مهندسی مجدد فرایندهای سازمان

مهندسی مجدد فرایندهای سازمان

اسلاید 1: مهندسي مجدد فرايندهاي سازمانBusiness Process Reengineering

اسلاید 2: فهرست عناوين مورد بحث:نظريه تقسيم کار و دلايل ناکارآمدي آنتعريف و تاريخچه BPRمديريت سيستمیمديريت فرايندیالزامات مديريت فرايندها از ديدگاه EFQM الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO مديريت برمبنای واقعيتهانحوه ارتباط BPR با برنامه ريزي استراتژيک و کارت امتيازي متوازن مستندسازي فرايندهامراحل اجراي BPR مطالعات موردي

اسلاید 3: نظريه تقسيم کار (1) آدام اسميت در سال 1776ميلادي در کتاب ثروت ملل, اصول “تقسيم کار” را به وجود آورده و شرح داد.وي مي گفت: “در يک کارخانه سنجاق سازي, يک نفر بايد حلقه سيم را بياورد, ديگري بايد آن را صاف و مستقيم کند, سومي آن را به قطعات مناسب ببرد, چهارمي نوک آن را تيز کند, پنجمي انتهاي ديگر سنجاق را براي نصب سرسنجاق, سمباده زده و آماده نمايد, ساختن سرسنجاق نيز خود دو يا سه عمل جداگانه است. سپس نوبت به نصب سر مي رسد و پس از آن آب دادن و سفيدکردن سنجاق, حتي پيچيدن سنجاقها در کاغذ و بسته بندي نيز خود کاري ديگر است.”

اسلاید 4: نظريه تقسيم کار (2)تقسيم کار, بهره وري کارگران را صدهابرابر نمود. به نظر اسميت, اين امتياز از سه جنبه ناشي مي شود:افزايش چابکي در هر فرد,صرفه جويي در زمانهايي که به هنگام پرداختن از يک بخش کار به ديگري از بين مي روند, واختراع ماشينهايي که کار را آسان نموده و به کارگران فرصت مي دهند تا به اندازه چندين نفر بازده داشته باشند.

اسلاید 5: ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (1)هنگامي که از کارکنان پرسيده مي‌شود که چه مي‌کنند, اکثر آنها فعاليتهاي روزمره خود را برمي‌شمرند و نه اهداف اصلي مجموعه بزرگتري که ايشان جزئي از آن هستند. اکثر کارکنان خود را جزئي از يک سيستم مي‌دانند که آنها يا برروي آن اثري ندارند يا تأثيرشان بسيار اندک است. آنها کار خود را انجام مي‌دهند, وقت مي‌گذرانند و تلاش مي‌کنند با عواملي که خارج از کنترلشان است, سازگار شوند. درنتيجه آنها تمايل دارند که مسئوليتشان را به محدوده مرزهاي شغلي خود محدود کنند.

اسلاید 6: ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (2)هنگامي که کارکنان در يک سازمان تنها برروي شغل خود متمرکز شوند, مسئوليت بسيار کمرنگي نسبت به نتايج حاصل در کل مجموعه و حاصل عملکرد تمامي افراد, احساس مي‌ کنند. به علاوه, اگر نتايج به دست آمده نااميدکننده باشد, تشخيص علت آن بسيار دشوار است. حداکثر کاري که بتوان انجام داد, اين است که گفته شود يک نفر کارش را درست انجام نداده است.

اسلاید 7: ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (3)يک کارخانه خودروسازي در ديترويت با هدف پي‌بردن به رمز دقت و کارآيي و کيفيت بالاي يک خودروي ژاپني و قيمت پايين آن, اجزاي آن را از هم باز کردند و پي بردند که از يک شفت استاندارد, سه جا در يک موتور و هرجا براي اتصال اجزاي مختلف استفاده شده است. در خودروي امريکايي, براي همين عمل از سه نوع شفت مختلف استفاده مي‌شود که طبعاً نيازمند سه نوع متفاوت ابزار و سه گروه مختلف موجودي انبار است که در نهايت موجب کاهش سرعت مونتاژ و افزايش هزينه‌هاي مربوطه خواهد شد.

اسلاید 8: ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (4)چرا امريکاييها از سه نوع شفت مختلف استفاده مي‌کنند؟ دليل آن اين است که سازمان طراحي مستقر در ديترويت, سه گروه مهندس طراح دارد که هرکدام تنها خود را مسئول قطعه خود مي‌دانند. ژاپنيها از يک گروه طراحي استفاده مي‌کنند که مسئول عملکرد کل موتور و يا حتي کل خودرو است.نکته جالب اينجاست که هريک از سه گروه طراح امريکايي نتيجه کار خود را موفقيت آميز مي‌دانند. چراکه شفت مزبور در مجموعه موتور به خوبي کار مي‌کند.

اسلاید 9: ديدگاه پيتر سنگه در مورد وظيفه گرايي درکتاب پنجمين فرمان (5)بسيار پيش مي‌آيد که در مؤسسات مشاجره‌هايي نظير اين موارد را شاهد باشيم که بازاريابي, توليد را مقصر مي‌داند و بيان مي‌کند که:”علت شکست ما در دستيابي به اهداف فروش, غيرقابل رقابت بودن کيفيت محصولاتمان است.” توليد به همين دليل, مهندسي را مورد شماتت قرارمي‌دهد و بالاخره, مهندسي تقصير را متوجه فروش مي‌داند و مي‌گويد که اگر فروش طرحهاي ما را به هم نمي‌ريخت و مي‌گذاشت کارمان را کامل کنيم, حالا در اين حرفه پيشتاز بوديم.بيماري “دشمن جايي آن بيرون است”, درحقيقت محصول درد قبلي يعني “من يعني شغلم” است و تأکيدي است بر نگرش غيرسيستماتيک و غير جامع نگر به مسائل.

اسلاید 10: ديگر دلايل ناکارآمدی نظريه تقسيم کارفرايندهاي موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه هاي از قبل تعيين شده و مدون طراحي شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوري خودكار گرديده‌اند. همان طور كه سازمان رشد مي‌كند، افراد بيشتري به مجموعه سازمان اضافه شده درحالي كه سازمان هنوز مطابق برنامه قبلي فعاليت مي كند. فرايندها جاي خود را با وظيفه ها عوض كرده و به تدريج هزينه هاي بالاسري افزايش مي يابد و سازمان اسير چارچوب وظيفه اي خود مي گردد. اين امر موجب پيچيده شدن كار و تأخير در انجام آن گرديده و به تدريج باعث مي شود كه سازمان دچار ركود شده و از سرعت كافي جهت پاسخ به نياز مشتري برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با ديگران رو به افول گذارده و كيفيت توليدات و خدمات كاهش مي يابد. در اينجا است كه ضرورت ايجاد تغييرات اساسي در سازمان نمود پيدا مي كند.

اسلاید 11: تاريخچه BPR (1)پيشينه‌ي مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار، به قبل از شكل‌گيري سيستم‌هاي برنامه‌ريزي منابع سازمان(ERP) برمي‌گردد. نخستين فعاليت‌هاي مهندسي مجدد در دهه 1980 آغاز شد. در سال 1991، مايكل همر مقاله‌اي را در مجله هاروارد بيزينس ريويو منتشر كرد كه بر نياز به تغيير بنيادين سازمانها تاكيد داشت و براي اولين بار مهندسي مجدد را مطرح ساخت.

اسلاید 12: تاريخچه BPR (2)مايكل همر با مقاله اتوماسيون كارساز نيست، فرايندهاي زائد را حذف كنيد نظريه مهندسي مجدد را به جهان مديريت معرفي كرد و پس از آن با چاپ كتاب مهندسي مجدد سازمانها توسط مايكل همر و جيمز چمپي در سال 1993، مهندسي مجدد مانند يك كشتي نجات براي سازمانهاي امروزي مطرح گرديد.

اسلاید 13: مهندسی مجدد فرايندها (1)تفاوت ميان وظيفه و فرايند همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي‌دهد. در مقابل، فرايند گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي بــا ارزش از ديد مشتري را به بار مي‌آورند.بايد توجه داشت كه هر فرايند، مشتري يا مشتريان خود را دارد كه خروجي مورد انتظار آنان را با وروديهاي لازم فراهم مي‌سازد. هر فرايند از فعاليتهايي تشكيل شده است كه هريك از اين فعاليتها مي بايست براي مشتري ارزش ايجاد كند و گاه براي كامل شدن يك فرايند چندين واحد سازمان مي بايست درگير شوند.

اسلاید 14: مهندسی مجدد فرايندها (2)مهندسي مجدد با فرايند محوري و با تغييرات اساسي كه در سازمان به وجود مي آورد فعاليتهايي كه در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمي كنند را با فرايندهاي جديد جايگزين مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود كه ارتقاي بهره وري را با افزايش سرعت، ارتقاي كيفيت، بهبود خدمات و كاهش قيمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.

اسلاید 15: مهندسی مجدد فرايندها (3)براساس تعريف مايكل همر، مهندسي مجدد عبارتست از بازانديشي بنيادين و طراحي مجدد و ريشه‌اي فرايندها براي دستيابي به بهبودهاي چشمگير در معيارهاي حساس عملكردي مانند هزينه، كيفيت، خدمات و سرعت. مهندسي مجدد شامل تجزيه و تحليل ريشه اي سازمان و طراحي مجدد مواردي همانند ساختار سازماني، شرح وظايف، ساختار پاداش دهي در سازمان، جريانهاي كار، فرايند كنترل و ارزيابي مجدد فرهنگ و فلسفه سازماني است.

اسلاید 16: مهندسی مجدد فرايندها (4)مهندسي مجدد، به واقع طراحي مجدد فرايندها براي ساده كردن و جانشين كردن آنها است. با مهندسي مجدد چندين شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسي ها و مراكز كنترل ممكن است كم شده يا حذف گردند و وظيفه ها جاي خود را به فرايندها دهند. درواقع مهندسي مجدد نه تنها فرايندهاي كار را به صورت افقي بلكه به صورت عمودي نيز فشرده مي كند.مهندسي مجدد معمولاً نه تنها به نتايجي شگفت انگيز منجر مي شود، بلكه درعين حال به سازمان اين امكان را مي دهد كه از انعطاف، حساسيت و توانايي بيشتري براي بهره برداري از فرصتهاي پيش آمده و اجراي استراتژي هاي موردنظر سازمان، برخوردار شود.

اسلاید 17: مهندسی مجدد فرايندها (5)در مهندسي مجدد با تغيير اصولي و درست فرايندها، اشتباهات حذف شده و سيستم با فرايند صحيح و درست فعاليت مي كند. از منابع، سرمايه و نيروي انساني به درستي استفاده مي شود، افراد درمورد كل سيستم، فرايندها و فعاليتها، نگرش و درك سيستمي كاملي به دست مي آورند. سازمان با تامين نياز واقعي مشتريان، سريعتر و راحت تر عكس العمل نشان داده و هزينه هاي سربار كاهش مي يابد. فعاليتهاي بدون ارزش افزوده حذف مي گردند و تمامي اينها باعث شكوفايي، بهره وري و هموارشدن مسير ناب سازي سازمان خواهدگشت.

اسلاید 18: مهندسی مجدد فرايندها (6)مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي آن، استراتژي رقابتي سازمان را با فرايندهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند. اين ارتباط ازطريق به كارگيري جديدترين و روزآمدترين فناوري اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود.در مهندسي مجدد، مديران از فرايندهاي كاري كهنه و اصول زيربنايي سازنده اين فرايندها فاصله مي گيرند و فرايندهاي جديدي را خلق مي كنند. مهندسي مجدد اقتضا مي‌کند كه فرايندهاي اساسي در كسب و كار، از زاويه‌اي چند بعدي و چندوظيفه اي موردبررسي و تجديدنظر قرار گيرند.

اسلاید 19: سيستم چيست؟

اسلاید 20: تفکر سيستمی چيست؟

اسلاید 21: مدير سيستم‌گرا چگونه مديری است؟

اسلاید 22: يک مثال:تحليل سيستمی تأثير رشد جمعيت بر محيط زيست

اسلاید 23: فلسفه مديريت فراينديايجاد فعاليت هاي داراي ارزش افزوده براي دستيابي به اهداف استراتژيك و چشم اندازايجاد فعاليت هاي داراي ارزش افزوده براي كيفيت و مشتريايجاد بستري براي بهبود فرايندها و الگوبرداري از شركت هاي برترايجاد يك بستر ساده براي درك وظايف كاركنان و طريقه اتصال مسئوليت هرفرد به چشم اندازتغيير ساختار در جهت فراينديفلسفه مديريت فرايند

اسلاید 24: مدل عمومي ارائه ارزش براي مشتريانارزش ارائه شده به مشتريقيمتکيفيتدردسترس‌بودنقدرت انتخابخدماتنوع ارتباطاتنام تجاريخصوصيات محصول/ خدمات عملکردارتباطاتتصوير ذهني=++

اسلاید 25: تعريف EFQM از فرايندهافرايند, از يک سلسله فعاليت‌هاي متوالی تشکيل شده است و با توليد خروجي‌های موردنياز از انواع ورودي‌ها, ارزش افزوده به وجود مي‌آورد.در ساده‌ترين سطح, فرايند را می‌توان به شکل زير نشان داد:فرايند ورودي‌هاخروجي‌هامنابعکنترل

اسلاید 26: نمودار لاکپشت Turtle DiagramProcessWith What?(Materials/Equipment)With Who?(Competence/Skills/Training)InputOutputHow?(Methods/Procedure/Techniques)Key Criteria?(Measurement/Assessment)

اسلاید 27: مدل اختاپوس و تعيين فرايندهاي COPمدل اختاپوس به صورت اجمالي , فرايندهايي را نمايش مي دهد که مستقيماً ورودي از مشتري به سازمان دارند و يا مستقيماً خروجي راازسازمان,تحويل مشتري مي دهند.

اسلاید 28: يک فرايند مشتري مدارفرايندي ناشي از تعامل مستقيم بين مشتري و سازمانورودي از مشتريخروجي به مشتريInputOutputOrganization

اسلاید 29: چند نکته درمورد فرايندهاخروجيها معمولاً وروديهای فرايندهای ديگر را تشکيل می‌دهند. طی تبديل وروديها, ارزش افزوده به وجود می‌آيد و منابع مصرف می‌شوند.خروجی می‌تواند يک شیء , اطلاعات, داده ها يا يک تصميم باشد.مشتری ممکن است از داخل يا خارج سازمان باشد.هرگونه ارائه فرايند بايد شامل ورودی, فعاليتها, خروجی, و منابع موردنياز باشد.

اسلاید 30: پرسشهای کليدی در طراحی فرايندها تأمين کنندگان چه کسانی هستند؟مشتريان چه کسانی هستند؟شاخصهای عملکرد, که چگونگی عملکرد فرايند را نشان می‌دهند, کدامند؟آيا حلقه‌های کنترلی مناسبی وجود دارند؟

اسلاید 31: سطوح فرايندفرايند‌2فرايند اصلیروش اجراييفرايند‌فرعیفرايند‌فرعیفرايند‌فرعیفرايند‌فرعیفرايند1‌فرايند‌3

اسلاید 32: هنگامي فرايندها مديريت مي شوند كه:متولي داشته باشند.اهداف مشخصي در جهت دستيابي به اهداف سازماني داشته باشند.داراي نقشه فرايند (Process Map) باشند. شاخص‌هاي فرايند تعريف شده باشند.قابل كنترل باشند.براي رسيدن به اهداف فرايند داراي برنامه بهبود و توسعه باشند.

اسلاید 33: وظايف متوليان فرايندپيشنهاد ايجاد/ تغيير زيرفرايندهااندازه‌گيري عملكرد فرايندكنترل بالابه‌پائين هم‌راستايي اهداف فرايند بااهداف سازمانالگو برداري از تجارب ديگران در توسعه فرايندفرهنگ سازي و بهبود مستمر فرايندهماهنگي با ساير ذينفعان در تغييرات فرايند

اسلاید 34: Outcomes

اسلاید 35: فرآيند خدمات پس از فروشفرآيند عملياتفرآيند نوآوريتأمين نيازهاي مشتريانشناسايي نيازهاي مشتريان تحويل محصولشناسايي بازار توليد انبوه طراحي و ساخت نمونه محصول ارائه خدمت به مشتري فرآ يندزنجيره ارزش فرايندهای داخلي از ديدگاه BSC

اسلاید 36: الگوی پورتر (Michael E. Porter)

اسلاید 37: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه EFQM

اسلاید 38: مفاهيم بنيادين سرآمدي در EFQMنتيجه گرايي(Result Oriented)مشتري مداري(Cusromer Focus)رهبري و ثبات در مقاصد(Leadership & Constancy of purpose)مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها(Management by Processes & Facts)توسعه و مشاركت كاركنان(People Development & Involvement)يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر(Continuous Learning, Improvement and Innovation)توسعه همكاري هاي تجاري(Partnership Development)مسئوليت اجتماعي سازمان(Corporate Social Responsibility)

اسلاید 39: سرآمدي، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستم‌ها، فرايندها و واقعيت‌هاي مرتبط و به هم پيوسته است. «هنگامی که تمامی فعاليتهای مرتبط بايکديگر, درک و به طور سيستماتيک مديريت می‌شوند و تصميمات مربوط به فعاليتهای جاری و بهبودهای برنامه‌ريزی شده با استفاده از اطلاعات مطمئن از طرفهای ذينفع اتخاذ می‌گردند, سازمانها عملکرد اثربخشی خواهند داشت.»مديريت بر اساس فرآيندها و واقيت‌ها (EFQM)

اسلاید 40: مدل تعالي سازماني EFQMPEOPLE (9%)PARTNERSHIPS AND RESOURCES (9%)PEOPLE RESULTS(9%)POLICY & STRATEGY(8%)CUSTOMER RESULTS(20%)كاركنانشراكتهاو منابع نتايج كاركنان نتايج جامعهرهبــریخط مشي و استراتژیفرآيندها نتايج مشترياننتايج كليدی عملكردتوانمندسازهانتايج يادگيري و نوآوري%10%9%9%8%14%9%6%20%15%50%50فرايندها پلي بين توانمندسازها و نتايج عملكرد سازماني هستند.

اسلاید 41: معيارهاي مرتبط با فرايندها در مدل EFQMفرآيندها ( Processes )51401-5) طراحي و مديريت سيستماتيك فرآيندها 2-5) بهبود فرآيندها به منظور رضايت كامل وايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان3-5) طراحي و تكوين محصولات بر اساس نيازها و انتظارات مشتريان4-5) توليد، تحويل و پشتيباني محصولات و خدمات 5-5) مديريت و تقويت روابط با مشتريان2828282828

اسلاید 42: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO

اسلاید 43: هشت اصل ISO براي مديريت کيفيت در ويرايش سال 20008- روابط سودمند دوجانبه با تأمين کنندگان(Mutually Beneficial Supplier Relationship)1- مشتري مداري(Customer Focus)2- رهبري(Leadership)3- مشاركت كاركنان(Involvement of People)4- رويکرد فرآيندي(Processes Approach)5- رويکرد سيستمي در مديريت(System Approach to Management) 6- بهبود مستمر(Continual Improvement)7- رويکرد واقع بينانه در تصميم گيري(Factual Approach to Decision Making)

اسلاید 44: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (1)

اسلاید 45: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (2)

اسلاید 46: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (3)

اسلاید 47: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (4)

اسلاید 48: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (5)PDCA

اسلاید 49: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (6)

اسلاید 50: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (7)مشتريمشتريمسئوليت مديريتاندازه گيري, تجزيه و تحليل و بهبودتحقق محصولمديريت منابعالزاماترضايتمحصولوروديخروجي

اسلاید 51: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (8)

اسلاید 52: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (9)سازمان بايد:

اسلاید 53: الزامات مديريت فرايندها از ديدگاه ISO (10)سازمان بايد:

اسلاید 54: مديريت برمبنای واقعيت‌ها

اسلاید 55: اين ليوان پر است يا خالی؟

اسلاید 56: پرسشهای مشابه: وضعيت درسی فرزندمان خوب است يا بد؟،هوا سرد است يا گرم؟،ناهار خوشمزه بود يا بدمزه؟،هوا آلوده است يا تميز؟،من قدبلند هستم يا قدکوتاه؟،و...

اسلاید 57: پرسشهای مشابه در مديريت سازمان: وضعيت مالی سازمان خوب است يا بد؟،مشتريان ما وفادار هستند يا خير؟،کارکنان ما راضی هستند يا ناراضی؟،ما از رقبا جلوتر هستيم يا عقب‌تر؟،تأمين‌کنندگان ما قوی هستند يا ضعيف؟،و...

اسلاید 58: اين ليوان پر است يا خالی؟

اسلاید 59: پاسخ صحيح: اگر حجم اين ليوان را cc100 فرض کنيم، cc70 از حجم آن را آب پرکرده است. 100cc 70cc 30cc

اسلاید 60: مديريت بر مبنای واقعيت‌ها (نه براساس احساس)شاخص مي سازيم تا در Data گم نشويم.مبناي تصميم گيري همواره شهودي و حسي است اما آن را با كميت عيني كنيم.اندازه‌گيري عملكرد سازمان و پي‌بردن به نقاط قوت و ضعف آن يكي از مهمترين وظايف مديريت به شمار مي‌رود. اين وظيفه كه بيشتر در قالب كنترل سازمان بيان مي‌گردد، در صورت اجراي صحيح مي‌تواند كمك بسيار خوبي براي ديگر وظايف يك مدير باشد.

اسلاید 61: » اگر توانستيد چيزي را به صورت كمّي اندازه گيري نماييد، موفق به كسب شناخت در مورد آن پديده خواهيد شد. «لرد كلوين

اسلاید 62: مديريت بر اساس واقعيتها امکان‌پذير است يا بر اساس احساس؟اگر اندازه‌گيری نکنيد، نمي‌‌‌توانيد کنترل کنيد.اگر کنترل نکنيد، نمي‌‌‌توانيد اداره کنيد.اگر اداره نکنيد، نمي‌‌‌توانيد پيشرفت کنيد.

اسلاید 63: ارزيابي‌ها برمبنای واقعيتها و اعداد و ارقام:به ما مي‌گويند كه در چه بخش‌هايي نياز به بهبود داريم. در اولويت بنديها براي تخصيص انرژي و منابع به ما كمك مي‌كنند. ايجاد انگيزه و حركت مي‌نمايند ما را از بهبوديمان مطلع مي‌كند .

اسلاید 64: رويکرد واقع بينانه در تصميم گيريتصميمات مؤثر, مبتني بر تحليل داده ها و اطلاعات است.اصل هفتم مديريت کيفيت ISO

اسلاید 65: شاخص چيست؟مفهومي كه مابه‌ازاي خارجي ندارد. و از ادغام داده‌ها (اعداد و ارقام) به دست مي‌آيد. مثال: معدل يك دانش‌آموز كه از تصحيح يك ورقه امتحاني به دست نيامده و نمي‌توان آن را در اوراق كتبي و شفاهي دانش‌آموز مشاهده نمود. اما با يك عمليات رياضي ساده مي‌توان از اين اعداد و ارقام به معدل، كه شاخص قابل‌قبولي براي سنجش قابليتهاي يك دانش‌آموز است، استفاده نمود.

اسلاید 66: اگر قرار باشد تمامی اعداد و ارقامي كه در سازمان جمع‌آوري مي‌شود به مديريت‌گزارش شود، نتيجه چيزي جز سردرگمي مدير نخواهدبود.با افزايش حجم اطلاعات، تصميم‌گيري مدير بهبود مي‌يابد. اما اگر بيش از حد اطلاعات ارسال گردد، تصميم‌گيري ضعيف خواهد شد. تعداد شاخصهای دخيل در تصميم‌گيریصحت تصميم‌گيری

اسلاید 67: Performance Measures Should Help Us Decide:Are We Doing The Right Things?(What?)Are We Doing Things Right?(How?)Performance MeasuresOutputInputProcessOutcome Input: Resources, including cost and workforce Process: Activities, efforts, workflow Output: Products and services produced Outcome: Results, accomplishments, impacts

اسلاید 68: Input: Resources, including cost and workforce Process: Activities, efforts, workflow Output: Products and services produced Outcome: Results, accomplishments, impactsAre We Doing The Right Things?(What?)Are We Doing Things Right?(How?)Performance MeasuresOutputInputProcessOutcomeOutputInputProcessOutcomePerformance MeasuresPerformance Measures Should Help Us Decide:

اسلاید 69: Develop Performance MeasuresDesiredOutcomeCausal AnalysisInputsProcess/SystemOutputIntermediateOutcomesEndOutcomeProgram Logic ModelSource: Gardner Shaw & Howard Rohm

اسلاید 70: Develop Performance MeasuresDesiredOutcomeCausal AnalysisProcess FlowResultsOfTestingPrototypeProductBack to LaboratoryTo MarketInputsProcess/SystemOutputIntermediateOutcomesEndOutcomeProgram Logic ModelSource: Gardner Shaw & Howard Rohm

اسلاید 71: زمان تکميل مي تواند :لحظه تکميل توليد، لحظه آماده بودن محصول در انبار براي ارسال به مشتري،لحظه ارسال کالا،لحظه دريافت کالا توسط مشتري باشد.مدت زمان عبور از فراينددوره زماني عبارت است از: زمان شروع يک فرايند - زمان تکميل فرايندزمان شروع مي تواند: لحظه دريافت سفارش از مشتريلحظه شروع برنامه ريزي سفارش مشتريلحظه سفارش مواد اوليه براي توليدلحظه دريافت مواد اوليهلحظه شروع توليدباشد.

اسلاید 72: نحوه ارتباط BPR با برنامه ريزي استراتژيک و کارت امتيازي متوازن

اسلاید 73: ارتباط طرفهای ذينفع با فرايندفرايند‌هافرايند‌هااستراتژيها و برنامه‌هاذينفعاننياز‌هاخروجی‌هااهداف سازمان و CSFهافرايند‌هاچه دستاوردهايي را درنظر داريم؟چگونه اين کار را انجام دهيم؟چه دستاوردهايي داشته‌ايم؟چگونه تشخيص دهيم؟شناساييدارندارضااجرامشخص کردن

اسلاید 74: تعيين ماموريتتعيين هدف‌هاي بلند مدتتدوين، ارزيابي و انتخاب استراتژي‌هاتعيين هدف‌هاي سالانه و سياست‌هاتخصيص منابعمحاسبه و ارزيابي عملكردهابررسي عوامل داخليبررسي عوامل خارجيالگوي جامع مديريت استراتژيكتدوين استراتژي‌هااجراي استراتژي‌هاارزيابي استراتژيها

اسلاید 75: ديدگاه مدل EFQM درمورد فرايندهاي کليدي2معيار خط مشي و استراتژي (Policy and Strategy)801-2) مبتني بودن خط‌مشي و استراتژي بر نيازها و توقعات حال و آينده ذينفعان20202-2) مبتني بودن خط‌مشي و استراتژي بر اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد، تحقيق و يادگيري20203-2) تدوين، بازنگري و به روز نگه‌داشتن خط‌مشي و استراتژي4-2) تسري و گسترش خط‌مشي و استراتژي از طريق فرآيندهاي كليدي

اسلاید 76: 2d- خط مشي و استراتژي از طريق چارچوبي از فرآيندهاي كليدي جاري مي شوند.  شناسايي و طراحي و اشاعه چارچوبي از فرايندهاي كليدي كه براي پياده سازي خط‌مشي ، استراتژي لازم است . اطلاع رساني خط مشي و استراتژي به ذي‌نفعان سازمان و ارزيابي ميزان آگاهي آنها از خط مشي و استراتژي همسو كردن، اولويت‌بندي، تصويب و اشاعه برنامه‌ها، اهداف بلندمدت و كوتاه‌مدت در سازمان و نيز پي‌گيري دستيابي به اين موارد ايجاد يك ساز و كار (مكانيسم) گزارش ‌دهي گسترده در سازمان براي پي‌گيري ميزان پيشرفت

اسلاید 77: اين فرايندهاي کليدي سازمان هستند که اهداف سازماني و عوامل کليدي موفقيت CSFs)) را محقق مي کنند. عوامل کليدي موفقيت بيان آنچه هستند که تيم مديريت بايد به انجام برساند تا سازمان به مأموريت خود جامه عمل بپوشاند. هر يک از عوامل کليدي موفقيت نوعاً با عبارات ما بايد يا ما نيازمند آنيم که همراه است . مثلاً ما بايد سهم بازار را در ساير نقاط خاورميانه افزايش دهيم . از بهترين تجارب چنين بر مي‌آيد که بيش از هشت عامل کليدي موفقيت نبايد تعريف کرد .فرايند هاي کليدي سازمان

اسلاید 78: روشهای شناسايي فرايندهای کليدیطوفان فکری: کارکنان درباره تمامی فعاليتهای سازمان بحث مي‌کنند و مهم ترين آنها را مشخص می‌نمايند؛مصاحبه با طرفهای ذينفع کليدي (اشخاصی که تحت تأثير فرايند قرارمی‌گيرند يا خودشان بر آن تأثير می‌گذارند): شناسايي نيازهای آنها و سپس, شناسايي فرايندهای کليدي, ادغام اطلاعات, و تأييد نتايج به اتفاق طرفهای ذينفع؛استفاده از مشاوران خارج از سازمانآغاز کار با الگوی کلی پورتر و سپس, تناسب دادن آن با سازمانکارت امتيازی متوازن

اسلاید 79: پرسشهای مهم در تعيين فرايندهای کليدیآيا خروجی آن قابل‌اندازه‌گيری است وآيا برای مشتری ياساير ذينفعان ارزش دارد؟آيا برای متمايزساختن شرکت از رقبا يا ارائه مزيت رقابتی, فرصتی فراهم می‌آورد؟آيا دامنه کار آن افقی است؟آيا در موفقيت درازمدت سازمان, نقش اساسی دارد؟آيا بر ارائه نتايج متمرکز است و نه بر فعاليتهای پايش؟آيا وروديها را با ايجاد ارزش افزوده, به خروجيها تبديل مي‌کند؟شايان ذکر است که هنگام تشخيص نيازمنديهای عملکرد فرايندهای کليدی و حصول اطمينان از تحقق اهداف سازمان, بايد ملاحظات ديگری همچون نظر ذينفعان کليدی, آرمان سازمان, و عملکرد رقبا مورد توجه قرارگيرد.

اسلاید 80: گام نخست, ساختن مدل فرايندي سازمان در بالاترين سطح است .فرايندهاي عملياتي درحالت کلي، سازمانهاي پيشرو, فرايندهاي کليدي خود را در دو گروه زير طبقه بندي مي کنند . فرايند هاي کاري و رويارويي ، محصولاتي يا خدماتي با ارزش افزوده را به مشتري عرضه مي کنند . فرايند هاي پشتيباني و فرايندهاي مديريتي ، فرايند هايي که منابع لازم را براي فرايند هاي عملياتي فراهم مي کنند تا اين فرايند ها بتوانند در جهت راهبرد کلي و اهداف سازمان عمل کنند .فرايند اصليفرايندهاي فرعيساختن مدل فرايندي سازمان

اسلاید 81:

اسلاید 82: آرمان و استراتژِيوجه ماليوجه مشتريان وجه فرايند هاي داخليبراي موفقيت مالي ، بايد چگونه در برابر صاحبان سهام ظاهر شويم اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف وجه رشد و يادگيريبراي دستيابي به آرمان خود، چگونه بايد در برابر مشتريان ظاهر شويم؟ به منظور کسب رضايت مشتريان و صاحبان سهام بايد در چه فرايندهاي داخلي سرآمد باشيم؟ براي دستيابي به آرمان, چگونه بايد توانايي خود را برای تغيير و بهبود حفظ کنيم؟ اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف اقدامات اهداف کمي شاخص ها اهداف

اسلاید 83: کارت امتيازی متوازنآنچه كه اندازه گيري آن مي تواند ميزان تقرب سازمان به هر يك ازاهداف استراتژيك را نشان دهد. پله هاي نردبان دستيابي سازمان به اهداف کلان سطوح مورد نظر عملکرد براي هر يك از شاخص هاي تعيين شده فرايندها وپروژه هاي كليدي مورد نياز براي دستيابي به اهداف استراتژيك

اسلاید 84: کارت امتيازی متوازن

اسلاید 85: مستندسازي فرايندها

اسلاید 86: Business Process Flowchart SymbolsAn ActivityA DocumentA DecisionData (input as outputs)

اسلاید 87: Business Process Flowchart SymbolsA Predefined ProcessThe Start of a ProcessThe End of a ProcessRepresenting a RelationStartEnd

اسلاید 88: Business Process Flowchart SymbolsContinuation of the process at the same page at an equal symbol with the same number. Usedwhen a relation arrow crosses another relation arrowOff-Page Connector - Process will continue on the next pageIntegration Relation - A relation to another module is identified and described

اسلاید 89: Data Flowchart SymbolsAn ActivityA DocumentA DecisionFlat Data File (input as outputs)

اسلاید 90: Data Flowchart SymbolsManual Data ItemA Database FileRepresenting a RelationContinuationOff-Page Connector

اسلاید 91: Rules For Data SymbolsStartEndGenerate Purchase OrderOK?YesNoSymbol used to identify the start of a business processActivities must be described as a verbDecisions have only two possibilities (Yes & No)Crossing lines are not allowedIf one side of the decision has no further processes defined this symbol has to be used

اسلاید 92: Rules For Data SymbolsPurchaseOrderPosting of BonusIAContinuation symbol within the same number must be present twice on the same pageName the documentOff- Page Connector is used to continue a process at the next page or to let the process to flow over at the previous to the next page. If more than one is needed use A, B, C, D …Name the data

اسلاید 93: Rules For Data SymbolsSub-ProcessDeliveryBC 4.04Predefined Processes always have a relation to level and stream by a number in the line below a sub-process description A predefined process must be described in a different flowchart. To make the relation clear between the predefined process and the belonging flowchart a unique alpha numeric number should be assigned to this predefined process.

اسلاید 94: Version ManagementFor different versions of a business process or data flow some mandatory information must be on the flowchart. Name of the business processUnique number of the business processRevision numberDate of last changeAuthorPage number with total pages

اسلاید 95: مندرجات دستورالعمل فرايندهدف فرايندوروديهاي فرايند و نحوه تأمين آنهاخروجيهاي فرايند و ارزش افزوده آنهامنابع فرايند (شامل منابع مالي, تجهيزات و ابنيه, فناوريهاي مورد استفاده)متولي و کارکنان فرايند (شامل دانش, تجربيات, و آموزشهاي مرتبط)نحوه انجام فرايندتأثيرات فرايند بر محيط زيست و جامعهتأثيرات فرايند بر کارکناننحوه ارزيابي و بازنگري فرايندتاريخچه فرايند و بازنگريهاي مرتبطنحوه ارتباط فرايند با ديگر فرايندهاي سازمان

اسلاید 96: برنامه جامع توسعه تجارت الکترونيکي کشور مصوب 5/5/84 هيات وزيران، ماده 29کليه دستگاههاي اجرايي و شرکتهاي دولتي عرضه کننده خدمات به افراد و بنگاهها مکلفند براي بهينه سازي رويه ها و فرآيندهاي اداري و تجاري و ساختارهاي داخلي خود، عمليات بازبيني داخلي و بهينه سازي (BPR) با محوريت راه حلهاي مبتني برمعماري فناوري اطلاعات و ارتباطات را با توجه به سند دولت الکترونيکي تا پايان سال 1384 آغاز کنند. برنامه ريزي اجرايي اين عمليات بايد به گونه اي باشد که بروندادهاي اصلي آن مشتمل بر طرح هاي جامع بکارگيري فناوري اطلاعات و ارتباطات در داخل دستگاهها و برنامه ريزي منابع سازماني (ERP) به ويژه درمورد زيرسيستمهاي ارايه خدمت به شهروندان و تعاملات الکترونيکي تا پايان سال 1385 در دسترس و عملياتي باشد.

اسلاید 97: مراحل اجراي BPR 1- تعيين اهداف کليدي پروژه: هر پروژه BPR حول مسائل و مشكلات اجرايي، موضوع رقابت، يا فشار از سوي شركاي تجاري در يك زنجيره ارتباطات بين سازمانها آغاز مي‌شود. ممكن است به دليل جستجوي يك ارزش بالاتر در يكي از اهداف سازمان از قبيل خدمات مشتري اين نوع سيستم اجرا گردد. نشانه اجراي اين مرحله، صورتجلسات مربوط به مباحث و مذاكرات آن و تهيه موضوع نهايي و هدف براي اين پروژه است.

اسلاید 98: مراحل اجراي BPR 2- تشكيل هسته اصلي BPR و سازماندهي پروژه: در اين مرحله فرآيندهايي كه بايستي مهندسي مجدد در مورد آنها اجرا شود انتخاب مي‌شوند و گروههاي کاري سازماني تشکيل شده و توجيحات مناسب گروهها به انجام مي‌رسد.

اسلاید 99: مراحل اجراي BPR 3- بررسي راهکارها: در اين مرحله، راهكارهاي جديد براي اجراي فرآيندهاي انتخابي پيشنهاد، بررسي و ارزيابي مي گردد. وضعيت جديد ممكن است با روشهاي ديگر رقبا مقايسه گردد. در اين مرحله مقدمات اجراي طراحي مجدد فرآيندها آماده مي گردد.

اسلاید 100: مراحل اجراي BPR 4- اجرا و تغييرات سازماني: اين مرحله, دشوارترين مرحله براي اجراي BPR مي باشد و شامل آموزش پرسنل و در صورت امكان تجهيز مهارتهاي جديد و آمادگي براي توجيه و اثبات منافع تغييرات پيشنهادي در صورت مقاومت عوامل اجرايي مربوطه و يا آنهايي كه تحت تأثير اين تغييرات قرار مي گيرند مي باشد. با توجه ضرورت‌هاي مرتبط با اجراي پروژه و پياده سازي سيستم با همراهي كارشناسان سازمان، جلب مشاركت و حمايت مديران ارشد و مياني و نيز نيروهاي كارشناسي سازمان در تمامي مراحل اجرايي پروژه الزامي است. بدين منظور در مراحل مختلف کار، آموزش‌ها شامل آموزش‌هاي عمومي، آموزش‌هاي تخصصي تكنيك‌ها و ابزارهاي متداول در سيستم BPR، آموزش‌هاي مرتبط با مستندسازي و غيره برنامه ريزي و اجرا مي‌گردد. به علاوه، اقدامات ترويجي نيز به عنوان آموزش غيرمستقيم بايد درنظر گرفته شوند.

اسلاید 101: مراحل اجراي BPR 5- ارزيابي پروژه: پس از اجرا و پياده‌سازي سيستم، نياز به تحليل اثربخشي و مفيد بودن سيستم در ارتقاء كيفي سازمان‌ وجود دارد. در اين مرحله، ارزيابيهاي لازم بايد انجام شود. براساس نتايج حاصله، نقاط ضعف و قوت مشخص شده و تلاش در جهت بهبود آنها از طريق ارائه راهكارها صورت مي‌گيرد.

اسلاید 102: آيا شرايط لازم براي رسيدن به عملکرد بالقوه اين فرايندهاي کليدي فراهم شده است ؟آيا کارکنان توجيه شده، آموزش ديده و مورد قدرداني قرارگرفته اند ؟آيا شاخص هاي عمکرد فرايندهاي کليدي مقررشده اند ؟آيا مسئوليتفرايندهاي کليدي درسازمانشفاف ، مشخص و درک شده است ؟آيا واقعاً مي دانيدفرايند هاي کليدي چگونه کار مي کنند ؟آيا فرايند هاي کليدي را که موجب رضايتو حفظ مشتريمي شود مي شناسيد؟عملکرد شما درقياس با رقبا چگونه است؟مشتريان شما تعيين مي کنند که فرايندهاي شما چگونهتعريف و مديريت شود يا اين يک مسئله داخلي است ؟چرخه مديريت و بهبود فرايندها

اسلاید 103: ابزارهای مديريت و بهبود فرايندهااستانداردهای ايزوکنترل آماری فرايند (SPC)تحليل نحوه و اثرات شکست(FMEA)شش سيگما (6σ)…