مدیریت تغییر و نوآوری

مدیریت تغییر و نوآوری

اسلاید 1: فصل نهم مدیریت تغییر و نوآوری

اسلاید 2:

اسلاید 3: مفهوم مدیریت مدیریت به فرایند انجام فعالیت ها بطور اثربخش و کارآمد توسط دیگر افراد اشاره می کند. این فرایند، وظایف یا فعالیت های برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل را دربر می گیرد.

اسلاید 4: مديريت تغيير و نوآوريشرکت‌هاي بزرگ، تجارتخانه‌هاي کوچک، دانشگاه‌ها، ادارات دولتي در ايالات و شهرها، بيمارستان‌ها و حتي ادارات نظامي زير فشار قرار دارند تا تغيير و تحولي را در شيوه کارشان بوجود آورند. هر چند هميشه ايجاد و انجام تغيير و تحول، پاره‌اي از کار مديران بوده است ولي در سال‌هاي اخير بر شدت آن افزوده شده است. در اين فصل علت آن را بررسي خواهيم کرد. ما همين طور شيوه‌هايي را که مديران مي‌توانند نوآوري را تشويق کنند و قدرت تطبيق سازمان خود را افزايش دهند، مورد بحث قرار خواهيم داد.

اسلاید 5: تغيير و تحولتحول عبارت است از تغيير در محيط، ساختار، فناوري، يا افراد يک سازمان. اگر تغيير و تحولي در کار نبود، کار مديران نسبتاً ساده بود و برنامه‌ريزي بدون مشکل بود چرا که امروز با فردا فرقي نمي‌کرد. مشکل مربوط به طراحي سازمان نيز حل مي‌شد. از آنجا که محيط باثبات بود، نيازي به تطبيق نبود. همين‌طور، تصميم‌گيري به شدت ساده بود چرا که پيامد هر تصميم‌گيري با قطعيت قريب به يقين قابل پيش‌بيني بود. کار مديران ساده بودمثلاً اگر رقبا توليدات و خدمات جديد معرفي نمي‌کردند، اگر مشتريان درخواست‌هاي تازه مطرح نمي‌کردند، اگر مقررات دولت هيچ‌گاه تغيير نمي‌کرد، اگر فناوري هيچ‌گاه ترقي نمي‌کرد، يا اگر نيازهاي کارکنان هميشه يکسان بود.

اسلاید 6: تغيير و تحولبه هر صورت، تغيير، يک واقعيت سازماني است. رسيدگي به تغيير يکي از کارهاي هر مديري است. حق انتخاب براي مديران در يکي از اين سه مقوله اساسي مي‌گنجد: تغيير ساختار، فناوري، و نيروي انسانينيروي انسانيديدگاه‌هاانتظاراتدرک و دريافترفتارفناوريفرايندهاي کارشيوه‌‌هاي کارابزار ساختارروابط قدرتراهکارهاي هماهنگيطراحي مجدد مشاغلمحدودۀ کنترل

اسلاید 7: نيروهاي بيروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورندنيروهاي بيروني پديد آورنده تغيير منابع متعددي دارند. در سال‌هاي اخير، بازار روي شرکت‌ها اثر گذاشته است و علت آن رقابت‌هاي جديد بوده است. قوانين و مقررات دولتي هم عوامل ايجاد تغيير هستند.فناوري نيز نياز به تغيير را پديد مي‌آورد. در نيمه دهه 1990، شبکه جهاني اينترنت وسيله‌اي چند بعدي براي کسب اطلاعات و فروش محصولات بوده.

اسلاید 8: نيروهاي بيروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورندپيشرفت‌هاي اخير در تجهيزات پيچيده تغييرات عظيمي را براي بسياري از سازمان‌‌‌ها پديد آورده است. خط مونتاژ در بسياري از صنايع بسيار تغيير کرده است، چرا که کارفرمايان روبات‌هاي پيشرفته را جايگزين نيروي کار انساني نموده‌اند. البته، تغييرات اقتصادي بر همه سازمان‌ها اثر مي‌گذارند. افزايش شديد قيمت نفت خام و گازوئيل بسياري از شرکت‌هاي ايالات متحده را که براي حمل ونقل محصولاتشان نيازمند سوخت بودند ناچار به افزايش قيمت، يکپارچگي حمل و نقل و حذف بعضي خدمات در زمان تحويل کالا نمود.

اسلاید 9: نيروهاي دروني نياز به تغيير را پديد مي‌آورندعلاوه بر نيازهاي بيروني که برشمرديم، نيروهاي دروني نيز مي‌توانند نياز به تغيير را تشديد نمايند. نيروهاي دروني، از عمليات داخل سازمان ناشي مي‌شوند يا متأثر از تغييرات بيروني هستند.به هنگامي که مديريت به تعريف تازه يا تغيير استراتژي خود مي‌پردازد، معمولاً مجموعه‌اي از تغييرات را معرفي مي‌کند. به کارگيري تجهيزات جديد، معرف نيروي دروني ديگري در راستاي ايجاد تغيير و تحول است.احتمالاً شرح وظايف کارکنان دوباره طرح‌ريزي مي‌شود، نياز به آموزش جهت کار با ماشين آلات و تجهيزات جديد حس مي‌شود.

اسلاید 10: مدير مي‌تواند به عنوان عامل تغيير عمل نمايدتحولات در يک سازمان نياز به يک تسهيل‌کننده دارد. افرادي که به عنوان کاتاليزور عمل مي‌کنند و مسئوليت مديريت فرايند تغيير و تحول را مي‌پذيرند عوامل تغيير ناميده مي‌شوند. هر مديري مي‌تواند عامل تحول باشد همان‌طور که عنوان تحول را بررسي مي‌کنيم فرض مي‌کنيم که اين تغيير به وسيله يک مدير در سازمان شروع و انجام مي‌شود. همچنين عامل تحول مي‌تواند يک نفر غير مدير باشد- مانند يک کارمند متخصص درون سازمان يا مشاوري بيرون سازمان که تخصص وي اجراي تحول در سازمان باشد.

اسلاید 11: دو ديدگاه پيرامون فرايند تغيير اغلب براي روشن شدن فرايند تغيير، دو استعاره به کار ميبريم. استعارۀ «آب‌هاي آرام» که سازمان را به مثابه کشتي بزرگي که درياي آرام را مي‌پيمايد، مينماياند. کاپيتان کشتي و خدمه به خوبي آگاهند که به کجا مي‌روند چرا که قبلأ بارها اين مسير را طي کرده‌اند. در اين حال، تغيير در حد يک طوفان موقتي، يک آشفتگي در سفري آرام و پيش‌بيني‌پذير است. استعارۀ « آب‌هاي خروشان» سازمان را به مثابه قايق کوچکي ميبيند که رودخانه‌اي خروشان را طي مي‌کند. مسافران اين قايق افرادي هستند که با هم سفر نکرده‌اند، همه با رودخانه آشنا هستند، قصد خود را نمي‌دانند و اگر اوضاع خيلي بد نگذرد در شب ظلماني سفر مي‌کنند. در اين رودخانه خروشان تغيير طبيعي است و مدیريت تغيير فرايندي مداوم است.

اسلاید 12: در درياي آرام ... كشتي را با سيستم مکانيکي خودكارنيز مي توان هدايت كرد

اسلاید 13: استعاره آب هاي آراممدل رايج براي برسي تغيير در آب هاي آرام به نحوي در فرايند تغيير سه مرحله‌اي کرت‌لوين شرح داده شده است. بر طبق نظر لوين، فرايند تغيير موفقيت آميز نياز به ذوب شدن وضع موجود، ايجاد وضع جديد و انجماد جديد براي دائمي شدن دارد. وضع موجود را ميتوان به عنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از اين حالت تعادل است. اين امر به يکي از سه شيوه زير دست يافتني است:نيروي حرکت، که رفتار را به دور از وضع موجود هدايت مي‌کند، مي‌تواند افزايش يابد. نيروي مقاوم، که مانع حرکت از وضعت متعادل کنوني ميشود، مي‌تواند کاهش يابد.اين دو ديدگاه مي‌تواند ترکيب شود.

اسلاید 14: استعاره آب هاي آرامبه هنگامي که عمل ذوب شدن کاملاً صورت گرفته است، تغيير مي‌تواند انجام گيرد. به هر صورت، صرف شروع تغيير به ما از وقوع تغيير اطمينان نمي‌دهد، از اين رو، وضعيت جديد نياز دارد که مجدداً منجمد تا شود به طور کلي بتواند سال‌ها به همين شکل باقي بماند. احتمال قوي وجود دارد که تغيير کوتاه مدت بوده و کارکنان شروع به بازگشت به وضعيت تعادل پيشين را بنمايند، مگر اينکه مرحلۀ آخر صورت گرفته باشد. هدف از انجماد؛ ثابت کردن وضعيت جديد، تعادل بخشي به نيروي حرکت و نيروي مقاوم است.

اسلاید 15: استعاره آب هاي آراماين ‌نگرش مناسب محيط‌هاي نسبتاً آرامي است که بيشتر سازمان‌ها در دهه‌هاي 1960،1950 و 1970 داشتند. اما استعارۀ آب‌هاي آرام به سرعت دارد کهنه مي‌شود.

اسلاید 16: اما …هنگامي كه دريا متلاطم مي گردد نقش ناخداي كشتي معناي خاص و ويژه اي پيدا مي كند.

اسلاید 17: استعارۀ «آب‌هاي خروشان»طبق استعارۀ «آب‌هاي خروشان» محيط هم نامطمئن است و هم پويا.در اينجا ثبات و پيش‌بيني‌پذيري آب‌هاي آرام وجود ندارد و آشفتگي در وضعيت موجود يک ويژگي موقتي نيست که بتواند به وضعيت آرام بازگردد. بسياري از مديران از آب‌هاي خروشان رهايي نمي‌يابند. آنان با تغيير و آشفتگي مدام مواجهند. اين مديران ناچارند در مسابقه‌اي بازي کنند که با قوانيني داوري مي‌شود که همراه با پيشرفت بازي وضع مي‌‌شوند.

اسلاید 18: تغيير سازماني و مقاومت اعضامديران، به عنوان عوامل تغيير و تحول، بايد براي ايجاد تغيير برانگيخته شوند چرا که آنان درگير بهبود کارآيي سازمان خود هستند. به هر صورت، تغيير مي‌تواند تهديدي براي مديران باشد، همچنين تهديدي براي کارکنان. سازمان‌ها و افراد آن مي‌توانند رخوتي را بنيان کنند که آنها را به مقاومت در برابر هر تغيير بکشاند، هر چند که آن تغيير سودمند باشد.چرا افراد سازمان در مقابل تغيير مقاومت مي‌کنند و اينکه چه مي‌توان کرد تا از دامنه اين مقاومت‌ها کاسته شود؟

اسلاید 19: افراد در برابر تغيير مقاومت مي‌کنند؟يک فرد احتمالاً به سه دليل در مقابل تغيير مقاومت مي‌کند: عدم قطعيت، ملاحظاتي پيرامون زيان شخصي، و اين باور که اين تغيير در راستاي منافع سازمان قرار ندارد.ترس از دست دادنچيزي با ارزشمقاومت فردترس از ناشناخته‌هاباور به اين کهتغيير براي سازمانخوب نيست

اسلاید 20: روش‌هاي کاهش مقاومت در برابر تغيير

اسلاید 21: ايجاد تغييرات در سازمانمدير چه چيزهايي را مي‌تواند تغيير دهد؟ ساختار، فناوري و نيروي انساني.تغيير دادن ساختار در برگيرندۀ هر نوع تغيير در روابط قدرت، مکانيسم همکاري، درجه تمرکز، طرح مشاغل و يا متغيرهاي مشابه ساختار سازماني است.تغيير فناوري دربرگيرنده تغيير در شيوه فرايند کار يا روش‌ها و تجهيزات مورد استفاده است.تغييرات در نيروي انساني به تغيير در نگرش‌ها، توقعات، ادراک يا رفتارها برمي‌گردد. ابعاد تغيير افراد نياز به نيروي کاري متعهد به اهداف کيفي و بهبود مستمر سازمان دارد. اين ابعاد نيز نيازمند آموزش و پرورش مناسب‌اند. اين امر همچنين ارزيابي عملکرد و نظام پاداش را مي‌طلبد که بهبود مستمر را حمايت و تشويق مي‌کند.

اسلاید 22: توسعه سازمانياغلب، مديريت تلاشهايي هماهنگ را براي تغيير در برخي جنبه‌هاي سازمان به عمل مي‌آورد. هر آنچه اتفاق مي‌افتد- در قالب ساختار يا فناوري- به هرحال، در نهايت بر اعضاي سازمان اثر مي‌گذارد. تلاش براي کمک به اعضاي سازمان توسط يک تغيير برنامه‌ريزي شده، توسعه سازماني ناميده مي‌شود. توسعۀ سازماني فعاليتي است براي تسريع تغييرات گسترده و بلندمدت سازماني. تأکيد آن بر تغيير سازنده نگرش‌ها و ارزش‌هاي اعضاي سازمان است به طوري که آنان بتوانند خود را به طرز سريع‌تر و کارآمدتري براي دستيابي به اهداف جديد سازمان وفق دهند.هنگامي که تلاش‌هاي توسعۀ سازماني برنامه‌ريزي شده باشند در اصل رهبران سازمان، براي تغيير فرهنگ سازمان مي‌کوشند. اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش براي ايجاد محيطي که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد يکي از اساسي‌ترين پيامدهاي توسعۀ سازماني است.

اسلاید 23: تشويق نوآوريدر دنياي پوياي رقابت جهاني، سازمان‌ها مي‌خواهند به طرز موفقيت‌آميزي رقابت نمايند. بايد توليدات و خدمات جديد به وجود آورند و خود را با فناوري روز وفق دهند. استاندارد نوآوري که بسياري از سازمان‌ها مي‌کوشند بدان دست يابند همان است که شرکت‌هايي مثل دوپونت، ايستمن شميکال و تري‌ام بدان دست يافته‌اند. براي نمونه مديريت تري‌ام شهرتي را در توانايي تشويق به نوآوري در بلندمدت به دست آورده است. يکي از اهداف آن شرکت اين است که 25 درصد سود هر بخشي از شرکت بايد از محصولاتي باشد که در مدت پنج سال گذشته توليد شده است. در پايان اين مدت تري‌ام هر ساله بيش از 200 نوع محصول جديد را به بازار عرضه کرده است. در طول پنج سال گذشته، تري‌ام بيش از 30 درصد از درآمد 13 ميليارد دلاري خود را از محصولاتي به دست آورده است که در طول اين مدت توليد شده بودند.

اسلاید 24: خلاقيت و نوآوريخلاقيت به طور عام يعني توانايي ترکيب انديشه‌ها به شيوه‌اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غيرمعمول بين انديشه‌ها.نوآوري، فرايند کسب انديشه‌اي خلاق و تبديل آن به محصول، خدمت يا يک روش عملياتي مفيد است.ويژگي سازمان نوآور، توانايي ايجاد شيوه‌هايي براي تبديل ايده‌هاي خلاق خود به نتايج مفيد است. به هنگامي که مديران درباره تغيير سازماني گفتگو مي‌کنند تا آن را خلاق‌تر نمايند، عموماً منظورشان تشويق نوآوري است.شرکت اينتل، با 5 ميليارد دلار فروش سالانه که توليد کننده ريزتراشه است و رهبري شرکت‌هاي توليد کننده ريزپردازنده‌ها را به عهده دارد نيز شرکتي خلاق است. چرخ توليدات جديد و پرقدرت اين شرکت را هزينه ساليانه 2/1 ميليارد دلاري کارخانه و تجهيزات و بودجه 800 ميليون دلاري پژوهش و توسعه به حرکت درمي‌آورند.

اسلاید 25: يک مدير مي‌تواند نوآوري را رواج دهدسه مجموعه از متغيرها وجود دارند که مي‌توانند نوآوري را ايجاد کنند. آنها به ساختار سازماني، فرهنگ، و توانايي منابع انساني مربوط مي‌شوند.متغيرهاي ساختاري: بر اساس پژوهش‌هاي گسترده، با توجه به متغيرهاي ساختاري مي‌توانيم سه گزاره را بيان کنيم. اول اينکه ساختارهاي ارگانيکي اثري مثبت بر نوآوري دارند. دوم اينکه دسترسي آسان به منابع فراوان، عامل کليدي نوآوري است. در نهايت، ارتباط بين واحدها با تسريع در کنش متقابل خطوط سازماني به شکستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي‌رساند.

اسلاید 26: متغيرهاي فرهنگيسازمان‌هاي نوآور، فرهنگي مشابه دارند. آنها تجربه کردن را تشويق مي‌کنند. آنها هم به موفقيت‌ها و هم به شکست‌ها پاداش مي‌دهند. آنها از اشتباهات تجربه کسب مي‌کنند. براي نمونه، در شرکت سوني، کارکنان به خاطر اجرا و نمايش دادن محصولات جديد در محل بازار تشويق مي‌شوند و پاداش مي‌گيرند. بر خلاف ديگر سازمان‌ها سوني «توليدات بسياري را به بازار مي‌فرستد و مي‌داند که همه آنها موفق نخواهند بود»، از اين رو، فرهنگ آنها روحيه مخاطره‌آميز را در آنها رواج مي‌دهد.

اسلاید 27: هفت ويژگي فرهنگ نوآورپذيرش ابهام. تأکيد بيش از اندازه روي عينيت و دقت باعث محدود شدن نوآوري مي‌شود.شکيبايي در امور غيرعملي. افرادي که پاسخ‌هاي غير عملي حتي احمقانه به سؤالات «چه مي‌شود اگر ...» مي‌دهند، به هيچ وجه سرکوب نمي‌شوند. آنچه که در اول غيرعملي به نظر مي‌رسد به راه‌حل‌هاي خلاق رهنمون مي‌شود. کنترل‌هاي بيروني کم. آئين‌نامه‌ها، مقررات، خط‌مشي‌ها و کنترل‌هاي مشابه در حداقل نگهداشته مي‌شوند.بردباري در مخاطره. کارکنان تشويق مي‌شوند که بدون ترس از احتمال شکست، تجربه کسب کنند. با اشتباهات به مثابه فرصت‌هاي يادگيري برخورد مي‌شود.شکيبايي در برخوردها. تنوع انديشه‌ها تشويق مي‌گردد. هماهنگي و توافق بين افراد يا واحدها شواهدي مبني بر عملکرد بالا فرض نمي‌شود.تأکيد بر نتايج تا بر وسايل. اهداف روشن مي‌شوند و افراد تشويق مي‌شوند که مسيرهاي متناوب را در راستاي اهداف مدنظر قرار دهند. تأکيد بر نتايج نشان مي‌دهد که بايد پاسخ صحيح متعددي به هر سؤال وجود داشته باشد.تأکيد بر نظام باز. سازمان از نزديک محيط را کنترل مي‌کند و سريعاً به تغييرات آن طور که اتفاق مي‌افتد، پاسخ مي‌دهد.

اسلاید 28: متغيرهاي منابع انسانيدر مقوله منابع انساني درمي‌يابيم که سازمان‌هاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را، آن‌طور که روزآمد باشد، تشويق مي‌کنند. امنيت شغلي در سطح عالي براي کارکنان خود فراهم مي‌آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت مي‌بخشند که تغييرپذير باشند. زماني که انديشه‌اي جديد تکامل مي‌يابد، پيشتازان، تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي‌بخشند، آن را حمايت مي‌کنند، بر مشکلات چيره مي‌شوند، و اطمينان مي‌دهند که نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.

اسلاید 29: موضوع تحقیق هفتهخلاصه نویسی فصل اول کتاب رقص تغییر

اسلاید 30: پايان فصل نهم