مروری بر کلیات و مفاهیم مدیریت رفتار سازمانی

صفحه 1:


صفحه 2:
مروری بر کلیات و مفاهیم مدیریت رفتار سازمانی استاد محترم: جناب آقای دکتر ورزشکار ارایه دهنده: شراره احقری درس: مدیربت رفتار سازمانی پیشرفته دوره: کارشناسی ارشد مدیریت شهری دانشگاه: علامه طباطبایی پاییز ۱۳۸۹ Gl managerial.ir 

صفحه 3:
مدیریت رفتار سازمانی ** خانم ماري پارکر فالت مدیریت را کارکردن با و به وسیله دیگران تعریف کرده است. ** هریرت سایمون مي گوید مدیریت همان فرایند تصمیم گيري است. ** مدیریت فراگرد به كارگيري کارا و موثر منابع مادي و انساني بر مبتاي نظام ارزشي پذیرفته شده جامعه است كه از طريق برنامه ريزي» سازماندهي؛ بسیج منابم و امکانات» هدایت و رهبري و کنترل عملیات براي دستيابي به اهذاف تمپینشنه صورت مي پذبرد: رفتار: تمامي فعاليتهاي قابل مشاهده افراد. يعتي آنچه افراد انجام مي دهند را ر سازمان: ** سازمان عبارت است از فرايندهاي نظام يافته لز روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين *** كروهي از واحدها و افراد كه براي رسيدن به هدفي مشترك با ضولبط و ارتباطهاي مشخص با هم همكاري مي نمایند | حتت ب ‎i manageri. —E———EEE‏ 

صفحه 4:
مدیریت به دو حوزه تقسيم مى شود حوزه رفتاري: به علت رفتار خاص افراد در سازمانها توجه دارد. حوزه فرآيندي: شامل فرآيندهاي مدیریت. برنامه ريزيء سازماندهي» بسیج منابع و امکانات» کنترل 

صفحه 5:
:موضوع رفتار سازمانی پاسخ به سوالات زیر است 1- چرا هر کس به گونه اي خاص رفتار مي کند؟ 2- به چه دلیل در موقعیت ها یکسان افراد عکس العمل هاي متفاوتي بروز مي دهند؟ 3- چرا بین چند سازسان که تشکیلات ظاهرا مشابهي دارند و یکسان اداره مي شوند. برخي موفق تر هستند؟ 4- چرا مديراني که موفقترند بیشتر اوقات خود را صرف کارکنان سازمان خود مي کنند؟ i managerial.ir 

صفحه 6:
مقدمه رفتار سازمانی امروزه دیگر مطمئن هستیم که موفقیت سازمان مستقیماً به استفاده موثر نیروی انسانی بستگی دارد و مدیر موفق مدیری است که بتواند به خوبی از افراد خود بهره برده و توان آنها را بكار كيرد. براى اين منظور مدير بايد يكسرى مهارت و توانايى را داشته باشد كه در مبحث رفتار شازمانی به آنانپردالفته: مشود :؟ ۲ ۲ ! Gi managerial.ir 

صفحه 7:


صفحه 8:
Organizational Behavior & OBM (wikipedia) Organizational Behavior studies human behavior in_ social settings with an emphasis on explaining: predicting, and understanding behavior in organizations. concentrates on analysis and understanding paradigms are such as motivation, leadership behavior, task performance, problem solving and decision making, group functioning, and other classes of behavior relevant to organizational effectiveness. Organizational Behavior Management (OBM) is the result of applying the psychological principles of Applied behavior analysis and the Experimental analysis of behavior to organizations to promote worker safety and other benefits. focus on improving individual or group performance within an organizational setting The goal of the field of OBM is to establish a technology of broad- scale performance improvement and organizational change so that employees will be more productive and happy, and so that organizations and institutions will be more effective and efficient in achieving their goals. Gl managerial.ir 

صفحه 9:
رفتار سازمانی از دیدگاه باری استاو ۱- بخش خرد: ريشه در روانشناسی دارد. (تحقیقات کاربردی) ۲- بخش کلان: ريشه در رشته جامعه شناسی علم سیاسی و اقتصاد دارد (تحقیقات نظری و تجویزی). لاري کامینگز رفنار سازماني را راهي براي تفکره طريقي براي درک مشکلات و تلاشي براي یافتن راه حلهاي عملي مبتني بر تحقیقات علمي مي دلند. وي مشخصه هايي را براي رفتار سازماني مطرح مي نماید: 1- حل مشکلات در چارچوب علت و معلول 2- گرایش به تغییر دارد 3- ماهیت انساني دارد 4- كاربردي است 5- دانش مبتني بر واقعیات است. gerial.ir 

صفحه 10:
تعریف رفتار سازمانی رفتار سازمانى كه به اختصار (08) ناميده مى شودء رشته مطالعاتی است که تاليو سدصيين سدم رار ور سارماوج مع اقرادم ع وهاو تاكعار بسازعات: را بر رفتاركاركنان مورد مطالعه قرار مى دهد و هدفش بالا بردن مهارت هاى بیران برای شناخت علل رفتاره پیش بینی رفتار و تغییر رفتار افراد ۱ بعیارت دیگر رفتار سازمانی عبارتست از عطالته منظم (سیستماتیک) اعمال و رفتاری که مردم درسازمان از خود نشان می دهنند 

صفحه 11:
‎a‏ سا ا حیطه های مطالعاتی رفتارسازمانی ‏* رفتازفزد (انگیزش:شخصیت. اذراک: وس * رفتارگروه (پویایی گروه.تعارض و..) ‏* رفتارسازمانی (فرهنگ سازمانی. مدیریت تغییر و بهبود و بازسازی سازمان و..) ‎a ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 12:
ل 704092 2-222 لع رفتار سازمانى بدنبال دادن جه دانشى به مديران است؟ درك رفتاركذشته افراد: جرا افراد اينكونه رفتارمى كنند؟ عامل اين رفثار جيست؟ شناخت الكوهاى رفتارئ افراد يا كروة ها و درك آنجه که اين الگوها را بوجود آورده. بيش بيتى رفتار أينده افراد در آينده حطوؤررقتَانمِى كبيدة شناخت عواملی که باعث تغییر. هدایت وکنترل رفتار مى شود: جطور مى توان رفتار افراد را تغییرجهت داد و کنترل کرد. نباید فراموش کرد که دو مهارت اولی طبعا انفعالی است. فهمیدن و پیش بینی کردن به دخالت افراد دیگر نیاز ندارد. ولی جهت بخشی تغییر و کنترل رفتار افراد. کلید ان به اهداف سازمانی 

صفحه 13:


صفحه 14:
1 - مدلهاي توصیئی: مشاهده کننده. رفتار متغيرهاي تحت مطالعه را توصیف مي کند. اما درباره درست يا غلط بودن آن قضاوت نمي کند. 2 مدلهاي فش ‎fests‏ این مدل روابط علت و معلولها را در سازمانها بررسي می کند. 3- مدلهاي تجويزي: موقعیت به خصوصي را به عنوان موقعیت مناسب و یا انجام دادن عمل خاصي را به عنوان بهترین کاري که باید انجام شود تجویز مي ‎as‏ Ei manageriatir ‏ع_ _ع‎ Oo 

صفحه 15:
یج ماهیت و پوبايي گروهي ويژگي هاي گروه و کار گروهي ‎oOo‏ تست تست Eh managerial.i 

صفحه 16:
مدیریت رفتار فردي 

صفحه 17:
2 : عوامل موثر در رفتار فردى ویژگی شخصی: سن, جنسیت. وضعیت تاهل و توانایی: توائایی هوشی (ذهنی)» توانایی جسمی (فیزیکی) شخصیت: به مجموعه صفات و رفتارهایی که فرد را توصیف میکند شخصیت می گویند یادگیری: هرنوع تغییردررفتار (بصورت نسبتاًدایمی) که درنتیجه تجربه رخ دهد را یادگیری می گوییم ادراک: فرایند دریافت. تعبیر و تفسیر محرکهای محیطی را ادراک می گویند. ارزشها و نگرشها: ارزش ها باورها و مطلوب های پایداری اند که برای فرد مهم هستند و رفتار وی را تحت تاثیر قرار میدهند. نگرش ‎dy‏ مفهوم ارزیابی شخص (به صورت مطلوب یا نامطلوب) شیب یه یک شتی: فده عمل وزیا رفتاری خاص ‎seal‏ انگیزش: فرایندی است که افراد را وادار به حرکت می کند gerial.ir 

صفحه 18:
خطاهای ادراکی مهمترین خطاهاي ادراكي به شرح ذیل هستند: برخورد کليشه ای 0 ادراك انتخابي ‎(selective perception) (stereotyping)‏ ‎Oo‏ 3 شخصیت هن ‎Pree a,‏ ‎implicit personality)‏ ‎(theory 1 hallo effect) ‏* افغ افراکی ‎٩‏ اثر اولین برخورد ها ‎perceptual)‏ وا ‎sae defense‏ 0 9 ‎projection)‏ ی ‎ ‎i managerial.ir 

صفحه 19:
کاربردهای فرایند ادراک کاربردهای نظریه ادراک را در دو بخش کامیابی فراخود و نظریه های اسناد بررسی ‎ge‏ كتف کامیابی فراخود (اثر پیگمالیون): القای انتظارات ذهنی یک فرد به دیگران درباره چگونگی رفتار آنهاء به گونه ای که به راستی مطابق با انتظارات آن فرد رفتار کنند. اعسلکرد مالی ‎DUS‏ چرخه موثر 

صفحه 20:
9 نظر یه اسناد نظريه اسناد: به جرابي نسبت دادن رفتار فرد به عوامل دروني (توانايي. كوشش. دانش و ..) و بيروني (بخت. شانس. محيط و ..) مي بردازد و اين مسووليت را ناشي از سه عامل مي داند: اختصاص: اكر رفتار مختص فرد باشد و در شرايط مختلف اين رفتار را بروز دهد. به عبارتي رفتار فرد عادي باشد. آن را به عوامل دروني نسبت مي دهتد. اجماع: اگر همه كساني که با يك وضعیت رو به رو مي شوند به يك شكل رفتار كنند. مي كوييم در رفتار اجماع وجود دارد. اكر اجماع در وقوع رفتار زياد باشد آن را به عوامل بيروني و اگر برخلاف رفاتر اکتریت باشد. آن را ه عوامل دروني نسبت مي دهند؛ ثبات: پايداري و ثبات رفتار فرد در طول زمان را ثبات مي گویند. اگر پايداري در بازه زماني طولاني تري دیده شود آن را به عوامل دروني نسبت مي دهند و اگر ثبات كمتري دیده شود. عوامل بيروني موثرند. خطاهاي اسناد خطاي اساسي اسناد: تاثیر صفات مشخصه را بیش از اندازه - تثیر عوامل محيطي را کمتر از آنچه که هست تعصب خود خدمتي:افراد موفقیت هاي خود را به عوامل دروني و شکست را متوجه عوامل خارجي مي دانند وضعیت هاي سيبي: هنگام مشاهده موفقیت ها و شکست هاي دیگران موفقیت ها را به صفات مشخصي نظیر تلاش و توان و شکست ها را یه عوامل خارجي مانند دشواري کار نسبت دادن اوضاع بحراني: در ارزيايي عملکرد کارکنان, عملکرد ضعیف عموما یه عوامل دروني و شخصي نسبت داده مي شود. به ویژه هنگامیکه نتایج وخیم باشد. 2 © © ‎é‏ "9 Ol managerial.ir 

صفحه 21:
تعریف انگیزه» انگیزش و رفتار رفتار: عبازت از یک رشته از فعاليتهامتت که بزای دستیابی به: هدفآفخینی ضورت می گيرد: * انگیزه ها: چراهای رفتاری هستند. آنها آغازه تداوم و جهت کلی رفتار را تعیین می کنند. ‎NH AS dl gS ga‏ را ‎aie Ly‏ حزکت:سی: کت و ‎gl Sida gl Layne‏ مساق هلي ‏درونی و بیرونی ‎Satisfies ‏بر‎ ۱ ‎Fails to Satist ‏هدف‎ | Nai ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Gi manageria’ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 22:
‎ag 3‏ نظريه هاى انكيزش نظريه هاى انكيزش جرايى رفتار را شرح مى دهند نظريه هاى محتوايى: جيستى رفتارهاى برانكيخته - رضايت شغلى قرايندى: جكونكى و جرانى برانكيختكى افراد - تلاش هاى كارى و مفاهيم ضمتى ‎ ‎ ‎ ‎Eh managerial.ir 

صفحه 23:
توصیه هایی برای بهبود انکيزش سازمانی ع رهبرى را بياموزيد ع# انتظارات افراد را ارزیابی کنید #۶ چنان عمل کنید که کارکنان دریابند به آنها توجه دارید. ع* ‎a‏ کارمندانتان به عنوان کسانی که در کار خودشان حرفه ای هستند» احترام بگذارید ع* ‎Se‏ مانع رشد کارمندانتان نشوید. 

صفحه 24:
ارزش» نگرش و شخصیت ارزش ها عبارتند از باورها و مطلوب های پایداری که برای فرد مهم هستند و رفتار وی را تحت تاثیر قرا مى :مده بطور كلى ارزشها درواقع خوب يا بدها يا درست و نادرستهاى زندكى هستند. ارزشها بر نكرشهاء انكيزه ها و ادراك افراد تاثير مى كذارند. ارزشهاى فردى در سال هاى نخست زندكى بوجود مى آيند و از يدر و مادر. معلم و دوستان کسب می گردند. ارزشها بطور نسبی ثابت. پایدار و با دوام هستند. نگرش به مفهوم ارزیابی شخص «به صورت مطلوب یا نامطلوب) نسبت به يك شىء قرده عمل و یا رفتاری خاص است (رضایت شغلی - وابستگی شغلی - تعهد سازمانی). شخصیت عبارتست از مجموعه ای از صفات و رفتارهایی که فرد را توصیف می کنند. غوامل ‎Wiad ob JSS‏ کفیین كتنهم هاا مرابحل رنف صفلا gerial.ir 

صفحه 25:
والد منتقد Oniica Porat والد پرورش دهنده ‎Ourturicg, Poarect‏ بالغ لكك 8 

صفحه 26:
ابعاد شخصیت شخصیت اقتدار گر؛ پذیرش کوکورانه قدرت شخصيت بروكرانيك: اخترام به قدرنت بر اساشقزائین و فقررات سازمانی شخسيت ماكيازلينتن: احساساتى تيسته عیلگرا اسح براين بأور است كد :صدف وسيله را توجيه می کندة در پی کنترل دیگران برای نیل یه اهداف شتخصنی خود است. شخصیت مایل به حل مساله: دارای قوه تحرک.ذهنی قوی: در هر دو بعد حل مساله يعنى جمع آوری و سازماندهی اطلاعات و ارزیابی و تصمیم گیری قدرتمند است. شخصیت مرکز کنترلی: براین باورند که حاکم بر سرنوشت خود هستند. مرکز کنترل در درون؛ دارای اعتماد به نفس بالاء مناسب برای مشاغل بالای سطوح سازمان شخصیت عزت نقس و مناعت طبع: احترام و علاقه شخص به خود. رابطه مثبتی با قاطعیت: ت دارد ی با موقعیت: در همسو کردن خود با عوامل خارجی و وضعیتی توانمند است. در شغل های پیچیده و متغير موفق عمل می کند. wr ‏سس ند‎ t 

صفحه 27:
مدیریت رفتار گروهي Eh managerial.ir 

صفحه 28:
گروه گروه ها عناصر مهمی در سازمان های امروزی اند. تشکیل گروه ها و مشارکت کارکنان موجب بهبود عملیات و فرایند تصمیم گیری می شود. مدیران نیاز دارند شناخت خوبی از گروه ها و فرایندهای گروهی داشته باشند تا هم از گرفتار شدن در دام آنها اجتناب کنند و هم بتوانند استعداد های وسیع آنها را به کارگیرند گروه: مجموعه ای است از دو یا چند نفر که با الگویی از روابط پایدار به طور منظم برای کسب یک یا چند هدف مشترک فعالیت مین کنند. ویژگی های گروه: 1. تعامل اجتماعی سافطر كارت منابع داخلی Sisk, ‏اهداف‎ ۴ احساسی مشترک ‎oO‏ مزایای به کارگیری گروه ها هم افزایی منابع خارجى * افزايش مهارت و دانش افراد انعطف پذیری ف افزایش تعهد م 2111 

صفحه 29:
انواع گروه ها گروه های اولیه: اعضا به یکدیگر علاقمندند؛ رابطه صمیمی. چهره به چهره و روابط غیر رسمی؛ تجربه هل برنامه ها و مسایل مشترکه رابطه مدار. گروه های ثانویه: پیوند احساسیی معدود. روابط رسمی و قراردادی؛ اعضا به عنوان کسانی در گروه مطرح هستند که باید نقش ویژه ای ایفا کنند. گروه های رسمی: اگر گروهی به کمک مدیر برای یاری رساندن به سازمان در تحقق آهداقش تشکیل شبه گروه رسمیل ات گروه فرماندهی (کارکردی». گروه کاره گروه ضربت. گروه پروژه. کمیته ۴ كروه هاى غير رسمی: گروه های غیررسمی هنگامی به وجود می آیند که هدف از دور هم جمع شدن افراه دوستی یا منافع مشترک باشد گروه های دوستی, گروه های ذی نفع. گروه های مرجع ومو 

صفحه 30:
فرایند شکل گیری و توسعه گروه گروه ها یک فرایند قابل پیش بینی رشد و بلوغ را همانند چرخه حیات انسان, محصول و يا سازمان طی می کنندو رشد و توسعه گروه را میتوان در قالب ۷ مرحله بررسی کرد که سه فرحله تقسيت كرود ب مانع "عنم الميتاق تببیت به اختیار وقیرت* غلیداجی کار در چهای مرخلةالتهايي با "غنم الميتان تسبة به رواظموان فرذى" دست ورينجة نرم:مى كلد اين هفت مرحله عبارتند از: ل توحيه ‎gs GIG‏ ممم ايك سيت ب رويط ‎(CIT‏ ‏ضلد و چالش انسجام اغفال vim | ere. | wad SED SP 

صفحه 31:
نقش های گروهی مهمترین نقش هایی که اعضا در گروه ها بازی می کنند در سه قالب اصلی قرار مى كيرد کارگرا: به فعالیت هایی که به انجام موفقیت آمیز کار مربوط می شود. اشاره دارد (میتگیه اگافی ففننه: روشن كر. جمع بنذى ‎ail,‏ نگهدارنده: این نقش ها به فعالیت های احساسین و اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی تسبت به گروه را حفظ می کنده اشاژه:دارد: (هماهنگ کننده: تكهبان. رو ماینده توافق جممی؛ تشویق کننده و مصالعه کننده غير کارکروی: این نقین ها به فعالیت:هانی که "وی تابودین واز هم گسیشیگی زوه ميسوت اشازة 4, 

صفحه 32:
شبکه اجتما بکه اجتماعی گروه ‎cia‏ هه ی ی رابط: فردی كه دو كروه يا بيشتر را بدون تعلق به هيج یک از آنه به هم مرتبط مد نز شمان ی بل: فردى كه به عنوان سنجاق اتصال. ضمن تعلق داشتن به دو يا جند كروه به آنها خدمت مى كند (حل تضادهاى ميان كروهى). نكيهبان: فردى كه شبكه خود را با بيرون مرتبط مى سازد (برقرار كثنده تعادل سازمان با محيط). عنصر منفك شده: قردى كه ديكر با شبکه ارتباط ندارد بويابي كروه اگر گروه را سیستم بازي در نظر بگیریم که منابع ورودي را به محصولات و خدمات تبديل مي كند. يويايي كروهي فرايندي است كه از طريق أن اين تبديل تحقق مي يابد. Gl managerial.ir 

صفحه 33:
مدیریت رفتار سازماني 

صفحه 34:
از هنشكلادتهدجرا نذا شى ال از تباط حغلط اسد94 60 

صفحه 35:
9 تعر یف ار تباطا ** فرايند انتقال و تبادل و ‎١‏ طلاعات, معانى و مفاهيم و احساسها بين افراد در سازمان با واسطه یا بلا واسطه رایندی است آگاهانه یا ناآگاهانه, خواسته یا ناخواسته که از طریق آن احساسات و نظرات, به شکل پیام هایی کلامی و یا غیرکلامی بیان گردیده سپس ارسال, دریافت اك قی شوند. به دو دليل ارتباطات پرای مدیران حایز اهمیت آدبت: ع* نخست اینکه ارتباطات فرایندی است که مدیران با استفاده از آن وظایف برنامه ریزی؛ سازماندهی, رهبری, هماهنگی و کنترل را بهانجام می رسانند. ع* دوم آنکه ارتباطات فعالیتی است که مدیران قسمت اعظم وقت خود را به آن اختصاص می دهند. زیرا فرایند ارتباطات به مدیران این امکان را می دهد که نقش های کلیدی خود را ایفا کنند. 

صفحه 36:
فرایند ارتباط بازخورد سس سس ۳ دریافت کننده یام ape ‏(گیرنده) (فرستنده)‎ ا ا ‎Danes‏ >]: | > 8 ۸ ۸ =m 

صفحه 37:
انواع ارتباطات | ‏ارتباط یک جانبه‎ ** Ae GL tea els gore all دقت کمتر اختلال و سرد رگمی بیشتر فرستنده راجت نز اشتباهات خوذ.را مخفی,نعانل هنگامی موثر و مناسب است که فرستنده و گیرنده با پیام آشنا باشند ** ارتباط دو جانبه 88 دقت بیشتر 8 در مواردى كه امور برنامه ريزى نشده و به روال عادى در نيامده اندء ارتباط دو جانبه وسيله موثرترى بوده و قدرت نفوذ بیشتری دارد. ‎WM‏ برای اتخاذ تصمیم در سطوح عالی مدیریت کاربرد oe ‘Se 30 ey * ارتباط کلامي ارتباط نوشتاری یداشت ها ۳3 Sale کامپیوتر ها 

صفحه 38:
انواع الگوهای ارتباطی | 1- ارتباطات يك طرفه 1- از حیث ارایه بازخورد / عرست عورف 1 1- ارتباطات عمودي 2-ازاحيث مسيري كه بيام طي مي كند ‎١.١‏ 2 ارتباطات افقي 3- ارتباطات مورب 3 از حیث رسمي و غیر رسمي هگ ات ‎sae‏ ‏انواع الكوهاي ارتباطي | و-دار حیت انتقال اطلاعات 1 ارتباطات متمرکز (در ارتباطات رسمي) 2 ارتباطات ۷ الگوی ارتباطي 3 ارتباطاتزنجيرهاي | متعرکز 4 ارتباطات ستاره اي > ارتباطات دایره اي الگوي ارتباطي 6-ارتباطات همه جانبه ‎١‏ | غيرمتمركق 1أرتباطات رشته اي 2-3از حيث انتقال اطلاعات | 2-ارتباطت اتشعابي 3-ارتباطات خوشه أي (در ارتباطات غیر رسعی) ‏ [ 4 اتباطات تصادفي 

صفحه 39:
wow 3 ‏طات‎ ‏لگوهای ارتبا‎ ١ ستاره اي زنجیره اي شاخه اي 17 wale ‏دایر‎ ۲ 

صفحه 40:
الگوهای ارتباطات غیر رسمی 

صفحه 41:
۱ ۳ ' موانع ذاتی ارتباط و روش های بهبود آن ۷ ادراکی (شناختی) اجتماعی ۲ ارزش های فرهنگی ۲ معانی (زبان) ۲ اثر انگیزه ۲ ارزیابی منابع ۳ علایم غیر کلامی ۲ اختلال Eh managerial.ir 

صفحه 42:
پنجره جو هری پنجره جو هری از چهار ناحیه اصلی تشکیل شده است که عبارشند ازه فزایندهایی کهمی ‎yaaa‏ عتاهت شعصیت مپزووابه یع آن ‎SS bis alive‏ کنندء عنبارتند ان ‎ea‏ خودگشودگی(افناء) ‏بازخور ‎ 

صفحه 43:
رهبری *هنر نفوذ در دیگران؛ یعنی تاثیرگذاری برافراد در نجام وظایفشان بامیل و علاقه فرایند نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت کارکنان را برای کسب اهداف سازمانی طلب میکند *رهبر کسی است که واجد بهترین شناخت نسبت به هنجارهایی باشد. که در گروهه بیشترین ارزش را دارف. رهبری به کاربردن اختیار و تصمیم گیری است. برقراری ارتباط و انگيزش وظیفه رهبر است. رهبری شخصی است که موثرترین تغییر را در عملکرد گروه پدید می آورد . تفاوت مدیریت و رهبري مدیرست نوع خاصي از رهبري محسوب مي شود که در آن کسب هدفهاي سازماني بر سایر هدف ها اولویت دارد. Gh manageria’ 

صفحه 44:
قدرت رهبری منابع قدرت: فردي #قدرت مرجم: کاریزما قدرت 7 ‎ee‏ #فن وا او اد 1۳ قدرت قانونی: عزل و استخدام و *#*قدرت پاداش **قدرت تنبیه 

صفحه 45:
خصوصیات یک رهبر موفق ۱- مجری ۲-برنامه ریز ۳- متخصص ۴- نماینده گروه ۵- تنظیم کننده روابط ۶- شتاب دهنده ۷- مشوق ۸- میانجی یا داور ‎-٩‏ نماد گروه ‎-٠١‏ ايده پرداز ‏وظايف رهبر ‏1- رهبر به عنوان «يكي از ما» ‏2- رهبر به عنوان «بيشترين ما»: نقش محوري در كروه و تجلي ارزش ها و معيارهاي كروه ‏3- رهبر.به عنوان «بهترين ها»:يك متخصص و عضو برتر ‏4- رهبر به عنوان «بر آورنده انتظارات» ‎ ‎i managerial.ir 

صفحه 46:
نظریه های رهبری نظریه ویژگی های رهبری (صفات مشخصه): خصوصیات ذاتی همچون هوشمندی: برون گرایی. تسلط به خود. اعتماد به نفس بالاء جاذبه کلام. چهره زیبا و ... نظریه های رفتاری رهبری: به خصوصیات رهبر در پی سبک و روش رهبری است. الف) رفتار آمرانه مبتنی بر وظیفه یا وظیفه گرایی» تولید گرایی. توجه زياد به كار (ناشی از تئوری 06 ب)رابطه گرایی یا انسان گرایی. توجه به افراد (ناشی از تئوری ۷) ** مطالعات بسیاری در زمینه نظریه های رفتاری رهبری انجام شده است. 

صفحه 47:
مطالعات رفنار رهبری - مطالعات رهبری در دانشگاه آیووا این مطالعات در اواخر دهه ۱۹۳۰ زیر نظر کرت لوین انجام گرفت . مطالعات بر تشخیص تاثیر سه نوع سیک رهبری بر الگوی رفتار اعتراض آمیز پسربچه ها در یک باشگاه تفریحی طرحی شده بود. سبک های رهبری مورد استفاده در اين مطالعه: الف :سبك زهیری حفوگراتیک نت - سیک هیر لشاف ى يرك سبق رسبرئ صم مداغله يا آزادى مطلق تاثير كذارى تحت سبكهاى مختلف وقبرى 2- تحقیقات رهبري دانشگاه ايالتى اوهايو اين تحقيقات رهبري در سال 1945 آغاز شد و ماكر بالا درصد نارضايتي پایین دش کرد که ابعاد مختلف رفتاري رهبري را خروج از خدمت شناسايي کند. که شرح رفتار رهبر را در دو بعد خلاصه كردن الف - ساختار اوليه ب - ملاحظات انساني 

صفحه 48:
مطالعات رفتار رهبري ۳ - تحقیقات دانشگاه میشیگان این مرکز تحقیقات مشابهی را همزمان با تحقیقات ایالت اوهایو در زمینه رهبری آغاز کرد. دو بعد رفتار رهبری تحت عنوان کارمندگرایی و تولید کارمندگرایی رهبرانی کارمندگرا: بر روابط اجتماعی تاکید دارند. به نیازهای زیردستان علاقه شخصی نشان می دهند و اختلافات فردی میان اعضاء را می پذیرند رهبرانتولید گرا:تاکید بر جنبه های فنی یا وظیفه ای شغل, توجه اصلی آنه به موفقیت آمیز بودن تکالیف ‎aad cay‏ كه اعضای گروه ویله ای :رای رسیدن به هداف هسعن. ‎ ‎gerial.ir 

صفحه 49:
سیک رهبری نحوه استفاده رهبر از قدرت و نفوذ در دیگران بیان کننده سبک رهبری است. تقسیم بندی های مختلفی برای سبک های رهبری وجود دارد: یکی از این تقسیم بندی ها سبک عا سديزيت را ؟ رك جتوریتسفاعد کسدگی» جمازکتی وتطورحی ی اند یک تقسیم بندی دیگر به شرح ذیل است ۱-رهبری اقتداركرا: رهبر اقتدار كراقدرت خود راز منابعى مثل مقام-دانش-زور يا توانايى تشويق وتنبيه ميكيرد. وى اين قدرت را به عنوان يك اصل براى انجام اموربه كار مى برد. ۲رهبربوروکراتیک: مثل رهبرقتدا گرا ه مردم میگوید که چهانجام دهند و چگونهانجام دهد #مرهیرهیپلماتیک: هترپیشه ای است که مقل فروشمده با انسفاده آزهیرغوه برای متقاعد كردن دیگران زندگی ميکند. ۴سرهبر مشارکتی ۵رهبر رها کرده یا لجام گسیخته: برای پیروان هدف 

صفحه 50:
چهار سیک مدیریت لیکرت سبك 1) أين سبک یا نام مدديزيت ‎Sais pay‏ رنه" تامیده شده است: مديران بسيارخودكامه. اعتماد كم به زيردستان. ارعاب و تنبية: استفاده از تشويق و باداش در موقعيت هائ اتفاقى سبک ۲) این سبک يا نظام مدیریت به نام (خیرخواهانه - آمرانه) مشهور شده است . مدیران به زیر دستان اطمینان و اعتمد درن. انگیزش کارگنان با تشویق و پداش. گاهی از ترس و تنبیه استفاده می کنند. بهره كيرى از عقايد و نظرات زیردستان, گاهی در تصمیم گیری تفويض اختيار مى كنند سبک ۳) به عنوان سبک (مشاوره ای) خوانده شده است. اعتماد نسبی ولی نه کامل به زیر دستان. بهرهگیری از عقايد و نظرات زيردستان. استفاده از پداش و تنبی. مشارکت را دوست سيريا رفي مسب ری ‎wala gal poling Sy plang‏ ناه مصمیع قتي معنن دوه سبک ۴) به عنوان سبک (مشارکتی گروهی) نامیده می شود. یر یش تک فان ود هر مه او تاد و تیان خر از ابش ها و تلرات تن بهراتی كرتا زب وق ای سازنده آن را به کار می بندند. به مشارکت گروهی در تعیین هدف و پیشبرد اهداف سازمانی پاداش می دهند.ارتباطات خوب Gi mana: ۳ 

صفحه 51:
۵ سبک مدیربتی سبک ۱-۱) مدیریت تهی از علاقه-مدیریت بی خاصیت: تلاش فقط در حد عضویت سازمان. سبک ‎(A=)‏ مدیریت استبدادی یا آمرانه: کارایی بالاه عامل انسانی کمترین دخالت را دارد سبک ۵-۵) مدیریت میانه رو يا بینابینی: توازن بين دو عامل رابطه گرایی و وظیفه گرایی سبک ‎)۱-٩‏ مدیریت باشگاهی: جو سازمان آرام و صمیمی. توجه به نیازهای کارکنان سبک ‎)٩-٩‏ مدیریت تیمی: اثربخش ترین سبک. تعلق به سازمان و احساس مشترک در هدف ساز: 

صفحه 52:
تضاد و تعارض در سازمان ** تعارض فرایندی است که بر اساس آن شخص یا واحدی عملا تلاش می کند تا مانع تحقق اهداف دیگران شود . نتیجه حاصله از ناکامی قرد یا واحد دیگری در حصول اهداف خود بوده يا اينكه باعث پیشبرد منافع خود می شود . ** در گذشته تعارض یک نیروی ویرانگر تلقی می شد و مدیریت سازمان باید با واکنشهای متفی خود آن را از بین می برد. پیشرفتهای جدید در عوم رفتاری نشان داد که تعارض پیامد منطقی و بدیهی هر سازمانی است چرا که افراد مختلفی که در سازمنها مشغول به فعاليت هستند. هركدام داراى ويذكيهاى شخصیتی, اجتماعی و فرهنگی خاصی هستند که بروز تعارض را در سازمانها اجتتاب ناپذیر کرده استد "گر همه مردم مثل هم فکر کنند دیکر کسي نخواهد اند يشید. كساني که از تعارض و تضاد. خوششان نمي‌آید نباید مدیربت کنند * 

صفحه 53:
تضاد و تعارض در سازمان رابرت اونز: نحوه تاثیر تعارض بر سازمان به چگونگی واکنش مدیریت با این پدیده ارتباط دارد: ‎-١‏ واكنش منفى: مدير به فكر درمان و حل تعارض نيست و يا از روشهاى غيرموثر يراى حل آن استفاده ‏مى كند؛ فرهنك بيماركونه اى با ويزكيهاى ارعاب. كشمكش و تهديد به وجود مى آيد كه مشخضه مهم آن حاكميت جو بزه ویاخت در سازمان ۲- واکنش مثبت: واکنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش است يعنى به فكر استفاده از روشهاى موثربرای حل ‏تعارض است. فرهنگ تشریک مساعی بر سازمان حکمفرما می گردد که به نوبه خود سلامت سازمانی را تفویت می کند. ‎ 

صفحه 54:
دیدگاه های تعارض نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت. به اين دیدگاه نظریه سنتی تعارض (تئوری بگانگی) می‌گویند. دومین دیدگاه نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت. ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند. سومین نظریه و مهمترین دیذگاه اخیر»:مبنی-بر این است که تعارض نه تلها می‌توانن یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند. بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید كه به اين نكرش. نظريه تعامل تعارض می‌گویند. gerial.ir 

صفحه 55:
عوامل تعارض زا موقعیت های مختلف در اثر تعارض عوامل فردی تعارض موقعیست ۱ : موقعیست بازنده - بازنده اسست ایسن ‎ea :‏ موقعیت هنگامي رخ مي دهد که دو طرف درگیر از ‎a .‏ در ادیاک و شتاخت تعارض دوري کنند. عوامل ‎aa‏ تحارض موقعت قموقنیت پاژنده - ‎grudge eal Sah‏ كه ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی ۳0 ِ 0( در آن شخص الف از ب شکست مي خورد. وابستگی وظایف مختلف منابع محدود و مشترک ‎fee ee‏ موقعیت 4 : موقعیت برنده - برنده است. موقعيتي که ساختار ارزشیابی و جبران خدمت کارکنان هردو طرف احساس کنند که از وضعیست بهتري عوامل ساختاری ضعف ارتباطات سازمانی نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي کنند که برنده هستند. gerial.ir 

صفحه 56:
نواع تعارض * تعارض درون فردی: تعارضی است که از درون فرد رخ می دهد و آن هنگامی است که نقش مورد انتظار افراد با ارزش ها و عقاید مطلوب آنها متناسب نباشد. تعارض بين افراد: تعارضى كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود می آید. تمارفن .درون گروجی: تعارشی است که پین أقراد #زوه.هاء واسدحاء اسن .هانيا اتساديه هااروئ هوفع تعارض بین گروهی: هدایت این تعارض برای مدیران مشکل است. اين تعارض مى تواند در دو مسير افقى وعمودی باشدد تعارض میان اشخاص و گروه ها تعارض بین سازمان ها 

صفحه 57:
مضرات و معایب تعارض تغيبرات را تحریک می‌کند. ‎<p‏ خلاقیت و نوآوری را پرورش می‌دهد. )> میات و اهداف را ر وشن میک ‏<< ارتباطات بهتر و مناسبتری را ممکن می‌سازد. ‎ ‎ 

صفحه 58:
تکنیک های حل تعارض در سازمان مدیران در مقابله با تعارض روش ها و استراتژی های مختلفی در پیش می گيرند. برخی از مهمترین آنها به قرار زیرند قايرت تعارض» فرایند مناسب تعارض بين افراد و كروه ها و استفاده مناسب از فنون برطرف كردن يا تحريك أن در راستاي اثربخشي سازمان است. استراتزى اجتناب و عدم جبهه گیری استراتژی حل مساله استفاده از قدرت مشخص کردن اهداف مهم و ایجاد دشمن مشت رک نرم كردن سازش و مضالحه گذشت تغییر دادن افرادی که در طرفین تعارض قرار دارئد اعتماد و احترام متقایل تغیر روابط سازمانی 

صفحه 59:
مدیریت پويايي هاي سازماني Eh managerial.ir 

صفحه 60:
خلاقیت» نو آوری و بهره وری غلاقیت و فزآیرن سفامیمی شه که کامی أقتناها به جاى ركد يكردبه كاز برده مق شوند. خلاقيت با ايجاد و شكل دهى ايده اى نو سر و كار دارد اما نوأورى فرايند به كاركيرى ايده اى نو و تبديل آن به محصول يا خدمتى قابل ارايه است. در عمل تمايز قايل شدن ميان خلاقيت و نوآورى ضرورى است زيرا توانايى هاى مورد نياز خلق ايده هاى نو با توانايى هاى لازم براى محقق كردن آن ايده ها يكسان نيستند. «بهره وری سازمانى» نيز با كارايى و اثربخشى سازمانى در ارتباط است و تمركز آن بر بهبود نحوه جرای فعالیت های سازمان با در یک کلام 3 عملکرد ساز : اجرای فعالیت های سازمان یا در یک کلام؛ بهبو سازمانی | عبارت است از به كارگيري توانايي هاي ذهني براي ایجاد يك فکر یا مفهوم جدید . gerial.ir 

صفحه 61:
فرایند خلاقیت» محرک ها و موانع آن به طور کلی خلاقیت فرایندی است که دارای ۵ مرحله به شرح ذیل است: [ساختار اركانيى درسازمان [قراوائى متايع آرتباطات گستردهمیان واحدهای سازماتی] [موائع خلاقيت افقدان اعتماد به نفس ترس از تاد و شکست. ۳ تمیلبه همرنگی پا جماعت. eS SOE 

صفحه 62:
تکنیک های خلاقیت و نو آوری در سازمان هم انديشي مستقیم (طوفان ذهني) مس مه هم انديشي غیرمستقيم (فن گوردون) سس مشق تکنيك سوالات ایده برانكيز ‎(@0GOPER)‏ تجزیه و تحلیل مورفولوژيك — 1. هيج فكري مورد انتقاد قرار نمي كيرد 2. هرجه فكرها بكرتر و بديع تر بأشند بيهتر ست ان بيشتر بر كميت فكرها تاكيد مي شود(نه قابليت اجراي آنها). 4 افراد براي بهبود توسعه فكرهابي كه ارايه مي دهتد. تشويق مي شوند مسالهوقعي و معيني مطرح تمي شود 2. ب استفاده از تمثيل و استعاره ايجاد ايده جديد مي 3. فقط رهير كروه ماهيت اصلي مساله را مي دائد وتلل از رواب ‎ale‏ یچ گر 1 ادر ارتباط با علوم طبيعي). فني است كه براساس آن يديده موره نظر از نظر ريخت و ساختار كني وابعاد. مختلف موجود در آن. مورد بررسي قرار مي كيرد. 

صفحه 63:
۱ جه جيزى يا چه کسی را می‌توان جایگزین $35 ‎(Substitute)‏ جه چیزی را می‌توان با آن ترکیب 83,5 ‎(Combine)‏ ۳ چه چیزی با اين موضوع سازگار است؟ ۸«00) ۴ تغییرات رنگ, حرکت. صدا و دیگر ویزگیها چگونه امکانپذیر است؟ (5100167) م ؟ زمان بیشتر؟ تکرار بیشتر؟ ارزش بیشتر؟ (۱/۵۵0110) (Put to other uses) SaiclaS oalital ‏کاربردهای دیگر یا راههای جدید‎ ۶ ۷ چه چیزی را حذف ‎(Eliminate) $ eS‏ (Rearrange) ‏اجزاء را چگونه جا به جا کنیم ؟‎ A Gl managerial.ir 

صفحه 64:
بهره وری و عملکرد سازمان بهره وری: عبارتست از همراه شدن اثربخشی با کارایی سازمانی در راستای بهبود عملکزد ستازمان عملکرد سازمان: هدف نهایی بهره وری سازمانی» دستیابی به عملکرد بهینه است. 

صفحه 65:
% ee bh ga gl 7 تسه تعهد نسبت به سازمان ‎cate‏ ار مدا مق كرض ا ‎A I‏ رايت ارهق ساسى سالا ین ‎ae‏ ‏0 ‎SI eh Al) yale a es‏ اتعهد نسبت به افراد و كروه كارى . ‎tal‏ ‎dy‏ أفرادبهااثه تكرهاى خلاق. Gl managerial.ir 

صفحه 66:
فرهنگ مفهومی است کلی که از زوایای مختلف مورد بررسی قرار گرفته است. از منظر تاریخی فرهنگ همان میراث اجتماعی است که از نسلی به نسل دیگر منتفل می شود. از نگاه ساختاری فرهتگ سپستمی از الگوهاست که با یکذیگر همبسته اند. از نگاهی کلی ت.می وان فرهنگ را مجموعه ای از دانش» دین» هن قانون, اخلاق و آداب و رسوم و هرگونه توانایی و عاداتی دانست که آدمی به عنوان عضوی از جامعه به دست می آورد. تعریف فرهنگ سازمانی: عبارتست از مجموعه ای از ارزش هاء نگرش ها و هنجارهای مشترک که با توجه به نیازهای افراد سازمان شکل گرفته است. ویژگی های عمومی فرهنگ: ٠ 

صفحه 67:
به سیستم اجتماعی. لبات و پایداری می‌بخشد. يك عامل کترل به حساب مي‌ید که موجب| مرزسازمان است وسازماتها دا | بوجود آمدن یاشکل یافشن نگرشها ورفتار کارگنان می‌شود تناسب نگرشها و رفنار فد با فرهنگ سازمانی. عاملی به حساب می‌آید که بر اساس آن فرد ‎tas‏ |. وبت در اد ‎Soe‏ در وجود افراد سازمان ‎eae oma‏ سازمان دراید و عملکردش مورد ارزیابی قرار > كيرد يا ارتفا. مقام يابد. فرهنگ سازمانی پوی ‎els ihn‏ درونی سازماننظیر روشهای تصمیم گیری. ‎He AS, My‏ ياب آموزش و... می‌شود. Gl manageria 

صفحه 68:
فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی :فرایند مدیریت فرهنگ سازمانی شامل مراحل زیر است 

صفحه 69:
تحول سازمانی که نوعی استراتژی بهسازی است و از اواخر دهه ۱۹۵۰ مطرح شد . فرآیندی است برنامه ریزی شده و اصولی (نظام مند) که با بهره گیری از ارزشها و اصول علوم رفتاری کاربردی در سازمانها در پی افزایش اثربخشی فردی و سازمانی است. 7 تحول سازمانی چیست؟ * چگونه محقق می شودا > چگونه می توان آگاهیها و بینشها منجر به بهبود عملکرد گردد. مدیریت تحول به دو چیز تمرکز دارد: ۱-بهتر کردن فرآیند کاری ۲- بهتر کردن عملکرد نیروی انسانی 

صفحه 70:
مدل های تغییر شناخته شده و متداول ترین مدل های تغییر را ** لوین (09۵۱ 2 يخ زدابى - تغيبر تعادل با ثبات کنونی که از رفتارها و دیدگاههای موجود حمایت مى کند * تغییر دادن - طراحی پاسخ های جدید میتنی پر اطلاعات جدید . 2 انجماد دوباره - تثبیت وضعیت پس از تغییر از طریق معرفی پاسخ‌های جدید به افرادی که از تغیبر اثر می Spd ** _ بکهارد (۱۹۶۹) طراحی و معرفی کرده اند. طرح تغییر بايد در بركيرنده فرايندهاى زير باشد تعیین اهداف و تعریفت وضغیت با شرایط مطلوب سازفانی آتی كة يس از افمال تغيير انتظار می زود: شناسایی شرایط فعلی در ارتباط با این اهداف تعریف فعالیت های مربوط به حالت انتقال و تعهدات موردنیازبرای حصول به وضعیت مطلوب آتی طراحی استراتژی ها و طرح های عملی برای مدیریت این انتقال با توجه به تجزیه و تحلیل عوامل احتمالا موثر بر معرفی و اجرای تغییر Gh mana: 

صفحه 71:
مدل های تغییر *** البته ثرلى ‎(AVA)‏ ‏پنج روش برای مدیریت تغییر پیشنهاد کرده است : ۶ هدایتگر توافق شده «قلب ها و ذهن ها » تحليلى عمل گرا * و بیر و همکارانش (199۰) اثرترین شیوه تغییر رفتار آن است که کارکنان در داخل یک بافت سازمانی جدید قرار بگیرند که نقش های جدید. مسئولیت جدید و روابط جدید راب آنها تحمیل می کند نقش ارزنده ای در درک ساز و کارهای تغییر داشته اند. gerial.ir 

صفحه 72:
نكات مهم ‎y gait poll dt‏ فصول سازماق فتناليكها و يا تلاق هارن طبرغتد باتفا مد و بزقامفريزى: فده واسیز: © مهارکتسنوم سازمان+شرظ اسلی عقق محول سبازمان است: ‏مهترين عامل درتحول اول آموزش مهارتها و سپس ایجادانگیزه است ‏شرح مختصری از تغییر : 1- آگاهي نسبت به نیاز به تغییر؟ ‏2- تمایل به ایجاد تغییر؟ 3- دانش كافي به منظور ایجاد تغییر؟ 4- توانايي انجام تغییر؟ ‏5- عوامل تقویت کننده براي حفظ تغییر ایجاد شده؟ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎gerial.ir ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 73:
مقاومت در برابر تغییر و تحول ۱- ترس از ناشناخته ها لاتجربه نکرده اند. لذا می ترسند [آدادن اطلاعات و دلگرمی های لازم ۲ نیاز به امنبت [لبه خطر افتادن موقعیت و شغل آآروشها و اهداف را توضیح دهیم. ۳- احساس عدم نیازبهتغیبر[آمشکلی نمی بینند. کارهاانجام ميشود [آمسایل یا فرصت ها را بیان ؟- نهديد منافع شخصى [آتغير را تحمیلی می بینند. توجیه نیستند [افراد مهم را در برنامه ریزی ppp Sgr ۵- تفسیرهای متباین آادر برداشت هاء سوء تفاهم وجود دارد 1 اطلاعات را منتشر کنیم مشارکت گروهی را تسهیل کنیم ۶- زمان بندی ضعیف [آشتاب یا عجله وجود دارد آبه تعویق بینداریم. فرصت بیشتری را انتخاب کنیم تا منابع حمایتی را فراهم سازیم. ۷- فقدان منابع[ قدرت. آموزش. منابع مالی... کم است یا نیست [لمنابع مورد نياز را فراهم سازم . Ei manageriatir ۳ 

صفحه 74:
© 2000 Tes Gott Gore “Congratulations! You're now empowered to accept all the blame!" 

صفحه 75:
بهبود عملکرد و رفتار سازمانی بهره وری: کارایی + اثربخشی عملکرد موفر: عملکزدی اننت که در جهت ثیل به امداف سازمان پاش ۴ شير خواه براى سود یا بهره وری بیشتر سازمان تلاش كند و یا کارآمدی و عملکرد * بهتر کارکنان: بلید: پیوسته مراقنا. انگیزش و ‎ets‏ افراد و گروه های کاری باشد: به تعبیری نیمی از وظیفه مدیر جستجوی همیشگی راه های افزایش سطح .شایستگی کارکنان است یکی آزمسائل معمول. فر فراگرد. غقیرینت این انست کف بسیاری آزامدیزان در لظیین, تقاط قیت ‎gabled GUS JS‏ فازنه لین در اغلتیایین ضعفها و تین .ب-قمان .اندازه اثربخش نیستند Gl managerial.ir 

صفحه 76:
۷ مدل مدلی است که توسط هرسی و بلانچارد ارایه شده و ۷ عامل ‎Joe ACHIEVE‏ را بر عملکرد نیروی انسانی موثر دانسته است. این عوامل به مدیران کمک می کند مشکلات عملکردی کارکنان و استراتژی های حل آنها را به درستی تشخیص .دهند وعد © توانايى ** تست عن © حمايت سازمانى ** انكيزش ** ارزيابى ** اعتبار تصميم مدير ** سازكارى كاركتان *** gerial.ir 

صفحه 77:
عوامل موثر برای افزايش سطح بهره وری بدیهی است برای افزايش سطح بهره وری عامل یا علت بخصوصی را نمی‌توان ارائه کرد بلکه ارتقای بهره وری معلول ترکیسبی از عوامل گوناگون است و هرکدام به نوبه خود تأثیر لازم را می‌گذارد. *** بهبود کیفی عامل کار (نیروی انسانی مهم‌ترین عامل در بهبود بهره وری) *** بهبود روابط حاكم بين مدير و كاركنان ۰ ۱ ** بهبود در بکارگیری رهاوردهای فناورانه 

صفحه 78:
a ‏عوامل موثر برای افزايش سطح بهره وری‎ ‏بهبود کیفی عامل کار‎ -۱ الف: نگرشهای مثبت کاری, به‌عنوان مثال غرور داشتن در کار و متمایل به پیشرفت مستمر. ب: کسب مهارتهای جدید و ارتقای تخصص با کمک آموزش. ج: کمک به همکاران در مواقع لزوم و اجرای کارها به صورت گروهی و دسته جمعی د: مشارکت در برنامه‌های بهبود بهره وری همچون کمیثه‌های بهره وری. طرح پيشنهادها: نظام جامع كيفيت مدیریت و گروههای کنترل کیفی ه: انجام درست كارها از بدو امر و: حفظ سلامت جسمانی و تغذیه مناسب افراد ز: انگیزش مناسب کارکنان از طریق اعطای پاداشهای"مادی» تقویض اختیار ایجاد محیط دوستانه و روابط غیررسمی بين كاركنان ح: بالا رفتن سطح آموزش مستمر و مداوم نيروى كار طنانجام يزوهش و ی: سپردن کار به کاردان و گماردن افراد در مشاغل متناسب ک: ایجاد شرایط خوب کاری و تفریحات سالم برای کارکنان ل: بهبود روشهای انجام کار م: استفاده از سیستم مکانیزه و روش خودکار ن: حذف مراحل زاید 

صفحه 79:
عوامل موثر برای افزایش سطح بهره وری ۲- بهبود روابط حاکم بین مدیر و کارکنان الف: بکارگیری سبک مدیریتی صحیح و علمی ب: توجه مدیریت به مشکلات کاری و زندگی کارکنان : ایجاد سیستم اطلاعاتی مدیربیتی صحیح جهت استفاده مدیران از اطلاعات و آمار درست و دقیق درباره عملکرد سیستم و عملیات انجام شده و ساير اطلاعات مورد نياز. د: ایجاد روابط دوستانه و صمیمی مدیریت با کارکنان ‎to‏ دادن آگاهی و شناخت به کارگران و کارکنان درباره اهداف و وظایف سازمانی و جایگاه افراد درآن. ‏ز: ایجاد روحیه همکاری و مشکل گشایی در سازمان و باور داشتن آن توسط مدیران و کارکنان. ‏جه كوش و پشتیبانی مدیریت در زمینه مدیریت مشارکتی و بهره وری. ‏ی: بهره گیری از سرمایه‌های درونمرزی و برونمرزی در فعالیتهای تولیدی و دارای ارزش افزوده و پرهیز از مصرف در آمور غیر ضروری غیر تولیدی, ‎ ‎mana: 

صفحه 80:
6 ‏ال ااا‎ a ‏عوامل موثر برای افزايش سطح بهره وری‎ ۳- بهبود در بکارگیری رهاوردهای فناورانه اف استفاده از ماشین آلات و تجهیزات بهتر و سرمایه گذاری بیشتر در تجهیزات و ماشین الات. به اهمیت دادن و استفاده از قدرت نواوری و خلاقیت کارکنن و پژوهشهای كاربردى أنها ج: تحولات و بيشرفت فنى و دكركونيهاى فناوراته د: استفاده صحيح و کامل تجهیزات فنی و فناوری‌ها « ایجاد واحدواحدهای تحقیق و توسعه و اهعیت به جایگاه نها و: انجام يزوهش جهت دستيابى به فناورى برتر و كاهش هزينههاى توليد و ابداع محصولات جديد و كيفيت برتر و افزايش توليد ز: يكبارجه كردن صنايع و ايجاد واحدهاى عظيم و توليد هنكفت جهت صرفه جوبى ناشى از توليد انبوه. ج: تغيير و دكركونى در كيفيت مواد اوليه و بهبود أن ط: تفیبر دگرگونی در فرایند ساخت و عملکرد سیستم و بهبود شیوهها و فنون مهندسی صنایع ی؛ استفاده از تاییر ار گونومی (مهندسی انسانی يا دانشن هماهنگ سازی میان انسان» محیط و ماشین) به منظور سلامتی: شادايى: رفاه و ‎cathe‏ کودکان ک: نظامبه موقع خدمات و تولید به هنگام. نظام ‎gust in time production system git)‏ ل: تظام موچودی ‎pho‏ یا بدون انبا,تظام (/61180۴9 0۷ 26۳0) به منظور صرفه چوبی در هزینه‌های سرمایهای و عملیانی نبر و ابرداری i managerial.ir ۳ 

صفحه 81:
روش های بهبود عملکرد رفتار سازمانی * رفتار خود مدیریتی و باور خودکامیابی برنامه ریزی عصبی- کلامی ‎NLP‏ ll - باورها حرکت از شکست به سوی پیروزی - اعتماد به نفس - وقت 

صفحه 82:
i managerial.ir 

صفحه 83:
وب سایت مدیریتی ایران info@managerial.ir