صفحه 1:
مدیریت تحول سازمان
استاد : دکتر ممی زاده
صفحه 2:
فصل يك : نیاز به تحول
فصل دوم : اصول تحول
فصل سوم : فرایند تحول
فصل چهارم : اشقباهات تحول
فصل يازدهم : اثربخشی سازمانی
فصل دوازدهم : آسيب شناسي
وعارضه يابي
فصل سيزدهم : كذردرتحول
فصل جهاردهم : مديريت مداخلات
فصل بانزدهم : آينده مديريت تحول
صفحه 3:
تحول يك ضرورت اجتناب‌ناپذیراست.هرسیستمي اگرایستاو
ثابت باشد پس ازچندي بدلیل وجودقانون آنتروپي مثبت نابود
خواهد شد,براي پيش‌گيري ازفنا ونابودي»تزریق آنتروپي منفي
ضروري است واین چيزي جزپوبايي انعطاف وقابلیت واکنش
دربرا ابر محیط متغیرنیست,
دريك برهه زماني لزوم نكرش كاربردي به تثوريهاي رفتاري
باعث بيدايش مفاهيمي تحت عنوان مديريت تحول شد.
محققيني نظير:كرت لوين»رنسيس ليكرتء رابيت بليكءجين
موتن»لري كرينرءسعي داشتندتا ياسخ دويرسش زيررا بيابند.
3
الم موي
صفحه 4:
اول)آنكه بسياري ازمسائل رفتاري كه درسازمان وجود داشت
وبروز ميكرد.دلايلي غيررفتاري داشتند.
دوم)اينکه مدیریت همواره به فکر تثبیت موقعیت نیست و لذا
جهت جوابگويي به نيازهاي محیطی بنیازبه اعمال تغییرات را
درخود مي‌دید.
پاسخ به این دوسوال بحثي رامطرح کردتحت عنوان بهسازي
ونوسازيي سازمانها که ابتدا درقالب مفاهیم توسعه سازماني
وسپس مدیریت تحول سازماني مطرح شد.
صفحه 5:
سازمان گویا نیاز به تعامل مزثر با محیط دارد که به دو شکل صورت
د
نوع اول: مديريت انطباق سازمان با محيط
نوع دوم: مديريت تطبيق محيط با سازمان
سازمانهابااستفاده از(يكه ةاصح 6) و(دصقسحع1) قصد
دارند که بتوانند با راههاي جديدي نيازهاي متنوع را پاسخگو باشند و
اين بدلیل آنست که اکثرسازمانها درفضاي آيند‌سازي قرارگرفتهاند و
سعي در گذشته نگري» حال نكري و حتي آينده نكري را ندارند بلكه
ميخواهند آينده سازي بكنند.
بهترين و كوتاهترين راه رسيدن به آينده ساختن آنست.
صفحه 6:
در اینجا چهار حالت را در برابر مدیران داریم:
گذشته نگري:
مدیریت ارتجاعي با تکیه برتجارب پیشین بدون توجه به ايده‌هاي آینده؛
وا :
مدیریت محافظه‌کارانه با فکررفع ورجوع امورواصلاح نسبي آنها؛
آيندمنكري:
مدیریت بلند پروازانه بدون درس گرفتن از گذشته و سنجیدن امکانات
حال و تنها به فکر طرح و برنامه آتي؛
صفحه 7:
اهداف فصل : آشنايي با
سیر تکوین بحث تحول سازمانی
#مفاهیم و نظریات تحول سازمانی
9مقدمه‌ای بر مدیریت سازمانهای آینده
#مبانی و نیازهای اولیه به تحول در سازمانها
صفحه 8:
0- نیاز اجتماعي
ازآنجاييكه سازمانهادرخلاء فعالیت نمي‌کنندوهريك درمحیط
ویژه خودشان برمحیط پیرامون خوداثرگذاشته وائر مي‌پذیرند
عملاٌسازمانهابمنظوررفع نيازرهاي اجتماعي بوجودآمده و از
آنجا که اين نیازرهادرطول زمان دچار تغييرمي‌گردند.
سازمانها به منظورپاسخگويي به نيازهاي آتي بايدتفييراتي را
بيذيرند.
صفحه 9:
نیاز سازماني
سازمانها بمنظورادامه حیات خودشان نیازبه این دارند که
ويژگيهايي نظیر؛ يادگيرندگي»ارزش آفريني»مشارکت‌جويي»
خلاقیت» كارآفريني که مولفه‌هاي مدیریت نوین هستند را مد
نظر قراردهد وآنرا درسازمان توسعه ببخشند.
براي اين بايد تحول درعرصه يادگيرندگي اطلاعات محوري
وحاکمیت سازمان مجازي را بپذیرد.
صفحه 10:
8 نیاز مديريتي
براي پيشي گرفتن درعرصه رقابت بايستي دوکاربکنیم:
0- تبدیل منابع به منافع تحت عنوان ظرفیت آفريني
تبدیل زمینه‌ها به فرصت رشد تحت عنوان مزیت آفريني
بس در راستاي ظرفیت آفريني یا قابلیت سازي شما بايستي نقاط قوت را افزايش و
قاط ضعف سازماني راکاهش دهید ودرراستاي مزیت آفريني یا ارزش آفريني باید
فرصتها را افزايش و تهدیدات سازماني را کاهش دهید.مدیران به منظورانجام چنین
عملي يعني دو شرط اصلي تفکر استراتژيكك خودشان نیازمند تغییروتحول هستند.
لچون بدون حرکت نمي‌شود ضعفها را به قوتها وتهدیدات را به فرصتها تبدیل کرد.
أجال بادرنظركرفتن اين واقعیت وبه دلیل دونیازمطرح شده(لج سج) و
6d) سا سسمس)_شما نیاز. ceed) )را مي‌بینید.
10 رنه
صفحه 11:
دو شکل اجرايي مدیریت تغییر و تحول
نوع اول : تغییرات برنامهريزي شده یا ابتكاري
انسان باتوجه به پیش‌شرط ذهني وبمنظورحل مشکل ویا بهره گيري
از فرصتي مناسب لزوم تغییررا طراحي وبه مورد اجرا مي‌گذاردمانند
ارایه محصولي به بازاربنام «نگهبان کارت» ویژه کارتهای سوخت
نوع دوم : تغییر برنامه‌ريزي‌نشده یا اتفاقي
در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط مدیر در درون سازمان یا توسط
کارکنان آن سازمان صورت نميپذیرد بلکه فرد» سازمان؛ یا كشوري
ديگري آنرااحساس کرده و تغییررا ايجاد كرده وامواج آن بطوراتفاقي
ما رامجبور به تغییر میکند. مانند به بازار آمدن تلفن همراه .
صفحه 12:
موقعيت سازمان و ميزان تحول مورد نظردر آنها
برحسب ينكه سازمان در. حاضر در جه موقعيتي قرار دارد
ميزان تحول مورد نظردرأن تعيين ميشود.
حالت اول :فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب ما بسيار كم
باشدءمديريتي كه بكار خواهيم برد مديريت تثبيت و تداوم است.
حالت دوم : بين وضع موجود و وضع مطلوب ما فاصله أندكي وجود
دارد اما بل ترمیم است.
دراینجا ازمدیریت بهسازي و اصلاح استفاده کرده و سعي مي‌کنيم با
تغييرات قريمي (جع5 سس با ازي سیستم
بپردازیم.
(پیشگام آینده كسي است که این نیازها را بشناسد و جوابگوي آن باشد
يعني عملا بهسازي سازماني را سرلوحه کارش داشته باشد).
صفحه 13:
حالت سوم : بين وضع موجود و مطلوب فاصله زيادي وجود
داشته باشد.
ججمه مشاسص) مورد نیاز. است که بتواند بنیانها را
عوض كند و تغيير تدريجي یا جزئي در بخشهاي معیوب
سیستم پاسخگو نخواهند بود.
مدیریت تحول عبارتاست از: بهسازي ونوسازي سیستم
درجهت توسعه وتکامل
صفحه 14:
emer Se
- پوبایی:بهبود مداوم ومستمركارهايي که سازمان انجام میدهدواین نیازمند که
سازمان تغییراتش برد اممريزي شده وارادي gl ge Sa تساير
بيشتر درتعامل بامحيط عمل بكند
©يانكيرد :هرساز. بايد بياموزد كه ازدائش خود بنحو صحيح استفاده كند.
اي دانش وبینش کالاها وخدمات مناسبي را به بازارعرضه کند. بدین
{los
اولاً آموختن را نهادینه بکند.
ثانياً نوانديشي ويادگيرندگي را درافراد وگروهها تشویق کند.
ثالثاً روحية نقد وانتقادپذيري را درعرصه عمل پیاده کند.
ه4خلاقیت ونوآوري:د :دركنار كار باس به نيازهاي درون و برون ساز:
ماني به‌منظور
تكامل وتوسعه سازم 08 بايد اي نو را درعرصه عمل توسط يك فرآیند
كه بدان خلاقيت ميكويند تبديل به يديده يا محصول جديد يا وسيله
جديد بكند كه به آن نوآوري
صفحه 15:
0.تحول ضرورت اجتناب‌ناپذیرسازمانهاست.هر سیستمی اگر
ثابت باشدپس ازچندی بدلیل وجودقانون آنتروپی مثبت نابود
خواهد شد.برای پیشگیری ازفنا؛تزریق آنتروپی منفی
ضروریست این همان پویایی در برابر محیط متغیر است.
لزوم تغییر, درسازمانها همواره چالشی بوده که در مدیران»
تفکر وعمل بر پایه آن را پیش کشیده است. بهترین راه
رسیدن به آینده»ساختن آن است. مدیرآیند‌سان تحول‌آفرین و
تعالی‌جوست. تحول درمدیریت پیش شرط مدیریت تحول
بوده و به عبارتی اين دوء دو ربوی سک توسعه هستند.
15 الم سور
صفحه 16:
0 هرگونه تحولی درابعاد مختلف"ساختاری‌فنی» شغلی و
فرآیندی" سازمان نیازمند تحول درنیروی انسانی آنست
که با توجه به Gud ابعاد سه‌گانه نیازهای "اجتماعی»
سازمانی ومدیریتی" حاصل میگردد.
مدیریت تحول جهت پاسخگویی به نیازهای فوق
باید"پویایی» پادگیرندگی و نوآوری" را فراموش
صفحه 17:
پرسش و پژوهش
یصت "00۲" وهزینه فرصت"00 ریا با ذکر
.نیا زهای اولیه به تحول در سازمانها را به اختصار بنویسید؟
ویژگیهای مدیریت سازمانهای آینده را به اختصار بنویسید؟
صفحه 18:
0
اهداف فصل : آشنايي با اصول تحول
اصول فردي تحول
اصول گروهي تحول
اصول سازماني تحول
اصول حل بيماريي سازماني یا آسيب‌شناسي تحول
اصول مشاوره تحول یا راهگشايي تحول
صفحه 19:
9 ۱
اصل اول:
افراداستحقاق رشدپذيري درمحیط آکنده ازحمایت و پشتيباني
را دارند و اکثراً ميخواهند بیش از حد توان و حتي لیافتشان
بر خلاف آنچه تصورمیشود افراد تمایل به مشارکت پذيري
و نقش‌آفريني در سازمانها دارند.
صفحه 20:
اصول كروهي تحول
اصل اول:
افراد بیش ازآنکه برگروه تأئیر بگذارند»ازگروه تأثيرمي‌پذیرند
واين تأثيربذيريشان ازكروه باعث میشودکه بدانیم اگرمي‌خواهيم
فرآیند تحول ربا با سهولت ودقت نظر بالاتري پیاده كنيم بهتر
آنست که ازطریق گروه واعمال تغییرات گروهي رفتار افراد
را تغییر دهیم.
صفحه 21:
اصل دوم:
اعتقاد دارد که افراد در فرآیند ارتقاء تيمي و گروهي خودشان
بسیار مشتاقند تا ازیکسو كارايي خودرا بالا ببرند و از سوي
دیگر. بتوانند مشکلات را مرتفع کنند. ازاين توان بالقوه
ميتوانيم استفاده کرده وبه سنجش توانمنديهاي افراد
وظرفيتهاي مديريتي آنهابپردازیم وبسياري ازتغييرات
ساختاري «تکنولوژيکي» رفتاري و حتي استراتژيكي ریا از
طريق اين تونايي تيمي افراد مرتفع كنيم.
صفحه 22:
اصل(ریبسب,,9)) است.تأکیدبر این قضیه که گروههاي کار یا تیمها
از طریق همكاري مزثرمي‌توانند ضمن تأمین نيازهاي
افراد»نيازهاي سازمان رافراتراز توانايي وظرفیت افراد مرتفع
کنند.آنطورکه میدانید طبق قانون فيزيكي 6+0 همواره6۴ است
اما درقانون اجتماعي 0+0 ميتواند سه حالت بگیرد: حالت
که خنثي است. حالت بیش از 48 4 (peer) oF &
همافزايي می‌گویند وحالت کمتراز 6 که به آن هم‌كاهي مي‌گویند.
پس همكاري ميتواند ما را به فضايي تضايفي و یا کاهنده ببرد.
صفحه 23:
حال اين اصل چرابراي تحول مورد نیازاست؟
تحول درواقع قصدش ظرفيت‌آفريني ومزيت‌سازي براي
ار: إتقاء بهرموري است.
بعبارت ديكر مديريت تحول عبارتاست از ايجاد تغييرات
برنامهريزي شده درراستاي بهبود بهرهوري و كسب
توسعه سازماني.بدين منظور دركروهها اكر حالت
(ميمحصر©) همافزايي داشته باشيم بالطبع تحول هم
نتیجه‌بخش خواهد بود.
صفحه 24:
— «عراطف وذيجانات 45 ترحال حاطين در قالب هوش
ميشود كه متأسفانه ما شاهد آن هستیم رک مدبرا
فاع ريا بت تخصص لانم | دارد. افراد برجسته را
هم استخدام ميكند اما نمي‌تواند با آنها ارتباط برقرار بکند»
روحیه و عوا نها را درگ بکند که در چه شرايطي هستند
والان نیاز به لبخند دارند یا نیاز به اخم.
اين فقر هيجاذ باعث آن ميشود که ما علیر آنکه مسائل و
مشكلات سازماني را ميبينيم نير a لي تحصيل كرده و
توانمندي هم دای اما یی يراي ed اشق به كار نيست.
صفحه 25:
مديريت كارتركيبي است ازایمان راسخ (6)قلب گرم
(BQ) 34 سرد(10) واندام ولرم (0)) يعني ما انسان
مومن »عاشق»عاقل و سالم میخواهیم .
ترکیب"0) ,10 ,2۵ , 60) "به ما انساني را میدهد بهره
ور و توسعه يافته.
حال اصل جهاراين را ميكويدكه اكر شما ميخواهيد تغييرات
توسط نيروي انساني بهرمور به موفقیت بیانجامد» اين انسان
را باید ضریب هوشي بالايي از هر چهارمورد راداشته باشد.
صفحه 26:
9 Tire
| ما ایجاد بکنیم
كر هي را ما اجاد ps
یلا اینکه مي‌دانيم اگر يك گرو اد Ct
صفحه 27:
pit dual
بیانگر اين واقعیت است که بدلیل تعاملات گروهي میان افراد
اگرٍ شما گروه را به سمت يك تغییر و تحولي هدایت بکنید
نتايجي که بدست مي‌آورید خيلي سریعتر خواهد بود که تكتك
افراد ربا بخواهید متحول بکنید.بطور مثال نگاه سازمان را
نسبت به تبلیغات» کسب و کارء‌مزیت نسبي» ارزش افزوده
تغییر دهید بالطبع افراد هم تغيير بيدا ميكنند.
صفحه 28:
سازمانها مجمو fetes te يكرندء لذا
براي شناخت tee گروهها و نحوه ارتباط بين گروهها
ريا به نمايش كذ اشت و شناخت پین اصنل اول ای مضه را
دارد كه براي تجزيه و تعليل Be سازمانها نيان به نكرش
ا ف بين اجزاء را با همديكر بتواند بسنجد
و الزا د نباشد بس ناصواب است اكرما براي تجزيه
Ae yt ars سازماني تنها يك جزء را جدا از اجزاء
ود
ديكر و بدون ابط بين 1 بخواهیم بررسي کنیم.
صفحه 29:
هرگونه تحولي در سطح کل سازیمان و سيستمهاي سازماني
عملاً يك رابطه تأثیر وتأثریاست . بنابراین وقتي مي‌خواهيم بنیان
تغييري را مثل تغییر تكنولوژيي در نظر بگیریم بايستي رابطه
متقابل آنربا ببینیم. يعني تأثیرتکنولوژي بر رفتار انسان
وتاثیررفتار انسان برتکنولوژي متأسفانه بعضاً شاهدیم وقتي
تغييري را اعمال ميكنيم فقط يك طريف قضيه را نكاه ميكنيم
بدون درنظركرفتن تأثير متقابل آن بر ساير ابعاد و قضايايى كه
وجود دارد.
29 الم موي
صفحه 30:
اصول سازماني تحول
اصل سوم
جهت حل مسائل ورفع تنشها بايداستراتزي بردءبرد(مسدسم)باشد .
در اين زمينه 6 نوع استراتزي داريم
(صصطا جه - دا )نه بردءنه باخت-اجتناب يعني وارد كسب و كار
نشدن.
©-(دما حصا)باخت»باخت - خودكشي و دكركشي يعني وارد كسب
وكاري ميشويم كه اكر باختيم ديكران را هم از سر راه بر ميداريم.
(حیوا مج سب بمسج) نیمه برد. نیمه باخت 2 مذاكره و
چانه‌زني . ميزاني ازموضع خودمان عقب مي‌کشيم»رقیب را هم به
عقب میرانیم تا حدي که به تقسیم بازار بپردازیم .
صفحه 31:
<-(ححو- »بری)برد»باخت سرقابت. اکثر فضاي کسب و کار آمروزي
اینگونه است همه مي‌جنگند تا برنده باشند وهیچکس تصور بازنده بودن
را در خودش ندارد .
©-(مس - س)برد- بردع تعاون و تشريك مساعي به همان اندازه که
ميتواني ازکسب وکار براي خودت مزیت و فرصت بيافريني ميتواني
براي دیگران را هم مزیت فراهم کني,
بمنظورموفقیت برنامه‌هاي تحول بايستي هماهنگي بین
سيستمهاي فرعي سازمان وهمسويي آنها با اهداف سازماني
صورت بپذیرد در غیراینصورت بقاء وتداوم سازمان بخطر
كمي افتد.
31
صفحه 32:
|۱9 ceri eye pet ve gape
اصل اول
کارگزار تحول یا مشاوري که در اين رابطه به کار مي‌گيريم
بايد تشريك مساعي اعضاي سازمان را درمسيري سازنده
بكاربگيرد»يعني مشوق نوانديشي» نوسازيي و نوآوري باشد.
اصل دوم:
دربرنامه‌هاي تحول بهبود ارزشها» افزایش سطح رفاه و
امنيت و كيفيت زيندكي كاري (Gualiy oP work He) 2294
لحاظ قرار مي‌گیرد چرا که افراد وقتي به هدفشان برسند
رسیدن به هدف سازماني هم آرزوي آنها خواهد بود.
صفحه 33:
5 EST er se
1 اصل اول
اور بايد زمينه رشد و بيشرفت افراد ازطريق ايجاد يك
قابت سالم وتشويق خودباوري و خود شكوفايي رافراهم كند.
اصل دوم:
مشاورباید به احساسات» عواطف و ديدگاههاي افراد درقالب
فرهنگ سازماني ومنطبق با نظام ارزشي»اجازه رسمیت را
بدهد.چراکه بااین کارتصمیماتش مقبولیت ومشروعیت بيدا
میکنداگرافراداشتیاق به تحول نشان دهند‌نتایج قابل توجهي
خواهد آمد
صفحه 34:
مشاوربايستي هم داراي دانش تحول و هم تجربه كافي در اين زمينه
باشد که کلید موفقیت در اين زمینه تحقیق و توسعه است.بدون آن
مشاورء‌عا لمي بدون عمل و یا بالعکس عاملي بي علم خواهد بود.
مشاوربا تقسیم برابرقدرت وکاستن از نفوذ مدیر درمقابل کارکنان باید
بركارآيي پرسنل افزوده وزمینه تعادل سازماني و مشارکت همه جانبه
در توسعه پایدار را فراهم کند.اگر حالت ديكتاتوري و جبري حاکم باشد
تغییر یکجانبه خواهد بود.مشاور باید این توان را داشته باشد که بتواند یگ
همنوايي وجوسالمي بین مدیران وکارکنان فراهم کند و بتواند ازهم‌افزايي
اینها در حل مسائل و نهایتاً پايداري توسعه نیزاستفاده کند.
34 الم سور
صفحه 35:
).هر گونه تحولی بر پایة اصول و مفروضاتی بنا شده که
عبارتند ان:
" فردی» گروهیء سازمانی» آسیب‌شناسی و مشاوره
تحول"
این اصول در. صورت رعایت شدن زمينة موفقیت تغییر و
تحول در ابعاد مختلف سازمانی را فراهم میسازند
ودرصورت عدم رعایت موجبات ناکامی تحول سازمانی را
رقم می‌زینند.
صفحه 36:
9پنج دسته مفرروضات فوق‌الذکر لازم و ملزوم یکدیگر بوده و
فقدان هر یک از آنها پروژه تحول سازمانی را با نقصان
مواجه می‌سازد.
.بطورکلی برنامه جامع مدیریت تحول نیازمند افراد آماده و
متعول :كرو هاي پر باسسارم ان یلباک جاک آسیب تتانىا
درست و مشاوره بهنگام و در نتیجه راهگشایی اثربخش
صفحه 37:
پرسش و پژوهش
. منظور از رشدپذیری در محیط حمایتی چیست؟ شرح دهيد.
. مفهوم "روسیی)" هم‌افزایی را با ذکر مثال توضیح دهید؟
. واژة هوش هیجانی یا عاطفی "60" را با ذکر. نمونه
تعریف کنید؟
. استراتژیهای پنجگانه برخورد با مسایل را نام برده» نوع
بريد برد "بررسی‌برر" را توضیح دهید؟
. در رابطه با آسیب‌شناسی سازمانی چه اصولی باید رعایت
گردد » ذکر کنید؟
صفحه 38:
فصل 6۵ ( فرآیند تحول )
اهداف فصل : آشنايي با
# فرآیند تحول در سازمانها
9هشت گام مدیریت تحول از دیدگاه "کاتر"
# بيانية مأموریت و سند چشم‌انداز تحول
#تیم یا گروه منسجم تحول و ریاهبری آن
#نهادینه کردن تحول از طریق فرهنگ تحول‌پذیر
صفحه 39:
فرآیند تحول در سازمانها
جان کاتر. و پیتر دراکر. فرآیند تحول را در قالب 0 قدم ارائه
مي‌کنند
قدم اول: ایجاد جو و احساسي از ضرورت و فوریت تغییر:
الف) بررسي شرایط محيطي و واقعيتهاي موجود درآن
ب شناسايي مسائل» بحرانها وتجزیه وتحلیل فرصتهاي احت
درآينده
صفحه 40:
قدم دوم: تشکیل يك ائتلاف قدرتمند براي راهبري تحول :
الف) ايجادتيمي از مدیران و کارکنان بمنظور هدایت فرآیند
تغییر
ب) تشویق افراد به همكاري قالب يك تیم منسجم
قدم سوم: تدوین دیدگاه یا چشم‌اندازيي از آینده سازماني :
(Lill تحلیل محیط داخلي وخارجي وکسب نظرات افرادبراي
ب)تعبین استراتژي نیل به بینش و ارائه آن بعنوان طرح کسب
صفحه 41:
0 Wer ow es.)
: أب بنش مشترك به كلّ سازمان :
شاه ازسيستمهاي اطلاعاتي وپيامر‌سانيبینش فوق
استراتژيهاي نوین آنربا که منبعث از نظرات افراد میباشد» ب
اطلاع همگاني برسانیم.
ب) آموزشهاي لازم براي یافتن الگوها‌روشها ورفتارهاي
بايستي به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها ز
آمادگی آنها براي تحول سازماني رافراهم بکند كه اين ٠
مصداق توسعة سرمايه انساني و بهرمكيري از داراييهاي
ذهني و تواناييهاي خلاق آنهاست.
صفحه 42:
فرآیند تحول در سازمانها رس
= پنجم: اعطای قدرت به افراد جهت حرکت بسوي بینش
ندساز :
حرکت اول:موانع تحول پیش‌بیني شده ودرهرمحدوده‌اي به
کارکنان مجوز تصمیم گيري Bs 3 er
شود
سيستماتيك و منظم داده
حركت دوم:سيستمهايي كه باعث تضعيف تحول ميشوند شناسايي
وترميم شوند.
حركت سوم: اصلاح سيستمهاي بيمار است كه بدين منظور
بايستي تواني بالاتر أز توان ذهني كه اين سيستمها را فراهم
أورده بدست بياوريم.
صفحه 43:
فرآيند تحول در سازمانها سم
قدم ششم: برنامهريزي تحول :
)سبرنامه‌هاي بلندمدتي متشکل ازتعدادي برنامه کوتاسدت جهت کسب
پيشرفتهايي درعملکرد سازماني تنظیم ميشود.
© برنامه‌هاي تنظيمي بايستي قدم به قدم پیاده شود تا در صورت
وجود خلل یا اشتباه امکان برگشت را براي ما فراهم بکند.
یک جمله بسیارزیبا وجود دارد که مي‌گوید: عملکرد امروز تابع
تصمیمات دیروز بوده وعملکردفردا تابع تصمیمات امروزپس امروز
چنان تصمیم بگیر که فردا به پوزش نیانجامد.اما اگرانجامید جرأت
عذرخواهي وبرگشت‌پذيري را داشته باش,
صفحه 44:
مافراد وواحدهايي که دراجراي این برنامه‌ها وکسب پیشرفتها
موفقتربودند شناسايي و به آنها جایزه داده شود.
برنده در کسب و کار كسي است که يكي از موارد زیر را داشته باشد:
-(سعسسح۱) نوآوري: چيزي تولید کنیم که دیگران تولید نکرده‌اند.
Cus ae: (Qualiy Ieoprovewed)-O بهتراز دیگران تولید کنیم.
(مسس1؟ بت) کاهش هزینه:ارزانتر ازدیگران تولید کنیم.
صفحه 45:
فرآیند تحول در سازمانها رم
قدم هفتم: تلفیق پيشرفتهاي مقطعی و ایجاد تحولات بیشتر:
4 استخدام» ارتقاء و با زآموزي كاركناني که از اجراي بینش موفق سر
برآورده‌اند يعني بيايیم افراد را براساس بینش آینده جذب بکنیم نه توان
گذشته و حال.
0 تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه‌هاي جدید. موضوعات
نوين و عوامل تازه نفس حاصل ميشود.
© استفاده از اعتبار كسب شده براي تغييرات بدست آمده درهرمقطعي
از تحول كه منطيق با لن است يعني درهرمقطعي ازاعتبار براي
تقویت آن استفاده کنیم.
صفحه 46:
0 Wer ow es.)
قدم هشتم: نهادینه کردن نوآوریهای بدست‌آمده در
فرآیند تحول:
نهادینه کردن يعني قراردادن تحول بدست آمده در بستر
فرهنگي» نه جنان ثابت كه تغيير نکند و نه با هر تلنگري از
gle خود تکان بخورد. بدین منظور باید:
اولاً مستند نموده ودقیقاً ارتباط بین رفتارهاي جدید
وموفقيتهاي سازمان را تشریح نماییم.
ثانياً با وسايلي همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت
تضميني براي موفقيتهاي آني ایجاد کنیم.
صفحه 47:
,فرایند تحول بزعم جان كاترداراي هشت مرحله میباشد كه
از احساس نیازبه تغییر و تحول درسازمانها شروع شده و با
نهادینه کردن نوآوريهاي حاصل از آن به اتمام مي رسد.
0 نتایج بدست آمده از تحول را باید مستند نموده و دقيقاً
ارتباط بین رفتارهاي جدید وموفقيتهاي سازمان ربا بسنجیم و
بوسیله آموزش کارکنان ومدیران تضميني براي موفقيت هاي
آتي ایجاد کنیم.
صفحه 48:
يرسش 3
.ایستگاههای تحول رابا ذکرمثال دریک سازمان یا شرکت بیان کنید؟
©.مديريت جهت ایجاد ائتلاف تیمی قدرتمند چه تدابیری باید اتخاذ کند؟
9سند چشم‌انداز و بيانية مأموریت را تعریف کرده» یک نمونه برای
سازمانی فرضی بنویسید.
<,نکاتی که باید دربرنامه‌ریزی تحول لحاظ گردد به اختصار ذکر
نمائید؟
0.منظوراز نهادینه کردن تحول چیست؟ توضیح دهید.
صفحه 49:
فصل 6 (اشتباهات تحول)
# اشتباهات و انحرافات تحول سازمانی
© اشتباهات و انحرافات مدیریت تحول
#نحوه و فرآیند رفع اشتباهات و انحرافات
#آمادگی chy پیشگیری از بروز خطا قبل از ریخ دادن
#مدیریت بحران در تحول
صفحه 50:
اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان
اشتباهات تحول به 6سته اصلی تقسیم میشوندکه متتاظریا
همان فرایندهاست.
اشتباه اول: عدم ایجاد احساس ضرورت اولویت و فوریت
صفحه 51:
اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان
اشتباه دوم:عدم تشکیل یک اتلاف قدرتمند درراهبریی تحول
اشتباه سوم: نداشتن یک بینش مشترک
اشتباه چهارم: عدم ابلاغ همگانی بینش به افرياد
اشتباه پنجم: عدم رفع موانع
0 موانع را دقیقاً شناسایی نمی‌کنيم.
2 در صورت نیاز, آنرا از سر راه بر نمی داریم؟
صفحه 52:
اشتباهات و انحرافات تحول در سازمان
اشتباه ششم: عدم برنامه ریزی برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت
اشتباه هفتم: اعلام پیش از موعد پیروزی
اشتباه هشتم: نهادینه نکردن تحولات در آموزه‌های فرهنگی
Slee تغییر و تحول دو بُعد اساسی دارد:
6. بعد نمادينه ©. بعد نهادينه
بعد نمادينه يعنى اينكه نيازبه تحول را بشناسيم؛برنامه ريزى بكنيم
وبخواهيم اجرايش بكنيم.اما بُعد نهادينه اينكه در وجود ما
باشد.بطورنمونه لازم نباشد که بالای سرما بنويسند اول ايمنى»
بعد کار.اين اصل دروجود ما نهادینه شده باشد .
صفحه 53:
.d هر یک ازمراحل هشتكانة ف رآیندتحول»متناظر خود دارای
اشتباهات و انحرافاتى نيز مىباشد. فلذا ضمن شناخت اين
خطاها میتوان ضمن افزیودن برآمادگی مدیریت به پیشگیربی
ازآنها پرداخت. درصورتیکه بتوان برتعداد نیروهای سازنده
یا طلایی سازمان افزود میتوان به پیشگامی وآیند‌سازی آن
مطمتن گردید,درغیراینصورت سازمان دچار ناکارآمدی »
بی‌تفاوتی ومرگ تدریجی خواهد شد.
©. مديريت بحران و بحران در مدیریت دو روی یک سکه‌اند.
فلذامدیریت و برنامه‌رییزی قبل از اجرای فرایند از حساسیت
پسیاری برخوردار. است.
53
صفحه 54:
پرسش و پژوهش
.انسانها در برخورد با احساس نیاز به تغییر به چند دسته
تقسیم میشوند؟
©.فقدان یک بینش واحد چه اشکالاتی برای تحول به بارب
می‌آورد؟
9.اعلام پیش ازموعد مقرر پیروزی چرا باعث شکست
میگردد؟
<#.تفاوت بین تحول نمادینه و تحول نهادینه را با ذکر یک مثال
بنویسید؟
صفحه 55:
اهداف فصل :آشنايي با
*انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان
© استراتزيهاى مديريت محیط سازمانی
#مدل كرت لوين در ياسخكويى به شرايط محيطى
#واکنشهای متنوع سازیمان در قبال تحولات محیطی
صفحه 56:
انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان
محیط داخلي:
شامل مزلفه‌هايي است که میزیان كارآيي و اثربخشي سازمان
را تحت تأثیر قرار ميدهد که اين مولفه‌ها طبق نظریه هارولد
لیویت عبارتند از:
ساختارساز‌ماني» تكنولوژي » وظایف و كاركردهاي سازماني
ونيروي انساني که شامل؛ مدیران و مجریان ميشود.
هرگونه تغييري که در يك یا چند مورد اعمال بشود به آن تغییر
درون سازماني گفته ميشود.
صفحه 57:
هرگونه تحولي در محیط داخلي ازهرمدخلي که صورت
بپذیرد توسط افریاد متحول و مدیران تحول ساز خواهد بود.
بنایراین انسان» عنصر. استراتژيك تحول در سازمان است.
بین مولفه‌هاي چهارگانة محیط داخلي سازمان ارتباط متقابل
يعني اثرگذاري واثرپذيري وجود دارد . لذا پیش ازاعمال
هرگونه تغييري نظیر؛ طراحي مجدد ساختار, سازماني بايستي
تأثیرآن بررسایر عوامل و تأئیر آن عوامل براین عنصر سنجیده
شود. مثل تأثیر تكنولوژي بر مشاغل سازماني و بالعکس,
57
صفحه 58:
انواع محيط قابل تجزيه و تحليل در رابطه با سازمان
محيط مياني يا عامل:
لن دسته ازمحيط خارجي كه بطورمستقيم برروند حركت
سازمان اثر بكذارد. برحسب اينكه سازمان توليد كننده يك
محصول باشد يا ارائه كننده يك خدمت ميتواند شامل محيط
مياني ياعامل شود.نظير؛
شرکاء‌سهام‌داران» رقباء‌تولیدکننده‌ها؛ءتجهیز‌کننده‌ها» عرضه‌کننده‌ها
ي خدمات ومشتریان.
تغييرات آنها به لحاظ استراتؤيك بودن رفتارشان براي سازماز
بر قالب تغييرات استراتزيك كنجانده ميشود.
صفحه 59:
دربرخوردسازمان با محيط مياني يا عامل براي كسب
اثربخشي بايد سعي كنيم ميزان تغييرات ارادي و برنامه
ريزي شده بيش از تغييرات اتفاقي يا برنامهريزي نشده
باشد كه اين مهم فقط از طريق كاربرد دو استراتزي:
الف) مديريت بيشبيني و بيشنكري
ب) مديريت بحران
ممكن مىشود.
صفحه 60:
انواع محيط قابل تجزيه و تحليل در رابطه با سازمان
محيط خارجي:
كليه متغيرها ومؤلفههاي موجود درجامعه رادر بر ميكيرد. كه شامل؛
متفيرهاي اقتصادي»اجتماعي » فرهنگي » سياسي » نظامي » حقوقي »
جغرافيايي و حتي زیست محيطي است.
براي اعمال هرگونه مدیریت تحول در درون سازمان بايستي تأثیر هر
يك ازاجزاء محیط خارجي مورد بررسي قرار بگیرد» مثل؛ تأثیر
روابط بین‌الملل برصادرات کالا و یا تأثیر قوانین جدید نظامي برتعداد
متقاضیان به استخدام در سازمان.
درتحلیل محیط خارجي درقالب مدیریت عمومي جامعه بايستي میزان
تطبیق آن با نظام ارزشي دقیقاً مدنظر قراریگیرد.
صفحه 61:
لا
براي تحلیل دقیق مدیریت عمومي که به آن مدیریت محیط سازمانی
نيز ميكوييم» شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروري است
كه در اين رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد:
الف) سطح ثبات يا تغييريذيري محيط
تعيين اينكه تا جه ميزان محيط از ثبات نسبي برخوردار است.
ب) سطح سازكاري وهمنوايي سازمان با محيط خارجي
تاجه ميزان سازمان ميخواهد ضمن تعامل با محيط برآن اثر بكذارد
و از آن اثر بپذیرد.
صفحه 62:
ا 0
-استراتزي تثبيتي يا انفعالي
زمانيكه محيط خارجي ثابت و كرايش سازمان براي تحول
در كمترين سطح باشد.
دراين شرايط اهداف سازمان عموماً ثابت بوده و روش
مديريت سازمان متمركزء سنتي و مبتني بر كنترل شديد
خواهدبودو لذا دربرابرتغييرات واكنشي فعال نشان نميدهد.
اين روش به مديريت توصيه ميكند تا از مخاطرات دوري
جسته و ساختار رسمي را بر سازمان حاكم كند.
صفحه 63:
دراین حالت سازمان بدنبال سطح مطلوب ورضایت بخشي
از فعالیت است وبه هیچوجه فعال و پیشرو نیست ودرعین
حال منفعل وواپس‌گربا هم بحساب نمي‌آید.محورباین استراتژي
کسب اهداف در حدّ متوسط است. دراینجا مدیریت از شیوه
هايي همچون؛ساختار»کنترل و تمرکزتصميم‌گيري بهره مییرد
اما دركنارگروههاي رسمي وفعاليتهاي کاملاً بوروکراتیک به
نوعي به گروههاي غيررسمي نیزتوجه میکند. بهعبارتي تا
حدودي نوآوري و مشارکت را توصیه مي‌کند تا وضع موجود
را حفظ بکند.
63
صفحه 64:
9استراتژي واكنشي یا مسئوليت‌پذيري
زمانیکه محیط متغیر. و پویا است اما گرایش سازمان به
انطباق با محیط کم است.
سازمان سعي مي‌کند تنها به انجام مسئوليتهاي خود اکتفا
کرده وشاهد تغییرات محیط باشد و سپس از خودش در
شريايطي که نیاز بود واکنش نشان دهد.
سازمان هیچگونه ابتکار عملي ندارد اما تغییرات نسبي را
آن هم در حد پاسخگويي به محیط اعمال مي‌کند.
صفحه 65:
زمانیکه محیط متغیر و پویا است و از سوي دیگر. مدیریت
سازمان درپي بهرهگيري از فرصتهاي تازه و نوآوریهاست از
این استراتژي استفاده ميشود.
سازمانهايي كه اين استراتزي را به مورد اجرا مي‌گذارند.
سازمانهاي بيشروء پویا و متحول نامیده ميشوند که همواره
نقش بازيگريي فعال را یف کرده که هیچگاه تماشاگري منفعل
نبوده و درواقع این استراتژي تركيبي است از دو استراتژي
مستوليت‌پذيري درقبال محیط وارائه نوآوري به محیط مي‌باشد
صفحه 66:
ENE ew Eve eee Teh coe 2o.r)
پاسخگويي به شرایط محيطي طبق مدل كرت لوين
4 خروج از انجماد (Ou Prepzicy)
2 اعمال تغيير و تحول ( واه له مممم)
2- انجماد مجدد (ومدعع 25))
اين اصل ررا هم نبايد فراموش كنيم كه ثبات براي ثبات»
أفول و مرك است,ء تغيير براي تغيير» هرج و مرج است
و لن جيزي كه مديريت تحول را به توسعه ميرساند»
تغيير براي تثبيت و تثبيت براي تغيير است.
صفحه 67:
حالتهاى سازمان در قبال محيط
واكنش سازمان در قبال محيط جهار حالت را مطرح ميكند:
0 حالت اول: تسلیم محيط
0 حالت دوم: تطبیق با محیط
-O حالت سوم: تحلیل محیط
<- حالت چهارم: تحول در محیط
صفحه 68:
ویژگیهای حالت آینده ساز
. سیستم باز است ٩
# نگرش به محیط تحولي است .
* استراتزي در قبال شرایط محيطي خلاق است.
٩ ازلحاظ پاسخگويي قابلیت انعطاف بالايي داریم و حتي به سیستم پویا
و پيچيده‌اي مجهز ميشويم.
© آمادكي اين را داريم كه با محيط متلاطم برخورد كنيم و براي آن يك
مديريت منسجمي را در نظر بكيريم.
Se ig eee eee
مدیریت آمادگي برای آینده را در خود ایجاد مي‌کندباکه سعي میکند
سازمان را هم براي اين قضیه آماده بکند.
صفحه 69:
0- براى شناخت دقيق تحول بايد محیط سه‌گانه "داخلی » میانی يا عامل وأ
خارجى" آنرا بشناسيم و نوع و نحوة تأثيركذارى آنها را تحليل نمائيم.
©- براى تحليل مديريت عمومى يا مديريت محيط سازمانی» شناخت
دقيق تعامل بين سازمان و محيط ضرورى است كه در اين رابطه دو
شاخص معتبر وجود دارد:
الف) سطح ثبات يا تغیرینیری محیط ب) سطح سازكارى سازمان با
a 2 توجه به اين دو شاخصء ماتريس استراتزيهاى جهاركانة زير
بدست می‌آید.
69
صفحه 70:
<- به منظور. پاسخگویی به شرایط محیطی مطابق مدل کرت
لوين نيان است تا © مرحله زیر در تحول رعایت گردد.
-G سازمان در واکنش به تحولات محیطی نیز میتواند حالات
چهارگانه‌ای به خود بگیرد که عباتند از؛ الف) تسلیم محیط
ب) تطبیق با محبط ج) تحلیل محیط د) تحول در محیط که
نتیجه بخش‌ترین آنها حالت چهارم یا تحول محیطی است.
الم سور
صفحه 71:
پرسش و پژوهش
0- انواع محيط سازمانی را تعریف كرده؛ تفاوت آنها را ذکر
کنید؟
2 استراتژیهای مدیریت عمومی را به اختصارتوضیح دهید؟
مدل کرت لوین را با نکر یک مثال سازمانی شرح دهید؟
P حالات چهارگانة واکنش سازمان در قبال تحولات محیطی
را تشریح کنید؟
©- تخريب خلاق جيست و جكونه مىتوان بدان دست يافت؟
صفحه 72:
فصل (0(استراتژي تحول )
اهداف فصل : آشناپي با
* استراتژیهای تحول سازمانی
#فنون تغییر و تحول در سازمانها
© سطوح تغييردرابعاد"دانش » نگرش ۰ رفتار فریدی » گروهی
و سازمانی*
#رویه‌های © كانة ” دستورى ‘ تفاهمى و تفويض ” اعمال
قدرت در تحول سازمانی.
صفحه 73:
استراتژي تغییر تکنولوژي
لزوم تغییر در تكنولوژي از آنجا نشلت مي‌گیرد که هر سازماي براي
نیل به اهدافش نیاز به ابزار» وسایل» دستگاهها و ماشين‌آلاتي دارد که
از يك سو اين دستگاهها و ماشین‌آلات بعد از يك برهة gs بازدهي و
كارآيي اولیه خود را از دست ميدهند وازسوي دیگر با نوآوريهايي که
صورت مي‌پذیرد دستگاهها و ماشین‌آلات پیچیده تري به بازار عرضه
ميشود و در اين میان سازمانها به منظور به روز نگهداشتن خودشان
از اين تكنولوژيي ها بهره مي‌برند تا كارآيي و اثربخشي خودشان را
ارتقاء بدهند. بنابراین براي ورود به بازارهاي آینده و کل فضاي كسب
و کار جدید ما نیازمند آن هستیم که به تكنولوژي جدید تجهیز شویم یا
خود بسازیم و یا از ساختة دیگران استفاده کنیم. بدین منظور آما
تحول در این خصوص را باید داشته باشیم.
73
صفحه 74:
استراتژي تغییر ساختاري
يكي ازعوامل بسيار مؤثر در كارايي و يا عدم كارايي يك
سازمان ساختار آن است که متشكل ان تشکیلات وروشهاست وا
لذا براي بهبود كارايي واثربخشي سازمان زماني که مشکل در
ساختار آن باشد ميتوانيم ازاین استراتژي بهره ببریم. از
انجاييي که ساختار. سازماني هم متأثر از عواملي همچون؛
۰ 6 3 0 6
آن استء لذا اعمال تغيير در آن لزوما تغییر هر
يك از عوامل فوق را در پي خواهد داشت.
74
صفحه 75:
0 استراتژي تغییر وظایف و کارکردها
گاهاً مشاهده میشود که علت عدم آگاهي يك سازمان در ترکیب مشاغل
ونحوه طراحي آن نهفته است و لذا با استفاده از این استراتژي میتوانیم
بواسطة روشهايي نظیر؛ تجزیه و تحلیل و طراحي مجدد مشاغل وبا
ارزيابيهاي دوره‌اي عملکرد افراد درمشاغل مختلف » وظایف و
کارکردها را درراستاي بهبود انطباق مناسب بین شاغل ۰ شغل
وشرکت تغييراتي را اعمال کنیم.اين يك واقعیت کسب و کار است که
براي ساختن آینده ما نیاز به فردي با تفکر آینده‌گرا ۰ استراتژيك و
خلاق داریم . از سوي دیگر بايستي شرکت و مشاغل آن هم آمادگي
پذیرش خلاقیت» نوآوري و ايده‌هاي اين افراد خلاق را داشته باشد.
75 تسه
صفحه 76:
(Asal) سازماني ۵ Fo ۱ استر
PF استراتژي تغییر نيروي انساني
تيروي انساني بهعنوان استراتژيك‌ترین منبع سازمان» تنها
است که به سمت اهداف حرکت مي‌کند و ساير منابع
را هم به سمت اهداف سازماني سوق مي دهد و حساس‌ترین
منبع سازمان است جون تنها منبعي است كه در برابر كنش از
خودش واكنش نشان مي دهد.
بطوركلي تغييردرنيروي انساني با در نظر گرفتن دو بُعد :
الف) زمان مورد نيازبراي اعمال تغییر
ب) پيچيدگي و پويايي تغيير
تقسیم میگردد.
صفحه 77:
سطوح تغییر در نیروی انسانی
سطح اول: تغییر دانش
دراین سطح ازافراد میخواهیم که کتب و جزواتي را مطالعه کرده و
دوره‌هاي تخصصي را بگذرانند.
سطح دوم: تغییرب نگرش
بدین منظوراز افراد مي‌خواهيم با مشارکت درتیمها وگروهها به اصلاح
نگرشهاي خود پرداخته وبه نوعي بر میزان بینش و بصیرت سازماني
شان اضافه کنند. این سطح زمان طولاني‌تري را نیاز دارد چون فرد
باید یاد بگیرد دانش فراگرفته درسطح اول را چگونه در عرصه
سازماني به مورد اجرا بگذارد بنابراین دانش سازماني تبدیل مي شود
بينش سازماني.
صفحه 78:
دراین سطح رفتارافراد ازجنبه‌های؛تفاوتهاي فردي»شخصیت. ادراك »
انگیزه » انتظارات ومواردي ازاین قبیل تحلیل شده سپس با استفاده از
تئوريهاي كاربردي روانشناسي و سایر علوم رفتاري تغییر مورد نظر
دررفتار فردي صورت مي‌پذیرد.بطور مثال فرد در سطح اول کتابي
در خصوص کیفیت مي خواند»درسطح دوم سعي مي‌کند نحوة بکاربردن
فنون کتاب را درعرصه عمل آزمون بکند و درسطح سوم هرمحصولي
که اززیردست اومي‌گذرد»سعي میکند با درنظر گرفتن شاخصهاي كيفي
باشد. يعني درواقع کیفیت رابعد ازفراگیری وتوانمندسازي درخودش
نهادینه میکندوبعنوان يك رفتارآنرانشان میدهد. اما ازآنجاییکه سازمان
از تیمها و ولحدها تشکیل شده نياز هست که سطح چهارمي هم تغییر
بيدا كند.
78
صفحه 79:
سطوح تغییر در نیروی انسانی
سطح چهارم: تغییر رفتار, گروهي
هرگاه نیازبه تغییر رفتار افراد در داخل گروهها و اجتماعات مورد نظر
باشد بااستفاده از فنون روانشناسي اجتماعي و جامعه شناسي و سایر
علوم اجتماعي ازطریق افزودن بر همنوايي و انسجام گروهي از یکسو
وکاستن از تنش» تعارضات و اختلافات تيمي و گروهي ازسوي دیگر
رفتارافراد را متأثر ازرفتار گروه یا سازماني که عضویت آن را دارد»
تغييرمي‌دهيم.فرد بعد ازاینکه کتاب کیفیت راخواند وفنونش را درعمل
آزمود و کار با كيفيت را درخودش نهادینه کرد اين را به گروه انتقال
مي دهد و تیم با کیفیت و آشنا به کنترل كيفي ميشود.
صفحه 80:
سطوح تغییر در نیروی انسانی
صفحه 81:
1110 0 Pare
شكل اول: تغييرات اجباري
با تكيه بر قدرت مقام يا قدرت
ty Cl و ازرقار gia
معمولا تغبیرات ازرفتار 5
سريعكر جواب مي دهندءاما ملدكاريشان
قضیه برخورد نکرده‌اند..
شکل دوم: تغییر مشارکت‌جویانه
با تکیه بر قدرت شخصي و توانمنديهاي رهبري حاصل ميشود. ابتدا
دائش تغيير بيدا ميكندءسيس بينش يا ذكرش و بعد ازآن رفتارفردي وا
درنهايت رفتار كروهي .
اين دو شكل»معكوس يكديكرعمل ميكنند.
صفحه 82:
نگرش تلفیقی به استراتژيهاي تحول
به منظور اجراي استراتژيهاي چهارگانه تحول بیش از هر
چیز بايستي بین مشاور و چاره‌جو همگامي لازم مبتني بر
تفكرمشترك بهوجود بيايد. درغير اين صوريت جارمجو يعني
سازمان يا شركتي که خواهان تغییر. و تحول است» چيزي را
خواهد خواست و مشاور چیز ديگري را توصیه خواهد کرد.
صفحه 83:
رويه‌هاي اعمال قدرت در تغییر و تحول
0 رويه‌هاي یکجانبه يا دستوري
دراین رویه‌ها تغییرات با تحمیل به سازمان آغار ميشود و مدیریت:
انتظار تبعیت از آنرا در تمام سطوح سازمان دارد.درواقع
شناسايي»تعريف مسئله و یافتن راه حلها توسط مدير صورت إد
وتتها اجراي استراتژیها بر عهده کارکنان است.چنین ت يي
يكطرفه‌اي پیرامون تحولات كه تنها با اتكاء به قدرت قانوني مدير
صورت مي‌پذیرد» معمولاً به سه شيوه قابل اجراست:
الف) شيوه ابلاغ حكم
طي بخشنامه يا دستورالعملي به اطلاع كاركنان رسانيده ميشود كه از
اين 3 شيوه موجود را كناركذاشته و شيوة نوين كاري رامطابق
صفحه 84:
ب) شیوه تعویض افراد
با تعویض افراد درپستهاي كليدي زمینه براي اعمال تغییرات مورد
نظر فراهم میشود. بدین شکل که فرد با تفکرات جدید سعي در بهبود
عملکردها دارد و مي‌آید که تفکرات پیشین را جابجا کند.
ج) شیره تغییر ساختار
با تجدید نظردرساختاررسمي سازمان وبا استفاده منطقي تراز
تکنولوژي سعي دراعمال تحولات داشته از طریق جابجاييهاي
ساختاري زمینه چنین كاري فراهم ميشود. بطورمثال ادغام واحدها
درهمديكرءتعطيلي يك واحدءايجاد يك واحد جدید.
صفحه 85:
در اینجا تصميم‌گيري در خصوص تحولات سازماني با نظر و
مشاركت مديران ”5 عار نان توا انجام موشود. یه بر مب لیگ
تا جه ميزان مديران بخواهند به نان در اتخاذ و اجرا
اجاز ه دخالت را را ةر 0
ميكيرد:
الف) شيوه مشورتي: مدير در اين شيوه ت نده نهايي است اما
به نظرات و cite كاركنان ارزش زيادي
ب) شیوه مشارکت اه
فعالانتروبیشتر ارکنان در اتخاذ واجراي ges
است.در اين روش كاركنان دركل فرأيند مشكل بابي و يابي و
, دخالت دارند.
85
صفحه 86:
رويه‌هاي اعمال قدرت در تغییر و تحول
رويه‌هاي تفويضي یا دموكراتيك
در اینجا مدیراختیارات قابل توجهي از فرآیند مسئله‌يابي» تصميم‌گيري
و اقدام را به کارکنان تفویض مي‌کند. واین‌که تا چه میزان اختیار
تصميم‌گيري و آزادي عمل جهت اعمال تغییر و تحولات به کارکنان
داده شود این رویه نیز شامل دو شيوة زیر مي‌باشد:
الف) شیوه بازخور اطلاعات و مباحثه: در اين شیوه به کارکنان اختیار
داده مي شود که درصورت احساس نیاز به تغییر پس از اعلام آنرا به
مورد اجرا بگذارند. درواقع استقلال نسبي به کارکنان داده شود اما
مدیریت نقش نظارتي خودش را تا حد قابل توجهي حفظ مي‌کند و به
بازخور اطلاعات و اصلاح آن مي‌پردازد.
صفحه 87:
ب) شیوه آموزش یا تحلیل حساسیت: درباین شیوه مدیران به
آموزش کارکنان مي پردازند ونقش پرورش مدیران فردا را
ایفا مي‌کنند. بدین شکل که باتشکیل گروه هاي حساسیت فرآیند
عملیات را به کارکنان آموزش داده و با افزودن برمیزیان
همكاري وتعاون آنهاءآزادي عمل لازم جهت تصميم‌گيري ریابه
آنهامي دهند.وآنها را آماده پذیرش موقعيتهاي aps مي‌کنند.
Gals شيوه مديران فردا را مي‌سازيم وآنها رابراي مقابله با
حوادثي که احتمالاً در پیش خواهند داشت» مييرورانيم.
صفحه 88:
0 مطابق نظریة "لیویت" فنون تحول سازمانی شامل *6 دسته تغبیرات
در مولفه‌های اثربخشی یعنی؛ وظایف» ساختار» تکنولوژی و نيروى
انسانی میگردد و بر اساس مدل کوه یخ شناور سازمانی "شاین"
بخش پنهان یا جنبه‌های غیررسمی سازمان نیازمند فنون بهسازی و
نوسازی بوده و بخش آشکار یا جنبه‌های رسمی سازمان نیازمند
فنون تجزیه و تحلیل سیستمها و روشها میباشد.
©. تحول انسانی پیش شرط هر گونه تحولی در هر بُعدی از سازمان
میباشد که در چهار سطح "دانش» نگرش, رفتار فردی و رفتار
گروهی" به دو شکل اجباری یا مشارکتی قابل پیاده شدن است.
88
صفحه 89:
9. به منظور پیاد‌سازی استراتژیهای مختلف با در نظر
كرفتن دو بُعد (قدرت قانونى مدير و اختيارات كاركنان)
بهعنوان شروط لازم و ضرورى تحول مطابق بيوستار تانن
بوم و اشميت 9 رویه اجرايى خواهيم داشت كه خود به م”
شيوة فرعى تقسيم مىكردد. كه عبارتند از:
6. ريوية دستورى (ابلاغ حکم» تعویض افراد» تغییر ساختار)
روية توافقی (مشورتی» مشارکتی)
روية تفویضی (بازخون تحلیل و آموزش حساسیت)
صفحه 90:
اه
0.نظرية "هارولد ليويت" در خصوص مؤلفههاى اثربخشى
سازمانى را | si ضيح دهيد؟
©.مدل كوه يخ شناور سازمانى "شاين" ريا با ذكر یک مثال
تحلیل نمایید؟
©.استراتئزى تغيير تكنولوزى را شرح دهید؟
©.سطوح تغييردرنيروى انسانى را نام برده» اشكال بياده
سازی آن را توضیح دهید؟
9رویه‌های اصلی و شیوه‌های فرعی اعمال قدرت در تحول
سازمانی را به اختصار بنویسید؟
صفحه 91:
0
هداف فصل : آشنايي با
© فرهنك سازمانى و لايههاى آن
٩ کمیّت وکیفیت فرهنگی و نحوه تعيين فرهذك قوى و ضعيف
#انواع استراتژیهای فرهنگی
* علل مقاومت دربرابر تحول ورفتارهای ششگانة مقابله با آن
#نقش فرهنگ بهعنوان محرک یا مقاوم در برابر تحول
صفحه 92:
فرهنگ هر سازماني از سه لایه تشکیل شده است:
لایه زیرین : دربرگيرندة ارزشها و باورهاست که بایدها و
نبایدها را مشخص مي‌کند. (احترام به حقوق دیگران)
لایه مياني: شامل هنجارها و نگرشهاست که صفات را در قالب
خوب یا بد ارائه مي‌کند. (قوانین راهنمائي و رانندگي)
لایه فوقاني:که شامل الگوها ونمادهاي فيزيكي است. (علائم
راهنمائي و رانندگي)
صفحه 93:
روشهای اعمال تغییرات فرهنگي
روش پایین به بالا:
ابتدا ارزشي را تغييرمي‌دهيم» سپس هنجاري را عوض می‌کنيم و درنهایت الگوي
جديدي را طراحي می‌کنيم. دراین روش تغییرات عمقي,بلندمدت وارزشي خواهند
بود.
هروش بالا به پایین:
علامتي را اضافه می‌کنیم » از افراد مي‌خواهيم که هنجارشان را تغییر بدهند و
براساس آن جور ديگري به مزلفة اجتماعي فکر کنند و توجه کنند. در اين روش
تغییرات سطحي کوتاسدت و یا نمادین است .
ازآنجاییکه هرسازماني تابع نظام ارزشي جامعه خودمي‌باشد تحولات آن نیز بايستي
متناسب بافرهنگ سازمآني صورت بپذیرد. فرهنگ سازمان ازیکسو ميتواند
برموفقیت یا عدم موفقیت تحول تأثیر بگذارد وازسوي دیگر ميتواند تشدید کننده
تضعیف کنندة مقاومت در برابرتحول باشد
صفحه 94:
انواع فرهنگ سازمانی
فرهنگ هر سازمان داراي دو جزء مي‌باشد:
کمیت ذرهنگي: تعداد اعضاي متعهد به ارزشها و هنجارها,
کیفیت فرهنگي: میزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارها.
بنابراین میتوانیم ازتقابل اين دو يعني تعداد اعضاي متعهد
فرهنگ و میزان تعهد اعضاءبه ارزشها » فرهنگها را به 6
دسته تقسیم کنیم: (مدل هاروی و براون)
فرهنگ قوي - فرهنگ میانه كيفي - فرهنگ میانه كمّي -
فرهنگ ضعیف
صفحه 95:
فرهنگ قوي: فرهنگي است که تعداد اعضاي مشارکت‌کننده و میزان|
تعهدشان به قر هنگ و اجزاي آن بسیاربالاست. استراتژي مطلوب
خواهد بود.
فرهنگ میانه کیفی: ام وا مشاركتكننده در
تنظيم لايههاي اما ميزان تعهدشان درسطح بالايي
است. ah rere بايستي
باشد.
فرهنگ میانه کمّي: وهی است که تعداد اعضاي مشارکت‌کننده در
آن بسیار زیاد است اما میزان تعهدشان درسطح پاييني است. در اینجا
استراتژي ما ۰ است.
فرهنگ ضعیف: فرهنگي است که تعدادافراد مشارکت‌کننده ومیزان
تعهدشان به فرهنگ ولایه ي آن بسیار پایین است.
95
صفحه 96:
انواع فرهنگ سازمانی
فرهنگ قوی
فرهنگ میانه
کیفی .| فرهنگ ضعیف
زياد م تعهدالتزام عملی هكم
صفحه 97:
مقاومت در برابر تغییر و تحول اجتناب‌ناپذیر است. برخي موافق تغییرنده برخي به
آن تن هند» برخي آنرا تحمل مي‌کنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت مي‌کنند.
بطور کلی سنجیدن میزان مقاومت احتمالي در برابر تغییر به دو دسته از عوامل
بستگي دارد:
بعضي مواقع تغییرات خيلي الزامي و اجباري نیستند.نظیر؛ تغییرات جزيي یا
محدود و بر خلاف آن برخي مواقع نیاز به تغییرات کلان و عمقي وجود دارد که
نیاز به اصلاح و بهسازي سیستم در آن بسیار بالاست.
يعني تا چه میزان تغییر مورد نظر لايههاي فرهنگي را به چالش کشیده وبا آن به
تنش میپردازد.
ازتركيب نسبي اين دودسته عرامل میتوانیم سطح مقارمت ومیزان احتمالي موفقیت
را بسنجیم که دارای چهار حالت است: (هاروی و براون)
تسه
97
صفحه 98:
مقاومت در برابر تغییر
صفحه 99:
بطور كلي علل مقاومتها را به “6 دستة تقسیم مي‌کنند که عبارتند از:
متغيرهاي موثر که باعث مخالفت افراد در برابر تغییرات سازماني
ميشود به دو دسته اصلي زیر تقسیم ميشود :
الف) به خطر افتادن منافع شخصي : مثلا تغیبرتکنولوژي ووارد کردن
يك دستگاه خودکار باعث میشود تا ازمیزان اضافه کارفرد کم شود »
بنابراین در برابرخرید وانتقال تكنولوژي ازخود واکنش نشان مي دهد.
ب) تغییردر نظامهاي روانشناختي است : مثلا تغییر درروش کار
باعث ميشود تا فرد ترك عادت بکند یا استقلال فكري آن را به خطر
مي‌اندازد. بنابراین وقتي که با مولفه‌هاي روانشناختي مخالفتي دیده
ميشود سعي مي‌کند که آنرا به چالش بکشد.
99
صفحه 100:
علل مقاومت ها در برابر تغییر
معلل گروهي
الف) به خطر. افتادن روابط گروهي
مثلاً تغییر در ساختار سازماني و جابجايي واحدها ومشاغل باعث
ميشود که يك گروه غيررسمي ازهم پاشیده شود.
ب) بروز تتشها و تعارضات گروهي
مثلاً تغییر در وظایف و مشاغل باعث تحريك حسادت‌ها شده و بر ميزان
گروهي افزوده شود. بطورمثال در يك سازمان براي ارتقای
بعضي از افراد عضو تیم بهرهوري میشوند و شاید از
مزاياي مديريتي هم بهرسند شوند. بالطبع کارکنان بجاي همكاري در
پرابر اینها موضع خصمانه‌اي از خودشان نشان می دهند.
صفحه 101:
علل مقاومت ها در برابر تغییر
معل سارماني
الف) عدم اعتماد به مسئولین
مثلاً تغييري خواسته ميشود اما کارکنان به لحاظ عدم اعتماد به
مسئولین آنرا اجرا نمي‌کنند
ب) برداشت نادرست از وضعیت سازمان
مثلاً سازمان ميخواهد تكنولوژي را عوض بکند اما کارکنان برپایه
برداشت خود لزومي به اين کار نمي‌بینند.
ج) تضاد منافع افراد با سازمان
صفحه 102:
علل مقاومت ها در برابر تغییر
-علل اجتماعي
الف) عدم تناسب یا تطابق سازمان با محیط اجتماعي
مثل بنا به دلايلي ضمن تغییر وظایف از حقرق کارکنان يك سازمان
کاسته شود و سایر سازمانها حقوقهایشان افزوده شود و یا تصمیم
گرفته شود که سازماني در سازمان دیگر ادغام شود و اين باعث شود
که آن سازمان و کارکنانش از(4»سسا) یا عنوان ونام تجاري که بدست
ي) أعلام توا phe در جامعه
مثلاجامعه آماده برگزاري انتخابات شوراهاست ولي درسازمانها
لات برپایه مدیریت جبري باشد.
صفحه 103:
راهبردهاى مديريت مناسب در برابر تغيير و تحول (مزاياءمعايب)
در جهت اعمال تغييرء مقاومت اجتنابنايذير است.اما اين
مقاومت را بايد شناخت ورفتار مناسبي هم دربرابر آن ازخود
نشان داد. دو نفر از انديشمندان مديريت تحول به نام "جان
کاتر و لئونارد شلزینگر" راهبردهاي مناسب دراین خصوص
را در قالب 0 رفتارمطرح میکنند که در ادامه شرایط کاربرید
« مزایا و معایب آنرا طرح خواهیم کرید.
صفحه 104:
».آموزش وارتباطات
شرایط کاربرد: زمانیکه اطلاعات کم یا نادارست است و یا
تحلیل اطلاعات به دّت صورت نميپذیرد.
مزایا: افراد را جهت اجراي مطلوبتر تغییر ترغيب کنیم.
معایب: اگر افراد زيادي را شامل شود؛ احتمالاً این روش
وقت‌گیر و هزینه بر خواهد بود.
صفحه 105:
راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایمعایب)
ایا ناه زمانیکه اطلاعات کم و مقاومت زیاد است يا
نیاز به کمك دیگران وجود دارد.
مزایا: تعهد افراد مشارکت‌کننده راتاحدّ قابل توجهي افزایش
میدهد» چون خودشان در فرآیند تصميم‌گيري دخیل و سهیم
هستند.
معايب: اگرگروههاي مشاركتي داراي سابقه تتش باشند مثل
صفحه 106:
©.تسهيلات و يشتيباني
شرايط كاربرد: به سبب ترس و اضطراب مقاومت ميكنند.
آینده برایشان روشن نیست» تیره ومبهم است
مزایا: با پشتيباني درواقع افراد را ميتوانيم از لحاظ روحي
و رواني تقویت کنیم.
معايب: هزينهبر و تا حدّ قابل توجهي هم وقت‌گیر است.
صفحه 107:
راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایمعایب)
<.مذاکره و توافق
شرایط کاربرد: زمانیکه افراد عملاً از تغییر کناره‌گيري
مي‌کنند و با نيروي مقاومت‌کننده قابل ملاحظه است
مزایا: يكي از آسانترین روشهاي کسب نتیجه است.
معایب:رسیدن به يك نقطه اشتراك از لحاظ زمان و هزینه و
صفحه 108:
,نفوذ و همكاري
شرایط کاربرد: زمانیکه روشهاي دموکراتیك‌تر عملي
نباشندویا سایرروشها هزينة زيادي دربرداشته باشند این روش
که به اشکال مختلف تطمیع و ترغیب صورت مي‌پذیرد»
جانشین آن می شود.
مزایا: به لحاظ استفاده از تجربیات داخلي سریع و عملاً كم
خرج است.
معایب: اگرافراد احساس کنند آلت دست شده‌اند» امکان
صفحه 109:
راهبردهای مدیریت مناسب در برابر تغییر و تحول (مزایمعایب)
©.جبر و اعمال قدرت
شرايط كاربرد: زمانيكه سرعت براي ما بسيارمهم است و در
كوتاه مدت بايد تغيير را اعمال كنيم » حوصله ووقت اعمال
تغييرات دموكراتيك وجود ندارريد ويا نيروي مقاومتكننده قابل
ملاحظه نيست وتعداد اندكي دربرابرتغييرايستادكي ميكنند.
مزايا: سریعترین روشي است که میتوان بر هرمقاومتي غلبه
کرد.
معايب: اگر افراد ربا به عصیان بکشد. براي سازمان ميتواند
صفحه 110:
». فرهنگ هر سازمانی از سه لایه "ارزشها و باورهاه نگرشها وأ
هنجارهاء الگوها و نمادها" تشکیل شده که به دو روش قابل تغییر و
تحول میباشد. الف) تغییرات سطحی از بالا به پایین در کوتاه مدت و
SY A CL as SEES ECS EM تور
نهادین.
6 فرهنگ سازمانی دارای دو جز کمیت و کیفیت میباشد که از
ترکیب آنها ماتریس قدرت فرهنگی ترسیم میگردد و چهار نوع فرهنگ
«cg sf) میانه کیفی» میانه کمّی» ضعیف) برحسب تعداد اعضا سهیم در
ارزشها و تعهد اعضا به ارزشهای فرهنگی مشخص میگردد. برای
هریک از فرهنگهای فوق‌الذکر استراتژیهای چهارگانه‌ای نیز توصیه
دد.
110
صفحه 111:
9. مقاومت در برابر تغییر. اجتتاب ناپذیر بوده و به دو عامل
الف) میزان و شدت نيان به تغیبر. ب) تعارض تغییر با
فرهنگ موجود بستگی دارید که از ترکیب آنها چهار. حالت
مقاومتی حاصل میگردد.
“6. بطورکلی مقاومتها به چهار دسته "فردی» گروهی؛
سازمانی و اجتماعی" تقسیم میشود که مطابق مدل کاتر و
شلزینگر به 6 روش "آموزش مشارکت تسهیلات »
مذاکره» نفوذ و جبر" میتوان آنها ربا در جهت تحول تغییر
مسیر داد.
صفحه 112:
پرسش و پژوهش
1- فرهنگ سازمانی را تعریف کرده. انواع تغییرات آنرا با
ذکریک مثال توضیح دهید؟
2- ماتریس قدرت فرهنگی (مدل هاروی و براون) را توضیح
دهید؟
3- استراتژیهای چهارگانه تحول فرهنگی را به اختصار بنویسید؟
4- علل سازمانی مقاومت دربرابر تغییررا با ذکرمثال شرح دهید؟
5- رفتارهای ششگانه ( نظریه کلتر و شلزینگر)مقابله یا مقاومت
در برابر تغییر را مختصرا بنویسید؟
صفحه 113:
فصل © ( تحول در سازمان )
اهداف فصل : آشنايي با
#ویژگیهای فرهنگی جهت ساختن سازمانهای آینده
#مولفه‌های نسبت نیوتنی و نسبت کوانتومی
#تغییر نگرش از سازمانهای امروز به سازمانهای فردا
#چالشهای جدید فراروی سازمانهای آینده
صفحه 114:
۶ همه چیز درحال است وآنچه همواره وجود دارده‌خود تغنبیر است.
براي افزودن بركارايي واثربخشي سازمانهاي نوین نيازمند اتخاذ
شيوه‌هاي نوین درمدیریت و رهبري آنها مي‌باشيم. پيش‌بيني میشود که
در آینده عرصة پررقابت جهاني از آن سازمانهاي متحول و پاسخگو
خواهد بود.اینها سازمانهايي هستند که ضمن تلفیق اهداف فردي و
سازماني در جهت توسعه وکمال حرکت مي‌کنند وبه منظور پاسخگويي
هر چه بهتر به تغییرات پرشتاب جهاني ويژگيهايي نظیر؛ يكپارچگي »
دانش اندوزييادگيرندگي مداوم » تقویت تعهد کارکنان » تعامل مناسب)
با محیط داخلي وخارجي»تشویق خلاقیت و نوآوري را مورد تأکید قرار
ميدهند.
درواقع براي ساخت سازمانهاي آینده بايستي فرهنگي ایجاد شود که
»متكي به © ويزكي به شرح ذيل باشد: 3
114 الم موي
صفحه 115:
۱۳ OG Ppa pant erp gree
0- خودانگيزشي
سازمانهاي آینده نیازمند کارکنان و كارشناساني است که خودشان ب
فکر آینده باشند و سعي کنند آینده را بسازند و منتظر ساختن آینده توسط
دیگران نباشند تغییرات ارادي را برتغییرات اتفاقي ترجیح بدهند.
2 خودمديريتي
با اعمال ساختارهاي کاملاً دموكراتيك و جدا شدن از ساختارهاي جبر:
و با گسترش مشورت و مشارکت و. ت تفویض اختیار»مدیریت
ha yi مديريتي توانمندساز» جانشین‌پرور و طراحان مدیران فردا خوا
بود. خود را در رده‌ها و رسته‌ها گیر نمي‌اندازند. بلکه دنبال اين هستت
خودشان را براي موقعيتهاي مديريتي آینده تجهیز کنند.
صفحه 116:
۱۳۶ flu ys oats) CY gat
0 خودساماندهي
و و مدل ل سازمان؛ نحوه قرار گرفتن ابزار» سل و نیروها را به
۳7 هست ن ند بلکه به آن شكلي ميدانند که بالاترین
داشته باشد. درواقع تجهیز» تکمیل ae سازماني را
برا سام ويژگيهاي برتري‌جوئي مي‌طلبند نه ويژگيهاي حفظ وضع
موجود.
الحو سن
ي هاي تشتصيات د لواتتيهاري که اند مرها مارم
ities a tp as toe
تخاذ تصمیماشال
صفحه 117:
به مصداق نامه حضرت علي(ع) به مالك اشترکه مي‌فرماید:
«اي مالك تو به خداء خلق chad خودت و من تعهد دادي»
مسئولیت را بر دوش تو مي‌گذارم» يعني مدیریت نوعي
مسئولیت است» چنگ و دندان تیز کردن نیست. حال كه
رسيدي به مصر هرگاه مي‌خواهي تصميم‌بگيري بايستي به
خداء خلق خداء خودت و من پاسخگو باشي».
اين رابطه بين تعهد » مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی بايستي در
مدیریت و سازمانهاي آینده حتماً بصورت شفاف دیده شود.
صفحه 118:
۱۳۶ flu ys oats) CY gat
©- خودكنترلي
دیگر نيازي به اين نباشد که با استفاده از سيستمهاي
بسیار پیچیده فيزيكي و مجازيي بخواهیم افراد را کنترل
کنیم» بلکه خودشان بتوانند به کنترل دروني خودشان
بپردازند و حاکمیت وجدان را در سازمانها شاهد باشیم.
صفحه 119:
چند پيش‌بيني جدّي در مورد سازمانهاي آینده
پيش‌بيني اول:
شمار سازمانهايي که خود را به آینده مي‌رسانند اندك است.
مگر آنکه ظرفیت پیاده کردن تغییرات سریع راهبردي ربا
بدون تتش و ایجاد نارضايتي در خودشان گسترش بدهند.
پيش‌بيني دوم:
سازمانها کار اصلاح یا تجدید ساختا ر را به منظور جذب
تغییرات سریع ادامه خواهند داد.
صفحه 120:
پيش‌بيني سوم:
ساختارهاي انتخابي سازیمانها مشتمل بر ساختارهايي است که
امروزه ميبينيم و چند ساختار جدید که پاره‌اي از آنها بسیار
بدیع و پیشرفته‌اند.
پيش‌بيني چهارم:
رضایت خاطر سازمانها از ساختارهاي جدید بیش از آنکه
مربوط به نقش ساختار باشد» ناشي از شیوة طرياحي و نحوة
پیاده کردن و نیز مکانیزم حمايتي از آنها خواهد بود.
صفحه 121:
ویژگیها و قابليتهاي مورد نياربراي ورود به دنياي جدید
تعهد به هدفي بالاتر
ترویج به مسئولیت رهبري
تررغیب تيم‌هاي چندمنظوره و چندکاره
شکل دهي مشارکت سازمند و نظام‌مند
شبکه‌اي از مدیریت مبتني بر دانش و دانا يي محور
تقویت جهان‌پژوهي و نگرش جهاني
استقبال از تغییر و تحول
صفحه 122:
٩ سواي تغییرات مورد نیاز درسازمانها که ميتواند نتایج قابل
توجهي را براي آینده به ارمغان بیاورد» يك ديدگاهي مطرح
شده مبني بر اینکه ما تفکریات و فلسفه فکریمان را بايستي
تغییر. بدهیم. درغیر اینصورت هرچه تکنولوژي خريداربي
شود » بودجه به سازمانها تزریق شود سازمانها مجهز به
ابزارهاي اطلاعاتي شوند؛ دانشگاه‌ها تعداد بيشتري
فارغالتحصیل به جامعه ارائه کنند» ما تحولي پایدار. وهمه
جانبه نخواهیم داشت. لذا باید چرخشي در حوزه فکریمان
بوجود آید.
صفحه 123:
اين جرخش اولين بار بس از مطرح شدن نظریه نسبت
كوانتومي بجاي نظريه نسبت نيوتني يا دكارتي مطرح شد. اما
کاربرد آن جزدررشته فيزيك به سایرعلوم نیز کشیده شد. بدین
شكل كه نيان بود تا درمولفه‌هاي مديريتي نیز بدان توجه
بشود.این نظریه به ما مي‌گوید که سازمانهاي بوروکراتيك و
ساختارهاي مكانيکي درحال تغیيرمي‌باشندچراکه دیگر
حاکمیت" عینیت»قطعیت یقین؛تحلیل وجزء نگري " را شاهد
نیستیم بلکه شاهد ديدگاههاي ادهوکراتيك و ارگانيکي هستیم
مبتني بر "ذهنیت» احتمالات» ترخیب و نگرش سيستمي".
صفحه 124:
ار سل ۱ سول ۱۳
مزلفه های نسبت دكارتي یا
نيوتني
ساختار مكانيكي و بوروکراتيك
نگرش مادي بر پایه سرمايههاي
isa
قابلیت تحلیل و جزء‌نگري
برآورد قطعي و يقيني
مؤلفه هاى نسبت کوانتومي
ساختار اركانيكي و ادهوكراتيك
نكرش معنوي بر يايه
سرمايههاي فكري
روش سيستمي و كلنكر
برآورد احتمالي و تقريبي
صفحه 125:
نگرش از سازمانهاي آمروز به سازماتهاي فردا
گشته
برنامه‌ریزی نشده؛ موجي و GIS
بوروکراتيك و سلسله‌مراتبي
ایستا و انعطاف ناپذیر
جبري و ديكتاتوري
مبتني برعادت
زیردست؛ مجري و مجبور بوده
توجه به محیط داخلي سازمان
انسان سازماني
ثبات» حرف‌شنوي و بله قربان‌گويي
ادهوکراتيك و شبكه‌اي
بويا و انعطاف بذير
برلساس الگوي برتر
براساس تحول و عابت‌زدايي
همراه؛ یاور و مشاور
ساختن فردا
توجه به محیط خارجي سازمان
سازمان انساني
تغییر؛ نوآوري و ارائة افکار نو
صفحه 126:
چالشهاي جدید فراروي سازمانهاي آینده
)نيان به بینش و بصیرت
تمام سازمانها و شرکتها خواه تجاري و خواه اداري بوسیله فکر و
ايدة افراد ایجاد شده‌اند. ایده و فکر يك تصویر منحصر به فردي از
آینده است که معمولاً بهعنوان يك بینش مطرح ميشود . بینش مدير
در شرایط متحول امروزي که محيطي پویا» چندگانه و پیچیده است
به مثابه فانوس دريايي است که نقش راهنماي ناخدایان کشتیها را در
دنياي پر از امواج تغییر ایفا مي‌کند تا بتوانند كشتي سازمان را به
ساحل مقصودشان برسانند. بنابراین مدیران امروز و فردا سواي
دانش حتماً نیازمند بینش‌اند تا بتوانند سه ایستگاه تحول خواستن؛
دانستن و توانستن را تا انتها طي کنند.
صفحه 127:
جالشهاي جديد فراروي سازمانهاي آينده
صنیاز به اخلاق
تصميمات مديران اثرات كستردهاي در درون و بيرون
سازمان دارد. بنابراين توجه به ارزشها و اخلاقيات حائز
اهميت فراواني است.
اخلاق مديريتي» استانداردهاي رفتاري است كه راهنماي
فردي مدیران در کارشان بوده و شامل» نحوه رفتار با
کارکنان»سایرمدیران»مشتریانءسهامداران ءرقباه بنگاههاي
اقتصادي» اجتماعي و اتحادیه‌هاست.
صفحه 128:
جهاني‌شدن
اولین مرحله براي شناخت تغییرات محيطي که سازمانها
باآن مواجهند»اقتصاد جهاني است.بعبارت دیگر كاركردهاي
مدیریت تحت تأثيرجهاني شدن قرارگرفته و خواهد گرفت.
شما بايستي جهاني فکر کنید و با جهان حرکت کنید. اگر
می‌خواهید در جهان سازنده باشید» نیاز به اين دارید که حوزه
تفکرتان از محدوده مریزها فراتر برود.
صفحه 129:
چالشهاي جدید فراروي سازمانهاي آینده
کیفیت جامع
مدیریت کیفیت جامع؛ يك نوع استراتي سازماني همراه با
فنوني است که منجر به ارائه کالاها و خدمات با کیفیت براي
مشتریان مي‌گرند.
مدیریت مستلزم ایجاد يك فرهنگ سازماني متعهد به بهبود
مستمر درهمه موارد است که سازمان را بتواند ازوضع
موجود به وضع مطلوب پیش برد وبه آنچه از گذشته برایش
مانده» بسنده نکند.
صفحه 130:
تحول آخر محيطي» ظهور نسل دوم عصر اطلاعات است. نسل
اول تقریبًمربوط به پردازش اطلاعات بوسیله ماشین بود اما نسل
دوم مربوط به پرواز بسوي تصمیم گيري ماشيني است.ارتباط از
راه دور مبتني بر تكنولوژي است و به اصطلاح به سمت
تكنولوژي اطلاعاتي حرکت کرده است.
سازمانهاي آینده باید به فنآوري اطلاعاتي مجهزشوند؛ تكنولوژي
که درآن دادهها و اطلاعات منبع پردازش محسوب ميشود ونقش
اساسي را ایفا میکند.امروزه این اطلاعات به كالاي ارزشمندي
تبدیل شده که دارنده آن قدرتمند و كسي که آنرا ندارد ضعیف و
پایمال است.
130
صفحه 131:
همه چیز در حال تغییر است و آنچه همواره وجود دارد» خود تغييرا
و تحول است.برای ساخت سازمانهای آینده متناسب با تحولات پیش‌روا
بایستی فرهنگی با پنج ویژگی "خودانگیزشی» خودمدیریتی ؛
خودساماندهی» مسئولیت‌پذیری و خودکنترلی"درآنها گسترش یابد.
با درنظرگرفتن6 سناریوی احتمالی برای ورودسازمانها به دنیای
جدیدهایجاد شایستگیهای هفتگانه ضروری میباشد که عبارتند از:
صفحه 132:
5 برای ایجاد تحول در سازمانها جهت رسیدن به فردا
نيازمندیم مولفه‌های نیوتنی را به کوانتومی تبدیل کنیم چالشی
برای جانشینی پارادایمهای نوین بجای فعلی که در قالب 6
چالش اساسی نمود یافته است؛
0. نيال به بينش و چشم‌انداز واحد 0. نیاز به حاکمیت اخلاق وا
ارزش محوری» ©. نيان به پاسخگویی و حسابرسی»
“6. جهانی شدن» 6. جامع‌نگری به کیفیت و تعالی عملکرد
9 مجازیی‌سازی و کاربرد تکنولوژی اطلاعاتی,
صفحه 133:
پرسش و پژوهش
0)- جه عواملی در ساخت سازمانهای آینده مزثرند؟
©- با افزایش آهنگ تغبیرات چه پیشبینی‌هایی در مورد سازمانهای
آینده وجود دارد؟
©- برای ورود به عرص سازمانهای آینده چه قابلیتهایی نیازمندیم ؟
مژلفه‌های نسبت دکارتی یا نیوتتی را نام ببريد؟
2 انواع مولفه‌های نسبت کوانتومی چیست؟
جهت تغيير الكوهاى فكرى جه مؤلفدهاى سازمانى بايستى تغيير
۶
م چالشهای اساسی جهت شناخت آینده را توضیح دهید؟
صفحه 134:
فصل 9( تحول در مديريت )
اهداف فصل : آشنايي با
#رابطة بین مدیریت تحول و تحول در مدیریت
#حوزه‌های دانش بشری در تغییر, و تحولات سازمانی
#گزینه‌های تغییر در راستای تحول سازمانی
#انواع حاکمیت مدیران در جهت رسیدن به آینده
فازهای تغییر و تحول و انواع پنجگانة مدیران بر حسب
ذهنیت های تحول‌ساز,
صفحه 135:
pyre تحول و تحول در مديريت
طبق تجزيه و تحليل ديدكاههاي مختلف و جمعبندي آنها ©
ذهنيت در فرايند تحول وجود دارد. عملاً يك مدير براي اعمال
تحول در درون سازمانها بايستي © ذهنيت را در خودش
ايجاد كرده باشد تا بتواند هم تأثيركذار بوده و هم تحول را به
نتيجة مورد نظرش برساند.
صفحه 136:
0)ذهنیت انديشه ورز یا مدیریت برخود
هیچ تغييري حاصل نمي‌شود مگر با تغییر دادن خودمان.
مردان بزرگ از خود به دنیا مي‌رسند» اما مردان کوچك از
دنیا به خود. مردان کوچك براي دنیا تکلیف تعیین مي‌کنند »
بدون اینکه خود را آماده کرده باشند.اولین قدم اینست که بتوانیم
ذهنیتمان رانسبت به موضوعات عوض كنيم تا بتوانيم آنرا
دوباره بسازيم.
به قول سهراب سيهري:
جشمها را بايد شستء جور ديكر بايد ديد.
صفحه 137:
Oma De TO ere Bo)
) ذهنیت جهان دیده يا مدیریت بر محيط:
بايدبراي ایجاد تحول دردرون سازمان»خود رابا يك احساس بالندگي»
يادگيرندگي » پويايي و احترام به تجربه بپرورانیم تا بتوانیم محیط را
تغییر بدهیم» در واقع ساحل نشین امواج نباشیم بکله موج‌آفرین محیط
باشیم. به قول اقبال لاهوري :
ساحل افتاده گفت گرچه بسي زیستم هیچ نه معلوم شد آه که من کیستم
موج ز خود رسته‌اي تیزخرامید وگفت هستم اگر مي‌روم گر نروم نیستم
حتي الان خرامیدن هم جواب نميدهد باید بگوییم:
موج زخود رسته‌اي تیزخروشید وگفت هستم اگر مي‌روم گر نروم نیستم
صفحه 138:
انسانها به چهار دسته تقسیم ميشوند:
دسته اول: نه براي خودشان احترام قائلند نه براي دیگران» پوچ هستند.
دسته دوم: براي خودشان احترام قائلنداما براي دیگران نه» خودبزرگ
دسته سوم:براي دیگران احترام قائلند اما براي خودشان نه» خود كوجك
دسته چهارم: هم براي خوداحترام قائلند هم براي دیگران» هم از
ظرفيتهاي خود و هم از توانمنديهاي دیگران استفاده میکنند. اینها
آدمهاي متحول هستند.
صفحه 139:
كك تحول J تحول در مديريت (ادامه)
ae ذهنیت us
وین قدم» شناخت 31 مان»
دومین قدم؛ تجزیه و تطیل سازمان»
سومین قدم» اداره کردن سازمان,
صفحه 140:
دراین ذهنیت» مديربايستي به این واقعیت برسد که به تنهايي
قادر نیست همه چیزرا تغیبر بدهد.پس بایدازتواناییها
وازظرفيتهاي دیگران استفاده کند.به صورتي که آنها را
پرورش دهد وهمراه خود کند و به اهداف عالیه سوق بدهد.
نگاه به نيروي انساني نباید يك نگاه زیردست باشد و نگاه به
مدیریت نباید يك نگاه جبري باشد. بلکه مدیر. الگویی است که
از توانمندي و ظرفيتهاي کارکنانش براي ايجاد يك مم‌افزايي
و در نهايت بهرهوري بیشتر استفاده میکند.
الم موي
صفحه 141:
مدیریت تحول و تحول در مدیریت رسم
©) ذهنيت اقدام يا مديريت تحول
مدير بعد از مديريت برخود؛ محيط و سازمان و درنهايت بر روابط
همه جيز را آماده كرده تا تغيير موردنظرء اعمال شود. اين تغيير
موردنظر درواقع از اين ذهنيت آغاز ميشود كه ما خواهان ايجاد يك
فضاي دوستانه مبتني بر
ايمان و اراده (©05)عشق و die (GQ) dible و منطق ly (TA)
توانمندي و سلامت جسمي ()) هستیم.
ذهنیت اقدام» نیاز به این دارد که عشق» edible ایمان» منطق» انرژيي وا
ارتباطات را در مسیر درست آن تجهیز کنیم و احتمال خطاء اشتباه
انحراف را تا حد قابل توجهي کاهش بدهیم.
صفحه 142:
پنج حوزه دانش بشري
حوزه اول: آنچه فکر مي‌کنيم مي‌دانيم ولي نمي‌دانيم 5 درصد
حوزه دوم: آنچه مي‌دانيم که مي‌دانيم درصد
حوزه سوم: آنچه مي‌دانيم که نمي‌دانيم 08 درصد
حوزه چهارم: آنچه نمي‌دانيم که می‌دانیم 00 درصد
حوزه پنجم: آنچه نمي‌دانيم که نمي‌دانيم 000 درصد
يعني اكرا)؛ “6 و © يعني حوزمجهولات را با هم جمع كنيم؛ 00 درصد
مىشود و اكر © و © را كه حوزممعلومات ما هستند جمع كنيم» 60
درصد میشود. يك انسان در طول روز از توانمنديهاي SO asd
درصد بهره میگیرد وجهان را به این شکل ساخته است.
يعني اگرازآن 000 درصد مجهولاتش بهره برداري کند؛ ببینید چه دنيايي
را ميتواند بيافریند.
صفحه 143:
نقطه اعلام تغییر است که معمولًبا واكنشهاي "انکار» مقاومت وا
شوك" روبرواست ويا زمينهاي براي أماده شدن براي تغيير میباشد.
اذعان به فشارازطريق "شنيدنءالقاء و توضيح جرايي" كه معمولاً
با افت عملکرد روبرو است.
طرح پرسش است که معمولا درپایین‌ترین سطح عملکرد از
مدیران تحول پرسیده میشودکه نقطه بازگشت ما کجا خواهد بود و
اگراشتباه کنیم چه خواهد شد؟تاوان این خطا را چه كسي خواهد داد؟
امید وسازگاري مجدد که با افعالي نظیر؛"درگیرشدن مداخله
درتحول» مشارکت درچشم انداز و بیان سود احتمالي از تغییرات"»
عملکرد بصورت نسبي به سمت بالا برگشت مي‌خورد؛
بازسازي است که در اين مرحله تغییر موردنظر اعمال شده و
استراتژي جدید تدوین و مستقر ميشود.
143
صفحه 144:
ازفازدو دیگرعماکرد بهینه خود را ازدست ميدهند وسیستم متأسفانه از
كارمي‌افتد. (لبا) حاکمیت این دسته : مدیران اضمحلال و نابودي
مديراني که ازفازسوم مأیوس ميشوند يعني با طرح پرسش, درك
واقعي أر شرايط أينده را پا نمي‌کنند و با ما و اكرهاً از سيستم خارج
شوند. شايد بتوانند وضع موجود را حفظ كنند اما قدرت بازكشت به
بل را ندارند. (ع!«) حاکمیت اين دسته : مدیران محافظه‌کار
در فازجهارم كه اميد به سازكاري است همان را حفظ ميكنند وتلاث
جديتر در اين زمينه از خودشان نشان نميدهند بهعبارتي براي آنها
رضايت نسبي محيط كافي است. (لسسب) حاکمیت اين دسته : مدیرآن
بكازار در حدا
144 الم موي
صفحه 145:
۱9۳ ree eras:
دستهجهار م
مرحله بازسازي سعي ميكنند وضعيت بيشين را بوجود
بياورند و برترازآن نيافرينند. مثلأمديريت زلزلة بم ميآيد بم
ريا شبيه همان شهري كه زلزله ديده بود ميسازد (Peter)
حاكميت اين دسته : مديران تلاش و كوشش
ازخوب به عالي است.اين 5 ازمدیریت رامیگوییم (بیسا)
يعني فاز 6 را تغییر داده از po فراتر ميرود . حاكميت
نوع پنجم» بدست آوردن فضاهاي آیند أيندة تغيير و تحول است .
صفحه 146:
. مدیریت تحول وتحول درمدیریت دوروی يك سکه می‌باشند.
تحول در مدیریت در قالب پنج ذهنیت ذیل حاصل میگردد
که به شکل سلسله مراتبی هر یک پیش‌نیاز بعدی می‌باشند؛
| ذهنیت اندیشه‌ورز یا مدیریت بر خود
©.ذهنيت جهان ديده يامديريت بر محیط
©. ذهنيت تحليلكر يا مديريت بر سازمان
“6. ذهنيت همكارى يا مديريت بر روابط
©. ذهنيت اقدام يا مديريت تحول و توسعه.
صفحه 147:
9 تحول در مدیریت» تحول در ابعاد چهارگانة هوش
معنوي(90))»هوش هیجانی (0))»هوش عقلانى (19)
وهوش جسمانی (63<))رابطور همزمان و مکمل نیازمند
است . چرا که این ابعاد متتاظر با ایستگاههای چهار
تحول یعنی "بودن» خواستن» دانستن و توانستن" میباشد.
<. مدیران را میتوان بر پاية قدرت اعمال فازهای پنچ‌گانه
تغييروتحول نيز به بنج دسته تقسيم نمود.
(مرتجع » محافظه کار» بازاري » تلاشگر»متحول)
صفحه 148:
پرسش و پژوهش
4 جهت تحول درون‌سازمانی مدیر بایستی چه اقداماتی را انجام دهد.
توضیح دهید؟
2 اقدامات لازم جهت ایفای نقش فعال در سازمان را شرح دهید؟
در راستای تحول سازمانی حوزه‌های دانش بشری را به اختصار
شرح دهيد؟
P موارد تغيير در تحول سازمانى را توضيح دهيد؟
6- فازهاى بنجكانه تغيير و تحول را نوشته؛ متناظر با لن به دسته
بندى مديران اشاره نماييد؟
صفحه 149:
aed ae ا
اهداف فصل : آشنايي با
#شررح روندهای موّثر در شوک آینده از نظر الوین تافلر
تغییرات پیوسته یا تدریجی و گسسته یا جهث
#دلایل دشواری نیازبه تغییر فوری درمدیریت تحول ونیروی
انسانی
#انواع تغییر از نظر نادلر و تاشمن
صفحه 150:
Gy ll تافلر یکی از مطرح ترین آینده شناسان بین‌المللی بر اين عقیده
بود كه شوك أينده از بسيارى جهات مشابه با شوک فرهنگی است. تنها
تفاوت مهم میان این دو که بسیار هم شایان توجه است اینکه در مود
نخست راك بازکشتی وجود ندارد. ۱ افراد انطياق يافتن بم فر ۰
جدیدرا دشوار بیابند اغلب اين آمکان وجود دارد که به فرهنگ آشنا و
ديرينة خودشان رجعت کنند. بهعنوان مثال؛ اگر هماهنگ شدن
Kia sity کشورمیزبان برای مهاجرین عملی نباشد» میتوانند به زادگاه
خودشان برگردند . ولی بازگشت به هنگام رویارویی با شوک آینده
بسيار مشكل آست.
شوك آينده محصول سه روند مرتبط به هم است كه عبارتند از:
ناپایداری 2 تازگی 0 تنوع
150
صفحه 151:
روند اول) ناپايداري
ناپایداری ازویژگیهای مهم امروز محسوب میشود و دلیل آن را باید
در گسترش مقیاس ودامنه وسرعت آهنگ تغییر بر نوع رابطه افراد با
اشیاء انسانها وتمامی پدیده‌های پیرامونی جستجوکرد.به هنگام سرعت
یافتن روند تغییر» روابط مذکور کمرنگ میشود واين امر تحت تاثیر
عواملی نظیر موارد زیر صورت می‌پذیرد؛
صفحه 152:
پیشرفتهای ایجاد شده درعرصة فنآوری و پایین آمدن هزینه‌های
تولیده‌توازن بین تعمیرو با تعویض وسایل راجابجا کرده است.
پیشرفتهای فنی»نرخ فرسودگی را افزایش داده است. عدم اطمینان
زياد نسبت به نیازهای آینده مانع از سرمایه‌گذاری برای تولیدکالای
بادوام شده است به اين لحاظ توليد بيش ازحدّ کالاهای مصرفىء کم
دوام ويكبارمصرف را شاهد هستيم.
درحال حاضر شاهد نيروى انسانى هستيد كه بدون بايبندى به سنن
خودشان به راحتى درشركتهاى جند مليتى و يا دركشورهاى ديكر
بكار مشغولند و عامل اثربخشی خود و شرکت رادرثبات و ایستایی
152
صفحه 153:
ناپایداری رس
ارتباط با افراد
روابط ميان إفراد هر ريزه در حال تغيير اسست جرا كم بر مبناي j
صورت می‌پذیرد. این را تنگاتنگ ندارد
هر او IS sly aE يم
دلايل اين امر به دو عامل بستككى دارد:
).افزايش تعداد روابط:جون با كثيرى ازجمعيت روبرو 3
زیاد نیروی انسانی كر درون سازماتها كه تعداد روابط را از ها
۳
صفحه 154:
سرعت یافتن آهنگ تغییر نیاز به توسعه سازمانی را افزايش داده؛ یعنی آهنگ
تغییرو تحولات چنان شتاب گریزناپذیری به خود گرفته که شما نیازمند بهسازی و
نوسازی سازمانتان به منظورانطباق با نیازهای اجتماعی هستید.
افزایش انطباق‌پذیری سازمان الزاماًانطباق‌پذیری اعضای سازمان راهم درپی
دارد ؛ وقتی ما می‌گويیم سازمان» پادگیرنده است پس سطح آگاهی افراد درون
سازمان هم بایستی به سطح قابل توجهی ارتقاپیدا کند.
تغییر در قرارداد روانی» مانع از آن میشود که افراد نسبت به کارفرما یا
سازمانشان وفادار باقی بمانند؛ در گذشته فرد افتخار می‌کرد ۵0 با 20 سال
در یک شرکت کارمی‌کند ولی الان به این شکل نیست فرد وفادار به سازمانی
است که بیشترین امکاناتاعتباروشخصیت را به اوبدهد.به این خاطر ما
جابجاییهای بسیاری را در عرصة بین‌المللی شاهد هستیم.
154
تسه
صفحه 155:
ناپایداری (ادامه)
©. عقايد و باورها
سيستم شناخت درجامعه به شدت درتلاطم بوده و ازاينرو افراد مىبايد
آنجه را در كذشته بهعنوان حقيقت بذيرفته بودند به فراموشى سپرده
و تصوير جديدى ازحقيقت ترسيم كنند.
مثلاً در كذشته سازمانها را براساس ساختارفيزيكى آنها مىشناختيم
یعنی سازمانهایی پیچیده‌تر بودند که دارای امکانات» بودجه و وسایل
و نیروی‌انسانی بیشتری بودند ولی الان در عصرسازمانهای مجازی
هستیم که در آن داراییهای ناملموس ارزش واقعی سازمان است نه
داراییهای ملموس.
صفحه 156:
روند دوم) تازگی
تافلر استدلال میکند که سازگار شدن با آهنگ سریع تغبیر
درموقعیتهایی از زندگی که فرد کم وبیش با آن آشنایی دارد
امری ممکن و عملی است ولی اگر فرد درموقعیتهایی پيش‌بيني
نشده» ناآشنا و منحصر به‌فرد قرار داشته باشد» مسأله كاملا
شکل دیگری به خودش میگیرد در دنیای امروز تعداد افرادی
که در گروه دوم دسته‌بندی میشوند هر روز در حال افزایش
روند سوم) تنوع
واقعیت این است که اکثر ما انسانها به‌ويژیه در ارتباط با مسائل
کاری گزینه‌های بسیار زیادی را در پیشرو داریم که کار
پم‌گیری ما را دشوار میکند.
156
صفحه 157:
بطور خلاصه پیامدهای ناشی از این سه روند بدین شکل است که هر
يك از اينها بر يكديكر تاثير و تأثر دارند. تافلر اذعان مىكند كه هر
كاه عامل تنوع با دو عامل نايايدارى و تازكى بيوند بخورد جامعه به
سرعت دجار بحران انطباق شده و درنتيجه محيطى ايجاد خواهد شد كه
"پیچیدگی» ناآشنایی و ناپایداری" از ویژگیهای بارزآن است و موجب
میشود که میلیونها نفر از انساهاء موفق به انطباق خودشان با محیط
نشوند و این شکست چیزی نیست جز شوک آینده.
رقیب وقتی قابلیت انطباقش باشرایط جدید افزایش پیدا کرد حوزه رقابتی
مامحدود شده ومحدودة رقابتی اوگسترش پیدامی‌کند که این جز خارج
شدن از صحنه برای ما چیزی را به ارمغان نمی‌آورد. مشاهده اين
تأثيرات تلويحاً مؤيد وجود دو نوع تغيير است
157 الم موي
صفحه 158:
الف) تغییرات تدریجی یا پیوسته:
مربوط به دوره‌هایی است که سازمان در وضعیت تعادل قرار دارد و
ایجاد تغییربا هدف بهبود بخشیدن به امورصورت می‌پذیرد. با اين
منظور فرایندی به اجرا درمی‌آید که طی آن به شکل تدریجی تحولاتی
اعمال میشود که سازمان مزبورء‌خود را با آنها منطبق میکند. در اين
هنگام تغییرات برمبنای دستاوردهای پیشین صورت می‌پذیرد و ایجاد
تغییر طعم پیشرفت مداوم را به ارمغان می‌آورد.
ب) تغییرات گسسته یا جهشی:
نوعی ازتغییر است که در دوره‌های عدم تعادل رخ میدهد که بسیاری
از اندیشمندان آن را تغییر انقلابی یا تحول‌گرا و بنیادی نام گذاشتند.
درهنگام بروز اين تغییر ارتباط با گذشته قطع میشود و تغییر بصورت
ورود به یک مرحله کاملا جدید صورت می‌پذیرد.
158 الم سور
صفحه 159:
بيامدهاى تحول براى افراد و سازمانها
سازمانها با ایجاد تغییردرساختار» فرایندها و فرهنگ سعی در
بالابردن قابلیت انطباق خودشان دارند. به عنوان مثال یک سازمان
ماتریسی سعی میکند که استفاده کار آمدتری از منابع کمیاب مورد نیاز
خود داشته و بازده را بهبود ببخشد وبه منظور پاسخگویی به نیازهای
در حال تغییر مشتریان؛ اقدام به ترکیب مجدد منابع میکند ولی اين
روشها ممکن است برای اعضای سازمان مشکلاتی نظیر؛ تعارض نقش
یا فزونی نقش را به دنبال داشته باشد.
مدیریت تحول بویژه مدیریت منابع انسانی آن هنگامی دشوارتر خواهد
بود كه نیاز به تغییر فوری و اضطراری را در پی داشته باشد:
صفحه 160:
0- دركير ساختن افراد و تشویق آنها به مشارکت در فرایند تغییر میتواند
موجبات تشخیص درست را فراهم کرده و مقاومت کارکنان در برابر
تغيير را کاهش دهد و موجبات تعهد هر چه بیشتر کارکنان را فراهم
بیاورد ولی اجرای اين رویکرد مستلزم صرف وقت زیادی است.
2 هرچه فوریت ایجاد تغییر کمتر باشد زمان بيشترى براى كسب
تجربه وجود خواهد داشت.درغیر اینصورت جستجوبمنظور یافتن
رامحلهای خلاق دشوار است.
© افزایش سرعت تغبیر» اغلب به معنای آن است که زمان کمتری
برای برنامه‌ریزی و مدیریت تغییر دراختیار داریم.حال میتوانیم بین
تغییر واکنشی و تغییر پیش‌کنشی تفاوت قائل باشیم.
160
صفحه 161:
هنگامی روی میدهد که تغییر بواسطه نیازی فوریی ایجاد
نشده است. در این نوع از تغیبر سازمان بدنبال دستیابی به
روشهای بهتر جهت دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک یا دفاع
ازتن است. برای مثال بهبود خط مشیء اصلاح سیستمهاو
روشها» طراحی مجدد فرمها؛ گزارشات» بکارگیری فنآوریهای
جدید به منظورکاهش هزینه‌ها یا افزایش سطح مهارت کارکنان
همگی از. جمله اقداماتی است که به هنگام ایجاد تغبیراصلاحی
اعمال ميشود.
صفحه 162:
پاسخ واکنشی و تدریجی که در پاسخ به ضروریت‌های فوری
تغییر صورت می‌پذیرد. به عنوان نمونه میتوان به واکنش
سازمان نسبت به اتخاذ یک استراتیی موفق بازاریابی از سوی
یکی از رقبا یا تغییر در قابلیت دسترسی به منابع کلیدی
سازمان اشاره کرد. در این شکل از تغییر. تحولات بنیادین در
نحوة انجام امور. صورت نمی‌پذیرد و یا اموری کاملا متفاوت
ان آنچه در گذشته انجام می‌شده صورت نمی‌گیرد؛ بلکه سعی
در انطباق با نیازها و شرایط جدید و یک واکنش تدریجی
نسبت به نیازهای جدید میشود.
162
صفحه 163:
اين تغيير هنگامی اعمال میشود که سازمان در پیش‌بینی‌های
خود احتمال وقوع مشکلات ویا فرصتهایی را درآینده میدهد.
بنابراین با هدف آطمینان از حفظ اثربخشی سازگاری خودش با
محیط تغییراتی بنیادین درسطح سازمان اعمال میکند.
مدیریت ارشد سازمان می‌باید تمهیداتی رااتخاذکندتا حس
اضطرار مسئولیت پذیری و پایبندی نسبت به تغییر را در آنها
ایجاد کند. در اینگونه تغییرات بنیان فرایند کسب و کار دچارب
تغییر اساسی میشود.
صفحه 164:
با زآفرینی
بازیآفرینی رامیتوان یک تغییر واکنشی تلقی کنیم که طی آن
تغييراتى سریع وهمزمان درکلیه مولفه های اساسی سازمان
صورت می‌پذیرد وسازمان شکلی دگرگون پیدا میکند.
چنانکه مسئولین به موقع ضرورت تغییررا درک کنند» به
هنگام تصمیم‌گیری در مورد نحوة مدیریت تغییر رامحلها و
گزینه‌های بیشتری را در اختیار خواهند داشت.
صفحه 165:
انواع تغييرات براساس كستردكى وزمان
فرايند بيش رونده قدمهاي معقول و مرتبط است كه به تنهايي
اهمیت چنداني ندارد»اما در صورت ترکیب شدن با شرايط
تغییر یافته کسب وکار سازگار شده و موجب کارآمدي سازمان
ميشود. بعنوان فرايندي که محدودیت زماني ندارد» تلقي شده و
مادام که سازمان به حیات خود ادامه مي دهد؛ وجود خواهد
داشت و چنانچه رویداد بحراني رخ ندهد» هرگزنيازيي به
دستكاري آن نخواهد بود .
صفحه 166:
اين تغييرات ,پاسخي به بحران درامور سازمان تلقي شده یا بعنوان
تغییر اساسي در هدف واستراتژي؛ ام مفروضات زيربنايي سازمان را
به چالش فرا میخواند و منجربه چنان تغییرات ژرفي میشود که سازمان
پس ازآن به سختي از وضعیت قبل ازتغییر قابل تشخیص است.
استقرارصحیح چنین دگرگوني سالها طول میکشد (حداقل سه تا هفت:
سال)این نوع دگرگوني رانمیتوان بدون تغییرات مهم در فرهنگ
بوجود آورد. این تغییربه هرحال از نظرزماني محدود است به محض
اينكه دگرگوني کامل شود» سازمان میتواند به فرایند مداوم تغییردست
یابد,اين تغییرات » اغلب درپي تغییرکادر مدیریت حاصل مي شود.
166
صفحه 167:
انواع تغييرات براساس كستردكى وزمان
© تغييرانطباقي
تلاشهاي كوتاه مدت براي دكركون سازي محكوم به شكست
صفحه 168:
“6- سرهم بندي كردن
فرايند ایجاد تغییرات گاه به گاه وغيرمرتبط و نسبتا جزئي
را توصيف ميكند. با اين اميد كه تغييرات مزبور» منجر به
افزایش بازدهي شود مثلا شركتي تصمیم بگیرد برباي مدت
یکسال از سیستم پرداخت بر اساس بازده استفاده کند
صفحه 169:
انواع تغييرات براساس كستردكى وزمان
صفحه 170:
).به اعتقاد"الوین تافلر"شوک آینده حاصل ۵ روند |
"ناپایداری » تازگی و تنوع" است.
درتجزیه و تحلیل کسب وکار. شاهد دو دسته الف) تغییرات
پیوسته و تدریجی و ب) تغییرات گسسته یا جهشی می باشیم
كه در اؤلى به‌صورت برنامه‌ریزی شده در وضعیت تعادل
برای حالت عدم تعادل طرح و سناریوهایی تنظیم میگردد اما
در دومی به‌صورت اتفاقی و بدون برنامه در وضعیت عدم
تعادل و جهت خروج از بحران تمامی منابع و امکانات را
170
صفحه 171:
. "نادلر و تاشمن" از ترکیب دو وضعیت "پیوستگی و
گسستگی" ت تحول» به نوع‌شناسی جدیدی پرداخته و انواع
تغییرات را به چهاردسته تقسیم می‌نمایند که عبارتند از:
تغییر اصلاحی»
©. تغيير انطباقى»
©. تغيير انقلابى»
©6. بازآفرينى؛
برحسب نيازو شرايط زمانى» مكانى و اقتضاى مديريت تحوا
صفحه 172:
پرسش و پژوهش
01 دلایل تغییر ماهیت روابط افراد با سازمانها را توضیح دهید؟
2 نقشه ذهنی تافلر در مورد شوک آینده با چه روندهایی وارد مفاهیم
مدیریتی شده است. توضیح دهید؟
نظر تاشمن وهمکارانش را درادامه نتایج مشاهدات و بررسی
هایشان در خصوص تغییرشرح دهید؟
انواع تغییر از نظر نادلر و تاشمن با تولم ساختن درجه پیوستگی یا
تغییر در بعد زمان را شرح دهید؟
صفحه 173:
فصل 00 ( اثربخشى سازمانى )
ii: ۲ dab atte با
#نقش مدیریت تحول دراثربخشی سازمانی
#دیدگاههای مختلف درمفهوم اثربخشی
© عامل تغيير واثربخشى سازمانى
©فرضيات وعوامل مؤثر درارادمكرايى وعامل تغييد
صفحه 174:
نقش مدبریت تحول در آثریخشی سازمانی
مدیریت تحول درارتباط با ایجاد برخی تحولات درسازمانها به من
حفظ اثربخشی يا بهبود آن صورت می‌پذيرد. مدیران مسئولیت دارند
تا اطمینان حاصل کنند که سازمان بطور کارآمد عمل میکند.
بدین منظور می‌باید:
](- نسبت به کلیه مولفه‌ها و عواملی که سازنده یک عملکرد کارآمد است
آگاهی و شناخت کافی داشته .
© ازابزارمناسب جهت ارزیابی اثربخشی سازمان برخوردار باشند.
©- درصورت رضایتبخش نبردن عملکرد می‌باید بدانند که ایجاد تغییر
در کدام ازمولفه‌های سازمان موجبات بهبود عملکرد را فراهم میکند
و به منظور اطمینان از این تغییرات چه اقداماتی را باید انجام داد.
صفحه 175:
ES ele SS ene
«نادلروتاشمن»براهمیت استراتژی تأکید میکنند و آنرا
ابزارى ميدانند كه با بهرمكيرى ازلن ميتوان عمل همنوايي
سازمان با محيط را مديريت كرد.
«جان‌کاتر» بر اهمیت انطباق‌پذیری تأکید میکند وآترا عاملی
تعيين کننده جهت دستیابی به اثربخشی بلندمدت معرفی
میکند.
کیفیت یادگیری سازمانی و فردی نیز به عنوان عاملی مهم و
تعیین کننده معرفی میشود که بر اثربخشی تأثیر دارد.
صفحه 176:
«لانک» با تأکید بر تبدیل شدن سازمانها به یک سازمان|
یادگیرنده آنرا زمینه‌ای برای ارتقاء اثربخشی می‌داند وتغییر
سازمانها دراین راستا خودمنجر به بهیودعملکرد خواهد شد.
زاین هم فراتر«اریه دوگاس» با تأکید بر سازمانهای تندآموزب
اعتقاد دارد که یاد گیری سریع بویژه سریعتر از, رقبا تنها
مزیت رقابتی پایدار است.
«میلز.» عقیده دارد که سازمانها می‌توا انند نحوه انطباق
خودشان با تغییرات محیطی را انتخاب کنند و اين انتخاب»
فرصت یادگیری را دراختیار آنها قرارخواهد داد.
176 تسه
صفحه 177:
| SE Po Sree e ETA
0- هدف و نتایج مورد انتظار
0 دیدگاه گروههای ذینفع در سازمان
سطح ارزیابی
<- همطرازی با شاخصهای متعدد مورد استفاده در. سازمان
همردیف با وظایف مختلف
-G چارچوب زمانی تعیین‌شده
استاندارد تطبیق با برترینها
ج- عوامل محدودکننده با پیش‌برنده
صفحه 178:
اثربخشی سازمانی و تفاوت آن با کارایی
٩ «کارنال» معتقد است»
اثربخشی عبارت از. استفادة کارا از منابع به منظور دستیابی
به اهداف سیستم است.
© «پیتردراکر» اعتقاد دارد که
كارايى» انجام درست کارها است و
إثربخشىء انجام كارهاى درست است.
صفحه 179:
دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف
سازمان در دستیابی به اهداف تعیین‌شده در مدت زمان
صفحه 180:
سازمان عبارت است ازمجموعه‌هایی که بخش های مختلف آن بلحاظ
کارکردی مکمل یکدیگرند و چنین رابطه‌ای میان کل سازمان نیز
مشهود است. سازمان سیستمی باز تلقی میشود که دادهها را از محیط
دریافت کرده آنها را به ستاده تبدیل میکند و سپس این ستادهها را به
محیط صادر میکند.
وظیفه اصلی سازمان حفظ بقا است که خود به حفظ رابطه کارکردی بین
بخشهای سازمان و بین سازمان ومحیط پیرامونی بستگی دارد.
بنابراین از دیدگاه سیستمی رابطه کارکردی بسیار مهمتر از دستیابی به
برخی از اهداف خاص تلقی میشود.
180
صفحه 181:
دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف
9) دیدگاه توسعه سازمانی :
در اين دیدگاه» فرآیندهای یادگیری سازمانی است که موجبات
بقای سازمان را دربلندمدت فراهم میکند.
"جری‌پوراس و رابرتسون" بهیود سازمانی را مجموعه‌ای از
فنون»استراتژیها وارزشها و نظریه‌های رفتاری مبتنی بر اصول
علمی تلقی میکنند که با هدف ایجاد تغییراتی هدفمند و برنامه
ریزی شده درمحیط سازمانها مورداستفاده قرارمیگیرد تا از این
طریق امکان ایجادارتقاء درمهارتها وقابلیتهای افراد فراهم شده
واصلاح رفتارهای کاری»ارتقاء عملکرد سازمانی را میسر کند.
صفحه 182:
«مایکل بی یر»بهبود سازمانی را اجرای فرآیندهای
اطلاعات .تشخیص مسئله. برنامه‌ریزی و فرآیند ارزشیابی
معرفی میکند که جهت دستیابی به اهدافی نظیر موارد زیر
صورت مي‌پذیرد.
الف)سازگاری میان ساختار»فرآیند»استراتژی»افراد و فرهنگ
سازمان
ب) تدوین راه حلهای سازمانی خلاق و جدید
ج) توسعه ظرفیت خودسازی مجدد سازمان
صفحه 183:
دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف
از دیدگاه توسعه سازمانی تأکید خاص بر مجموعه ارزشهایی
معطوف شده که با ماهیت انسانی کارکنان و نحوة به خدمت
گرفته شدن آنها در سازیمان ارتباط دارد.
«مارگولیز ورایان» ارزشها را بشرح زیرخلاصه کرده اند.
فراهم آوردن فرصت برای افرادتا درآفریدن تولید به عنوان
یک انسان کار کنند نه منیع پول
هفراهم آوردن فرصت برای هر یک ازاعضاء و خود
سازمان تا تمام استعدادش را بهبود بخشید.
صفحه 184:
تلاش به منظور بالا بردن اثربخشی سازمان جهت دستیابی
به تمام اهداف تعييرشده.
<- تلاش در جهت ایجاد محیطی که در آن امکان یافتن کاری
جذاب و چالشی میس شود.
0 فراهم کردن فرصتهایی برای افراد در سازمان به نحویکه
بتوانند در رابطه خود با کار سازمان و محیط تأثیر بگذارند.
© با هر يك از افراد در قالب مجموعه بيجيدماى از نيازها
رفتار كنيم كه در زندگی شخصی و کاری فرد مهم تلقی
صفحه 185:
دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف
دیدگاه توسعه سازمانی ريشه بنیادی و قوی در نظریه سیستمی
داردودر آن توجه خاصی به اهمیت مفهوم همطرازیی شده و از
آنجا که بر اهمیت بهبود فریدی تأکید دارد یک نوع تغييد
هنجاربی است.
این تلقی در موارد زير متمرکز مي‌گردد؛
الف) شاخصهای اثربخشی که دربرگيرنده کیفیت زندگی‌کاریی
افریاد است.
ب)عواملي که اعضاممیتوانند برارتقاء آثربخشی سازمانی ایفا
صفحه 186:
<) دیدگاه سیاسی:
سازمانها مجموعه‌ای از اجزاء تشکیل دهنده داخلی و خارجی
هستند که هر یک اهداف خاص خود را دنبال میکنند. دراين
حالت اثربخشی سازمانی برحسب صفات و ویژگیهای ارزش
گذاری شده و بوسیله قدرتمند ترین اجزاء آن تعریف میشود.
صفحه 187:
عامل تغيير به توانايى مدير با ديكر عاملين در تأثيركذارى برا
واکنش سازمان نسبت به تغییر اشاره دارد؛ یکی از
رویکردهای مطالعاتی مدیریت تحول» مدير را عنصری
می‌داند که خود از تغییرات تأثیر می‌پذیرد و با اين تفکر که
مدیران قادرند به عنوان عاملین تغییر. ایفای نقش کرده و بر
روند آن تأثیر بگذارند مخالف است.
«ویلسون» این رویکرد را جبرگرایی لقب داده است. رویکرد
دیگر اراده‌گرایی است که در مدیریت تحول مطرح بوده و بر
نحوة تأثیرگذاری اقدامات مدیران و دیگر عاملین تغییر بر
تقايج حاصله تأکید دارد.
187
صفحه 188:
طبق دیدگاه جبرگراییتوانایی مدیردرتأثیرگذاری بر تغییر
محدود است. چرا که نیروهای اصلی تعیین کننده و تأثیر گذار
در خارج ازسازمان قرارداشته وازقلمرو تأثیرگذاری مدیران
خارج است.به عنوان مثالهراندازه مدیرارشد یک سازمان
ازقابلیتهاومهارتهای مناسب برخوردارباشد‌درهنگام بروز,
رکورد شدید چرخه تجاری یا به هنگام رویا رویی با نرخ
نامطلوب ارزنمی‌تواند موجبات بهبود موقعیت سازمان یا خوش
اقبالی آن را فراهم کند.
188 الم سور
صفحه 189:
طبق اين دیدگاه» حضورمدیران کارآمد تفاوتهای بارزی را
درموقعیت سازمان ایجاد خواهد کرد. در دیدگاه اراده گرایی»
اين نظريه که تنها یک الگوی ایده‌آل سازمانی و یک روش
ایده‌آل مدیریت در پیش روی سازمانها وجود دارد را زیر
سوال میبرد.اين دیدگاه به الگوها و روشهای متعددی اعتقاد
دارد که همگی با یکدیگر معادل بوده و به سازمان امکان
می‌دهند تا به طرق مختلف نتایج مورد نظر راحاصل کنند.
بعبارتی دراین الگوها وروشها پدیده هم پایانی وجود دارد
189 الم سور
صفحه 190:
۱ STS
رویکردی اراده‌گرایی و عامل تغییر بر مبنای دو فرضیه استوار است:
0 مدیران میتوانند نقشی موثر در روند تحول ایفا کنند.
2 مدیران می توانند به نحوی تحت تعلیم قرارگیرند که مدیریت
تحول را اثربخش به انجام برسانند.
در واقع مدیریت به منظور اثربخشی تحول» نیازمند موارد ذيل است:
]- تدوین مدلی مفهومی و تنظیم ابزارمناسب جهت مداخله درتغییر.
0 یادگیری مهارتهای مورد نیازجهت مدیریت تحول.
©- پرورش باوراعتماد به تواناییهای خود جهت تحول.
به شرح هریک از اين 6 عامل مهم دراراده‌گرایی می‌پردازيم:
صفحه 191:
ay EADIE BD Yew ee eee ental)
مدیران تحول به دامنه‌ای از تتوریها و مفاهیم نیاز دارند که بطور اساسی
در دو گروه طبقهبندی میشود؛
الف) مدلهای فرآیندی تحول که با چگونگی مدیریت تحول در ارتباط هستند.
ب) مدلهای تشخیصی تحول که با تأکید بر آن چیزی که باید تغییر پیدا کند.
مدیران تحول نیازمند دراختیارداشتن مفاهیمی هستندکه به آنها کمک کند تا:
الف) انواع مختلف تغییر که پیش روی آنها قرار دارد را شناسایی کند.
به عنوان مثال؛ تغییر تدریجی یا تغییر جهشی
ب) فرآیند تغییر را درک کنند
ج) اگر قرار است به نتایج مطلوب دست پیدا iS آن چیزی را که لازم است:
مورد توجه قرار بگیرد شناسایی کنند.
برای مثال آسیب‌شناسی» هدفگذاری و...
صفحه 192:
عاملين تغییربمنظوردستیابی به نتایج مطلوب علاوه بر
شناخت مفاهیم نیازمندبرخورداربی ازبرخی مهارتهانیز هستند
هنگامیکه مدیران بعنوان عاملین تغییر. قصد تأثیر گذاری
برروند تغییررا دارند باید بطور. کار آمد از مهارتهایی چون؛
رهبری:کارتیمی»مذاکره.یجادانگیزه‌مدیریت روابط بادیگران
وبسیاری مهارتهای دیگر برخوردار باشند. گاهی بواسطه عدم
درک اهمیت این مهارتها وعدم بکارگیری صحیح آن » عاملین
تغییر نمی‌توانند آنچنانکه باید تأثیرگذار باشند.
192 الم سور
صفحه 193:
برخی مدیران ازدانش مفهومی و مهارتهای مورد نیاز جهت
تأثیرگذاری برروند تغییر بیرسند هستند ولی ازآنجا که به
توانایی خودشان درتأثیرگذاری اعنقاد ندارند»هیچ اقدامی در
اين ارتباط انجام نمی‌دهند.اثربخش نبودن مدیران تغییر اغلب
بواسطه آن است که نحوه عملکرد آنها مانع از اعمال کنتریل
لازم برامورمی شود,برخی اعتقاد دارند که اغلب افراد آنچنان
از حس ناتوانی درخود رنج می‌برند که هیچ یک از. مهارتها
وقابلیتهای خودرا باور ندارند و بواسطه این حس هیچ اقدام
مفیدی انجام نمی‌دهند.
193 الم سور
صفحه 194:
0 هدف نهایی هرگونه تحولی درسازمان fee آثربخشی سازمانی است|
ونقش مدیریت تحول دراین خصوص؛ شناسایی عوامل تاثیر گذار بر
آثربخشی سازمانی و بهبود آنها در طول برنامه تنظیم شده میباشد.
© دررابطه با اينکه اثربخشی چیست وشامل چه مولفه‌هایی میباشد چهار
دیدگاه وجود دارد:
دیدگاه اهداف که اثربخشی را توانایی سازمان درکسب اهداف در مدت
زمان مشخص می‌داند.
دیدگاه سیستمی که آثربخشی را حفظ و ارتقاء رابطه کارکردی بین بخشهای
مختلف سازمان با خود و محیط می‌داند.
ديدكاه توسعه سازمانى كه اثربخشي را در ارثقاء مهارتهاى افرادء اصلاح
رفتارهاى كارى و بهبود عملكرد سازمانى مىبيند.
ديدكاه سياسى كه أثربخشى را درتأمين منافع ذينفعان وارزشهاى مورد
انتظار انتلافیون مىداند.
194
صفحه 195:
©. «ویلسون» دو رویکرد «جبرگرایی و اراده‌گرایی» را در
نقش عامل تغییر, شناسایی نموده و مدیران را از این دو منظر
تجزیه و تحلیل مینماید.
<#. دیدگاه اراده‌گربایی که با واقعیتهای امروز همخوانی
بیشتری دارد بیانگر, آن است که مدیریت به منظور اثربخشی
تحول نیازمند موارد زیر است:
تدوین مدل مفهومی و ابزار مناسب در مداخلات سازمانی
ارتقاء مهارتهای مدیریت تحول
پرورش باور توانایی اعمال تحول در مدیران
صفحه 196:
پرسش و پژوهش
1- عواملى كه در تأييد الربخشى سازمانى مؤثر است را شرح دهيد.
© ديدكاههاى كودمن و بنين را در تعريف اثربخشى مختصراً
توضيح دهيد.
©- در تأثيركذارى اقدامات مديران و ديكر عاملين تغيير بر نتايج
حاصله دو دیدگاه مطرح است آنها را شرح دهید.
-P فرضیات مطرح شده در اراده‌گرایی و عامل تغییر رویکردی را
نام ببريد.
©- عوامل مهم در ارادمكرايى و عامل تغيير رويكردى را مختصراً
شرح دهيد.
صفحه 197:
0
اهداف فصل : آشنايي با
#نحوة شناخت نیاز, به تغيير
شرایط انتخاب عامل تغییر درداخل وخارج سازمان
#مدلهای تشخیص سازمانی
*مدل تجزیه وتحلیل(000)ومدلهای چرخة تکاملی استربر
صفحه 198:
ete نياز به تغيي و مدلهاي تشخ
برخي سازمآنها قادرند پیشاپیش تشخیص دهندکه درآینده نیازمند
اعمال چه تغییراتی هستند.
این سازمآنها قادرندبدلیل برخوردار بودن از زمان كافي» مشکلات یا
فرصتهاي نوظهور را به دقت بررسي کرده» درباره نوع واکنش خود
تصمیم گيري کنند
برخي دیگرازسازمانه ازجنين قابليتي بهرسند نیستند و زماني متوجه
بنابراین در Pees خبرمتتظره قرار گرفتهنگزیر
از خود نشان ميدهند.
صفحه 199:
گروهي دیگرازسازمآنها هیچگاه متوجه این مشکلات یا فرصتها
نمي‌شوند و درنتیجه هیچگاه نیز نیاز به تغییر را درك نخواهد کرد.
آغاز فرایند تغییر و اصلاح آن‌پس از ترغیب ساير کارکنان به
مشارکت درفرایند تغیبر باید تعيين نماید كه مسئوليت
دست‌کم در مراحل آغازین بر عهدة چه كسي است
عامل تحول ميتواند از داخل یا خارج سازمان انتخاب گردد.
فردي که از داخل سیستم انتخاب ميشود باید خود هدف تغییر باشد .
صفحه 200:
BUS TONKS ا
0- فرد مذبور مدیریت واحد یا زيرسيستمي را بر عهده داشته باشد که
خود هدف تغییر است. چنین فردي باید نسبت به اعمال تغییرات
احساس تعهد و مسئوليت‌پذيري کند.
م صاحبنظران با یکدیگر اتفاق‌نظر داشته‌باشند که گزینش
عامل تغيير از ميان اعضاي سازمان میسر بوده» كارايي و توانايي
مدیریت این فرد نسبت به عاملین تغیبر به ویژه برگزیدگان خارج از
سازمان بیشتر باشد.
ه- بيست سناع كافي جهت استخدام فردي ازخارج سازمان را نداشته
باشد.
oP محرمانه بودن امور و حفاظت از اطلاعات مانع از استخدام فرد یا
افرادي خارج از سازمان گردد.
© یافتن مشاوري مناسب از خارج سازمان غيرعملي باشد.
صفحه 201:
هيج يك از اعضاي سازمان ازقابلیت یا زمان كافي به‌منظور مدیریت |
تغییر برخوردار نیستند.
بنظرمیرسد که تمامي افراد OW ار وق
برخوردارند از دید Ln بیطرف محسوب نمي‌شوند.
الف) سازمان از مشكل خاصي رنج ميبرد كه ید سریعاً برطرف
كردد يأ فرصتهاي جددي پشروي سازمان اور دارد که یبد
برخي تغييرات را ضروري
ب) لازم است كه همگان در آمر ور اطلاعات مشاركت ورزند
كا با بهرمكيري از آين آطلا أطلاعات تعيين شود كه در مراحل بعدي
فرايند جه اقدامأتي بايد صورت بذيرد.
201 الم موي
صفحه 202:
عامل تحول موفق»
كسي است كه بتواند درجهار جنبه داراي هوش بالايي باشد
(GQ) هوش معنوي
(46) هوش عقلاني
(GQ) هوش عاطفي
(۳0)) هرش جسماني
درباینصورت پیشنهادات آن براي خروج سازمان از بززیست
واعمال تحول با موفقیت همراه خواهد بود.
صفحه 203:
رفتارسازماني درسطوح مختلف خود بسیار پیچیده است. این چنین نیست|
كه بتوان به سادگي نوع تعامل و ارتباط بین مولفه‌ها و متغيرهاي
تأثیرگذار بر نحوه کارکرد سازمان را درك کرد و یا حتي آنرا مورد
بررسي قرارداد.از اینرو لازم است آنچه در دنياي واقعي اتفاق مي‌افند
در قالب مدلهايي ارائه شود تا از این طریق بتوأنیم توجه مسئولین و
کارشناسان امر را به موارد ذیل جلب نماییم:
الف)تعداد محدودي از عناصر اصلي که میتوان آنها رانمایش مناسبي از
دنياي واقعي تلقي نمود.
ب)رابطه اين عناصر با یکدیگر که گاهي آن را رابطه علیت يا قانون
اثر مي‌ناميم.
ج)نتایج و ستاده‌هاي حاصل از اين روابط,
203
صفحه 204:
مدلهايي که آشکارا | به ستادهها اشاره نموده‌اند امکان ار زيابي
عملکرد و ارزيابي اثربخشي را میسر مي‌نمايند.تلقي هريك از
ما درمورد نحوه کارکرد سازمانها تابع مدلهاي نظري یا
ادراكي ما است و همین مدلها هستند که تعیین مي‌کنند:
قرارگیرد
ب چگونه به تفسیر اطلاعات بپردازیم
ج) جكونه متناسب با آن تصميمكيري كنيم.
صفحه 205:
مدلهاي تشخیص سازماني
دسته اول مدلهايي که به تشخیص تناسب میان سازمان و محیط
مي‌پردازند:
0- مدل تجزيه و (PEC) datas
مديران با بهرمكيري از اين رويكرد ميتوانند محيط بيرامون
سازمان را بررسي كنند و بدنبال شواهدي باشند كه نشانكر بروز
تغيير در محيط بوده و دال بر بروز برخي مشكلات يا فرصتهاي
احتمالي است. كلمه اختصاري (۳۵0) نماد ۴ گروه از
عوامل سياسي؛ اقتصادي» فرهنگي - اجتماعي و تكنولوژيكي
صفحه 206:
عوامل سياسي : وضع قوانین جدید درحوزه‌هايي نظیر؛ مدیریت زیست |
محيطيء حمایت ازمشتري» اشتغال‌زايي» تنظیم بازار» ارتباطات راه
دور » پيا‌رساني» سياستهاي مالي .
عوامل اقتصادي : نرخ ارزء هزينههاي ناشي از استقراض؛ تغيير در
سطح مصرفء هزينه مواد خام و جرخة تجاري.
عوامل فرهنكي » اجتماعي:تغييرات جمعيتي از جمله؛ كاهش نرخ توليد
ويا افزايش درصد افراد كهنسال درجامعه؛ همجنين كرايش جامعه به
تحصيلءكاروتفريح.
عوامل تكنولوزيكي : ميزان سرمايهكذاري رقبا در تحقيق و توسعه و
بازده حاصل از اين سرمايمكذاري» فرايندهاي توليده محصولات جديد»
/مواد جدید» میزان استهلاك» نیاز به سرمايه‌گذاري مجدد در ارتباط با
کارٌخانه‌ها و نيرويانساني مي‌باشد
206
صفحه 207:
اين مدل نیزاز ابتداي کلمات (ابجس۵) ۵ نقاط قوت؛ 0
(Wedkuess) نقاط (Opportunity) fae فرصت و
(مسب!) تهدیدات تشکیل شده است.
این رویکرد با تأکید بر تجزیه‌وتحلیل عوامل داخلي در نقاط قوت
و نقاط ضعف و عوامل خارجي تحت عنوان فرصتها و تهدیدات
ماتريسي را به ما ارائه مي‌کند که از طریق اين ماتریس ميتوانيم
به تجزیه و تحلیل عوامل داخلي و. خارجي سازمان بيردازيم و ع
دسته استراتذيهاي إرى »مب »د »مج را بيدا کنیم. که استراتژيهاي
تغيير و تحول ما ناميده ميشود,
صفحه 208:
)-"<" نحوه بهره گيري از نقاط قوت جهت بهره برداري از فرصتها
(توانمندسازي).
2 ۰/۲" نحوه بهره برداري از نقاط قوت جهت دفع تهدیدات(آسیب
(-
رم" فرصتهايي که با بهرهگيري ازآنها ميتوانيم نقاط ضعفمان را
بپوشانیم(فرصت يابي).
<- "بربر"نقاط ضعفمان را کاهش بدهیم که دیگر تهديدي حادث نشود
و یا با دفع تهدیدات نقطه ضعفمان را پوشش بدهیم(راه حل
يابي وبحران زدايي).
صفحه 209:
۱ EEE CIE acy
صفحه 210:
این چرخه تكاملي درواقع به تحلیل رفتاررقابتي میپردازد. مدل استربر
را میتوان به‌منظور پيش‌بيني تغییرات اقتصادي و تکنولوژيکي محیط
درآینده ونیز دراجراي برخي تغییرات برنامهريزي شده درسازمان بکار
بست.هدف از برنامه ريزي تغییرات آن است که سازمان پیشا پیش
موقعیت رقابتي آتي خود را تضمین کند.
"استربر" عقیده دارد که رفتارهاي رقابتي سازمآن ها بر اساس چرخه‌اي
تكاملي بروز ميكند. اين چرخه داراي دو مرحله است "نوآوري و
كارايي" و سازمانها در نقطة آغاز و بايان هر مرحله در حالت ركود و
توقف نسبي قرار دارند. وي همجنين عقيده دارد جنانكه روند رقابت به
دقت مورد توجه قرار بكيردء ميتوان بيشاييش نقاط قوت و نقاط ضعف
ادر فرايند را در قالب نقاط توقف يا ركود بيشبيني كرد.
210 تسه
صفحه 211:
مدلهاي تشخیص سازماني رس
دوم مدلهایی که به تشخیص همطرازی مزلفه‌های درونی می‌پردازند
0- مدل (22)) پاسکال و آتوس:
هفت مورداز عناصرسازمانی را که تأثیرقابل توجهی براثربخشی سازمان
ارند.به شکل برجسته موردتوجه قرارمیدهد . ولی اشاره واضحی به
حاصله یا ویژگیهای محیط پیرامون سازمان نم‌کند.
)(~ استراتژی: هدف مژسسه.ماهیت رقابت»ارتباط میان برنامه ها
0۱- ساختار: تقسیم فعالیتها»مکانیزم‌های هماهنگی» سازمان غیررسمی
سیستمهانرویه سنجش عملکرد اعطاءپاداش»تخصیص منابع»ایجاد
ارتباط و نحوة حل تنشها و تعارضات
صفحه 212:
<- کارکنان: ویژگیهای جمعیت‌شناختی» تحصیلی و نگرش اعضاء
©- سبک: الگوهای رفتاری گروههای کلیدی سازمان نظیر؛
مدیران,کارکنان حرفه‌ای وسایرافراد بصورت یک کل واحد.
ارزشهای مشترک: ارزشها و باورهای سازمانی وتأثیرات ناشی
ازآنها برمشتری‌مداری»ارزش نهادن برکارکنان» سهامداران و بطور
کلی ارزش‌نهادن به جامعه
2 مهارتها: قابلیتهای محوری وتواناییهای متمایزسازمان.
اعتقاد براین دارند که از طریق تجزیه‌وتحلیل روابط بین
این هفت عامل میتوانیم نحوه وفرایند نیازبه تحولات راشناسایی والگوی
مناسب برای ایجاد تغییر درهریک ازابعاد را پیشنهاد کنیم.
212
صفحه 213:
مدل سیستماتیک ویزبورد به نحوی است که
آهزماینان دانش وزتچزیه را در اختیار مدیران
تحول قرار میدهد در آين مدل شش مورد از
مولفه‌های سازمان مورد استفاده قرار
می‌گیرند این مدل یکی از انواع مدلهای
سیستمهای باز است که اگرچه بر اهمیت رابطه
ميان سازمان و محیط توجه بسیار دارد اما
بيشتر به این نکته میپردازد که منظور» ایجاد
انعطاف کافی در سازمان جهت انطباق با
تغییرات محیطی و همزمان حفظ سطح عملکرد
میباشد.
بو عقیده ویزبورد اثربخشی یک سازمان به
کیفیت سن مؤلقة مذبور و کبقیت ارتباط oles
صفحه 214:
این شش مولفه عبارتنداز:
1)هدف: اينکه در چه کسب و کاری هستیم.
2) ساختار: آیا ما کارها را به خوبی تقسیم
کرده‌ایم.
3( روابط: اینکه تعارضات را چگونه اداره می‌کنیم
و روابط را چگونه مدیریت می‌کنیم.
4) پاداشها: آیا به تمام کارهای موردنیاز پاداش
داده میشود., تا چه میزان. ِ
5 )سيستمهاي پشتيباني:اینکه ایا تکنولوژیهای
متناسب با همدیگرو با نیازبازار بکار گرفته‌ایم.
6( رهبری: آيا کسی این شش خانه را در توازن و
تعادل نگه می‌دارد. هر یک از خانه‌های ارائه شده
با باید از دوجنبة رسمي و,غیررسمی مورد توجه
صفحه 215:
به عقیده ویزبورد بعد رسمی سازمان اغلب ارتباط
چندانی با آنچه در واقعیت انجام می‌پذیرد ندارد
بنابراین لازم است توجه ویژه‌ای بر نوع اقدامات افراد,
میزان اجرای اقدامات و تأثیر اين اقدامات بر سطح
عملکرد سازمان معطوف نماییم و از اين طرف میتوان
به انگیزه اقدامات افراد پی‌برد و تعیین کرد که به
منظور بهبود رفتارها و اثربخش بودن آنها چه تغییراتی
را باید انجام بدهیم.
به‌نظر می‌رسد که رهبری نقش مهمی در
هماهنگ‌نتاری 5 مولفه دیگر ویزتورد ایفاء:میکند.
او اذعان میکند که به‌منظور اجرای اقدامات تشخیصی
در آغاز لازم است تا:
1- به یکی از ستاده‌های اصلی واحد مربوطه یا مجموعط
سازمان توجه کنیم.
2- ممعزان , ضایتمندی
با مصر ف‌کنندگان ستاده
صفحه 216:
مدل شش خانه‌ای ویزبورد
1 تاصد سازمانی ct
درچه کسپ و کاری فالیت می NaS
روابط سازمانی
تفمد مین اراد راچگونه مد ريت
رهسی
pad ناوریا اس
AT مه عالى ميلو موار د يكن هاهتكي
كدر
2
صفحه 217:
مدلهاي تشخیص سازماني رس
سوم: مدلهایی که به هرنوع همطرازی داخلی وخارجی تاکید دارند:
0- مدل پویایی سازمانی کاتلر
این مدل مشتمل برح» مورد مولفه های سازمانی است. یکی از مشخصههاى اين
نقش مهم فرایندهای اصلی سازمان است.ازقبیل:
جمع‌آوری اطلاعات » ارتباطات » تصمیم‌گیری وتبدیل مواد وانرژی
نكتة ديكرى كه دررابطه با اين مدل شايان توجه است اينكه اثربخشی را از سه
مختلف موردتوجه قرار مىد
هی کوتاهمدت: به کیفیت فرایندها و روابط علت‌ومعلولی میان عناصر سیستم ب
دارد.
اثریخشی میان‌مدت: به توانایی سازمان و حفظ اثربخشی کوتاسدت که ارزیابی آن ا
طریق سنجش میزان همطرازی میان عناصر ۱ صلی سازمان میسر میشود +
دارد
|ثربخشی باندمدت: که منوط به توانایی سازمان در منطبق شدن با تغییرات درونی
بیرونی است.
صفحه 218:
مدلهاي تشخیص سازماني رس
اهفت مولفه مدل کاتلر:
0- کارکنان و دیگر داراییهای ملموس نظیر؛ افراد. دستگاههاء تجهیزات و پول.
©- ترتيبات سازمان رسمى نظير؛ ساختار و سيستمهاى عملياتئ.
©- ائتلاف قالب كه شامل؛ويزكيهاى فردىء؛ استراتزى و خطمشيها مىشود.
© محيط خارجى سازمان كه شامل؛ شرايط اقتصادی» اجتماعی» فرهنگی
تأثيركذار بر كسب و كار.
©- فناورى شامل روشها و تكنيكهاى بكار برده شده در درون سازمان.
©- سيستم اجتماعى شامل فرهنك و ساختار اجتماعى و تبلور نيازهاى جامعه.
- فرایندهای کلیدی سازمان که دربرگيرنده جمعآورى اطلاعات؛ ارتباطات
ی و ساختار نحوه بهره‌گیری از مواد و انرژی.
صفحه 219:
مدلهاي تشخیص سازماني رس
صفحه 220:
مدلهاي تشخیص سازماني رس
2 مدل نادار و تاشمن:
دراین مدل سازمان قالب با فرایندی تعریف شده که دادهها را ازمحیط گرفته. آنها
را به ستاده تبدیل میکند. در واقع تبدیل داده به ستاده توسط افراد» گروهها و
مجموع سازمان صورت مي‌پذیرد.
براساس اين مدل فرایند تبدیل مشتمل بر 6 مزلفه اصلي است:
وظایف - افراد - سازمان رسمي - سازمان غيررسمي,
میزان اثربخشي سازمان به میزان همطرازي میان سازمان و محیط وبین *4 مولفه
اصلي سازمان بستگي دارد. استراتژي داده‌اي است که به سازمان امکان ميدهد
خود را با محیط پیرامون خود هماهنگ کند. تعریف همخواني یا همطرازي
براساس اين مدل عبارتند از:
سازگار بودن نیازهاءاهداف و ساختارهاي هر مژلفه با نیازهاه اهداف و ساختار
هاي مولفه دیگر.
صفحه 221:
مدلهاي تشخیص سازماني رس
دسته چهارم مدلهاي علتومعلولي:
از جمله اين مدلها ميتوانيم به روابط علتومعلولي اشاره ميكنيم كه
تعيينكننده سطح عملکرد سازماني بوده» فرایند تحول را تحت تأثیر
قرار ميدهد همچنین دو نوع متفاوت از انواع تحول را مورد توجه
قرار ميدهد. اين مدل مشتمل بر 06 مولفه به هم وابسته است این
مولفه‌ها عبارتند از:
).محيط خارجي يابيروني0.رهبريفرهنگ سازماني
جمأموریت واستراتژي ©قدامات مديريت© سيستمها
وروشهام .ساختار©.جرٌ و فضاى كاري ©.ارزشها و نيازهاي
فردي00.انكيزش00. نقشهاي فردي و وظايف ©0.عملكرد فردي
صفحه 222:
در اين مدل كه يكي أن مدلهاي سبستمهاي باز ميباند دادهها از محیط خارجي بدستا
ميآيند و ستادهها حاصل عملکرد افراد وکل سازمان است. حلقه‌هاي بازخورد در هر
دوجهت مشخص ميشود. عملکرد سازمان بر محیط خارج و محیط خارج بر عملکردا
سازمان تأثیرمیگذارد.
0سولفه باقي مانده نشانگر تبدیل داده به ستاد است و سطوح مختلف این فرایند را
نشان ميدهند بعنوان مثال استراتزي وفرهنگ جنبه هايي از کل سیستم را نشان
ميدهند. جو سازماني» مولفه‌اي است که درارتباط سطح واحدهاي محلي است و
انگیزه» ارزشها: نيازهاي فردي؛ تناسب میان ويژگيهاي فردي و شغلي از جمله
مزلفه‌هاي سطح فردي محسوب ميشوند.
اين مدل از آن جهت به شکل عمودي ترسیم ميشود که نشانگر روابط علت‌و معلولي
وتأثیر نسبي عناصربریکدیگر باشد.
"برك وليتمي"عقيده دارند تاثیر استراتژي رهبري و فرهنگ که در قسمت بالاي مدل
قرار گرفته‌اند. بر سایر مزافه‌ها بیشتر مي‌باشد
222
تسه
صفحه 223:
مدل بايستي با موضوعات موردنظر مرتبط باشد.
©-عاملين تغییر را در شناخت روابط علتومعلولي ياري کند.
همزلفه‌هايي راموردتوجه قراردهد که امکان تأثيرگذاري برآنها را داشته باشد.
الف) آیا مدلهايي که در دست دارید با تجربیات شخصي شما مرتبط است بهعنوان
مثال آيا تجربیات شخصي شما مزید مژلفه‌ها یا روابط علتومعلولي مورد اشاره در
مدلهاي مذبور مي‌باشد.
ب) آیا مدلهايي که در اختیار دارید نكاتي را مورد توجه قرارمیدهد که بیشتر به آن
نیاندیشیده‌ایدواکنون با تأمل درمورد آنهادرك بهتري از تجربیات گذشته خود دارید.
0- انتخاب مدل مفهومي جهت انجام تشخیص 0. آشكارسازي نيازهاي اطلاعاتي
(©- جمع آوري اطلاعات 4 تحليل © تفسير
223 تسه
صفحه 224:
دراين روش نظرات پاسخ‌دهندگان به دسته‌هايي معنادارتقسیم میشود با
بهرهگيري ازاین روش پأسخهاي بدست آمده در قالب گروه‌هايي جامع
دسته‌بندي ميشوند. بدین طریق ميتوان تعیین نمود که کدام يك از
پاسخ‌ها و نظرات بیش از سایرین است بهعنوان مثال فرض كنيد در
پاسخ به اين سژال که در محل کار بیشترچه چيزي مورد علاقه و مایع
دلخوشي شما است؟ برخي ازافراد بودن در کنارهمکاران صميمي یا
حضور سرپرستان دلسوز یا فراهم بودن فرصت ارتباط با همکاران
درحین انجام کار را مورد اشاره قرار می‌دهند. تمامي این پاسخ‌ها در
واقع به پيامي مشترك اشاره دارند و آن عبارت است ازجنبه اجتماعي
کار»
224
صفحه 225:
ب) تحلیل میدان نیرو:
ويژگي خاص این روش آن است که کلیه دسته‌هاي اطلاعاتي را درقالب
دو گروه بزرگ سازماندهي مي‌نماید يكي از اين گروهها در ارتباط با
نيروه‌هايي است که موافق تغییر اعمال نیرو مي‌باشند و ديگري در
ارتباط با نيروهايي است که در مقابل تغییرمقاومت مي‌کنند و تمایل به
حفظ وضعیت موجود دارند به‌عقیده کرت لوین سطح رفتار در هر
وضعیت حاصل میدان نيرويي است که از دو دسته نیرو تشکیل شده
است. دسته‌اي نيروهاي موافق تغییر ودسته‌اي دیگر نيروهاي مقاوم در
برابر تغییر.
صفحه 226:
فنون کمي: از جمله پایه‌ایترین فنون که اغلب به هنگام
تحلیل اطلاعات کمي مورد استفاده قرار مي‌گیرد» ميتوان به
بهره گيري از انحراف معیار» میانگین ها و ضریب همبستگي
اشاره کرد.
تفسیر اطلاعات: مدلهاي مفهومي مبنايي را جهت تفسیر
اطلاعات تشخيصي دراختبار مي‌گذارند همچنین با بهرهگيري
از اين مدلها ميتوان دریافت که بمنظوردستيابي به وضعيتي
مطلوبتر اعمال چه تغييراتي الزامي مي‌باشد.
صفحه 227:
برخي اذعان دارند که جمع‌آوري و توضیح اطلاعات |
ميتواند در ماهیت روابط قدرت تغییر ایجاد کند. بهعنوان مثال به‌دنبال
ایجاد فرایند جمع‌آوري اطلاعات اين احتمال وجود دارد که اطلاعاتي که
سابقاً به دلايلي چون حفظ موقعیت سياسي مخفي نگه داشته مي‌شد.
بطور گسترده افشا گردد و ازاین طریق برمیزان قدرت» نفوذ افراد یا
گروه هاي ذینفع خدشه وارد کند همچنین اين احتمال وجود دارد که
عملکرد فعلي افراد یا گروهها و عملکرد گذشتة آنان با عملکرد دیگران
یا برخي معيارهاي موجود به مقایسه گذاشته شوداین احتمالات احساس
خطررا درگروهي ازافراد ایجاد مي‌کند»
صفحه 228:
,برخی سازمانها قادرند تحولات آتی مورد نیازشان را تشخیص دهند.امّ
برخی ازاین قدرت برخوردار نیستند. اغلب ناکامیهای امروز حاصل
دل بستن به کامیابی‌های دیروز است. خواب در بستر پیروزیهای
کوتامدت شکست برنامه‌های بلندمدت را در پی دارد و لذا نیاز است
تا ضمن شناخت مستمر میزان نیاز به تغییر به تشخیص دقیق فرآیند
آن نیز پرداخت.
. بهرهبرداری از توانمندیهای نیروی انسانی (توان عقلانی» عاطفی و
جسمانی) راحت‌ترین و ساده‌ترین راه حل موجود پیش‌روی مدیران
تحول میباشد.
صفحه 229:
©. مدلهاى متعددی برای تشخیص سازمانی وجود دارد که بطور کلی
به سه دسته ذیل تقسیم میشوند:
0)مدلهای تشخیص تعامل سازمان با محیط:
"GOOT" و "استربر".
)مدلهای تشخیص تعامل عناصرسازمان:
مدل شش خانه‌ای"ویزبرد" و مدل 2۶ "پاسکال وآتوس".
)مدلهای سیستم باز:
مدل پویایی "کاتر"» مدل همخوانی سازمانها "نادار و تاشمن"
صفحه 230:
هر یک از مدلهای تشریحی سعی بر لن دارند تا ضمن ارائة
مزلفه‌های تأثیر گذار بر آشر بخشی سازمانی نوع و میزان
نقش‌آفرینی آنها را نیز تبیین نماید. تا بواسطه آن مدیران بتوانند مدل
لش وضعیت سازمان خود را از این میان انتخاب كرده و بكار
ند
6 سه ویژگی مهم یک مدل تشخیصی مطلوب عبارتند از؛
الف) مدل بایستی با موضوعات موردنظر مرتبط باشد
ب) عاملین تغییر را در شناخت روابط علت و معلولی یاری کند
ج) عناصری را مد نظر قرار دهد که امکان تأثیرپذیری بر آنها را
داشته باشد.
صفحه 231:
©. تشخيص نيان به تحول مستلزم اجرای فرایند ذیل میباشد؛
انتخاب مدل مفهومی» ©. تعيين نيازهاى اطلاعاتى»
۳ جمع‌آوری اطلاعات 6. تجزیه و تحلیل اطلاعات»
©. تفسير نتایج.
م. براى اجرايى نمودن هر يك از مراحل فوقالذكر فنون و
روشهاى متنوعى ابداع كرديده كه مىتواند توسط مديريت
تغيير و تحول مورد استفاده قرار كيرد.
صفحه 232:
پرسش و پژوهش
0 در جه شرايطى عامل تغيير از داخل سازمان انتخاب میشود.
توضیح دهید.
2 مدلهای تشخیص سازمانی طبق چه پارامتری دسته‌بندی ميشوند.
هریک رابطورمختصرشرح دهید.
© مدل تجزيه و تحليل (۳6) از چه عراملی تشکیل شده؟
توضیح دهید.
“6 استراتژیهای تحول از ترکیب چه استراتژیهایی حاصل میشود؟
شرح دهيد.
© مدل جرخة تكاملى استربر را توضيح دهيد و مراحل آنرا بنويسيد.
صفحه 233:
پرسش و پژوهش
2 درمدل شش خانه ای"ویزبورد" چه مولفه‌هایی مورد بررسی قرار
میگیرد؟ توضیح دهید.
-P طبق مدل نادلر و تاشمن فرآیند تبدیل به چه مولفه‌هایی مربوط
میشود؟ شرح دهید.
0 ویژگیهای یک مدل تشخیصی مطلوب را شرح دهید.
0 تکنیکهای تحلیلی را میتوان دردو گروه دسته‌بندی کرد. هر یک را
توضیح دهید.
0 تکنیکهای تحلیلی از نظر کیفی به چند دسته تقسیم میشوند» هر
یک را شرح دهید.
صفحه 234:
(Cri eS (oven
اهداف فصل : آشنايي با
#ماهیت دوران گذر
9 هزينة انطباق با دوران گذر
تغییراتی که جهت تحول سازمانی باید در فرید ایجاد شود
#مدلی از تغییر بهعنوان دورة گذر
#مراحل واکنش روانی
صفحه 235:
تحول سازماني با بروز تغييراتي دل عوامل وضعيتي یا
محتوايي نظیر؛ فنآوري؛ ساختار‌ها » سیستمها و قابلیتها همراه
است و ب مقوله دوران كر در أرتباط اس برخي اذعان
‘is Me اگرچه بسياري مدیران در مورد مكانيك تغییر آگاهي
ی دارند ولي 3 اهي دی دام اس دوره کر درد
توجه به دوران كذر أز أن جهت مهم تلقي ميكردد كه أكرجه
اعمال تغییرات سریع در برخي عوامل وضعيتي امکان‌پذیر
Casal . اجراي ترتييات جديد سازماني مطابق با پزنامه‌ريزي‌هاي
انجام شده» تنها زماني میسر خواهد بود که افراد شيوه‌هاي
عماكردي بيشين خود را رها کرده خود را با وضعیت جذید
منطبق کنند
صفحه 236:
برخي نظیر "بریج" نظراتي را دربارة موانع موجود در راه اجراي موفق)
تحول ارائه و ادعا مي‌کنند اين تغییرات نیستند که باید به موفقیت يا
شکست خود در آنها بينديشیم» بلکه آنچه اهمیت دارد موفقیت یا شکست ما
در عبور موفق در دورة گذر مي‌باشد.
افراد نیز همانند سازمانها با تغبیرات ناپیوسته و پا تدريجي روبرو هستند
ايكي از ويژگيهاي تغبیر ناپیوسته آن است که فرضیات ديرپاي حاکم بر
سازمان را زیر سوال ميبرد در این شکست تغییر نوع فعالیت كاري
سازمان مورد تجدیدنظر قرار مي‌گیرد و تمهيداتي اندیشیده ميشود که به
عمل درآوردن آنها لازمة بقاء و رشد سازمان است.
236
صفحه 237:
افراد همچون سازمانها با اين دو تغییر مواجه هستند. برخي از Cal
تغییرات همانند پيري» تدريجي و به آرامي اتفاق مي‌افتد و فرد بدون
آنکه هیچگونه آشوب ناگهاني را در درون خود تجربه کند» خود را با
آن منطبق ميسازد در جریان تغییر تدريجي معمولاً فرضیات فرد در
رابطه با نوع ارتباط خود با محیط پیرامون دچار تزلزل ناگهاني
نمي‌شود» ولي اين مطلب در مورد دیگر گونه‌هاي تغییر صادق نیست.
بهعنوان مثال بروز وقايمي مانند ادغام دو سازمان و اعلاميه‌اي که
برسنل كليدي سازمان را به رقابت جهت احراز پست‌هاي ارشد سازمان
فرا مي‌خوانند سوالهاي بسياري را در اذهان يكيك افرادي که به نوعي
تحت تأثیر این تغییر قرار مي‌گیرند ایجاد مي‌کند.
237 الم سور
صفحه 238:
"پارکس"در اين رابطه مي‌گوید دنيايي که فرد در نظر خود به تصویر
کشیده تنها دنيايي است که مي‌شناسد و از آن آگاهي دارد. قطم‌نظر از
اينکه فرد تغییرات ایجاد شده را به نفع یا به ضرر خود تلقي نماید.
هنگامي که تغییرات به لحاظ آثار و دستاوردهاي حاصله ماندگار باشند
ظرف مدت‌زمان نسبتاکوتاه روي دهند و مناطق وسيعي از دنياي
تصورات فرد را تحت تأثیر قرار دهند. فرد در مرحله دوره گذر فردي
قرار مي‌گیرد ممکن است مدیر تغییر اعطاي ترفیع به يكي از اعضاي
وه و منسوب نمودن وي به سمت رهبر گروه را تغييري ماهرانه»
سریع و ساده تلقي کنند. حال آنکه از دید فردي که موفق به دریافت:
ترفیع شده اعمال اين تغيير وي را در آستانه دورةكذر فردي قرار
ميدهد كه فرايندي بيجيده و سنكين بوده و عبور از لن مستلزم صرف
وقت بسياري است.
238
صفحه 239:
درجریان دوره گذر لازم است افرادي که از اعمال تغییرات
تأثيرمي‌پذیرند» نوعي رفتار انطباقي را در پیش بگیرند. بررسيهاي
گذشته‌نگر و آیندهنگر انجام شده؛ توسط هلمزوماسودا که در آنها از
مقیاس درجه‌بندي و سازگاري اجتماعي مجدد بهرهگيري شده نشان
ميدهد که بزرگي تغييري که افراد در زندگي تجربه مي‌کنند تا حد
بسیار زيادي با زمان شروع بيماري آنها در ارتباط است.
توان تحمل دوره گذر فردي وانطباق یافتن با آن به عواملي بستكي
دارد که از آن جمله ميتوان به موارد ذیل اشاره کرد: تجربه مواجه
شدن با رویداد موردنظر و متغيرهاي شخصيتي ازجمله استقامت »
عزتنفس و خوداتكايي و اعتماد بهنفس .
239
صفحه 240:
رابطه بین تغییراتی که افراد درزندگي خود تجربه مي‌کنند با احتمال به
ابتلا به بيماري ويا ترس ازتغیبر نشانگرهزينه‌هايي است که فرد
به‌منظور منطبق ساختن خود با تغییرات موردنظر مي‌پردازد.
قطع‌نظر از اینکه تغییر از دیدگاه فرد مطلوب باشد یا نامطلوب به‌علاوه
ازاین واقعیت میتوان چنین برداشت نمود که افراد مختلف واكنشهاي
متفاوتي را در قبال تغییر سازماني از خود نشان ميدهند زیرا اين تغییرا
براي افراد تنها رویداد مهمي است که اخیرآبا آن مواجه شده‌اند.
حال آنكه براي برخي دیگر تنها يكي از مجموعه تغييراتي است که
اخیرآدر زندگي خصوصي آنها اتفاق افتاده است و ممکن است موجب
رسیدن فرد به مرز بحران گردد.
240
صفحه 241:
الف) داراي آثار تغییرات ماندگار باشد
ب) ظرف مدت‌زماني کوتاه به‌وقوع پیوسته باشد
ج) بخش وسيعي از دنياي تصویر شده فرد را تحت تأثیر قرار دهد و فرایند
دورةكذر را تجربه نمايد. 7
سازماني كه درحال تحول است» عملاپایان يك موقعیت و آغاز موقعیت جدید را
تجربه مي‌کند . بهعنوان مثال ميتوان به مواردي چون طراحي ساختار سازماني
جدید» ماشيني کردن فرایند تولید » اصلاح روشهاء ادغام دو واحد » تعطيلي
کارخانه» اجراي برنامه تعدیل نيروي انساني» اجراي يك پروژه جدید اشاره کرد.
اگر چه ممکن است تغییرات مذبور به دقت برنامهريزي شده و در تاريخي
مشخص به اجرا درآیند» اين امکان وجود دارد افرادي که از اين تغییرات تأثیر
مي‌پذیرند فرصت منطبق ساختن خود با اين رویدادها را نيافته باشند. مدیران بايد
از نوع واکنش افراد نسبت به تغییر آگاهي داشته باشند.
241
تسه
صفحه 242:
برميناي مطالعات ویلیام بریتس در بين سانهاي 6960 تا 4964
مدلي ارائه گردید که بر اساس آن دوره گذربا يك پایانآغاز وسپس
فرد ازمیان منطقه خنثي عبورکرده و به مرحله آغاز مي‌رسد. این 6
مرحله از یکدیگر جدا نیستند و مرز مشخصي میان آنها وجود ندارد
بلکه گاهي با یکدیگر همپوشاني نیز دارند و ممکن است فرد در يك
زمان در بیش از يك مرحله حضور داشته باشد.
فینگ وهمکارانش با تکیه بر مطالعات کرت لوین اذعان مي‌دارند که
سیستم وجودي انسان در درون خود دو دسته نیرو دارد: دسته‌اي از
نیروها که سعي در حفظ وضعیت موجود دارند و دسته دیگر که سعي
دارند انسان را رشد دهند. اگر چه دو دسته نیرو به لحاظ ماهیت در
مقابل یکدیگر قراردارند وخلاف جهت یکدیگر عمل مي‌نمایند امّا توازن
/مپان حفظ وضعیت موجود و رشد انسان دائماً درحال تغییراست.
242
صفحه 243:
بریتس مي‌گوید حرکت از طریق يك دوره‌گذر هنگامي که يك تغییر رقم
مي‌خورد در برتري نسبت به مورد ديگري حاصل ميشود و سپس هر
يك از مراحل دوره به‌تدریج جاي خود را به ديگري ميدهد. منظور از
مرحلة پایان در واقع رها ساختن وضعیت پیشین است و هويتي که
همراه با آن به فراموشي سپرده ميشود.پذیرش نقش جدید یا اندیشیدن
به اهداف جدید بدون رها ساختن نقشهاي پیشین و فراموش كردن
اهداف پیشین میسر نیست. بهعنوان مثال اعطاي ترفیع شغلي به‌ویژه که
اگر فرد نقش جديدي را در همان گروه بر عهده گیرد» مستلزم آن است
که فرد نقش پیشین خود را بهعنوان يكي از اعضاي گروه را به ست
فراموشي سپرده» نقش ديگري را بهعنوان رهبر گروه بپذیرد.
243
صفحه 244:
اغلب وضعیت بدین‌ترتیب است که افراد نسبت به بروز تغییرات آگاه نیستند و به
همین دلیل اولین مرحله از دوره‌گذر را به شکل يك ضربه تکان‌دهنده تجربه مي‌کنند
و بدین‌ترئیب دچار احساس ناتواني مي‌گردند. احساس وحشت و اضطراب توان
بهرهگيري از اطلاعات جدید را سلب مي‌کنند و امکان برنامهريزي و تفکرسازنده
را ازمیان ميبرد ونهاتاً فرد دچاررکود وازکار افتادگي مي‌گردد در چنین زماني
افراد همانند انسانهايي باراده؛ تحمل ميكنند . در شرايطي كه افراد باتدريج
نسبث يه بروز تثييراتي هي مي‌یابند » تمامي توجه و دل‌مشغولي آنان حول این
محور ميكردد كه در أينده جه امتيازاتي را از دست خواهند داد و آنقدرسركرم
اين قبيل نكرانيها هستند كه موضوعات مهمتر را بدست فراموشي ممسبارند.شدت
فشار ناشي از اين مرحله به ميزان آمادكي فرد و نتايج حاصله به مطلوبيت يا عدم
مطلوببت دوره‌گذر بستگي دارد حالت رکود بویژه هنگامي به چشم مي‌خورد که
دوره‌گذر پيش‌بيني نشده و ناخواسته باشد.
244
صفحه 245:
ae ويژگيهاي بارز اين مرحله آن است که افراد حقیقت تغییر را نمي‌پذیرند و
از آن فرار مي‌کنند. تغییرات منفي را انکار کرده یا کوچك مي‌شمرند و توجه خود
را بر موضوعاتي کم‌اهمیت‌تر معطوف مي‌کنند وهر آنچه تهديدي بر وضعیت
موجود محسوب میگردد» با بيره‌گيري از روش هاي معمول و مرسوم مورد کنترل
ومدیریت قرارمیگیرد.رها نساختن گذشته و امتتاع از پذیرش تغبیر» اضطراب
افراد را کاهش میدهد و هر كسي که قصد داشته‌باشد تا این احساس امنيت كاذب را
زیر سوال ببرد با عکس العمل نند مواجه خواهد شد. در این مقطع مقاومت در
برابر تغییر بالاترین میزان را دارد. تغییرات مثبت موجب برانگیخته شدن حس
شادماني مي‌گردد و به‌علاوه فرد به هیچ عنوان تمایل نداردکه به پيامدهاي منفي
احتمالي بينديشد.دربرخي موارد اين کار به افراد فرصت میدهد که باطريهاي
عاطفي خود راشارژکنند و توان پذیرش تغییر را بیابند در اين قبیل موارد انکار
مفيد» سالم و قابل استفاده است.
245
صفحه 246:
نهايتاً واقعيت تغيير بنحو: a و فرد متوجه میشود که
Ft as بح مه دهد ا
بريجس متناظر است. دريافت أين حقيقت فرد را دجار احساس
افسردگي مي‌نماید واغلب فرد در اين ی بيج كنترلي
‘ae ندارد. ي این مرحله مي‌توآند وجود
كذ کی ری وذكيهاي حتي در مواقعي که افراد
aaa, We أي تغييرات مي‌گوند نیز بله محش
ردياروبي با مشكلات عملي هين روحيات | از خود بروز ميدهند,
بنابراین در همین مرحله » يعني مرحلة آضردگي است كه افراد تغييررا
بهعنوان مقولهاي تتش‌زا تجربه میکنند. چنانچه افراد بطور داوطلبانه
تغيير را پنیرفته باشند در این مرحله ازآن صرفنظرکرده و چنانچه
تغییر بر آنان تحمیل شده باشد درصدد ترك موقعیت بر مي‌آیند.
246 الم سور
صفحه 247:
مراحل واكنش رواني كي
مرحله جهارم (رهايي از كذشته)
بذيرش واقعيت آنكونه كه است در اين مرحله به وقوع
مي‌پیوندد و فرد آشکارا اقدام به رها ساختن كذشته مينمايد .
از آشنایان است و اغلب بدنبال این رهاسازي فرد تا حدودي
درماتم فریو میرود.در اين مقطع آنچه براي فرد تسلي خاطر
خواهدبود این است که به‌خاطر. داشته باشد در پس هر نشيبي
فرازي است و در پي هر تيرگي روشني است.
صفحه 248:
در اين مرحله فرد مشاركتي فعالتر وخلاقانه تر را درموقعيتي جدیدا
ازخودنشان ميدهد و بروز رفتارهاي جدید را تجربه مي‌نماید از انرژیا
بسياري جهت فعالیت برخوردار است ولي به سادگي و به سرعت شعلة
عصبانیت وي برانگیخته میگردد بویژه اگر رفتار جدید نتایج موفقي را
در بي نداشته باشد در اين مقطع فرد رفتار آزمون و خطا را از خودا
بروز ميدهد و یا به شكلي فعالتر وارد چرخه تجربه» بازنگري» نتیجه
و برنامه ريزي مي‌گردد که اصطلاحابه آن چرخه (۳006)) گفته
میشود و به تدریج با یافتن الگوهاي کارآمدتر اين مرحله نیز جاي خوط
برا به‌مرحلة بعدي ميدهد.
248
صفحه 249:
ماحصل فرایند آزمودن روشها و رفتارهاي جدید یافتن مناسب‌ترین الگوهاي
رفتاري و کارآمدترین روشها است که به‌تدریج به شکل ضوابطي جدید مورد
بذيرش افراد قرار ميكيرد. لازم بهذکر است که آين مرحله به مرحلة آغاز در مدل
بریتس متناظر است و به موازات مرحلة آزمون پیش ميرود. ولي در مرحلة آغاز
الگوهاي جدید رفتاري و روشهاي جدید بیش از فرایند تثبیت مورد اجرا
قزار مي كود دراین مرحله افراد در مورد تجربیات جدید خود تأمل مي‌کنند و
بررسي ميكنند كه آيا با تكيه بر اين تجربيات ميتوان در مسيري مثبت و سازنده
بيشروي نمود. البته كاهي فرايند تثبيت به ميزان بسيار كم به اجرا در ميآيد و
أفراد بس از تجربه كردن نقشها و روابط جديد آنها را رد ميكنند و فردي كه در
حال عبور از دورة كذر است يادكيري جنداني حاصل نمينمايد. به هنكام اجراي
فرایند تثبیت فرد دربارة تجربیات جدید خود تأمل مي‌نماید و از تمامي دانش خود
جهت درك بهترآنها بهره مي‌گیردو در مسیر کسب تجربیات بیشتر حرکت مي‌نماید,
249
me
صفحه 250:
مراحل واكنش رواني كي
مرحله هفتم(تأمل و يادكيري)
دوران كذر هنكامي به بايان ميرسدكه رفتار تغيير يافته شكلي طبيعي
وناخودآكاه به خود كرفته باشد وترتيب جديد امور روندي طبيعي يافته
باشد.نقطة يايان دورةكذر به شكل آرماني نقطهاي است كه فرد كذشته
را بطور كامل بشت سر كذاشته و هيج كار ناتمامي باقي نمانده باشد.
تأمل و يادكيري فرايندي شناختي است و در اين مقطع كه مقوله
يادكيري و رشد فردي به رسميت شناخته ميشود. مقولههايي است كه
اهميت دادن به آن فرد را در عبور از دورة كذر كه در آينده بيش رو
دارد ياري مينمايد.
صفحه 251:
بسیار مهم است که به‌خاطر داشته باشیم اغلب زمان بروز
واکنش عاطفي از سوي افراد نسبت به زمان اعلام تغییر با
مدتي وقفه صورت مي‌پذیرد. بنابراین گاهي مدیران آرامش
ظاهري افراد. در مراحل رکود و کم‌تحركي آنان ربا به حساب
يذيرش تغيير ان سوي آنان مي‌گذارند. که اینچنین نیست از
آنجا که تغییر تأثیرات متفاوتي بر افراد و گروهها دارد
بخشهاي مختلف سازمان مراحل ذکر شده در مدل دورة گذر
را با س‌عتي متفاوت پشت سر مي‌گذارد و شيوة عبور از اين
مراحل در میان بخشهاي مختلف سازمان نیز متفاوت است.
صفحه 252:
مدیران تحول باید در قبال کارکنان صبورانه برخورد نمایند و به آنان
فرصت دهند تا امکان پذیرش تغییر را بیابند واضح است که مدیران
پیش ازسایر اعضاء سازمان از تغییرات موردنظر آگاهي يفته اند.
بنابراین طبيعي است که مدت زمان زيادي پیش ازسایرین تغییرات
مذبور را پذیرفته‌اند.
بروز مراحل ذکر شده در مدل دورفگذر غیرقابل اجتناب است ولي
مدیران ميتوانند اقدامات بسياري را انجام دهند که گذر افراد از
ایندوران را تسهیل نمایند.مدیران براي تسهیل فرایند جهت دوره‌گذر
بايستي مولفه‌هايي را در نظر بگیرند که بدانها متغيرهاي موقعيتي
252
صفحه 253:
9 eee Pe rer er
0 ضرورت درنظرگرفتن منافع افراد پیش ازدرگیرساختن آنهابا برنامه تحول,
2 وضوح وضعیت مطلوب آینده براي تمامي گروههاي ذینفع.
-O تخمین میزان و نوع مقاومت و انتخاب مدیریت, کاستن از تنشها و تعرضات.
<- برآورد میزان برخورداري مدیران تغییر از اطلاعات موردنیاز جهت
طراحي و اجراي تغییر.
©- سنجش میزان اعتماد گروههاي ذینفع به مدیران وتحريك حس مسئوليت‌پذيري
وارتقاء اعتماد متقابل
©- سنجش ميزان وابستكي مديران به بذيرش تغيير و تعهد افراد نسبت به برنا.
تغيير.
در نهایت بايستي اضافه کرد که دورتگذر براي هرگونه مدیریت تغییروتحولي|
لزامي و اجداري است اما با در نظر كرفئن مدل مسلرب رتخا متا
مناسب مديران به راحتي ميتوانند اين دوره را با موفقیت پشت‌سر
صفحه 254:
یا شکستهای احتمالی در عبور از دوریان گذر بپريدازيم.
9 در جریان دورة كذر لاز است افراد نوعی رفتار انطباقی
را پیش گيرند. تا هزینه‌های دوران گذر. و احتمال بروز
فشارهای عصبی و روانی تا حد قابل توجهی کاهش یابد.
صفحه 255:
©. افراد در سه حالت زير نياز دارند با تحول سازمانی سازگار شوند:
الف)تحولاتى كه دارای آثار ماندگار میباشد»
ب ) در مدت زمان کوتاه و بهطور پیوسته میباشد؛
ج ) بخش وسیعی از تصوير فردی و سازمانی را تحت تأثیر قرار دهد.
۳. تحول بر پایه مدل "کرت لوین" دارای سه مرحله است؛
الف) خروج ازانجماد. ب) اعمال تغییر ج) انجماد مجدد.
9 دوران گذرهمان مرحلة دوم است که با واکنشهای روانی متنوعی
بروزمىنمايد ,نظیر؛شوکه انکار»افسردگی»رهاسازی گذشته»
آزمودن » تثبيت ويادكيرى
صفحه 256:
پرسش و پژوهش
.جهت تحول سازمانی ۰ فرد بایستی خود را با چه تغییراتی
سازگار نماید؟ شرح دهید.
©.هزينة انطباق با دوران گذر را مختصراً شرح دهيد.
9مراحل واکتش روانی تغیبر را بهطور مختصر توضیح
دهید.
POO 4452. در جه مرحله‌ای از تغییر مطرح میشود؟
شرح دهيد.
©.انواع متغيرهاى موقعيتى كه مديران بايستى در دورة كذر به
آن توجه داشته باشند را بنويسيد.
صفحه 257:
65 (Sua re
اهداف فصل : آشنايي با
© انتخاب نوع مداخله
© طبقهبندى مداخلات
© عوامل مؤثر بر مداخلات
©انواع مداخلات از نظر «كامينكز و اوريلى»
صفحه 258:
eg و تا
ازعوامل کلیدی مداخله مناسبماهیت مشکل یافرصتی است که
مداخله »قصد پرداختن به آنرا دارد.ماهیت مشکل یا فرصت مورد نظر
زیربنای تدوین برنامة تحول میباشد و نشان میدهد که به منظور
اصلاح وضعیت فعلی سازمان چه موضوعاتی را باید مورد توجه قرار
داد.
©) سطح هدف تغییر
انديشمندان واحدهايى را كه قرار است هدف تغييرات مورد نظر
قرارگیرند را nen’ تقسيم مىكنند كه عبارتند از :"فرد- كروه -
بین‌گروهی- ساز:
:ررمورد نظر را التخاب و و به مورد.اجرا بگذاريم.
صفحه 259:
به اعتقاد «هریسون» عمق درگیر شدن عاطفی افراد عاملی موثر در
آثربخش بودن مداخله محسوب میشود.به عبارت دیگر اينکه مداخله تا
چه حد از اثربخشی برخوردار است» بستگی به اين واقعیت دارد که
حوزه‌های اصلی شخصیتی فرد تا چه حد کانون توجه تغییرات را
تشکیل بدهند. وی مداخله‌ها را برای آنکه کدام یک از جنبه‌های
سطحی یا عمیق فرد را کانون توجه قرار دهند» درجه‌بندی کرده ودر
قالب یک طیف نشان میدهد.مداخله‌هایی که بر جنبه‌های قابل مشاهده
فرد توجه دارند در قسمت سطح طیف و مداخله‌هایی که بر جنبه‌های
پنهان رفتار فرد از جمله؛ احساسات» نگرشها و ادراکات خصوصی
افراد تاکید دارند در قسمتهای زیرین طیف درجبندی میشوند.
259
صفحه 260:
چنانچه نیاز به اعمال تغییر از اضطراروفوریت برخوردار باشد وعدم
اعمال تغييرات سازمان را با خطراتی بزرگ مواجه سازد نمی‌توان از
مداخله‌هایی استفاده کرد که بهره‌گیری در تغییر و نحوه اعمال آنرا در
اختیار افرادقرارمیدهد. درچنین مواردی شاید ضروری باشد که عاملین
تغییر انواعی ازمداخلات را برگزینند كه به سرعت قابل اجرا باشند. در
چنین مواردی به عنوان مثال میتوان از حضور کارشناسانی استفاده
نمود که به سرعت راه حلهای موجود جهت رفع مشکلات را تجویز
مینماید مداخلات تجویزی و دستوری بویژه زمانی اثربخش‌تر هستند
که نیاز به ایجاد تغییر فوریت داشته باشد.
260
صفحه 261:
«ویزبورن» بر اساس دو معیار به طبقهبندی انواع مداخلات پرداخته
است» که عبارت‌اند از:
الف) فرد یا گروهی که مسئولیت مداخله در امور را بر عهده می‌گيرد.
ب ) نوع اقداماتی که با هدف ایجاد بهبود در امور انجام می‌پذیرد.
طبقهبندی انواع مداخلات
نوع اول: مداخله کارشناسان با بهره‌گیری از اصول علمی و به منظور
حل مشکلات خاص
نوع دوم: مشارکت و همکاری گروه با یکدیگر جهت حلّ مشکلات خود
نوع سوم: مداخله کارشناسان به منظور حلّ مشکلات کل سیستم
ع چهارم: فعالیت یک‌یک افرادبمنظور بالابردن قابلیت كل سیستم
صفحه 262:
عوامل موثر بر مداخلات
«کارترایت» بطور. خلاصه 0 اصل تأثیرگذار برشکل گیری
اقدامات مداخله‌گرانه را معرفی مینماید که عبارتند از:
اگرگروه را واسطه تغییرمحسوب نماییمآن دسته ازاعضای
گروه که قراراست مورد تغییرقرارگیرند وآنانکه می‌باید
اعمال نفوذ نمایند.همگی باید احساس تعلق‌خاطر شدیدی
نسبت به همان گروه داشته باشند.
هرچه جذابیت گروه درنظراعضاء بیشترباشد» نفوذ بیشتری
براعضاء وجود خواهد داشت.
صفحه 263:
©- بیشترین نفوذ گروه بر اعضاء در رابطه با جنبه‌هایی از گروه است
که برای اعضاء از جذابیت بیشتری برخوردار است. به عبارتی دیگر
برای برخی از اعضاء جهت‌گیری سیاسی» برای برخی جهت‌گیری
اقتصادی و برای برخی منافع اجتماعی مد نظر است. باید نفوذ را بر
اساس منافع تعبیر و تبيين كرد.
- هرچه شهرت فرد درنظر سایراعضاء‌گروه بیشترباشده‌توان بیشتری)
دراعمال نفوذ بر سایر اعضای گروه خواهد داشت. این اصل در متوله
مدیریت تحول تلويحاً بدان معنا است که فردی از بیشترین شهرت و
بیشترین وجه از نظر سایرین برخوردار است و میتواند بیشترین تأثیر
را بر سایرین داشته باشد که لزوماً مدیر يا رهبر سازمان نیست.
صفحه 264:
© تلاشهایی که جهت تغییردادن اعضای گروه انجام می‌پذیرد و
موجب منحرف ساختن آنها از ضوابط و هنجارهای گروه میگردد با
مقاومت شدیدی روبه رو خواهد شد.
0 اعمال فشارهای شدید به منظور ایجاد تغییر در یک گروه از طریق
ایجاد یک دیدگاه مشترک در مورد زوم تغبیر مسیر است.
م2 اطلاعات مربوط به لزوم اعمال تغییرات یا پیامدهای عدم ایجاد
تغييرات بايد به تأييد كروه بوسد.
© به هنكام بروز تغييرات در يكى از بخشهاى كروه سيستم فشارى
بر ساير بخشهاى كروه يا سيستم وارد مىآيد. اين فشار تنها از
طريق بازكشت بخش مذبور به وضعيت قبلى یا با نجام اصلاحات يا
تغييراتي در ساير بخشها از ميان برداشته مىشود. نكرش سيستمى
نكاه به كل و نه نكاه به تک تک اجزا به شكل مجمعالجزاير جدا ال
را توصيه مىكند.
264
صفحه 265:
(Geer ee Ce errr
نوع اول - مداخلات مربوط به فرآیندهای انسانی
0 گروههای آموزشی یا گروههای ۳ : که آنرا آموزش حساسیت یا
(مسهصح6 بسمسع) نیزاطلاق میکنند . کارآموزان اقدام به
بررسی پویاییهای گروهی می‌نمایند و بازخورهای لازم در ارتباط با
تأثیررفتارهر یک ازاعضای گروه بر سایرین را در اختیار یکدیگر
قرا می‌دهند.
-~O) مشاوره فرآیندی: دراین شکل ازمداخله عمدتاً یک مشاور اعضای
گروه رایاری میکندکه همزمان با کارکردن برروی مسائل و
موضوعات واقعی»مشکلات را تشخیص دهند ویعلاوه به منظوررفع
آن که موجب تضعیف اثربخشی گروه میگردد راه حلهایی را بيابند.
صفحه 266:
انواع مداخلات ( کامینگز و اورلی ) س
5. مداخلات شخص ثالث: دراین شکل از مداخله فردی از خارج سازمان
اعضاى سازمان زمان را در امر حل تعارضات یاری مینماید.
تیم‌سازی:این شکل ازمداخله که باهدف بهبودکارتیمی
زطریق بررسی مجدد وظایف
مورداستفاده»ءجهت انجام وظایف
می‌پذیرد »
وه نقش اعضاء at, Xe اتژیهای
محوله صورت می‌پذیرد
مداخله در فرآیندهای انسانی را میتوان به ش
شکلی گسترده به منظور
پرداختن به موضوعات سيستمي در مجموعه سازمان مورد استفاده قراز
jf ale جمله اين موضوعات مىتوان به :
0- بركزارى جلسات رويارويى
© برنامههاى مداخله در روابط بينكروهى
2 مداخلات گروه بزرگ
<P مداخلات شبکه‌ای
نیز اشاره کرد.
صفحه 267:
),جلسات رویاروبی: نوعی ازمداخله است که باهدف بسیچ کلیه منابع |
سازمان به منظورشناسایی مسائل» تعیین الویتها» تدوین اهداف
وبرنامه‌ریزی جهت اجرای اقدامات عملی شکل میگیرد. این جلسات
اغلب همانند پل ارتباطی شکاف Glee مدیریت ارشد و سایر
بخشهای سازمان را پر میکند.
مداخله در روابط بین‌گروهها: این نوع مداخله اشکال گوناگونی
دارد.یکی ازاین اشکال تشکیل گروه های کوچک است که در
برگیرنده اعضایی از نقاط مختلف سازمان با منافع مختلف است. این
افراد بر روی تعارضات فعالیت می‌نمایند و در اینجا هدف از
طرحریزی اقدامات مداخله‌گرانه آن است که هر دو یا چند گروه
/مذبور را در امر رفع تعارض های غیرکاری یاری رساند.
267 الم سور
صفحه 268:
انواع مداخلات ( کامینگز و اورلی ) س
(9.مداخله گروه بزرگ:
تحت عناوین معتبری معرفی میشود.که ازآن جمله میتوان به
حضور. مجموعه سیستم در گروههای تغییر» گرد هماییهای
پژوهشی» جلسات فضای باز و همایشهای جستجوی آینده
اشاره کرد. در این مدل بسیار افراد از جمله گروههای ذینفع
از خارج سازمان که از آن جمله میتوان به تأمین‌کنندگان و
مشتریان اشاره نمود. در امر مدیریت مسائلی که مجموعه
سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد مشارکت می‌ورزد.
صفحه 269:
.مداخلات شبکه‌ای:
اين نوع مداخله همچون سیستم چهار «رنسیس لیکرت»
ماهیتی عقلایی دارد. چرا که سعی دارد بهترین روش مدیریت
سازمانها را معرفی نماید و در ارتباط با فرآیندهایی است که
سازمانها را در راه رسیدن به وضعیت آرمانی یاری مینماید.
سپس توصیه‌هایی اعمال میکند تا به واسطه آنها بتوان از
سیستم یک لیکرت» یعنی مدیریت جبری به سمت سیستم 6
لیکربت یعنی مدیریت تفویضی از طریق سیستم دو مدیریت
مشورتی و سیستم سه» مدیریت مشارکتی حرکت نمود.
تسه
269
صفحه 270:
نوع دوم مداخلات ساختارى و فنى
).طراحى ساختار:
مداخله در طراحى ساختار در بركيرنده اقداماتى است كه با
هدف شناسايى روشهاى مؤثرتر ساختاربندى فعاليتها انجام
می‌پذیرد و اغلب با حركت به سمت ساختارهاى مبتنى بر
شبكه و فرآيند درارتباط است تا از اين طريق سازمان جهت
انطباق با تلاطمها و ابهامات محيطى از انعطاف كافى
برخوردار باشد.
صفحه 271:
©.كوجكسازى: مداخلاتی که با هدف کاهش دادن اندازه|
سازمان و تبدیل ساختارهای بلند وسلسله مراتبی به ساختارهای
کوتاه و سطحی به اجرادرمی‌آیند راکاهش
تعدادواحدهایاکوچک‌سازی می‌نامند.
9.میندسی مجدد: تجدیدنظر بنیادین وطراحی مجدد وریشه‌ای
فرآیندهای کسب وکار. به منظوراعمال تحول جزئی در
عملکرد.اين اقدام اغلب در ارتباط با بهرم‌گیری از سیستمهای
فناوری اطلاعات است نا از این طریق امکان کنترل و
هماهنگ‌سازیی فرآیندهای کار به نحو موثرتری میس گردد.
271 تسه
صفحه 272:
مداخلاتی که باهدف افزایش درگیرساختن کارکنان؛ بمنظوربالا بردن
میزان تعهد وارتقاء‌عملکرد آنان صورت می‌پذیرد .
0- مداخلاتی که با هدف بهبود کیفیت زندگی Cry geet (QOL) GIS
می‌پذیرد.
مانند : غنی‌سازی شغل» گسترش شغلی» چرخش درمشاغل» تشکیل
گروههای خودگردان و گروههای متشکل از نیروهای کار و مدیریت
صفحه 273:
© مداخله ازطریق slay! ساختارهای موازى(إعااسهم) :
این ساختاردر پیوند با سازمان رسمی امکان ایجاد تشکلها دیگری
ازجمله گروههای پروژه ودوایرکیفیت وبهره‌وری را میسر مینماید که
به اعضای سازمان امکان میدهد مشکلات را بررسی کرده»روش
مناسبی جهت رفع آنها بیابند.
2 مداخلات مدیریت مشارکتی:
جهت افزایش درگیر ساختن کارکنان طراحی شده سعی برآن دارد که
سطح مشارکت وعملکردکارکنان ومدیران در سازمان راافزایش دهد
مانند : مدیریت جامع کیفیت» مدیریت بهره‌وری مدیریت انگیزش و
صفحه 274:
<- مداخلات مهندسی: به مقوله‌هایی نظیر ؛ساد‌سازیی کار
تأکید دارد که با استفاده از فنون مهندسی صنایع نظیر؛ زمان
سنجی»کارسنجی» تجزیه وتحلیل جا ومکان»حرکات» فرمها و
روشها می‌پردازند.
مداخلات انگیزشی: به پربارترکردن تجربیات کاری تأکید
دارد وهدف ازآن ایجاد انگیزه کارکردن بطورموثر درکارکنان
است.
0 مداخلات اجتماعی - فنی:برمنسجم ساختن جنبه‌های فردی
واجتماعی کار تأکید دارد واغلب مستلزیم تشکیل گروههای
کار خودكردان و ثیم‌های مستقل سازمانی است,
274 الم سور
صفحه 275:
نوع سوم : مداخلات استراتزيى
0.برنامهريزى سيستمهاى باز: نوع باز مداخله است كه به
سازمان امكان مىدهد به شكلى نظام مند به بررسی و
ارزیابی محیط پرداخته ومتناسب با آن واکنشهای استرباتژیک
را اتخاذ نماید.
تغییر استراتژیک یکپارچه: این نوع مداخلات سعی در
یکپارچه ساختن برنامه ریزی استراتژیک با اقدامات عملیاتی
دار ند
صفحه 276:
9بهبود بین‌سازمانی:بر مشارکت و همکاری سودآور با سار
سازمانها تأکید دارد هدف از ایجاد اين نوع مشارکت اجرای
وظایف یا حلّ مشکلاتی است که بررطرف ساختن آنها به تنهایی
خارج از توان سازمان میباشد.ازجمله زیر مجموعه‌ای دیگر
مداخلات استراتژیک میتوان به مداخله هایی اشاره کرد که به
شکلی مستقیم بر تغییر, فرهنگ سازمان والگوهای فکری حاکم
بر آن تأکید دارند.اين نوع مداخلات در ارتباط با شناخت
فرهنگ فعلی سازمان و ارزیابی ریسکهای فرهنگی مرتبط با
تغییرات برنامه ریزی شده می‌باشند.
صفحه 277:
,برنام‌ریزی وتوسعه مسیر شغلی:مداخلاتی که با هدف بهبود |
برنامه‌ریزی مسیر پیشرفت تدوین می‌گردند» اغلب یاری رسانیدن به
کارکنان در امر مدیریت ارتقاء شغلی را هدف خود قرار می‌دهند.
6مدیریت تنوع نیروی کار: اين نوع مداخلات برآورده ساختن نیازهاء
انتظارات و تمایلات مختلف گروههای متنوع و متعدد کارکنان را
هدف اقدامات خود قرار می‌دهند.گروههایی که هریک درحکم
دریچه‌ای هستند که امکان دسترسی سازمان به منابع ودیدگاههای
مختلف را میسر مینماید.هدف اصلی این مداخلات آنست که سازمان
را در حفظ تنوع نیروی کار یاری نماید تا با بهره گیری ازعامل
تنوع نیروی کار امکان دستیابی به مزیت رقابتی نیز میسر گردد.
صفحه 278:
| کارکنان: مداخلات مرتبط با رفاه کارکنان با هدف A.D
ارتقاء رفاه وبهزیستی اعضاء سازمان و پرورش یک نیریوی
کار مولد تدوین شده‌اند. اين نوع مداخلات در برگیرنده
برنامه‌های مدیریت فشار. و یاری رساندن به کارکنان به‌ویژه
» در چهارمقوله (90)) هوش معنوی (16) هوش عقلانی
هوش عاطفی و(۳)) هوش جسمانی است تا اعضاء (EQ)
سازمان انسانهایی عاقل» عاشق و سالم باشند که بدین وسیله
بتوان بسیاری از, تغییر و تحولات اساسی را در عرصه عمل
پیاده کرد و موفقیت» کامیابی و توسعه را به ارمغان آورد.
278 الم سور
صفحه 279:
.نقش آفرینی مدیران تحول جهت اعمال تغییرات برنامه‌ریزی شده و مشارکت
با چاره جو جهت راه حلیابی را«مداخله»گویندکه دارای رویه‌های متنوعی
میباشد.به منظور انتخاب نوع مداخله باید به عوامل زیر توجه نمود؛
الف) فرد یا گروهی که مسئولیت مداخله را به عهده دارد.
ب) نوع اقداماتی که با هدف بهبود در امور انجام می‌پذیرد.
صفحه 280:
9. «کارترایت» هشت عامل مژثر بر مداخلات را بیان نموده و لزوم توجه بدانها
در مدیریت تحول را ابراز میکند.
. «کامینگز و اورلی» مداخلات را به چهار دسته اصلی زیر تقسیم کرده‌اند:
۶ مداخلات فرآیندهای انسانی نظیر؛ گروههای ۰ مشاوره فرآیند» تيمسازى»
ی شخص سوم جلسات رویارویی» شبکه مدیریت و سیستم چهار
لیکرت
© مداخلات ساختاری و فنی نظیر؛ طراحی مجدد ساختار» کوچک‌سازی؛ مهندسی
مجددء را(36» ساختارهای موازی» فنون مهندسی صنایع» طرحهای انگیزشی و
رویکردهای اجتماعی- فنی
* مداخلات استراتژیک نظیر؛ برنامه‌ریزی سیستم‌ای باز. مدیریت استراتژیک
جامع و بهبود بین‌سازمانی
مداخلات مدیریت پرسنلی نظیر؛ توسعه مسیرهای شغلی» مدیریت تنوع کار
طرحهای رفاهی
صفحه 281:
پرسش و پژوهش
0- جهت انتخاب نوع مداخله به چه عواملی باید توجه کرد ؟
هر یک را مختصراً شرح دهید.
«ویز بورن» در طبقهبندی انواع مداخلات از چه معیارهایی
استفاده کرده؟ توضیح دهید.
0 هشت اصل موثریر مداخلات «کارترایت» را شرح دهید.
-P انواع مداخلات را از نظر «کامینگز و اورلی» تشریح نمایید.
6 مداخلاتی که با هدف پرورش اعضای سازمان طراحی میشود
راتوضیح دهید.
صفحه 282:
63
اهداف فصل : آشنايي با
#دو رویکرد اجرایی مدیریت تحول
#نحوه نظارت بر اجرای برنامه های تحول
*الگوهای سنجش عملکرید و مدیریت تحول
#تداوم تغییرو تحول برای آینده
صفحه 283:
مديريت تحول و آينده آن
اجراى تغيير با بهرمكيرى از دو رويكريد ميس مىكردد:
الف) رویکرد تحول برنامهاى
ب) رویکرد تحول تکاملی
در راستای تجزیه‌وتحلیل هر چه بهتر مدیریت تحول و آنچه
بر آن گذشته و احتمالاً در آينده نیز شاهد آن خواهیم بود به
یادآوری اين دو نوع خواهیم پرداخت.
صفحه 284:
Ce yer Eee Or eae
اجرای تغییر مبتنی بر طرح و نقشه از پیش تعیین شده
دراین نوع تغییر مدیران تحول » پیشاپیش چشم‌اندازری
ازوضعیت مطلوب آینده ترسیم نمودند. این مدیران درموقعیتی
قرار دارند که میتوانند یک برنامه شفاف و عملی را جهت
رسیدن این چشم‌انداز تدوین نمایند. اجرای اين برنامه مستلزم
کنترل مداوم تأثبرات ناشی از مداخلات انجام شده و Sua
اجراى برخى اقدامات اصلاحى است و اين روند تا هنكام
رسيدن به نقطه موريدنظر و دستيابى به جشمانداز ترسيم شده
ادامه دارد.
صفحه 285:
مدیریان تحول عموماً تردیدی در. رابطه با فرضیات زیربنایی
برنامه تحول یا اعتبار برنامه ندارند. یادگیربی مربوط به اين
نوع تغییر» یادگیری تکحلقه ای است. فرضیات مربوط به
آنچه نیازمند تغییر است و فرضیات مربوط به نحوه اعمال
تغييرات اغلب زیرسوال نمی‌رود.مگرآنکه بازخورهای
حاصل از. اجرای برنامه آنچنان تکان‌دهنده و دور از. انتظار
باشد كه مديران را درانديشه انجام بررسیهای ریشه‌ای فرو
صفحه 286:
در تغییر تکاملی نمی‌توان پیشاپیش چشم‌اندازی از وضعیت آتی
سازمان ترسیم نمود. مدیران تحول باید براساس اهداف کلی
تعریف شده و مسیر کلی تغییر اقدام به تدوین برنامه‌ی اجرایی
نمایند. گاهی به‌دلیل بالا بودن سرعت تغییر درمحیط عملیاتی
نظرات و عقاید مربوط به وضعیت آتی سازمان دائماً مورد
اصلاح قرار می‌گيرند. حتی در مواردی که چشم‌انداز آینده
سازمان بدون ذکر جزئیات و تتها با نظرگرفتن برخي کلیات
ترسیم میشود نیز چنین اصلاحاتی دائماً صورت می‌پذیرد در
چنین شرایطی مدیران تحول باید به‌منظور برنامه‌ریزی تغییر و
اجرای آن رویکردی کاملا باز را اتخاذ نمایند.
صفحه 287:
مدیریت تغییر تکاملی مستلزم برداشتن گامهای تدریجی
و محتاطانه است. به‌نحویکه پس از برداشتن هرگام
مداخله انجام شده مورد بازنگری قرارگیرد که آیا همه
چیز آنچنان که باید مطایق برنامه انجام پذیرفته یا خیر؟
به‌علاوه مسیر کلی تغییر نیز باید دائماً مورد کنترل و
بازنگری قرار گیرد. زیر سوال بردن مداوم اعتبار
چشم‌انداز کلی ترسیم شده از آینده و نیز بازنگری مداوم
برنامه موجب میگردد که یادگیری مربوط به اين نوع
از تغییر نوعی یادگیری دو حلقه‌ای باشد.
287
ote الم
صفحه 288:
؟ برنامه تحول منعکس,کننده فرضیات مربوط به روابط |
علت‌ومعلولی است."نورتن و کاپلان" فرایندهای سنجش و
بازنگری راابزاری می‌داننده که موجب آشکارشدن اين روابط
فرضی میگردد اين دو عقیده دارند که چنانچه روابط آشکارا
بیان شده و برای مجموعه سازمان قابل درک گردند فرایند
gut به نحوی آسانتر مدیریت خواهد شد.
#فرایند مدیریت تحول مستلزم اعتباربخشی به فرضیات و
حدسیات زیربنایی برنامه یا در صورت لزوم اصلاح اين
فرضیات میباشد.وضعیت آتی سازمان یا بعبارتی چشم‌انداز
آن در سنجشهای نتیجه برنامه تغییر نمایان است.
288 تسه
صفحه 289:
٩ محرکهای عملکرد متغیرهایی هستند که تعيين مىكنند كه آيا
دستیابی به نتیجه موردنظر میسر. خواهد بود یا خیر..
*مشخص ساختن اين متغیرها در برنامه تغییر به اعضای
سازمان اين امکان را میدهد دریابند به منظور مشارکت در
دستیابی به چشم‌انداز, ترسیم شده و وضعیت مطلوب آتی چه
اقداماتی را باید انجام دهند.
صفحه 290:
٩ همانطور که پیشتر پیشتر نیز اشاره کردیم در اغلب سازه‌انها
سیستمهای کنترل با برنامه تغییر هما نبوده اعطای پاداش
به کارکنان در این سیستمها منوط به آن است که عملکرد افراد
با معیارهای عملکردی ابقت داشته‌باشد» از اين رو
لبن سيمنتم ها قاد توبات ۷ زهای کافی جهت تغییر و بهبود
اثربخشی بلندمدت سازمان را در افراد ايجاد نمايند و حتى در
لن دسته از سازمانهايى كه در اعمال تغيير از الويت بالايى
برخوردار هستند تنها تعداد محدودى از معيارهاى سنجش
عملکرد کانون توجه فرایند بازرخورد و نظارت را تشکیل
می‌دهند.
صفحه 291:
© بسیاری ازسازمانها توجه خود را بر معیارهای مالی معطوف می‌نمایند
وتوجه بسیار کمی بر دیگر شاخصهای عملکردی مربوط به نتایج مهم و
روابط علت‌ومعلولی دارند. یکی از ابتدایی‌ترین اقداماتی که باهدف
گسترده ساختن طیف بازبینی بر عملکرد در سطح سازمان و بر مبنایی
سیستماتیک انجام شدهءایجاد الگوی امتیازد‌ی متوآزن بوسیله ابزار های
قیاسی بود در این الگوی امتیازدهی علاوه بر معیارهای مالی»
معیارهایی در ارتباط با زمان تحویل محصولات یا خدمات به مشتریان»
کیفیت وزمان چرخة فرایندهای تولید و اثربخشی توسعة محصول جدید
نیز وجود دارد» این مورد و سایر تجربیات مشابه "کاپلان و نورتون"
| تشویق کرد تا آنچه را اکنون ازآن بعنوان الگوی امتیازدهی متوازن
يا(660) يا بعبارتی (bore 2۳۴ vard) استفاده مىكنند» را
إيجاد نمايد.
291 الم موي
صفحه 292:
اه
الكوى امتيازدهى متوازن معيارهاى مالى عملكرد
معيارهاى بيشبرنده عملكرد آتى ادغام مىنمايد.
اين الكوزمينهاى را فراهم مىكند كه ميتواند اطلاعاتى كه مديران
تحول»جهت نظارت و بررسى اثرات مداخلات و برنامه ريزى
درخصوص اینکه آنها چه چیزی را در آینده جهت حرکت دادن
سازمان به سمت وضعیت مطلوبتر نیاز دارند را فراهم آورد.
الگوی امتیازدهی شامل چهار دسته معیاراست که عبارتند از:
(معیارهای مالی - معیارهای مربوط به مشتری - معیارهای فرایند
کسب‌وکار - معیارهای ساختارزیربنایی)
صفحه 293:
معيارهاى الكوى امتيازدهى
calls cla lao]
دیدگاه مالی را در نظر مىكيرد كه اكر سازيمان قرار است
به جشمانداز خود دست يابد نياز است تا در برابر ذينفعان
خود جكونه ظاهر شود.
نظير ميزان بازكشت سرمایه» ارزش‌افزوده اقتصادی» رشد
فروشء ايجاد جريان نقدينكى و بيامدهاى اقتصادى اقدامات
كذشت را 0 لا كن 5
صفحه 294:
معیارهای مربوط به مشتر.ی
دیدگاه مشتری را درنظر میگیرد که اگر قرار است سازمان به چشم
اندازش دست يابد نيازدارد تا در برابر مشتریانش چگونه ظاهر شود.
شامل : شاخصهای عملکرد کسب‌وکاری است که برای مشتری و
بخشهای بازار که برای سازمان مهم هستند تنظیم گردد.
ازاین جمله شاخصها میتوان به معیارهای رضایتمندی» كسب مشترى
جدیدقابلیت سود دهی مشتری» سهم بازار اشاره کرد. همچنین آنها
ممکن است معیارهای پیش برنده عملکرد نظیر؛ تحویل به موقع و
نوآوری محصول را دربرگیرد.
صفحه 295:
معيارهاى الكوى امتيازدهى
© -معيارهاى فرايند كسبوكار
زمان پاسخگویی و هزينة مربوط به فرایندهای کسب و کار»
نقش مهمی درعملکرد فعلی و آتی سازمان دارد.اين معیارها
عملکرد فرایندهایی را مورد سنجش قرارمیدهندکه موجبات
برآورده ساختن خواست های مشتریان را فراهم آورده
ازطریق تأمین سود مالی سرشارموجب رضایت سهام داران
می‌گردند وبه‌علاوه نتایج مهم و قابل توجهی را برای گروه
های مختلف ذینفع به دنبال خواهد داشت.
صفحه 296:
<معیارهای ساختار زیربنایی
"کاپلان و نورتون" اذعان می‌دارند که رشد و یادگیری سازمان از سه
منبع اصلی ناشی میگردد:
الف)افراد
ب) سیستمها
ج) رویه‌های سازمانی
به نظر آنان اهداف ثعبین‌شده در مورد فرایندهای ی کار si
مشتری و امور مالی در الگوی امتیازدهی متوازن عموه
است که میان سیستمها و رویه های سازمانی فعلی و oe aga
افراد با قابلیتهای موردنیاز جهت دستیابی به موفقیت عملکرد » شکاف
عمیقی وجود دارد.
صفحه 297:
به منظور متحول ساختن سازمان با حتی ایجادتغییری نبا کوچک
آين شکاف که به up) شکاف عملکردی نیز
معروف است بایستی مورد توجه قرار وی یی
پرگردد.
بدین منظور میتوان در فرایند طبیعی کارکرد سازمانی مداخله کرده
اد به بهبوداین ساختار زیربنایی نمودو ظرفیت نوآوری و یادگیری
سازمان را بهبود بخشید.
صفحه 298:
0 0 rete
۴ مدیریت تحول به ندرت با حرکت کردن از یک وضعیت
پایدار به وضعیت پایدار دیگر در ارتباط است و هدف از
تثبیت مجدد در مدل سه مرحله‌ای کرت لوین در قالب
(وسس ۳ س) خروج از انجماد
صفحه 299:
۶ با وجود این » هدف تغییر عموماً فراتر از دستیابی به وضعیتی
مطلوب میباشد و مقصد تثبیت تغییر» برای مدتی هر چند کوتاه است.
اگر مدیران تحول توجه کافی را بر تثبیت تغییر مبذول نکنند دست‌کم تا
زمانی که آمادگی کافی جهت حرکت دادن سازمان به سمت ایجاد
تغییراتی بیشتر را بیابند تغییرات به عمل آمده و وضعیت جدید عمر
کوتاهی خواهد یافت و اين امکان وجود دارد که سازمان به وضعیت
پیشین خود بازگردد و تمامی دستاورد ها به فراموشی سپرده شود.
مدیران تغییر میتوانند با کمک و همراهی با مدیران عملیاتی که
مسئولیتی مستمر در رابطه با مدیریت هر روزه امور را بر عهده دارند
به طراحی مکانیزم‌های بازخوربپردازند و با ببره‌گیری از اين مکانیزم
ها وضعیت را در بلندمدت مورد کنترل قراردهند.
299
صفحه 300:
0- اعمال تغيير و تحول در سازمانها با دو رویکرد امکان‌پذیر.
است؛
الف) رویکرد برینامه‌ای ب) رویکرد تدریجی
عمدة تفاوت میان آنها امکان پیش‌بینی تغییرات لازم و
نحوة پیاده سازی فرآیند تحول میباشد ۰ كه در رويكرد اول
اين امکان تا حد قابل توجهی وجود داشته اما در رویکرد
دوم این امکان وجود نداشته و لذا زمینه سازی تغییرات
بایستی گام به گام صوریت پذیرد.
صفحه 301:
©- درانتهای هرگونه تحولی جهت سنجش میزان موفقیت آن درعرصة
عمل بایستی بر پاية مدلهای کارآیی واثربخشی آنرا بطوردقیق سنجید
ازجمله اين مدلها میتوان به مدلهای تعالی عملکرد نظیر؛ 000-۲
(00*))-مالکوم بالدریچسکانجی و کایزن" اشاره کرد.
-O مدیریت تحول تعطیل‌پذیر نبوده و هدف از آن پویایی مستمر
میباشد. چنانچه هر وضعیت مطلوبی, پایه‌ای است برای حرکت به
سوی وضعیت مطلوب بعدی. بعبارتی میتوان اين تز را بیان کرد
که تنها چیزی که در دنیا ثابت است خود تغییر و تحول میباشد.
صفحه 302:
پرسش و پژوهش
6 تفاوت دو رویکرد اجرایی مدیریت تحول را توضیح دهید.
©- شاخصهاى الكوى امتيازدهى متوازن(( 6060 را شرح
دهید .
- جمله "مدیریت تحول تعطیل پذیرنمی باشد" راتحلیل نمایید.
-P به نظر "کاپلان ونورتون" رشد و یادگیری سازمان از چه
منابعی تامین می شود ۰ تشریح نمایید.
© نحوه نظارت بر اجرای برنامه های تحول را توضیح دهید.
صفحه 303:
پی اچ دی پارس
برای اطلاعات کامل تر و دانلود پاورپوینت های بیشتر »
مطالب تحفیق و توسعه و مطالب مدیریتی به وسایت پی اچ
دی پارس حتما سر بزنید !!
303 الم سور