. 

صفحه 77:
مدل نظام برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک غالبا به عنوان نظامی تلقی می شود که در آن مدیران شرکتها در سطوح و مشاغل مختلف اقدام به تصمیم گیری و اجرا و کنترل آنها می نمایند. 

صفحه 78:
لورنج ولاونج این مدل را طرحی کردند. لورنج معتقد است هر نظام برنامه ریزی استراتژیک باید به اين چهار پرسش اساسی پاسخ دهد: 0) به كجا می رویم؟ (فلسفه وجودی) 9) چگونه می خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها) ) امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه) ) چگونه آگاه می شویم که در مسیردرست حرکت می کنیم؟ (کنترل) 

صفحه 79:
فراگرد برنامه ریزی استراتژیک که توسط استرفی بیان شده است عبارت اند از: 0) آغاز فراگرد برنامه ریزی استراتژیک و حصول توافق دربارة آن. ©) تعيين و شناسایی دستور و ارزشهای سازمانی, ©) روشن ساختن رسالتها و ارزش های سازمانی, 

صفحه 80:
) ارزیابی محیط خارجی فرصتها و تهدیدها. ) ارزیابی محیط داخلی» نقاط قوت و ضعف. 0) شناسایی مسانلی استراتژیکی که سازمان با آن ج) تنظیم استراتژیها برای مدیریت مسائل استراتژیک. 0) بر قراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده. 

صفحه 81:
مدل رايت مدل رايت داراى ينج مرحله اصلى است كه همه مراحل تحت تأثير نظام اطلاعاتى است. در اين مدل ابتدا رايت محيط صنعت و عوامل مؤثر محيطى را مورد بررسى قرار مى دهد و برای سازمان فرصتها و تهدیدات محیطیء اهداف و مأموریتهای سازمان تعیین می شود. 

صفحه 82:
مد نظر است که بر مبنای شناخت نسبت به توانایی و محیط حاصل شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که اين استراتژیها در سه سطح تنظیم می شود: 

صفحه 83:
0) شرکت. استراتژیهای کلان شرکت یا سازمان. و) فعالیت. تبدیل استراتژیها به فعالیتهای واحد ها و ) وظیفه. تعیین وظایف افراد و کارکنان در قالب استر اتژیهای تعیین شده پس از تدوین استراتژی» اجرای استراتژی را مورد تأکید قرار دهد. برای اجرای استراتژی توجه به سه عنصر زير قابل توجه ٠ ‏است‎ 

صفحه 84:
0) ساختار. مجموعه وظایف و مسئولیتها و ارتباط آنها در قالب ساختار و نمودار لازم برای اجرای استراتژی. ) رهبری. فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت زمینه اجرای استراتژی را فراهم کند. 

صفحه 85:
9) فرهنگ سازمانی. ایجاد جو و فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژیها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرشهای لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی را فراهم ‎aus‏ 

صفحه 86:
مدل مینزبرگ در اين مدل استراتژی میتزبرگ بحث ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی و ارزیابی فرصتها و تهدیدات محیطی را مطرح می کند. اين ارزیابی تحت تأثیر باورهای مدیرء باورها و ارزشهای اجتماعی قرار گرفته و استر اتژی مناسب انتخاب شده و در گامهای بعدی ارزیابی استراتزی و اجرای آن را مورد تاکید قرار می دهد. 

صفحه 87:
على رغم نکات مثبت و کاربردی اين مدل اما ايراد اساسى بر اين مدل همان ذهنى و مفهومى بودن آن استء اينكه با جه معيارهاى استراتزى را انتخاب كنيم؟ و با جه معيارهاى آن را ارزیابی کنیم؟ و با توجه به چه منابعی و در جه شرايطى به اجرای آن بيردازيم؟ اين مدل سكوت كرده است. 

صفحه 88:
مدل هيل مدل جامعی است و برگرفته شده از همه نظرات و دیدگاههاست. ‎els Laud «has re‏ است چند بعدی که از طریق برخورد اهداف و مأموریت و تحلیل محیط بیرونی و محیط درونی می توان استرتژی را انتخاب کرد. 

صفحه 89:
مدل دیوید (4990) این مدل در سه گام طراحی شده است: گام اول: تدوین استراتژی گام دوم: اجرای استراتژی گام سوم: ارزیابی استراتژی 

صفحه 90:
گام اول: تدوین استراتژی. در كام اول تدوين استراتژی کارهای زیر صورت میگیرد: 0) اهداف. مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد. ) عوامل موثر محیط خارجی شامل فرصتها و 

صفحه 91:
) عوامل موثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود. 6) اهداف غایی بر اساس فرصتها و نقاط قوت تدوین می شود. ©) يس اهداف غایی در قالب اهداف عملیاتی و استراتژی اجرایی تدوین می شود. 

صفحه 92:
0 اهداف و استراتژی عملیاتی در زمینه مدیریتی» مالی» بازار یابی تولید» تحقیق و توسعه به صورت وظیفه ای مشخص می شود , 

صفحه 93:
گام دوم: مرحله اجرا. در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود طبیعی است استراتژی قابل اجر است که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد» استراتژی باید بر اساس منابع و توانمندی موجود اجرا شود 

صفحه 94:
گام سوم ارزیابی استرتژی. دراین مرحله با استفاده از نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی درمقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار می گیرد و اگر استراتژی با توجه به در استراتژی تجدید نظر می شود و اگر در حين اجرا اشکال وجود داشته باشد نسبت به اصلاح آن اقدام خواهد شد. 

صفحه 95:
‎ree oe were)‏ ی استراتزيهاى اصلى 

صفحه 96:
هدفهای بلند مدت بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژی مشخص می باشد. استراتژیستها برای دستیابی به هدفهای بلند مدت مورد نظر راه های عملی پیشنهاد می کنند. که چارچوب آنها باید با هم سازگار باشند كه معمولاً بين © تا © سال طول مى كشد. 

صفحه 97:
برای دست یافتن به موفقیت بلند مدت» استر اتژیستها معمولاً در حوزه های زیر هدفهای بلند مدت را تعیین می کنند: 0) سود آوری ) بهره وری ) موقعیت رقابتی ) بهبود کارکنان ) روابط کارکنان ©) رهبری تکنولوژی 0 مسئولیت اجتماعی 

صفحه 98:
ویژگیهای ‎i‏ ‏هدفها مدت ى بلذ ‎“Cade ail‏ قبل 2 ۳ قبول نعطا ‎i; 7‏ 3 لعزي ی ‎a‏ + قا ۱ یل ‎eee aids‏ 

صفحه 99:
انواع استراتژیها: 0 استراتژی یکپارچگی (ادغام ): الف) ادغام به بالا . مقتصود از ادغام عمودى به بالا اين است كه شركت با خريدن شركتهاى يخش يا خرده فروشها مى كوشد بر ميزان كنترل خود بر توزيع بيفزايد. 

صفحه 100:
ب) ادغام عمودی به پایین: شرکتهای تولید و تجاری مواد را از عرضه کنندگان مواد اولیه خریداری می نمایند. ادغام عمودی به پایین یکی از استراتژیهایی است که شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزاید و شرکت عرضه کننده مواد اولیه را خریداری نماید. 

صفحه 101:
ج) ادغام افقی: منظور از ادغام افقی اجرای یکی از ‎pel‏ اک بهاین اس كه شركت.مى كوشد شرکتهای رقیب را به مالکیت خود در آورد تا بتواند میزان کنترل خود بیافزاید. ‎ ‎ 

صفحه 102:
) استراتژیهای متمرکز: گاهی رسوخ در بازارء توسعه بازار و توسعه محصول را استراتژیهای متمرکز می نامند. الف ) رسوخ در بازار. شرکتها در اجرای استراتژیهای مبنی بر رسوخ در بازار می کوشند از مجرای تلاشهای بازاریابی سهم بازار محصولات و خدمات کنونی خود را افزایش دهند . 

صفحه 103:
ب) توسعه بازار. مقصود از توسعه بازار عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیایی جديد به مناطق است. ج) توسعه محصول. منظور از توسعه اين است كه شركت مى كوشد از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات يا خدمات كلونى:بر ميزآن: فزوئن بيفزايد. 

صفحه 104:
) استراتژیهای تنوع: شركت به سه روش عمده استران تزع خوة بر!| متتوع مى كند. تنوع همگون» تنوع نا همكون و تنوع افقى الف) تنوع همگون. عبارت است از استراتژی که شرکت می کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط بر محصولات و خدمات خود بیفزاید 

صفحه 105:
ب) تنوع افقی. منظور از تنوع افقی اين است که شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط به محصولات و خدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه می کند. ج) تنوع نا همگون. در اين استراتژی شرکت محصولات و خدمات جدید ولی بی ربط به بازار عرضه می کند. 

صفحه 106:
<) استراتژیهای تدافعی: مشارکت: در اجرای استراتژی مشارکت» شرکت با دو یا چند شرکت یک شرکت از فرصت پیش امده بهره وری می نمایند. 

صفحه 107:
‎(G‏ استراتژی کاهش: ‏الف) کاهش هزینه: هزینه جاری» پرسنلی سرمایه كذارىء بازار یابی با حذف و تعدیل کاهش یابد. ‏ب) کاهش دارایی: از طریق فروش زمین» ساختمان» تجهیزات غیر ضروری برای فعالیتهای انتانب موه و حلف ریخت و پاشها دارایی کاهش یابد. ‎ ‎ 

صفحه 108:
) استراتژی واگذاری یا سلب مالکیت: در اين استراتژی فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان مورد توجه قرار می گیرد. استراتژی واگذاری اغلب به علت عدم سازگاری میان بخشی از کسب و کار و شرکت مادر اتخاذ می شود بعضی مواقع به علت نیاز های مالی شرکت از اين استراتژی استفاده می شود. 

صفحه 109:
‎(P‏ استراتژی انحلال: فروش تمام داراییها انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده ‎ ‎ 

صفحه 110:
©) استراتژی ترکیب: بسیاری از شرکتها در صدد بر می آیند دو يا چند استراتزى را به صورت همزمان در هم ترکیب نمایند ولی اگر دامنه این فعالیت بیش از اندازه گسترش يابد دارای خطرات بسیار سنگین خواهد بود. 

صفحه 111:
00 ‏ا‎ ee ‏استراتؤزيك سازمانى‎ 

صفحه 112:
مقدمه: مهمترین عواملی که بایستی برای طراحی استراتژی مورد توجه قرار گیرد عبارت اند از: * متغیرهای انسانی و اجتماعی (منابع انسانی مدیریت) *متغیر های ساختاری (اندازه سازمان و تقسیم بندیهای داری) 

صفحه 113:
*بازارها ومحیط های سازمانی (بازار رقابتی» بازار کار و اشتغال» بازار عرضه کننده گان» دولت و نهادهای عمومی) *تکنولوژی و تولید (تراکم سرمايه؛ انتخاب و انتقال تکنولوژی» فرایند تولید) *#فرهنگ سازمانى (ارزشهاء آداب و رسوم؛ نسلهاء 

صفحه 114:
بخش اول : عوامل اجتماعی و انسانی نیروی انسانی و اشتغال 9) آموزش و پژوهش شرایط جغرافیای 9) شرایط فرهنگی 

صفحه 115:
متغیرهای مربوط به منابع انسانی در سازمان: اهمیت استراتژی وظیفه ای در حوزه منابع انسانی در سالهای اخیر رایج تر و فراگیر تر شده است. مدیریت منابع انسانی را شناسایی» انتخاب» استخدام» تربیت و پرورش نیروی انسانى به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف کرده اند 

صفحه 116:
بخش دوم: متغیر های ساختاری از دیدگاه سیستمی برای تدوین استراتژی سازمان بایستی ابعاد مختلف آن را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندی می شوند: ساختاری و محتوایی. 

صفحه 117:
ابعاد ساختاری بیانگر ویژگیهای درونی یک سازمان هستند و آنها مبنایی به دست می دهند که می توان بدان وسیله سازمانها را اندازه گیری کرد و با هم مقایسه کرد. ابعاد محتوایی معرف کل سازمان هستند که بر ابعاد ساختاری اثر می گذارند. ابعاد ساختار سازمان عبارت اند از 

صفحه 118:
0) پیچیدگی: پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. تفکیک افقی میزان یا حد تفکیک افقی بین واحد ها را نشان می دهد. ‎a‏ تفکیک عمودی به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. ‎ ‎ 

صفحه 119:
تفکیک افقی به میزان تفکیک بين واحد های سازمانی بر اساس موقعیت اعضا سازمان و ماهیت وظایف آنها و میزان تحصیلات و آموزشهایی که فرا گرفته اند» اشاره می نماید. سازمان» تفکیک عمودی سازمان؛ افزايش یافته و پیچیدگی سازمان بیشتر می شود. 

صفحه 120:
) رسمیت: دومین جز ء ساختار سازمانی» رسمیت است. رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند اشاره می کند. 

صفحه 121:
ارتباط تمرکز» پیچیدگی و رسمیت بین تمرکز و پیچیدگی دارد. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط می شود. برای مثال اق اين .در تعداد متخصيصان حرفه إى به معناى افزايش در تخصص و توانايى مورد نياز براى اخذ تصميمات است. 

صفحه 122:
بخش سوم: بازارها و محیطهای سازمانی الف) رقابت. ماهیت و میزان رقابت در هر صنعتی به پنج نیرو بستگی دارد: تهدید نوآمدگان» قدرت چانه زنی تأمین کنندگان» تهدید محصولات یا خدمات جایگزین و روش کار رقبای فعلی. 

صفحه 123:
ب) نیروهای رقیب یا مخالف قدرتمندترین نیرو یا نیروهای رقابتی سودآوری صنعت را تعیین می کنند و بنابر این در تدوین استراتژی بزرکترین اهمیت را دارند. 

صفحه 124:
ج) تهدید ورود. رقبای نوآمده با خود ظرفیت جدید» علاقه بد ست آوردن سهم بازارء وغالباً منابع قابل توجهی می آورند. شرکتها از طریق خرید سایر شرکتها وارد صنعت دیگری می شوند. 

صفحه 125:
0) صرفة مقیاس. این صرفه ها از طریق مجبور ساختن داوطلبان به ورود با مقیاس بزرگ یا قبول هزينة زيانبار» مانع از ورود آنها می شود. ) تمایز محصول. تشخص نام تجارتی با مجیور ساختن داوطلبان به پرداخت مخارج گزاف برای غلبه بر وفاداری مشتریان مانعی پدید می آورد. 

صفحه 126:
) سرمایه لازم. زوم سرمایه گذاران مالی بسیار زياد به منظور رقابتی شدن مانعی برای ورود ایجاد می کند» به ویژه اگر اين سرمايه برای هزینه ها ی غیر قابل قبول بازیافت تبلیغات و تحقیق و توسعه اولیه باشد. 

صفحه 127:
) مضار هزینه» مستقل از اندازه. شرکتهای تثبیت شده ممکن است بر تریهایی در هزینه داشته باشند» که در دسترس رقبای بالقوه نباشد» هر چند اندازه و صرفه مقیاس قابل وصول آنها بزرگ باشد. 

صفحه 128:
) دسترسی به کانالهای توزیع. فروشنده جدید بازار البته باید بتواند محصول و خدمت خود را توزیع نماید. ©) خط مشى دولت. دولت می تواند ورود به صنعت را از طریق کنترلهایی چون لزوم اخذ پروانه و محدودیت دسترسی به مواد اولیه» محدود يا حتی ممنوع نماید. 

صفحه 129:
د) تأمین کنندگان و خریداران قدرتمند. تأمین کنندگان می توانند قدرت چانه زنی خود را بر اعضای صنعت از طریق افزايش قیمتها یا کاستن از کیفیت کالا و خدمات خریداری شده تحمیل نمایند. 

صفحه 130:
ن) فعالیت استراتژیک. انتخاب تأمین کنندگان برای خرید از آنها یا گروههای فروشندگان برای فروختن به آنها استر اتژیک سرنوشت ساز دید. 

صفحه 131:
محصولات جایگزین. محصولات پا خدمات جایگزین» از طریق محدودساختن سقف قیمتی که می توان تعیین کرد توانایی صنعت را محدود می سازند. 

صفحه 132:
در جستجوی موضوع. رقابت در میان حریفان موجود» شکل تکاپو برای موضوع گیری را به خود می گیرد. و اين با استفاده از تاکتیکهایی مثل رقابت قیمت» معرفی محصول, تبلیغات انجام می شود. 

صفحه 133:
صورت بندی استراتژی, پس از آنکه استراتژیست نیروهای موثر بر رقابت در صنعت مربوط و دلایل بنیادی آنها را ارزیابی نمود» می تواند ضعفها و قوتهای موسسه خودش را تشخیص دهد 

صفحه 134:
تعیین موضوع موسسه. نخستین رویکرد. ساختار صنعت پدید می آورند» موّسسه می تواند iS Math ‏تهلجسی‎ ps SH hal ‏یک‎ بهره برداری از تغییر صنعت. تکامل صنعت از نظر استراتژی اهمیت دارد؛ زیرا تکامل» تغییر در منابع رقابت را با خود دارد. 

صفحه 135:
رقابت چند جانبه, مدیران سطح بالای ۱ مؤ سسات به تعریف و تعیین کسب و کارها به عنوان گامی پراهمیت در تدوین استراتژی توجه بسیاری معطوف نموده اند. بازاریابی و توزیع. عنصر بازار یابی و توزيع به فرايند يس از توليد و مبادلات آن با مشتريان مى يردازد. 

صفحه 136:
خط مشیهای تخصیص منابع برای تحقق اهداف سازمان. خط مشی تخصیص منابع برای فعالیتهای بازاریابی با امر رقابت در بازار سرو کاردارد. با توجه به انواع رقابت منتج از شرایط بازار» منطقه محدوده زمانی» شدت تأثیر» ویژگیهای محصول» جایگاه سازمان در بازار خط مشیهای مورد بحث تعیین می شوند. 

صفحه 137:
موارد زیر نمونه هایی از زمینه های رقابت هستند: رقابت متمرکز با پراکنده: الف) رقابت متمرکز. تلاشهای زیادی در یک بخش محدود از بازار متمرکز می شود تا در آن محدوده عملکرد محدودی را به وجود آورد. 

صفحه 138:
ب) رقابت پراکنده و گسترده. تلاشها بین بخشها ی مختلف بازار تقسیم می شود تا توزیع تلاشها بین آن بخشها متعادل باشد. 

صفحه 139:
) رقابت کلی یا در یک منطقه محدود. انتخاب رقابت کلی یا رقابت محدود يا هر شکل دیگری از رقابت با توجه به منطقه و منابعی که در دسترس سازمان است مشخص می شود. 

صفحه 140:
) رقابت کاری با رقابت محافظه کارانه: الف) رقابت کاری. اين نوع رقابت بر رقبا اثر کاری باقی می گذارد. =( رقابت محافظه کارانه. موانعی در راه رقبا ایجاد کرده ولی به ایشان اعتراض نمی کنیم. قلمرو زمانی را نيز بايد به دو نوع رقابت فوق اضافه ‎US‏ 

صفحه 141:
) رقابت خلاق یا تقلیدی. سازمانهایی که دارای منابع غنی هستند می توانند با تقلید و ایجاد امتیازات ویژه از رقبای پیشرو جلو بیفتند. سازمانهای ضعیف ممکن است قادر به این امر ) رقابت تهاجمی یا تدافعی. شرکتهای پیشرو معمولا در برابر رقبا سیاست تدافعی اتخاذ می کنند. 

صفحه 142:
استراتژی شرکتهای قوی و ضعیف 0) شرکتهای قوی با تمرکز بر روی محصول؛ مشتری و محدوده جغرافیایی فعالیت» موقعیت؛ خود را تقویت می کنند و حال آنکه شرکتهای ضعيف به عكس عمل مى کنند و تلاشهای خود را بر محدوده جغرافيايى عمل» مشترى و محصول معطوف مى نمايند. 

صفحه 143:
تثبیت موقعیتی برتر برای سازمان ‎Cals)‏ ‏قدم كوا تدوین استر اتژی است. 0( اصل استراتزى منطقه ای. اصل گستردگی از واحد شروع می شود و به سمت مناطق بزرکتر توسعه می یابد. 

صفحه 144:
) استراتژی شرکتهای قوی. - شرکتهای قوی با تاکتیکهای چنگ انداختن بر سفاطق کستر که ثبرکتیای ضعیت را نازیر از رگد آن ‎SB os Gli‏ - شرکتهای قوی برای افزايش امکان موفقیت خود در رقابت بالاترین اولویت را قابل هستند. 

صفحه 145:
‎(G‏ استراتژی شرکتهای ضعیف ‏- نقاط آسیب پذیر رقبا را در بازار علنی می کنند. -با تقسیم بندی بازارء ایجاد تمایز در بازار و تخصصی کردن فعالیتها خود به جبه متحد شرکتهای قوی حمله می برند. ‏- با ارائه خدمات گسترده و ایجاد و حفظ رابطة نزدیک با مشتریان بازار خود را حفظ می کنند. ‎ ‎ 

صفحه 146:
متغیر توزیع توزیع مکمل بازاریابی است که اجرای درست و اصولی آن باعث تأمین منافع مشتریان به وسیله برآورد کردن نیاز هایشان» افزایش فروش و کارایی فروش خواهد شد. 

صفحه 147:
عوامل استراتژیک مورد استفاده در طراحی استراتژی توزیع لف) استراتژی تطبیق پذیر با توانایی سازمان و جایگاه آن در بازار نکته اساسی که در طراحی استراتژی توزیع بایستی مورد توجه قرار ‎OS‏ ب استراتژی سازگار با دوره عمر محصول و صنعت باشد. 

صفحه 148:
بخش چهارم: تکنولوژی و تولید درنوشته های مربوط به تکنولوژی عموماً به ریشه لغوی آن اشاره می شود که از تکنو (ريشه گروهی از لغات که درباره استفاده از علوم در صنایع کاربردی تمرکز دارد) و لوژی (موضوع مورد مطالعه سیستماتیک) تشکیل شده است. 

صفحه 149:
تحلیل انگیزه ها و نیاز به تکنولوژی الف) نیازهای و تقاضای بازار. تقاضای بازار از دو جهت قابل طرح است یا برای پاسخگویی به افزايش تقاضا است که تولید افزيش پیدا می کند و در صورت لزوم واحد های جدید ایجاد می گردد ویا در جهت استراتژی حفظ و افزایش سهم از بازار است. 

صفحه 150:
ب) پیشرفتهای علوم و تکنولوژی - نوآوریها تمدن بشری سیری شتابان داشته و محصولات جدید روشهای تولید و سیستمها و نظامهای جدیدتری را برای بهره برداری مناسب از منابع در اختیار قرار داده است. 

صفحه 151:
ج) رقابت استراتژیک. سازمانها در رقابتی د) تسهیلات و محدودیتهای جدید. هميشه محدودیتهایی به لحاظ مالی» قوانین» شرایط اجتماعی و تکنولوژی و سیاسی وجود دارد که تغییر آنها می تواند انگیزه ای برای تغییرات تکنولوژی باشد. 

صفحه 152:
«) تجربه و دستاورد های جدید داخلی. تجربه در فعالیتهای بشری نقش اساسی در اصلاح و بهتر کردن انجام فعالیتها دارد. و) مشکلات سازمانی و نظامات جاری. 

صفحه 153:
6( مشکلات فتی در سب سيستم توليد و ارائه خدمات. ح ) مسائل انسانی. در نظر گرفتن مسائل انسانی در ایجاد محیط کاری مناسب می تواند به عنوان جزئی از مشکلات سازمانی و نظامات جاری يا مشکلات فنی» مطرح باشد. 

صفحه 154:
انتخاب تکنولوژی انتخاب تکنولوژی یکی از حساسترین مراحل موجود در فرایند انتقال تکنولوژی بشمار می آید. در اين مرحله با تجزیه و تحلیل» دقت و مطالعه» بهره گیری از پژوهش و کنکاشهای تخصصی بايد وارد عمل شد. 

صفحه 155:
الف) جمعیت ب) سرمایه چ) تواند ملی د) نیازهای تکنولوژی محیط زیست . و) توان تکنولوژیک ز) سایر عوامل 

صفحه 156:
تحقیق و توسعه تکنولوژیک. تحقیق و توسعه به منزله هسته مرکزی و عنصر روینده عمل می کند و در پیشرفتهای تکنولوژیک. نقش می آفریند. جذب و تطبیق تکنولوژی همواره بايد اين واقعیت را دریافت که تکنولوژی قابل اخذ از کشورهای توسعه یافته با شرایط و نیازهای آن کشورها منطبق و هماهنگ باشند. 

صفحه 157:
بخش پنجم: فرهنگ سازمانی فرهنگ سازمانی را یک نظام نظارت اجتماعی بالقوه می دانند که در برابر نظام نظارت رسمی قرار دارد. فرهنگ سازمانی نظام متشکل از ارزشها» عقاید و عادات مشترک موجود در سازمان است که عمل و عکس العمل با ساختار رسمی آن است و هنجارها ی رفتاری را پدید می آورد. 

صفحه 158:
ادگار شاين معنقد است که فرهنگ سازمانی دارای | ‎det‏ او سطح اول. سطح فوقانی را تشکیل می دهد و شامل رفتار هاء علائم و نمادهای فیزیکی است (دست ساخته های انسانی قابل مشاهده). 

صفحه 159:
سطح دوم. سطح میانی فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهد و شامل هنجار هاء باورهاء ارزشهاء نگرشهاست (ارزشها). سازمانی را تشکیل می دهد و شامل فرضیات و اعتفاداتی بنیانی و اساسی است (فرضهای زیرساز و بنیادی). 

صفحه 160:
مدیریت فرهنگ سازمانی فرایندی که برای اعمال مدیریت فرهنگ سازمان توصیه شده است ست شامل مراحل چهار گانه زیر می باشد. 0( استفاده بهینه از فرهنگ موجود ©) تشخیص باورها و هنجار های سازگار ‎(O‏ تغییر باور های ناسازگار ‎(P‏ نتتبیت باورهای استراتژیک ‎ ‎ 

صفحه 161:
انواع فرهنگ سازمانی هرچه باورهای مشترک ژرف تر و منسجم تر باشند فرهنگ قویتر است و هرچه باورها متفاوت و وجه اشتراک آنها کمتر باشد فرهنگ ضعیف تر خواهد بود. 

صفحه 162:
0) سازمانهای با فرهنگ علمی ‎(Academy)‏ تأکید اين نوع سازمانها بر استخدام افراد جوان با تمایل به یادگیری» پرورش دادن آنها و تقویت $98 5 2 علمى 8 م آنهاست. 

صفحه 163:
6) سازمانهای با فرهنگ باشگاهی ‎sli glu Gl 53 (CLUb)‏ تأکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفاداری و تعهد نسبت به sual Se Sia ©) سازمانهايى با فرهنك تيمى (162312). در اين فكع سازمانها تأكيد بر نوافرينى» ريسك پذیری و آزادی عمل است. 

صفحه 164:
) سازمانهای با فرهنگ سنگری ‎(Fort)‏ برعکس فرهنگ تیمی که به اختراع» نو آفرینی و اکتشاف ارج می نهد» فرهنگ سنگری بر حفظ و بقای سازمان تاکید دارد. در این فرهنگ امنیت شغلی حایز اهمیت زیادی است. 

صفحه 165:
اقدامات برای تغییر فرهنگ سازمان یی از اقداعاتی گهمر اغلب‌سرن به آنها اشنازه شده و در تغییر فرهنگ سازمان بسیار موثرند عبارت انداز: 0 تغییر يا جابه جايى مديران كليدى سازمان ©) ساختن و شایع کردن داستانها و نمادهای سمبلیک 

صفحه 166:
©) تشویق افرادی که باورهای آنها با بورهای ‎ial Banas SSH gal‏ ) اطمینان بخشیدن به کارکنان از اينکه تغییرات برای آنها مخاطراتی به بار نخواهد آورد. 

صفحه 167:
9) در مقررات جدید سازمان بر باورها و ارزشهای مورد نظر تأکید شود و رعایت کننده گان آن تشویق گردند. 9) هنجارهای نا نوشته به تدریج جایگزین هنجارهای ناشی از مقررات نوشته شده گردد و يس از تغییر هنجارهای جدید رسمی شود. 

صفحه 168:
ج) خرده فرهنگهای مغایر سازمان با آموزش» غنی سازی مشاغل تقویت و تغییر مشاغل تضعیف گردد. 9) برای کارکنان به ویژه مدیران با باورهای همسو وسازگار محیطی مطمتن و مورد اعتماد ایجاد 3 سود. 

صفحه 169:
ویژگی های کلیدی که فرهنگها را از هم - نوآوری فردی - تحمل مخاطره - جهت دهی - یکپارچگی و وحدت - روابط مدیریت - کنترل - هویت - سیستم پاداش - تحمل - تعارض - الگوهای ارتباطات 

صفحه 170:
استراتژی و فرهنگ استراتژی و فرهنگ داخلی اثرات بسیار شدیدی بر فرهنگ سازمان دارند. فرهنگ سازمان مظهری از نیازهای سازمانی است که باید در درون آن محیط به صورتی موثر تأمین گردد. 

صفحه 171:
فرهنگ انعطاف پذیر از ویژگی فرهنگ انعطاف پذیر این است که از مجرای انعطاف پذیری و از نظر استراتژیک به محیط خارجی توجه و کوشش می شود تا نیازهای مشتریان تأمین گردد. 

صفحه 172:
فرهنگ مأموریتی سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم است می کوشد تا نیاز های محیط خارجی راتأمین کند» ولی الزامی در خود نمی بیند که به سرعت دستخوش تغییرات قرار گيرد. 

صفحه 173:
فرهنگ مشارکتی در فرهنگ مشارکتی به مسئله مشارکت و درگیری اعضای سازمان (در امور) و توجه كردن به تغییراتی که به سرعت در محیط خارجی رخ می دهد توجه می شود. 

صفحه 174:
سازمان دانشگاهی دارای نمونه ای از فرهنگ مشارکت است. در سازمانی که دارای چنین فرهنگی باشد به کارکنان و اعضای سازمان اهمیت بسیار زیادی داده می شود. 

صفحه 175:
فرهنگ مبتنی بر تداوم سازمانی که چنین فرهنگی بر آن حاکم باشد بر امور درون سازمان تأکید می کند و سعی می کند خود را درون محیطی ثابت بپندارد و از نظر رفتار نوعی تداوم رویه در پیش بگیرد. 

صفحه 176:
۱ 

صفحه 177:
به طور کلی اجرای استراتژی نیاز به دو ابزار دارد. اولین ابزار» استراتژی در سطح وظیفه می باشد. ابزار دوم ساخثار سازمانی می باشد. استراتژی های وظیفه ای سه تفاوت عمده با استراتژی اصلی دارند: 0 افق زمانی ©- مشخص بودن ©-مشاركت و توسعه 

صفحه 178:
افق زمانى. ‏ افق زمانی استراتژی وظیفه ای معمولاً نسبتاً کوتاه است. استراتژی های وظیفه ای فعالیتهای کوتاه مدت را که معمولا" در طی یک سال یا کمتر انجام مى شوند تعبین و هماهنگ می کنند. 

صفحه 179:
مشخص بودن. استراتژی وظیفه ای از استراتؤيهاى وظيفه أى:راهنمايى اقدامات وظيفه اى لازم در بخشهاى كليدى مؤسسه برای آستزالای اصتلی می باشنتد, انز آلژای اصلى ,اهتداي قلي ‎OH‏ مس کف 

صفحه 180:
مشارکت کنندگان. افراد مختلفی در تدوین استراتژی در سطح وظیفه ای و در سطح کسب و کار مشارکت دارند. استراتژی کسب و کار مسئولیت مدیریت عالی واحد كسب و کار است. 

صفحه 181:
استراتژی بازار یابی استراتژی بازاریابی باید چهار عنصر را در بر گیرد: محصول, قیمت مکان» ترویج. استراتژی وظیفه ای برای مولفه محصول در وظیفه بازاریابی باید نیاز های مشتری را که مسسه قرار است با محصول يا خدمات خود بر آورد کند» آشکارا معلوم نماید. 

صفحه 182:
استراتژی وظیفه ای در حوزه مالی بخشهای مالی و حسابداری در سازمانهاء یک نقش استراتژیک را ایفا می کند» چرا که یکی از مهمترین منابع لازم برای اجرای استراتژیها 

صفحه 183:
استراتژی تولید و عملیات برای تصمیمگیری درموارد زیر: 0) نظام اصلی تولید و عملیات موسسه یعنی يافتن توازن بهينه ميان سرمایه درون داد و برون داد تولید وعملیات ) تعیین محل» طراحی تجهیزات و برنامه ریزی کوتاه مدت براى فرايند 

صفحه 184:
استراتژی منابع انسانی الگوی تصمیمات درباره انتخاب» آموزش 3 پرداخت پاداش و مزایا به کارکنان» استراتژی منابع انسانی را به وجود می آورد. استراتژی تحقیق و توسعه تحقیق و توسعه یک وظیفه حیاتی یا ابزار کلیدی استر اتژی کسب و کار است. 

صفحه 185:
ارزیابی استراتژی 

صفحه 186:
فرایند معیریت اسئزانیک به تصمیماشی منجر می شود که آثار کوتاه مدت و بلند مدت به بار خواهد آمد. استراتژی می تواند عامل موفقیت یا عدم موفقیت و بقا و رشد سازمان شود 

صفحه 187:
ارزیابی استرتژی شامل سه فعالیت اصلی است: 0 بررسیهای اصلی استرتژیهای شرکت ©- مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتایج واقعی 3- انجام فعالیتهای اصلاحی به منظور حصول 

صفحه 188:
ریچارد روملت چهار معیار برای ارزیابی استزات بها ارائه کرده اسک: - ثبات رویه 2 سازكارى با عوامل محیطی 9- امکان پذیر بودن ۶ داشتن مزیت رقابتی 

صفحه 189:
فرایند اساسی استراتژی هر سازمان از هر نوع و اندازه باید استراتژی را ارزیابی کند. مدیریت به هنگام ارزیابی استراتژی بايد در مورد مفروضات و انتقادات پرسشهایی را مطرح کند. در اين اقدام باید ارزش ها و هدفها مورد بررسی و ارزیابی قرار گيرند. 

صفحه 190:
چون استراتژی به صورت مستمر ارزیابی شوند (و نه هر چند مدت یک بار)» شرکت می ‎Jigen Sg‏ با شاخشتی بقست آرردی بر اشانن میزان پیشرفتها را مشخص نماید و دریابد تا چه اندازه به هدف مورد نظر نزدیکتر شده uh 

صفحه 191:
انواع کنترل استراتژیک چهار نوع اساسی کنترل استراتژیک عبارت اند از : 0 کنترل فرضیات ‎(C‏ کنترل اجرا ‎ )9‏ نظارت استراتژیک ‏@( کنترل آگاهیهای ویژه ‎ ‎ 

صفحه 192:
0) کنترل فرضیات کنترل فرضیه برای رسیدگی سیستماتیک و مداوم این است که آیا فرضیات تعیین شده در زمان برنامه ریزی و اجرا هنوز اعتبار دارند. فرضیات» در درجه سخت با دو گروه عوامل سرو کار دارند: محیطی وصنعتی. 

صفحه 193:
عوامل محیطی: موسسات بر عوامل محیطی کنترل ندارند یا کنترل بسيار كمى دارند» اما اين عوامل برای موفقیت استراتزى تأثیر تعیین کنندهای دارند. تورم» تکنولوژی نرخ بهره» مقررات» تغييرات اجتماعى/ جمعيت شناسى نمونه هايى از اين عوامل اند. 

صفحه 194:
۳ در صنایع مختلف متفاوت اند. اجرای کنترل فرضیات: فرضیات کلیدی باید در طول فرایند برنامه ریزی معین شوند اين فرضيات بايد ثبت شوند. 

صفحه 195:
) کنترل اجرا مرحله عملیات مدیریت استراتژیک در مجموعه ای از گامها» برنامه اجرا» سرمایه گذاریها و حرکت های تعهد شده در طول یک دوره زمانی برای اجرای استراتژی قرار دارد. 

صفحه 196:
در به کار بردن کنترل های اجرای متمرکز و نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک دو رویکرد مفید وجود دارد: شیوه نخست موافقت در مرحله زود رس فرایند برنامه ریزی درباره اين است که کدام پیشرفتهاء یا مراحلی از آن پیشرفتها عوامل حیاتی موفقیت استراتژی یا آن پیشرفت می باشند. 

صفحه 197:
رویکرد دوم برای نظارت بر پیشرفتهای استراتژیک از سنجشهای توقف / حرکت مرتبط به مجموعه ای از عوامل معنا دار (زمان» هزینه» تحقیق و توسعه. موفقیت و غیره) مربوط به پیشرفتهای مشخص است. 

صفحه 198:
) نظارت استراتژیک کنترل فرضیات و کنترل اجرا ماهیتاً کنترل متمرکزاند. نوع سوم کنترل استراتژیک یعنی نظارت استراتژیک برای زیر نظر گرفتن بخش وسیعی از رخداد های درون و بیرون هر کت که بیرف ان از یک متفر ا تهدید می کند تدوین می شود. 

صفحه 199:
نظارت استراتژیک باید حتی المقدور غیر متمرکز باقی بماند و به صورت فعالیت آزاد بازرگانی» گردهمایی های تجاری» مذاکرت و مشاهدات و قصد قبلی و بدون قصد قبلی همه منابع نظارت استراتژیک هستند. 

صفحه 200:
) کنترل آگاهیهای ویژه کنترل آگاهی ویژه نیازمند به ملاحظه مجدد عمیق و غالبا سریع استراتژی بنیادی موسسه بر اساس یک رویداد اتفاقی و غير منتظره است. 

صفحه 201:
نظامهای کنترل عملیاتی برای اثر بخشی باید چهار مرحله عمومی را در هر کنترل بعد عمل طی نمایند: 0 تعیین استانداردهای عملکرد ) اندازه گیری عملکرد واقعی 9) تشخیص تفاوت با استانداردها ) تدوین اقدامات اصلاح با تعدیل 

صفحه 202:
نظامهای بودجه بندی فرایند بودجه طلایه دار يا صورت ابتدایی برنامه ریزی استراتزی است. بودجه بندی سرمایه ای به ویژه وسایل تخصیص منابع استراتژی را فراهم می نماید. 

صفحه 203:
بودجه درآمد به عنوان ابزاری برای کنترل اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای دارد بودجه در آمد به عنوان ابزاری برای کنترل اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای دارد. بوتجه رامد یکت سيستم ‎SA i fi‏ درباره اثر بخشی استراتژی موسسه ایجاد می کند. 

صفحه 204:
برای کنترل استفاده از منابع سرمایه غالباً دو نوع بودجه دیگر نیز تدوین می شود: 0) بودجه نقدی ) بودجه هزینه 

صفحه 205:
جداول زمانی جداول زمانی غالباً یک عامل کلیدی در موفقیت استراتژی هستند. زمانبندی صرفاً یک ابزار برنامه ریزی برای تخصیص منابع دارای محدودیت زمانی» یا تنظیم ترتیب فعالیتهای وابسته به هم است. 

صفحه 206:
عوامل کلیدی موفقیت عوامل کلیدی موفقیت حوزه هایی از عملکرد که بايد توجه دایمی مدیریت به آنها معطوف باشد را تعیین می نماید. 

صفحه 207:
عوامل کلیدی موفقیت با تمرکز بر عملکرد داخلی عبارت اند از: ) - بهبود بهره وری - روحیه خوب کارکنان © - بهبود کیفیت محصول / خدمات - افزايش درآمد هر سهم 0 -رشد سهم بازار © -تکمیل تسهیلات جدید 

صفحه 208:
استفاده از نظامهای کنترل عملیات نظارت بر عملکرد و ارزیابی انحرافات نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارند. زمانی که استراتژی در دست اجراست پیشرفت نیزباید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گیرد. 

صفحه 209:
نظامهای پاداش ایجاد انگیزه برای اجرا و کنترل اجرا و کنترل استراتژی به فرد فرد اعضای سازمانی» به ویژه مدیران کلیدی بستگی دارد. ایجاد انگیزه دادن پاداش به عملکرد مطلوب افراد و واحدهای سازمانی عناصر کلیدی اجرای استراتژی اثر بخشند. 

صفحه 210:
طرحهای کوتاه مدت پاداشهای مدیران» معمولاً ب سود سال كذئنته [ يا فصبل كنشته ) اين تمركز صرف بر نتيجه نهايى در ترويج استراتزى جديد جهار ضعف عمده دارد: 

صفحه 211:
0 - نگاهش به گذشته است. 2 - کانون توجه آن کوتاه مدت است. © - عمدتاً به علت روشهای حسابداری متداول» سود و زیان استراتژیک در نظر گرفته نمی شود. - سرمایه گذاری زمان» پول در استراتژی آینده معمو لا تاثیر منفی دار در 

صفحه 212:
نظام پاداش اثر بخش باید پاداشهایی داشته باشد که آفریدن عملکرد های بالقوه آینده و همچنین نتایج سال گذشته را کنترل و ارزیابی نماید. 

صفحه 213:
توصیه دیگری درباره تدوین نظامهای پاداش که تفکر بلند مدت ( استراتژیک ) و همچنین کوتاه مدت را پاداش می دهند استفاده از بودجه های استر اتژیک است. 

صفحه 214:
طرفداران رویکرد و بودجه استراتژیک سه مرحله اساسی را توصیه می نمایند: 0 - پیشرفت به جانب هدفهای استراتژیک را جدای از نتایج عملیات متداول» اندازه گیری کنید. 

صفحه 215:
- برای عملیات متداول و پیشرفت به جالب هدفهای استراتژیک پاذاشها و مشوق های جداگانه در نظر بگیرید. 9 - امتیاز بلند مدت خرید سهام را ابداع كنيد تا تجديد نظر در استراتژی» خطر پذیری کارآفرینی تشویق و ترغیب شود. 

صفحه 216:
چار چوبی برای ارزیابی استراتژی در اغلب موارد اقدامات اصلاحی مورد نیاز است مگر در موارد زیر: 0 عوامل داخلی/ خارجی تغییر عمده ای نکرده اند. 9- شرکت در مسیر دستیابی به هدفهای تعیین شده پیشرفتی رضایت بخش دارد. 

صفحه 217:
محاسبه عملکرد محاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود. هنكام محاسبه عملکرد سازمان, نتایج مورد 

صفحه 218:
نداشتن پیشرفت رضایت بخش در جهت تأمین هدفهای سالانه خود نشانه و دلیلی بر اين است که باید اقدامات اصلاحی به عمل آید. 

صفحه 219:
معمولا برای ارزیابی استراتژی از نسبتهای مالی (شاخصهای کمی) استفاده می کنند و استر اتژیستها بدین وسیله می کوشند بین سازمان سه نوع مقایسه به عمل آورند. 

صفحه 220:
0 - مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی 7 - مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکتهای رقیب © - مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صع 

صفحه 221:
برخی نسبتهای مالی که برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد: 0 - بازده سرمايه 2. بازده حقوق صاحبان سهام 9 سود ناویژه 6 سهم بازار 4 نسبت بدهیها به حقوق صاحبان سهام . © سود هر سهم ۶۵ رشد فروش ‎-O‏ رشد دارایی. 

صفحه 222:
اقدامات اصلاحی آخرین فعالیتی است که در ارزیابی استر اتژی به عمل مى آيد و مستلزم تغییراتی است که سازمان به عمل می آورد تا از نظر رقابتی» در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود. 

صفحه 223:
نمونه هایی از تغییر که به عنوان اقدام تغییر در ساختار سازمان» جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی فروش بخش یا واحد مستقل سازمان و تجدید نظر در مأموریت سازمان 

صفحه 224:
سایر تغییرات شامل تجدید نظر در هدفهای بلند مدت» تعیین هدفهای جدید» به کار گیری سیاست ‎canta (gla‏ انتشار سهام جهت تأمین سرمایه اضافی» افزودن به عده کارکنان فروش» تخصیص دادن منابع به شیوه ای متفاوت و ایجاد انگیزه. 

صفحه 225:
اغلب مقاومت در برابر تغییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی توان تنها با دلایل عقلی بر آن فائق آمد. باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغییرات بر اين مقاومت ها فانق آمد. 

صفحه 226:
ویژگیهای سیستم ارزیابی اثر بخش فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود باید اقتصادی يا به صرفه باشد. فعالیتهای که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام مى شود بايد معقول و منطقی باشد. 

صفحه 227:
اطلاعات بیش از اندازه دقیقا مانند اطلاعات اندک زیان آور است. زیان کنترل های متعدد و بسیار بیش از منافع ارزیابی استراتژی باید به گونه ای باشد که اطلاعات به هنگام ارائه شود. 

صفحه 228:
فرایند ارزیابی استراتژی باید به گونه ای طرح ریزی شود که در مورد آنچه در حال روی دادن است تصویری درست ارائه کند. بايد موجب افزايش درك و اعتماد متقابل بين افراد و گروههای ذی نفع شود و نيز موجب استفاده هر چه بیشتر از عقل سلیم گردد. 

صفحه 229:
برنامه ریزی اقتضایی فرض اصلی مدیریت خوب استراتژیک بر اين قرار دارد که سازمان پیش از رویداد حوادث خوشایند و نا خوشایند برای رویارویی با آنها راه هایی را در نظر می ‎OS‏ 

صفحه 230:
برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی مستلزم طی هفت مرحله به شرح زیر است(لنین من و 0 - شناسایی رویداد های مطلوب و مفید که امکان دارد» سازمان را از مسیر استراتژیهای 

صفحه 231:
زمانی که احتمال رویداد است. 9 - بر آورد اثر هر یک از رویدادهای محتمل . بر آورد منفعت یا زیان بالقوه ناشی از هر یک از رویداد های اقتضایی (احتمالی) 

صفحه 232:
‎digi -‏ برنامه های اقتضایی. حصول اطمینان از اينکه برنامه های اقتضایی با استراتژیهای کنونی سازگارند و از نظر اقتصادی امکان پذیر است. ‏- بر آورد اثرات متقابل هر یک از برنامه های اقتضایی. ‎ ‎ 

صفحه 233:
- تعیین اخطارهای اولیه برای هر یک از ۵- با توجه به هر یک از رویدادهای احتمالی پس از دریافت نشانه یا علامت خطر» اقدام مقتضی جهت بهره برداری از زمان (اقدام در زمان مناسب) 

صفحه 234:
حسایرسی ابزار مفیدی است که به صورت مرتب برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد. حسابرسان شامل سه گروه: حسابرسان مستقل» حسابرسان ‎(ceil ga‏ 3 حسابرسان داكلى: 

صفحه 235:
حسابرسی محیطی برای تعداد زیادی از سازمانها نظارت بر امور محیطی به صورت یکی از وظایف فنی که متخصصان از عهده آن بر آیند» نیست بلکه به صورت یکی از مسائل مهم مدیریت استراتژیک در آمده است. 

صفحه 236:
استفاده از رایانه برای ارزیابی استراتژی اگر یک شبکه رایانه به شیوه ای درست طرح ریزی و نصب شود و به شیوه ای مناسب مورد استفاده قرار گیرد می تواند با راندمانی بسیار بالا اطلاعاتی دقیق و سریع ارانه نماید. 

صفحه 237:
رهنمودهای برای مدیریت استراتژیک اثر بخش مدیریت استراتژیک نباید به صورت یک ساز و کار دیوان سالاری در آید که پیوسته خود را تأييد کند و تداوم یابد. بلکه باید یک فرایند یادگیری و درون نگر باشد. 

صفحه 238:
فرایند مدیریت استراتژیک باید به صورت ساده و تا آنجا که امکان پذیر است غير تکراری باشد. باید از زبان فنی» استعاره و کنایه احتراز کرد. گفتار را بايد با اعداد و ارقام تقويت کرد. 

صفحه 239:
نداشتن تعصب یکی از رهنمودهای مهم برای مدیریت استراتژیک اثر بخش به حساب می آید. تصمیمات استر ان تژیک به گونه ای است که باید مسائل بلند مدت را با برنامه های کوتاه مدت مقايسه كند و بين آنها داد وستد انجام داد. 

صفحه 240:
مديريت بهره وری 

صفحه 241:
۳ مقدمه بهروری به حداکثر رساندن استفاده از منابع نیروی انسانی» تسهیلات و غیره به طریق علمی و کاهش هزینه تولید. کسترش بازار هاء؛ افزایش اشتغال» دستمزد ها و استاندارد های واقعی زندگی است. آنگونه که به نفع کارکنان» مدیریت و جامعه باشد. 

صفحه 242:
مدیریت بهره بری چرخه ای است مشتمل بر قد مهای اصلی اندازه گیری» تحلیل پل برنامه ریزی و بهبود که بایستی به طور مداوم تکرار شوند. این چرخه در تمامی نظامها اعم از تولیدی و خدماتی اعم از دولتی و غیر دولتی مشابه است. 

صفحه 243:
بهره وری به طور کلی در سطوح زیر قابل بحث می باشد: -ملی - بخش اقتصادی - رشته فعالیت تب واحد اقتصادى - ‎oo lal‏ کارگاه 5 - گروه کاری - پرسنل (فردی) 

صفحه 244:
تحلیل بهره وری به دنبال شناخت موارد زیر است* الف) شناخت تغییرات بهره وری و علل آن. ب ) شناخت میزان و نحوه تأً ثیر بهره وری بر 

صفحه 245:
مهمترین دلایل تحلیل بهره وری: - تنظیم اهداف (هدف گذاری) 0 - استفاده مناسب از منابع - تشخیص قوتها؛ ضعفهاء فرصتها و مخاطرات ‎F‏ - ممیزی عملکرد مدیران ‎ ‎ 

صفحه 246:
© - ارزیابی استرتژیها . سیاستها و اقدامات - پرداخت دستمزد بر اساس عملکرد. ۵ - عارضه یابی بهره وری و تدوین برنامه های بهبود 

صفحه 247:
اندازه گیری بهره وری برای اندازه گیری بهره وری در یک نظام (سیستم) از شاخص های بهره وری استفاده می گردد. شکل معمول شاخص های بهره وری به صورت نسبت ستانده به داده سیستم است. که می تواند در سطوح زیر مطرح شود: 

صفحه 248:
0) در سطح ملی تولید _ ناخالص داخلم تعداد کل افراد شاغل ‎98S‏ )= ارزش_ صادرات_ کشو ارزش کل موجودی سرمایه کشور 

صفحه 249:
9( در سطح بخش اقتصادی (کشاورزی/صنعت) ارزش_ افزوده ‎gaa‏ تعداد کل افراد شاغل بخش ارزش کل موجودی سرمایه بخش 

صفحه 250:
) در سطح رشته فعالیت (نساجی/توریسم ۳ ارزش_ افزوده رشته فعالیت تعداد کل افراد شاغل رشته ‎Called‏ اززش_ صادرات ‏ رثنثه ‏ فعالیت ارزش کل موجودی سرمایه رشته فعالیت 

صفحه 251:
در سطح واحد اقتصادی (وزارتخانه/شرکت) ارزش کل تولیدات واحد اقتصاد تعداد کل افراد شاغل واحد اقتصادی مقدار _ کل _ تولیدات _ واحد _اقتصادء ارزش کل موجودی سرمایه واحد اقتصادی 

صفحه 252:
9( در سطح ادار ه» کارگاه ‎med‏ ارزش کل تولیدات_اداره» کارگاه»... تعداد کل افراد شاغل اداره» کارگاه»... مقدار _ كل تولیدات_اداره» کارگاه.. ارزش کل موجودی سرمایه اداره» کارگاه»... 

صفحه 253:
9) در سطح گروه کاری ارزش کل تولیدات گروه کارء تعداد کل افراد شاغل گروه کاری مقدار ‎JS‏ تولیدات گروه کاری ارزش موجودی سرمایه گروه ‎GIS‏ 

صفحه 254:
) در سطح فردی اززش_ قولیدات._ فرد مجموع حقوق و دستمزد فرد مقدا تولیدات فرد ارزش کل تجهیزات و لوازم در اختیار فرد 

صفحه 255:
در صورتی که نسبت خروجیها به ورودی ها در یک دوره زمانی محاسبه شود» شاخص بهره وری متوسط نامیده می شود. در صورتی که افزايش خروجی ها به افزایش ورودیها در ان دوره مورد محاسبه قرار کیرد شاخص مزبور بهره وری نهایی خوانده می شود. 

صفحه 256:
‎Views‏ هرگاه کلمه بهره وری به تنهایی استفاده شود منظور بهره وری متوسط می باشد. ‏شاخصهايى در اين چرخه مناسب شناخته میشوند که دارای سطح مطلوبی از ویژگی های دیل باشند: ‎ ‎ 

صفحه 257:
فلت یه میت ترس ‎Wy‏ شاف جرپرطهد قابلیت محاسبه یکنواخت در طول زمان ) دقت عینی» مملوس و قابل فهم بودن Gyula (G 

صفحه 258:
©) همكن و هم سان بودن م6) قابل تجديد بودن ©) قابليت كنترل ©) به معرفه بودن جمع آورى داده ها 10) يكانكى (منحصر به فرد بودن) و قابليت فهم مث اوس فرد بودن) و قابلیت فهم مشترک 

صفحه 259:
0 در راستای رسالتها بودن ) ارزش اطلاعاتی 9) قابلیت تحلیل 6 سادگی و عدم ایجاد اغتشاش اطلاعاتی ©0) قابليت تعيين كيفيت 

صفحه 260:
طبقه بندی عوامل هر قترکتی دارای یگ سلفقار سازمانی است ‎clan 8 IS AS‏ محصولات» و تخصص های 

صفحه 261:
عوامل بهره وری: 0( عواملی که مدیریت موّسسه قادر نیست در کوتاه مدت آنها را تحت کنترل درآورد و یا بر آنها تأثیر بگذارد (عوامل برون سازمانی) ©) عواملى هستند كه تحت كنترل مديريت مؤسسه بوده و باید تحت تأثیر آن باشد (عوامل درون سازمانی) 

صفحه 262:
عواملی که برای یک موسسه جنبه بیرونی دارند و غبر قابل کنترل هستند» غالبا برای یک موسسه دیگر درونی به شمار می آیند. 

صفحه 263:
عوامل بیرونی بهره وری اين نکته پذیرفته شده ای است که موسسه تا حدود زیادی به شر ایط اقتصادی» اجتماعی» سیاسی و شرایط زير بنایی بیرونی که بر اثر بخشی و نیز فرایند تصمیم گیری مدیریت موسسه بستگی دارد. 

صفحه 264:
عوامل بیرونی در برگیرنده سیاستهای دولت و ساز و کارهای موّسسه شرایط سیاسی. اجتماعی و اقتصادی» وضعیت کسب کار » فراهم بودن امکانات مالی» نیرو» آب» حمل و نقل» ارتباطات و مواد اولیه و جنبشها و شبکه های اجتماعی می شوند. 

صفحه 265:
جنبش ملی بهزه وری تلاشهای که برای بهره وری ارتقای بهره وری ملی صورت می گیرد ایجاب می کند که سازمانهای دولتی و غیر دولتی موثر در آن؛ کلیه عناصر بهره وری را کرد آورند. 

صفحه 266:
عوامل درونی بهره وری محتوای کار عبارت است از مقدار کار گنجانده شده در یک محصول يا یک فرایند که بر اساس ساعت کار اندازه گیری شود. 

صفحه 267:
نخستین عنصر سازمانی (عوامل نهاده ای) عامل پیش بینی کلیه منابع ضروری مربوط کمیت» کیفیت و قیمت در زمان و مکان صحیح دنتسه‎ 

صفحه 268:
دومین عنصر فرایند واقعی تولید است» یعنی فرایند تبدیل منابع (عوامل نهاده) به محصولات» یعنی ستالابت باز خورد. 

صفحه 269:
سومین عنصر (عوامل ستاده ای) به ترکیب تولید» بسته بندی» قیمت گذاری» فروش» و ... مربوط می شود. ترکیب بهینه از اين سه گروه از عوامل در دستیابی به بهبود جامع بهره وری براى كل سازمان بسيار د اهمیت است. 

صفحه 270:
عوامل مربوط به نهاده 0) سرمايه» کارخانه و تجهیزات ) فن آوری ( تکنولوژی ) و دانش فنی 9)مواد و انرژی و)کارکنان 

صفحه 271:
عوامل مر بوط به فرایند سازماندهی و مدیریت موّثر بر فرایند شرط مهم بعدی برای رشد بهره وری در هر شرکت تولیدی یا خدماتی است. درراین رابطه عوامل بهره وری که به مرحله فرایند مربوط می شوند 

صفحه 272:
- کارکنان (کارگران» متخصصان» مدیران) - طراحی محصول - فن آوری - کارخانه و تجهیزات - مواد و انرژی - روشهای کار - شیوه های سازمانی مدیریت 

صفحه 273:
عوامل مربوط به ستانده منظور ما از عامل بهره وری ستانده به شکل محصولات یا خدمات است. ارزش استفاده عبارت است از مبلغی که مشتری حاضر است برای محصول با کیفیت تعیین شده بپردازد. 

صفحه 274:
فهرست عناصر زیر را می توان برای تحلیل عوامل ۱ بهره وری از لحاظ ستانده پيشنهاد کرد: - کیفیت محصول /خدمت - قیمت محصول / خدمت (قیمت قابل رقابت) - مشتری محصول / خدمت (خدمات پس از فروش) - تحویل به موقع و مطمئن 

صفحه 275:
- نو آورانه بودن طراحی محصول / خدمت - بسته بندی خوب محصول / خدمت - ترکیب محصول / خدمت - قابلیت دستیابی در زمان و مکان مناسب - سیستمهای ضمانت درازمدت و تضمین های خوب - تأثیر محصول در سهم از بازار و نفوذ در بازار - تأثیر محصول در یکسانی تصور؛ و - ویژگی های محیطی محصول 

صفحه 276:
به منظور بهبود نفوذ در بازار و توزیع محصول بين مشتريان» مدیریت و به خصوص مدیران طراحی» فروش و بازاریابی, باید عوامل فوق را که مهمترین عوامل بهره وری ستانده هستند درذهن داشت. 

صفحه 277:
مدیریت باید بازخورد را ارزیابی و به سرعت آن را به مدیران نهاده و فرایند انتقال دهد تا آنها بتوانند درمقابل هر تغییری در بازار واکنش نشان داده و از این رو در بهبود دراز مدت مشارکت نمایند. 

صفحه 278:
موفق و موید باشید