مدیر در نقش کوچ

صفحه 1:
دوره آموزشی مدير در نقش کوج ارائه شده برای مدیران کارخانه نبان الکترونیک مصطفى جهانكير ((211) ۲ ۷۷۷/۷۷۱۰۸۵۵ ‎mjahangirf@gmail.com‏ ‎https://t.me/management_po‏ ‏تیر ۱۳۹۷ 

صفحه 2:


صفحه 3:
مقدمه 5 3 * مدير در نقش كوج * يدريا مادر در نقش كوج * برادر یا خواهر یا دوست در نقش كوج ‎Self Coaching °‏ Se ee RCS 

صفحه 4:
* فرد به فرد. * تعاملی: * حمایتی. * و همراهی مستمر است سس و0 * در زمینه شناسایی, هدایت و تحقق اهداف شغلی سریعتر از آنچه خود قادر به انجام آن هستند. 7 * بیبود عملکرد فردی و کاری: * و توسعه مپارت ها و شایستگی های شغلی کمک می کند. 

صفحه 5:
- ۳۳۳۳۳۳0 * واژه 605 به معنای انتقال افراد به سلامت طی یک مسیر پرمخاطره مبدا به سوی مقصد است. * شغل کسانی بوده است که با نوعی کالسکه به همین نام مسافران را جابجا می کردند. * روان شناسی و رفتار سازمانی نگر * ورزش حرفه ای * ورزش پیلوانی * استاد- شاگردی 

صفحه 6:
4 استراتژی مدیر در نقش فرمانده, رییس و کنترل كنند: * مدیر در نقش رهبر ‎py do‏ در نقش کوچ و رشد دهنده و حمایت کننده انگيزش کارکنان: خواستن و ترغیب پرورش کار کنان: توانستن و توانمندسازی 

صفحه 7:
شیوه های اجرای کوچینگ در سازمان - 11212223 ----- * با استفاده از ظرفيت داخلى سازمان با محويت مديران و كوج هاى داخلى co * استفاده از موسسات کوچینگ بیرونی 

صفحه 8:
پندارهای نادرست در مورد کوچینگ جينك فق د. كو فقط در مورد کارکنان ضعیف کاربرد دا ی 3 ارد. کوچینگ به درد همه برد دارد. چینگ به در د می خورد و در همه زمینه ها کاربرد ی برد دارد. کوچینگ همان منتورینگ است. کسی نمی تواند کوچ خود باشد. کوچ ها خود نیازی به کوچ ندارند. کوچینگ فة فقط به صورت جبره به جبره يا حذ يا حضورى انجام مى شود. 

صفحه 9:
چگونه به عنوان مدیر. نقش كوج را ايغا كنيم و كوج چه نقش ها و وظایفی بر عبده دارد؟؟ 

صفحه 10:
يرسش كرى موثر 3 تم - * مديريت فرآيند كوجينك از طريق يرسش * ميم ترين ابزار كوج * سقراط از طريق يرسش و ياسخ به شاكردانش آموزش می داد. 

صفحه 11:
يرسش كرى موثر استفاده از يرسش هاى عميق و تحريك كننده فكر حداقل استفاده از سوالات هدایت کننده و جبت دهنده پرده برداشتن از حقایقی که کارمند در سطحی آگاهانه از آن بی خبر است و سوق دادن وی ابی به ذهن ناخودآگاه بیان پرسش ها با زبان ساده پرهیز از اصطلاحات فنی و دشوار 

صفحه 12:
فى 2 ۰ ار 9 پرسش هایی برای مدیری که کارمندش با وی با تندی و حاضرجوابی وقتى كارمند تان باش إقتى كارمند تان با شما با تند 3 : کند. شما چه ۱ ا ى و حاضرجوابى برخورد مى ‎MS‏ ش برای تغییر رفتار کارمندتان لازم است چه چیز: تغییر رفتار کارمندتان لازم است چه چیزی را در خودتا جد خودتان تغییر دهید؟ مانع اصلى در ارتباط شما اق 5 انع > و 2 کارمندتان چه چیزی است؟ چطور می توانید آن را برطرف کنید؟ نضا برا . براى بيبود اين رفتار ند تان شا بد ‎da YE Din lS JUS,‏ پیشناداتی دارید؟ 

صفحه 13:
کارمندی که می خواهد از روش جدیدی در کارش استفاده کند. ‎a>‏ چیز باعث شد که تصمیم بگیرید از این روش استفاده کنید؟ ‏چه اطمینانی دارید که این روش کار آمدست؟ ‏بدترین اتفاقی که می تواند در صورت استفاده از اين روش )69 دهد چیست؟ ‏فرد دیگری را می شناسید که بتواند کمکتان کند؟ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
مدير فروش شركت كه می خواهد با شرکت الف مذاکره نموده و قراردادی را منعقد کند. به نظرت برای اینکه بتوانی شرایط خوبی برای عقد قرارداد ایجاد کنی: چگونه می‌توانی به خواسته‌ها و نیازهای مدیر بازرگانی شرکت الف در اين قرارداد پی ببری؟ اگر در جلسه با مدیر بازرگانی شر کت الف متوجه شدی که همه مدارک لازم را برای عقد قرارداد همراه نداری, فکر می‌کنی بیترین کار در آن موقعیت چه باشد؟ 

صفحه 15:
مدير فروش شركت كه با کاهش میزان فروش مواجه شده است گفتی که شر کت ب به دلیل تغییر تکنولوژی‌اش دیگر علاقه‌مند به خرید تجهیزات تولیدی شرکت ما نیست. چگونه متوجه این موضوع شدی؟ تا به حال فکر کردی که چرا میزان رضایت مشتریان از محصولات ما طی سه ماهه گذشته پایین آمده است؟ با توجه به مطالبی که كفتى به نظر مى رسد كه ييشنهاد مى كنى بايد يروزهاى براى بببود روابط با مشتريان تعريف كنيم. آيا درباره زمان بندی و مراحل انجام کار هم فکر کرده‌ای و پیشنیادی داری؟ 

صفحه 16:
. 3 كوش سيارى فعال ماابا كوشهاى خود مىشنويم: اما با مغزمان كوش مىدهيم. _ گوش دادن فعال به اندازه حرف زدن و یا حتی بیشتر از آن انرژی مصرف می‌کند در حالیکه شنیدن انرژی مصرف نمی کند. گوش دادن قلب کوچینگ ویلیام اوسلر پدر پزشکی نوین: به مراجعه کننده خود گوش کنید؛ او تشخیص را به شما می گوید. در رابطه بین افراد می‌تواند صمیمیت ایجاد کند و به تداوم آن کمک نماید. تعبدی برای فیمیدن و رسیدن به درک ‎piss‏ با همدلی 

صفحه 17:
اجزای گوش دادن چیست؟ 0 به معنای گوش دادن به محتوای کلامی و غیر کلامی گوینده است. كوش كردن به 0 گوینده چه پیامی را منتقل می کند؟ تیوک ‎(Content)‏ ن توانلیی گوش دادن به زمینیبای احساسی, اجتماعی و تجربیات كوش كردن به گوینده است. ‎Aino}‏ (Context) ‏گوینده چگونه فردی است‎ oO 0 گوینده چگونه ارتباط برقرار میکند؟ 0 توانایی گوش کردن به احساس ابراز شده توسط گوینده است. كوش كردن به 0 اوجرا اين يبام را منتقل کرد؟ نیت ‎(Intent)‏ 

صفحه 18:
گوش دادن موثر چکونه است؟ استفاده از زبان بدن و توجه به زبان بدن وی * برقراری ارتباط چشمی, سر تکان دادن, لبخند زدن,. بدنى مايل به جلو * توجه به زبان بدن گوینده سساا ی[ بازخورد دادن و خلاصه کردن ۱ * اعلام درک و برداشت خود از گفته‌های طرف مقابلمان «استنباط من از حرف تو این است که..» «بیین آیا درست متوجه شده‌ام..» * «منظور تو این است که..» 

صفحه 19:
گوش دادن موثر چکونه است؟ * «بله» «درسته». «همینطور است که شما می گویید» و «اهوم» * «آفرین!» «چه جالب!» «ادامه ‎Kody‏ عالیه» 

صفحه 20:
موانع گوش دادن موثر چیست؟ * از ابتدا در مورد شخصیت گوینده داوری می‌کنیم و با زدن برچسبی به او, به خودمان اجازه می‌دهیم به صحبت‌های او اهمیتی ندهیم. * حتی اگر به حرف‌هایش كوش می‌دهیم. مدام به فکر پیدا کردن دلایلی برای اثبات آن برچسب از میان صحبت‌های خودش هستیم. * سعی کنیم در طول صحبت طرف مقابل. مشغول قضاوت کلام او در ذهن خودمان نباشیم. * بدون پیشداوری و فارغ از شنیده‌های قبلی‌مان به سخنان طرف مقابل گوش کنیم. 

صفحه 21:
بخشی از حرف‌های گوینده را می‌شنویم و از کنار بقیه صحبت‌هایش عبور می‌کنیم. * او صحبت می‌کند و ما در ذهن خود مرور می‌کنیم چه جوایی بدهیم. * _تاحد امکان سخن گوینده را قطع نکنیم. 5 تلویزیون,تلفن,موبایل | أبازى كردن با كليد وسكه. ضرب گرفتن روی ميز با نگشتان, جابجا شدن مكرر. سر تعان دادن بهعبرین:روزناه خواندن 

صفحه 22:
بازخورددهی eC SS SE Brag * کمک می‌کند تا با نوع نگاهش به مسائل آشنا شود. * قابلیت‌ها و ضعف‌های خود را ببیند. * امکانات و فرصت‌ها را بیاید. * تا بتواند بیترین تصمیم‌ها را در جیت رشد خود بگیرد. 

صفحه 23:
* نباید ناسازگار به نظر بیاید. * بایستی مت شد. بازخورد خیلی مثبت و خیلی منفی, اعتبار آن را از بین می‌برد. بایستی متعادل باشد. بازخورد خیلی مثب نی 3 ‎١‏ 4 * نباید فرصتی برای کوبیدن کوچی شمرده شود. 

صفحه 24:
توانایی ورود به دنیای فردی دیگر به احساسات. نیازهاء تقاضاهای دیگران توجه داشتن و احترام گذاشتن پذیرش آنبا همانگونه که هستند. توان فهم عقاید و باورهای دیگران. بتوانیم احساسات او را در آن لحظه درک کنیم و بتوانم به روشی با او ارتباط برقرارکنیم كه او احساس کند درک شده است. بتوانیم معنای سطحی کلمات و معنای زیرین آنها همزمان با احساسات همراه با یام را شناخته و درک کنیم. 

صفحه 25:


صفحه 26:
* عملیات فراهم سازی یک اتمسفر سالم و غیر تیدید کننده که در آن افراد بتوانند افکار و احساساتی را که برایشان اهمیت دارد. به راحتی بیان کنند. * توجه کردن و نشان دادن اينکه می خواهید گوش کنید. * پذیرش کارمند و اينکه به وی به عنوان یک فرد احترام بگذارید. دقت کنید پذیرش به معنی موافق بودن نیست. * احساسات آنها را بازپردازی کرده و به آنیا انعکاس دهید. 

صفحه 27:
‎tS‏ پنشتییانی و همراهی مداوم ‏جرا ما اتتظار داریم همه کارها را خودمان انجام دهیم و مسیر بیترین شدن را بدون کمک و به تنهایی طی کنیم؟ هيج بازيكن يا تيم فوتبالى بدون همراهى مربى خود به حداكثر يتانسيل و توانايى هاى خود نرسيده است. حمايت و يشتيبانى از كارمند در تصميمات كارى ‏پشتیبانی از ریسک يذيرى كارمند ‏حمایت از کارمند تا بتواند در مسیر دستیابی به اهداف ابت قدم بماند. ‎ ‏قرار گرفتن در کنار کارمند در فرایند رشد و تحول ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 28:
تسهیل گری و سرعت بخشی تا در مسیر رسیدن به اهداف خود. سریع تر حرکت کند. * . تا در زمینه شناسایی. هدایت و تحقق اهداف شغلی سریعتر از آنچه که خود قادر به انجام آن است پیش برود. 

صفحه 29:


صفحه 30:
شفاف سازی شفاف سازى نوع * مسائل ‎oe‏ ‏* ارزش هاء باورها و نگرش 

صفحه 31:
5 5 ۳ be ‏تشویق گری و قدردانی‎ ‏تشویق و قدردانی از کارمند در: رفتارهای مثبت. موفقیت ها: توانمندی ها و‎ نقاط قوت احساس گناه. مقصر بودن, به اندازه کافی خوب نبودن و اشتباه کردن, دید گاه های رایجی هستند که معمولا کار کنان به آن مبتلا هستند. وقتی کارمندان نمی توانند خودشان را باور کنند. ما آنان را باور کنیم. داستان زند گی مردان و زنان بزرگ پر از مواردی است که وقتی حتی خودشان تولنایی هایشان را باور نداشتند. فردی پیدا شده که آنان را باور کرده است. همه ما آرزو داریم که دیده بشویم و کار کنان نیز از این قاعده مستثنی نیستند. 

صفحه 32:
تشویق گری و قدردانی سسدهك * تبریک و قدردانی در مورد رفتارها و مبارت هايى است كه براى کارمند ارزشمند است و نه برای ما. تشویق باید از درون و واقعی باشد. در صدا و حس شما باید احساس شود که صادقانه می باشد. تشویق کردن باید دقیق و مربوط به جزییات باشد و نه مربوط به تبریک فقط در مورد اقدامات انجام شده صورت نمی گیرد بلکه می توان از شخصیت خود کارمند نیز در طول این اقدامات تمجید نمود. * وقتی به کسی تبریک می گوییم از به کار بردن کلمه ‎Lol‏ بعد از گفتن جملات دلگرم کننده خودداری کنیم. 

صفحه 33:
من باور دارم که این تصمیم درستی است و در انجام آن کمکت می کنم. * _ بیتر است این کار را الان انجام دهی, آفرین که چنین برنامه ای را ریختی. * _ تواز آن دسته از افرادی هستی که می توانی از عهده چنین مسائلی بر بیایی: پیگیرش باش. 9 اگر فکر می کنی این راه درست است و به تو انرژی می دهد. پس برو جلو: تصمیم درستی است. آفرین. واقعا روش خوبی در مورد اين موضوع در پیش گرفته ای. 

صفحه 34:


صفحه 35:
کوج در صورت لزوم متابعی را برای مطالعه و یا دوره های آموزشی برای یادگیری به کارمند معرفی در مواردی که لازم باشد کارمند را به مشاور ومتخصص بیرونی ارجاع می دهد. می کند. 

صفحه 36:
* محرمانگی گفتگوهای صورت گرفته در جلسات کوچینگ ۱ دنا دعس ‎tal‏ سخ كا وورهز سيك در كلع بار لك ورد | هیا وی شاه وستوت ی موز وهای ول و ۳ ‎Soe‏ 

صفحه 37:
مراجع محوری کوچینگ یک فرایند مراجع محور است کوچینگ بیشتر از همه چیز درباره خود کوچی است. تمام توجه و تمر کز خود را بر روی کارمند متمرکز کنید. ا ل منوا خالق و تصویر گر زندگی شخصی و کاری کوچ سعی دارد ‎do Ja ol‏ استراتژی ها و پاسخ ها را از درون خود کارمند کشف نموده و بیرون بکشد و از دادن راهکارهای مستقیم پرهیز کند. 

صفحه 38:
کوچینگ چیست و چه دستاوردهایی دارد و با کوچینگ قرار است چه تغیبراتی در کار کنان ایجاد شود؟ 

صفحه 39:
توسعه خودآگاهی کمک به شناخت موارد زیر در کارمند: * خواسته ها و نیازها ارزش ها باورها و اولویت ها چشم انداز, آرزوها و رویاهای شخصی سوالات زهایی برای تو مهم هستند؟ 

صفحه 40:
همه نابغه‌اند. اما اگر بخواهیم در مورد نبوغ یک ماهی به وسیله‌ی توانایی پریدنش روی شاخه درخت قضاوت کنیم. درتمام زند گیش خودش را یک احمق خواهد دانست . چه بسا ما به حوزه‌ای علاقه داشته باشیم اما در آن زمینه استعداد نداشته جه بسيار استعدادهايى كه به علت برنامه ريزى نامناسب يا صرف نكردن زمان و انرزى. به توانمندى تبديل نشدهائد” . اما استعدادمان در آنها جندان زياد نيست” چه توانمندی‌هایی که با ضرب و زور و فشار و تحمیل. به دست آوردها استعداد چیزی است که وقتی در یک حوزه خاص در ما ضعیف است. به سادگی نمی‌توان سطح آن را افزایش داد. 

صفحه 41:
تمرکز بر نقاط قوت به جای نقاط ضعف 6۳۳ _ * از نقاط ضعفشان آگاه هستند اما خیلی درباره نقاط قوتشان فکر نکرده اند. = رهبران هنگامی که بر قوت ها بیش از ضعف ها متمر کز می شوند, افربخش تر خواهند بود. ss * تنبا ۲۰ درصد کار کنان در سازمان های بزرگ اظیار می دارند. فرصت انجام کارهایی را دارند که در آن بترین هستند. 

صفحه 42:
* از کار کنان درخواست شد تا فعالیت هایی را که در آن برتر هستند و کارهایی را که از انجام آن لذت می برند و احساس راحتی می کنند. مشخص کنند. * به طور مثال عملکرد یکی از کارکنان پس از انتقال به قسمت فروش تنزل یافت, شرکت سونی بیش از آنکه این کارمند را به ارائه عملکرد عالی در شغل جدید وادار نماید. علیرغم الزامات شغلی به مقایسه نقاط قوت وی اقدام نمود. شر کت دریافت که نقطه قوت این کارمند در ارتباطات رخ به رخ است. در حاليکه شغل جدیدش مستلزم تعاملات اجتماعی بسیار اندکی بود. شرکت سونی نقش جدیدی برای این کارمند ایجاد نمود که باعث بیبود نقاط قوت وی می شد. طی یک سال, تیم اين کارمند رکورد فروش را به دست آورد و با هزينه هاى كمتر. سود را افزايش داد. 

صفحه 43:
تمرکز بر نقاط قوت به جای نقاط ضعف * این شرکت فرصتی را برای کار کنان خود فراهم آورده است تا بیش از آنکه آنبا را ملزم سازد بر کارهایی که به آن علاقه مند نیستند و در آن استعدادی ندارند. متمر کز شوند. نقاط قوت خود را توسعه بخشند. * با استفاده از تکنیک طوفان مغزی, یک ليست از نقاط قوت خود بسازند. 

صفحه 44:
توسعه بادگیری درگیر كردن كارمند در فرايند ياد كيرى (ياد كيرى غير مستقيم) ايجاد علاقه. انكيزه و نكرش مثبت نسبت به ياد كيرى در كارمند سرعت بخشيدن به فرايند يادكيرى كارمند ارتقای قابلیت های کارمند در استفاده از آموخته ها 

صفحه 45:
توسعه مهارت تصمیم گیری و حل مساله * تبدیل مشکلات به مساله * شناخت دقیق مساله و ابعاد آن * شناسایی گزینه های ممکن برای حل مساله * فراهم کردن زمینه های فکر کردن به گزینه های خلاقانه * انتخاب مناسب ترین گزینه از بین گزینه های موجود 

صفحه 46:
* تعریف اهداف بلندمدت و کلان تعریف اهداف کوتاه مدت و عملیاتی * اولویت بندی اهداف برنامه ریزی و تدوین نقشه راه متعید و ثابت قدم ماندن در راه رسیدن به اهداف * تمرکز بر اهداف و بیرون آمدن از سردرگمی و پراکندگی 

صفحه 47:
افزايش كيفيت زندكى سس ‎Mio JLT 4s SoS‏ 9 م * افزايش رضايت شغلى * افزايش تاب آوری یعنی توان مقابله با چالش ها و عوامل آسترس زا * افزايش اعتماد به نفس و خودباوری. * تعادل بين كار و زند كى. 

صفحه 48:
مدیریت تغییرات فردی کمک به کارمند در: ۱ پذیرش تغییرات و عدم مقاومت در برابر آن شناسایی شکاف موجود بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب و پر کردن شکاف * الگوهای فکری, باورها و نگرش های مانع پیشرفت * ترس هاه بيانه تراشی ها و توجیه گری ها 

صفحه 49:
* تفکر جانبی, واگرا و خلاقانه 

صفحه 50:
این زبان منفی, آنها را به سمت یک پیشگویی خودخواسته منفی پیش می برد. oe در اینجا لازم است اعتماد به نفس و خودباوری کوچی بیبود یابد. وقتی فکرهای منفی مان را با مثبت عوض می کنند. شروع می کنند به ‎Gul‏ مثبت گرفتن. 

صفحه 51:
* من نمی توانم: چرا نمی تواند؟ ضعف میارتی. ترس, پیشداوری. فرار از مسئولیت و عمل, بیانه جویی من شکست خوردم: او باید آن موقعیت را به عنوان تجریه ای ببیند که می تواند در آینده به وی کمک کند. * من هرگز؛ من همیشه؛ که نوعی تعمیم نادرست است. * من تلاش خواهم کرد. من سعیم رو می کنم: اين که به مغز بگویید تلاش کند. یک جمله خیلی مفید برای فرار است. ما در واقع دآریم خود را برای شکست تنظیم می کنیم: «گر من موفق نشوم. حس خیلی بدی نخواهم داشت. چون من فقط گفته ام که تلاش خواهم کرد». 

صفحه 52:
اقدام کردن و عملیاتی بودن برای ایجاد حرکت. كارمند بايد اول دلیل | اقدامات را يبدا کند. 

صفحه 53:
اسجاد عات های زفتاری خوب و تغییر عادت های رفتاری بد * در حالی که کارمند در مسیر اهداف پیش می رود. ممکن است وسوسه شود و قبل از حر کت رو به جلوء به عقب بردارد.