مدیریت تغییر و نوآوری

صفحه 1:
Chapier 9 فصل نهم .. مدیر یت تغییر و نواوری Mafiagement 

صفحه 2:


صفحه 3:
Fundamentals of 1 i ‏مفهوم مديريت‎ Nanagement ‏مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و‎ ‏کارآمد توسط دیگر افراد اشاره می کند. این فرایند. وظایف‎ ‏يا فعاليت های برنامه‌ریزی, سازماندهی, رهبری و کنترل‎ ‏را دربر می گیرد.‎ 

صفحه 4:
Fundamentals of 7. a Management ‏مديريت تغيير و نواورى‎ ‏شرکت‌های بزرگ. تجارتخانه‌های کوچک. دانشگاه‌هاء‎ ‏ادارات دولتی در ابالات و شهرها. بیمارستان‌ها و حتی‎ ‏ادارات نظامی زیر فشار قرار دارند تا تغییر و تحولی‎ ‏را در شیوه کارشان بوجود آورند. هر چند هميشه‎ ‏ایجاد و انجام تغییر و تحول. پاره‌ای از کار مدیران‎ ‏بوده است ولی در سال‌های اخیر بر شدت آن افزوده‎ ‏شده است. در این فصل علت لن را بررسی خواهیم‎ ‏کرد. ما همین طور شیوه‌هایی را که مدیران می‌توانند‎ ‏نواوری را تشویق کنند و قدرت تطبیق سازمان خود‎ را افزایش دهند. مورد بحت قرار خواهیم داد. 

صفحه 5:
Fundamentals of Management Js 9 ‏لأتحول عبارت است از تغییر در محیط. ساختار. فناوری. با‎ ‏افراد یک سازمان. اگر تعسر و تحولی در کار نبود. کار‎ ‏مدیران نسبتا ساده بود و برنامه‌ریزی بدون مشکل بود چرا‎ ‏كه آمروز با فردا فرقی نمی‌کرد.‎ ‏مشکل مربوط به طزاصی ساژسان نیز حل می‌شنن: از آنجا‎ ‏بود. نبازی به تطییق نبود. همین‌طور.‎ GLIAL laine as ‏تصمیم‌گیری به شدت ساده بود چرا که پنامد هر‎ ‏تصمیم‌کیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش‌بیتی بود.‎ ‏کار مدیران ساده بودمتلا اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید‎ Tyas ‏معرفی نمی‌کردند. اگر مشتریان درخواست‌های تازه‎ ‏نمی‌کردند. اگر مقررات دولت هبج كام تغیبر نمی‌کرد. اگر‎ = ‏فناوری هیچ‌گاه ترقی نمی‌کرد. ب نا اكر شاك شازهاى‎ yeh ‏همیشه یکسان بود.‎ 

صفحه 6:
Fundamentals of a ba ‏ساسا دوم‎ 3 ‏ابه هر صورت. تغییر, یک واقعیت سازمانی است. رسیدگی‎ ‏به تغییر یکی از کارهای هر مدیری است.‎ لاحق انتخاب برای مدیران در یکی از اين سه مقوله اساسی می‌کنجد: تغییر ساختار. فناوری» و نیروی انسانی ساختار فناوری نیروی انسانم روابط قدرت 7 0 ديدكادها راهکارهای هماهنگی فرایندهای کار | ل انتظارات اطراحی مجدد مشاغل) شیوه‌های کار درک و دریافت مخدودة کنترل ابزار رفتار 

صفحه 7:
‎Fundamentals of ۰ (۳ aa, ۲ 1‏ رات رتیل تس زاین زرك ‎Management‏ ‎ ‏نیروهای بیرونی پدید آورنده تغییر منابع متعددی دارند. در سال‌های اخیر. بازار روی شرکت‌ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت‌های جدید بوده است. قوانین و مقزرات دولتی هم عوامل ایجاد تغییر هستند. ‏فناوری نیز نیاز به تغییر را پدید می‌آورد. در نیمه دهه ۰ شبکه جهانی اینترنت وسیله‌ای چند بعدی برای کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده. 

صفحه 8:
‎Fundamentals of ۰ (۳ aa, 4‏ ‎Management ترزول 5) eee ee eee eee‏ ساپیشرفت‌های اخیر در تجهیزات پیچیده تغییرات عظیمی را برای بسیاری از سازمان‌ها پدید آورده است. خط مونتاژ در بسیاری از صنایع بسیار تغییر کرده است. چرا که کارفرمایان روبات‌های پیشرفته را جایگزین نیروی کار انسانی نموده‌اند. ‏لاالبته. تغییرات اقتصادی بر همه سازمان‌ها اثر می‌گذارند. افزایش شدید قیمت نفت خام و گازوئیل بسیاری از شرکت‌های ابالات متحده را که برای حمل ونقل محصولاتشان نیازمند سوخت بودند ناچار به افزایش قیمت. یکپارچگی حمل و نقل و حذف بعضی خدمات در زمان تحویل کالا نمود. 

صفحه 9:
لا Fundamentals of نیروهای درونی تیار به تغییر را ند ‎Management|) )Jo3‏ علاوه بر نیازهای بیرونی که برشمردیم. نیروهای درونی نیز می‌توانند نیاز به تغییر را تشدید نمایند. نیروهای درونی, از عملیات داخل سازمان ناشی می‌شوند با متأثر از تغییرات بیرونی هستند. به هنگامی که مدیریت به تعریف تازه يا تغيير استراتژی خود می‌پردازد. معمولا مجموعه‌ای از تغیبرات را معرفی می‌کند. به کارگیری تجهیزات جدید. معرف نیروی درونی دیگری در راستای ایجاد تغییر و تحول است. احتمالا شرح وظایف کارکنان دوباره طرح‌ریزی می‌شود. نياز به آموزش جهت كار با ماشين آلات و تجهيزات جديد حس می‌شود. 

صفحه 10:
Fundamentals of : an ae see Nanagement ‏ارس خی تلج‎ ‏لاتحولات در یک سازمان نیاز به یک تسهیل‌کننده دارد.‎ ‏افرادی که به عنوان کاتالیزور عمل می‌کنند و مسئولیت‎ ‏مدیریت فرایند تغییر و تحول را می‌پذیرند عوامل تغییر‎ ‏نامیده می‌شوند.‎ اهر مدیری می‌تواند عامل تحول باشد همان‌طور که عنوان تحول را بررسی می‌کنیم فرض می‌کنیم که این تغییر به وسیله یک مدیسر در سازمان شروع و انجام می‌شود. همچنین عامل تحول می‌تواند یک نفر غیر مدیر باشد- مانند یک کارمند متخصص درون سازمان يا مشاوری بیرون سازمان که تخصص وی اجرای تحول در سازمان باشد... 

صفحه 11:
‎Fundamentals of 3 ae 2‏ ‎Management ee‏ اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر. دو استعاره به کار میبریم. ‏استعارة «آبهای آرام» که سازمان را به متابه کشتی بزرگی که ‏دریای آرام را می‌پیماید. مینمایاند. کاپیتان کشتی و خدمه به خوبی ‏آگاهند که به کجا می‌روند چرا که قبادٌ بارها اين مسیر را طی ‎stiles ys‏ در این حال. تغدیر در حد یک طوفان موقتی. یک آشفتگی در سفری آرام و پیش‌بینی‌پذیر است. استعارةٌ « آبهاى خروشان» ‏سازمان را به مثابه قایق کوچکی میبیند که رودخانه‌ای خروشان را ‏طی می‌کند. مسافران این قایق افرادی هستند که با هم سفر نکرده‌اند. ‏همه با رودخانه آشنا هستند. قصد خود را نمی‌دانند و اگر اوضاع ‏خیلی بد نگذرد در شب ظلمانی سفر می‌کنند. در این رودخانه ‏خروشان تغییر طبیعی است و مدیریت تغییر فرایندی مداوم است. ‎ 

صفحه 12:


صفحه 13:
‎Fundamentals of 7 7‏ استعاره اب های ارام ‎Management‏ ‏مدل رایج برای برسی تغییر در لب های آرام به نحوی در فرایند تغییر سه ‎lala ye‏ کرت‌لوین شرح داده شده است. بر طبق نظر لوین, فرایند تغییر موفقیت امیز نیاز به ذوب شندن وضع موجود. ایجاد وضع جدید و انجماد جدید برای دائمی شدن دارد. وضع موجود را میتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از این حالت تعادل است. اين امر به یکی از سه شدوه زیر دست بافتنی است: ا.نیروی حرکت. که رفتار را به دور از وضع موجود هدایت می‌کند. می‌تواند ‏افزايش یابد. ۲.نیروی مقاوم. كه مانع حرکت از وضعت متعادل کنونی میشود. می‌تواند کاهش یابد. ‏“.اين دو ديدكاه مىتواند تركيب شود. 

صفحه 14:
‎Fundamentals of 2 a 7‏ استعاره اب های ارام ‎Management‏ ‏لابه هنگامی که عمل ذوب شدن کاملاً صورت گرفته است. تغییر می‌تواند انجام گیرد. به هر صورت. صرف شروع تغیسر به ما از وقوع تغییر اطمیتان نمی‌دهد. از این رو وضعیت جدید نیاز دارد که مجدداً منجمد تا شود به طور کلی بتواند سال‌ها به همین شکل باقی بماند. ‏لااحتمال قوى وجود دارد كه تغيير كوتاه مدت يواه و کارکنان شروع به بازگشت به وضعيت تعادل پیشین را ینمایند. مكر اينكه مرحلة آخر صورت گرفته باشد. ‎soa‏ از انجماد؛ ثابت کردن وضعیت جدید. تعادل بخشی به نیروی حرکت و نیروی مقاوم است. ‎ 

صفحه 15:
‎Fundamentals of 9 8‏ استعاره اب های ارام ‎Management‏ ‏این نگرش مناسب محیط‌های نسبتاً آرامی است که بیشتر سازمان‌ها در دهه‌های ۱۹۶۰۱۹۵۰ و ۱۹۷۰ داشتند. اما ‏استعارة آبهاى آرام به سرع دارد کهنه می‌شود. ‎CP‏ ىا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:


صفحه 17:
1111 68888 ١م‏ لاطبق استعارة «آبهاى خروشان» محيط هم نامطمئن استاو هم پویا: لأدر اینجا ثبات و پیش‌بینی‌پذیری آب‌های آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که بتواند به وضعیت آرام بازگردد. لابسیاری از مدیران از آب‌های خروشان رهایی نمی‌یابند. آنان با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند. این مدیران ناچارند در مسابقه‌ای بازی کنند که با قوانینی داوری می‌شود که همراه با پیشرفت بازی وضع می‌شوند. 

صفحه 18:
Fundamentals of 3 7 ane ans Management ‏ات‎ ES) Eee) eee ‏لامدیران, به عنوان عوامل تغییر و تحول. باید برای ایجاد‎ ‏تغییر برانگيخته شوند چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی‎ ‏سازمان خود هستند.‎ لابه هر صورت. تغییر می‌تواند تهدیدی برای مدیران باشد. همچنین تهدیدی برای کارکنان. اسازمان‌ها و افراد تن می‌توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند. هر چند که آن لأچرا افراد سازمان در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند و اينکه چه می‌توان کرد تا از دامنه این مقاومت‌ها کاسته شود؟ 

صفحه 19:
‎Fundamentals of 7 we 1‏ بر رل تم سرت بت ال لا ‎ ‏یک فرد احتمالاً به سه دلیل در مقابل تغییر مقاومت می‌کند: عدم قطعیت. ملاحظاتی پیرامون زیان شخصی و این باور که اين تغییر در راستای منافع سازمان قرار ندارد. ‎ 

صفحه 20:
تسهیل و حمایت مذاکره كنترل ماهرانه و همکاری اجبار زمان به كاركيرى وقتی مقاومت به خاطر اطلاعات نادرست است وقتی مقاومت‌کنندگان تخصص شرکت در آمور را دارند وقتی مقاومت کنندگان نمی‌توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند وقتی مقاومت از ناحیه وهی پرقدرت است وقتی تعهد گروهی قوی لازم وقتی تعهد گروهی قوی لازم است آفزایش می‌دهد. می‌توان تعادل لازم را تسریع نماید می‌توان تعهد را راهی ارزان و آسان براى كسب حمايت ‎cull‏ راهی ارزان و آسان برای کسب حمایت أست Fundamentals of Management ‏در جاتی که اعتماد و اعتبار بين‎ ‏طرفین وجود ندارد. کاربرد ندارد.‎ ‏وقت‌گیر است؛ برای راه حل‌های‎ ضعیف کاربرد دارد كران است و تضمينى براى موفقيت ندارد هزینه زیاد در پي دارد؛ درهای اعمال فشار را برای دیگران هم باز می‌کند می‌تواند نتیجه منفی بدهد و باعث از دست دادن اعتبار عامل تغییر شود ممکن است غیرقانونی باشد. ممکن است باعث دست کم گرفتن اعتبار عامل تغيير شود 

صفحه 21:
Fundamentals of 1 1 Management Ce ‏لا لت رت در‎ مدير جه چیزهایی را می‌تواند تغییر دهد؟ ساختار, فناوری و نیروی انسانی. لسأتغییر دادن ساختار در برگیرندة هر نوع تغییر در روابط قدرت. مکاتیسم همکاری. درجه تمرکز» طرح مشاغل و با متغیرهای مشابه ساختار سازمانی است. الاتغيير فناوری دربرگیرنده تغییر در شیوه فرایند کار یا روش‌ها و تجهیزات مورد استفاده است. اتغییرات در نیروی انسانی به تغییر در نگرش‌ها. توقعانته ادراک يا رفتارها برمی‌گردد. ابعاد تغییر افراد نیاز به نیروی کاری متعهد به اهداف. کیفی و بهبود مستمر سازمان دارد. این ابعاد نیز نبازمند آموزش و پرورش مناسب‌اند. این امر همچنین ارزیابی عملکرد و نظام پاداش را می‌طلبد که بهبود مستمر را حمایت و تشویق می‌کند, ,, 

صفحه 22:
Fundamentals of 5 Kang ‏اغلب. مدیریت تلاشهایی هماهنگ را برای تغییر در برخی جنبه‌های سازمان‎ ‏به عمل می‌آورد. هر آنچه اتفاق می‌افتد- در قالب ساختار با فناوری- به‎ ‏هرحالء در نهایت بر اعضای سازمان اثر می‌گذارد. تلاش برای کمک به اعضای‎ ‏سازمان توسط یک تغیبر برنامه‌ریزی شده. توسعه سازمانی نامیده می‌شود.‎ ‏توسعهٌ سازمانی فعالیتی است برای تسریع تغییرات گسترده و بلندمدت‎ ‏سازمانی. تأکید آن بر تغییر سازنده نگرش‌ها و ارزش‌های اعضای سازمان‎ ‏است به طوری که آنان بتوانند خود را به طرز سریع‌تر و کارآمدتری برای‎ ‏دستیایی به اهداف جدید سازمان وفق دهند.‎ هنگامی که تلاش‌های توسعٌ سازمانی برنامه‌ریزی شده باشند در اصل رهبران سازمان. برای تغییر فرهنگ سازمان می‌کوشند. ِ اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش برای ایجاد محیطی که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد یکی از اساسی‌ترین پیامدهای توسعة سازمانی است. 

صفحه 23:
‎Fundamentals of 1‏ تواوری ‎Management‏ ‏در دنیای پویای رقابت جهانی. سازمان‌ها می‌خواهند به طرز موفقیت‌آمیزی رقابت نمایند. باید تولیدات و خدمات جدید به وجود آورند و خود را با فناوری روز وفق دهند. _ لاستاندارد نوآوری که بسیاری از سازمان‌ها می‌کوشند بدان دست پابند همان است که شرکت‌هایی مثل دوپونت. ایستمن شمیکال و تری‌ام بدان دست یافته‌اند. برای نمونه مدیریت تری‌ام شهرتی را در توانایی تشویق به نوآوری دز وب به دست آورده است. ایکی از اهداف ن شرکت این است که ۲۵ درصد سود هر بخشی از شرکت باید از محصولاتی باشد که در مدت پنج سال گذشته تولید شده است. در پایان اين مدت ترىام هر ساله بيش از ‎٠٠١‏ نوع محصول جدید را به بازار عرضه كرده است. در طول ينج سال كذشته. تری‌ام بیش از ۳۰ درصد از درآمد ۱۳ میلیارد دلاری خود را از محصولاتى به دست اورده است كه در طول اين مدت توليد شده بودند. ‎ 

صفحه 24:
Fundamentals of 3 Management ‏قبت و نواوری‎ لسأخلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه‌ها به شیوه‌ای منحصر به فرد با ایجاد ارتباطی غیرمعمول بین اندیشه‌ها. نوآوری. فرایند کسب اندیشه‌ای خلاق و تبدیل آن به محصول, خدمت یا یک روش عملیاتی مفید است. آأویزکی سازمان نوآور. توانایی ایجاد شیوه‌هایی برای تبدیل ایده‌های خلاق خود به نتایج مفید است. به هنگامی که مدیران درباره تغییر سازمانی گفتگو می‌کنند تا آن را خلاق‌تر نمایند. عموماً منظورشان تشویق نوآوری است. لاشرکت اینتل. با ۵ میلیارد دلار فروش سالانه که تولید کننده ریزتراشه است و رهبری شرکت‌های تولید کننده ریزپردازنده‌ها را به عهده دارد نیز شرکتی خلاق است. چرخ تولیدات جدید و پرقدرت این شرکت را هزینه سالبانه ۲/۱ میلیارد دلاری کارخانه و تجهیزات و بودجه ۸۰۰ میلیون دلاری پژوهش و توسعه به حرکت درمی‌آورند. 

صفحه 25:
Fundamentals of - ee Management Wey eee ere سه مجموعه از متغیرها وجود دارند که می‌توانند نوآوری را ایجاد کنند. آنها به ساختار سازمانی. فرهنگ. و توانایی لامتغیرهای ساختاری: بر اساس پژوهش‌های گسترده. با توجه به متغیرهای ساختاری می‌توانیم سه گزاره را بیان کنیم. اول اينکه ساختارهای ارگانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند. دوم اینکه دسترسی آسان به منایع فراوان. عامل کلیدی نواوری است. در نهایت. ارتباط بين واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برایر نوآوری مدد می‌رساند. 

صفحه 26:
Fundamentals of a 7 ‏ووم‎ 111 سازمانهاى نوآورء فرهنكى مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشویق می‌کنند. آنها هم به موفقیت‌ها و هم به شکست‌ها پاداش می‌دهند. آنها از اشتیاهات تجربه کسب می‌کنند. برای نمونه. در شرکت سونی, کارکنان به خاطر اجرا و نمایش دادن محصولات جدید در محل بازار تشویق می‌شوند و پاداش می‌گیرند. بر خلاف دیگر سازمان‌ها سونی «تولیدات بسیاری را به بازار می‌فرستد و می‌داند که همه آنها موفق نخواهند بود»؛ از اين رو. فرهنگ آنها روحیه مخاطره‌آمیز را در انها رواج مىدهد. 

صفحه 27:
Fundamentals of Management ‏لپذیرش ابهام. تأکید بیش از اندازه روی عینیت و دقت باعث محدود شدن نوآوری می‌شود.‎ ‏اشکیبایی در امور غیرعملی. افرادی که پاسخ‌های غیر عملی حتی احمقانه به سوالات «چه‎ ‏می‌شود اگر ...» می‌دهند. به هیچ وجه سرکوب نمی‌شوند. آنچه که در اول غیرعملی به نظر‎ ‏مسد به راه‌حل‌های خلاق رهنمون می‌شود.‎ كنترلهاى بيرونى كم. آئيننامهها. مقررات. خطمشىها و كنترلهاى مشابه در حداقل نگهداشته می‌شوند. لسابردباری در مخاطره. کارکنان تشویق می‌شوند که بدون ترس از احتمال شکست, تجربه كسب کنند. با اشتباهات به مثابه فرصت‌های یادگیری برخورد می‌شود. الأشكيبايى در برخوردها. تنوع انديشهها تشويق مىكردد. هماهنكى و توافق بين افراد يا احدها شواهدى مبنى بر عملكرد بالا فرض نمی‌شود. اتأكيد بر نتايج تا بر وسايل. اهداف روشن مىشوند و افراد تشويق مىشوند كه مسيرهاى متناوب را در راستاى اهداف مدنظر قرار دهند. تأكيد بر نتايج نشان مىدهد كه بايد ياسخ صحيح متعددى به هر سؤال وجود داشته باشد. لاتأكيد بر نظام باز. سازمان از نزديك محيط را كنترل مىكند و سريعاً به تغييرات آن طور که اتفاق می‌افتد. پاسخ می‌دهد. 

صفحه 28:
اس ۳ در مقوله منابع انسانی درمی‌يابيم که سازمان‌های نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضای خود را آن‌طور که روزآمد باشد. امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می‌بخشند که تغییرپذیر باشند. زمانی که اندیشه‌ای جدید تکامل می‌بابد. پیشتازان» تغدیر فعالانه و با شور و شوق اندیشه را تعالی می‌بخشند. آن را حمایت می‌کنند. بر مشکلات. چیره می‌شوند. و اطمینان می‌دهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد. 

صفحه 29:
‎Fundamentals of ee ;‏ ‎Management RENEE‏ لسأخلاصه نویسی فصل اول کتاب رقص تغيير ‏آشنایی با کتاب ‎ ‎ ‎ ‎ ‏بر بايدار در ‎ ‎ 

صفحه 30:
Chapier 9 بايان فصل نهم 

فصل نهم مدیریت تغییر و نوآوری 1 © Ali Taghizadeh Herat Ali Taghizadeh Herat © 2 مفهوم مدیریت مدیریت به فراین د انجام فعالیت ه ا بطور اثربخش و کارآمد توسط دیگر افراد اشاره می کند .این فرایند ،وظایف یا فعالیت های برنامه ریزی ،سازماندهی ،رهبری و کنترل را دربر می گیرد. 3 © Ali Taghizadeh Herat مديريت تغيير و نوآوري شرکت‌هاي بزرگ ،تجارتخانه‌هاي کوچ ک ،دانشگاه‌ها، ادارات دولتي در اياالت و شهرها ،بيمارستان‌ها و حتي ادارات نظامي زير فشار قرار دارند تا تغيير و تحولي را در شيوه کارشان بوجود آورند .ه ر چن د هميشه ايجاد و انجام تغيير و تحول ،پاره‌اي از کار مديران بوده است ولي در سال‌هاي اخير بر شدت آن افزوده شده اس ت .در اين فص ل عل ت آ ن را بررس ي خواهيم کرد .ما همين طور شيوه‌هايي را که مديران مي‌توانند نوآوري را تشويق کنند و قدرت تطبيق سازمان خود را افزايش دهند ،مورد بحث قرار خواهيم داد. 4 © Ali Taghizadeh Herat تغيير و تحول ‏تحول عبارت است از تغيير در محيط ،ساختار ،فناوري ،يا افراد يک س ازمان .اگ ر تغيير و تحولي در کار نبود ،کار مديران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ريزي بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقي نمي‌کرد. ‏مشکل مربوط به طراحي سازمان نيز حل مي‌شد .از آنجا ک ه محيط باثبات بود ،نيازي ب ه تطبيق نبود .همين‌طور، تص ميم‌گيري ب ه شدت س اده بود چرا ک ه پيام د هر تصميم‌گيري با قطعيت قريب به يقين قابل پيش‌بيني بود. ال اگر رقبا توليدات و خدمات جديد ‏کار مديران ساده بودمث ً معرف ي نمي‌کردن د ،اگ ر مشتريان درخواست‌هاي تازه مطرح نمي‌کردن د ،اگ ر مقررات دول ت هيچ‌گاه تغيير نمي‌کرد ،اگر فناوري هيچ‌گاه ترق ي نمي‌کرد ،يا اگر نيازهاي کارکنان 5هميشه يکسان بود. © Ali Taghizadeh Herat تغيير و تحول ‏به هر صورت ،تغيير ،يک واقعيت سازماني است .رسيدگي به تغيير يکي از کارهاي هر مديري است. ‏حق انتخاب براي مديران در يکي از اين سه مقوله اساسي مي‌گنجد :تغيير ساختار ،فناوري ،و نيروي انساني 6 ساختار فناوري روابط قدرت راهکارهاي هماهنگي طراحي مجدد مشاغل محدودۀ کنترل فرايندهاي کار شيوه‌‌هاي کار ابزار نيروي انساني ديدگاه‌ها انتظارات درک و دريافت رفتار © Ali Taghizadeh Herat نيروهاي بيروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورند نيروهاي بيرون ي پديد آورنده تغيير منابع متعددي دارند .در س ال‌هاي اخير ،بازار روي شرکت‌ه ا اثر گذاشت ه اس ت و عل ت آ ن رقابت‌هاي جديد بوده است. قوانين و مقررات دولتي هم عوامل ايجاد تغيير هستند. فناوري نيز نياز به تغيير را پديد مي‌آورد .در نيمه دهه ،1990شبکه جهاني اينترنت وسيله‌اي چند بعدي براي کسب اطالعات و فروش محصوالت بوده. 7 © Ali Taghizadeh Herat نيروهاي بيروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورند ‏پيشرفت‌هاي اخير در تجهيزات پيچيده تغييرات عظيمي را براي بسياري از سازمان‌‌ها پديد آورده است .خط مونتاژ در بس ياري از ص نايع بس يار تغيير کرده اس ت ،چرا که کارفرمايان روبات‌هاي پيشرفت ه را جايگزين نيروي کار انساني نموده‌اند. ‏البته ،تغييرات اقتصادي بر همه سازمان‌ها اثر مي‌گذارند. افزايش شديد قيم ت نف ت خام و گازوئيل بسياري از شرکت‌هاي اياالت متحده را که براي حمل ونقل محصوالتشان نيازمند سوخت بودند ناچار به افزايش قيمت ،يکپارچگي حمل و نقل و حذف بعضي خدمات در زمان تحويل کاال نمود. 8 © Ali Taghizadeh Herat نيروهاي دروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورند ‏عالوه بر نيازهاي بيروني که برشمرديم ،نيروهاي دروني نيز مي‌توانن د نياز ب ه تغيير را تشديد نمايند .نيروهاي دروني ،از عمليات داخل سازمان ناشي مي‌شوند يا متأثر از تغييرات بيروني هستند. ‏به هنگامي که مديريت به تعريف تازه يا تغيير استراتژي خود مي‌پردازد ،معموالً مجموعه‌اي از تغييرات را معرفي مي‌کند .ب ه کارگيري تجهيزات جديد ،معرف نيروي دروني ديگري در راستاي ايجاد تغيير و تحول است. ‏احتماالً شرح وظايف کارکنان دوباره طرح‌ريزي مي‌شود، نياز ب ه آموزش جه ت کار ب ا ماشين آالت و تجهيزات جديد ‌شود. ي م حس © Ali Taghizadeh Herat 9 مدير مي‌تواند به عنوان عامل تغيير عمل نمايد ‏تحوالت در يک س ازمان نياز ب ه يک تسهيل‌کننده دارد. افرادي ک ه ب ه عنوان کاتاليزور عم ل مي‌کنن د و مسئوليت مديريت فرايند تغيير و تحول را مي‌پذيرند عوام ل تغيير ناميده مي‌شوند. ‏هر مديري مي‌تواند عامل تحول باشد همان‌طور که عنوان تحول را بررسي مي‌کنيم فرض مي‌کنيم که اين تغيير به وس يله يک مدير در سازمان شروع و انجام مي‌شود. همچنين عامل تحول مي‌تواند يک نفر غير مدير باشد -مانند يک کارمن د متخص ص درون س ازمان يا مشاوري بيرون باشد. سازمان در تحول اجراي وي تخصص که سازمان © Ali Taghizadeh Herat 10 دو ديدگاه پيرامون فرايند تغيير اغلب براي روشن شدن فرايند تغيير ،دو استعاره به کار ميبريم. استعارۀ «آب‌هاي آرام» که سازمان را به مثابه کشتي بزرگي که درياي آرام را مي‌پيمايد ،مينماياند .کاپيتان کشتي و خدمه به خوبي آگاهن د ک ه ب ه کج ا مي‌رون د چرا ک ه قبأل باره ا اين مس ير را طي کرده‌اند .در اين حال ،تغيير در حد يک طوفان موقتي ،يک آشفتگي در س فري آرام و پيش‌بيني‌پذير اس ت .استعارۀ « آب‌هاي خروشان» سازمان را به مثابه قايق کوچکي ميبيند که رودخانه‌اي خروشان را طي مي‌کند .مسافران اين قايق افرادي هستند که با هم سفر نکرده‌اند، همه با رودخانه آشنا هستند ،قصد خود را نمي‌دانند و اگر اوضاع خيل ي ب د نگذرد در ش ب ظلمان ي س فر مي‌کنند .در اين رودخانه خروشان تغيير طبيعي است و مدیريت تغيير فرايندي مداوم است. 11 © Ali Taghizadeh Herat در درياي آرام ... كشتي را با سيستم مکانيکي خودكارنيز مي توان هدايت كرد 12 © Ali Taghizadeh Herat استعاره آب هاي آرام مدل رايج براي برسي تغيير در آب هاي آرام به نحوي در فرايند تغيير سه مرحله‌اي کرت‌لوين شرح داده شده است .بر طب ق نظ ر لوين ،فرايند تغيير موفقيت آميز نياز به ذوب شدن وض ع موجود ،ايجاد وضع جديد و انجماد جديد براي دائمي شدن دارد .وضع موجود را ميتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد .ذوب شدن الزمه حرکت از اين حالت تعادل است .اين امر به يکي از سه شيوه زير دست يافتني است: .1نيروي حرکت ،که رفتار را به دور از وضع موجود هدايت مي‌کند ،مي‌تواند افزايش يابد. .2نيروي مقاوم ،ک ه مانع حرک ت از وضعت متعادل کنوني ميشود ،مي‌تواند کاهش يابد. .3اين دو ديدگاه مي‌تواند ترکيب شود. 13 © Ali Taghizadeh Herat استعاره آب هاي آرام ال صورت گرفته است، ‏به هنگامي که عمل ذوب شدن کام ً تغيير مي‌توان د انجام گيرد .ب ه ه ر ص ورت ،صرف شروع تغيير ب ه م ا از وقوع تغيير اطمينان نمي‌ده د ،از اين رو، وضعيت جديد نياز دارد که مجددا ً منجمد ت ا شود به طور کلي بتواند سال‌ها به همين شکل باقي بماند. ‏احتمال قوي وجود دارد ک ه تغيير کوتاه مدت بوده و کارکنان شروع ب ه بازگش ت ب ه وضعيت تعادل پيشين را بنمايند ،مگر اينکه مرحلۀ آخر صورت گرفته باشد. ‏هدف از انجماد؛ ثابت کردن وضعيت جديد ،تعادل بخشي به نيروي حرکت و نيروي مقاوم است. 14 © Ali Taghizadeh Herat استعاره آب هاي آرام اين ‌نگرش مناس ب محيط‌هاي نس بتاً آرام ي اس ت ک ه بيشتر س ازمان‌ها در دهه‌هاي 1960،1950و 1970داشتند .اما استعارۀ آب‌هاي آرام به سرعت دارد کهنه مي‌شود. 15 © Ali Taghizadeh Herat اما … هنگامي كه دريا متالطم مي گردد نقش ناخداي كشتي معناي خاص و ويژه اي پيدا مي كند. 16 © Ali Taghizadeh Herat استعارۀ «آب‌هاي خروشان» ‏طب ق اس تعارۀ «آب‌هاي خروشان» محيط ه م نامطمئن است و هم پويا. ‏در اينجا ثبات و پيش‌بيني‌پذيري آب‌هاي آرام وجود ندارد و آشفتگي در وضعيت موجود يک ويژگي موقتي نيست که بتواند به وضعيت آرام بازگردد. ‏بس ياري از مديران از آب‌هاي خروشان رهايي نمي‌يابند. آنان با تغيير و آشفتگي مدام مواجهند .اين مديران ناچارند در مس ابقه‌اي بازي کنند ک ه با قوانيني داوري مي‌شود که همراه با پيشرفت بازي وضع مي‌‌شوند. 17 © Ali Taghizadeh Herat تغيير سازماني و مقاومت اعضا ‏مديران ،به عنوان عوامل تغيير و تحول ،بايد براي ايجاد تغيير برانگيخت ه شون د چرا ک ه آنان درگير بهبود کارآيي سازمان خود هستند. ‏به هر صورت ،تغيير مي‌تواند تهديدي براي مديران باشد، همچنين تهديدي براي کارکنان. ‏سازمان‌ها و افراد آن مي‌توانند رخوتي را بنيان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغيير بکشاند ،هر چند که آن تغيير سودمند باشد. ‏چرا افراد سازمان در مقابل تغيير مقاومت مي‌کنند و اينکه چه مي‌توان کرد تا از دامنه اين مقاومت‌ها کاسته شود؟ 18 © Ali Taghizadeh Herat افراد در برابر تغيير مقاومت مي‌کنند؟ يک فرد احتماالً به سه دليل در مقابل تغيير مقاومت مي‌کند :عدم قطعيت ،مالحظاتي پيرامون زيان شخصي ،و اين باور که اين تغيير در راستاي منافع سازمان قرار ندارد. ترس از ناشناخته‌ها باور به اين که تغيير براي سازمان خوب نيست 19 مقاومت فرد ترس از دست دادن چيزي با ارزش © Ali Taghizadeh Herat روش‌هاي کاهش مقاومت در برابر تغيير روش آموزش و ارتباطات وقتي مقاومت به خاطر اطالعات نادرست است مشارکت وقتي مقاومت‌کنندگان تخصص شرکت در امور را دارند وقتي مقاومت کنندگان نمي‌توانند خود را با شرايط جديد وفق دهند وقتي مقاومت از ناحيه گروهي پرقدرت است کنترل ماهرانه و همکاري اجبار وقتي تعهد گروهي قوي الزم است تسهيل و حمايت مذاکره 20 زمان به کارگيري وقتي تعهد گروهي قوي الزم است نقطه قوت نقطه ضعف در جائي که اعتماد و اعتبار بين طرفين وجود ندارد ،کاربرد ندارد. روشنگر سوء برداشت‌ها پذيرش و اشتغال را افزايش مي‌دهد وقت‌گير است؛ براي راه حل‌هاي ضعيف کاربرد دارد مي‌توان تعادل الزم را تسريع نمايد گران است و تضميني براي موفقيت ندارد مي‌توان تعهد را تضمين کند هزينه زياد در پي دارد؛ درهاي اعمال فشار را براي ديگران هم باز مي‌کند راهي ارزان و آسان براي کسب حمايت است راهي ارزان و آسان براي کسب حمايت است مي‌تواند نتيجه منفي بدهد و باعث از دست دادن اعتبار عامل تغيير شود ممکن است غيرقانوني باشد ،ممکن است باعث دست کم گرفتن اعتبار عامل تغيير شود © Ali Taghizadeh Herat ايجاد تغييرات در سازمان مدير چه چيزهايي را مي‌تواند تغيير دهد؟ ساختار ،فناوري و نيروي انساني. ‏تغيير دادن ساختار در برگيرندۀ هر نوع تغيير در روابط قدرت، مکانيسم همکاري ،درجه تمرکز ،طرح مشاغل و يا متغيرهاي مشابه ساختار سازماني است. ‏تغيير فناوري دربرگيرنده تغيير در شيوه فرايند کار يا روش‌ها و تجهيزات مورد استفاده است. ‏تغييرات در نيروي انساني به تغيير در نگرش‌ها ،توقعات ،ادراک يا رفتارها برمي‌گردد .ابعاد تغيير افراد نياز به نيروي کاري متعهد به اهداف کيف ي و بهبود مس تمر س ازمان دارد .اين ابعاد نيز نيازمند آموزش و پرورش مناس ب‌اند .اين ام ر همچنين ارزيابي عملکرد و 21نظام پاداش را مي‌طلبد که بهبود مستمر را حمايت و تشويق مي‌کند. © Ali Taghizadeh Herat توسعه سازماني اغلب ،مديريت تالشهايي هماهنگ را براي تغيير در برخي جنبه‌هاي سازمان ب ه عم ل مي‌آورد .ه ر آنچ ه اتفاق مي‌افت د -در قال ب س اختار يا فناوري -به هرحال ،در نهايت بر اعضاي سازمان اثر مي‌گذارد .تالش براي کمک به اعضاي سازمان توسط يک تغيير برنامه‌ريزي شده ،توسعه سازماني ناميده مي‌شود. توس عۀ س ازماني فعاليت ي اس ت براي تس ريع تغييرات گسترده و بلندمدت سازماني .تأکيد آن بر تغيير سازنده نگرش‌ها و ارزش‌هاي اعضاي سازمان است به طوري که آنان بتوانند خود را به طرز سريع‌تر و کارآمدتري براي دستيابي به اهداف جديد سازمان وفق دهند. هنگام ي ک ه تالش‌هاي توس عۀ س ازماني برنامه‌ريزي شده باشن د در اصل رهبران سازمان ،براي تغيير فرهنگ سازمان مي‌کوشند. اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش براي ايجاد محيطي که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشت ه باش د يک ي از اس اسي‌ترين پيامدهاي توسعۀ سازماني است. 22 © Ali Taghizadeh Herat تشويق نوآوري ‏در دنياي پوياي رقابت جهاني ،سازمان‌ها مي‌خواهند به طرز موفقيت‌آميزي رقابت نمايند .بايد توليدات و خدمات جديد به وجود آورند و خود را با فناوري روز وفق دهند. ‏اس تاندارد نوآوري ک ه بس ياري از س ازمان‌ها مي‌کوشن د بدان دس ت يابند همان است که شرکت‌هايي مثل دوپونت ،ايستمن شميکال و تري‌ام بدان دست يافته‌اند .براي نمونه مديريت تري‌ام شهرتي را در توانايي تشويق به نوآوري در بلندمدت به دست آورده است. ‏يکي از اهداف آن شرکت اين است که 25درصد سود هر بخشي از شرکت بايد از محصوالتي باشد که در مدت پنج سال گذشته توليد شده است .در پايان اين مدت تري‌ام هر ساله بيش از 200نوع محصول جديد را به بازار عرضه کرده است .در طول پنج سال گذشته ،تري‌ام بيش از 30درصد از درآمد 13 ميليارد دالري خود را از محصوالتي به دست آورده است که در طول اين مدت توليد شده بودند. 23 © Ali Taghizadeh Herat خالقيت و نوآوري ‏خالقيت به طور عام يعني توانايي ترکيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها. ‏نوآوري ،فرايند کسب انديشه‌اي خالق و تبديل آن به محصول ،خدمت يا يک روش عملياتي مفيد است. ‏ويژگ ي س ازمان نوآور ،توانايي ايجاد شيوه‌هايي براي تبديل ايده‌هاي خالق خود به نتايج مفيد است .به هنگامي که مديران درباره تغيير سازماني گفتگو مي‌کنند تا آن را خالق‌تر نمايند ،عموماً منظورشان تشويق نوآوري است. ‏شرکت اينتل ،با 5ميليارد دالر فروش ساالنه که توليد کننده ريزتراشه است و رهبري شرکت‌هاي توليد کننده ريزپردازنده‌ها را به عهده دارد نيز شرکت ي خالق اس ت .چرخ توليدات جديد و پرقدرت اين شرک ت را هزينه ساليانه 2/1ميليارد دالري کارخانه و تجهيزات و بودجه 800ميليون دالري پژوهش و توسعه به حرکت درمي‌آورند. © Ali Taghizadeh Herat 24 يک مدير مي‌تواند نوآوري را رواج دهد سه مجموعه از متغيرها وجود دارند که مي‌توانند نوآوري را ايجاد کنند .آنه ا ب ه س اختار س ازماني ،فرهن گ ،و توانايي منابع انساني مربوط مي‌شوند. ‏متغيرهاي ساختاري :بر اساس پژوهش‌هاي گسترده ،با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان کنيم .اول اينکه ساختارهاي ارگانيکي اثري مثبت بر نوآوري دارند .دوم اينک ه دس ترسي آس ان ب ه مناب ع فراوان ،عامل کليدي نوآوري اس ت .در نهايت ،ارتباط بين واحده ا با تسريع در کنش متقابل خطوط سازماني به شکستن سدهاي 25احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند. © Ali Taghizadeh Herat متغيرهاي فرهنگي سازمان‌هاي نوآور ،فرهنگي مشابه دارند .آنها تجربه کردن را تشويق مي‌کنند .آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شکست‌ها پاداش مي‌دهند .آنها از اشتباهات تجربه کسب مي‌کنند .براي نمونه ،در شرکت سوني ،کارکنان به خاطر اجرا و نمايش دادن محص والت جديد در مح ل بازار تشويق مي‌شوند و پاداش مي‌گيرند .بر خالف ديگر سازمان‌ها سوني «توليدات بسياري را به بازار مي‌فرستد و مي‌داند که همه آنها موفق نخواهند بود» ،از اين رو ،فرهنگ آنها روحيه مخاطره‌آميز را در آنها رواج مي‌دهد. 26 © Ali Taghizadeh Herat هفت ويژگي فرهنگ نوآور ‏پذيرش ابهام .تأکيد بيش از اندازه روي عينيت و دقت باعث محدود شدن نوآوري مي‌شود. ‏شکيبايي در امور غيرعملي .افرادي که پاسخ‌هاي غير عملي حتي احمقانه به سؤاالت «چه مي‌شود اگر »...مي‌دهند ،به هيچ وجه سرکوب نمي‌شوند .آنچه که در اول غيرعملي به نظر مي‌رسد به راه‌حل‌هاي خالق رهنمون مي‌شود. ‏کنترل‌هاي بيرون ي کم .آئين‌نامه‌ه ا ،مقررات ،خط‌مشي‌ه ا و کنترل‌هاي مشاب ه در حداقل نگهداشته مي‌شوند. ‏بردباري در مخاطره .کارکنان تشويق مي‌شوند که بدون ترس از احتمال شکست ،تجربه کسب کنند .با اشتباهات به مثابه فرصت‌هاي يادگيري برخورد مي‌شود. ‏شکيبايي در برخوردها .تنوع انديشه‌ها تشويق مي‌گردد .هماهنگي و توافق بين افراد يا واحدها شواهدي مبني بر عملکرد باال فرض نمي‌شود. ‏تأکيد بر نتايج تا بر وسايل .اهداف روشن مي‌شوند و افراد تشويق مي‌شوند که مسيرهاي متناوب را در راستاي اهداف مدنظر قرار دهند .تأکيد بر نتايج نشان مي‌دهد که بايد پاسخ صحيح متعددي به هر سؤال وجود داشته باشد. ‏تأکيد بر نظام باز .سازمان از نزديک محيط را کنترل مي‌کند و سريعاً به تغييرات آن طور که اتفاق مي‌افتد ،پاسخ مي‌دهد. 27 © Ali Taghizadeh Herat متغيرهاي منابع انساني در مقوله منابع انساني درمي‌يابيم که سازمان‌هاي نوآور فعاالنه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را ،آن‌طور که روزآمد باشد، تشويق مي‌کنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي کارکنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج ب ه خاط ر اشتباه را کاه ش دهن د و ب ه افراد جرأت مي‌بخشند ک ه تغييرپذير باشند .زماني ک ه انديشه‌اي جديد تکامل مي‌يابد ،پيشتازان ،تغيير فعاالنه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشن د ،آ ن را حمايت مي‌کنن د ،بر مشکالت چيره مي‌شوند ،و اطمينان مي‌دهند که نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد. 28 © Ali Taghizadeh Herat موضوع تحقیق هفته ‏خالصه نویسی فصل اول کتاب رقص تغییر 29 © Ali Taghizadeh Herat پايان فصل نهم Ali Taghizadeh Herat © 30