مهندسی مجدد فرایند های سازمان، مهندسی اولیه ادام اسمیت ،انواع متدولوژی ها در مهندسی مجدد، مزایا ومعایب ، تعاریف ، اهداف در مهندسی مجدد،مهندسی معکوس و.....

صفحه 1:
ede, ‏و‎ os Ce Por Oe Business Process ۳ alma) مهندسی مجدد فرایند های سازمان» مهندسی اولیه ادام میت .انواع متدولوژی ها در مهندسی مجدد» مزایا ومعایب » تعاریف » اهداف در مهندسی مجدد»مهندسی معکوس اه 

صفحه 2:
تاریخچه مهندسی مجدد در سال 60 مایکل همر نخستین نظریه‌پردازی است که مفهوم مهندسی مجدد را مطرح کرد او با مقاله اتوماسیون کارساز نیست. فعالیت‌های زاید را حذف کنید. در مجله ‎Harvard Business‏ ۷ مهندسى مجدد را به جهان دانش مديريت معرفی کرد مهندسى مجدد مشهور ترين و جنجال برانكيز ترين نظريه مديريتى در طول سال هاى اخير بوده است .مهندسی مجدد اصل مشهور وچند صد ساله تقسیم کار ادام اسمیت را به اساتى نقض كرد مباحث بسیاری پیش از سال 9660 در خصوص بازسازی سازمان و مدیریت مطرح بود مثل بهبود سازمان و مدیریت»مدیریت تغییر»کایزنمدیریت کیفیت فراگیر و..... که مدیران ونظریه پردازان مدیریت را به خود مشفول کرده بود » اما انچه که مهندسی مجدد را از سایر متدهای مدیریتی پیش از خود متمایز ساخت و انرا به عنوان یک تئو ری انقلابی در سازمان ها ومباحث مدیریتی مطرح کرد شیوه بدیع بودن مهندسی مجدد بود که براساس بررسی و اصلاح فرایند طرح ریزی می شد 

صفحه 3:
مهندسي مجدد. بازانديشي» طراحي مجدد و زیر سوال بردن مهندسي اولیه است. مهندسي اولیه را که در زمان خود ان لابي در كسب و کار یا نوعي مهندسي مجدد به شمار مي رفت؛ به آدام اسمیت لقتصاددان معروف اسكانلندي نسبت مي دهند که مفهوم تقسیم کار را در فرایند تولید تشریح کرد و كساني چون فردريك تیلوره ماکس وبر» هنري فایول و دیگران کار او را تکمیل کردند. این شیوه کار متتاسب با عصر صنعت و تولید انبوه بوده و در عصر فراصنعتي كارآيي خود را از دست داده است. مهندسي مجدد اصل تقسیم کار آدام اسمیت و اصول متعاقب آن را نفي کرده و در پي آن است که پيشه ها و شغلها را معني دار و سازمان را از شکل هرمي خارج کرده و تبدیل به سازمان افقي و فرايندي کند. مهندسی اولیه ‎lal‏ اسمیت در سال + روک تفر ‎Lyte lye‏ ار کورهبیوون سي گندء نف دومر ان برا می کوبه و مسا سین گنده نفر سوم انتهاي آن رأ بة اندازه ميبرد» ذفر چهارم يك انتهاي میله را تیز میکند و نفر پنجم انتهاي دیگر میله را براي اتصال سر سوزن سنگ مي زند و آماده مي سازد. براي ساختن سر سوزن دو یا سه حرکت مجزاي دیگر لازم است. نصب سوزن به روي میله. كاري ویژه و کاملاً تخصصي است؛ همین طور» سفيدكري و روكشي آن و بالاخره بسته بندي سوزن كه خود به تنهايي حرفه اي جداكانه به شمار مي آيد . بدين ترتيب ساختن يك سنجاق ساده به هيجده مرحله تخصصي تقسيم ميشود و وظيفه هريك از افراد انجام همان يك كار تخصصي است ». اسميت كزارش داد با داشتن ده نفر كاركر خبره كه هركدام يك و يا دو وظيفه از ©0) مرحله ساخت سنجاق را عهده دار بودهاند» روزانه © هزار سنجاق تولید شد. در حالي که اگر به روش سنتي عمل مي کردنده بازده ايشان روزانه به دويست سنجاق هم نمي رسيد. تقسیم کار» بهره وري كاركران سنجاقساز را صدها برابر كرد. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 4:
أنجه توجه آدام اسميت را به خود جلب كرد» فناوري ساخت سنجاق نبود بلكه افزايش بيش از حد محصول در نتيجه تجزيه وظيفه كلى به شاغل كوج بعد از آدام اسمیت » تیلور و ساير دانشمئدان مديريت در آغاز قرن بیستم در جهت کسب کارآيي بیشت كار را براساس تخصص مبناي طراحي مشاغل قرار داند و معتقد بودند شغل بايد به وظايف و مسئوليتهابي محدود شود که تون ب بهترين وجه از عهده آنها برآمد به طور كلي در دهه هاي 0©©00 و (0©©0 بيشترين توجه مديران به كميت توليد بود تا بتوانند به اضاهاي روزافزون ياسخ دهند.ساختار هرمي شكل و استاندارد شركتها كه از هر سوي قابل كسترش بود؛ براي وضعيت رو به رشد شتابان آن زمان كاملاً مناسب بود. جنين ساختاري از نقطه نظر كنترل و برنامهريزي مطلوب بود. سريرستان با تقسيم كار مي تولنستند از عملكرد دقيق زيردستان خود مطمئن شوند. تنظيم و تصويب بودجه؛ اداره به اداره انجام مي كرفت و برنامه ريزي هم بر اين بايه بود ويژگيهاي مهندسي اوليه را مي توان به شرح زير ليست كرد: وظیفه گرايي؛ 6 پاره پاره شدن كارها؛ 6 ساختار عمودي » سلسله مراتب و هرم فرماندهي دقیق؛ ©© -مشاغل ساده؛ 6 -بخش بندي اداره و ایجاد واحدهاي تخصصي؛ ماستانداردسازي, 

صفحه 5:
مهندسی مجدد فردي از محلي میگذشت دو نفر را مشاهده کرد که يكي از آنها چالهاي میکند و ديگري آن را پر میکند. کنجکاو شده پرسید اين کار شما جه معني دارد؟ پاسخ میدهند: ما سه نفري کار میکنیم و بین ما تفسیم کار وجود دارد. نفر اول چاله میکند. ديگري لولهگذاري میکند و سومي آن را پر میکند. امروز نفر دوم غایب است و ما کار خودمان را انجام میدهیم.اين حکایت که تفاوت اصلي مدیریت سنتي و مدیریت جدید یا تفاوت «اداره کردن» و «مدیریت» را تشکیل مي دهد. ضرورت مهندسي مجدد را آشکار میسازد. به عنوان مثالي ‎Ks‏ مي توان تصور کرد در اتاق عمل» جراح يس از باز كردن قفسه سينه؛ بگوید من فقط مسئول بریدن هستم و برود. در مهندسي اولیه هر فرد قسمت كوچكي از کار را عهده دار مي شود و از نتیجه کار بي اطلاع است. اگر مقتضیات حاکم بر جهان دوران نقلاب صنعتي موجب شد تا فرليندهاي كار در عرصه هاي گوناگون کسب و کار پاره پاره شود و کارها به وظایف تخصصي تقسیم شود؛ مقتضیات حاکم بر جهان عصر فراصنتي ایجاب میکند تا فرايندهاي پارهپاره دوباره در هم ادغام شوند . در عصر انقلاب صنعتي سازمانها با مشتريان يكدست و بازار انبوه مواجه بودند و تولیدکنندگان همواره تسب ت بودند. ولي ايلك جلب و حفظ يك مشتري هم براي سازمان مهم است. جرخه زندكي محصولات از سالها به ماهها كاهش بيدا كرده است و اين فرايند كار و نه فراورده ها هستند كه مايه پيروزيهاي درازمدت شرکتها مي شوند. در طرح ريزي دوباره لازم است براي دستيابي به نيازهاي امروزي همچون کیفیت برتر» انعطاف پذيري و هزینه پایین فرایندها را ساده کنیم و وظایف جداگانه خدمت به يك مشتري را در يك جا و به مسئول مشخص بسپاریم. زیرا مشتري فقط به يك چیز توجه دارد و آن هم «حاصل کار» است. در شیوه جدید به جاي سه واژه «رئیس فعالیت و وظیفه» با واژگان «مشتري؛ فرایند و نتیجه» سر و کار داریم. رسالت کارمند و کارگر حل مشکل «مشتري» است. بنابراین باید سراسر «فرایند» کار را اجرا کند و به «نتیجه» دلخواه مشتري برسد. هدف بیمار (مشتري) از مراجعه به پزشكك خوب شدن و به دست آوردن سلامتي دوباره (نتیجه) است نه معاینه گلو» گرفتن فشار خون یا نبض (وظیفه). به مصرف کنندگان با 

صفحه 6:
تفاوت میان وظیفه و فرایند همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه» واحدي از کار است؛ فعاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. اما فرایند گروهي از وظیفه هاي هم پیوند است که با یکدیگر اي باارزش از دید مشتري به بار میآورند. مثلاً سفارش. يك فرایند لست كه از وظیفه هاي گوناگوني تشکیل مي شود؛ دريافت درخواست از مشتريء وارد كردن آن به رايانه» بررسي اعتبار مشتري؛ بررسي موجودي کالاه گزینش و بسته بندي سفارش, برنامهريزي حمل و روش ارسال کالا و بالاخره بارگيري و ارسال کالا به مشتري. هیچکدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرینند. تنها هنگامي که اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند ارزشي به وجود مي آید در مثال جراحي نیز وقتي برلي مشتري (بیمار) ارزش تولید مي شود که عمل جراحي به صورت کامل صورت گرفته و موجب ترمیم قلب و بهبودي بیمار شود و پزشك معالج حتي کنترل بیمار بعد از عمل جراحي را خود بر عهده گیرد. دراین مثال ۰ تیم جراحي متشکل از سرپرست تیم جراحي» چند پزشا» پرستار و ... است و ارتباط نزديكي بین سرپرست تیم جراحي با بیمار و سایر اعضاي تیم وجود دارد . مشکل امروز سازمانها ریشه فرايندي دارد. مشکل در انجام وظایف و فعاليتهاي مستقل نیست. بلکه مشکل در چگونگي پیوند دادن آنها و ايجاد يك كل ارزش آفرين» نهفته است. فرایند محوري به مفهوم برداشتن دیوارهاست (ديولرهاي بین شکافتن سينه؛ ترمیم قلب» بخیه ز بستن مجدد سینه و کنترل بیمار پس از جراحي برداشته میشود) و توجه عمده شرکتها از ت فعاليتهاي خرد به كل فرايند معطوف مي شود. شركتهايي كه به مهندسي مجدد مبادرت يكرد وظية لكا مي ورزند. كاري را که آدام اسمیت و هنري فورد سالها پیش به اجزاي کوچك تقسیم کردند؛ ‎ee aly He‏ اور در سازمانمتمرکز است. دوباره به یکدیگرپیوند میدهند. كارهاي قديمي و یکنواخت حذف و فعالیتها ارضا مي شود. در تیم هاي فرايندي بخشها نقش متحدان را بازي مي کنند نه رقيب. جانشين كردن خانه هاي وظیفه اي با راهروهاي فرايندي: خبرگان مختلف را گرد مي آورد و مرزهاي وظیفه اي کمرنگ مي شود.(در تیم جراحي خبرگان مختلف گرد هم مي آیند و همه افراد درگیر به عنوان متحد هدف مشتركي دارند که همان جراحي موفقیت آمیز و بهبودي بیمار است.) 

صفحه 7:
مهندسی مجدد 

صفحه 8:
تغییر ناگهانی و ریشه‌ای پیشرفتهای تدریجی کار به‌صورت بنیادی مجددا ساختار می‌یابد ممکن است شامل اصلاح کار گردد. قوانین را می‌شکند قوانین را اصلاح می‌کند فرايند جدید ایجاد می‌شود فرایند فعلی را تسهیل می‌کند عمدتا به تکنولوژی وابسته است ممکن است به تکنولوژی وابسته باشد نوعا مزایای آن زیاد است نوعا مزایای آن کم است درصد ریسک آن بالاست درصد ریسک آن کم یا متوسط است کاهش هزینه‌ها در آن زیاد است کاهش هزینه‌ها در آن کم تا متوسط است 

صفحه 9:
هدف از مهندسی مجدد هدف مهندسي مجدد بازنگري دوباره يك فرایند کسب و کار است نه چیز دیگر. نمي توان واحدي یا بخشي از سازمان را مهندسي مجدد كرد زیرا يك واحد سازماني مسئول کل يك فرایند نیست. بلکه تنها وظایف محدودي را انجام مي دهد. بدون توجه به فرایند کار و داشتن دیدگاه فرایند گراء هرگونه كوششي براي بهسازي کسب و کار به مانند رنگ آميزي ساختمان فرسوده است. اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي تاثیر و حتي مخرب هستند. این گونه اصلاحات سیستم را پیچیده تر کرده و کار دگرگوني بنيادین آن را مشکلثر مي کند و اهداف در مهندسی مجدد به شکل جهشی بوده. رسیدن به اين اهداف سبب بهبود و ارتقا چشم گیر و اساسی در عملکرد سازمان خواهد شد. بر این اساس دگرگونی هایی که مهندسی مجدد دنبال می کند تمام ابعاد سازمانی از استراتژی برنامه ریزی گرفته تا سیستم های مدیربت سازمانی, نیروی انسانی و تحول فناوری و مهندسی ات و سازمان را بر بايه نيازهاى مشترى و با سازمان دهى بر محور فراي 7 در اين طراحى مجدد سازمان مى كوشد فعاليت ها ارزش افزا را به حداكثر و ديكر فعاليت ها را به حداقل برساند اين رهيافت مى تواند در سطح يك فرايند منفرد و يا در كل سازمان بكار كرفته شود 

صفحه 10:
»انتظارات واقع بینانه *تعهد و حمایت مدیران سازمان مشارکت فعال کارکنان ءوجود چشم انداز و اهداف مشترک «به کارگیری اصول و روش‌های صحیح مدیریتی شرایط مالی نابرابر وغیر منصفانه ©.زياد بودن تعداد پروژه های فعال 9. بدبینی وترس از شکست .جبهه گیری و مقاومت از سوی کارکنان برای اجرای پروژه 

صفحه 11:
مزایا مهندسی مجدد افزایش رضایت از طریق کاهش زمان فراینده بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت :مشتری محصول در نتيجه كاهش هزينههاء افزايش كارايى منابع سازمان؛ بهبود روشها و فرايندهاى انجام کار و حذف خواب سرمايه با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تره فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود؛ دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می گردد. 

صفحه 12:
عوامل موثر برشکست اجرای مهندسی مجدد ۰ نادیده گرفتن کارکنان اصلی سازمان یعنی کسانی که مجری مستقیم کار هستند ‎٠‏ عدم درک صحیح و کاملی از مفهوم و منطق دگرگونی و تغییر ات ناشی از مهندسی مجدد در سازمان توسط کارکنان ‏* وارد شدن بر فاز اجرایی فرآیند مهندسی مجدد بدون برنامه ریزی ‏+ عدم مديريت صحيح ‏» در نظر نكرفتن لبزار و سيستم مناسب جهت كنترل و ارزيابى فرآيند و همجنين برنامه مهندسى مجدد در عمل ‏* حرکت بدون مطالعه به سمت مهندسى مجدد بدون در نظر كرفتن اينكه مشكلات حاصله از تغييرات ممكن است بسيار بزركتر از مشكلات فعلى سازمان باشد به عبارتى منافع حاصله از اين تغييرات توجيه اقتصادى نداشته و يا حتى موجبات زيان دهى را در سازمان ليجاد مينمايد ‏» عدم توجه به اين نكته تغييرات در مهندسى مجدد همه سازمان را با همه ابعادش در بر ميكيرد و فرهنگ کل سازمان را به ‏هم می ریزد در نتیجه برای تغییر فرهنگ یک جامعه نیاز به فرهنگ سازی است برای قبول فرهنگ جدید باید لبتدا فرهنگ تغییر پذیری را نهادینه کرد. 

صفحه 13:
عوامل موثر برموفقیت مهندسی مجدد فرایند *بایستی اهداف پروژه با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و تعهد بی قیدوشرط مدیریت عالی سازمان یرای اجرای مهندسی مجدد وجود داشته باشد. *مدیریت پروژه. گروه پروژه و کار گروهی صحیح و درست از اهمیت زیادی برخوردار است. گروه اصلی مهندسی مجدد بايد گروهی بی طرف از افراد باشد. *جرای آزمایشی طرح های جدید بسیار موثر است و می توا به پالایش فرآیندهای مجدداً طراحی شده و همچنین نتایج حاصل در کسب تائیدیه برای تأمین مالی تداوم پروژه ی مهندسی مجدد کمک کند. *استفاده از ابزار و روش های منظم در مهندسی مجدد از لوازم موفقیت محسوب می شود. *تولنضد ‏ کلرا بودن زپر باخت‌هی 11 11 دیگر ] عولمل موفقیت!0]1[ مجد 011 *کارکنان کلیدی در سازمان ها به عنوان کاتالیزور موفقیت پروژه مهندسی مجدد به حساب می ‎sal‏ *با استقرار گروه مهندسی مجدد در سازمان و برقراری ارتباط تنگاتنگ با کاربران می توان بر مقاومت کاربران نسبت به تغییر غلیه کرد. *سازمان ها بایستی مهندسی مجدد را به عنوان یک استراتژی یکیارچه و واحد تلقی کنند 

صفحه 14:
انواع متدولوژی های مهندسی مجدد متدولوژی مهندسی مجدد کلین متدولوژی مهندسی مجدد بارت متدولوژی مهندسی مجدد فیوری متدولوژی مهندسی مجدد کتین گر متدولوژی مهندسی مجدد گاها متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لییرند متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر متدولوژی مهندسی مجدد رلسمن متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شسورت متدولوژی مهندسی مجدد کندور متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرلت متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی 

صفحه 15:
متدولوژی مهندسی مجدد کلین گامهای آن عبارنتد از : ۱-۱- آمادسازی: در اين گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند. ۱-۲- تشخیص: توسعه مدل های مشتری‌مدار برای فرایندهای کسببرکار . ۱-۳- انتخاب: انتخالب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد . ۱-۴- راه حل: تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی. ۱-۵- انتقال: اجرای مهندسی مجدد. متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات انتخاب مسير: انتخاب مسير و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد . الگوبرداری: تجزیهوتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فراینها در برابر مشتریان والگوبرداری , جشمانداز فرايندها: خلق جشمانداز براى فرايندهاى آينده . حل مساله: تشخیص بهبودهایانفجاری و شناخت رامع برای حالات مختلف اتغيير . برنامه‌ریزی: برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها. اجرا: اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد . بهبود مستمر: بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استپر کشف: تشخیص مساله » تنظیم اهداف ۰ تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد . جستجو و جمع‌آوری: تجزیه‌وتحلیل فرایند. مستندسازی» للگوبرداری و یص نیازهای فناوری اطلاعات . نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرایندها . سازماندهی مجدد. آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد: اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نتوین . متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند تشخیص: فرایندهای قعلی مشخص می‌شوند . مدل کردن فرایندهای جاری: با مدل کردن فرایندهای جاری » نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود . انتخاب: راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایش شده و بهترین آنها انتخاب می‌گردد . اجرا: فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند . 

صفحه 16:
افرادی که اجرای مهندسی مجدد را بر عهده دارند این فرد مجوز لازم را داده و انجام میندسی مجدد را ممکن می‌سازد. وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نقوذ دارد که می‌تواند آن‌ها را به پنیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند.نقش آغازین راهبر الهامبخشی و انگیزش است؛ رهبر همچنین باید محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه ا باید آینده‌نگر» پرتحرک و هوشمند باشد؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونی‌هایی دل داده و از آن‌ها پشتیبانی کند. 9 به نوعى مسئول انجام مهندسى مجدد در فرايند محسوب شده و بايستى از مديران ارشد وداراى احترام و نفوذ در شركت باشد. در حاليكه كار رهبر به راهانداختن كلى مهندسى مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراى جزئى و دقيق برنامه در يك بخش معين است. اكر جه ناظر مجرى مستقيم فعاليتها نبوده بلكه ناظر اجراى أنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسى مجددء وظيفه ناظر پایان نمی‌يابد. در سازمان‌های فرایندگرا به جاى وظيفهها و عوامل جغرافيايى؛ فرايند يايه سازماندهى و تشكيلات است؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراى درست أن را سربرستى كند. كار واقعى مهندسى مجدد و بار سنكين أن بر دوش اعضاى اين تيم است. هر تيم تنهامسووليت يك فرايند را در يك زمان بر عهده مركيرد. در تشكيل اين تيم دو كروه. افراد درونى و بيرونى حضور دارئد. افراد درونى كسائى هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهدهدار بوده و با آنها أشنايى دارند؛ أنها از يك سو به تيم كمك مىنمايند تا مسير جريان را بيكيرى نموده و مشكلات و راجندهاى آن را تشخيص دهند و از سوی دیگر ممکن است دربازانديشى ب يافتن راءهاى تازه كمك كنند. افراد درونى به تنهايى نمىتوائند به مهندسى مجدد يك فرايند بيردازند بلكه ديدكا آنها محدود به فرايندى است كه تا اندازءاى با آن أشنايند و نمىتوائند ارتباط اين فرايند باكل. سازمان را ارزيابى كنند؛ اما افراد بيرونى يا خارجى در عملكرد و كار جارى تيم مشاركت ندارند و بنابراين مىتوانند ديدكاه كستردهتر و هدف‌های عایتری برای آن داشته باشند. در شركتهايى كه براى نخستين بار به مهندسى مجدد دست مزنند؛ بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند. 

صفحه 17:
چه عواملی منجر می شود که سازمان ها به مهندسی مجدد روی اورند ؟ (- افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی . ۲- تغییرات نیاز مشتریان . ۵ افزایش سطح انتظارات ۴- پیشرفتهای حاصل‌شده در فناوری اطلاعات . د- محيط متغير و نامطمئن امروزى 

صفحه 18:
مهندسی معکوس ‎Reverse Engineering «us pain‏ يكي از روشهاي دسترسي به دانش فني است. لازمه اجراي این روش وجود نمونه هايي از محصول است که مبناي كار تحقيقات قرار مي كيرد. در اين روش براي دستيابي به دانش فني به برون فكني اطلاعات فني از طريق تجزيه محصول متوسل مي شویم که اصطلاحاً کشف کردن (2 ۵۷۲/۵66 02۴) دانش فني نامیده مي شود. در اين فرایند. كارشناسان مربوطه؛ مشخصات» هدف و شرايط رای سول را درظر گر ری در مت تاد محصول لبق داي لو ری و دنق مچیول ناه را نيز با درايت و بررسيهاي كارشناسي و تحقيقات بوشش مي دهندهبدون اینکه از دا درگیر جزئیات فني و طراحي محصول شد باشند. شايد بتوان از مهندسي معكوس به عنوان كبي برداري آكاهانه از يك محصول نام بردء روشي كه عده اي از كشورهاي شرق آسيا و ارويا بعداز جنك جهاني دوم عملاً بياده كردند و درحال حاضر جزء كشورهاي بيشرفته و صنعتي محسوب مي شوند. مثلا" زابني ها از جنك جهاني دوم به بعدءدر يك مورد تخصص منحصربفرد پیدا کردند و آن هم مهندسي معکوس فراورده هاي آمريكايي بوده است!»از نو آوريهاي خاص آنها در زمينه روبوتيك يا نانو تكنولوزي كه بگذریم سایر محصولات ژاپني خلق و خويي آمريكايي دارند که کمي ژاپونیزه هم شده اند. ‏مي‌توان گفت که مهندسي معکوس با کالا آغاز مي‌شود و به فرایند طراحي مي‌رسد و اين دقیقا مخالف مسیر روش تولید (06۴:0:6100 ۴۳۵۵۵6۶ ‎cul (Statement = PDS‏ ‏مهندسی معکوس روشی آگاهانه برای دستیابی به فن آوری حاضر و محصولات موجود است . در این روش متخصصین رشته ها ی مختلف علوم پایه و کاربردی از قبیل مکانیک » فیزیک و ایتیک ۰ مکاترونیک» شیمی پلیمر» متالورژی» الکترونیک و... جهت شناخت کامل نحوه عملکرد یک محصول که الگوی فن آوری مذکور می باشد» گروه های تخصصی را ایجاد می کنند و با تجهیزات پیشرفته و دستگاههای دقبق آزمایشگاهی به همراه سازماندهی ‏مناسب تشکیلات تحقیقاتی و توسعه ( 6100 )) سعی در بدست آوردن مدارک و نقشه ها ی طراحی محصول فوق دارند تا پس از مراحل نمونه سازی (0:9 ۳۲۵۲۵۷۷ )) و در صورت لزوم ساخت نیمه صنعتی ‎plant)‏ +8110 )) توليد محصول را طبق استاندارد فنی محصول الگو آغاز کنند. 

صفحه 19:
بازمهندسی فرآیندهای سازمان به همراه خود تغییرات بنيادین و ریشه ای را ایجاد می کند. زمانی که درون یک سازمان تغییراتی ایجاد مى شود به دنبال آن مقاومت در مقابل اين تغييرات به وجود مى آید. این مقاومت در مقابل تغبیرات عوامل مختلفی که در درون سازمان هستند ایجاد می کنند. یکی از عرامل عمده مقاومت در مقابل تغییر در سازمان ها افراد و کارکنان سازمان هستند. برای اینکه بتوانیم پروژه مهندسی مجدد خود را در سازمان با موفقیت پیاده سازی کنیم نیاز است که افراد را متقاعد کنیم که اين تغییرات را پنیرش کنند. ابزاری که برای متقاعد کردن افراد جهت پذیرش تغییرات در اختیار ما قرار دارد مديريت تغيير است. رابطه تنكاتنكى بين مديريت تغيير و باز مهندسى مجدد فرآيندها وجود دارد. هرجه هنر مديريت تغيير ما بهتر باشد و بتوانيم اين مدل از مدیریت را به درستى اجرا كنيم؛ بياده سازى مهندسى مجدد در سازمان آسان تر خواهد بود. به عبارتى ساده و در يك نتيجه كيرى كلى مى توان كفت مهندسى مجدد يعنى ايجاد تغييرات و يذيرش اين تغييرات توسط مديريت تغيير رخ مى دهد