مدیریت عمومی

صفحه 1:


صفحه 2:
مدیریت عمومی دانش کهن 

صفحه 3:
فه رایه 5 امتحانات میان ترم و پرسش ها وحضور ۵ نموه ارایه تحقیق پابان ترم ۳ نمره امتحان پایان ترم ۰ نمره 

صفحه 4:
»منابع انسانی درست و کار آمد »دانش فنی و توان فناوری »منابع مالی و اعتباری » انگیزش درونی نیروی انسانی سهم و جایگاه مطلوب در بازار مزیت رقابتی رضایت ارباب رجوع مشارکت کارکنان انگیزه درونی کار کنان بهره وری اعتماد جامعه مسئولیت پذیری 

صفحه 5:
‎Management‏ مدیر یت ‎ ‏مدیریت عبارت است ازهنرانجام کاراطریق دیگران (دراکر مدیریت فرایندکارکردن بامردم وبوسیله آنها برای دستیابی به اهداف سازمانی بادرنظ رگرفتن تغییرات محیط است.(کریتنر) ‏مدیربت فرایند به کارگیری موثر وکار آمد منابع مادی وانسانی برمبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که ازطریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع. هدایت و رهبری وکنترل برای دستیابی به اهداف ن شده صورت می گیرد(رابینز) ‎ ‎ 

صفحه 6:
!)بر نامه ر یزی؛پیش بینی و تدوین برنامه ها و اقدامات لازم ۲)ساز ماندهی:ایجاد ساختار رسمی بر اساس ارتباط این مشاغل و واحد ها ۳ هدایت؛ایجاد ارتباط و تعامل مناسب در اجزای انسانی سازمان ۴)فظارت؛*سنجش عملکرد ها بر اساس برنامه ۵) خلاقیت:تولید انديشه و فکر نو 

صفحه 7:
اهداف سازمانی 

صفحه 8:
پدیده ای اجتماعی است که آگاهانه هماهنگ شده و دارای حد و مرز به طور نسبی مشخصی بوده که وظیفه اساسی آن رسیدن به اهداف مشتر ک با محموعه اهداف می باشد. 

صفحه 9:
* سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی * سازمانهای تولیدی و خدماتی * سازمانهای دولتی و خصوصی 

صفحه 10:
سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند. *سازمان‌های غیر انتفاعی: این سازمان‌هاء با اهداف اجتماعی؛ فرهنگی» مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کار گری و انجمن‌های مذهبی. 

صفحه 11:
این ساززمان‌ها از مواد خام با مواد اولیه برای تولید کالا استفاده این سازمان‌ه یج ‎ais‏ ارجا می‌کنند.مانند کار خانه‌های تولید کفش و تلویزیون. *سازمان‌های خدماتی: این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه می‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی. 

صفحه 12:
+سازمان‌های خصوصی: این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش خصوصی کنترل می‌شوند. 

صفحه 13:
مر ميظع سارماتي: ۲ ازنظر فعالیت‌های سازمانی: مدیران عملیاتی مدیران وظیفه ای مدیران میانی مدیران عالی مدیران عمومی 

صفحه 14:
* مدیران عملیاتی(خط اول): مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان. * مدیران میانی: این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند. * مدیران عالی: گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف» خطمشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند. 

صفحه 15:
* مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) : مدیرانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری» امور پرسنلی و غیره. * مدیران عمومی: مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد با یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید؛ بازاریابی و امورمالی. 

صفحه 16:
۱)مهارت‌های ادراکی ۲)مهارت‌های انسانی ۳)مهارت‌های فنی 

صفحه 17:
اين مهارت به مدير امكان مى دهد كه سازمان را به صورت یک کل در نظر بکیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تأثیر تغیبر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند. 

صفحه 18:
ابن مهارت به مدير امكان مى دهد تا با افرادء در كنار آآنها و به طور موثر با آنها كار كند. مديران در همه سطوح به اين مهارت نيازدارند. 

صفحه 19:
این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار» شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است. 

صفحه 20:
سطوح مدیریت مهارت‌های موردنیاز مهارت‌های ادراکی 

صفحه 21:
.نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد اننظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی 

صفحه 22:
نقش‌های ارتباطی: *تشریفاتی *رهبری *رابط نقش اطلاعاتی: 

صفحه 23:
نقشهای اطلاعاتی نقشهای تصمیمگیری آموزش, ایجاد آنگیزه و هماهنگی دیگران توسعه روابط با فراد خارج از محیط کار جمعآوری اطلاعات از منابع مختلف ال اطلاعات به سایر مدیران انتقال اطلاعات به افراد خارج سازمان تفییر اساسی برای اصلاح واحدها و استفاده ازفرصتها ایجاد تفییرات برای حل مسایل غیرقابل پیشبینی تصمیمگیری در اینباره که کدام مدیر یا پروژه چه مقدار از برای جلب حمایت آن از اهداف 

صفحه 24:
رویای مدیریت را می توان در ۵۰۰۰ سال قبل آزمیلاد مسیح مشاهده کرد. با این حال علم مدیریت را می توان علمی نو ظهور به حساب آورد .زیرا که ييدايش أن به شکل نظام يافته به قرن هاى اخير «برمی گردد ۱ شگرفی بر مدیریت و صنعت گذاشت 

صفحه 25:
اس : نه > یه او سب و نظریه دستمزد برلساس‌چانه نیب وده لست چارز باباژنویریاضیدلن ود و در کتابلقتصاد ماشیرو-2 تولید سل ۱۸۲مزلیایت_قسیم کار و تخصيصكرليىرا بیشتر شرح و بسطداد رلبرتآونپر سال۱۷۸۹ در سن۱۸ ساءگی‌مااکلهلین3 کارخانه خود شده ونقشاو در بسهبود سازمانی‌سودم .ملستو مستثمار نيروىكار را تقبيح نموده للست 

صفحه 26:
دلنیلم کک الوم‌در سا( ۱۸۵۶ لضول 7 قسیم مسولیته4۳ تناس سقديتبا مسنوليتها تدوينسيستم كنتر لو كزايش سر طترلحئةتوذار سإيماتىرا سطرح سات هنرىتاوزدر مقاله وعباعنورمهندسربه عولن ع5 منظم برد لخو اولي زط رلح مشاركتكاركنازدر منافع .شركت بود هنروواينوم يورناز نظر وىسرلسر سازمان ايد كرهش 6 لطاهاتم:اسبىوجود دلشته باشدمديريتبرلووفع مشكلتها هميد ن/حساسوحدتو قدر دلنواز كار 'كروهودر سايمان رایخ ین 

صفحه 27:
.بوت مد پریسشه یر علوم تیار به لمویش‌دار جمبز ولتجونیز و متتورلبینسون سولتوزدر سا ل۱۷۹۶ مديریت89 کارخانه ذیبف از سوهو را به عهده گرفتندو فنون‌مدیریتیاز جمله تسحقیقو پسیش‌سیبنیبازار لستانداردهایفرلیند تسولید- هزینه یابیآموز شک ارگرلنو بسرنامه رفاهیک ارگرلرستفاده ءلسمودند 

صفحه 28:
Sui MS fi ‏۲)نظریه‌های‎ ۳)نظر به پردازان علوم رفتاری ۴)نگرش سیستمی ۵)نگرش اقتضایی ۶)جنبش جدید در روابط انسانی 

صفحه 29:
۲)مدیریت اداری ۴)مدیریت بوروکراسی 

صفحه 30:
5 Rie eer ‏نظریه مدیریت علمی‎ Gun: ‏تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین -کارگر. برای رسیدن به این هدف بجای‎ تاکید بر روش‌های سنتی کاره مجموعه‌ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند. 

صفحه 31:
انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار 

صفحه 32:
مطاعات زمان و حرکف. سرپرستی تخصصی انگیزه‌های فردی 

صفحه 33:
۱)بررسی و اندازه گیری زمان دقیق هر جز کار و تعیین نحوه انجام آن ۲)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان ۴۳)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان ۴)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کار 

صفحه 34:
فرد ریک تیلور:(پدر مدیریت علمی) تیلور مهندس مکانیک در شرکت ذوب آهن بتهلم در پنسیلوانیا به .کار اشتغال داشت در كتاب معروف خود به نام اصول مديريت علمى » روش هاى علمى را كه مى توان براى انجام هر كارء استفاده نمود .مطرح ساخت 

صفحه 35:
*را تا دویست درصد | باه کنر که ک گر انم ميهد ‎‘yada gles‏ در نظر ب كيريد نتخابک ارگر با ب صورتعلمینجام دهیدو آموزشلازم را برلی‌پرویش ۲ ارايه دهيد همكارى بين كاركر و كارفرما را با رعايت روش هاى علمى سامان دهي تقسيم كر بيزكاركر و كليفرما بر مبنائعدا لتو شايستكيإنجام شود- تيلور در ياسخ به اعتراضات نسبت به نظريات وى در دفاع خود مى كويد هدف از مديريت علمى افزايش كارايى -كاهش هزينه- زمان سنجى-كارسنجى و لفزليشهرلمد -تقلي[ضايعاتو غيره نيستبلكه هدفيكلنقلاجٍ . ذهنی و روانی است 

صفحه 36:
‎by iS‏ نا ‏34 2 بهتر د 5 ر به : نامشان در تاريخ مدیریت جاودانه مانده است.آنان .ييشكامان حركت سنجى بوده اند نها برای مطالعه حرکت و تجزیه و تحلیل حرکت در انجام کار از عکاسی استفاده کردند و نمودار جریان کار را بر اساس پنج عنصر اصلی عملیات 7 حمل و نقل -بازرسى - .انباردارى -و تحويل مطرح ساختند 

صفحه 37:
گانه انجام کار یعنی -بلند کردن -جابجا کردن و استراحت کردن مشخص ساختند و آن را تحت واژه تریبلیگ ارایه دادند آنها معتقد بودند که فقط یک روش منحصر به فرد برای انجام کار به بهترین وجه وجود دارد 

صفحه 38:
9 ری . گانت برعکس گیلبرت ها . به یک بهترین راه برای انجام کار معتقد نبود .برخلاف نظریات تیلور به آزادی و ابتکار عمل قایل بود وی به پرداخت پاداش به کارگران از نقطه استاندارد به بعد مشهور بود 

صفحه 39:
قالب جهانی و قابل تعمیمی را برای اداره تمام سازمانها صرف نظر از شرایط محیطی .زمان.مکان,نوع و شرایط بوجود آورند این مکتب به دنبال جمع آوری تجربیات مدیران موفق بوده است 

صفحه 40:
وحدت فرماندهی وحدت گهت الویت منافع عمومی بر منافع فردی جبران خدمات کارکنان تمرکز ستلسظة: مزاتي انصاف ثبات شغلی و استخدام روحیه کار گروهی 

صفحه 41:
ا-توانایی جسمی ۲- توانایی اخلاقی ۳-توانایی فکری ۴-توانایی معلومات عمومی ۵-توانایی معلومات تخصصی ۶-تجربیات 

صفحه 42:
:هنری فایول فایول یک صنعتگر فرانسوی است معاصر با تیلور و مدیریت .را متجلی در فعالیت اداری می داند وی در کتاب اداره امور صنعتی و عمومی که در سال ۱۹۱۶ منتشر کرد تجارب خود را بیان داشته و اصول چهارده گانه ای را بهعنوان قواعد زندگی کاری مطرح می نماید 

صفحه 43:
سازماندهی کارگزینی هدایت هماهنگی گزارش دهی و بودجه بندی است مطرح ساختند این دو با انتشار کتابی با نام مقالاتی در باب علم اداری اصول اساسی سازمان را تشریح نمودند POSDCORB(planning, organizing, staffing, directin g,coordinating, reporting, budgeting) 

صفحه 44:
از دو واژه بورو به معنای دفتر کار و کراسی به معنی حکومت ادارات تشکیل شده است اتعریف طراحی ساختار نظام اداری منطقی . عقلی قانونی و مطلوب برای اداره کردن اثربخش سازمانها بر مبنی تقسیم کار و سلسله مراتب سازمانی 

صفحه 45:
کارآیی در كسب اهداف توجه ‎Sls‏ 5 در حالى كه اندیشمندان بروکراسی به این مساله اساسی تر معطوف “بود که چگونه می توان ساختار سازمانها را به طور منطقی و کارا طراحی کرد؛ 

صفحه 46:
قوعد و رویه هاورسمی برخورد غیر شخصی وعادلانه مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی 

صفحه 47:
ae كس وبر از جامعه شناسان بنام قرن نوزدهم است كه نخستين بار به .بررسى علمى بروكراسى يرداخته است بروكراسى وبر نوعی نظام اداری عقلانی قانونی و مطلوب است بروکراسی بر نوعی ساختار استوار است که ویژگی آن عبارتند از تقسیم کار.وجود سلسله مراتب سازمانی تعریف شده. حاکم بودن شراط اتساب براأسالى هنا سك 

صفحه 48:
نقص نظریه کلاسیک ها عدم توجه به ابعاد انسانی در مدیریت بود که با وقوع سه جریان اداره کارکنان و روان شناسی صنعتی و حمایت از کارگران پدیدار شد و منجر به ظهور نهضت روابط انسانی گردید عصر نئو کلاسیک ها به دهه ۱۹۳۰ برمی گردد 

صفحه 49:
)حرمت و نان آنسان بای در محیط كاز احيا شوق ۲)هدف‌های کا رکنان باید درجهت رفاه کارکنان باشد. ۳)در مدیریت و تصمیمگیری از مشارکت گروهی افراد استفاده شود. ۴)با تغییر در ساختار سازمان امکان آزادی عمل و ابتکار داده شود. ۵اهمیت و جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناخته شود. 

صفحه 50:
ات هائورن به رهبری التون مایو در شر .الکتریک در نزدیکی شهر شیکاگو انجام شد این آزمایشات در ابتدا با دیدگاه مدیریت علمی انجام شد این مطالعات به چهار دسته قابل تقسیم است آزمایشاتروشنایی 1 آزمایشاسلتاقن_صمو اتصال-آزمایشاتمصاحبه ۴- لتاق-2 

صفحه 51:
تاکید بر لنسان‌در لبعادیفرلتر از لنگیزه هایلقتصادی- 1 لهمینتوجه به لحساساتو عولطففرد در سلیمان2 ‎deg‏ به نقش‌مسهم ارنش‌ها و هنجارهای‌گروهیو جمعی 3 تحلیل ولبط غیر وسمی 4 توجه به عاملاجتماعیو ن قش‌گروههای‌غیر وسمی‌در-5 كاليى 

صفحه 52:
عنوان کلید افزايش بهره وری و افزايش تولید توجه ویژه داشتند نظر یه نیماز انسعانی: آقای ابراهام مازلو با تعیین نیازهای اصلی انسان و سلسله مراتب ارضاء آنها «مدیران را با انواع نیازها به عنوان محرک و ایجاد انگیزه آشنا کرد. ‎al slid‏ (۷/9: آقای مک گریگور با بیان اینکه سبک مدیریت بستگی به دو پیش فرض مدیران به کارکنان داردپیش فرض 2 یعنی دیدگاه مدیران نسبت به کارکنان منفی است.پیش فرض ۷ یعنی اينکه مدیران نسبت به کارکنان دید مثبت دارند. 

صفحه 53:


صفحه 54:
دوازهه تعييفاز عد يبري سنويسيد -1 قاط ضسعفو قو تعكتبكسلاسيكها بسنويسيد- 2 

صفحه 55:
نظریه پردازان علوم رفتاری جيكموند فرويد ار اباد یبود که یدیم بروز رفتار به ارایه نظریه پرداخت به نظر فروید انسان دارای سه سطح فعالیت روانی است سطح اول ضمیر خود اگاه شامل نیروی عقل »حافظه »دقت و هوش سطح دوم:ضمیر نیمه خود آگاه که تصورات و داشته ها ی موجود در آن به زحمت به خاطر می آیند سطح سوم سطح ناخو دآگاه که در عمیقترین بخش شعور نهفته ‎ow!‏ بسیاری از رفتار انسان محرک آن ضمیر ناخو د آگاه است 

صفحه 56:
:اسکینر تحقيقات زيادى راجع به تاثير محيط بر رفتار انسان داشته است 

صفحه 57:
برای برانكيختن كار كنان به كار بايد شغل آنان رامجددا طرح ریزی و مشاغل غنى سازى شود 

صفحه 58:
نظرته هاق نوتن مدیریت 202020 :نگرش سیستمی بررسی سازمان از طربة در نظر گرفتن کلیت و ارتباط اجزا آنها است تعریف: سیستم مجموعه ای از اجزای به هم پیوسته است که برای کسب هدف مشترک فعالیت می کند سیستمها از تعدادی خرده سبستم یا اجزا کوچکتر تشکیل می شوند سازمان یک سیستم باز که با محیط تعامل دارد یک سازمان از بسیاری جهات به یک ار کانیسم زنده شباهه دارد 

صفحه 59:
سازمان به عنوان سیستم فرآیند عملیات *فعالیت‌های تولیدی و بازاريابى *سازوکارهای برنامه ریزی» سازماندهی؛ و 

صفحه 60:
مدیران را بررسی کردند " 00 برخی از کاربردهای ریاضی در مدیریت به شرح زیر cowl: 

صفحه 61:
انجا که سازمانها از حیث اندازه‌نوع فعالیت ها . هدفها و مانند آنها با هم تفاوت دارد لذا یافتن اصول جهان شمول . که در همه شرایط وضعیت های سازمانی گوناگون کارساز باشد غیر ممکن است اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدیریت برای همة موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد. 

صفحه 62:
ادامه -نگرش اقتضایی(نگرش موفعیتی) ضرورت مدیریت بر مبنای اقتضا از این واقعیت نشات می گیرد که نحوه و سبک مدیریت در هر زمان »بايد با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط .فعالیت وی باشد شناخت نظریات و علم مدیریت و کاربرد این فنون بر مبنای مقتضیات و شرایط هر سازمان می باشد 

صفحه 63:
اصول اداره سازمانها به متغیر های زیادی بستگی دارد که : اهم آن عبارتند از مندلند سانمان-1 نسکرلییسوه رش نآ میونسولید. 2 عدملطمینان‌محبطی3 تفلودهاوفرمى4 

صفحه 64:
فرایند گسترده ای است که امر شناسایی .سازماندهی .انتقال و استفاده صحبح از اطلاعات و تجربیات داخلی سازمانی را مورد توجه قرار می دهد 

صفحه 65:
a 2 & =& > اجزا مدیریت دانش 0 

صفحه 66:


صفحه 67:
جه كارهايى بايد انجام كيرد ۳- برنامه ریزی عبارتست از تعیین هدف و بافتن یا پیش بینی کردن راه تحقق آن برنامه ریزی عبارتست تصور و طراحی وضعیت مطلوب در اینده و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که رسیدن به ان را فراهم کند. برنامه ریزی یعنی ارائه طریق بر عملیات آینده که متضمن .نتایج معين با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است 

صفحه 68:
طراحی و تصور وضعیت مطلوب و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که نیل به آن را میسر سازد همراه با تعهد اجرای آن در مدت معين 

صفحه 69:
انواع برنامه ریزی از نظر ملي لكو تله.عد شميا يعد نو بلندعد» -1 از نظر عكلنيلكلان د -2 از دش حونه عملکر د (لقتصادیلجتماعی سياسى -3 

صفحه 70:


صفحه 71:
ماهم مى توانيم» ‎07١‏ .۰ ۰ کرده و در راه رسیدن به آن برنامه ریزی نماییم. می توان مسائل و رویدادها را قبل از وقوع. تجزیه و تحلیل نماییم (آینده سازی فعال) ورد و آن را به شکل دلخواه ساخت. مهم آن است که بدانیم آینده مطلوب "چیست و راه رسیدن با آن چگونه است؟ ترسیم و درک آینده مطلوب "چشم انداز استفاده از مهارت تجسم و عینیت بخشیدن امکان پذیر می باشد. دقیقاً آن چیزی که در فرآیند برنامه .ریزی استراتژیک دنبال می شود :تنها چیزی که در برنامه ریزی استراتژیک همه افراد باید بدانند این است که هر چیزی را که تصور کنیم و بدان باور داشته باشیم. همان را بدست خواهیم" ".آورد 

صفحه 72:
تنها چیزی که برای شروع نیاز داریم یک رویاست روبایی" که بنواند ما را در بهتر از گذشته بودن باری دهد. تنها جیزی که بابد در وجودمان داشته باشیم باور است باوری که تضمین کند رویایمان به واقعیت خواهد رسید. تنها جيزى كه بايد انجام دهیم عمل است و زمان همین حال “.است 

صفحه 73:
:تعریف استراتژی برنامه. الگوی رفتاری. سیاست با تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها .و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد و به معنی راهبردعی باشد تعریف برنامه ریز ی استراتژیک تلاش منظم و سازمان بافته به منظور اخذ تصمیمات بنبادی که شکل دهنده فعالیت آتی و بلند مدت سازمان می باشد 

صفحه 74:
بررسی عوامل داخلی الگوي جامع مدیریت استراتزيك 

صفحه 75:
eee 1- ‏:تدوین‌چشم‌لنداز‎ ‏حشم انداز سازمان باید خلاصه. بیاد ماندنی. مطلوب و ایده آل مناسب را به تصویر بکشد و همه سطوح را در نظر‎ !ادوس يها لويد 2 دیا وجودیس ارمان- چایگاه مشتریلربابهجوع) و فينقعان- نیزها یا مشکلاتبارز فعلی- باربینیماموریه علی‌س یمان رزش‌ها و لصولیفتایی-3 ارزش ها ملاک تصمیم گیری مشترک در کلیه شغلها و موقعیت هاست و باورهای مشترک کارکنان هر سازمان است 

صفحه 76:
ِ لسوت ) سر رس ۰ زیابی محیط درونی نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص می سازد و ارزیایی محیط بیرونی فرصت ها و تهدیدها را تعبین می ‎SS‏ ‏نلستولتژی‌های‌سایمارو موضوعا تلستولتژیکلاستولتژی‌هایاصلی) -5 تمتی از ماموریت وجودی سازمان را به صورت خواسته های بلند مدت بیان می کتد و حالت کلی. چند جانبه و وسیع دارد و در .درون خود یک ایده و روش را معین می کند تلهدافک الب لند مدنگ -6 5 .سعييزهدف يكقااشجمعى: تبمولسته دلشترچیید مسیستمیو یکیلرچه ضرورولستد بسولعلهداف ی یشنهادی علتها و معلوا متخع شود - سنجشو آرویلبی‌عملکرد ‏ -7 هدف از ستجش و ارزیایی عملکرده اندازه گیری دقیق آن میزان اطلاعاتی است که در صورت استفاده درست. موفقیت سازمان در .استراتژی ها و اهداف را تضمین می کند 

صفحه 77:
فاصله -8 تلهدلفخرد ملهدلفسللبلنه) -9 حدف های سالیانه آرمانهای بلند مدت را به بودجه های سالانه تبدیل می کند. کنترل بر عملکرد سازمان ارایه ۳ 7 .هت = :اهداف خرد (سالیانه) دارای ویزگی های زیر می باشد خاصو قابل‌صواحت- Sa قاب [مستيابى- انتيجه كرا - کسوتاه مدت- 

صفحه 78:
تلستوتژی‌هایع ملبانیلوظیفه لع) ‏ -10 | استراتوی وظیفه ای فکر یا ایده استراتژی اصلی را به فعالیت های طراحی شده برای .دستیابی به اهداف سالیانه مشخص می کند :تفاوت استراتژی وظیفه ای و اصلی الف) أفق زمانی ب) مشخص بودن ا ۳ :خطمشی-11 خط مشى ها جارجوب هابى براى راهتمايى تفكرء تصمیم كيرى و اقدام مدیران و زيردستان آنها در أجراى استراتؤى سازمان اسث. خط مشى ها كه غالبا "دستور عمل :های عملیاتی "نیز نامیده می شوند. جهت انتتاندارد کرد بسیاری از ‎chaos‏ تکراری و کنترل سلیقه و اعمال نظر مدیران و زیردستان در اجرای استراتژی های عملیاتی می تواند مفید باشند. در حقیقت خط مشی ها باید از استراتژی های وظیفه .ای نشأت گرفته و قصد آنها کمک به اجرای استراتژی باشد 

صفحه 79:
١ ١ ‏:ويزكى هاى خط مشى‎ ‏خطظ مشی ها تتترل غیر مستقیمی ر فعالیت های مستفل پدید می اور‎ Cal. ب) خط مشی ها برای فعالیت های مشابه راه حل های یکسانی ترویج ی ماید .د) خط مشى ها تصميم كيرى رأ سريع 'ثر مى كند 2 2 ‏ها بأسخ ائيش تعيين نم2770‎ pte LE. See 1 ‏.ولط كد ها عم تهب در تصميم کیری قای رورا‎ 12- ‏هایاجولیی‎ aol ot ‎ap aba aga‏ کارهایی بانب نجام‌شود ‏:ارزیلبی‌فرآیند بسرنامه ویزیلستوتژیک -13 ‏.در نهایت با ارزیابی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک می توان پی به موقعیت سازمان برد 

صفحه 80:
ویژگیهای یک برنامه ریزی استراتژیک موفق از پ شتیبانی‌مدیرینارشد برخوردار لست-1 کف عا لیم شارکتیلستو فقطبه کتروهیبه نام -2 .برنامه ویزلنمحدود نمی‌شود ان عطافپ ذیر و متناسیا ویژگی‌هایسازمانط رلحیمی-3 .كردد مستوليتها و يمانبندوفعاليتهارا به روشنىبيازمى-4 .كند و قاب[اعتمد بسومن‌نتایج را تضمین‌می‌کند 

صفحه 81:
ادامه -وي زكيهاى يك برنامه ريزى استراتزيى موفق نسببسه محیط ال اه لسو موصوعاد محیطی را با حساسیت ده دربلیه لمنلضلقنلمانتان_تایج و پيامدها ولقع گر لستو موضوعات:6 .را به طور جامعو يكيارجه مورد برريسوقرار مىودهد فرليد برنامه ويزىو برنامه هاا به طور منظمو مستمر -7 .بازنگریمی‌شود و بسهبود می‌بابد 

صفحه 82:
برنامه ریزی استراتژیک چون چتری بر سازمان و عملیات آن سایه می کستراند و مدیر لت اتتام فعالیت ماشان واه کي کی و ‎ats‏ در انجام ‎ULE Ela adlin‏ خود بی تباز تخواهد نمود. مدیران تایه باید با الهام از اهداف و استراتزی های کلی سازمان اهداف جزتی شده در واحد تحت نظارت حود را شکل داده و رای تحقق آن کوشش نمایند :تعریف برنامه ریزی عملیاتی برنامه ریزی عملیاتی عبارت از چگونگی تعیین اهداف و تبدیل این اهداف به صورت عملیات و پیش بینی روش های اجرای آن در کوتاه .مدت مى باشد 

صفحه 83:
#سلسله مراتب اهداف هدف نهابی هدف کلی هدف نهایی: هدفی است که تمام ‎Gs‏ امکاناتش در راه رسیدن به آن .بسيج شده است هدف کلی: یکی از زیر هدف های بلافصل هدف های نهایی سازمان بوده که به صورت عمده ترین اهداف بخش های سازمان ظاهر می گردد هدف جوتی: هر هدف کلی به صورت «یکسری اهداف جزئی تقسیم می شود هدف مشخص: هدفی است که بطور دقیق مطالعه و محاسبه شده و با یک .فعالیت قابل حصول می باشد 

صفحه 84:
eS SES Be date let od ات .مطلقفةه شدد باشند -1 9 .صیاح‌تاشته باشند -2 به مامويسيتسازمانتوجه -10 ‎G9 Bl ian Buses‏ -3 دص شتا سید بيهام آن ۲ ‎Anak‏ حم ‎Se‏ -11 .هزينه هائينجام آنمعين اشد 03 متاسسسسا قديتلجرليى-12 «ولقع كرا باشند -6 .موجود باشد بامهدافكليو بلندمدت-7 بانظر مجريازنشكل-13 .سانمانهماهنكساشد .كرفته شده باشد باساير مهطلفهماهنك-8 قلبنظايتارزيابىو كنترل-14 باش باشد 

صفحه 85:
تعییلهداف 1 .بطور کلی هدف در برتامة ریزی هدف نتبحه نهایی برنامه بوده که مقصود,بزناقة ری نیل به آن مى باشد. تعیین هذف تيار ميم مى با ش27 ۱ در این ‎GALI TERS‏ از تعداد غالبا متعدد هدف های انتخاب شده (به دلیل کمبود بودجه و سایر امکانات) و گزینش ضروری ‎ae gyi‏ ها از میان آ نطه ای است که کوشش ها معطوف به آن می بان آن ها می باشد روش های اولویت بندی اهداف روش‌نسظر خولهی‌ساده: نظر خولهواز جامعه ذيتفع -1 روش‌نسظر خواهیک امن ظر خولهیاز كاجامعه -2 روش داهم فيإ لهم طبقه بندیاهدلفیسر حسبهمیتو ضوویتلن یس ولی‌جامعه یا ‎Be gl‏ ‎ug‏ خود.کفاییو لینکه ک_شورزلنب اید جه جيزىرا در 

صفحه 86:
روش‌جامح همانطور که از نام نب ییلستدر لین‌روش‌هر هدفی-4 از لحاظ لقتصادیلجتماعیو فرهنگیو هرکئلم بسه گروم ها پایین تر تقسیم‌شده و به ‎io‏ ۱ امیپ دانیم در لین روش 1۳ ‎gl‏ ه دارلیل ینب یشتری‌هستند ضرلیی یشتریداده روش‌جامع مولمن‌لینروش‌همچونروش‌جامع بوده لیکرپر -5 معرلم بسرنامه پیزلنسه هر کدلم گسرود ها (مثلالقتصادی‌لجتماعی ‎a tiuale aly ble aaah 2 (Samy diy‏ 

صفحه 87:
۱ ‏رنه كرى بود لاسي‎ as ee ‏یین اهداف مت زا‎ 197 ‏نیاز می باشد‎ Fails ly ‏.عملیات و کارهالی است که‎ کزاپیسشیبیتی دوغافل فان و هزیته بسیار اساسی می باشند. سوالات مطرح در پیش بینی 3 یق عبارتند از جه فعاليتئ (پ - - از جه روشيئ (پسیشسینی‌روش‌هاانجام کر) -2 در جه مدتيمانيئ (پیش-ینی‌نمانی) -3 در چه مکانیع (بيشبينيموقعيتمكانىبرنامه) -4 باچه منابعع (پیشینیسابع) -5 .آخرین مرحله برنامه ریزی عملیاتی نیز اجرای آن می باشد 

صفحه 88:
برنام‌های عملیاتی هدف " برخورداری از بایگانی متمرکز. امن و دارای فضای کافی در راب با اسناد مالی._ واحديا | 4 | ب ‎A 2‏ بيقن ‎ay‏ | واحد اصلی | واحدهای | 2 = ۳ 5 شاخص‌های عملکردی برنمه سس | «قدم‌کننده | مشارکت | 2 | ۵ |35 ‎ere‏ کلیدی سه ‎A] S|‏ تسین ففای مور نی منت < ‎ale‏ | ‎hee.‏ 0 د اا و برسی و مشاوه ا مجر طرخ 3 aes | ged ۱۳۹ © پیشرفت بر لاس vray زمانيندى تعيين yearn 

صفحه 89:
براق مطالعه 7 تمامی کوشش ‎cle‏ برنامه ریزان در عملباتی ظاهر می گردد که در نهایت برای ‎galas‏ به ماموربت های سازمان الازم می باشد. همانطوزهکة قبلا نیزاشاره شک برنامه ریزی استراتژیک یک نوع از برنامه یی بوده که نهایتا به عملیات منجر خواهد شد. لیکن از دیر باز تکنیک هایی تحت عنوان روش های برنامه ریزی ‎ce get:‏ جهت عملیایی کردن بزنامه ها مورد استفاده کار می گرفته است ضرف نظراز برنامة ریزی استراتزیک.اکقز قریپ بة اتفاق برنامةه ریژی های. :اجراتی به شيؤة تضويرى تمودارى متى باشد» زيرا .موضوعا تب یشتریدر فضایک متریق ابل یا راست1 2- ‏سریع و غالا لسانتر تسفهیم‌می‌گردد‎ rms ملجرا؛ كنترك ارؤيابوو تجديد نظر در برنامه را آسانتر خولهد نمود -3 

صفحه 90:
برای مطالعه ۲ روش های برنامه ریزی تصوبری روش نمودار كانت 1 رمشهاءئش بكه لى-2 1-2 ‏روشيرت‎ (PERT) (011) .رمش سىبيإم -2-2 PERT: Program Evaluation and Review Technique CPM: Critical Path Method 

صفحه 91:
برای مطالعه ۱ :روش نمودار كانت روش نمودار كانت نخستين و اساسى ترين روش تصويرى در برنامه ریزی عملیاتی می باشد. اين روش در خلال جنگ جهانی اول توسط هنری ال. گانت ابداع گردیده و هم اکنون نیز به عنوان یکی از بهترین روش های .تصویری مورد استفاده قرار می گیرد این روش اصولاً برای ژمانبندی انجام وظایف به وجود آمنه و دارای دو بعد است محور عمودی‌شرح عملیاتلو یبا حتی‌وظایف‌را بسر حسبتسقدم و تاخر 17 لنجام آنها (مراحنجام کار) را ن_مایش‌می‌دهد .محور لفقین یز ن_شان‌دهنده زمانمیب اشد -2 

صفحه 92:
برای مطالعه ۲ ئویژگی های نمودار گانت این توکا رشان ی ده هگا .چه ک لهایی.یاعملیاتی ید لنجام گیرد 1۳ .هر كار و ياعملياتاز جند وظيفه تشكيلشده لست 2 .جه وظايفىب ايد بطور همزمانه نك رد -3 4- ‏عملياتجه وظايفيب ايد بطور سريا نجام شود‎ alls js. 5- ‏.نمان‌شروع و پایان‌هر وظیفه در جه تاريخىمىاشد‎ 6- ‏«مستيابىبه هدفنهايىدر جه تاريخى دستمیلید‎ 

صفحه 93:
برای مطالعه ۲ ؛ایرادات این روش .رلبطه بیروظایفم ختلفدر هر کار مشخضن میب اشد -1 رلبطة ‎es‏ | را با سایر وظایفک ها و عملباتدیگر 2 oe 4 تاریخ شروع و پایان‌هر وظیفه مشخصمی‌باشد. لسیکنمعیرن شده لست-3 .که در هر لحظه از یمان‌ما چند در صد در هر وظیفه پسیشرفتخولهیم دلشت کسنترل‌کردن‌عملیاتو تعییرلینکه در هر للحظه از ماک ل‌عملیاتدر 42 «چه مرحله لعاز پیشرفتصیب اشد دشوار میاشد 

صفحه 94:
برای مطالعه ۲ روش های شبکه ای گوشش هایی که 5 وگ ایرادات دار ۱ .برنامه ریزی به روش شبکه ای را بوجود آورد *تعریف شبکه شبکه. تصویری جامع و دقیق از وضع کلی و تمامی مراحل لازم برای اجرای یک «برنامه و روابط آن با یکدیگر است .معمولا جزیی ترین قسمت هر مرحله از کار در شبکه را فعالیت می نامند :ل( م- ) فعالیت هر قسمت مشخص و معین از انجام یک طرح يا یک برنامه را یک فعالیت نمی نامسجه تتیجه مر ‎Sy Called‏ زویداد بومه که خوه مبفاء فعاليث بعد خواهه بوه 

صفحه 95:
5 ل]ويداد -رويداد تشان دهنده شروع وپابا5۳۵0 ۹ ۱۳۱ “ساس سبكة را رويذاك و لكاليم تسكيل مى لقند :روش و مراحل تنظيم شبكه تعريفهدف-1 تهيه فهرستىمنطقواز فعاليتها -2 تعيين قدم و تاخر روينادها و فعالليتها -3 شناختهقيق ولبط بيزفعاليتها -4 برای مطالعه ۲ 

صفحه 96:
برای مطالعه *مزایای عمده برنامه ریزی شبکه ای روابط بینسمامی فعا لیتها خوله بسه صورتم ستقیم و خولد غیر مستقیم‌را 17 تس .خشکاهتو مولنع لحتمانل‌در طولرنامه را مشخصو قابلیفع می‌کند -2 نشان‌می‌دهد که چه فعا لیتهاییساید به موازلتيكديكر و جه -3 .فعا يتعايى بايد به صورتسروئإنجام شود .رولبط بيرفعا لتهارا بطور دقيقنشانمىدهد -4 برنامه هاىب سير ييجيده و مفصلرا بسيار سادم و قاب[ديكبيانخولهد -5 كرد ‎peel isla.‏ فعا ليمز آمار و لحتمل ايستفاده می‌کند -6 .زمانلازم جهطنجام کاملکطرح را تسقریبا دقیقبسیان‌می‌کسند -7 

صفحه 97:
*قواعد ترسیم شبکه قفا ویس رز (ب ايه) -1 للصل: قدم و تاخز قبلاز شروع ی ک-2 فعا يتبايد كليه فعا لتهاىماقبل .ترسيمشده باشد نمايش فعا ليتها هر فعا یتباید -3 فقطيكبر برروىشبكه ظاهر .گسردد نمايث رويداد: شبكه بايد دارلىيك- 4 رويداد لغايينه يكرويداد يايانى .باشد .نقطه يايارنجف فعا يتباشد براى مطالعه رمیداد جوششی‌رویدادیلسکه نقطه -6 انِيْرْجِد فعا لينلست :رویداد ولسطه - 7 شمیه کناری‌رویدادهارویدادها باید -8 به به صويتي فليم كنار اری‌شوند که یم شمیه رویداد پایه کوچکتر از راد پابانی اد ض ما رفیناد تكرارىمجاز نمىباشد ‎S Jy‏ مان 8 :ولحد نمان-10 حلقه در شبکه: در شبکه مجود -11 حلقه مجاز نودم و نباید در شبكه ها .حلقه لیشکل‌گبرد 

صفحه 98:
برای مطالعه ۱ روش برت پرت" روشی جهت به حداقل رساندن تاخیر, وقفه و تضاد در انجام برنامه و" هماهنگ ساختن قسمت های مختلف یک طرح اجرایی می باشد. به عبارت ديكر در اين روش ما به دنبال تعيين هرجه دقيق تر زمان لازم براى نيل به ‎gil un Sy,‏ 9 کوتا کردن این زمان تا حد ممکن می بانیم پس به عبارت دقیق تر "پرت" مبتنی بر طول مدت اجرای برنامه و روش :های کوتاه کزین ‎geil‏ قدت‌قرار دازه 

صفحه 99:
برای مطالعه ۲ روش برآورد زمان ‎TE = (A+4M+B)/6‏ بمان‌حدلقان۸ از يمانحداكثر :8 :نظارت. كنترل و ارزيابى اساس ارزيابى در روش يرت بر زمان سنجى قرار دارد و اينكه آيا: #فعالیت مورد نظر مطابق زمانی که برای آن برآورد شده. انجام ميكيرد؟ 

صفحه 100:
برای مطالعه ۱ *ءروش سی.پی.ام :سى: بى: ام" تقریبا همان روش "پرت" است با اضافه اینکه" اولاء کاهش و افزایش هزینه ها را تنها در تقبل و تطویل زمان برنامه ها تدانسته بلکه.به محاسیبه مستقیم هزینه می پردازة. ثانيا: چون به ندرت به اجرای برنامه های بدون سابقه می پردازد. از لحاظ برآورد زمان مشکلات بسیار کمتری داشته و کوشش ‎gis‏ را ضرف مخانمبه: مزینه هی پر نام مین كنك 

صفحه 101:
برای مطالعه ۲ "برای اجرای هر فعالیت دو زمان منظور 15 i وتا که وتا لیا در یه معمول اتجام 1 یکی مار ه بولیلنجام ف عالیت‌ها در نمان‌ک وتاه تر و باهزينه بيشتر -2 ام مر که ‎cat call sale‏ نازیر این اسع ره رین مووومتاسی را بان يناف را جا آن فر کسریق قطان اسب افیا گزة ر بلاس أورق 

صفحه 102:
برای مطالعه ۲ #بودجه ‎ee Erie cases ole as cool wan.‏ و و ۱ “بودجة ربرى عمليانى بودجه ريزى عملياتى دو عامل ”صرفه جويى“ و "اثربخشى“ را به ابعاد بودجه ريزى سنتى اضافه مى كند. در نظام بودجه ريزى عملياتى بین "کارایی" و ريشت “ تمايز قابل فى تتودم. “كارانى” استفاكة مقيد از متائع:مورد ‎gy yl‏ ندر عالى كه اتررنى ”با عملكزه كار مرقيظ اس مهمترين هدف بودجه ريزى عملياتى اصلاح مديريت بخش عمومى و افزايش .اثربخشى مخارج در اين بخش مى باشد 

صفحه 103:
بس به منظور اصلاح نظام بودجه ریژی از روش موجود به روش قدفمند و عملبانی و به صورت قیمت تمام شده سازمان مدیریت و برنامة ریزی(ماده ۱۳۸ قانون برنامه چهارم) و دستگاههای اجرایی(ماده: ۱۴۴ قانون برنامه چهارم) موظف به انجام آموری در این زمینه د :اهداف روش قیمت تمام شده ارتقاء ارلیه کیفیتخدماتبه مردم -1 فولهم آوردن‌زمینه لسنانداردسازی‌خدماتدستگاههایلجولیی-2 لفزلیشنگیزم کارکنانو مدیرلنلنجام دهندم فعاليت-3 لستفادد بسهینه از منابع‌و ظرفیتهای‌موجود و زمینه ساٍعاصاح ساختر بسودجه ویزی-4 لجرلیودجه لعطایاختیارلتلا یم بسه مدیرلنلنجام دهنده فعایت*5 کنترل_تایج فعا .نها و خدمانتبسه جایک نترلمولحلنجام کار -6 

صفحه 104:
روش اجرایی 1- ‏خدماتقاب|ارليه به روش قيمتقمام شده‎ polled lok 2 ‏محاسبه قيمستقمام شده فعا لتو يا خدمتو تاييد [زدر سازمان-‎ ‏مديريتو برنامه ييزى اتعييرإهلت1‎ مبادله تولفقنامه بينم سول ولحد مجروو ريييسجستكاه اجرلین در لین-3 تولفقنامه موضوع و عنولزفعا لينو يا خدمستتعهداتولحد مجرىو .تعهداتمستكام لجرليى! حاظ مىكردد 

صفحه 105:
برای مطالعه ۲ #نحوه و رونی منکن دیمت تمام ‎ide‏ ال در تال اول و دوم برنان* چهارم هزینه های‌پ رسنلیل حقوقو دستمزد) 17 هزینه های‌مصرفیل‌مواد مستقیم -2 تذکر: در محاسبه قیمت تمام شده فعالیت ها و خدمات در سالهای اول و دوم برنامه چهارم هزینه های بالاسری» سرمایه ای (اموال و دارایی)» يرسنلى غير .مستقیم و مصرفی غیر مستقیم را شامل نمی شود 

صفحه 106:
برای مطالعه ۲ ) بقیه سالهای برنامه جهارم از سال سوم برنامه چهارم به بعده حدافل ۶ درصد واحدهای دستگاههای اجرایی مشمول اين روش فوق قرار گرفته و علاوه بر هزینه هاى فوق بايد هزينه های يرسئلى غير مستقيم: هزینه های مواد مصرفی غیر مستقیم» هزینه های بالاسری و هزینه های سرمایه ای حداقل برای واحد .مجری محاسبه گردد :چگونگی هزینه کرد صرفه جویی حاصل میزلن۰ ۶ دیصد صرفه جویی‌حاصل‌جهشیجاد لنگیزه در کارکنانولحد مجری‌هزینه خولهد -1 شتا میزلن۴۰ درصد باقیماندم جهلرتقه کیفیو ت-شویقک ارکنان.نادی‌ولحدهای‌ذیربط می-2 باشد از رقم فوق۲۰ درصد جهنایتقاه و بسهود کسیفی‌خدماتف ظیر لصلاح نظام مدیریتی آموزشو بهسازیک ارکنانتسجهیر و بارسانیلمکاناتو یسا خرید تجهیزا نب لوولحد مجروو ‎٠١‏ ديصد باقوماندم نيز جهة شويقك ارکا ریس میک ه بر اجراعلی ]ین امه نیت .دارند هزینه خولهد شد 

صفحه 107:


صفحه 108:
با گسترده شدن حجم فعالیت ها . تقسیم وظایف ضروری می گردد. Lage فرآیند است دوره ای که براساس آن تقسیم کار ۰ تعیین مراتب و تنظیم روابط به منظور كسب اهناف امكان. يذير مى كردق 

صفحه 109:
‎oo‏ رصم انواع ساختار ‎ae‏ ‏ساختار غیررسمی 

صفحه 110:
روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار سازمانی با دقت زیاد برای کارکنان تشریح می‌شود.نقش افراد در آن به وضوح معين مى باشد 

صفحه 111:
ویژگی های ساختار غیررسمی: ماهیت سازمان غیر رسمی شخصی است. روابط سازمانی که بر اساس روابط اجتماعی است به طور شفاهی برای کارکنان بیان می شود 

صفحه 112:
نمودار سازمانی یکی از اسنادی که پس از رسمیت یافتن سازمان تنظیم می شود در یک نمودار سازمانی مستطیل ها یا مربع ها نمایانگر تقسیم کارند و نشان دهنده مسیر هایی هستند که کارها را به واحد ها تخصیص می ءدهند 

صفحه 113:
ساختار وظیفه ای حم سول ساختار ناحيه جغرافيايى ساختار مشترى ساختار فرايند توليد ساختار يروزه 0 ساختار تركيبى ساختار تيمى ساختار شبكه اى ساختار مديريت دانش 

صفحه 114:
نمودار وظیفه‌ای: در اين نوع تقسيم بندی ماموریت های کلی سازهان به وليك تخصصى ‎dele cgi‏ مالى ادارى و... تقسيم بندى مى شود. 

صفحه 115:
ادارى و منايع انسانى ‎yb‏ ‎cia ul‏ بازاريابي و فروش 

صفحه 116:
در این واحدسازی مشاغل بر طبق کالاها و خدماتی ‎eae‏ ۳ هر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین ی 

صفحه 117:
مدیریت تولید بخاری مدیریت تولید کولر ساختار بر اساس محصول مدیریت تولید پنکه 

صفحه 118:
ر بر مبنای تاحیه جعرافیایی برای سازمانهایی که از نظر مکانی در یک جا متمرکز نیستند . در این روش فعالیت های سازمان در هر منطقه يا ناحیه گروه بندی می گردد و تحت نظر يك مدير قرار مى كيرد 

صفحه 119:
معادن منطقه شرقی معادن منطقه شمالی معادن منطقه غربی| ساختار بر مبنای جغرافیایی یا منطقه‌ای 

صفحه 120:
ساختار در اساس مشترق3 

صفحه 121:
۳ ‏و‎ ha ‏فروش لباس کودکان فروش لباس مردانه فروش لباس زنانه‎ ساختار بر اساس مشتری 

صفحه 122:


صفحه 123:
واحد بریدن چوبها ساختار براساس فرآیند تولید 

صفحه 124:
ساختار بو مبنای پروژه: 

صفحه 125:
82 نامه‌ریزی ||[مور حقوقی| | تحقیقا ‎CJ‏ ابرنام‌ریزی | |مور حقوقی | | تحقیقات |||کنترل ‎ase 7 ۳ 5 ia il | nl‏ ‏طراحی سازمان بر مبنای پروژه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 126:
ری ی ی رن ی وت سر ری ماتریسی را بوجود می‌آورند. در ساختار ماتربسی نیروهای تحت نظر دو سرپرست قرار می گیرند 

صفحه 127:
گروه تولید كروه قرلردادها : 1 1 1 || أكروه فنى مهندسى| || كروه قراردادها [] | كروه تحقيقات 1 سازمان ماتریسی یا خزانه‌ای 

صفحه 128:
در این ساختار برای توسعه روابط مورب و حل مسأله در سازمان از تیم هايي استفاده می شود که گاهی بطور دائمی و گاهی بطور موقت ایجاد می شوند و معمولا مجموعه ای مرک حكن فزن تخصضى له را کار می عیرند ناعطلیات عادی سارسای را تکمیل کنند اعضاء این تیم ها مأموریت های کاری خود برحسب نیاز به همکاری یکدیگر به حل مسائل می پردازند البته برخی از سازمان ها از تیم های مذکور به عنوان پایه اصلی ساختار سازمانی استفاده می کنند این گونه سازمانهابه امید دستیابی به سازمان هابى با ساختار واقعا افقى درا ينده ساحتارهاى عمودى حود را متلاشى کرده . اند 

صفحه 129:
در اين ساختار یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط با واحدهای تأمين کننده خدمات اساسی سازمان است . این هسته از طریق شبکه هایی با این واحدها مرتبط می شود و فعالیت ها راانجام می دهد . اين سازمان ها را گاهی سازمان مجازی هم می نامند البته باید توجه داشت که سازمان های مجازی از هسته مرکزی دائمی استفاده نمی کنند و صرفا ازطریق انتلافهای موقتی شکل می گیرند.بدون نیاز به داشتن مالکیت همه واحدهای تامین کننده خدمات پشتیبانی بر حسب نیازمی توارط ری شبکه های الکدرونیک به آنها دسترسی بیدا کت و کارهای متنوعی را بر طبق افتلاف های استراتژیک و قررداد‌های سازمانیانجام دهند ,با استفاده از ین ساختار سازمان ها می توانتد ضمن انجام فعالیت . ها ی پیچیده خود سیستم های کوچکتری داشته باشند 

صفحه 130:
ساختار بر مبنای دانش سازمان هایی که به نشر فعالیت های فکری پرداخته اند و برای جذب مشاوره های فکری در محیط تلاش مى کنند به سازمان های مجازی دارای مراکز دانش نزدیک می شوند . این سازمان ها از طریق تأمین منافع طرفین با روش های الکترونیکی با هم در تعامل آند 

صفحه 131:
به ندرت سازمانها برای همه سطوح یک سازمان صرفا از یک روش سازماندهی استفاده .روش های سازماندهی را به کار می گیرند بهترین روش سازماندهی برای همه سازمانها وجود ندارد 

صفحه 132:
پیش دانسته های الگوهای جدید سازماندهی: واحد صف: واحدهایی که وظایف آنها به طور مستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است.مانند واحد تولید و فروش واحد ستاد: واحدهایی که وظایف آنها به طور غیرمستقیم در تامین هدفهای سازمان موثر است .و از طریق خدمات تخصصی . مشاوره ای » برنامه ریزی و سازماندهی واحد های صفی را پاری می دهند. 

صفحه 133:
.ستاد متمرکز:مدیران حقوقی منابع انسانی؛امور مالی معاون تولید. معاون تدارکات معاون بازاریابی و 6۹ فروش وظایف صف و ستاد در یک سازمان 

صفحه 134:
حبطه نظارت: 

صفحه 135:


صفحه 136:
وقتی تحقق می پابد که اختیار در سطوح عالی مديريت جمع شده و باقی مانده است. عدم تمركز: يعنى واكذارى اختيار به سطوح يايينتر مديريت. 

صفحه 137:
عوامل موثر در غیرمتمر کز PRD S| IT eo) ١)اندازه‏ فعلی سازمان ۲)مشتریان سازمان ۳)تجانس خط تولید سازمان ۴)عرضه کنندگان کالاهای مورد نیاز سازمان ۵اتخاذ تصمیمات سریع ۶)مطلوب بودن خلاقیت در سازمان 

صفحه 138:
میزان اعطای اقتدار سازمانی است که به پستی داده می‌شود تا فرد بتواند بر مبنای آن قوه تشخیص خود را براى اتخاذ تصميماتى جهت تاثير بر دیگران به كار بندد. 

صفحه 139:
ese ah es ۱)وآگذاری اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام ‎lal‏ BS ‏هاگفارنده احتار ساب مسفوایت‎ (Eells COTY ۳و گذاری اختیار قابل فسخ است. ۴)وگذاری اختیار بایه با نظارت توام باشد. ۵)تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود. 

صفحه 140:
۱)مدیر فرصت بیشتری خواهد داشت تا به مسعولیتهای مهمتر خود در سطح عالی, مدیریت بپرداز. ۲)واگذاری اختیار موجب اتخاذ تصمیمهای معتبر می‌شود. ۳ به تصمیم گیری سرعت می بخشد. 

صفحه 141:
طراحی ارگانیکی(پویا) عدم تمركز اختيارات-كاهش تعداد قوانين و دستورالعملهای رسمی و دست و ياكير-كاهش ميزان تقسيم كار- كسترش حيطه نظارت تاكيد مى شود طراحى بروكراتيك (مكانيكى) در طراحى سازمان به رسميت ‎١‏ سزمان بالا-تمركز تقسیم کار دقیق توجه مى شود 

صفحه 142:
نظریه پردازان کلاسیک بر این باور بودند که قصور در تعریف دقیق روابط سازمانی موجب کاهش کارایی و یروز ابهام و سردرگمی در سازمان می شود؛ بنابراین هرچه وظایف و فعالیت های افراد و گروههای کاری سازمان بطور دقیق تری تعریف شوند انجام وظایف سازمان آسانتر و بهتر خواهد شد . بر اساس این باور تنظیم ساخت سازمان باید طی مراحلی معین و ‎cis) geste ale epee‏ ای دی بط ها تا برای سازماندهی باید مراحل چهارگانه ای به شرح ذیل طی شود 

صفحه 143:
مرعله اول ج ‎RSA ae et He ee ee‏ ری ای( ‎eal‏ ی ی اس رال سای ره رات عمده سازمان . ‏یادا ‏. ج) طراحی واحدهای پشتیبانی ‎143 

صفحه 144:
مرحله دوم- ایجاد ارتباط میان سطوح سازمانی با توجه به اختیارات . آنها (تقسیم بندی عمودی) از طریق طی مراحل ذیل الف) ارائه طرح سلسله مراتب سازمانی . ب) تعیین حیطه نظارت افراد . ج) مشخص کردن حوزه سرپرستی افراد با رعایت اصل (( وحدت فرماندهی)) . د) تنظیم روابط رئیس و مرئوس . ۰) تعیین نوع و حدود اختیارات افراد . و را ۱۱ ال ی ی هت 

صفحه 145:
مرحله سوم - مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی (تر کیب افقی ) از طریق طی احل ذیل ‎(eat‏ ا كرا ‏ب) تعيين وظايف تخصصى . ‏ج) تدوين رويه هاى كارى . ‏د) تشكيل كروههاى كار دائمى و شوراها . ۰ تشکیل كروههاى كارى موقت ‎145 

صفحه 146:
مرحله چهارم - جایابی برای کارکنان و تثبیت نیروها از طریق طی . مراحل ذیل الف) تفسم کار بین افراد : ب) تدوین شرایط احراز هر شغل . ج) تدوین شرح مشخصات شغل . ه) تدوین قوانین و مقررات موجود 

صفحه 147:
تصمیم گیری Decision Making Techniques 

صفحه 148:
تصمیم گیری تحت تاثیر کلیه افکار و اعمال مدیران می باشد و مدیر دائما در حال تصمیم گیری است : تعریف فا ی ی اه اه رل ای اه برای مساله » مقایسه نتایج ممکن از هر ‎ol,‏ حل با یکدیگر‌انتخاب بهترین جواب از بین آنها و اجرای موثر تصمیم اتلاق می شود 

صفحه 149:
ماهیت تصمیم گیری های مدیریت تعمیمات‌برنامه ریزی شده- 1 لسن صممات تا ۱ وه ساستها. رید .۳ اشفاهی) ند وبه سادگیبر لمور ری رای ‎ee‏ که در لیرفولیند ‎ol‏ های‌چنلن‌زیادیوجود اد تصمیماتبرنامه ویزیشده تا حدو‌مانع از آزادیعم(فرد می‌شوند . * زیرا لینساینمان(ینه فرد)لستکه تعییرت کلیفمی‌کند و نسبتسه آنچه ی وی اس و و ‎a ee‏ جويىدر وقتها دام نآ زادععمل_يشتر يه مديرلن 

صفحه 150:
تحمیمات‌برنامه ریزی نشده-2 این تصمیمات مربوط به مسائل پیش بینی نشده يا سا قط سای ارا با روبرو شود ( براى حل آنء سیاستهای شرکت یا سازمان روشی را ارائه ننموده است ) ۰ ناگزیر است از طریق ءتصمیمات برنامه ریزی نشده به حل آن اقدام نماید 

صفحه 151:
شرایط تصمیم گیری اشینان تحت شرایط اطمینان ۰ ما به خوبي از هدف ها آگاهیم و درباره نتیجه اقدام یا راهي را که .در پیش رو داریم مي توانیم اطلاعاتي دقیق ۰ قابل ستجش و معتبر به دست آوریم ريسك ريسك مربوط به زماني اسث كه نتوان به صورت قطعي نتيجه حاصل از اقدام را بيش بيني نمود » ولي براي بيش بيني نوع احتمالي كه منجر به نتيجه مطلوب يا مورد نظر مي .شوداء اطلاعات كافي در دست است عدم ین در شرايط عدم اطمينان » درباره نتايج حاصل از اقدامات هيج نوع اطلاعي در دست نيست. پدیده عدم اطمينان داراي دو منشا اصلي است 

صفحه 152:
‎١‏ فرایند تصمیم گیری عقلایی 8 ‎ ‏تعیین اهداف تصمیم گیری ‏ارلثه رلم حلها -2 ‏جستجوی راه حل های ابتکاری ‏ارزیابی راه حل ها انجام نشود ‏ارذيابئرلم حلها و انتخابیسهترینرله حل-3 یابی راه حل ها انتخاب بهترین راه حل ‎ 

صفحه 153:
ادامه فرایند تصمیم گیری عقلابی لجرا و ن ظایت-4 اجرای برنامه نظارت بر اجرا و اصلاحات ضروری 

صفحه 154:
مساله(مساله یابی):رسمی زمانی‌که لقدلماتو ک ارهای نونین سبنسه تجربیانگ‌ذشته § .متفاستباشد نمانی‌که لقدلماتک نونی از برنامه هایت عییرشده لنحرلفدارد § .يا متفايتلست زمانی‌که سایر مردم باعشمی‌شوند مدیر متوجه مسائل 5 .كردن «زمانی‌که عملکرد شرکتهایوقیباز عملکرد سايمان هترلست ‎١‏ § 

صفحه 155:
:متغیر های تصمیم گیری لطلهات كيفيت- كميت- به موقع مربوط تر-1 محيط مديرلزدر بريسىو تجزيه و تحليل ايد به عولمزمحيطئ 2 توجه طشنة باد عيلك [ خط كاه عرضه كتشكان يق مكولووى فصرك کنندگان وضعیتهمومی‌جامعه .ويزكىمديرلن هوشو لستعداد مدیرلن سبکمد یر تعتفادل تلستعداد-3 

صفحه 156:


صفحه 157:
همه سازمانها برای رشد وبقاء نیازمند اندیشه های نو و نظریات بدیع و تازه می باشند افکار و نظریات جدید خون تازه ای را به کالبد سازمان تزریق می ‎OLS WS‏ در جهان متلاطم امروز نیازمند نواوری وخلاقیت می باشد 

صفحه 158:
به کارگیری توانایی ذهنی برای پدیدار شدن و تولید یک انديشه و فکر نو اطلاق می شود به كاركيرى ايده هاى نوين ناشى از خلاقيت 

صفحه 159:
بداشتب رداریف کرها و لندیشه هیواز رود ۴ نرترین دیدم-1 ها هس ای هیر مب للع ‎Cy‏ ‏سرعتفرلموش‌می‌شوند بولیحفظ نها می‌تسولراز دفترچه یلاداشتلستفادم نمود لنتخابیمانو مکانساسبومانو مکان‌مناسبدر لیجاد خاقیتموثر است2 تحلیلشبکه یا ارتباط اجبلییب ولیرسید زب ه ی کف کر جدید-3 میان‌دو شیء یا دو فکر که شباهتین ایند بسه صووتجبرور ولبطلیجاد می‌ک نیم 

صفحه 160:
كاد ركان جلسه ‎EPS Oy‏ تا دوازده نفر و يك نفر هماهنك كننده : قوانین توفان فکری «هيجكونه انتقادی_بید از هیچ نظریدر خلاچلسه ارلیه گردد-) پرسه زنی‌شیا هر ن ظروارلیه شود حتئ:ظرلتفير عمل © ارلیه حدلکثر تعداد ن ظرلت .همه ن ظرلتم کتوبشود و برلی‌همه لعضا جلسه قابل ویب اشد- تكوين_ظرلتدر جلساتب عدىعدم ارزيابئ: ظرلتتا بركنارىجند - © جلسه و رسیدزبه لیدم هایم طلوب 

صفحه 161:
این تکنیک شبیه توفان فکری است با این تفاوت که افراد هیچگاه به صورت گروه در یک جلسه و دور یک میز جمع نمی شوند رییس گروه موضوع را به همه اعضا اعلام می نماید اعضا كروه نظرات خود را مکتوب به ريس كروه اعلام مى نمايد رئيس كروه نظرات را جمع بندى و مجدد براى اعضا ارسال مى کف ارایه نظرات جدید توسط اعضا و ارسال به رئیس گروه تكرار اين فرايند تا رسیدن به نظرات مطلوب 

صفحه 162:
بنیک چه می شود اکو 9 نع عمده ی ذهنی ما برای دستیابی به خلاقیت زیاد هستند و یکی از عمده ترین آن ها این است که ذهن ما حيلى ‎coda a,‏ واه شته وبه ری + آن چیه ات و عم عامل مهیی است کدباعت می قد که ما خیلی عاقلانه رفتار کنیم و عاقلانه فکر کنیم و از چارچوب فکری معمولی مان بیرون نياییم و به فراسوی آن نسندیشیم و این تکنیک یک ابزار خوب برای رها کردن ذهن است تا ما از اين واقعیت ها جدا شویم ساده ترين حالت این تکتیک این است که ما تعاریفی از یک عمل تخیلی با یک,راهل تخبلی را رائه می کنیم و بعد آن را توضیح میدهیم و احتمالات و توالی احتمالات و جوادث زا در نظر می آوريم . در عوض . به جای این که خیلی سریع بگوییم که این کار بیخود و بیهوده است و به درد عمل نمی خورد و یا به جای اين که از آن انتقاد مبهم و . كنكى داشته باشيم مى توانیم افکار منطقی را دنبال کنیم و در پی آن به تولید و خلق ایده ها بپردازيم 

صفحه 163:
:موانع خلاقیت همه انسانها از استعداد خلاقیت و نوآوری برخوردارند بنابراین جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور خلاقیت مهمتر از وجود استعداد خلاقیت است. زیرا در صورت آزاد سازى ذهن از بيش فرض هاء در مدت كوتاهى مى توان قدرت خلاقيت را به نحو : جشمكير افزايش داد. برخى از موانع اصلى خلاقيت عبارتند از ترساز لنتقلد و شکسع2 مایا یه هم گرب انجماسع3: داه 

صفحه 164:
چگونه می توان خلاقیت و نوآوری را در سازمان تسهیل کرد افراد خلای در سازمان زمانی قادر به ارائه افکار تازه خواهند بود که فرایند سازمان آن را بامکانپذیر سازه اختار لنعطافپذیربا ساختار لنعطافپذیر و دوری‌جستراز یاتب وروکرلتیکو 17 قید وبند ها و ضولبط سختو ثابسلن‌می‌تونمحیط مناسبی | برلی‌خاقیتک ارکنالیجاد 58 تشویقن_ظام من خاقیتسیاستهای‌حمایتی|ز لفکار نو در سایمان‌موجبسی‌گردد تا -2 انا سول کافی روا اد 

صفحه 165:
‎ile; play Sin, dela 5‏ 8 ضای‌س ازمان‌جوی‌خاهانه خواهد بود که مدیرلرلعتقله -3 ‏له حلقی و تیا اشند و در فرلیند کارها آمادم شنیدرلیده های‌جدید از هر کسی ‏باشد ‏لیجاد ولحد مخصوص‌خافمیتلیجاد ک روههای قیقاتی‌چند ن_فرم تا ولحد های_زرگ4 ‎an‏ تقویسک ننده خاقیسو قوآوری‌هستند ‎5 ‏ولج شاف یتک رفت,شد ومد یرل یه موضوعات ونمره موجه ورواز خاقیته‎ las ‏در ‎pes Be gee ils jaye onlay sts‏ قرا بست ‎gl‏ موج وی گنه حافیو دما دد -6 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎3 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 166:


صفحه 167:


صفحه 168:
‎ary‏ و رهبری ‏تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیر دستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان ‏تعریف ‏رهیابی و راهنمایی انسانها و پیشگامی به سوی اهداف خاصی که در عمل از طریق نفوذ در دیگران و تغییر .رفتار آنها میسر می باشد 

صفحه 169:
اگر رهبری نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف باشد »مدیر یت »نفوذ در دیگران جهت کسب اهداف سازمانی . است 

صفحه 170:
چکونه می توان رفتار دیگران را تحت نفوذ مدیران قرارداد؟ 

صفحه 171:
نفوذ .از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می .منابع قدرت است 

صفحه 172:
! :منابع اصلی قدرت ق رها یک ه مب ۲ مقام مد ‎eae‏ ‎eee‏ مانند پٍ ‎as - oe‏ c- » ‏بت‎ + sll, 3 Fak ۵ ‏اک‎ 2 3 هستند مانند خبوكى لطافات- مرجعيت رهبرى موفق خواهد بود كه داراى هر دو قدرت فوق بوده و .به خوبى بتواند از آن استفاده نمايد 

صفحه 173:


صفحه 174:
انواع قدرت اصلی که رهبر به وسیله ی آنها می تواند ان توا ها بر مبنای ادراک و تصور زیر دستان شکل می گیرد ق رنب ادلئن وهبر تولنايىو منابع لازم برلوإعطا يادلشيه -1 ‎srs) iL‏ مر اه رم ک ار لك ‏قدرتاجبر:ترسولستکه زیر دستاراز رهبر دایند. عدم پ ردلخع2 ۰ب ادلش تنل مقام-کاهش رولبط صمیمانه و ‏3 وع‌رهبر بسه یز قه موة ‎Se‏ که در ۲ ردارد-3 برمبناوإختيزلتقانونى 

صفحه 175:
قدوتمرجعیتزهبر دارلی‌جنلبیتو ویژگی؟) ‎ee:‏ 28 ده دلنش‌ها و تخصص‌هایویژه در محنودم .کار لنها می‌باشد 

صفحه 176:


صفحه 177:
:سیک های رهبری برخی از صاحبنظران مدیریت معتقد هستند سبک رهبری مدیر .اساسا تحت تاثیر نگرش وی نسبت به کارکنان است و برخی دیگر از صاحبنظران بیان می دارند مدیران دارای سبکی هستند که با ویژگی های خودشان انطباق دارد و تنها معدودی از مدیران می ‎Sew ails‏ خود را با شرایط و افراد گوناگون منطبق سازند سبکهستوری ب رلی‌موقعیتیکه سطح آماد کیک ارکتان-1) کمو ‎SAS JS‏ ینب اشددر لینجا له کرکننگفته .می‌شود دقیقا «چه کایی را «چگونه» لنجام دهند 

صفحه 178:
سبکلقناعیللستدلالی- تشویقی) ی رلیموقعیتی‌که کارکنان2 زیر متوسط هستند و لفراد تولنقبولمستوليهدايند و تا حدودی‌فهیم هستند همچنینرلیلنگیز شک ار کناناز لبزار .تشوية لستفادم مي شود 0 ساشتد و ا حملیتو کسمی .مدير را دايند سبكتفويضئ كا ركنا نت ولنمند و قاب[إعتمد برلىئت فويض 4 بلختیار هستند 

صفحه 179:


صفحه 180:
کنترل یکی از وظایف مدیریت است که در ارتباط با سایر وظایف .مدير مى باشد از طريق كنترل حد اكثر كارآيى و اثر بخشى از منابع و فعاليت .کار کنان در جهت نیل به اهداف سازمان حاصل مى شود فقط با کنترل است که برنامه ریز به صحت پیش بینی خود پی .خواهد برد اتعریف تلاشی است سیستماتیک جهت رسیدن به اهداف استاندارد»ء‌طراحی بازخورد اطلاعات .مقایسه اجزای واقعی با ‎ae‏ از پیش تعیین شده .تعیین انحرافات احتمالی و سنجش آنها .بر روند ار کر ره كرك ارایی است 

صفحه 181:
اقدامات اصلاحی ps J اهداف Sey ‏سازماندهی‎ ‏بسیج منابع و امکانات‎ هدایت و سرپرسنی CY 

صفحه 182:
کنتر | فرآیندملسنکه مدیر از طریقآنتسطلبق‌عملیات* لنجام شده را با فعل لیبهایب رنامه و یزی‌شدی میس‌نجد ‎es.‏ د تن سید ره ف*# لستاندارد. طوحی‌سیستم با زخورد اطلاعاتم قلیسه لجنلی ولقعیب‌الستاندار دهایاز يبي شتعييشده و سريلنجام تسعیینحولفا ناحتطل لوو سنجشارز شآنها بسر رونداجولیی که در بسرگیرنده حداکثر کارلییلست 

صفحه 183:
قار و ار ریاست عالس ۱۳۳۲۳۵۵ سرپرستان و مدیران پایه اشت. چون همة مدیران مسئولیت اجرایی طرح و برنامه را به عهده دارند. از این رو نظارت وظيفة بنیادی هر مدیر. در هر رده مدیریت است. برنامه‌ریزی و نظارت را دو لبه یک قیچی می باشد. که بدون یکی, دیگری قابل اجرا نخواهد بود 

صفحه 184:
مرحلة اول تعييزماكها و روشهای‌سنجشعملکردها * که شام(همة جولنبکار و فعلایهای‌سانمان «صولسود مرحله دوم: نظارت عملکردها و سنجش و اندازه‌گیری " آنهاست. اگر ملاک‌هاء مثلا برحسب سود يا هزینه است. عملکرد واقعی هم باید با مقیاس‌های پولی اندازه گیری شوند 

صفحه 185:
مرحله سوم باننگریبا مقلیسه نتلیج حاصله از * سنجثش عملكردها با ملاكها و هدفهاىتعييرشدهم ملستلگر تسفاوها و لنحرلفاتیس‌شاهده شود در مرحله چهارم. اقداماتی برای تصحیح عملکردها صورت می‌گیرد. غالبا عمل تصحیح مستلزم تلاش‌هایی در جهت هدایت رفتارها و بالا بردن میزان عملکرد تا سطح مطلوب است 

صفحه 186:
به جايسعودر كنتر[نتايج بر لفکار زیردستان: تاثیرگذار باشید. او معتقد استب-هرموري‌هگاميب الا میرود که مدیرلن‌شناخت‌خود را نسبتبه کارمندان‌هر روز با لثر ببرند و به طور مؤثريطرز فكرهاء ترسه و مولنع. بازدارندمي لیجاد انگیزم و خيا لهايي که در درون‌ذهن‌لنسانمخفي‌مي‌اند را بررسي‌کنند؛ زیرا بهرمورييالانتيجهي مستقیم كت فکر عالي‌لست 

صفحه 187:
مدیر بت منابع انسانی 

صفحه 188:
وظايف و مسؤليتهاى مديريت منابع انسانى 6 امات مربوط به از کارا افتاد ‎Gila Ch ide seid‏ مدیریت منابع انساني تخصص ویژه اي است که کوشش مي کند تا در جهت ک : 3 سیاست گذاري‌برنامه ريزي و فعالیت کند ني 2 دسیشوی کارکنان ات 

صفحه 189:
تجزیه شغل شغلي عبارت است از جمع آوري اطلاعات به .سازمان که نتايج حاصل از آن فرمهاي ”شرح شغل ر پي بردن به ماهیت شغل در يك و "شرایط احراز " مشاغل است و شباخت: بیردهای انسانى. ‎shel bat‏ و تشویق آنها جهت استخدام در 1 سياستهاي كلي نيرويابي نيرويابي از داخل نيرويابي از خارج 

صفحه 190:
تصدي مشاغا معایب پچ ‎er‏ .جلوگيري از ورود افراد و افکار جدید به سازمار تقویت ارتباطات غیر رسمي 3 ان تقليل كمي و كيفي كالا ويا خدمات ارائه شده لاش محاسن نيرويابي از خارج از سازمان ورود افراد و افکار جدید به ساز یش کمي و كيفي خدمات و کالاها 

صفحه 191:
جدب .دومین قدم پس از یافتن نيروهاي انساني است منظور از جذب يروهاي انساني عبارت است از انجام يك سلسله عملياتي که پس از یافتن نيروهاي انساني مورد نیاژ سازمان, نظر آنان را به سازمان و — در آن جلب نماید 

صفحه 192:


صفحه 193:


صفحه 194:


صفحه 195:
.دستمزد: مبلغ خالصي است که به کازگز برداخت مي شود لآ حقوق مبلخ حالسي است که به کارمند در مقبل کار فكري و يا جسي ول :يا تركيبى از آنها بصورت:ماهانه يا سالانه برداخت مى كردد ‎Gaal AUSSI‏ (بيم ف غير نققاي و.-) اكه مستقيماً ازفباظ بةااززئن هتفل ألا وسيستمهاي معمول تعيين حقوق و دستمزد ندارد و جداي از حقوق و دستمزد ‏براقت سن شود ‏هزينه زنذكي: مبالغي است كه يك نفر يا يك خانوار بطور معمول و عادت لآ .براي زندكي خود در يك محدودة زماني مصرف مي كند 

صفحه 196:
مشاغل عبارت است از يك روش سيستمي به منظور تشخیص و تعیین فواید ارزشيابي مشاغل 

صفحه 197:
معيارهاي ارزشيابي معيارهاي كاري: سن.جنس: ۰.. معیارهای اخلاقي: اد انت.اعتماد ب معيارهاي ارزشی: معیارهایی آست که ريشه,در«ایتا ols. اهمیت برنامه ريزي نيروي انساني از میان سایع مصروفههر مازمای+ وهای سای از اممیت رداق وجوروار اندو ه به آن. پایه هاي سازمان و مدیربت را در سطح خرد و کلان متزلزل .خواهد نمود 

صفحه 198:
کاربرد برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان 

صفحه 199:
کاربرد برنامه ريزي نيروي انساني در سازمان تطبیق عرضه و تقاضاي نيروي انسانی در آینده . .3 تعیین سیاستها,خط مشیها و استراتژيهاي جذب. گزینش. آموزش منابع . .4 انساني مورد نیاز جهت نیل به اداف و برنامه هاي سازماني 

صفحه 200:
اهم نكات ييامدها و برنامه هاي سلامتي. ايمني. رفاه و آمنبت ایجاد تناوتیهای . 1 0 

صفحه 201:
رفتار سازماني ‎ORGANIZATIONAL‏ ‎BEHAVIOR‏ 

صفحه 202:
مقدمه رفتار سازّماني امروزه دیگر مطمئن هستیم که موفقیت سازمان مستقیماً به استفاده موثر نيروي انساني بستگي دارد و مدیر موفق مديري است که بتواند .به خوبي از افراد خود بهره برده و توان آنها را بکار گیرد براي اين منظور مدير بايد يكسزي مهارت و توانايي را داشته باشد كه ‎coli jb GUS, Ga pd.‏ به انها برداحته ميشود 

صفحه 203:
مدیران به چیزی نیاز دارند که بتوانند هم از رفتار مشهود و هم از رفتار نامشهود .پنهان کارگر و کارمند و آنچه که در درون آنها می گذرد پی ببرند مدیران به ‎ol‏ نیاز دارند که بدانند ‎ot‏ در صورت و ظاهر افراد ‎ee‏ رضایتی نمی .بینند دلیل آن نیست که در درون آنها بغض و کینه نسبت به آنها وجود ندارد |۱۳ ee eS PP eee ee Cre PIs ely eel Feved Hips ee eed gt Ie Weed eae ee Loa gee 

صفحه 204:
تاثیر انکیرس بر عملگرد آثرآد وبلیام جیمز استاد دانشگاه هاروارد در تحقیقات خود به اين نتيجه رسيد كه اكر كاركنان به نحو شايسته انكيخته شوند كارايي .شان به 80 تا 90 درصد خواهد رسيد فضايي كه تحت تاثير ترص كرابي انكيزش قرار كرفته 

صفحه 205:
eSB seal ۰ ‏لک ی‎ Ses ‏تأثیر اراد گر وههاوساختاز ساز ماني را‎ Bees eee ee anes tekst ‏وهدفش بالا بردن مهارتهاي مدیران براي‎ ‏شناخت علل,پیش بيني و تغییر رفتار افراد‎ ‏در سازمان ست‎ ‏بعبارت دیگر رفتار سازماني عبارتست‎ ‏ازمطالعه منظم اعمال ورفتاري که مردم‎ ‏.درسازمان از خود نشان میدهند‎ 

صفحه 206:
مهارنهاي مديويت ‎asRobert .|. Katz‏ اعتقاد ‎ell caipall‏ 521 مديران بايد از سه ‎Ses‏ برخوردار 2 انليي استفاده ۱ ‎I‏ يك 13 ۳ : ال ات ۳ : مهارت انساني عبارتست از نوإنايي درك ك آدمه وشناخت آنها و ویژگنهای. اخلاقیشان .و تون يجاد انكيزه درآنها ی عبارتست از توانايي مدیردراداره كردن افراة وهماهيك و دن فعا أي انهاست ست ‎jsp‏ رلازم است مدیر سازمان را در فا قالب + اجزاي آنرا به هم مرتبط ببیند 

صفحه 207:
مجر ‎ee a or AGE‏ ال 00757 ‏راداي رلا‎ ne ere ee In. apiainy Gls ‏ایتکونه اعمال بارفتارهايي راز‎ aS spans eel ‏چيزي الگوهاي رفتار افراد با گروهها بوجود میآوزد؟‎ بش بيني رفتار آبنده:افراد3ل آینده چطور رفتار میکنند؟ ‎carted‏ مسد سوه سس سیب سم .میتوان رفتار افرادراتغییرجهت دادوکنترل کرد نبایدفراموش کردکه دومهارت اولي طبعا انفعالي است .فهمیدن و پیش بيني کردن به دخالت افراد ديگرنيازندارد.ولي جهت بخشي, تغییر وکنترل رفتار افراد .کلید رسیدن به اهداف سازماني است 

صفحه 208:
۳ ۳ ۰ اقو براي بریدن, اچاربراي بستن پیچ و ریت > هم زره مغيد زباريتهه شرع اما ‎ny wb le‏ رما نز ساخته شده اند و أينكه ‎Tate 7‏ 7 ‎tail §‏ سیب ‎at‏ رايا راجو يد ید فرق ‎st‏ درا ‎Sty ae:‏ ‎ee‏ اوتتاط با اقیاد لخظله به لحظه ‎ORE:‏ نه و ب شده چون ‏حرف وحركت و عمل ما ی ‎oe‏ م دارو ‏شاد علو هاوق و محر میا ‏قوانين و مقررات جامع وجود ندارد.و جيزي به نام ‏صوا مديريت جز در يي به اين نام وجود ‏.خارجي ندارد ‏در انجام | هاي جديد طبيعي انست كه در ابتذا كنيد سا أنحام هر فعاليت صديدي ,نا يزاين ‏ا ع 

صفحه 209:
سه حيطه مطالعاتى رفتارسازمانى ۱ ‎ene‏ اكير ال ‎Cay yo‏ رشتار کو79 (پوبایی گروه‌تعارض و-) رفتارسازمانی (فرهنگ سازمانی.مدیریت تغییروبهبود و۳" بازسازی سازمان و...) با این وجود سطح مورد مطالعه در رفتار سازمانی بطور کلی خرد نگر است 

صفحه 210:
رفتار گروهی طولاتى رفتار فردى زمان طولانی دانش کوتاه حداکثر 

صفحه 211:
رز ۳ ۳۱۳ ۱۳ ويژگي شخصي توانايي يادگيري ادراك ارزشها و نگرشها انگیزش t:.. te BF 

صفحه 212:
۳۳ شخصي (ببوگرافي) . سن جنس وضعیت تاهل وابستگان 

صفحه 213:
7۳۳۳۳ ۳ ساعت 21 روز جمعه مورح 16/2/84 يك دستگاه خودروي پیکان به شماره انتظامي.. ‎a.‏ رانتدكج آقاي. ..درمحدوه كوي دانشگاه بایکدستگاه دوجرخه به مالکیت آقاي. ..تصادف نموده که براثرآن جرخ جلوي دوجرخه لعي ديده أاست ‎cpl.‏ ‏. حادثه هیچگونه خسارت جاني دربرنداشته است صبح روزبعد(كفتكوي دو دانشجو): دانشجوي ۸:راستي شنيدي دیشب يكي ازنگهبانهاي كوي باماشین زده به يك دانشجو دانشجوي 8آره.میگن حال پسره خرابه وتوي بیمارستانه دانشجوي ۸: بیچاره پسره!واقعاً اين نگهبانها تا کي میخوان بامااينجوري برخورد کنند . دانشجوي 8:هيجكي به فکر ما نیست! 

صفحه 214:
١ ‏]اكزارش سريرست كوى دانشكاه به معاونت دانشجويى‎ ‏پا سلام‎ اخت ها ار رانک درسب ‎orem‏ ار ال ساکن در ساختمان۱۹کوی درحالیکه باخودروی پیکان خوددرحال خروج ازدرب کوی بوده است با دوچرخه یکی ازدانشجویان که کناردارب شروجتی پارک كرده تصادف اهیکنه که متانتفاکه سرراننده خودرو به علت ترمزناگهانی به شيشه جلواصابت وزخمی میشود.وی توسط پرسنل کینکت کوی درمان وبا رضایت .دانشجوی صاحب دوچرخه کوی را ترک می كند 

صفحه 215:
رفتار فردي عوامل موتربررفتار فردي بت آنگبره ادراك حت بکرسها شخصیت 

صفحه 216:


صفحه 217:
روانذرمانی و تعدیل رفتار 7 5 9 رون 0 رد دلخواه هدایت کند.فرض منطقی این است که رفتاربوسیله نتایج مستقیم خویش کنترل میشوند.آنچه پس ازاتفاق افتادن رفتار روی میدهد به ر ‎whan‏ آزان بکاهد ویا سر کوب 

صفحه 218:
مهربان‌نسبتب» مردب آنان‌را دوستدلشتنو به لیشان!طفتمودن -1 + پرهیز از آزار واذیتمردم» زیرا نها از دو حا(خارج نیستند یا ببرادر دینی‌ما میاشند یا لنسانی‌همانند ما هستند. گذشتناز گناهانو خطاهای‌مردم. همان‌گونه که مدیر لنتظار دارد خداوند نسبتبه او بخششو گنشتداشته باشد. 4 از کیفر دادنبه بندگان‌خدا شاد نگردید و لگر از تقصیر کس‌در گذشتید پشیماننشوید. ©- نسبتبه بندكانخدا با عدالتوفتار نمائيد زيرا هيج جيز نزد خداوند بدتر از ظلم کردن‌نیستوخداوند در کمین استمكارلنلستب ©- خشنودوعامه را در نظر دلشته باشيد زيرا نا رضايتوخولصدر مقايسه با نارلحتىمردم لهمیتی‌ندارد. عامه مردم. ستون‌دیند و جامعه از نات شکیلمود. بسنابرلینباید میلو توجه مدیران‌و كاركزارانبه عموم مردم باشد و بيوسته خشنودیآنانک وشش‌نمایند. .> آنچه به عهدم مدیرانو حاکمانمیاشد بر طرفنمودنعیوب‌طنی‌لستو حكم عيوبفهانويا خداوند لست 

صفحه 219:
با خوش‌رفتاری گرد دشمتیا را از دلهی‌مردم باز كنيد و علکینه توزعه را از میانببرید. -8 * > سخنسخن‌چینان‌را بسه زودویاور ننمانید. 0- انسان‌هاویخیل ترسو و حریص هیچ كاه نبایستی‌مورد مشورتقرار گسیرند. 0 با کسانیشورسنمانید که سخن‌حقرا لگر چه تلخ باشده بگویند. 6 هیچ چیز بهتر از نیکییسه مردم و کم کردن‌هزینه زندگی‌آنان‌نمی‌اشد. © هو کس‌رنجی,تحمل‌شده بسه همان‌لندازد ارزش‌آن‌را در نظر بسگیریده رنج کسیرا بسه غیر او نسبتندادم و همان مقدار که زحمتک شیده قدر بدانیم و نه كمتر. 04 هرگاد مردیعا لام و دارلین ژادیی اند؛ رنج ک میمتحمل‌شده عُلو مقام او باعثفشود كه كار كوجكوىيزرك جلوم كند و نيز لگر مرد گمنامی‌کار بسزرگو آرزنده‌لیانجام دادء كمنامىاو سببک-وچکشمردنکار او نشود. ‎IS,‏ به در خولستکایمردم در همأن‌روزیک» درخولستوا دریافتمیک نید جوللبد: © در هو روز کار همان‌روز را لنجام دهید زیرا کارهایه روز به همان‌روز تعلق‌دارد. .1 مرتباً ببه میان‌مردم رفته و از مسایل‌ریز و درشتبا خبر شوید ‎ 

صفحه 220:
از لین‌ک» دوستدار چاپلوسان‌ب‌اشید و بخواهید که مردم از -18 شما ستايشكنند و يا به مردم منتبگذارید وکار خود را از آنچه ۰ به هنگام غضبنه تصمیم نه دستور» نه تنبیه .از لحوا-(مدیران‌قبلیعبرتگرفتن-20