مدیریت تغییر و نوآوری

صفحه 1:
Chapier 9 فصل نهم .. مدیر یت تغییر و نواوری Mafiagement 

صفحه 2:


صفحه 3:
Fundamentals of 1 i ‏مفهوم مديريت‎ Nanagement ‏مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و‎ ‏کارآمد توسط دیگر افراد اشاره می کند. این فرایند. وظایف‎ ‏يا فعاليت های برنامه‌ریزی, سازماندهی, رهبری و کنترل‎ ‏را دربر می گیرد.‎ 

صفحه 4:
Fundamentals of 7. a Management ‏مديريت تغيير و نواورى‎ ‏شرکت‌های بزرگ. تجارتخانه‌های کوچک. دانشگاه‌هاء‎ ‏ادارات دولتی در ابالات و شهرها. بیمارستان‌ها و حتی‎ ‏ادارات نظامی زیر فشار قرار دارند تا تغییر و تحولی‎ ‏را در شیوه کارشان بوجود آورند. هر چند هميشه‎ ‏ایجاد و انجام تغییر و تحول. پاره‌ای از کار مدیران‎ ‏بوده است ولی در سال‌های اخیر بر شدت آن افزوده‎ ‏شده است. در این فصل علت لن را بررسی خواهیم‎ ‏کرد. ما همین طور شیوه‌هایی را که مدیران می‌توانند‎ ‏نواوری را تشویق کنند و قدرت تطبیق سازمان خود‎ را افزایش دهند. مورد بحت قرار خواهیم داد. 

صفحه 5:
Fundamentals of Management Js 9 ‏لأتحول عبارت است از تغییر در محیط. ساختار. فناوری. با‎ ‏افراد یک سازمان. اگر تعسر و تحولی در کار نبود. کار‎ ‏مدیران نسبتا ساده بود و برنامه‌ریزی بدون مشکل بود چرا‎ ‏كه آمروز با فردا فرقی نمی‌کرد.‎ ‏مشکل مربوط به طزاصی ساژسان نیز حل می‌شنن: از آنجا‎ ‏بود. نبازی به تطییق نبود. همین‌طور.‎ GLIAL laine as ‏تصمیم‌گیری به شدت ساده بود چرا که پنامد هر‎ ‏تصمیم‌کیری با قطعیت قریب به یقین قابل پیش‌بیتی بود.‎ ‏کار مدیران ساده بودمتلا اگر رقبا تولیدات و خدمات جدید‎ Tyas ‏معرفی نمی‌کردند. اگر مشتریان درخواست‌های تازه‎ ‏نمی‌کردند. اگر مقررات دولت هبج كام تغیبر نمی‌کرد. اگر‎ = ‏فناوری هیچ‌گاه ترقی نمی‌کرد. ب نا اكر شاك شازهاى‎ yeh ‏همیشه یکسان بود.‎ 

صفحه 6:
Fundamentals of a ba ‏ساسا دوم‎ 3 ‏ابه هر صورت. تغییر, یک واقعیت سازمانی است. رسیدگی‎ ‏به تغییر یکی از کارهای هر مدیری است.‎ لاحق انتخاب برای مدیران در یکی از اين سه مقوله اساسی می‌کنجد: تغییر ساختار. فناوری» و نیروی انسانی ساختار فناوری نیروی انسانم روابط قدرت 7 0 ديدكادها راهکارهای هماهنگی فرایندهای کار | ل انتظارات اطراحی مجدد مشاغل) شیوه‌های کار درک و دریافت مخدودة کنترل ابزار رفتار 

صفحه 7:
‎Fundamentals of ۰ (۳ aa, ۲ 1‏ رات رتیل تس زاین زرك ‎Management‏ ‎ ‏نیروهای بیرونی پدید آورنده تغییر منابع متعددی دارند. در سال‌های اخیر. بازار روی شرکت‌ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت‌های جدید بوده است. قوانین و مقزرات دولتی هم عوامل ایجاد تغییر هستند. ‏فناوری نیز نیاز به تغییر را پدید می‌آورد. در نیمه دهه ۰ شبکه جهانی اینترنت وسیله‌ای چند بعدی برای کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده. 

صفحه 8:
‎Fundamentals of ۰ (۳ aa, 4‏ ‎Management ترزول 5) eee ee eee eee‏ ساپیشرفت‌های اخیر در تجهیزات پیچیده تغییرات عظیمی را برای بسیاری از سازمان‌ها پدید آورده است. خط مونتاژ در بسیاری از صنایع بسیار تغییر کرده است. چرا که کارفرمایان روبات‌های پیشرفته را جایگزین نیروی کار انسانی نموده‌اند. ‏لاالبته. تغییرات اقتصادی بر همه سازمان‌ها اثر می‌گذارند. افزایش شدید قیمت نفت خام و گازوئیل بسیاری از شرکت‌های ابالات متحده را که برای حمل ونقل محصولاتشان نیازمند سوخت بودند ناچار به افزایش قیمت. یکپارچگی حمل و نقل و حذف بعضی خدمات در زمان تحویل کالا نمود. 

صفحه 9:
لا Fundamentals of نیروهای درونی تیار به تغییر را ند ‎Management|) )Jo3‏ علاوه بر نیازهای بیرونی که برشمردیم. نیروهای درونی نیز می‌توانند نیاز به تغییر را تشدید نمایند. نیروهای درونی, از عملیات داخل سازمان ناشی می‌شوند با متأثر از تغییرات بیرونی هستند. به هنگامی که مدیریت به تعریف تازه يا تغيير استراتژی خود می‌پردازد. معمولا مجموعه‌ای از تغیبرات را معرفی می‌کند. به کارگیری تجهیزات جدید. معرف نیروی درونی دیگری در راستای ایجاد تغییر و تحول است. احتمالا شرح وظایف کارکنان دوباره طرح‌ریزی می‌شود. نياز به آموزش جهت كار با ماشين آلات و تجهيزات جديد حس می‌شود. 

صفحه 10:
Fundamentals of : an ae see Nanagement ‏ارس خی تلج‎ ‏لاتحولات در یک سازمان نیاز به یک تسهیل‌کننده دارد.‎ ‏افرادی که به عنوان کاتالیزور عمل می‌کنند و مسئولیت‎ ‏مدیریت فرایند تغییر و تحول را می‌پذیرند عوامل تغییر‎ ‏نامیده می‌شوند.‎ اهر مدیری می‌تواند عامل تحول باشد همان‌طور که عنوان تحول را بررسی می‌کنیم فرض می‌کنیم که این تغییر به وسیله یک مدیسر در سازمان شروع و انجام می‌شود. همچنین عامل تحول می‌تواند یک نفر غیر مدیر باشد- مانند یک کارمند متخصص درون سازمان يا مشاوری بیرون سازمان که تخصص وی اجرای تحول در سازمان باشد... 

صفحه 11:
‎Fundamentals of 3 ae 2‏ ‎Management ee‏ اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر. دو استعاره به کار میبریم. ‏استعارة «آبهای آرام» که سازمان را به متابه کشتی بزرگی که ‏دریای آرام را می‌پیماید. مینمایاند. کاپیتان کشتی و خدمه به خوبی ‏آگاهند که به کجا می‌روند چرا که قبادٌ بارها اين مسیر را طی ‎stiles ys‏ در این حال. تغدیر در حد یک طوفان موقتی. یک آشفتگی در سفری آرام و پیش‌بینی‌پذیر است. استعارةٌ « آبهاى خروشان» ‏سازمان را به مثابه قایق کوچکی میبیند که رودخانه‌ای خروشان را ‏طی می‌کند. مسافران این قایق افرادی هستند که با هم سفر نکرده‌اند. ‏همه با رودخانه آشنا هستند. قصد خود را نمی‌دانند و اگر اوضاع ‏خیلی بد نگذرد در شب ظلمانی سفر می‌کنند. در این رودخانه ‏خروشان تغییر طبیعی است و مدیریت تغییر فرایندی مداوم است. ‎ 

صفحه 12:


صفحه 13:
‎Fundamentals of 7 7‏ استعاره اب های ارام ‎Management‏ ‏مدل رایج برای برسی تغییر در لب های آرام به نحوی در فرایند تغییر سه ‎lala ye‏ کرت‌لوین شرح داده شده است. بر طبق نظر لوین, فرایند تغییر موفقیت امیز نیاز به ذوب شندن وضع موجود. ایجاد وضع جدید و انجماد جدید برای دائمی شدن دارد. وضع موجود را میتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از این حالت تعادل است. اين امر به یکی از سه شدوه زیر دست بافتنی است: ا.نیروی حرکت. که رفتار را به دور از وضع موجود هدایت می‌کند. می‌تواند ‏افزايش یابد. ۲.نیروی مقاوم. كه مانع حرکت از وضعت متعادل کنونی میشود. می‌تواند کاهش یابد. ‏“.اين دو ديدكاه مىتواند تركيب شود. 

صفحه 14:
‎Fundamentals of 2 a 7‏ استعاره اب های ارام ‎Management‏ ‏لابه هنگامی که عمل ذوب شدن کاملاً صورت گرفته است. تغییر می‌تواند انجام گیرد. به هر صورت. صرف شروع تغیسر به ما از وقوع تغییر اطمیتان نمی‌دهد. از این رو وضعیت جدید نیاز دارد که مجدداً منجمد تا شود به طور کلی بتواند سال‌ها به همین شکل باقی بماند. ‏لااحتمال قوى وجود دارد كه تغيير كوتاه مدت يواه و کارکنان شروع به بازگشت به وضعيت تعادل پیشین را ینمایند. مكر اينكه مرحلة آخر صورت گرفته باشد. ‎soa‏ از انجماد؛ ثابت کردن وضعیت جدید. تعادل بخشی به نیروی حرکت و نیروی مقاوم است. ‎ 

صفحه 15:
‎Fundamentals of 9 8‏ استعاره اب های ارام ‎Management‏ ‏این نگرش مناسب محیط‌های نسبتاً آرامی است که بیشتر سازمان‌ها در دهه‌های ۱۹۶۰۱۹۵۰ و ۱۹۷۰ داشتند. اما ‏استعارة آبهاى آرام به سرع دارد کهنه می‌شود. ‎CP‏ ىا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:


صفحه 17:
1111 68888 ١م‏ لاطبق استعارة «آبهاى خروشان» محيط هم نامطمئن استاو هم پویا: لأدر اینجا ثبات و پیش‌بینی‌پذیری آب‌های آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که بتواند به وضعیت آرام بازگردد. لابسیاری از مدیران از آب‌های خروشان رهایی نمی‌یابند. آنان با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند. این مدیران ناچارند در مسابقه‌ای بازی کنند که با قوانینی داوری می‌شود که همراه با پیشرفت بازی وضع می‌شوند. 

صفحه 18:
Fundamentals of 3 7 ane ans Management ‏ات‎ ES) Eee) eee ‏لامدیران, به عنوان عوامل تغییر و تحول. باید برای ایجاد‎ ‏تغییر برانگيخته شوند چرا که آنان درگیر بهبود کارآیی‎ ‏سازمان خود هستند.‎ لابه هر صورت. تغییر می‌تواند تهدیدی برای مدیران باشد. همچنین تهدیدی برای کارکنان. اسازمان‌ها و افراد تن می‌توانند رخوتی را بنیان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغییر بکشاند. هر چند که آن لأچرا افراد سازمان در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند و اينکه چه می‌توان کرد تا از دامنه این مقاومت‌ها کاسته شود؟ 

صفحه 19:
‎Fundamentals of 7 we 1‏ بر رل تم سرت بت ال لا ‎ ‏یک فرد احتمالاً به سه دلیل در مقابل تغییر مقاومت می‌کند: عدم قطعیت. ملاحظاتی پیرامون زیان شخصی و این باور که اين تغییر در راستای منافع سازمان قرار ندارد. ‎ 

صفحه 20:
تسهیل و حمایت مذاکره كنترل ماهرانه و همکاری اجبار زمان به كاركيرى وقتی مقاومت به خاطر اطلاعات نادرست است وقتی مقاومت‌کنندگان تخصص شرکت در آمور را دارند وقتی مقاومت کنندگان نمی‌توانند خود را با شرایط جدید وفق دهند وقتی مقاومت از ناحیه وهی پرقدرت است وقتی تعهد گروهی قوی لازم وقتی تعهد گروهی قوی لازم است آفزایش می‌دهد. می‌توان تعادل لازم را تسریع نماید می‌توان تعهد را راهی ارزان و آسان براى كسب حمايت ‎cull‏ راهی ارزان و آسان برای کسب حمایت أست Fundamentals of Management ‏در جاتی که اعتماد و اعتبار بين‎ ‏طرفین وجود ندارد. کاربرد ندارد.‎ ‏وقت‌گیر است؛ برای راه حل‌های‎ ضعیف کاربرد دارد كران است و تضمينى براى موفقيت ندارد هزینه زیاد در پي دارد؛ درهای اعمال فشار را برای دیگران هم باز می‌کند می‌تواند نتیجه منفی بدهد و باعث از دست دادن اعتبار عامل تغییر شود ممکن است غیرقانونی باشد. ممکن است باعث دست کم گرفتن اعتبار عامل تغيير شود 

صفحه 21:
Fundamentals of 1 1 Management Ce ‏لا لت رت در‎ مدير جه چیزهایی را می‌تواند تغییر دهد؟ ساختار, فناوری و نیروی انسانی. لسأتغییر دادن ساختار در برگیرندة هر نوع تغییر در روابط قدرت. مکاتیسم همکاری. درجه تمرکز» طرح مشاغل و با متغیرهای مشابه ساختار سازمانی است. الاتغيير فناوری دربرگیرنده تغییر در شیوه فرایند کار یا روش‌ها و تجهیزات مورد استفاده است. اتغییرات در نیروی انسانی به تغییر در نگرش‌ها. توقعانته ادراک يا رفتارها برمی‌گردد. ابعاد تغییر افراد نیاز به نیروی کاری متعهد به اهداف. کیفی و بهبود مستمر سازمان دارد. این ابعاد نیز نبازمند آموزش و پرورش مناسب‌اند. این امر همچنین ارزیابی عملکرد و نظام پاداش را می‌طلبد که بهبود مستمر را حمایت و تشویق می‌کند, ,, 

صفحه 22:
Fundamentals of 5 Kang ‏اغلب. مدیریت تلاشهایی هماهنگ را برای تغییر در برخی جنبه‌های سازمان‎ ‏به عمل می‌آورد. هر آنچه اتفاق می‌افتد- در قالب ساختار با فناوری- به‎ ‏هرحالء در نهایت بر اعضای سازمان اثر می‌گذارد. تلاش برای کمک به اعضای‎ ‏سازمان توسط یک تغیبر برنامه‌ریزی شده. توسعه سازمانی نامیده می‌شود.‎ ‏توسعهٌ سازمانی فعالیتی است برای تسریع تغییرات گسترده و بلندمدت‎ ‏سازمانی. تأکید آن بر تغییر سازنده نگرش‌ها و ارزش‌های اعضای سازمان‎ ‏است به طوری که آنان بتوانند خود را به طرز سریع‌تر و کارآمدتری برای‎ ‏دستیایی به اهداف جدید سازمان وفق دهند.‎ هنگامی که تلاش‌های توسعٌ سازمانی برنامه‌ریزی شده باشند در اصل رهبران سازمان. برای تغییر فرهنگ سازمان می‌کوشند. ِ اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش برای ایجاد محیطی که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد یکی از اساسی‌ترین پیامدهای توسعة سازمانی است. 

صفحه 23:
‎Fundamentals of 1‏ تواوری ‎Management‏ ‏در دنیای پویای رقابت جهانی. سازمان‌ها می‌خواهند به طرز موفقیت‌آمیزی رقابت نمایند. باید تولیدات و خدمات جدید به وجود آورند و خود را با فناوری روز وفق دهند. _ لاستاندارد نوآوری که بسیاری از سازمان‌ها می‌کوشند بدان دست پابند همان است که شرکت‌هایی مثل دوپونت. ایستمن شمیکال و تری‌ام بدان دست یافته‌اند. برای نمونه مدیریت تری‌ام شهرتی را در توانایی تشویق به نوآوری دز وب به دست آورده است. ایکی از اهداف ن شرکت این است که ۲۵ درصد سود هر بخشی از شرکت باید از محصولاتی باشد که در مدت پنج سال گذشته تولید شده است. در پایان اين مدت ترىام هر ساله بيش از ‎٠٠١‏ نوع محصول جدید را به بازار عرضه كرده است. در طول ينج سال كذشته. تری‌ام بیش از ۳۰ درصد از درآمد ۱۳ میلیارد دلاری خود را از محصولاتى به دست اورده است كه در طول اين مدت توليد شده بودند. ‎ 

صفحه 24:
Fundamentals of 3 Management ‏قبت و نواوری‎ لسأخلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه‌ها به شیوه‌ای منحصر به فرد با ایجاد ارتباطی غیرمعمول بین اندیشه‌ها. نوآوری. فرایند کسب اندیشه‌ای خلاق و تبدیل آن به محصول, خدمت یا یک روش عملیاتی مفید است. آأویزکی سازمان نوآور. توانایی ایجاد شیوه‌هایی برای تبدیل ایده‌های خلاق خود به نتایج مفید است. به هنگامی که مدیران درباره تغییر سازمانی گفتگو می‌کنند تا آن را خلاق‌تر نمایند. عموماً منظورشان تشویق نوآوری است. لاشرکت اینتل. با ۵ میلیارد دلار فروش سالانه که تولید کننده ریزتراشه است و رهبری شرکت‌های تولید کننده ریزپردازنده‌ها را به عهده دارد نیز شرکتی خلاق است. چرخ تولیدات جدید و پرقدرت این شرکت را هزینه سالبانه ۲/۱ میلیارد دلاری کارخانه و تجهیزات و بودجه ۸۰۰ میلیون دلاری پژوهش و توسعه به حرکت درمی‌آورند. 

صفحه 25:
Fundamentals of - ee Management Wey eee ere سه مجموعه از متغیرها وجود دارند که می‌توانند نوآوری را ایجاد کنند. آنها به ساختار سازمانی. فرهنگ. و توانایی لامتغیرهای ساختاری: بر اساس پژوهش‌های گسترده. با توجه به متغیرهای ساختاری می‌توانیم سه گزاره را بیان کنیم. اول اينکه ساختارهای ارگانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند. دوم اینکه دسترسی آسان به منایع فراوان. عامل کلیدی نواوری است. در نهایت. ارتباط بين واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برایر نوآوری مدد می‌رساند. 

صفحه 26:
Fundamentals of a 7 ‏ووم‎ 111 سازمانهاى نوآورء فرهنكى مشابه دارند. آنها تجربه كردن را تشویق می‌کنند. آنها هم به موفقیت‌ها و هم به شکست‌ها پاداش می‌دهند. آنها از اشتیاهات تجربه کسب می‌کنند. برای نمونه. در شرکت سونی, کارکنان به خاطر اجرا و نمایش دادن محصولات جدید در محل بازار تشویق می‌شوند و پاداش می‌گیرند. بر خلاف دیگر سازمان‌ها سونی «تولیدات بسیاری را به بازار می‌فرستد و می‌داند که همه آنها موفق نخواهند بود»؛ از اين رو. فرهنگ آنها روحیه مخاطره‌آمیز را در انها رواج مىدهد. 

صفحه 27:
Fundamentals of Management ‏لپذیرش ابهام. تأکید بیش از اندازه روی عینیت و دقت باعث محدود شدن نوآوری می‌شود.‎ ‏اشکیبایی در امور غیرعملی. افرادی که پاسخ‌های غیر عملی حتی احمقانه به سوالات «چه‎ ‏می‌شود اگر ...» می‌دهند. به هیچ وجه سرکوب نمی‌شوند. آنچه که در اول غیرعملی به نظر‎ ‏مسد به راه‌حل‌های خلاق رهنمون می‌شود.‎ كنترلهاى بيرونى كم. آئيننامهها. مقررات. خطمشىها و كنترلهاى مشابه در حداقل نگهداشته می‌شوند. لسابردباری در مخاطره. کارکنان تشویق می‌شوند که بدون ترس از احتمال شکست, تجربه كسب کنند. با اشتباهات به مثابه فرصت‌های یادگیری برخورد می‌شود. الأشكيبايى در برخوردها. تنوع انديشهها تشويق مىكردد. هماهنكى و توافق بين افراد يا احدها شواهدى مبنى بر عملكرد بالا فرض نمی‌شود. اتأكيد بر نتايج تا بر وسايل. اهداف روشن مىشوند و افراد تشويق مىشوند كه مسيرهاى متناوب را در راستاى اهداف مدنظر قرار دهند. تأكيد بر نتايج نشان مىدهد كه بايد ياسخ صحيح متعددى به هر سؤال وجود داشته باشد. لاتأكيد بر نظام باز. سازمان از نزديك محيط را كنترل مىكند و سريعاً به تغييرات آن طور که اتفاق می‌افتد. پاسخ می‌دهد. 

صفحه 28:
اس ۳ در مقوله منابع انسانی درمی‌يابيم که سازمان‌های نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضای خود را آن‌طور که روزآمد باشد. امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می‌بخشند که تغییرپذیر باشند. زمانی که اندیشه‌ای جدید تکامل می‌بابد. پیشتازان» تغدیر فعالانه و با شور و شوق اندیشه را تعالی می‌بخشند. آن را حمایت می‌کنند. بر مشکلات. چیره می‌شوند. و اطمینان می‌دهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد. 

صفحه 29:
‎Fundamentals of ee ;‏ ‎Management RENEE‏ لسأخلاصه نویسی فصل اول کتاب رقص تغيير ‏آشنایی با کتاب ‎ ‎ ‎ ‎ ‏بر بايدار در ‎ ‎ 

صفحه 30:
Chapier 9 بايان فصل نهم