وظايف مديريت (POSDCORB)

صفحه 1:
DOODOVS وظایف مدیریت ‎(POGOCOR®)‏ (PL®OO1DE) os 5x ‏برينامه‎ )0 050500001410003 ‏سازماندهي(‎ ‎(STOPE1WGE) exe's (DIRECMOGE) axe 4 (COORM1DOMOE) Aistea (REPORMOE) ‏گزارش گيري‎ (PODBEMOGE) gre 4528 

صفحه 2:
برنامه ريزي * برنامه ریزی فرایندی است که در ضمن آن اهداف و خطوط كلي فعالیتها و ماموريتهاي سازمان در دراز مدت تعيين مى شود 

صفحه 3:
عن ايخ هأ لحن صاااخ ذأ مخ ها مراحل برنامه ريزي تعیین و تدوین اهداف آينده سازمان شناخت اهداف و استرلتژي هاي موجود سازمان تجزیه و تحلیل شرایط محيطي سازمان تجزیه و تحلیل امکانات سازمان شناخت وضع موجود سازمان تعیین میزان تغییرات لازم در استراتژي ها تصمیم گیری در مورد برنامه های انتخاب شده اجراي برنامه هاي جديد 1 کنترل و ارزيابي برنامه هاي جدید در عمل 

صفحه 4:
کنترل * کنترل فعاليتي است که ضمن آن عملیات پیش بيني شده با عملیات انجام شده مقایسه مي شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بین آنچه بلید باشد و آنچه هست به رفع و اصلاح آنها اقدام مي شود 

صفحه 5:
Roe مااخ ذأ مخ کنترل باید متناسب با برنامه ها و فعالیتهانتنظیم گردد کنترل بلید در نقاط حساس و کلیدی انجام گیرد در اعمال کنترل نباید افراط و تفریط شود اطلاعات مورد استفاده در کنترل بلید دقیق. صحیح و بروزدر آورده باشند ‎qe‏ کنترل باید جامعیت داشته باشد کنترل باید عینیت داشته باشد کنترل بلید واقع بینانه باشد کنترل بلید وسیله اصلاح باشد نه تنبیه و مجازات 

صفحه 6:
رهبري * رهبري فرايندي است که ضمن آن مدیریت سازمان مي کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطي موثر انجام ساير وظایف خود را در تحقق اهداف سازماني تسهيل نمليد و كاركنان را از روي ميل و علاقه به انجام وظایفشان ترغیب نماید 

صفحه 7:
انواع سبک هاي رهبري از دیدگاه تتوري مسیر - هدف رهبری آمرلنه نرفتار رهبر آمرلنه است. مشارکت وجود ندارد و رهبر تعیین کننده همه امور است رهبرى حمايتى : رفتار رهبر دوستانه است. برای پیروان حرمت قلئل است و در حمليت آنها كوشا مي اشد رهبري مشاركتي :ستصمیمات‌با مشارکت کارکنان انجام مي كيرد رهبري توفيقكرا : رهبر هدفهاي سازمان را براي زير دستان مشخص نموده است وبه آنها اعتماد عي ذهدتا به اهداف مذ‌کور نائل گردند 

صفحه 8:
تصمیم گيري * تصمیم گيري سازماني عبارت است از فرایند شناسايي و حل مسائل. و شأمل مراحل ذيل مي باشد: 7 0- نظارت و كنترل بر محيط تعریف مساله © تعيين اهداف <- شناسايي علت مساله 6 ارانه راه حل ©- ارزيابي راه حل ها 2 انتخاب بهترين راه حل ©- اجراي تصميم 

صفحه 9:
مديران تنها در ساية اشتباه مي توانند از مسيري بگذرند که لن را آموزش تصمیم گيري مي نامند و براي اينكه كارها را در آينده به صورتي موترتر و با راندملني بالاتر انجام مي دهند بايد مقدا ر كافي دانش و تجربه به دست آورند 

صفحه 10:
كارآيي و اثربخشي ‎(Effeciency) 21,‏ انجام درست کارها ‏در سطوح ابتدايي و مياني سازمان است ‏با اهداف و برنامه هاي کوتاه مدت سرو کاردارد ‏اثربخشی(65 60 ۴۲۲۵۲۷ 5: 1 ‏انجام کارهای درست ‏مربوط به سطوح عالي سازمان است ‏با اهداف و برنامه های بلند مدت سازمان سر و کاردارد 

صفحه 11:
طیف تفویض اختیار زياد و بيجيده تيم هاي خود كردان دايره كيفيت مشارکت گروه برنامه هاي پيشنهادي غني سازي شغل مهارت هاي مورد نياز کم 

صفحه 12:
ويژگي هاي مدیران و رهبران موفق 0 رهبران موفق خود اگاه هستند و عزت نفس دارند چنان رفتار مي کنند که مرزها و حریمها نفوذ پذیر مي شوند استفاده از نيروي زنان يكي از مزیت هاي رقابتي محسوب مي شود <- آرمان و هدف نهايي رهبران موفق » مشخص و روشن است 0 اعتماد افريني عملگرايي و طرفداري از عمل ‎Pp‏ انتخاب آرمانهاي پر معنا ‏©-استقبال از فن اوري هاي بيشرفته ‏رهبران اگر هم کوچک باشند باید دست به كارهاي بزرگ بزنند 

صفحه 13:
مقابسه سازمانهاي مدرنیسم و پست مدرنیسم بت سرت غير تكراري انعطاف يذيري و غير متمركز همگانی کوچک با متوسط بادگيري» ثربخشي خدمت گذار غیر رسمی. شفاهی 

صفحه 14:
مدیریت یکتا (69/10۶<)) به نظر آدزیس مدیریت عبارت است از ايفاي چهار نقش در سازمان: ‎(PRODOCI1VDGE) G54) al 5 si -‏ ‎-C‏ اداره کردن ‎(POO1D1E6 TROMOMG)‏ هم یکپارچگي 3 هماهنگ نمودن ‎(IODTEGROMOE)‏ (COTEREPREODEOREW1 ) 48S -P 

صفحه 15:
مدیریت پورتفولیو مدیریت پورتفولیو عبارت است از توانايي انتخاب پروژه هاي امروزي که برندگان فرداي محصولات و یا خدمات جدید خواهند شذ و اهداف ذيل را نيز دنبال خواهد نمود : 0- حداكثر نمودن ارزش يورتفوليوء يعني انتخاب پروژه هايي كه مزاياي حصله را حداكثر نمايد ©- دست يافتن به تعادل صحيح و آميخته يروزه ها مرتبط ساختن » ادغام و هماهنگي پورتفولیو به استراتژي هاي سازمان 

صفحه 16:
مدیریت سينرژيك فهرست ويژگي هاي اين مدیریت به شرح ذيل است : 4 در بكارگيري ساختارء رفتار و عملیات سازماني مستلزم پيروي از روش ايي است 2 در اتخاذ» اجرا و تصمیمات سازماني» همواره از روشهاي يك ‎Casa‏ و چند راهاستفاده مي نماید 1 ۳ هنگام درسافت و مصرف منابع م اعتبارات. باید همواره به اصل صرفه جويي ناشي از مقیاس توجه نماید ۶ در بكارگيري تكنولوژي در سازمان » مغز افزار را به سخت افزار و نرم افزار ترجیح مي دهد ‎-G‏ همواره در سازمان به دنباي انتقال و بهره وبرداي حداکثر از مهارتها و منابع انساني متخصص خود است ‎ ‎ 

صفحه 17:
الكوبرداري (30:0001100090<010003)) * به عنوان يك ضرورت به جاي نقلید و پيروي کورکورانه براي سازمانها توصیه مي شودکه مدیران مي توانند به طرق ذيل اين عمل را انجام دهند : 0- الكوبرداري دروني : يعني بررسي يك سازمان موفق داخلي که بهترین سطح عملکرد را نسبت به سایر سازمانها دارا باشد ©- الگوبرداري صحیح از. رقبا : مطالعه و شناخت بر روي رقباي سازمان والگو برداري صحیح از آنها 

صفحه 18:
ادامه ©2- الگوبرداري از روي بهترین ها <- الگوبرداري استراتژيك: با تحلیل و خصوصیات محصول و یا خدمات خواسته ها و انتظارات مشترییان و اریباب رجوع وضعیت رقبا و پتانسيلهاي بالفعل و بالقوه سازمان 

صفحه 19:
روش اجراي بنچ مارکینگ فرایند یا بخشي را که باید بنج مارکینگ شود را شناسايي کنید در صورتي که فرایند باید بهبود یابد اقدام به تشکیل سیستم هاي بهبود فرایند نمائید در صورتي که بخشي از سازمان را مي خواهید ایجاد با بهبود بخشید. گروه ویژه اي را برای این کار انتخاب نمایئد ويژگي ها و مرزهاي فرابند. ماموریت بخش مورد نظر را به صورت شفاف مشخص نمائید سازمان يا شركتهابي را كه به صورت الكو انتخاب مي كنيد شناسایی نمائید ‎ .‏ ۱ 

صفحه 20:
> ادامه 6_با سازمان یا شرکت مورد نظر ارتباط برقرار نموده و مبادرت به جمع آوري و مشارکت در اطلاعات حاصله نمائید 7 به جمع اوري اطلاعات از طرق گوناگون اقدام نمایئد 8 اطلاعات بدست آمده را تجزیه و تحلیل نمائید 9 اقدامات لازم را براي بهبود به اجرا درآورده و نسبت و به نظارت و ارزيابي آنها اقدام نمائید 0 چرخه بهبود را تکرار کرده و بصورت مداوم اقدام 

صفحه 21:
وجوه تمایز مدیران و کارآفرینان 

صفحه 22:
Bee Naw مدیریت بر نارسیسم (خود شيفتگي) خود شيفتگي يكي از سنگر هاي مهم ساختار عصبیت است که شکستن و با ختی آن کار مشكلي است و داراي صفاتي است كه به برخي از آنها أشاره مي شود: تصور خود به عنوان عقل كل كبر و خود يسندي به علت تصورات ايده آلي خود را منزه ترء « خشن.ترء دوست داشتنی تراز ديكران دانستن بى تحمل ببه انتفاد و ملامت. خود را ایده ل و غير انتقادي دانستن احساس داشتن مقام اول در هر كاري تکرار کلمه باید بیش از هر چیز ریاست طلبی 

صفحه 23:
1- بيجيد كي :به میزان تفكيکي که در سازمان و جود دارد مي شود 2- رسمیت : به میزان با حدي که مشاغل سازماني استاندارد شده اند اشاره دارد 3- تمركز: : میزان پراكندگي اختبارات در تصمیم گيري اشاره ار 

صفحه 24:
موج سوم انقلاب الكترونيكي مديران كلي دان مصرف انبوه جهان الکترونیک بيكاري فزاینده کامپیوتر اطلاعات اده وكراسي مغز موجهاي اقتصادي الوين تافلر موج دوم انقلاب صنعتي جدايي مدیریت و مالکیت تولید انبوه جهان مکانیک یرش اصل شايستگي موتور سرمایه بروكراسي ماشین موج اول انقلاب كشاورزي وحدت مديريت و مالكيت توليد اندى جهان ايستا استخدام توارثي 

صفحه 25:
ويژگي هاي سازمانهاي آینده 0- کار آفريني مکرر 0 برانگیختن منابع انساني و کارکنان سازمان 9- سرعت بخشیدن به تولید محصولات ویا ارائه خدمات *6- طراحي مجدد مشاغل؛ كردش شغلي»گسترش شغلي و غناي شغلي 9 تاکید بر روي نرم افزار و مغز افار به جاي سخت افزار 0- فرایند سیاست گذاري پویا و فعال در سازمان 2 تغییر طرح سازمانیو مهندسي مجدد سازمان 

صفحه 26:
د 5 م و م ۵ مشاغل و عناوين مديران آينده مدير جهاني سازي مدير اريشد مالي مدير ارشد عمليات مدير ارشد شبكه مدير دانش فني مدير ارشد ارتباط با مشتري 

صفحه 27:
سازمانهاي آینده در یک نگاه ۳۳ اشکال سازمانهاي نوین ۱ 1- سازمان بدون مرز سازمانهاي آینده اويژگي هاي سازمانهاي آینده 1- ساختار تخت 2- مرزهاي مبهم 3- همكاري 4- تمركز بر روي قابليتهاي اصلي 5- كروههاي منعطف 6- مشاركت 7- اعتماد 

صفحه 28:
1 - ساختارهاي تخت * ساختار‌هاي تخت » از طریق حذف یک یا چند لایه مدیریت مياني در سازمان ایجاد مي شوند. اين امر موجب مي شود تا کارکنان به راحتي بتوانند با مدیران ارشد سازمان و نیز مشتریان ارتباط برقربار سازند * نکته مهم این است که با تخت شدن ساختارها تعداد افراد تحت سرپرستي مدیران عالي بیشتر مي شودو اين امر هماهنگي و کنترل را با مشکل مواجه مي سازد 

صفحه 29:
2- مرزهاي مبهم ‎٠‏ مرزهاي مبهم يعني درنوردیدن ساختارهاي سلسله مراتبي مستحکم تا بتوان از سرعت انعطاف پذيري لازم برباي رويارويي یا چالشهاي كنوني برخوردار شد 

صفحه 30:
3- همكاري د سازمانهای ‎conta‏ انجام كارها مبتنی بر همکاری است تا رقابت. * در سازمانهاي آینده تفکر سيستمي در کارها حمکفرماست به طوري که هر واحد از عملکرد واحد دیگر کاملاً اگاه بوده . هنگام تولید یک محصول یا ارائه یک خدمت بصورت یکپارچه عمل مي نمایند 

صفحه 31:
4- تم رکز بر قابليتهاي اصلي * سازمانهاي آینده به منظور انعطاف و سرعت عمل . انجام بسياري از خدمات و فعاليتهايي را که دیگران بهتر انجام مي دهند و خود از قابلیت اصلي در اجراي آن ن ها برخوردار نیستند » به دیگران واگزار مي نمایند. استفاده از خدمات دیگران این فرصت را برای سازمانها فراهم مي نماید که پيشگامي خود را حفظ نمایند.. 

صفحه 32:
5- گروههاي کاري منعطف * زملني که سازمان‌با موضوع ویا معظلي روبرو است بیک یا چند گروه‌به سرعت حول كن تشكيل شده و با حل موضوع و يا مشكل غالباً اين گروهها منحل مي شوند. * اعضاي گروه از مهارتهاي مختلفي برخوردارندو نکته مهم لین است که لین گروهها بلیدبه صورت خودگردان عمل نمایند. 

صفحه 33:
6- مشار کت ‎٠‏ تشكيل ائتلاف هاي رابردي يکي دیگر از ويژگي هاي سازمانهای آبنده است ‏* سازمانهاي آینده به صورت فزاینده اي فرايندهاي توليدي و کسب و کار خود را غیر متمرکز نموده و از مشارکت به عنوان ابزاري براي رسیدن رسیدن به اثربخشی سازمانی اسفاده می کنند 

صفحه 34:
مك اعتماد 8 سازمانهاي ‎Aronia!‏ جاي استفاده از سيستم هاي معمولي نظارت . بيشتر مبتنى بر اعتماد خواهند بود . * منظور از اعتماد در سازمانها پنیرش شايستگي ها و قابليتهاي افراد و تعهد آنهابه اهداف مشترک سازماني است. 

صفحه 35:
چارلز هندي سبکهاي مدیریت را به خدایان يوناني تشبیه نموده است: 0 زئوس: سبک مدیران مستبدو قوم و خویش نواز آپولو: دنبال نظم و هماهنگي است و همانند مدیر گوسفندان تابع قوانین مي باشند. آتنا : در اين سبى بهترينها در راس امور هستند که به عبارتي شايسته سالاري مي توان كفت. ‎-P‏ دیونیسوس : معتقد است که تو سازنده زندگي خود هستي . این خداي افراد حرفه اي ۰ متفکرین مستقل و محققین است که سازمانها شدیداً به آننها نیاز دارد 

صفحه 36:
در حال حاظر با کوچک سازي در سازمانها . فرهنگ آپولو به آتنا در حال تغییر است و آي بي ام آپولويي ها را اخراج و آتنا ها را استخدام نموده است 

صفحه 37:
آینده سازمانها از فرمول 3*2*0.5 تبعیت خواهد نمود. يعنى تعداد کارکنان به نصف کاهش» پرداختي‌به آنهلبه دو برابر افزليش» و ميزان توليد و عملیات محصولاتبا خدمات سازمانها سه برابر خواهد شد 

صفحه 38:
بيا تا كل برافشانيم و مي در ساغر اندازيم فلى را سقف بشكافيم و طرحي نو در اندازيم 

صفحه 39:
تعریف مهندسي مجدد فرایند ها ‎(BPR)‏ عبارت است از تفکر دوباره و اصولي در مورد فرایندها و طراحي مجدد و ريشه اي آنها به منظور دستيابي به اصلاحات چشمگیر در عملکرد از قبیل هزینه » کیفیت؛ خدمت و سرعت اگر تنها یک سرانجام غیر قابل فرار وجود داشته باشد. این است که همه سازمانهای امروزی ناچارند که خود را از نو تعریف نمایند چارلز هندي 

صفحه 40:
ويژگي هاي مهندسي مجدد 0 تغییر ناگهاني و ريشه اي کار بصورت بنيادي مجدداً ساختار مي یابد 9- قوانین را مي شکند ۶- فرایند جدید ایجاد ي شود معمولا به تكنولوژي وابسته است ‎-O‏ ریسک بالايي دارد ‏م كاهش هزينه ها در آن زياد است 

صفحه 41:
BPR dal ys 0 در یک جهت قرار دادن راهبردها 2 برنامه هريزي تغییر 2- شناسایی مشکلات فرایند و نأي مجدد اجتماعي 0 طراحي مجدد فني ©- فرايند مهندسي مجدد > بهیود مستمر 

صفحه 42:
چرا سازمانها مهندسي مجدد را انجام نمي‌دهند؟ ‎Cowpkiency‏ ‏*مقاومت ‎Political Revistrare (wl‏ *توسعه‌های جدید ‎Onw‏ Oervebpweuts eu oP Ookurwa urd Pure C55 9 ‏“ترس از ناآگاهی‎ 

صفحه 43:
Virtual) cs sles Gk jl (Organization ‏سازماني است که همه کارکنان آن » فراي مرز‌ها و‎ * ‏محدودیتها با یگدیگر کار میکنند که این مرزها مي تواند‎ ‏جغرافيايي يا سازماني باشد و معمولاً وسلیه ارتباطي آنها‎ ‏بوسیله فن اوري اطلاعات تسهیل مي شود‎ ابزار كليدي در سازمان مجازي ارتباطات و میزان اثربخشي فن آوري اطلاعات است. 

صفحه 44:
مقایسه ويژگي هاي سازمانهاي کنوني و سازمانماي مجازي سازمانهاي مجازي رشد فردي ساعتي اطلاعات و متفکران انعطاف پذیر سازندگي و بالندگي پائین به بالا در زمان حقيقي سازمانهاي كنوني امنيت ماهيانه دارابي هاي فيزيكي ثابت رقابت كردن بالا به بائين فصلى ويزكي ها توقعات شغلي موجودي ها منابع سبك مديريت انكيزه راهبرد امور مالي 

صفحه 45:
مزاياي سازمانهاي مجازي 0- بعد مسافت و فاصله جغرافيايي مانع از انجام كارهاي بزرگ نخواهد شد 0 تاثیر بلاياي فيزيکي از قبیل آتش سوزبي و انفجاور و ... حداقل خواهدشد 2- افزايش بهر وري و سودآوري تامین نيازهاي بيشتري از مشتریان 0 کاهش هزینه هاي مربوط به فضاهاي اداريي ©2- کاهش مسائل زیست محيطي به علت تردد کمتر افراد 

صفحه 46:
معایب سازمانهاي مجازي 0کمتر شدن مرز بین زندگي كاري و زندگي شخصي و مشکلات ناشي از آن ریزش بالاي نيروي انساني امکان انزواي کارکنان از نظر اجتماعیبه علت کاهش تماس هاي شغلي و بازخورد <- كاركناني که دانش محود نباشند کم کم به حاشيه كشيده مي شوند 

صفحه 47:
در آینده جوامعي توسعه و پیشرفت خواهند داشت که سهم بيشتري ازدانش را به خود اختصاص دهند نه سهم بيشتري از منابع طبيعي 

صفحه 48:
سازمان دانش آفرین * سازمان دانش آفرین سازماني است که دغدغه تولید علم و دانش داشته و به نيروي انساني خود به عنوان مهمترین عامل بقا و تولید کننده دانش مي نگرد 

صفحه 49:
ويژگي هاي سازمانهاي دانش آفرین به خوبي مي دانند که کجا قرار دارند و به کجا مي خواهند برسند ‎-O‏ به محیط پیرامون خود حساس بوده و همگام با آن پیش مي روند ‏منابع داخلي و دانايي افراد خود را به خوبي مي دانند و مي شناسنند ‏<6- به گرفتن باززخورد حساس مي باشند ‏0 پیوسته به نوعي خرد گرايي انتقادي معتقد مي باشند 

صفحه 50:
2 - ام ۰ ويژگي هاي مدیریت دولتي نوين مدیران دولتي باید پشنیبان تلاشهايي باشند که به توسعه دموكراسي و مردم سالاري مي انجامد. ‎-O‏ وقتي مردم سالاري توسعه یافت مدیران دولتي باید نقشهاي جدید خود را در قبال شهروندان تشخیص و به ايفاي آن بپردازند. ‏©- ساختارهاي دولتي بايد از نظر محتوي و شکل مردم سالار شوند و به توانمند سازي کارکنان و شهروندان خود بپردازد. ‏- مدیران دولتي باید رد رهاه رسیدن به هدفهاي خود تئوري و ‎see‏ ‏اندیشه و کاربرد را با هم تلفیق کنند و دانشگاه و جامعه را به هم پیوند بزنند. ‎S‏ مدیران دولتي باید خود را خدمت گذاان مردم بدانند و دچار آزمندي و علایق شخصي و فردي نشوند. 

صفحه 51:
ويژگي هاي سازمانهاي بوفالويي 0- کارکنان به یک رهبر پایبند و وفادارند و همه پیروند و تابع ‎-O‏ کارکنان درست همان كاري را مي کنند که به آنها دستور داده شده است ‏0 کارکنان هرگز سوال نمي کنند و فقط پيروي میکنند ‏<- کارکنان منتظر دستور میمانند و تا وقتي که دستوري نرسد كاري را انجام نمي دهند ‎-S‏ هیچ کس جاي ديگري را پر نمي کند » جلو نمي افتد و مسئولیت نمي پذیرد 

صفحه 52:
ويژگي هاي سازمانهاي غازي 0- هر فريد در سازمان احساس مسئولیت مي کند هر فرد تنها پيروي محض نمي کند و همواره به دنبال سنجش وضعیت خود مي باشد رهبري و جلوداري بودن نوبتي است <- همه کارکنان مراقب یکدیگر مي باشند 

صفحه 53:
سازمانهاي موفق امروز » انهليي هستندکمبه استقبال تغیبر حي روند. سازمانهايي که هنوز در مقلبل تغيبر مقاومت ‎A oe‏ 6 در ولقعبا فانده بازي در لین عصو ‎Gat‏ پیتر دراکو 

صفحه 54:
نيروهاي مشوق تغییر سازماني((90) موه 

صفحه 55:
عوامل موثو در حفظ و نكه داري مشتريان 1- قيمت ارزان 2- کیفیت بالا 3- قابلیت اعتماد 4- توجه به احتیاجات و ارجحیت هاي مشتریان 5- سرعت در طراحي» تولید و تحویل دهي محصولات 6- توجه به نحوه ارائه خدمات پس از فروش 

صفحه 56:
يا باید دگر گوني ها را پذیرفت و یا باید مرد جک ولش 

صفحه 57:
الگوي تغیبر و تحول سازماني بر اساس مدل بروک وهمکاران - فن آورانه دگر گوني ها شکل فعلي سازماني ماموریت چشم انداز راهیرد اهداف فرهنگ فنآوري آموزش خط مشي نيروي انساني لس شكل هاي نوين سازماني لأ 

صفحه 58:
مشتري مداري و تلاش براي جلب نظر مشتري * طبق مطالعات مجله هاروارد بیزینس ریهیو اگر شرکتها 5 از نقایص و عیوب فراوردهاي خود از دیدگاه مشتریان را بکاهند. موجب افزلیش سود خود حدلقل به میزان 9025 خواهند شد * مفهوم نظر خواهي از مشتري لین است که هر شکایت يك هدیه است * سعي كنيد مشتريان شيفته بيافرينيد 

صفحه 59:
تقویت درك کارکنان ويژگي هاي مدیریت شایسته سالاري ثمرات مدیریت شایسته سالاري "جلب رضایت مشتري افزایش سطح بهره وري "ارتقاء کیفیت “احصول دستاوره هاي قتصادي ۲ایجاد اعتماد بین کارکنان و مديريت ”وفاداري كاركنان و تمركز زدابي 

صفحه 60:
وجود دارد فرصت براي وجو دارد کار گروهي ويژگي هاي بهترین و بدترین سازمانها بهره وري بالا قدرداني وجود دارد ارتباطات خوب مشارکت وجود دارد رهبري خوب 

صفحه 61:
تنها امتباز رقابتي سازمانها در سده بیست و یکم» برخورداري از کارکنان فرهیخته و ارزشمند است و بهره وري لین کار کنان بزرگتیین چالشي است که مدیران در اين سده با آن روبرو هستند" 

صفحه 62:
* به راستي براي تربیت يك مدير يا در واقع يك واحد نيروي كاري جه بليد كرد؟ ‎٠‏ ييتر دراكر دانشمند بزرگ مدیریت معتقد است که در در قرن 21 ۰ مدیران و کارکنان علمي جایگزین مدیران و كاركنان يدي و غیر غلمي سنتي خواهند شد و لین امر بيك ضرورت براي حفظ پايليي و پوبليي سازمانها خواهد ‏شد 

صفحه 63:
ويژگي هاي مدیران و کارکنان علمي . علاقه مند و متهد بودن به دانش 8. معتقد به وجود مسائل جديد روز و برخورد علمي با مسائل 9. غير قابل بيش بيني بودن . كار جمعي و سازماني 0. سريع عمل مى كنند و كامها را ‎٠‏ برسشكر بودن و بهره كيري از سريع برمي دأرند مهارتهاي ارتباطي 1. ريسك يذير مي باشند ‎٠.‏ در حاى تفحص و تحقيق بودن تعمد سا: ماذ ر حاي نفحص و تحقيق بودن 2 . داراي تعهد سازماني بايدار مى ‎٠‏ آزادي عمل در انجام كارها ‎oe Sab‏ . جالشكر در رفتار» عملكرد ها و 13. رشد و توسعه حرفه ايشان به فعاليتهاي خود همان اندازه رضايت مشترى . آینده نگري براي آنها مهم است ° 

صفحه 64:
* امروزه دست يابي به مدیران تحول آفرین» دغدغه بزرگ سازمانها به شمار مي رود. مساله آنگاه پیچیده تر مي شود که دریابیم دانشگاهها با برنامه هاي معمول خود توفیق چنداني در پرورش و عرضه اين مدیران برجسته نداشته اند 

صفحه 65:
مديريت جابك * مديريتي است كه در أن روش تولیدبه شیوه اي میباشد که قادر باشد محصولات متوع را بر اساس درخواست مشتریان مختلف و در اسرع زمان ممکن به موقي تولید و تحویل نملید و از عهده تغییر سلیقه هاي مکرر آنها براید 

صفحه 66:
Ua we & We اصول هفت گانه مدیریت چابک و چالاک اهداف سریع الانتقال(اهداف دائماً در حال تغغي مي باشد) استراتژي هاي چابك و سریع التغییر ساختار چابك و چالاك سیستم چابك و چالاك انتخاب و بکار گيري چابك و سریع الانتقال سبك و رفتار مديربتي و عمليلتي چابك مهارتهاي چابك و سریع الانتقال 

صفحه 67:
ويژگي هاي جهاني شدن روند ‎a‏ هلني شدن واقيتي است كه وجود داشته و نمي توان آن را متوقف نمود جهانی شدن بعد فاصله را از بین برده است جهلني شدن موجب تضعیف قدرتهاي سياسي و دولتها شده است از انجائیکه هسته مرکزی اقتصاد رقلبت است باید فاکتورها و عوامل رقابت دسته بندي وسازماندهي شود 

صفحه 68:
شرایط عضویت در سازمان تجارت جهاني(0/۳0) آزاد سازي تجارت خارجي حذف سوبسيدهاي غير مستقیم (090 سوبسيدهايي كه توسط ايران يرداخت مي شود سوبسيد نان و انرزي و دارو است ) از میان برداشتم مرز ملي - اقتصادي تك نرخي نمودن ارز نرخ کارمزد بانكي در كشورهاي عضو باید يكي باشد 

صفحه 69:
aA mwa vw bw ‘ask DTO ‏اگر عضو‎ تقریباً و نه تحقیقاً فعف مدیریت از اقتصاد ما حذف خواهد شد وضعیت اقتصادی ما تغییر خواهد نمود اقتصاد خواهد گفت که چه کارخانه ای باید فعالیت نماید كاركنان مازاد حذف خواهند شدد 7 قيمت كالا توسط بازار تعيين خواهد شد عضويت در سازمان تجارت جهلنی به معنای حاکمیت اقتصاد رقابتي بر كشور خواهد بود 7 ۱ باعث تغيير شاخصهاي ميهم اقتصادي خواهد بود 

صفحه 70:
مزاياي عضویت ايران در ۱۷۲۵ این سازمان يك نظام تجاري چند جانبه است اگر كشوري در تجارت خود تخلف نملید امکان رسیدگی به تخلفات آن امکان پذیر است تجارت جهلنی مبتنی بر سیاست نخواهد بود بلکه مبتنی بر قوائد است کشورها اگر بخواهند بازار هاي جهلني را تصاحب نمایند امکان پذیر است 1 

)POSDCORB( وظايف مديريت )PLANNING( برنامه ريزي )ORGANIZING(سازماندهي )STAFFING(کارمنديابي )DIRECTING(فرماندهي )COORDINATING(هماهنگي )REPORTING( گزارش گيري )BUDGETING(بودجه بندي .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 برنامه ريزي • برنامه ريزي فرايندي است كه در ضمن آن اهداف و خطوط كل ي فعاليته ا و ماموريتهاي سازمان در دراز مدت تعيين مي شود مراحل برنامه ريزي .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان شناخت اهداف و استراتژي هاي موجود سازمان تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان تجزيه و تحليل امكانات سازمان شناخت وضع موجود سازمان تعيين ميزان تغييرات الزم در استراتژي ها تصميم گيري در مورد برنامه هاي انتخاب شده اجراي برنامه هاي جديد كنترل و ارزيابي برنامه هاي جديد در عمل كنترل • كنترل فعاليت ي اس ت ك ه ضمن آ ن عمليات پي ش بيني شده ب ا عمليات انجام شده مقايس ه م ي شوند و در ص ورت وجود اختالف و انحراف بي ن آنچ ه باي د باشد و آنچه هست به رفع و اصالح آنها اقدام مي شود مشخصات سيستم كنترل موثر .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 كنترل بايد متناسب با برنامه ها و فعاليتها تنظيم گردد كنترل بايد در نقاط حساس و كليدي انجام گيرد در اعمال كنترل نبايد افراط و تفريط شود اطالعات مورد اس تفاده در كنترل باي د دقي ق ،صحيح و بروزدرآورده باشند كنترل بايد جامعيت داشته باشد كنترل بايد عينيت داشته باشد كنترل بايد واقع بينانه باشد كنترل بايد وسيله اصالح باشد نه تنبيه و مجازات رهبري • ره بري فرايندي اس ت ك ه ضم ن آ ن مديريت سازمان مي كوشد تا با ايجاد انگيزه و ارتباطي موثر انجام س اير وظاي ف خود را در تحقق اهداف س ازماني تس هيل نماي د و كاركنان را از روي ميل و عالقه به انجام وظايفشان ترغيب نمايد انواع سبك هاي رهبري از ديدگاه تئوري مسير -هدف .1 .2 .3 .4 ره بري آمران ه :رفتار ره بر آمران ه اس ت ،مشاركت وجود ندارد و رهبر تعيين كننده همه امور است ره بري حمايت ي :رفتار ره بر دوس تانه است ،براي پيروان حرم ت قائ ل اس ت و در حماي ت آنه ا كوش ا مي باشد رهبري مشاركتي :تصميمات ب ا مشاركت كاركنان انجام مي گيرد ره بري توفيقگرا :ره بر هدفهاي س ازمان را براي زير دس تان مشخ ص نموده اس ت و ب ه آنه ا اعتماد م ي دهدتا به اهداف مذكور نائل گردند تصميم گيري • تصميم گيري سازماني عبارت است از فرايند شناسايي و حل مسائل .و شامل مراحل ذيل مي باشد: -1نظارت و کنترل بر محيط -2تعريف مساله -3تعيين اهداف -4شناسايي علت مساله -5ارائه راه حل -6ارزيابي راه حل ها -7انتخاب بهترين راه حل -8اجراي تصميم مديران تنه ا در س ايه اشتباه م ي توانن د از مسيري بگذرند که آن را آموزش تصميم گيري مي نامند و براي اينک ه کاره ا را در آينده ب ه ص ورتي موثرت ر و با راندماني باالتر انجام مي دهند بايد مقدار کافي دانش و تجربه به دست آورند کارآيي و اثربخشي • - کارآيي(:)Effeciency انجام درست کارها در سطوح ابتدايي و مياني سازمان است با اهداف و برنامه هاي کوتاه مدت سرو کاردارد • - اثربخشي(Effectivenes : )s انجام کارهاي درست مربوط به سطوح عالي سازمان است با اهداف و برنامه هاي بلند مدت سازمان سر و کاردارد طيف تفويض اختيار زياد تيم هاي خود گردان تفويض اختيار دايره کيفيت مشارکت گروه برنامه هاي پيشنهادي غني سازي شغل زياد و پيچيده مهارت هاي مورد نياز کم کم ويژگي هاي مديران و رهبران موفق -1رهبران موفق خود اگاه هستند و عزت نفس دارند -2چنان رفتار مي کنند که مرزها و حريمها نفوذ پذير مي شوند -3استفاده از نيروي زنان يکي از مزيت هاي رقابتي محسوب مي شود -4آرمان و هدف نهايي رهبران موفق ،مشخص و روشن است -5اعتماد افريني -6عملگرايي و طرفداري از عمل -7انتخاب آرمانهاي پر معنا -8استقبال از فن اوري هاي پيشرفته -9رهبران اگر هم کوچک باشند بايد دست به کارهاي بزرگ بزنند مقايسه سازمانهاي مدرنيسم و پست مدرنيسم پست مردن مدرن عنوان متغير متشنج با ثبات محيط غير تکراري تکراري تکنولوژي انعطاف پذيري و غير متمرکز خشک و متمرکز ساختار همگاني مديران تصميم گيري کوچک يا متوسط بزرگ اندازه يادگيري،اثربخشي رشد ،کارايي هدف خدمت گذار خودکامه رهبري غير رسمي ،شفاهي رسمي ،مکتوب ارتباطات مديريت يكتا ()PAIE به نظر آدزيس مديريت عبارت است از ايفاي چهار نقش در سازمان: -1توليد و اجرا نمودن ()PRODUCING -2اداره كردن ()ADMINISTRATING نمودن هماهنگ و ي يكپارچگ -3 ()INTEGRATING -4كارآفريني()ENTEREPRENEURSHIP مديريت پورتفوليو مديريت پورتفوليو عبارت است از توانايي انتخاب پروژه هاي امروزي كه برندگان فرداي محصوالت و يا خدمات جديد خواهند شد و اهداف ذيل را نيز دنبال خواهد نمود : -1حداكثر نمودن ارزش پورتفوليو ،يعني انتخاب پروژه هايي كه مزاياي حصله را حداكثر نمايد -2دست يافتن به تعادل صحيح و آميخته پروژه ها -3مرتبط ساختن ،ادغام و هماهنگي پورتفوليو به استراتژي هاي سازمان مديريت سينرژيك فهرست ويژگي هاي اين مديريت به شرح ذيل است : -1در بكارگيري ساختار ،رفتار و عمليات سازماني مستلزم پيروي از روش اقتضايي است -2در اتخاذ ،اجرا و تص ميمات س ازماني ،همواره از روشهاي يك هدف و چند راه استفاده مي نمايد -3هنگام درسافت و مصرف منابع م اعتبارات ،بايد همواره به اصل صرفه جويي ناشي از مقياس توجه نمايد -4در بكارگيري تكنولوژ ي در س ازمان ،مغ ز افزار را ب ه سخت افزار و نرم افزار ترجيح مي دهد -5همواره در س ازمان ب ه دنباي انتقال و بهره وبرداي حداكثر از مهارتها و منابع انساني متخصص خود است الگوبرداري ()BENCHMARKING • به عنوان يك ضرورت به جاي تقليد و پيروي كوركورانه براي سازمانها توصيه مي شودكه مديران مي توانند به طرق ذيل اين عمل را انجام دهند : -1الگوبرداري دروني :يعني بررسي يك سازمان موفق داخلي كه بهترين سطح عملكرد را نسبت به ساير سازمانها دارا باشد -2الگوبرداري صحيح از رقبا :مطالعه و شناخت بر روي رقباي سازمان والگو برداري صحيح از آنها ادامه -3الگوبرداري از روي بهترين ها -4الگوبرداري استراتژيك :با تحليل و خصوصيات محصول و يا خدمات ،خواسته ها و انتظارات مشتريان و ارباب رجوع ،وضعيت رقبا و پتانسيلهاي بالفعل و بالقوه سازمان روش اجراي بنچ ماركينگ .1 .2 .3 .4 .5 فرايند يا بخشي را كه بايد بنچ ماركينگ شود را شناسايي كنيد در صورتي كه فرايند بايد بهبود يابد اقدام به تشكيل سيستم هاي بهبود فرايند نمائيد در صورتي كه بخشي از سازمان را مي خواهيد ايجاد يا بهبود بخشيد ،گروه ويژه اي را براي اين كار انتخاب نمايئد ويژگي ها و مرزهاي فرايند ،ماموريت بخش مورد نظر را به صورت شفاف مشخص نمائيد سازمان يا شركتهايي را كه به صورت الگو انتخاب مي كنيد شناسايي نمائيد ادامه .6 .7 .8 .9 .10 با سازمان يا شركت مورد نظر ارتباط برقرار نموده و مبادرت به جمع آوري و مشاركت در اطالعات حاصله نمائيد به جمع اوري اطالعات از طرق گوناگون اقدام نمايئد اطالعات بدست آمده را تجزيه و تحليل نمائيد اقدامات الزم را براي بهبود به اجرا درآورده و نسبت و به نظارت و ارزيابي آنها اقدام نمائيد چرخه بهبود را تكرار كرده و بصورت مداوم اقدام نمائيد وجوه تمايز مديران و كارآفرينان مديران در گذشته زندگي مي كنند كارآفرينان در آينده زندگي مي كنند اشتياق به دستور دادن دارند اشتياق به كنترل دارند عالقه به ثبات دارند عالقه به تغيير دارند ي ك خانه مي س ازند و م ي خواهند در ه ر مس اله ب ه دنبال فرصت هستند هميشه در ان زندگي كنند تميزي و شس ته و رفته بودن را چيزها واشيا را خلق مي كنند خلق مي كنند مديريت بر نارسيسم (خود شيفتگي) خود شيفتگ ي يك ي از س نگر هاي مه م س اختار عص بيت اس ت كه شكستن و يا حتي تضعيف آن كار مشكلي است و داراي صفاتي است كه به برخي از آنها اشاره مي شود: .1تصور خود به عنوان عقل كل .2كبر و خود پسندي به علت تصورات ايده آلي .3خود را منزه تر ،خشن تر ،دوست داشتني تر از ديگران دانستن .4ب ي تحم ل ب ه انتفاد و مالم ت ،خود را ايده آ ل و غير انتقادي دانستن .5احساس داشتن مقام اول در هر كاري .6تكرار كلمه بايد بيش از هر چيز .7رياست طلبي  -1پيچيدگي :به ميزان تفکيکي که در سازمان وجود دارد گفته مي شود -2رسميت :به ميزان يا حدي که مشاغل سازماني استاندارد شده اند اشاره دارد -3تمرکز :ميزان پراکندگي اختيارات در تصميم گيري اشاره دارد موجهاي اقتصادي الوين تافلر موج سوم موج دوم موج اول معيار انقالب الکترونيکي انقالب صنعتي انقالب کشاورزي انقالب مديران کلي دان جدايي مديريت و مالکيت وحدت مديريت و مالکيت مديريت و مالکيت مصرف انبوه توليد انبوه توليد اندک توليد جهان الکترونيک جهان مکانيک جهان ايستا پويايي بيکاري فزاينده پذيرش اصل شايستگي استخدام توارثي استخدام کامپيوتر موتور کلنگ سمبل اطالعات سرمايه زمين دارايي ادهوکراسي بروکراسي سنتي سيستم مغز ماشين بازو بنيان توليد ويژگي هاي سازمانهاي آينده -1کارآفريني مکرر -2برانگيختن منابع انساني و کارکنان سازمان -3سرعت بخشيدن به توليد محصوالت ويا ارائه خدمات - 4طراحي مجدد مشاغل ،گردش شغلي،گسترش شغلي و غناي شغلي - 5تاکيد بر روي نرم افزار و مغز افار به جاي سخت افزار -6فرايند سياست گذاري پويا و فعال در سازمان -7تغيير طرح سازمانيو مهندسي مجدد سازمان مشاغل و عناوين مديران آينده .1 .2 .3 .4 .5 .6 مدير جهاني سازي مدير ارشد مالي مدير ارشد عمليات مدير ارشد شبكه مدير دانش فني مدير ارشد ارتباط با مشتري سازمانهاي آينده در يک نگاه سازمانهاي آينده اشکال سازمانهاي نوين -1سازمان بدون مرز -2سازمان مبتني بر اطالعات -3سازمان هوشمند -4سازمان مجازي -5سازمان يادگيرنده -6سازمان الکترونيکي -7سازمان شبدري ويژگي هاي سازمانهاي آينده -1ساختار تخت -2مرزهاي مبهم -3همکاري -4تمرکز بر روي قابليتهاي اصلي -5گروههاي منعطف -6مشارکت -7اعتماد  -1ساختارهاي تخت • ساختارهاي تخت ،از طريق حذف يک يا چند اليه مديريت مياني در سازمان ايجاد مي شوند .اين امر موجب مي شود تا کارکنان به راحتي بتوانند با مديران ارشد سازمان و نيز مشتريان ارتباط برقرار سازند • نکته مهم اين است که با تخت شدن ساختارها تعداد افراد تح ت س رپرستي مديران عال ي بيشت ر م ي شودو اي ن امر هماهنگي و کنترل را با مشکل مواجه مي سازد  -2مرزهاي مبهم • مرزهاي مبهم يعني درنورديدن ساختارهاي سلسله مراتبي مستحکم تا بتوان از سرعت ،انعطاف پذيري الزم براي رويارويي يا چالشهاي کنوني برخوردار شد  -3همکاري • در س ازمانهاي آينده ،انجام کارها مبتني بر همکاري است تا رقابت. • در س ازمانهاي آينده تفکر س يستمي در کارها حمکفرماس ت ب ه طوري که ه ر واح د از عملکرد واحد ديگ ر کام ً ال اگاه بوده ،هنگام تولي د ي ک محص ول ي ا ارائه يک خدمت بصورت يکپارچه عمل مي نمايند  -4تمرکز بر قابليتهاي اصلي • سازمانهاي آينده به منظور انعطاف و سرعت عمل ،انجام بسياري از خدمات و فعاليتهايي را که ديگران بهتر انجام مي دهند و خود از قابليت اصلي در اجراي آن ها برخوردار نيستند ، به ديگران واگزار مي نمايند. • استفاده از خدمات ديگران اين فرصت را براي سازمانها فراهم مي نمايد که پيشگامي خود را حفظ نمايند.  -5گروههاي کاري منعطف • زماني که سازمان با موضوع و يا معظلي روبرو است ي ک ي ا چن د گروه ب ه س رعت حول آ ن تشکيل شده و با حل موضوع و يا مشکل غالب ًا اين گروهها منحل مي شوند. • اعضاي گروه از مهارتهاي مختلفي برخوردارندو نکت ه مه م اي ن اس ت که اي ن گروهه ا باي د ب ه صورت خودگردان عمل نمايند.  -6مشارکت • تشکي ل ائتالف هاي رابردي يکي ديگ ر از ويژگي هاي سازمانهاي آينده است • س ازمانهاي آينده ب ه صورت فزاينده اي فرايندهاي توليدي و کس ب و کار خود را غي ر متمرکز نموده و از مشارکت ب ه عنوان ابزاري براي رس يدن رس يدن به اثربخشي سازماني اسفاده مي کنند  -7اعتماد • سازمانهاي اينده به جاي استفاده از س يستم هاي معمولي نظارت ،بيشتر مبتني بر اعتماد خواهند بود . • منظور از اعتماد در س ازمانها پذيرش شايس تگي ها و قابليتهاي افراد و تعه د آنه ا ب ه اهداف مشترک سازماني است. چارلز هندي سبکهاي مديريت را به خدايان يوناني تشبيه نموده است: -1زئوس :سبک مديران مستبدو قوم و خويش نواز -2آپول و :دنبال نظ م و هماهنگ ي اس ت و همانن د مدير گوسفندان تابع قوانين مي باشند. -3آتنا :در اين سبک بهترينها در راس امور هستند که به عبارتي شايسته ساالري مي توان گفت. -4ديونيس وس :معتق د اس ت ک ه ت و س ازنده زندگي خود هس تي .اي ن خداي افراد حرف ه اي ،متفکري ن مستقل و محققين است که سازمانها شديداً به آننها نياز دارد در حال حاظ.ر ب.ا کوچ.ک س.ازي در س.ازمانها ،فرهن.گ آپول.و ب.ه آتنا در حال تغيي.ر اس.ت و آ.ي ب.ي ام آپولوي.ي ه.ا را اخراج و آتن.ا ها را استخدام نموده است Xت خواهد ‏Xازمانها از فرمول 3*2*0.5تبعي آينده س نمود .يعنXي تعداد کارکنان بXه نصXف کاهش، ‏Xش ،و ميزان توليد ‏Xه دو برابر افزاي ‏Xا ب ‏Xه آنه ‏Xي ب پرداخت و عمليات محصXوالت يXا خدمات سXازمانها سه برابر خواهد شد بيا تا گل برافشانيم و مي در ساغر اندازيم فلک را سقف بشکافيم و طرحي نو در اندازيم تعريف مهندسي مجدد فرايند ها ()BPR • عبارت است از تفکر دوباره و اصولي در مورد فرايندها و طراحي مجدد و ريشه اي آنها به منظور دستيابي به اصالحات چشمگير در عملکرد از قبيل هزينه ،کيفيت، خدمت و سرعت اگر تنها يک سرانجام غير قابل فرار وجود داشته باشد ،اين است که همه سازمانهاي امروزي ناچارند که خود را از نو تعريف نمايند چارلز هندي ويژگي هاي مهندسي مجدد -1تغيير ناگهاني و ريشه اي -2کار بصورت بنيادي مجدداً ساختار مي يابد -3قوانين را مي شکند -4فرايند جديد ايجاد ي شود -5معموالً به تکنولوژي وابسته است -6ريسک بااليي دارد -7کاهش هزينه ها در آن زياد است مراحل BPR -1در يک جهت قرار دادن راهبردها -2برنامه هريزي تغيير -3شناسايي مشکالت فرايند -4طراحي مجدد اجتماعي -5طراحي مجدد فني -6فرايند مهندسي مجدد -7بهبود مستمر چرا سازمانها مهندسي مجدد را انجام نمي‌دهند؟ •تكبر ‏Complacency •مقاومت سياسي Political Resistance •توسعه‌هاي جديد ‏Developments ‏New •ترس از ناآگاهي و شكست Fear of Unknown and Failure سازمان مجازي (Virtual )Organization • سازماني است که همه کارکنان آن ،فراي مرزها و محدوديتها با يگديگر کار ميکنند که اين مرزها مي تواند جغرافيايي يا سازماني باشد و معموالً وسليه ارتباطي آنها بوسيله فن اوري اطالعات تسهيل مي شود ابزار کليدي در سازمان مجازي ارتباطات و ميزان اثربخشي فن آوري اطالعات است. مقايسه ويژگي هاي سازمانهاي كنوني و سازمانهاي مجازي سازمانهاي مجازي سازمانهاي كنوني ويژگي ها ساعتي ماهيانه موجودي ها رشد فردي امنيت اطالعات و متفكران دارايي هاي فيزيكي انعطاف پذير ثابت توقعات شغلي منابع سبك مديريت سازندگي و بالندگي رقابت كردن انگيزه در زمان حقيقي فصلي امور مالي پائين به باال باال به پائين راهبرد مزاياي سازمانهاي مجازي -1بع د مس افت و فاص له جغرافياي ي مانع از انجام کارهاي بزرگ نخواهد شد -2تاثير بالياي فيزيکي از قبيل آتش سوزي و انفجاور و ... حداقل خواهدشد -3افزايش بهر وري و سودآوري -4تامين نيازهاي بيشتري از مشتريان -5کاهش هزينه هاي مربوط به فضاهاي اداري -6کاهش مسائل زيست محيطي به علت تردد کمتر افراد معايب سازمانهاي مجازي -1کمت ر شدن مرز بي ن زندگ ي کاري و زندگ ي شخصي و مشکالت ناشي از آن -2ريزش باالي نيروي انساني -3امکان انزواي کارکنان از نظ ر اجتماعيب ه عل ت کاهش تماس هاي شغلي و بازخورد -4کارکناني که دانش محود نباشند کم کم به حاشيه کشيده مي شوند در آينده جوامعي توسعه و پيشرفت خواهند داشت ک ه س هم بيشتري ازدان ش را ب ه خود اختصاص دهند نه سهم بيشتري از منابع طبيعي سازمان دانش آفرين • سازمان دانش آفرين سازماني است که دغدغه توليد علم و دان ش داشت ه و ب ه نيروي انس اني خود ب ه عنوان مهمترين عامل بقا و توليد کننده دانش مي نگرد ويژگي هاي سازمانهاي دانش آفرين -1به خوبي مي دانند که کجا قرار دارند و به کجا مي خواهند برسند -2به محيط پيرامون خود حساس بوده و همگام با آن پيش مي روند -3منابع داخلي و دانايي افراد خود را به خوبي مي دانند و مي شناسنند -4به گرفتن بازخورد حساس مي باشند -5پيوسته به نوعي خرد گرايي انتقادي معتقد مي باشند ويژگي هاي مديريت دولتي نوين -1مديران دولتي بايد پشتيبان تالشهايي باشند که به توسعه دموکراسي و مردم ساالري مي انجامد. -2وقتي مردم ساالري توسعه يافت مديران دولتي بايد نقشهاي جديد خود را در قبال شهروندان تشخيص و به ايفاي آن بپردازند. -3ساختارهاي دولتي بايد از نظر محتوي و شکل مردم ساالر شوند و به توانمند سازي کارکنان و شهروندان خود بپردازد. -4مديران دولتي بايد رد رهاه رسيدن به هدفهاي خود تئوري و عمل، انديشه و کاربرد را با هم تلفيق کنند و دانشگاه و جامعه را به هم پيوند بزنند. -5مديران دولت ي باي د خود را خدم ت گذاان مردم بدانند و دچار آزمندي و عاليق شخصي و فردي نشوند. ويژگي هاي سازمانهاي بوفالويي -1کارکنان به يک رهبر پايبند و وفادارند و همه پيروند و تابع -2کارکنان درست همان کاري را مي کنند که به آنها دستور داده شده است -3کارکنان هرگز سوال نمي کنند و فقط پيروي ميکنند -4کارکنان منتظ ر دس تور ميمانن د و ت ا وقت ي ک ه دستوري نرسد کاري را انجام نمي دهند -5هيچ کس جاي ديگري را پر نمي کند ،جلو نمي افتد و مسئوليت نمي پذيرد ويژگي هاي سازمانهاي غازي -1هر فرد در سازمان احساس مسئوليت مي کند -2هر فرد تنها پيروي محض نمي کند و همواره به دنبال سنجش وضعيت خود مي باشد -3رهبري و جلوداري بودن نوبتي است -4همه کارکنان مراقب يکديگر مي باشند Xتقبال تغيير ‏Xه اس ‏Xي هستند که ب ‏Xق امروز ،انهاي ‏Xازمانهاي موف س ‏Xر مقاومت ‏Xل تغيي ‏Xازمانهايي که هنوز در مقاب ‏Xي روند .س م ‏Xر آشنا ‏Xن عص ‏Xا قائده بازي در اي ‏Xع ب ‏Xد ،در واق ‏Xي کنن م نيستند پيتر دراکر )3C(نيروهاي مشوق تغيير سازماني changes Competitores Customers  Xدر حفظ و نگه داري مشتريان عوامل موثر -1قيمت ارزان -2کيفيت باال -3قابليت اعتماد -4توجه به احتياجات و ارجحيت هاي مشتريان -5سرعت در طراحي ،توليد و تحويل دهي محصوالت -6توجه به نحوه ارائه خدمات پس از فروش يا بايد دگر گوني ها را پذيرفت و يا بايد مرد جک ولش الگوي تغيير و تحول سازماني بر اساس مدل بروک وهمکاران عوامل محيطي رقبا -مشتريان شکل فعلي سازماني جمعيتي -فن آورانه ماموريت چشم انداز راهبرد اهداف فرهنگ فنآوري آموزش خط مشي نيروي انساني دگر گوني ها تغيير سازمان شکل هاي نوين سازماني مشتري مداري و تالش براي جلب نظر مشتري • طب ق مطالعات مجل ه هاروارد بيزين س ريوي و اگ ر شركتها % 5از نقايص و عيوب فراوردهاي خود از ديدگاه مشتريان را بكاهن د ،موج ب افزاي ش س ود خود حداق ل به ميزان %25خواهند شد • مفهوم نظر خواهي از مشتري اين است كه هر شكايت يك هديه است • سعي كنيد مشتريان شيفته بيافرينيد ويژگي هاي مديريت شايسته ساالري ضرورتهاي مديريت شايسته ساالري ‏درك و بصيرت كاركنان ‏كار آفريني كاركنان ‏توجه به مهارتها و تقويت درك كاركنان ثمرات مديريت شايسته ساالري ‏جلب رضايت مشتري ‏افزايش سطح بهره وري ‏ارتقاء كيفيت ‏حصول دستاوردهاي اقتصادي بيشتر ‏ايجاد اعتماد بين كاركنان و مديريت ‏وفاداري كاركنان و تمركز زدايي مديريت شايسته ساالري ‏خود مديري ‏شناخت از سازمان ‏درك وضعيت مالي سازمان ‏انتقاد پذيري ويژگي هاي بهترين و بدترين سازمانها افتخار به شركت فرصت براي رشد كار گروهي ويژگي قدرداني ارتباطات مشاركت وجود دارد وجو دارد قوي باال قوي وجود دارد خوب وجود دارد خوب بهترين وجود ندارد ضعيف ضعيف پائين ضعيف وجود ندارد ضعيف وجود ندارد ضعيف بدترين بهره وري روحيه رهبري سازمان Xت و يكم، ‏Xده بيس ‏Xازمانها در س ‏Xي س ‏Xا امتياز رقابت تنه ‏Xد است ‏Xه و ارزشمن برخورداري از كاركنان فرهيخت ‏Xي است ‏Xن چالش ‏Xن كاركنان بزرگتري و بهره وري اي كه مديران در اين سده با آن روبرو هستند • به راستي براي تربيت يك مدير يا در واقع يك واحد نيروي كاري چه بايد كرد؟ • پيتر دراكر دانشمند بزرگ مديريت معتقد است كه در در قرن ، 21مديران و كاركنان علم ي جايگزين مديران و كاركنان يدي و غي ر غلم ي س نتي خواهن د ش د و اي ن امر ي ك ضرورت براي حف ظ پاياي ي و پوياي ي س ازمانها خواهد شد ويژگي هاي مديران و كاركنان علمي .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 عالقه مند و متهد بودن به دانش روز و برخورد علمي با مسائل كار جمعي و سازماني پرسشگر بودن و بهره گيري از مهارتهاي ارتباطي در حاي تفحص و تحقيق بودن آزادي عمل در انجام كارها چالشگر در رفتار ،عملكرد ها و فعاليتهاي خود آينده نگري .8معتقد به وجود مسائل جديد .9غير قابل پيش بيني بودن .10سريع عمل مي كنند و گامها را سريع برمي دارند .11ريسك پذير مي باشند .12داراي تعهد سازماني پايدار مي باشند .13رشد و توسعه حرفه ايشان به همان اندازه رضايت مشتري براي آنها مهم است • امروزه دست يابي به مديران تحول آفرين ،دغدغه بزرگ سازمانها به شمار مي رود .مساله آنگاه پيچيده تر مي شود ك ه دريابي م دانشگاهه ا ب ا برنام ه هاي معمول خود توفيق چنداني در پرورش و عرضه اين مديران برجسته نداشته اند مديريت چابك • مديريتي اس ت كه در آن روش توليد ب ه شيوه اي ميباشد ك ه قادر باش د محص والت متوع را بر اس اس درخواست مشتريان مختل ف و در اس رع زمان ممك ن ‌،ب ه موق ع توليد و تحوي ل نماي د و از عهده تغيي ر س ليقه هاي مكرر آنها برآيد اصول هفت گانه مديريت چابك و چاالك .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 اهداف سريع االنتقال(اهداف دائم ًا در حال تغغي مي باشد) استراتژي هاي چابك و سريع التغيير ساختار چابك و چاالك سيستم چابك و چاالك انتخاب و بكار گيري چابك و سريع االنتقال سبك و رفتار مديريتي و عملياتي چابك مهارتهاي چابك و سريع االنتقال ويژگي هاي جهاني شدن .1 .2 .3 .4 رون د جهان ي شدن واقيت ي اس ت ك ه وجود داشت ه و نمي توان آن را متوقف نمود جهاني شدن بعد فاصله را از بين برده است جهاني شدن موج ب تضعي ف قدرتهاي س ياسي و دولتها شده است از انجائيك ه هس ته مركزي اقتص اد رقاب ت اس ت بايد فاكتورها و عوامل رقابت دسته بندي وسازماندهي شود شرايط عضويت در سازمان تجارت جهاني()WTO .1 .2 .3 .4 .5 آزاد سازي تجارت خارجي حذف سوبسيدهاي غير مستقيم( %90سوبسيدهايي كه توسط ايران پرداخت مي شود سوبسيد نان و انرژي و دارو است ) از ميان برداشتم مرز ملي – اقتصادي تك نرخي نمودن ارز نرخ كارمزد بانكي در كشورهاي عضو بايد يكي باشد اگر عضو WTOبشويم: .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 تقريب ًا و نه تحقيق ًا ضعف مديريت از اقتصاد ما حذف خواهد شد وضعيت اقتصادي ما تغيير خواهد نمود اقتصاد خواهد گفت كه چه كارخانه اي بايد فعاليت نمايد كاركنان مازاد حذف خواهند شدد قيمت كاال توسط بازار تعيين خواهد شد عضوي ت در س ازمان تجارت جهان ي ب ه معناي حاكمي ت اقتصاد رقابتي بر كشور خواهد بود باعث تغيير شاخصهاي مهم اقتصادي خواهد بود مزاياي عضويت ايران در WTO .1 .2 .3 .4 اين سازمان يك نظام تجاري چند جانبه است اگ ر كشوري در تجارت خود تخل ف نمايد امكان رسيدگي به تخلفات آن امكان پذير است تجارت جهان ي مبتن ي بر س ياست نخواه د بود بلكه مبتني بر قوائد است كشوره ا اگ ر بخواهن د بازار هاي جهان ي را تصاحب نمايند امكان پذير است