مدیریت تحول استراتژیک

صفحه 1:
9 ۵ موضوع مد يريت تحول استراتژیک (ديتتويوو عمل) درس مدیریت استراتژیکک نام استاد : آقای د کتر زریباف تهیه کننده : علیرضا صالحی 

صفحه 2:


صفحه 3:
بخش اول: فشارهاییسراعانطباقبد بریا) الوین تافلر بر این عقیده است که (شو کت آبنده ) از بسیاری از جهات مشابه با (ش وک فرهنگی ) است.تنها تفاوت مهم میان این دو . که بسیار شایان توجه است ‏ این است که در مورد نخست راه با زگشتی وجود ندارد . اگر افراد انطباق یافتن با فرهنگ جدید را دشوار بيابند اغلب این امکان وجود دارد که به فرهنگک آشنا و دیرین خود رجعت کنند . به عنوان مثال اگر هماهنگ شدن با فرهنگ کشور میزبان برای مهاجرین عملی نباشد می توانند به زا دگاه خود رجعت نمایند . ولی رجعت و باز گشت , به هنگام رویارویی با (شو ک آینده ) بسیار غیر مجم مجر سد 

صفحه 4:
ش و کت آبنده محصول سه روند مرتبط است ؛ این سه روند عبار تند از : ناپایداری » تا زگی و تنوع که در ادامه به تفصیل پیرامون هر بت بحث خواهیم کرد. 

صفحه 5:
۱-۱- ناپایداری: ناپایداری و عدم استقرار از ویژگیهای مهم زندگی امروز محسوب می شود که دلیل آنرا باید در کسترش یافتن مقیاس و دامنه تغییر و سرعت یافتن روند آن جستجو نمود. که عواملی مافند: ۱- اشیاء ۲- مکانها ۳- افراد ۶- سازمانها ۵- عقاید و... می توانند به هنگام سرعت گرفتن روند تفیبر باعث کم رنگی روابط مذیور پشوند. 

صفحه 6:
‎batss‏ کش این دومین روند مهم است که بوسیله تافلر شناسایی شده است . او استدلال می کند که سا زگار شدن با آهنگ سریع تغیبر در مو قعیتهای از زندکی که فرد کم و بیش با آنها آشنایی دارد امری ممکن و عملی است ولی اگر فرد در موقعیتهایی پیش بینی نشده » نا آشنا و منحصر به فرد قرار داشته باشد » مسئله كاملاً شكل ديكرى به خود خواهد گرفت. در دنیای امروز تعدادی از افراد که در گروه دوم دسته بندی ‎(AP‏ ‏شوند » هر روز در حال افزایش است . امروزه توازن موجود میان موقعیتهای آشنا و موقعیتهای ناآشنا در حال تغییر است . به گفته تافلر نسبت به تازگی در حال افزایش است. ‎ 

صفحه 7:
۳-۱-تنوع تنوع سومین روند مهم است : امروزه وضعیت انسان ذر دنبای مدرن واقعیت یافته است. وی بر این عقیده بوذ که انسانها در دنیای مدرن به موجوذاتی مصرف کننده . مکانیکی و فاقد قدرت تفکر و انتخاب تبدیل خواهند شد که در مدارسی استاندارد شده تحصیل کردهء فرهنگک توده ای استاندارد شده ای را خواهند پدیرفت و وادار به پدیرش سبکت ( یا سبکهای) استاندارد شده ای از زند گی خواهند شد. واقعيت آن است كه اكثريت ما انسانهاء بویژه در ارتباط با مسائل کاری ؛ کزینه های بسیار زیادی را پیش رو داریم که کار تصمیم گیری را دشوار می سازد. 

صفحه 8:
هر گاه عامل (تنوع) با دو عامل (ناپایداری) و (تازگی) پیوند یابد. جامعه به سرعت دچار بحران انطباق خواهد شد. و در نتیجه محیطی ایجاد خواهد شد که پیچید کی ناآشنایی و ناپایداری از وی زگیهای بارز آن است و موجب می شود که میلیونها نفر از انسانها موفق به منطبق ساختن خود با محیط نگردند و این شکست چیزی نيست جز شواك آينده. 

صفحه 9:
۳-۱-تغییر ندریجی و ناخواسته بيدايش محصولات جنيد و رو بهافول | مه الهادن تفاضاى مضرف كلنده جهت استفاده از محصولات محصول بهبلوغ رسيده؛ رشد كلد ويا بسيار كم له پذیرش محصولات و تسلط آن بر بازاره رشد سرفع ل بيدايش نوعى جديد از محصولات و خدمات :مرحله آزمايش و رشد كلد » > 

صفحه 10:
هنگامی که محصول یکت شر کت روانه بازار شده و با استقبال مواجه می شود مراحل اولیه آزمایش و رشد کم » جايش را به رشد سریعتر می دهد.سپس با گذشت زمان » ورود محصولاتی متفاوت و پیشرفته تر به بازار موجب می شود که میزان تقاضای مصرف کنند گان کاهش یابد.شواهد نشان می دهد که تمامی صنایع در سرتاسر مدت زمان فعالیت خود از میان دوره هایی عبور می کنند كه ميزان بروز تغيبر در آنها نسبتأ كم مى باشد و در فواصل موجود میان این دوره ها .مواقعی است كه نا آرامى يا عدم تعادل گریبانگیر صنایع است . 

صفحه 11:
۲-ثربخشی سازمانی و نقش مدیریت تحول مدیریت تحول در ارتباط با ایجاد برخی اصلاحات و تحولات در سازمانها به منظور حفظ اثربخشی يا بهبود آن است. مدیران مسئولیت دارند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان (یا قسمتی از سازمان که آنها مدیریت می کنند ) به طور کار آمد عمل می کند. بدین منظور مى بايد نسبت به کلیه مولفه ها و عواملی که سازنده یک عملکرد کارآمد است آگاهی و شناخت کافی ذاشته از ابزار مناسب جهت. ارزیابی میزان اثربخشی سازمان (يا بخشی از سازمان که مدیریت آنرا بر عهده دارند) بر خوردار باشند. به علاوه در صورت رضایت بخش نبودن عملکرد می باید بدانند که ایجاد تغییر در کدام یک از مولفه های سازمان موجبات بهبود عملکرد را فراهم می آورد و اینکه به منظور اطمینان از این تغییرات چه اقداماتی را باید به انجام رساند. 

صفحه 12:
به هنگام ارثه تعریفی جامع از اثربخشی سازمان توجه به نکات کلیدی ذیل ضروری می باشد. *هدف و نتایج مورد انتظار؟ *دید گاه کروههای ذینفع از آن چیزی که مورد ارزیابی قرار می گیرد؛ *سطح ارزیابی؛ *همترازی با شاخصهای, متعدد مورد استفاده در سطوح مختلف سازمان وهمردیف با وظایف مختلف؛ *چارچوب زمانی تعیین شده( کوتاه مدت.میان مدت یا بلندمدت) *استاندارد تطبیق با برترین ها *عوامل محدود کننده يا پیش برنده 

صفحه 13:
۳-مدلهای سیستمی»همخوانی ومفهوم تناسب تنوریها و مدلهای بسیاری از قبیل : مدلها ونظریه های انگیزشی ۰ تصمیم گیری. كار كرد كروه : ساختار سازمان و غیره موجود می باشند که مدیران را در شناخت عاملین تغییر در مولفه های گوناگون سازمان یاری می کنند. مدیران با بهره گیری از این شناخت. می توانند تعیین نمایند که ایجاد تغیبر در چه بخشی ضروری است. محققان معتقدند که بهره گیری از این مدلها .امکان ارزیابی اثر بخشی تمام مولفه های سازمان را میسر مینماید . ولی عقیده دارند که نباید نتایج حاصل از ارزیایبهای این مدلها را با یکدیگر جمع کرده وآنرا به عنوان نتیجه ارزیابی اثربخشی و کار کرد سازمان تلقی نمود. آنها استدلال می کنند که مدیران نیازمند مدلها چارچوبهایی هستند که آنان را در شناخت. چگونگی کار کرد سیستم کلی وظیفه رفتار سازمانی باری نماید.و به همین دلیل آنها از رویکرد کل نگر حمایت. و طرفداری می نمایند. 

صفحه 14:
۱-۳- نظریه سیستم های باز نظریه سیستمهای باز , چنین چارچوبی را در اختیار می نهند و این تئوری,سازمان را سیستمی معرفی می کند که در بر گیرنده مولفه هایی به هم وابسته است که با محیطی بزركتر در تعامل هستند.از دید گاه سیستم های بازه برخی از مهمترین ویژ گیهای سازمانها به شرح ذیل می باشند: *سازمانها در درون سیستمی بزر کتر جای گرفته اند *سازمنهاقادرند از رو به زوال رفتن اجتناب کنند "سازمانها از طریق بازخور به کنترل امور خود می پردازند *سازمانها تبع پدیده همپایانی هستند "نحوهء کار کرد سازمانها شکلی چرخه ای دارد ‎os 75 Lele‏ الول رين "سازمانها دارای مرز محدود هستند. 

صفحه 15:
۲-۳- نظربه هایی اقتضایی برنز استاکر(۱۹۱۱) رابطه بین ساختار درونی ۲۰ موسسه انکلیسی و محیط شان را که در آن فعالیت می کردند مورد مطالعه قرار دادند. آنها دریافتند موسساتی که در محیطهای نسبتاًپایدار و با ثبات فعالیت می کنند. نسبت به موسساتی که در محیطهای ناپایدار فعالیت دارند. شکل ساختار یافته تری داشته از آرایش داخلی رسمی تری برخوردار هستند. این دو موساتی را که دز محیطهای پایدار و با ثبات فعالیت داشتند.((مکانیکی)) نامیدند چرا که قوانین و رویه های زیاد و سلسله مراتب. اختیار شدید بر آنها حاکم بود. از سوى ديكر, این دو. آن دسته از موسساتی را که در محیطهای نسبتا ناپایدار فعالیت داشتند ء(( ار گانیک)) نامیدند چرا که دارای ساختاری انطباق پذیر و غیر متم ركز بودند. 

صفحه 16:
۳-۳- همترازی » عامل تعیین کننده اثر بخشی سازمانى نظريه سيستمهاى باز بيش بينى مى كند كه بروز تغيبرات در هر يكك از مولفه های درنی یا بیرونی سیستم موجب بروز تغییر در دیگر مولفه های مزبور می گردد. کاتر (۱۹۸۰) با ایجاد مدل منسجم پویای های سازمانی که از ۷ مولفه عمده تشکیل شده است ‏ این نظریه را به شکل مبسوط تشریح می کند. این مدل تا کید بر اهمیت نسبی همترازی و انطباق پذ یری به عنوان عوامل تعیین کننده اثربخشی سازمانی در ميان مدت و بلند مدت دارد. 

صفحه 17:
۳-۳- مدل مسجم پوبای های سازمانی کاتر 

صفحه 18:
4- یا گیری سازمانی و اثر بخشی سازمانی سازمانها تمامی تلاش خود را به کار می بندند تا از رو به زوال رفتن خود جلوگیری نمایند. معیار نهایی اثربخشی . بقای سازمان که اثتلاف غالب و مدیران ارشد سعی دارند از طریق ایجاد همترازی میان سازمان و محیط بدان دست يابند. هدف از انجام این کار به حداقل رساندن اتلاف ( انرژی و سرمایه) و ایجاد ارتقا در وضعیت رقابتی سازمان می باشد.در مطالب قبل گفتیم استر تژی ابزاری است که با بهره گیریه از آن می توان عمل همتراسازی سازمان با محیط را مدبریت نمود. در ادمه لازم است که به اضمیت انطباق پد بروی تاکید بنمايیم چون می توان آنرا به عنوان عاملی تعیین کننده جهت دستیابی به اثر تخشی ند مدت معرفی نمود. کیغبت بادگیری سازمانی 9 فردکه نیز به عنوان عاملی مهم و تعیین کننده دیگری است که بر آثر بخشی سازمان تأثیر گدار است. یادگیری سریع » بویژه سريع تر از رقباء تنها مزيت رقابتى بابدار مى باشد. سازمانها مى توانند نحوه منطبق ساختن خود با تغييرات محيطى را انتخاب نمايند واين انتخاب » فرصت باد “ثيرى را در اختيار آنا 

صفحه 19:
۵- ماهیت تحول به عنوان یک فر آ بند تخیر پیوسته ومستمر: به عقیده ویک و کوین فرض بر این است که تغیبرپیوسته در حال پیدایش است. مشخصه این نوع تفیبر آن است که برخی اصلاحات جزئی و مداوم به شکل همزمان در واحدهای مختلف سازمان صورت می پذیرد که مجموعه این تغیبرات کوچکت. تغیبری بزر گ را درسطح سازمان ایجاد خواهد نمود. تخسر ثاپیوسته : به عقیده ویک و کوین تغییرناپیوسته یا اتفاقی هنگامی ایجاد می گردد که سازمان در حال فاصله گرفتن از وضتیت تعادل خویش باشد.این تغیبر در نتیجه بر هم خوردن شدید همترازی موجود میان ساختار عمیق بی تح رک سازمان و ضرورتهای محیطی به وجود می آید. چناچه اعضای سازمان نتوانند سازمانی قابل انعطاف و انطباق پدیر ایجاد نمایند که دایماً متناسب با ضرورتهای محیطی قابلیت. باشده این اتوانی به شکست سازمان منجر خواهد شد واین شکست در حکم جرقه آغاز و محر کی برای تغیبرات بر ريزعه شده خواهد بود. دا 

صفحه 20:
۱-۵- مراحل موجود در فرایند مدیریت تغییر دستیابی به تحول پایدار: موفقیت درایجاد تغییر نیازمند اجرای فرایند سه مرحله ای زیر است: ۱-از حالت انجماد در آوردن رفتارهای موجود ۲-ایجاد تقییر وذستیابی به سطح جدیدی از رفتار ۳-تثبیت رفتاز ذر این سطح جدید 

صفحه 21:
۲-۵- مراحل موجود در فرایند تحول 

صفحه 22:
ششناخت: شناخت طرورتهای محیطی ی نیازهای درونی سازمان و ‎AUT‏ يافتن از لزوم ایجاد تغییر , نقطه آغازین فرایند تغییر محسوب می شود. شناخت با فرایندهای پیچیده ای چون ادراک ‏ تفسیر و تصمیم گیری در ارتباط است که چنان این فرایندهاءآنچنان که باید مدیریت نشود ‏ نتایچ نامطلوبی را در پی خواهد داشت. طوری که به عنوان مثال ممکن است زمانی که نیاز به ایجاد تغییرات را نداشته باشد ویا برعکس هنگامی که نیازی به ایجاد تغییر نیست تغيبراتى غير ضرورى يا نادرست را اعمال نماید. ‎fl‏ 

صفحه 23:
آغاز فرا دند تحول: در آغاز فرایند تحول فرایند تحول لازم است كه نیاز به ایجاد تغیی » جای خود را به تمایل و اشتیاق نسبت به تغبیر بدهد. ودر مرحله بعد سازمان تعیین می نماید که مدیریت تحول بر عهده چه کسی قرار داده شود؛ وخصوصاً زمانی که قرار باشد فردی از خارج سازمان ‏ به عنوان عامل تغییر » با سازمان همکاری نماید, ایجاد ارتباطی سالم و موثر میان این فرد و کار کنان از اهمیت بسزایی برخوردار است. این مرحله از تغییر » شکلی کم وبیش صریح ورسمی دارد و عموما در این مرحله مطالعاتی در مورد امکانپدیر بودن فرایند تحول صورت می گیرد. 

صفحه 24:
راهبرد با استراتژی © راه و روشي براي حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب راستاي حرکت استراتژيك 000 وضعيت موجون ‎١‏ 

صفحه 25:
انواع استراتژی ها 9 یکپارچگی (یکپارچگی عمودي به پائین /یکپارچگی عمودی. بكپارچگي افقي ) © تكن (رسوخ در بازار/ توسعه‌بازار/ توسسحصول) © تنوع (تنوع همگون/ تنوع ناهمگون/ تنوع افقی) و تدافعی (مشارکت/ کاهش/ واگذاری/ انحلال) 

صفحه 26:
حرکت برنامه ریزی شده و فعالانة برلى بشت سر گذاردن رقبا ( طراحی بهتر محصول ۰ ویژگی های اضافه شده ؛ قابلیت های تجارت الکترونیک بهتر ۰ تکنولوژی برتر ؛ خطوط تولید گسترده تر و رح و پاسخ گویی و واکنش, دادن به شرایظ در حال تغيير محيط كلان صنعت و شرايط رقابتى پوشش دامنه واحد جغرافيايى ( محلى » ‎a‏ منطقه ای » ملی ۰ چ ‎x‏ 1 ملیتی یا جهانی ) مشاركت و التلاف استراتؤيكك با دیگران استراتزى مالى شناسایی استراتژی برای یک كسب و كار تلاش در جهت ایجاد مزیت رقابتی ینه های کمتر نسبت به رقبا - یک محصول بهتر یا متمایز در مقایسه با یا ‎ay‏ بالاتر برای پوشش گوشه بازار یا وه خاصی از خریداران ‏—— استراتزی ‎ISAS REO‏ و استراتژی مهندسی ‏سس استراتزی زنجیره امین ‎ ‏بازاديابى » تبليغات و توزيع ‎sale ‏ماع نی ‎ ‎ 

صفحه 27:
ا - لك یتنا تاودا یت اس 

صفحه 28:
برنامه ریزی و سیر تحول و تکام لآن © نكرش سنتى : نقطه شروع فعاليت ها ل برنامه ريزى تغبير نككرش يافته : ف آيند تعيين اهداف سازمانى و جكونكى دمتيابى به آنها » مىباشد شرع eo مشخصات دوره ب - کرایش‌ها و روش‌های متداول برنامه‌ریزی دویه محصولکسرلبی:1. ید بر معمول ‏ بر موا يرولى دود عمده توجهات دروي رقبت حول محصول هات ید سم حرف ال دک و كيد بر محصول محدودیت هی درون سر دوید بازار گولبی:2 eS دوید فراصنتی:3: شروع از سال ‎Wor‏ ‏ايجيدي يه منون ست قاب چاش هایجدید مد شدت بان سا و ماع سوت" ‎(ee)‏ اشدت رقيتى شدن بازارها زر هی داش و لمات زین دفن توايع بيش ينى بر الرشدت فتن ترات ائيش تل و برع یه ۳ وان بای رای ری مازمای انمه ريزى مشاركتى و تاق یرت ونر یت 

صفحه 29:
مد و ها 6 روش برنامه ریزی بودجه بندى ‎Budjeting/‏ ‏برنامه ‎Operational Planning; sube sp,‏ برنامه ریزی کوتاه مدت ؛ مبآن مدت و بلند مدت / ‎Short/Medium/Long Range Planning‏ Rolling Planning / ote sp, ‏برنامه‎ ‎Strategic Business Unit Planing / ‏ها‎ 5197 3,4 , Corporate Level Strategic Planning / 6 ss s\5\n1sn) at Interactive Planning / jue 5 ‏برنامه ريزى مشا ركتى‎ Strategic Management / 31 -)c4 ps Strategic Thought and Insight / ‏بصیرت و تفکر استراتزیک‎ مدیریت تفیر/ تاه ده ۳/۵۵0( ووصقط6 مدیریت دانش / ناحاه 1۷/۵۵0 1600118000 Learning Organization / Strategic ۱ ‏سازمان اسستراتزیست/سازمان یادگیرنده‎ Organization برنامه ریزی بر پیه ارزش ها / ‎Value Based Planning‏ شکل گیری استراتژی در سازمنهای مجازی ۰ ووصاهتاگ ‎Virtual Organization and‏ ‎Formation‏ بومى سازى دستاوردهاى مديريت استراتزيك / ‎Domestic Strategic Mnagement‏ 

صفحه 30:
۵ روش برنامه ریزی یاد شده در ۳ پارادايم . قابل تفکیک و دسته بندی می باشند : ۱- پارادايم ۳6501101176 -تجویزی ( پیش تدبیری ) شامل مکاتب طراحی آبرنامه ریزی موقعيت يابى ‎-١‏ بارادايم -©1[(650115157توصيفى شامل مكاتيد: ‎ ‏شناختی (ادراکی) لأيادكيري ارت گرایی ‏۳- پارادايمتلفیقی شامل مکتب : آپیکربندی ( جمع بندی مکاتب فوق ) ‎ ‎ ‎ 

صفحه 31:
مقایسه ویژگی های پارادايم تجویزی ( پیش تدبیری ) و پارادایم توصیفی ( تجربی - انطباقی) مفاهیم استراتژیک ‎sale!‏ فرآیند استراتزی استراتزیست رفتارگرایی زیر مکتب ها نظريه بردازان انقش ايفا كردن / مسابقه روش تحقیق تكرش جهانى پارادایم تجويزي سس موقعيت - برفامه - خط مشى هدفدار تجزیه و تحلیل مدار مدیر : ال به پیین عقلالیت طراحى-برفامه ريز - موقعيت يابى ‎Fone‏ انسوف - آندريو إجب مفزی) هراكليوس مورسى - زابرسى جدی کمیت گرا( تجزیه و تحلیل مدار | تعرکز [کمتر ) واقع گرا باراایم توصیفی وج او -نگرش - دیداه پدیداری شهودی برنامه ریزی : از پایین به بالا عقلائیت محدود با نبود آن یادگیری- قدرت کرایی - ادراکی- کارآفرینی - فرهنگی - محیط گرایی مینتزب رک - پیتر ( واست مفزی ) - واترمن - استیسی - بات و پیتر دتلدرد هامل - پراهاند. غیر جدیم کیفیت كرا (فرآیند تحقیق ) جامع - سودمند 

صفحه 32:
<=> - ‎el le cap se!‏ و طرح سولی از یل ی ار با و ار :9 ‏إييوند دادن “كدشته به حال و حال به آینده بای ايجاد قدرت تصميم كيرى درست و به موقع ‎ ‏یک مدل ذهنی از كل سيستم. و کل جربانارزش آنٍ ‎ ‎ ‏احاس مايل ويك نسل ظر واحدرقبتیبرای آنده ‎(۵۵ ‎ ‎ 

صفحه 33:
رابطه بین تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک متسود از تک سرا ‎ln‏ ابتكارى و نو انثا كه مى تواند قواعد بازى رقابتى ذا بازتويسى كرده و جم انداز آبنده بالقوه اى را ترسيم نغايد كه بطور قابل توجهى متفاوت از حال مى 3 باشد. فرآیند تفکر : شکل گیری استراتژی در پارادایم تلفیقی فرآیند تفکر : : عهلياتى کردن استراتزی های 1 و حمایت برنامه ریزی استراتزیکت ‎Ea‏ سین 

صفحه 34:
$51 gl ‏و برقرار كند . مجموعه‎ eee 0 Ze ‏اصطلاحی در مدیریت برای‎ ‏ای از دستورالعمل هاست که بر تصمیم گیریهای اساسی که ب رکار کرد بلند مدت. سازمان تاکید دارد» اثر می گذارد . در واقع استراتژی‎ ‏اثربخش آن است كه مطلوب ترين رابطه را بين بنكاه با منابع آن و محبط خارجى اش برقرار كند ه و بر يايه سه بعد تبيين مى شود‎ اهداف » محصول/ بازار رقابت پذیری ( میت رقابتی ) نوع ناه و دیدگا ما داد زند گی و چگونگی مواجهه با پدیده های مختل مفاهیم در کات مار از جهان یرامون مشخص می‌سازد ‎otic‏ ‏استراتژی از آن جفله است در نتيجه : به ميزان توسعه يافتككى . افزايش تجارب و اندوخته هايمان مى توانيم براى استراتزى تعريف و مثال بياوريم آرا و نظرات مختلف در مورد شکل گییری استراتوی و فرآیندبرنمه ریزی استراتژیک حاکی از آن است که درکی روشن و تصوری واحد از آن وجود ندارد تعاریف استراتزی از ديد كاه هنرى مينتزي ركد" بط 

صفحه 35:


صفحه 36:
@Paterc- 95! ورزش فوتبال - مس قاعده‌مند است : پارادايم ( درک - شناخت - فرهنگ - باورها = دانابىها ). ساختارمند ؛ روش مند و ,يدير است - نياز به طرح ريزى داره . جهت دار است - نباز به ابزارهای خاص خود دارذ - سلسله اقداماتى را دربى دارد تداوم رفتار است یونویسی می‌خواهد 

صفحه 37:
‎tes sat‏ قرو نش سداد ‎I tes‏ ‎tan stuf ules shoe @‏ ره ها ‏شناسایی موقعیت رقابتی - استراتژی‌های رقابتی - رقابت پذیری ملت ها - رقابت پذیری سازمان ها ‏0 ‎Porves Porter‏ جرذ*) ,8 مصصصرؤ() - 5) ذ1) كاتارء ‎ ‎ 

صفحه 38:


صفحه 39:
Cerspevive-olF 05 Problem= Mission objectives =O Sg : =—2 =V=Vii Ha ‘isiol limV() =G=Goa. ۳ 0, 

صفحه 40:
كا ركرد استراتزى برای درک نیازهای نهفته بازار بايد تلاش كرد ؛ بايد از بازخورد جهت كيرى و حركت خود و ديكران قواعد جديد بازرى را آموخت . بايد رفتار مشتريان . رقبا و تامين كنندكان رابا دقت مطالعه نمود و جرابىهاى آنها را دركك كرد هر روز شایستگی‌های کلیدی اثربخش تغیز ی کند و نها ثایستگی پایدار بای سازمانها ؛ ابلیت درک و استفاده از تغييرات است . موفقيت سازمان ها در گرو حیاتی بة ژنجیره امتراتزیکک درایی‌های ‎SHAT‏ زنجیره استراتژیک داریی‌ها 0 06 عامل امکان 3 استواتژی فرصت : فراهم شدن عوامل بروز منفعت بصورت ناقص . به نحوی که با اضافه کردن عنصر ( عناصر ) مفقود به عناصر موجود : منفعت بالقوه به فعل تبديل مى شود فرصتها درونماية اصلى استرائزىها بوده و بر تشخيص فرصتهاى اساسى و تحقق منافع نهفته در آنها تمركز دارند ععانی نوظهور در مقهوم استرات وفا غفاریان - مرتضی عماد ژاده 

صفحه 41:
شبکه سازی چشم اندازهای استراتژیک » ماموربت ها . اهداف و استراتزی ها در هرم سازمانی toe ‏مسئولیت وظیفه ای روسای‎ ‏فعالیت‌ها در داخل‎ ‏واحدهای کسب و کار‎ سطح ۶ مسئولیت مدیران کارخانه» مديران واحدهاى جغرافيابى و مديران واحدهاى عملياتى 

صفحه 42:
عوامل خارجی شکل دهنده استراتژی عواملی که بر انتخاب فرصتها و ‎SHI‏ ش کت تاثیر دار تهدیدات استراتؤى شركت تاثير دارند 7 ‎ep‏ ‏مطلوب‌تر or عوامل داخلی شکل‌دهنده استراتژی ملاحظات شرایط ‎peak‏ ‏رقابتی ‏و جذابیت کلی 

صفحه 43:
دوازده افسانه بی‌اعتبار : جیم کالینز # افسانه اول : لازمه راه اندازى شركت هاى بزركك : داشتن ایده های بزرگ است. افسانه دوم : لازمه شر کت های آرمانی ؛ رهبران کییر : فرمند و آرمانگرا است افسانه سوم :اولین و مهم ترین هدف شرکت های موقق سود آوری است . # افسانه جهارم ‎Bi‏ کت های آرمانی » همگی یک مجموعه مشترکد از اش های محوری صحیح دارند #8 شانه تم نها چیزی که ثاب تست تعر لين 6 افسانه ششم : ش رکت های معتبر و سودآور, پی‌شطر حرکت می‌کنند افسانههفتم : شر کت آرمانی یرای کار کردن جایی است که بی‌نظیر ‏ بی‌نظیر برای همه افسانه هشتم : پیشرفت شر کت های موفق مرهون برنام‌ریزی‌های راهبردی پیچیده و بی‌نظیر است #افسانه تهم : برای ایجاد گر گونیهایبنیادی » شركت ها بايد مدير عامل خود را از بيرون انتخاب و استخدام كنند . #افسانه دهم : فکر و ذکر شرکت های موفق. غلبه بر رقبا است # افسانه بازدهم : نمی‌شود هم خدا را خواست و هم خرما را © اضاته دوازدهم : آرمانی شدن شرکت‌ها» ساسا مرهون ييانيه آرمان انتخايى آنها است .