پاورپوینت دانشگاهی «تئوری و طراحی سازمان»

صفحه 1:
4 ام ۲ 7 چم اسر 6 ۳ 6 yrange ۲۹۵ ۳ wees Ansa! 99.46 4 oN cone ۷ 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 95 | | آنام و نام خانوادگی[ سازمان ات تا 

صفحه 2:


صفحه 3:
/ ۰ 09 0 ۰ ‏ار‎ og o> ‏بخش اول: مقدمه ای بر سازمان قهر ست‎ * . ‏فصل اول: سازمانها و تئوری سازمان‎ * ‏بخش دوم: سیستم باز‎ * > ‏فصل دوم: مديريت استراتؤيك و اثريخشى سازمان 4 ع0‎ * 2 25 14 mn ‏فصل سوم: محیط خارجی‎ * 0 ‏بخش سوم: ساختار و طراحی سازمان‎ * * فصل چهارم: تکنولوژی تولید کالاءخدمات و اطلاعات * فصل ينجم: اندازه.جرخة حيات و سير قهقرايى سازمان ۵ * فصل ششم: مبانی ساختار سازمان * قصل هفتم: طراحى نوين براى رقابت جهاتى ‎me‏ 2 يي 

صفحه 4:
مقدمه ای بر سازمان بخش اول: 

صفحه 5:
فصل اول سازمانها و تثورى سازمان ee | or Ce - va Fe ۳ 2 ue 1۸ 1 0 7 

صفحه 6:
چالشهای کنونی پیش روی سازمانها ‎١‏ اقا ۲ تجدید سازمان ۳ _ برتریهای استراتژیک ۴ روابط کارکنان ۵ ناهمگونی نیروی کار ‎F‏ مسولیتهای اجتماعی و اصول اخلاقی 

صفحه 7:
مقدمه "بیشتر مدیران امروز بايد جنين احساس کنند که در یک هواپیمای بسیار سریع در حال پرواز هستند و همزمان با آن در حال ساخت چنین هواپیمایی 3 

صفحه 8:
کم ‎moos ۲‏ مقدمه ‎oy.‏ ‎Bee‏ 0 سازمائها دریافته لند که برای رویارویی با پدیده ها و چد ۳ ۳ ام مشکلات جدید ارلته كالاها و خدملتى با کیفینی بالاتره اس ق و سرانجام تامین خواسته های مشتریان بهترین راه اين > است که بین کارکنان هماهنگی و ایجاد انگیزه کنند. 4 اي <a SS 

صفحه 9:
تعریف سازمان ۲ یک نهاد اجتماعی است؛ که مبتنی بر هدف می‌باشد؛ ساختار آنن بصورتی آگاهانه طرح ریزی شده است و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است؛ با محیط خارجی ارتباط دارد. 

صفحه 10:
دلایل اهمیت سازمان > <> ‎.١‏ براى دستيابى به هدفها و نتیجه های مورد نظر‌منابع لازم را تهیه و تأمین کند. 2+ ۲ كالاها و خدمات ره به صورتى كارا و با راندمانى بالا توليد و ارائه کند. ۰ و 2 ۳ نوآوری را تشویق و تسهیل نماید. <> دواو تشويق و 02 >« ؟. از كامييوتر و تكنولوزى نوين استفاده كند. 

صفحه 11:
دلایل اهمیت سازمان ‎o>,‏ ۰ > ۶ به آنچه مورد نظر مشتریان.مالکان و کارکنان است ارج نهد و بر ارزش" بيفزايد. > > 9 ‏ساصل ز اممگویی مروت کر ۰ و‎ aly Lads USS) ‏مسائل اخلاقی را رعلیت سید و مر رش نوی واه‎ شود. 

صفحه 12:
سازمان بعنوان سیستم باز سیستم باز: به محیط وابسته نیست. خودمختار است مسدود است و به اصطلاح مهر و موم شده و با دنیای خارج هیچ رابطه ای ندارد. ‎espa lai‏ ا ۱ موجب بروز مسائلی گردد. 

صفحه 13:
یک سیستم باز و زیرسیستمهای آن ۱ مرز گستری ] تولید. نگهداری. ۱ مرز گستری | 1 (مبادلهبا | تطبیق با محیط ۱ (مبادله با 1 زیر سیستمها ‎١‏ خارج) ‎Sees 1١‏ | خارج) | 

صفحه 14:
2 نظم ناشناخته تئوری نظم ‎o>‏ ‏* ما در يك دنياى ييجيدهءير از رويداد و نامطمئن به سر می‌بریم؛ 3 * ویژگی دنیای مانشگفتی,تغییرات سریح و ابهام؛ 2 ‎ae‏ * در تثوری نظم ناشناخته به این مطلب توجه می‌شود که پدیدة تصادف ‎o>‏ نظمی‌در مرزها و محدوده های مشخصی یا الگوهای بزرگتری از نظم رخ می‌دهد. \¢ ys 

صفحه 15:
۳۲۵ ‏ی ی كير‎ oes o> ‏تئوری نظم ناشناخته‎ لي ل .”و ب © ی از ویزکمهای توری نظم تاشتاجته را لثر برمنه ای می‌دامنت يعت رجه م رویدادهای کوچک موجب اثرات شگفت می‌شود. ای ‎OF‏ ‏۰ ۳۱ * یک پرولنه که بر روی شهر پکن پر می‌زند می‌تولند هوا را برهم زند که ‎Os & a‏ سرانجام بر هوای ایالات متحدة آمریکا اثر خواهد گذاشت. 602 >« 

صفحه 16:
تثورى نظم ناشناخته * شركتهاى كنونى همانند هوا هستند كه يك رويداد كوجك می‌تواند نتايجى خارج از توان آنها بوجود آورد. * مديريت سازمانهايى كه دجار هرج و مرج شده لند كارها را بر دوش تيمها قرار داده اند.آنها با مشترى در تماس بيشترى باشندء از اختيارات بيشترى برخوردار كردند و سازمان داراى ساختار افقى (نه عمودى) كردد. 

صفحه 17:
زیرسیستمهای سازمانی وظایف زبرسیستمها: ‎١‏ سرزکستری(دادوت ا یط ۲ _ تولید؛ ۳ _ نگهداری(هماهنگی فعالیتهای سازمان)؛ ۲ ی باه ۵ مدیریت. 

صفحه 18:
ابعاد طرح سازمان ‎١‏ ابعاد ساختاری: پیچیدگی,تخصصی بودن,داشتن استاندارد. سلسله مرلتب اختیارات. رسمی‌بودن, متمرکز بودن,حرفه ای بودن و نسبتهای پرسنلی. ‏۲.._ ابعاد محتوایی: اندازه.تکنولوژی.محیط.اهداف و استراتژی سازمان و فرهنگ. 

صفحه 19:
o> ‏رسمی‌بودن‎ * اسناد و مداركى كه در سازمان وجود داردادر لين اسناد روشهاء شرح ...بجي @,@ = وظلیف. مقررات و سیاستهایی را که سازمانبلید رعلیت و اجرانماید. ‏ “جم - 4 ۰ am ‏ی‎ 

صفحه 20:
خصصی بودن ‎o>‏ ‏* یعنی اينکه سازمان مزبور تا چه اندازه یا چه درجه ای کارها و رجه فعالیتهای خود را به وظایف جداگانه و تخصصی تقسیم کرده باند. ‎D>‏ در ی ‎a”‏ 

صفحه 21:
داشتن استاندار ل ‎o>‏ ‏<> و * به موردی اطلاق می‌شود که بسیاری از کارهای مشابه به روشی ,= ."= ‎LS‏ و اند اجام شون کی کی ‎a‏ = 

صفحه 22:
سلسله مراتب اختبارات * یعنی هر یک از افراد باید گزارش کار خود را به چه کسی بدهند. *سلسله مراب احتیار ره نترل هر مدیر را مشحی ‎FS‏ 

صفحه 23:
سازمان انجام می‌شود یا وجود دارد. 3 ابعاد پیچیدگی: عمودی. افقی و فضایی. & پیچیدگی عمودی: تعداد سطح در سلسله مراتب اختیار؛ 002 > پیچیدگی افقی: تعداد مشاغل؛ پیچیدگی فضایی: محل ها و مناطق جغرافیایی. ‎mse‏ 

صفحه 24:
يتم كز دهد : متمركز بودن ی ‎ice‏ ۲ ."= ‎.١‏ متمرکز: اگر تصمیم گیری در سطوح بالای سازمان صورت گیرد. ‏ Ds > ee a ef ‏ی‎ ee «> 0 ‏غیر متمرکز: اگر تصمیم گیری به سطوح پایین تر تفویض گردد. ح<31‎ | 

صفحه 25:
فه ای دودن ‎SIO >‏ بودن ی * به سطح تحصيلات رسمىو آموزش كاركنان اطلاق مىشود. 5 فى © = * اكر در یک سازمان,کارکنان برای گرفتن شغل بلید دوره های آموزشی ‏ ۲ 3 6 4 بلندمدت را طی کننده‌می گویند که سازمان بسیار حرفه ای است. > . 

صفحه 26:
۲ 7۳ کر ۳۲۵ ۳ ابعاد محتوایی - اندازه: > <> * اندازة سارمان عبارت است از بررگی ن که بصورت تعداد افراد با کارکتان هم ه 17 0 = و لو مشخص گردد. ‎p>‏ - »© ل ۰ وا ن به توجه به يك واحد خاصء يك دايره. يى ‎MB opie‏ > ۳۱ = o> of pte ch 

صفحه 27:
تکنولوژی سازمان 2ج * عبارت است از ماهیت زیرسیستم تولید. و شامل عملیات و روشهای فرآیند ."= ‎OF eG‏ تولید می‌شود. ۹ أصسم 26 = 602 >« 

صفحه 28:
o> ‏میس‎ 17 ‏هه‎ : 5 ao 4 ‏شامل عواملی می‌شود که در خارج از سازمان وجود دارند.‎ 4 #۴ * برخى از اين عوامل: صنعت.دولت.مشترى عرضه كنندكان كالا و مؤسسات' مطل 2 !5 

صفحه 29:
اهداف و استراتژبهای سازمان * معمولاً هدفها بصورت اسناد نوشته می‌شوند که بیان کننده و نشاندهندة مقصود غاپی و همیشگی شرکت می‌باشند. * استراتژی عبارت است از يك برنامة عملى كه به موجب آن شيوة تخصيص منلبع و فعاليتهاى شركت در رابطه با محيط و در راه نيل به هدفهايش تعيين م ىكردد. 

صفحه 30:
1 کر ۳۲۵ ۳ فر هنك ‎o>,‏ ‏* نشاندهندة مجموعه ای از ارزشهاء باورهاء هنجارها و تفاهم هایی است ,> @,@ = که سازمان در آنها با کارکنان وجوه مشترک دارد. ‎a‏ > 42 ‎y‏ * فرهنگ سازمان چیز نانوشته ای است ولی با توجه به شعارهاه جشنها, ‎Ra‏ نوع لباس و نمای سازمان قایل مشاهده است. 02 >« 

صفحه 31:
تئوری سازمان ۱ نورق سارمان ‎o>‏ * شوه ای از اندیشیدن دربارة سارمان ها مي‌باشد: هم ه 17 0 رجه ص أي ل متي a ‏اک‎ * راهی است برای مشاهده و تجزیه و تحلیل سازمانها بصورتی دقیق تر و کی ره 

صفحه 32:
تاريخجة تئوری سازمان ۲ دیدگاه کلاسی (و کرش یرت علیواسول ‎(EIR‏ ‏۲ _ تحقیقات هائورن ۳ بوروكراسى وبر ؟. سیستمهای عقلایی 

صفحه 33:
مقايسة الگوی سازمانی فوین با مدرن(پسانو ۲4695 ۴ iV ۰ a محيط باثبات إلى 0 ا ‎Og eC‏ اطلاعات شکل سرمایه ‎eg‏ ساختمان, ماشین آلات ‎ae Dp‏ غیرتکراری تکنولوژی تکراری ‎y‏ 2‘ کوچک یا متوسط اندازه یادگیری.اثربخش ۳ ‏ل‎ ‎t بزرگ کر تفويض اختيار به كاركنان موجوديت كاركنان.يك امر قطعی 2 8 9 / 9 

صفحه 34:
eo 5 20 © * ‏مقايسة الكوى سازمانى نوين با مدرن (بسانوكو!)ه‎ ‎o> ۳‏ <> ره آوردهای سازمانی ۳2۵ ‎x 5 5‏ < انعطاف پذیر و غير متمركز ساختار خشک و متمرکز ‎p>‏ 2 کی ‎ae‏ ‏مرزهای پراکنده(نامشخص) مرزهای مشخ 5 1 ۰ رهبری خدمتگزار رهبری خودکامه > > © فیروسمی‌شفاهی ارتباطات ‎Se‏ # > غیر متمرکز خود کنترلی کنترل دیوانسالار ‎ce‏ برنامه ریزی و تصمیم گیری ها مدیران ‏مساوات و برابری اصول راهنما پدرسالار ‎ 

صفحه 35:
دیدگاه اقتضابی * اقتضایی: یعنی "یک چیز به چیزهای دیگر بستگی دارد* * راه منحصر به فردی که بهترین باشده وجود ندارد. *۴معنی تثوری اقتضایی: "آن بستگی دارد* * روش مدیریت درست همان است که مناسب وضع سازمان باشد. 

صفحه 36:
تئوری سازمان از دید گاههای مختلف ‎ .)‏ دیدگاه عقلایی-اقتضایی ۲ دیدگاه بنیادگرا-مارکسیسم ۴ _ دیدگاه مبادله-هزينة اقتصادی 4 كني ‎a‏ Rn wom oD, we 9 40 ۵ . > ۳ 2 ys 

صفحه 37:
کم 9 دیدگاه عقلایی -اقتضایی == کب * فرضية لین ديدكاه: ار را لور ‎Mos #۶ ee‏ 8 ام بر می‌دارد و می‌کوشد تا وضع موجود را حفظ کند. و >< 20 ~~ ۵ * اساس این دیدگاه: مدیران (آگاهانه) منطقی هستند. * سازمان نوعی ابزار با وسیله است. 

صفحه 38:
دید گاه بنیاد كرا -مار كسيسم * مدیران (آگاهانه) منطقی هستند ولی منطق مزبور به گونه ای است که منلفع آنان را تأمین کند. * جنبة اول: تصمیماتی که مدیران می‌گیرند در جهت تثبیت. تقویت و تأیید مقام. موقعیت و جایگاه خودشان است. * این دیدگاه با ارزشهای اصل برابری و مساوات منافات دارد. * جنبة دوم: وضع موجود سازمان در حال تغییر است؛هدف تئوری سازمان این است که اعضا را از استعماره اختناق و ازخودبیگانکی برهاند. و تلوری سازمان باید دید سیاسی داشته باشد. 

صفحه 39:
دید گاه مبادله-هزينة اقتصادی ‎o>‏ ‏> ‏* فرض لین دیدگاه: افراد در پی منافع خود هستند و یکونه ای عمل م ۰.۶ هه 4 7ل 0 0 > + ‎esa les:‏ امن شود ور 5 ‎a 11‏ * لین دیدگاه حول محور مبادلة کالا و خدمات (ونه تولید) می‌چرخد و امور & ‎Os‏ يا رویدادها از زاوية بسیار محدود اقتصادی مورد توجه قرار می‌گيرند. 02« 

صفحه 40:
سطوح تجزیه و تحلیل سازمان ۱ در سطح فرد ۴ در سطح گروه ۴ _ در سطح سازمان ۴ در سطح محیط خارجی 

صفحه 41:


صفحه 42:
مديريت استر و ‎pod‏ دوم: اتزیک ‎07 ‏تربخشى ‎3 ‎2 ‎| ‏سازمان 

صفحه 43:
rr” ‎Cas ©‏ سازمانی نوعی وضعیت مطلوب است که سارمان ادن في * هدف سازمانى نمايانكر يك نتيجه يا نقطة نهايى است. 6 ‏م ام ‎o> ‏۳ ‏َه ‏9 

صفحه 44:
رهبری استراتژیک مدیریت عالی سازمان ‎SS‏ سرت کی رت 10 شد مانا سیردت وه 0 ازمان است تا بدین وسیله سازمان را مناسب محیطی نملید که هموار م ‎OF‏ ‎y‏ ® بر ال ی 

صفحه 45:
رهبری سازمان ۱ ار انا ار ‎vi‏ بریسی نقاط ضعف و قوت سازمان؛ ۳ تعیین مأموریت کلی و هدفهای رسمی‌سازمان؛ ۲" مدیریت و احرای برنامه های استراتریک رطر سارمان. 

صفحه 46:
نقش مدیریت عالی سازمان در رهبری» طراحی و اثربخشی ساز ره آوردهای اثربخش طراحی سازمان ‎eae‏ #شکل ساختاری ‎else‏ #تكنولوزى اطلاعات و ‎eee‏ سیستمهای کنترل #گرومهای ذینفع ‎aus Sh]‏ #ارزشهاى رقابتى ‎alge ets‏ ا#فرهنگ سازمانی #روابط بین سازمانی مدیریت استراتژیک > 0 © 3 ore #محیط خارجی #فرصتها #تهديدات #عدم اطمينان «میزان در دسترس بودن منابع. 2 

صفحه 47:
هدفهای سازمانی: مأموریت * هدف کلی سازمان را مأموریت می‌نامند(یعنی دلیل وجودی سازمان). * مأموريت بیان کنندة ارزشهاء آرزوها و فلسفة وجودی سازمان است. 

صفحه 48:
هدفهاى عملیاتی * به هنكام تعیین هدفهای عملیلتی, آنچه را که سازمان باید از طریق اقدامات و عملیات واقعی به آنها دست یلبد. تعیین می‌کنند و اينکه سازمان واقعاً به چه کار مشغول است.مشخص می‌نمایند. * لین هدفها در قللب دستاوردهای قلبل سنجش و اندازه گیری» بیان و در کوتاه مدت تأمین می‌شوند. 

صفحه 49:
هدفهای عملیاتی شامل: ‎.١‏ عملكرد كلى سازمان (سودآوری)؛ ‎Jk) ake ۲‏ یا منابع اولیه)؛ ‏۳ رشد و پیشرفت کارکنان؛ ‏۴ نوآوری؛ ‏۵. _ بهره وری؛ 

صفحه 50:
نوع و مقصود از هدف حك هدف های رسمی, ماموریت: » هدايت و اتكيزش كاركنان * راهنمابى براى تصميم كيرى هدف هاى عملياتى: ۶ استانداردهای عملکرد. 

صفحه 51:
خلاصه ی * هدف های رسمیو ماموریت های سازمان. تعیین کنندة نوع ‎aa‏ ‏سیستم ارزشی سازمان است؛ در حالی که هدفهای عملی و ‎٩.‏ استراتژی ها مشخص کنند؛ کارهای اصلی است که سازمان باب الا انجام دهد. 0 “AS 9: # a 

صفحه 52:
استراتزیهای سازمانی ‎o>‏ ‏* استراتزى عبارت است يك برنامه براى ايجاد رابطة متقابل با عوامل ‏ هم ه 17 0 محیطی که معمولاً ضد و نقیض هستند. جهت تأمین هدفهای سازمان. "هم - ی ‎y‏ 

صفحه 53:
استراتژیهای سازمانی از دید گاه پورتر ‎.١‏ کاهش هزینه ۲ متمایز ساختن محصول ‏۳ تمرکز 

صفحه 54:
استراتژی کاهش هزینه ‎o>‏ ‏<> * هدف سازمان: افزايش کارآیی؛ به همین جهت کنترلهای شدیدی کر = هزينه ها اعمال م ىكند. ی ۴ - ۰ >< 2010# 0007 و خدمات را به قیمتهای رقابتی عرضه ‎iS ge‏ ولی از کیفیت محصول 2 نمی‌کاهد و به سودی معقول تن در می‌دهد. 

صفحه 55:
استراتژی کاهش هزینه * بکار گیری روشهای عملیاتی ساده؛ * بکارگیری تکنولوژی ساده در فرآیند تولید؛ * سرپرستی مستقیم؛ * دادن اختیارات محدود به کارکنان؛ * بکارگیری سیستمهای عالی توزیع وکاهش هزینه ها. 

صفحه 56:
ید : اران درش بر ماد تا سوت ر دی را یه در رنه ."= في ۰ 4 * ۰ كندء متمايز نمايد؛ ۷ می ايز نهاد ته وه ‎a’ so‏ * ساختار ارگانیک» ‎a‏ ‏* تشویق و ترغیب به خلاقیت؛ * تشویق به تحقیقات اصولی؛ * بکارگیری تکنولوژی پیشرفته؛ 

صفحه 57:
. * ازایش شهرت شرکت از نظر اه محصولاتی با کیفیت با :6 »© = ل ی 7 + * افزایش تواناییهای بازاریابی نوآوری در دادن پاداش به کارکنان؛ ا ۳ * مشتریهایی مورد هدف قرار میگیرند که نسبت به قیمت حساسیت زیادی ندارند. ‎Ss‏ > 

صفحه 58:
استراتژی تمر کز ستراتژی تمر کز ‎o>,‏ ‏ری ی را تا فد نع بر بخشهای خاصی از بازار یا گروههایی خاص از خریدار متمرکز شود. ۰ 4 * nee * داشتن انعطاف پذیری در دادن پاداش و برقرار کردن روابط صمیمی‌با > > 02 wis 

صفحه 59:
استراتژی تمر کز ستراتژی تمرکز ‎o>‏ ‏کی ۳ ‎‘a: ۵‏ ‎a ۲‏ ‎<o>‏ * ارائه خدمات لازم به مشتری جهت افزایش وفاداری مصرف کنندگان؛ * دادن اختیار نسیتا زیاد به کارکنان جهت تماس و تامین نبازهای 0,۰۰ 9 me ۹ a ۳ 

صفحه 60:
عوامل موثر در اثربخشی سازمان ‎١‏ گرایش استرانژیک؛ ‎AY‏ دیرب عالی؛ ‏۳ طراحی سازمان؛ ‏۴ فرهنگ سازمانی. 

صفحه 61:
گرایش استراتژیک )| تماس با مشتری؛ fer ‏واکنش‎ ۲ ۴ _ کانون توجه و اهداف روشن تجاری. 

صفحه 62:
۳ تمرکز بر ارزشهای اصلی. ۲ تعصب نسبت به عملکرد؛ BY رویای رهبری؛ مديريت عالى 

صفحه 63:
طراحی سازمان ‎١‏ شكل سادهءكاركنان اندك؛ ‏۲ _ تمرکز زدایی و افزایش نوآوری(کارآفرینی)؛ ‏۴۳ بصورت همزمان سخت گیری و سهل گیری. 

صفحه 64:
فرهنگ سازمانی * جوی آکنده از اعتماد؛ * بهره وری از مجرای کارکنان؛ *؟ دیدگاه بلندمدت. 

صفحه 65:
Rn s'e y ‎٩‏ اترخشی عبر ساره ها مرا که ارم ‎Lx ere‏ لي می‌آید. » ۳5-۲ ‏۲ کارآیی: عبارت است از مقدا ر متابعى كه براي توليد يك راسد سه مسق ‏است. ‎AV, ‎Wet ‎\¢ ‎ys 

صفحه 66:
روش مبتنی بر هدف روش مبتنی بر فرآیند درونی 

صفحه 67:
رویکرد مبتنی بو تأمین هدف * به جنبة محصول يا تولید سازمان توجه می‌شود؛ * آیا سازمان به هدفهای خود رسیده است یا خیر؟ * شاخص ها: سودآوری,رشد.سهم بازاربازده سرمایه گذاری و... * معمولاً سازمانها چندید هدف دارندهاز اینرو نمی‌توان گفت که برای تعیین اثربخشی تنها بايد از یک روش استفاده کرد. 0# لآلا 9 ل , 8 9 8 ۵9 هه ويد 

صفحه 68:
٩ wom د مبتنی بر تأمین منا رویکرد مبتنی بر تأمین منابع ی * به نقطة آغاز تولید سازمان توجه می‌شود؛ @,@ = OF PS Be Wy ate ei sls Ss Ls a Slee hl cle GL LI بصورتى مؤثر تأمين نمايد؟ >. ۳ ve \¢ ys 

صفحه 69:
کم ‎novos of.‏ رویکرد مبتنی بر تأمین منابع > 5 توان سازمان در بهره برداری از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند؛ هو ‎As:‏ ‏۲ _ توان تصميم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعى 80 1 حفظ فعالیتهای روزانه در داخل سازمان؛ > ۹ ۴ وان سازمان در ارائه واکتش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رح می‌دهد: 

صفحه 70:
a a ‘Neto ۲ ۲ رویکرد مبتنی بر فر آیند درونی ‎o>,‏ * به فعاليت درون سازمان توجه مىشود؛ 2 @ 9 40 ; 9# *با استفاده از شاخص کارآیی و سلامت درون سازمان. اثربخشی سازمان/ و ‎Be‏ اندازه كيرى می‌شود. > . ۳ ve \¢ ys 

صفحه 71:
رویکود مبتنی بر فرآیند درونی شاخصها: ‎0.١‏ وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی و جوی مساعد در سازمان؛ ۲ روحية همکاری,وفاداری به گروه و کار گروهی؛ ۳ اعتماد.اطمینان,تفاهم و رابطة متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان؛ ‎F‏ تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی؛ ۵ . وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان ‎9 

صفحه 72:
Restos ۵ ۱ اذ سازما رویکرد نوین برای سنجش اثربخشی نان > یف ‎a‏ ۵ ی 1 روش مبتنی بر رضایت گروههای ذینفع؛ ی رجه ۲ روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی؛ لو ۶ ۸ ‏ی‎ ‎Fost ۷ 4 A \¢ ys 

صفحه 73:
کم ٩ 0 ۰ ‏ال‎ ‎o>, لعشا 152511 ۵.۵ 7 و 1 ی ری eo... 5 mE ‏سس‎ ميزان اعتبار ۴-بستانکاران 4 mas نقش شرکت در بهبود امور جامعه روش مبتنی بر رضایت گروههای ذینح معاملة رضایت بخش ۶عرضه کنندگان مواد اولیه بت وق مر ‎ES‏ 6 me ۵ ~~ 

صفحه 74:
<> * در لين روشء استنباط جامعه از مسؤليت اجتماعى سازمان (يعنى جيزى لب ‎"a‏ 1 > و ۶ كه بصورت رسمىدر روشهاى سنتى مورد توجه نبود) نيز مورد ملاحظه وي : ‎aa ۰‏ قرار می‌گیرد. = \ = 

صفحه 75:
١ aoe on a ‏روش مبتنی بر ارزشهای رقابتی‎ ‏بعد اول ارزش سازمان: کانون توجه(درون یا بیرون سازمان)؛‎ * ‏بعد دوم ارزش سازمان: ساختار(ثبات یا پایداری که به معنی‎ * ‏اعمال کنترل از بالاست)؛‎ 

صفحه 76:
الگوی میتنی بر روابط انسانی ارزشهای هدف: رشد منابع انسانی هدفهای فرعی: حفظ انسجام انسانی. الا بردن روحیة افراهآموزش الگوی مبتنی بر فرایندهای درونی ارزشهای هدف: ثبات و پایداری,حفظ تعادل هدفهای فرعی: اطلاعات مدیریت. ارتباطات الگوی میتنی بر سیستمهای باز ارزشهای هدف: رشد.تأمین منابع ‎ces clase‏ فد و گرا مه .باش به سربردن» ارزشیابیعوامل خارچی. ‏الكوى مبتنى بر هدفيهاى عقلائى ‏ارزشهای هدف: بازدهی,کریی‌سودآوری هدفهاى فرعى: برنامه ريزى و تعيين هدف. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 77:
at 7 ore ۰ ‏مه‎ a ‏.اث‎ ارزشهای اثربخشی برای دو سازمان ‎BSA‏ 2# > ‎ar‏ <> ' الكوى سبتنى بر ‎gt‏ | الگوی مبتنی بر فر آیندهای درونی هدفهای عقلائی 

صفحه 78:
خصوصیات سازمان ‎A‏ ۱. _ تازه تأسيس و جوان؛ ۲ توجه مدیریت به انعطاف پذیری و نوآوری و تأمين منابع از محيط؛ ‎=F‏ جلب رضایت گروههای ذینفع؛ و روایت ای ‏۵ در درجة اول: سازش با محیط و تأمین رضایت عوامل آن؛ 

صفحه 79:
خصوصیات سازمان 5 ۱ موسسه ای قدیمی؛ اتوجة يه سود ره لو روگنا برنامه ریزی و تعیین هدف؛ تمام توجهش به تولید و سود معطوف است؛ عدم توجه به انعطاف پذیری و منابع انسانی؛ توجه به ثبات.پایداری.تعادلنوآوری و درحالت آماده باش به سر بردن. 

صفحه 80:
در اب الگو‌مفاهم و اصول منضاد در هم ادغام می‌شونت و دید گاه ."= > واحدی بدست می‌آید. 3 4 1 2 ناذا در اين الكو به شاخصهايى كه در محاسبة اثربخشى سازمان موردا 5 استفاده قرار می‌گیرند.توجه می‌شود و این مسأله روشن می‌شود که ‎o>‏ ارزشهای مغایر يا متباین می‌توانند بصورت همزمان بکار روند. 

صفحه 81:


صفحه 82:
| 4 5 organization Environment glo jlw bro ‎A >‏ * محیط سازمان تمام عواملی است که در خارج از مرز سازمان وجود — ."= ‎estes) ames U plats‏ ترا افو میک ۱ ‎HE OX‏ کی ۰ *قلیروسارمان ار ار دورد فا ۱ ‎y‏ ۱ 4 

صفحه 83:
o>, Task environment 6; bc رابطة متقابل دارد و آنها بر توانایی های سازمان (در راه رسیدن بن وم -.@ عر بسوت سيم با ابا هم ه 17 مدب هدفهایش) اثر مستقیم می‌گذارند. ‎a.‏ 4 

صفحه 84:
کم از ۰ 0 09 ‎٩‏ <> ۱. مشتریان و ارباب رجوع؛ ‎١‏ ,3 ۳ 0 ۲ رکود اقتصادی؛ . عرضه کنندگان و تولید ‎Wee‏ 2 ‎Se‏ ل & a بازار كارة ور ۳۱ بازار اوراق بهادار؛ بازار اوراق بهادار؛ 02 >« Rs <a SS oy ۴ قوانین و مقررات؛ ‎Poet‏ 5 

صفحه 85:
محيط عمومی ‎o>‏ * محیط عمومی‌بخشهایی را در بر می‌گیرد که احتمالاً بر روی عملیات و ."= فعالیتهای روزانة یک شرکت اثر نمی‌گذارند. ولی احتمال دارد بصورت؟ ۰ ‎ae‏ عبر میم اععال نقود نمایند ‎y‏ ۳۱ ۰ 4 * va 

صفحه 86:
a ٩ 0 0 ۰ ‏ار‎ ‎o> ‏محيط بين المللى‎ >< * محیط بین المللی بعنوان یک بخش بحساب می‌آید که می‌تولند بصورت 2 مستقیم بر سازمان اثر بكذارد.فراتر اينكه همة بخشهاى بومىتحت تآثيرك هم #۴ ی 9 40 ۰ یدادهای بین | ار گيرند. رو بين المللى قرار كير > . ۳ ve \¢ ys 

صفحه 87:
محيط بين ‎١‏ ‏يط بين المللى ‎o>,‏ ‏1000005 72 > ۰ 6 * va هستند.كسانى كه در شركتهاى نفت شلء فايرستون و سى.بى.اس ‎١‏ 9 ‌ كار مىكنند بايد گزارش کار خود را به مدیران غیر آمریکایی اقا 866 > 0 = 

صفحه 88:
ای محيط بين المللى 2 ‎ues Casual‏ سر کر رس نا ای ‎wy‏ ۳ م ‏* یک تحلیل گر برلین باور است — ۳ اقتصادی جهان در آسیا و حوزة اقیانوس کبیر انجام می = ‏خش منا ی ‎٩‏ بانک ژاپنی هستند و بر بخش ابع * از هر ۱۰ بانک بزرگ جهانی» ‎٩‏ ب ‏602 >« مالی اثرات شدید می‌گذارند. 

صفحه 89:
© رت ن هونداءنیسان»تویوتاءمزدا.سوبارو,میتسوبیشی» سوبا ی و نک ‎se‏ ‏ايش واحدهاى توليدى خود را به ايالات متحدة آمریکا منتقل کرده دهم > 42 5 وح تاکنون ۳۰ درصد از سهام خودروی بازار آمریکا راابه خود تخصیص داده از ۳۱ ‎Ds‏ آند. 0 

صفحه 90:
راههای تأثیر عوامل محیطی بر سازمان ‎.١‏ نیاز سازمان به اطلاعات دربارة محیط؛ ‏۲ نياز سازمان به منابع موجود در محیط؛ ‎۰ a 4 a ‎٩ wom o>, ‎we ‎9 ‎40 ‎۵ ‎. > ‎۳ ‎2 ‎ys 

صفحه 91:
محبط نامطمئن ‎oD ١‏ * نامطمئن بودن محيط به اين معنى است كه تصميم كيرندكان دربارة ."= في ۱ ند ‎On MO‏ عوامل محیطی اطلاعات کافی ندارند و برای پیش بینی تغییرات خارجی هو مات با مشكل روبرو هستند. لآلا > 25 

صفحه 92:
ساده يا بيجيده بودن محيط ‎o>‏ * در یک محیط پیچیده تعداد زیادی عوامل خارجی با هم ارتباط دارند و @,@ = بر سازمان اثر می‌گذارند. ۰ 4 * hee 2% * در یک محیط ساده تنها سه یا چهار عامل خارجی بر سازمان اثر ‎sy‏ می گذارند. ‎o>‏ 

صفحه 93:
بايدار يا نابايدار بودن محيط ‎o>‏ ‏> ‏ریک ‎po kms‏ یک وه چت له یاچ ‎on we Delpy eas‏ ۱ جر بمندان را پایدار بی‌نامد؛ لد 2 یر کی 8# ل * در شریط ناپایدارعوامل محیطی تغییرات ناگهانی دارند ‎a‏ ی ۰ ‎q‏ ‏602 >« 

صفحه 94:
إياد و متفاوت عوامل خارجی اند يا تغييرات اندكى دارند اتوليد كنندة مواد غذایی ساده+ ناپایدار عدم اطمینان متوسط-زیاد ا-تعداد زياد و متفاوت عوامل خارجی ۰۰ |۱-تعداد كم عوامل خار. ۲-عواملبطورمرتب و غرقبل پیش بینی | ۴۵ ۱ ۲-عوامل بطور مرتب و غیرقابل پیش پینی تغيير 

صفحه 95:
روشهای سازش با محیط نامطمئن ‎٠.‏ دايرة سازمانی یا پست و مقام اداری؛ . تفکیک واحدها یا ادغام آنها؛ ‎ .‏ برنامه ریزی و پیش بینی آینده. 

صفحه 96:
‎d plo‏ سازمانی با پست و مقام اداری ‏* سپر بلا یا مرز گستری: ‏* ضربه گیری یعنی جذب پدیده عدم اطمینان؛ ‏* برخى از شركتهاءكروهى را مسؤل امور مشتريان نموده لند.که آنان به ‏مشتریان سر می‌زنند و به خواسته ها و شکایاتشان رسیدگی می‌کنند. 

صفحه 97:
ع 2 ۰ ۳ ‎am‏ ‏دايرة سازمانی با بست و مقام اداری ‎o>,‏ * اگر سازمانها آغوش خود را بر روى باز کنند. سریعتر در جریان امور قرار 9 Be, S ave می‌گیرند» سازشکارتر و انعطاف پذیرتر می‌شوند. 

صفحه 98:
وظایف سازمان در نقش مرزگستری ‎o>‏ ‏<> ‎en‏ ل و هآ 0 ‎eu,‏ ‏سازمان بیاورد؛ ‎OF p>‏ ۲ اطلاعات رابه محیطی بدهد که با سارمان نظر موافق و مساعد اد 9 0 

صفحه 99:
Ans’ lait pil ‏تفكيك دواير‎ ay > ۵2 , رجه ‎p>‏ = ‎y‏ 9 م9 اوور v5 ۷ 2 ۳ آ 9 

صفحه 100:
کم ‎Ans’ am‏ تفکیک هدفها و جهت گیریهای دوایر سازمانی ی رضایت مشتری کارآیی هدف ها ‎am‏ کیال 2 ‏کوتاه کوتاه بلند ‎eu‏ ‏اجتماعی کاری بیشتر از نظر کاری وه بین افرد ‏وم + زياد زياد کم رسمی‌بودن ساختار 2 ‎o =e ‎<< 

صفحه 101:
۲ ۹ ۳:۲۵ تفکیک دوایر و انسجام سازمانی > > ار ها هو ای ‎i, Bee aS eee‏ شل ۵ اسم هماهنگی بین آنها بسیار مشکل می‌شود. ‎OF p>‏ ‎om‏ 2 * هماهنگی دو دایره از سازمان را انسجام یا یکپارچگی (۱۳۳69۲۵10۳) > ۳۱ ‎Ds‏ > 02 * هنگامی‌که محیط نامطمئن باشد. برای ایجاد هماهنگی بین سازمانها باید ‎ice‏ اطلاعات لازم را کسب و پردازش نمود. 

صفحه 102:
تفکیک دوایر و انسحام سازمانی > * سازمانهایی که در محیطهای سادهه مطمفن و پایدار واقع شده انده تقریباً ."= 0 ۰ 4 * ۰ هیچ مدیری را مسوّل ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی نمی‌کنند. * هرقدر محیط نامطمئن تر گردد. دوایر بیشتر از یکدیگر تفکیک می‌شوند. > 

صفحه 103:
کم فرآیندهای مدیریت مکانیکی و ارکنیکی ۳۷۴ ۳ , 2 * محیط مطمشن: مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیارات مشخص و تصمیمات توسط مقامات عالی مدیریت. 4 4 ۲ > »4 ‎a‏ * محیط پویا: تصمیم گیری غیر متمرکز و سیستم سازمانی ارگانیکی. 

صفحه 104:
۵۵ ۱ ae ues 3 ‏اشکال مکانیکی و ارگانیکی سازمان‎ ۱-کارکنان در انجام دادن کارهای مربوطه همکاری می‌کنند. ۱-کارها تخصصی است. ۱ ۲-وظایف و کارهیی بر اساس گروههای کاری تعریف و تعیین می‌شود. "از هر کاری تعریف دقیقی ارائه شده است. ۲ ۳-مقررات و کنترل اعمال نمی‌شوند و مقررات یا سلسله مراتب اداری دقیق | ۳-سلسله مراتب دقیق اداری وجود دارد. وجود ندارد. مقررات رعایت و کنترل می‌شود. ۴-اطلاعات در دست آفراد زیادی است و افراد زیادی امور را کنترل می‌کنند. | ۴-اطلاعات و کنترل در انحصار مدیریت است. ۵-رتباطات مسیر افقی طی م ىكند. ۵- ارتباطات مسیر عمودی طی می‌کند. 

صفحه 105:
کم ‎eee‏ ۰ ۰ ۳ * هر شرايط يسيار تامطمئن سازماتها همائتد سازماتياى ديكر كه در .يي ."= همان جو و شرايط قرار كرفته لند. عمل می‌کنند.آنها از سازمانهایی ‎D>‏ - ۰ تقلید می‌کنند که از نظر نوع مشتریعرضه کنندگان مواد اولیه و ار > & نهادهای قانون گذاری در شرایطی مشابه هستند. 02 >« 

صفحه 106:
چارچوب اقتضایی برای محیط نامطمئن و واکنشهاءاتلالمآن؟ ا تغييرات محيط ساختار مكانيكى؛ رسمى؛ متمركز تعدادى دواير سازمانى و مرزبان وجود دارد. تعدادى مدير بايد وظيفة ايجاد هماهنكى بين دواير سازمانی را بر عهده گیرند. ۲ تفلید از برخی از اقدامات موفقیت آمیز سازمان‌ها عدم اطمینان بسیار زياد ساختار اركاني روه كارى؛ مدير ار تعدادی دوایر سازمانی با وظایف تفکیک شدهل تعدادی از مدیران مسوّل ایجاد هماهنگی؛ تقلیل شدید از موفقیتهای دیگر سازمانه: برنامه ریزیهای سنگین و پیش بینی های زياد. فابايدار ساختار مکانیکی؛ رسمی؛ متمرکز تعداد دوایر اندک: به وجود افراد هماهنگ کننده نیاز نید تقلیدی از سازمانهای رقیب انجام نمی‌شود. ار ار وه کاری؛ مدب أد كمى دواير سازمانی و مرزبانی: تعداد کمی‌از مدیران مسوّل ایجاد هماهنگی تقلید سریع مدیران از کارهای موفقیت آمیز: فعالیت سازمان برنامه ریزی می‌شود. 

صفحه 107:
وابستگی به منابع (رابطةً محیط وسازمان). . ‎PP‏ ‏* وابستكى به منلبع اين است كه سازمان به محيط وابسته است ولى هم ه 17 ‘oa 45 ‏ء‎ p> ‏همواره تلاش می‌کند تا لین منلبع را تحت کنترل خود درآورد و بدان‎ ۳۱ ۹ y ‏وسیله وابستگی خود را به پایین ترین حد ممکن برساند.‎ 

صفحه 108:
وابستكى به منايع * زملنى كه هزينه و خطر بسيار بالا باشد. شركتها بصورت كروه در مىآيند تا از ميزان وابستكى خود به منلبع كاهش دهند و خود را از خطر ورشکستگی برهانند. * سازمانهایی که به منابع نیاز دارند باید در ازای تأمین آنهاء استقلال یا خودمختاری خود را از دست بدهند. 

صفحه 109:
کم استراتزیهایی برای کنترل عوامل محیطی ‎۸٩‏ * 29 ‎ae ~,‏ ۳ ی ‎-١‏ تغيير دادن قلمرو ‎-١‏ مالكيت 2# ‏۲-فعالیت سیاسی.مقررات ۲-بستن قرارداد يا بيمان.مشاركت خاص ‏۳-شوراهای تجاری ارت مات ‎a‏ ‏۴-فعالیتهای غیر قانونی ۴-استخدام مدیر سرشناس ‎o>‏ ‏۵-تبلیغ کردن.روابط عمومی ‎ 

صفحه 110:
ابجاد روابط بين سازمانى اهاب 9 ل 3 ١-مالكيت: ‎a‏ ‎os us se 0‏ خخ » فرایند به مالکیت خود درآوردن و در دست گرفتن کنترل شرکتها ۲ هه روشهايى خاص صورت مىكيرد كه به زبان حسابداری آنها را ادغام ۲ 0 ۷6۳96۲ ) و خرید شرکت ‎ube Acquisition)‏ 02 >« ه ادغام یعتی اینکه دو یا چند شرکت در هم ادغام می‌شوند و در نشجه شرکت واحدی را بوجود می‌آورند. 

صفحه 111:
ایجاد روابط بين سازمانى: ۲-اثتلاف ر سمی‌استراتژیک * هنگامی که دو شرکت از نظر موقعیت جغرافیایی» مهارت و خط تجاری ۱ معمل هم باشتت نوعی اتتلاف رسمی‌اسرانر یک تسیل می‌دهید و در صدد ادغام یا خرید یکدیگر بر نمی‌آیند. 

صفحه 112:
novos ایجاد روابط بین سازمانی ‎o>‏ ‏> ۳-بستن قرارداد با مشارکت خاص سم 2 * شرکتها برای کاهش عدم اطمینان, اقدام به بستن قرارداد یا پیمان ‎Je D>‏ کی می‌کنند و بدین وسیله نوعی رایط قانونی با شرکت دیگر بوجود ‎ma‏ > ۱ ام می‌آورند(در قالب گرفتن جواز و یا حق استفاده از امتیاز). 02 >« 

صفحه 113:
‎o> :‏ ن سازمانی 1 ايجاد روابط بين ساز ‎oats‏ 1 رجه . ۴-دعوت به همکاری ۱ > ۳ 2“ شود كه سازمان» رهبران يك بخش مهم 2 ‎me‏ ‏* لین وضع به موردی گفته می‌شود از 0 را به عضویت خود درآورد. 

صفحه 114:
ایجاد روابط بین سازماذ ‎Coed 9) ONS‏ سارمانی ‎o>,‏ ۵-مدیریت مشترک 2 @ 4 * اين نوع رابطه. هنكامىبين دو سازمان برقرار مىشود كه يكى از اعضاى هيأت مديرة ويم ‎OF‏ تک شک هعسوت میات مدیر 502 5 ‎wm’‏ 2 * رابطه ای که بوسیلة یک نفر بین دو شرکت بوجود آید. مدیریت مشترک مستقیم 0 males 1 ‏هتكامىلين رابطة بصورة فد بر فرك غیر مستقيم است که یک مدیر ار درک‎ " الف و يك مدير از شركت ب عضو هيأت مديرة شرکت ج شوند. 

صفحه 115:
کنترل نیروهای حاکم محیطی > |-تغییر دادن قلمرو 5 2 * امکان دارد یک سازمان درصدد دستیابی به قلمروی برآید که هیچ ‎so‏ مه 4 = رقابتی در آن وجود نداشته باشد و مقررات دولتی در پایین ترین حد <> ممکن.مشتری بسیار فراوان و راه های مناسب برای دور نگهداشتن ‎<p>‏ رقیبان وجود داشته باشد. 

صفحه 116:
کنترل نیروهای حاکم محیطی ۴۲-مقررات و فعالیتهای سیاسی * فعالیتهای سیاسی به حدی اهمیت دارد که مدیران عامل سازمانهای بزرگ بدون تهية دستورالعملی خاص همواره می‌کوشند تا به هر شکل ممکن بر اعضای مجالس قانونگذاری اعمال نفوذ کنند. 

صفحه 117:
Rn s'e y کنترل نیروهای حاکم محیطی 9 ۳-شوراهای تجاری @,@ = ‎e,‏ ‏سوراهای تجار * اعمال نفوذ بر یک نهاد قانونگذاری خود دلیلی است براینکه بسیاری از 9 ۲ ‎om‏ ‏بنیه از میدان رقاب خارج شوند. > ‎Ds‏ ‏002 >« \¢ ys 

صفحه 118:
سازمان وجود دوایر متعدد و مرزبان تفکیک واحدهای سازمانی و تعیین متخصصینی که آن واحدها را هماهنگ سازند. ساختارپوی و وجود سیستمهایی که در آنهاپدیده های متمرکزاستانا کارها و فعالیتهای رسمی‌در پایین ترین حد هستند. تقلید از سازمانهای موفق ایجاد روابط مطلوب بین سازمانی: خریدن شرکنهامستن فرردادها سرمایه کذاری مشترک, مدیریت اشتراکی اس سا ین ی ‎ee‏ کنترل عوامل موجود در محیط.تفییر دادن قلمرووقعالیتهای سیاسی.به تصویب رسانیدن قوانین,تشکیل شوراهای تج وابستگی به منابع 

صفحه 119:
بخش سوم ‎Pe) OS) oe Be) od‏ ۱ nt ‎Oey‏ ی و ‎aT ~ 2‏ 

صفحه 120:
تکنولوژی تولید کالاءخدمات و اطلا تلف 

صفحه 121:
تکنولوژی ‎oD‏ ‏* تکنولوئٌی پا فناوری عبارت است از ابزاره روش و عملیاتی که برای تبدیل @,@ = اقلام مصرفی به محصول (داده یا ستاده مورد استفاده قرار می‌گیرد. * 7۹ * تكنولوثى نوين بر ساختار اثر مى كذارد.اما امكان دارد تصميم كيرى دربارة <> ساختار سازمانى موجب شكل دادن و محدود نمودن تكنولوزى كردد. 22 

صفحه 122:
_ شرکتهای تولیدی ۲" شرکنهای حدماتی او ۲ ۷ 7 144 سطح تکنولوژی در سازمان 

صفحه 123:
|-شرکتهای تولیدی بر اساس تحقیقات جان وودوارد: ۱. گروه اول: تولید تک محصولی و دسته های کوجک؛ ۲ گروه دوم: تولید انبوه و دسته های بزرگ؛ ۴ گروه سوم: فرآیند تولید مستمر؛ 

صفحه 124:
تولید تک محصولی و دسته های کوچک ‎٠.١‏ بصورت کارگاه است؛ ‏۲ طبق در خواست مشتری؛ ‏۳ روال کار بر حسب عادت؛ ‏۴ متکی به متصدیان.کارگران و نیروی انسانی. ‏مانند: وسایل الکترونیکی و لباسهای سنتی. 

صفحه 125:
تولید انبوه و دسته های بزر ک ‎١‏ استفاده از قطعات استاندارد؛ ۲ تولید انبوه؛ ۳ _ مسیر تولید دا طولانی؛ ۴ انبار کالاهای ساخته شده. مانند: انواع خطوط مونتاژ از قبیل خودرو. 

صفحه 126:
فر آیند تولید مستمر ‎.١‏ همه كارها بوسيلة دستگاه پیشرفته انجام می‌شود؛ ‏۲ فرآیند تولید مستمر؛ ‏۲ _ می‌توان محصول را پیش از تولید بطور دقیق پیش بینی کرد. ‏مانند: پالایشگاههای نفت و تولید مواد دارویی. 

صفحه 127:
فرآیند ولد مستعر ‎‘i ۴ ۶‏ ‎yo‏ ۴۸ ۳۳ حیطة کنترل نسبت کارگری که دستمزد مستقیم می‌گیرد به کارگری که دستمزد غیر مستقیم می‌گیرد [۳> زياد متوسط کم نسبت کل کارکنان به مدیران م مک بالا ‎onl‏ بالا سطح مهارت کارکنان اندى زياد اندى روشهاى رسمى 

صفحه 128:
استراتژی» تکنولوژی و عملکرد: فرآیند تولید مستمر کم زیاد کم يويا تمركز ميزان ارتباطات شفاهى میزان ارتباطات کتبی ساختار کلی سازمان 

صفحه 129:
سا زگاری استیاتژی,تکنو لو 3 ی و ساختار 

صفحه 130:
سازگاری استراتژی» تکنولوژی و ساختار ‎o>‏ ‏> ‏* نقطة قوت شرکتهای ژاپنی در لين است كه آنها توانسته لند بين استراتزى, ."= > ساختار و تکنولوژی هماهنگی ایجاد کنند. ‎Oa 2» PS‏ 6 005 رای نگل > ' 88 ‎4<١‏ ‏شدیدتر شده لند.چرخهة حیات محصول کوتاه تر است و مشتری از دانش و 602 >« آگاهی بیشتری برخوردار است و سرانجام اینکه برای تأمین تقاضاهای جدید باید از استراتزی مناسب استفاده کرد. 

صفحه 131:
تکنولوژی جدید تولید ‎o>‏ ‏<> * عبارتند از: رباط هاء نرم افزارهای کامپیوتری و سایر دستگاههای = ."= ‎e,‏ خودکار کامپیوتری‌سازمانها با استفاده از اینهاطراحی و تجزیه و ای - 4 تحلیل مهندسی انجام می‌دهند و ماشین آلات را کنترل می‌کننداین ۰ ۷ > پديدة جدید یا تکنولوژی بسیار پیشرفته و پیچیده را سیستم 02 >« مكانيزة تولید می‌نامند. 

صفحه 132:
سيستم مكانيزة منسجم نامهاى ديكر آن: 1 ۲ i سيستم توليد كارخانة آینده؛ کارخانه های هوشیار؛ سیستم تولید انعطاف پذیر. 

صفحه 133:
کم مد مهم مگ A TS = ۳ ‏دک‎ | ۲ ساخت به کمک کامپیوتر؛ = یرد ‎van‏ ۴ مدیریت خودکار. ‎p>‏ > 1 02 >« زین ظریق می‌توزی ظرف سه روز یک خودرو باب طمع و سلیقك مشتری تولید کرد. <a SS 

صفحه 134:
‎Sele:‏ وسیع. ‎Sail‏ زياد انعطاف پذیر تکراری. یکنواخت بايين بالا غير متمركز متمركز خودمقرراتى: ارگانیکی ديوانسالارى. مکانیکی ‏حيطة كنترل ‏سساسله مراب کار‌های آداری. وظایف ‎a ‏تصمیم گیری ‏وضع کلی سازمان ‎ ‎٩ ‏ی‎ ‏مقايسة ويزكيماى سازمانى در مورد تولید انبوه و سیستم مكانيزة ‎o> ‎wer ‎ ‎2 ‎Xz ‎>» 5 <> ‏هه‎ ‎Rs ‎“<a SS ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 135:
٩ ‏ی‎ مقايسة ويزكيهاى سازمانى در مورد توليد انبوه و سيستم مكانيزة مسجم ‎o>‏ زياد تكرارى داشتن قوة تشخيص. حل مسائل اجتماعی در حال تغيير کم.رابطة صمیمانه روابط متقابل(تعامل) آموزش نوع تخصص تقاضاى مشترى عرضه كنندكان > ‎eee‏ وی وه . 

صفحه 136:
ore ee. ASS a ‏۲-شرکتهای خدماتی‎ . = ‏ر بي یو‎ ge ‏درصد توليد اخالص داخلى بوسيلة شركتهاى‎ 1١ * = 5 ‏درصد نیروی کار آمریکا را بکار می‌گيرند.‎ ۶ 

صفحه 137:
نمونة تکنولوژی خدماتی و تکنولوژی تولیدی نمونه: تکنولوژی تولیدی انبار می‌شود. #تولیدات استاندارد هستند. #هسته فنی دور از دسترس مشتریان است. #محصولات قابل لمس هستند. #هستك مرکزی سرمایه است. #کالای ساخته شده به منظور مصرف آینده نمونه: تکنولوژی خدماتی #تولید و مصرف همزمان #محصولات متداول و مرسوم مشارکت مشتری در فرآیند تولید #محصولات نامشهود #هستة مرکزی انسان است کم از ۰4 0 09 ‎٩‏ 

صفحه 138:
3 ویژگی های ساختاری سازمانهای خدماتی و سازمانهای ‎Rr‏ زياد زياد بايين Sail ‏زياد‎ ‏غيرمتم ركز‎ ‏كم‎ زياد ایجاد ارتباط با افراد ١-دواير‏ مرزبانى براى سازمانى ۲-پرآکندگی جغرافیایی ۳-تصمیم گیری ؟-رسمى بودن ١-سطح‏ مهارت كاركنان "-نوع مهارت 58 2 «> 62 Re 

صفحه 139:
» تكنولوزى واحدهاى سازمانى (جارجوب جاكالبر ‎١‏ ‎.١‏ تنوع: له ‎Be‏ ۰ << * . عبارت است از تکرار رویدادهای غیرمنتظره 2ج ۳ ۲ تجزیه پذیری: لا برای حل مسائل از روشهای عینی و قابل محاسبه استفاده می‌شود و می‌توان مج مسائل از روشهای استانداره استفاده نمود. me ۵ ~~ 

صفحه 140:
تکنولوژی سازمانی از دید پرو 1 تكنولوزى ساده(يكنواخت): كارها هيجكونه تنوع يا گوناگونی ندارند؛ استفاده از روشهاى عينى و قابل محاسبه؛ كارها استاندارد. رسمىو منظم اند؛ مانند دايرة پرداخت در بانک و بخش مونتاژ یک کارخانه. 

صفحه 141:
mocvos . ete o> ‏تکنولوژی سازمانی از دید پرو‎ . ‏تکنولوژی هنری: ۱ اسب ل‎ ۲ ‏امور نسبتا پایدار ۱ 2 یرد و‎ ولی فرآیند تبدیل را نمی‌توان تجزیه و تحلیل یا ‎see‏ = برای انجام دادن کارها آموزش و تجرية زیادی لازم است؛ مانند مهندسان ذوب آهن. 

صفحه 142:
تکنولوژی سازمانی از دید پرو ‎o>‏ Ay تکنولوژی مهندسی: = @,@ = لي پیچیده؛ ‎Bie a‏ گوناگون و متنوع؛ ?~~ » «> 62 ۱ فعالیتهای مختلف بر اساس فرموله؛روشها و راه های مشخص انجام می‌شود. مانند کارهای حسابداری و مهندسی. 

صفحه 143:
تکنو لو ی ساز مانی از دید تکنولوژی سازمانی از دید پرو ‎oD,‏ ۴ _ تکنولوژی پیچیده: @, ‎(Wa‏ في ‎Sa Be‏ بسیار متنوع و گوناگون؛ ‌ 2 ۶ 45 فرآیند تبدیل را نمی‌توان بصورت کامل تجزیه و تحلیل کرد؛ ‎qe. a‏ برای هر مسأله چندین راه حل قابل قبول وجود دارد؛ > برای انجام کارها و حل مسائل باید از تجزیه و تحلیل دانش فنی استفاده کرد؛ مانند تحقیقات پایه ای و برنامه ریزی استراتژیک؛ 

صفحه 144:


صفحه 145:
ف الکوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی 22 © 28 ا.الگوی ارگانیکی و مکانیکی: @,@ = ‎Om 0 ۳‏ ساختار مکانیکی: تکنولوژی عادی؛مقررات رسمىو مديريت متمركز. ا ع هده ۱ اک 2 ۰ @ *ساختار مکانیکی: تکنولوژی پیچیده؛مدیریت پویا؛آزادی عمل. > 

صفحه 146:
الکه های ساز ماني دا تو جه به تكنو لوذ لگوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی ‎oD,‏ ۲ رسمی‌بودن: @, ‎(Wa‏ في * _ تکنولوژی عادی: تقسیم کار:کارهای استانداردهقررات رسمی؛. "هم -.@ ‎a =‏ 38 تكنولوزى بيجيده: ساختار غير رسمى؛كارهاى غير استاندارد؛ > 

صفحه 147:
الگوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی ۴ عدم تمرکز: ؟ء تکنولوژی عادی: تصمیم گیری متمرکز؛ تکنولوژی پیچیده: عدم تمرکز؛و تصمیم گیری بوسیلة کارکنان. ٩ wom o>, ۳ 5 + » a ۳ a 7 4 ys 

صفحه 148:
الکوهای سازمانی با توجه به تکنولوزی بم xy تکتولوژی عادی: عدم آموزش و تمربة کارکنان؛پون ‎MT NS ES‏ ‎wre 1‏ 0 سطح مهارت: 22-6 4 5 ‏تکنولوئی پیچیده: دیدن آموزشهای رسمیو دوره های هنرستانهای ‎BBS‏ ‏دانشكاهى؛ ‎Rs‏ ‎<a SS 

صفحه 149:
الگوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی ه. حيطة کنترل: * — تكنولوزى عادى: حيطة كنترل كم؛ تكنولوزى بيجيده: حيطة كنترل وسيع؛ رجه ‎x‏ ‎a‏ ٩ wom o> a 9 ل , Oa. “* 9 5 AD, \¢ ys 

صفحه 150:
‎oe 2‏ ۳۲۵ ۳ الکوهای سازمانی با توجه به تکنولوژی ‎o>‏ ‏۶ سطح مهارت: ۳ 0 4 تکنولوژی عادی: مسیر ارتباطی عمودی؛ارتباطات آماری و کتبی؛ = 9 = تکنولویی پیچیده: فعالیتهای ارتباطی زیاد‌همکاری و مبادلة ‎o>‏ = ‏اطلاعات‌ مسر ارتاطی اففی: ارتاطات بسورت ماس ‏شخصی,رودررو و تلفن؛ 

صفحه 151:
رابطةٌ تکنولوژی خدمات با ویژکیهای ساختاری و مد ۵98 ۳۲ ارگالیک ‎١‏ كيك ‎ ‎ ‎a ee ‏أز نظر متمركز بودن»در سطح متوسطه آموزش رسمی: ‎ ‎ ‎ ‏مکنیکی؟-رسمی سود ن۲-متم رکز بسومن-1 ۴- واجد شولیط بسودکایکن۵-حلمنة کسنترل۶- ایتباطانتو هماهنگین ‎ ‎ ‎ee‏ هذ مدع با ‎ ‎ ‎ ‏سیر ‎ ‎ao ‎2 ‎ ‎ ‏أز نظر رسمی‌بودن,در سح متوسط: ‎ ‎ ‎ ‎ ‏بسیار مکانیکی أز نظر رسمی‌بودن:در سطح با از ظر متمرکز بودندر سطلح بل تجربه و آموزش کم؛ ‏داسف کنترل وسع: ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 152:
۸ وایستگی درون سازمانی ده ممهگ ک و *متصوداز وان سنکی درون سارمانی ان ‎Be a ee eae‏ > (از نظر منابع يا مواد اوليه) به يكديكر وابسته اند. 4 3 4 ۰ لهة ی 5 ‎Qn‏ ‏602 >« \¢ ys 

صفحه 153:
انواع وابستگی از نظر تامپسون شکل وابستگی شغلهای مستقل (بانک) مشتریان شغلهای متوالی (خط تولید) مشتریان شغلهای متقابل (بیمارستان) مشتریان تقاضا برای ارتباطات افقی, تصمیم گیری ارتباطات در حد کم ارتباطات در حد متوسط ارتباطات در حد زياد نوع هماهنگی مورد نیاز روشها و مقررات استاندارد شده وجود برنامه هاء جدول زمان بندی شده, بازخور نمودن نتيجة فعالیتها تعديلات و تغييرات متقابل. جلسات بين واحدهاى سازمانى. همكارى بين دواير سازمانى» گروه کاری كير ۳۲۵ ۳ 2 << اهمیت قرار دادن واحدها در ‎J‏ ‎us‏ لاه بح ا 0 ۱ اج وسيم فى 1< | @ 26 ۹ > a> | 

صفحه 154:
تکنولوژی پیشرفتة اطلاعاتی ا سس ای بیان را ۲ سیستم تصمیم گیری گروهی؛ ۴ سیستم پیام دهندة الکترونیکی؛ 

صفحه 155:
۲ : الل ۲۵ ۳ سیستم اطلاعاتی مدیوان اجرایی > ۳ > ‎Executive Information System‏ ~ ."= في * عبارت است از کاربرد تکنولوژی کامپیوتری برای تأمین نیازهای ‎AOD ge!‏ یرد ‎Ou‏ ‎a‏ ی ۱۱ ام 

صفحه 156:
6 کامپیوترهای شخصی خود.در نقاط مختلف دنیا جلسه تشکیل دهند “وم ۷۴ ‎US‏ ‏و بصورت كروهى تصميم بكيرند. للا ۱ * لین امکان را بوجود می‌آورد که چندین عضو یک گروه. با استفاده از = هم + 17 1 * نام دیگر آن: گروه افزار يا تشکیل میزگرد از راه دور 

صفحه 157:
Vm Oi ne ‏یر وس‎ ee 42 ۷۴ ‏خرید و فروش. چک یا سفارش مشتری) ردوبدل نمایند و آنها را جهت هم‎ ae Ds 25 2 y ‏اقدام و پردازش به محلهای مربوطه بفرستند.‎ 

صفحه 158:
فواید تکنولوژی پیشرفتة اطلاعاتی مدیران برای مدیران ‎o>‏ ار ‎ay‏ ¥ مشارکت بیشتر در تصمیم گیری؛ افزایش سرعت در تصمیم گیری؛ آفرایش سرعت در شناسایی مسافل؛ ,= اخ چا ‎a‏ me's > 2 يو OPE 998 * ۳ 4 A \¢ ys 

صفحه 159:
اثرات شدید تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی باکت ۳ , ‎0.١‏ کاهش ارتفاع سازمان؛ ‏۲ تمرکز یا عدم تمرکز بیشتر؛ ‏۳ بهبود هماهنگی؛ ۴ شرح دقیقتری از وظایف؛ ‏۵ افزایش کارکنان متخصص؛ ‎4 ‎So ‎say ‎2 ‎>< ‎a ‎oa ‎Mase ‏رجه ‎١‏ لو ‎a‏ ‎Be ‎\¢ ‎ys 

صفحه 160:
و و ‎ne‏ کر ۳۲۵ ۳ انو تکنولوژی بر طراحی مشاغل ‎o>‏ ‏> ۱- طراحی شغل اك فى * تکنولوژی انبوه موجب ساده شدن مشاغل شده است؛ ‎so‏ بش y © ‏موجب غنی شدن مشاغل شده است.یعنی مشاغل بگونه ای طرح ریزی می‌شود*‎ * <> و فرصت بیشتری برای رشد و موفقیت پیش می‌آید. 

صفحه 161:
o> ‏تکنولوژی بر طراحی مشاغل‎ oil ی ‎-١‏ سيستمهاى فنى-اجتماعى رجه د + ۰ * در این روش نازهای اراد و نیازهای کاریی فنی در هم می‌آسزندگز ‎a‏ 5 2 * اکر سیستمهای فنی و اجتماعی سازمان بکونه ای طرح ریزی شیند ۰ ۰ 2 < متناسب با یکدیگر باشند. سازمان به بهترین شکل ممکن کار خواهد کرد. 1 اي 

صفحه 162:
1 0 1۷ per 64 ry 

صفحه 163:
دلایل سازمانها برای رشد ۱ _ هدفهای سازمانی؛ ۲ ترقی مدیر؛ 7 سارمت سارمان ار ظر افتصادی؛ 

صفحه 164:
مقايسة سازمانهای بزرک و کوجک: يسة سازمانهای بزرگ و کوج ‎o>‏ -١ 3 x ۲ سازمانهای بزرگ رجه - ۰ ‎te‏ 4۵۵ Dp ‏استاندارد؛‎ ‎a” os اسر یت ی سای > ‎Ds‏ برای اتجام کارها و تولیدات پیچیده‌صدها متخصص مورد نیاز است. 02 >« فراهم آوردن فرصت برای ارتقا و بالابردن حقوق و کسب شهرت برای اعضاءکار کنان و مدیران. تنها شرکت بزرگ ساندویچ مک دونالد می‌تواند هر هفده ساعت یک مغازة جدید در دنیا باز کند. 

صفحه 165:
مقايسة سازمانهای بزرگ و کوچک: ۲- سازمانهای کوچک ۱ ۲ ۳ ۴ ۵ 9 سیستمهای تولید انعطاف پذیره بدنبال بازارهای خاص: ارگانیک: خودمختاری و استقلال بیشتر مدیران؛ نوآوری,خلاقیت و ابتکار؛ د تماس نزدیک کارکنان و در نتیجه ایجاد تعهد و انگیزة بیشتر؛ 

صفحه 166:
مقايسة سازمانهای بزرگ و کوچک: ۳- سازمانهای دومنظوره رئیس هیأت مديرة شرکت جنرال الکتریک: *سزمانی است که دارای تر کدی از یک شرکت بر ک اشد 1 بط سادگی و انعطاف پذیری همانند یک شرکت کوجک عمل کند. 

صفحه 167:
ابعاد بوروکراسی وبر و مبانی اختیار ‎o>‏ ١-عقلايى-قانونى‏ ١-روشها‏ و مقررات - #۴ ‎(Se‏ ‎eet‏ ۲-تخصص و تقسیم کار ۹ وه ۳ فره مندی ‎a s pias [esl pulley‏ ۴صلاحیت فنی کارگر یا کارمند ۵-تفکیک کارمند از پست یا مقام اداری 02 >« ۶-بایگانی و مکاتبات کتبی ۲ < ‎me‏ 2 

صفحه 168:
پایگاههای اختیار ۱- اختیارات عقلایی-قانونی برباورهای کارکنان مبتنی است؛ به مقررات و حقوق کسانی مشروعیت می‌بخشد که به پستهای بالای سازمانی رسیده و عنان اختیار سازمان را در دست گرفته اند. 

صفحه 169:
پایگاههای اختیار ‎o>‏ ‏<> ۲- اختیارات سنتی اسب 2 * باوری است که اعضای سازمان دربارة مشروعیت مقام افراد دارندءالبته ‎o>‏ = يو آنها این مشروعیت را از مجرای سنتهای گذشته بدست آورده اند. ‎eo ۰ ma‏ * مانند برخى از امير نشينهاى حوزة خلیج فارس, کلیساها و حکومتهای 2 پادشاهی. 

صفحه 170:
پایگاههای اختیار ۳- اختبارات مبتنی بر فره مندی * ایثارگریهای فرد قهرمان و راه و روش يا نظامی‌قرار دارد که وی را ارائه ( م ىكند. * مانند سازمان ارتشهای انقلابی 

صفحه 171:
ویز کیهای ساختاری بورو کراسی ۱ رسمی‌بودن؛ ۲ متمرکز بودن؛ ۴ . پیچیدگی؛ 

صفحه 172:
رسمى بودن * به مقررات. روشها و مدارك كتبى اطلاق مىكردد كه بموجب آن شرح وظایف. دستورالعملها و فرمانهایی است كه كاركنان واعضاى سازمان باید آنها را رعایت و اجرا نمایند. مشخص می‌شود. * سازمانهای بزرگ: رسمی‌تر و مقررات مکتوب * سازمانهای کوچک: نظارت مستقیم 

صفحه 173:
کم غير متم ركز هه ‎o>,‏ * ی ور با سطوی ار سلسله مرت احتارات اطاری مرن که @,@ رجه می‌توانند تصمیماتی بگیرند. >» ‎Oe a‏ ‎a‏ 9 40 ۰ * سازمانهای بزرگ: عدم تمرکز؛ ۳۹ * سازمانهای کوچک: تمرکز: ۳ ve \¢ ys 

صفحه 174:
* پیچیدگی به تعداد سطح مدیریت در سازمان اطلاق می‌شود. * پیچیدگی عمودی و پیچیدگی افقی؛ * سازمانهای بزرگ: پیچیده؛ * سازمانهای کوچک: ساده؛ 

صفحه 175:
>< A 5 ‏در سارمانهای بر بت إن ار كل كران را‎ 4» - ‏مد‎ abe Micane eas sts sie ial De ee ee ee y كروههايى كه نقش حمایتی دارند. بيشتر مىشود. > 

صفحه 176:
قانون پارکینسون ‎o>,‏ * سازمانها از آن جهت رشد می‌کنند و توسعه می‌یابند تا ‎IE‏ زمانی موجود ۵ ۰ 6 * ۰ را پر کنند. a Se * مدیران سازمانها برای توسعه بخشیدن به امپراطوری خود و بالابردن مقام > سایمانی خود می‌کوشند بر تعداد مدیران زیردست خود بیفزايند. 02 >« 

صفحه 177:
کم ۰ درصد کار کنانی که به امور پشتیبانی و ستادی تخصیص می‌بابنلا 4۵ ۰ ۲ 0 4 اندازة سازمان درصد کارکنان OF. 2G a o>, ce 

صفحه 178:
novos ۲ as Phe oles ty stl ‏رابطة بین اندازه و‎ > تعداد سطوح مدیریت افزایش می‌بابند؛ ‎ee‏ ی 0 ۲ تعداد مشاغل و دوایر افزایش مي‌يابند؛ ۴ _ کارها تخصصی تر می‌شوند و مهارتها افزايش می‌پابد؛ >> » ۴ سازمان رسمی‌تر می‌شود؛ 0 عدم تمرکز بیشتر می‌شود؛ 

صفحه 179:
novos ۲ as Phe oles ty stl ‏رابطة بین اندازه و‎ > a @,@ ‏درصد کمتری از افراد در رأس هرم سازمان قرار می‌گیرند؛‎ F »> ‏درصد بیشتری از افراه به کارهای قنی و ستادی می‌پردازند.‎ ۷ = >> ‏درصد بیشتری از افراد به کارهای فنی.دفتری و بایگانی می‌پردازند.‎ A ‎A‏ بخشنامه های بیشتری منتشر می‌شود و اسناد و مدارک بیشتری به جریان می‌افتند. 

صفحه 180:
بوروکراسی در دنیای در حال تغییر ‎o>‏ ‏* رویط غیر شخصی که بر پايةنظش افراد گذاشته می‌شود ماع از ‎e, Bee‏ ۱ رجه پارتی بازی خواهد شد.یعنی همان پدیده ای که دامنگیر سازمانهای هم ۷۴ >4 قبل از عصر صنعت شده بود. 

صفحه 181:
چرخهة حیات سازمان ‎BY‏ مرحلة کارآفرینی؛ ‏۲ مرحلة اشتراک مساعی(همکاری گروهی)؛ ‏07 مره رسمی‌شدن ‎Gls‏ ‏؟. مرحلة تدبیراندیشی؛ 

صفحه 182:
‎aes 5‏ مرحلة كار آفرينى ‎o>‏ ‏ی ‎ae ete gee a‏ لد 0 @,@ = ۲ نیانگذاران افرادی مبتکرنوآور و خلاق هستن؛ ار ‎ae‏ ‏۳ _ سازمان» غیر رسمی‌است؛ 0 ۴ قضية دیوانسالاری: منتفی؛ ‏*_ بحران: نیاز به رهبری؛بعلت وجود تعداد زیاد کارکنان؛ : 

صفحه 183:
a a 2 2 > ‏مرحلةٌ اشتراک مساعی (همکاری گروهی)‎ خواهد شد؛ ‎a g‏ ‎Dp‏ ۵ ۲ تشکیل دولیر و واحدهای سازمانی و در نتیجه شرح وظلیف تقسيم كار و سلسله ۲۳ 25 4 مراتب ادارى؛ 1 ‎o>‏ 2 ۴ ارتباطات و كنترل غير رسمى؛وجود تعداد اندكى سيستم رسمى؛ بحران: نيازنبه تفويض اختيار؛ مديران ردة بايين از اعتماد به نفس برخوردار می‌گردند و در خواست استقلال و خودمختاری بیشتری می‌کنند؛ ‎me‏ 

صفحه 184:
حلة شدن سازمان مرحي راسمی ستن سار مان ‎o>‏ ‎١‏ .متام ی دیدگاها وال مقراتروشه و جرایسیستم نت @,@ = 7. ارتباطات: ضعیف و رسمی؛ ‎١‏ ‏۴ مدیریت عالی سازمان در گیرنبرنامه ریزی» تعیین خط مشی و..؛ ‎o>‏ = ؟. اجرای سیستمهای انگیزشی؛ ‎٠‏ بحران: دیوانسالاری افراطی؛ 

صفحه 185:
حلة تدبیراندیشی اس © + مر ثیر اند د 02 a: ۱۳۱ ۰ alas a Moe lee ‏بای‎ 1 ‏کی‎ ۲ اوج يديدة ديوانسالارى؛ مدب Bos ۳ کنترل اجتماعی , خویشتن داری افراه مانعی در برایر دیوانسااری ا = ۴ تقسیم سازمان به بخشها و دوایر زیاد؛ *_ بحران: نیاز به تجدید حیات؛ me Smo 

صفحه 186:


صفحه 187:
ویژگی سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات ۴-تدبیراندیشی | ۲-رسمی‌شدن | ۲-همکاری (-کار آفرینی بسیار دیوان سالاری | دیوان سالاری پیش از دیوانسالاری | بدون دیوانسالاری كاركروهىءدر درون | روشهای رسمی, تقسیم دیوانسالاری, محدودة | کار افزودن تخضصهای a ‏جديد نوعی روش‎ Ss Si ‎eee‏ | مدو ‏چندین خط تولید الاو | وجود خط تولید کالاو | محصول یا خدمت یک نوع ‎ ‎ ‎ ‏خدمت خدمت محوری, با تنوع محصول پا خدمت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 188:
< ويزكى سازمان در جهار مرحله از جرخة حيات سم ادح ل ۴-تدبیراندیشی | ۲-رسمی‌شدن | ۲-همکاری بسیار دیوان سالاری ١-كارآفرينى‏ دیوان سالاری پیش از دیوانسالاری | بدون ديوانسالارى دواير متعدد و وابسته به | سیستمهای رسمی و | شخصی داشتن نقش 7 شخصی. خانواده سالاری ساؤمان غیر رسمی فعال در موفقیت سازمان بوسيلة حواير تحقيق و 1 ‎E‏ بوسيلة مديران و بوسيلة مدير و صاحب بوسيلة كروههاى خلاق توسعة كاركنان شركت 

صفحه 189:
ویژگی سازمان در چهار مرحله از چرخة حیات ۴-تدبیراندیشی بسیار دیوان سالاری كسب شهرت: داشتن سازمانى كامل روش كروهي» مورد تاخت و تاز قراردادن دیوانسالاری ۳-رسمی‌شدن دیوان سالاری ثبات داحلی, گسترش سازمان تفویض اختیار با کنترل ۲-همکاری پیش از دیوانسالاری داشتن جذابیت. ارائة طریق ۱-کا رآفرینی بدون دیوانسالاری بقای سازمان فردی,خلاق 

صفحه 190:
Rn s'e y سیر قهقرایی و کوچک شدن سازمان > <> سیر فهقرای با اه عملی عبارت اس ار سا بو ‎Sal‏ سم 2 که سازمان را در برمی‌گیرد و در یک دور زملنی معین. منابع خود را ‎p>‏ لد یم ی بصورت مطلق و به مقدار زیاد کاهش می‌دهد. ‎y‏ > ۳۱ ۳ ۷ \¢ ys 

صفحه 191:
عوامل کاهش عملکرد سازمان ‎o>‏ <> 5595 ۳ پا به سن گذاشتن سازمان؛ = ‎Fick‏ ۰ از دست دادن کارایی؛ ی 2 1 02 >« بوروکراسی شدید؛ نشانه های تحلیل رفتگی: افزايش بیش از حد کارکنان و روشهای دست و پاگیر اداری. 

صفحه 192:
۲ ۳ کر ۳۲۵ ۳ عوامل کاهش عملکید سازمان ‎o>‏ ‏<> ‏آسیب پذبری: @, ‎(Wa‏ ى و زملنى است كه از نظر استراتؤيك نتولند باعث رونق و آبادانى محتطهم م رز ‎a’‏ ‏خود شود؛كه بيشتر براى سازمانهاى كوجك رخ مىدهد. <> . لب این سازمانها باید در قلمرو محیطی خود تجدید نظر کنند. > 

صفحه 193:
عوامل کاهش عملکید سازمان ‎oD,‏ Ay (Wa ,@ ley gh oes ‏ی‎ “pe زمانی محیط عقیم می‌شود که منابع و انریی آن کاهش یابد و ۲ ‎WD‏ مدب سازمان نتواند به آنها تکیه کند؛ ‎ma‏ & ۳۱ در اين حالت. سازمان مجبور می‌شود از میزان فعالیتهای خود بکاهد با وارد قلمرو تازه ای شود. 

صفحه 194:
مراحل سیر قهقرایی ‎o>‏ ‎A 7‏ ‎-١‏ مرحلة کوری ‎o*‏ ‏+ ‏* اين مرحله زمانى شروع مىشود كه در يك دورة بلندمدت. تغييرات' ‎BD‏ "0" م 9ه درونی و بیرونی بقای سازمان را دستخوش تهدید قرار داده باشن ال ۱ ‏بگونه ای درآید که سازمان باید به خود آید و کمربندها را محکم تر کند. ‎o>‏ ‎ 

صفحه 195:
۱ قهق ۱ مراحل سیر قهقرایی ‎oD,‏ Se 5 ‏مرحلة انكار واقعيتها‎ -۲ eye OF. WD eels! cd Say il coale ailts 9 Lo cradle ‏مسولان با وجود دریافت‎ * ‏و2‎ ‎Ds ۱ ss ‏سعی می‌کنند واقعیتها را انکار کنند.‎ تابه اعضا و کارکنان تلقین 02 >« کنند که وضع بسیار عالی است و همه چیز به خوبی پیش می‌رود. رهبران سازمان در لین اوضاع سعی می‌کن: 

صفحه 196:
مراحل سیر قهقرایی ‎el‏ ۳- مرحلٌ اقدامات نادرست ‎a‏ 9 ل 3 رجه * شرایط رل رهران رامس و می ‎Se eS‏ 2 1 زا كيذ 6 ‎ie‏ o> | ai * سازمان باید خیل نیروی اضافی را کاهش دهد و رهبران می‌توانند با 9 8 ارائه اطلاعات و پالایش و روشن ساختن ارزشهاء از شدت پديدة عدم اطمینان بکاهند و محیطی آرام بوجود آورند. هه ويد 

صفحه 197:
مراحل سیر قهقرایی ‎o>‏ ‏۴- مرحلة بحران ‎aT‏ @ = * سازمان دچار نوعی ترس و وحشت می‌شود؛ » 2 * امکان هرج و مرج وجود دارد؛ لا * بهترین کار: رهبران اجازه ندهند سازمان به جنین مرحله ای برسددپلی نها را این است که رهبران دست به کار شوند و سازمان را در مفیاسی وسیع بازسازی ‎FES‏ هه ويد 

صفحه 198:
مراحل سیر قهقرایی ۵- مرحلة انحلال * هیچ راه بازگشتی وجود ندارد؛ * تنها استراتژی که می‌توان به اجرا درآورد لین است که با رعلیت نظم به کار آن خاتمه داد و زخمهای خود را التیام بخشید؛ 

صفحه 199:
کوجک شدن در مرحلةٌ عمل: روشهای کاهش فشار روانی در هنگام کاهش نیرو ٩ لذ Ng x ۵ اجرای برنامه های داوطلباند؛ اخطار به هنگام؛ اجازه بدهید افراد با احترام سازمان را ترک کنند؛ به افراد اخراجی کمک کنید تا شغل جدید بیابند؛ برای کاهش ابهام و فرونشاندن خشم افراد.مجالس تودیع بگیرید؛ 

صفحه 200:
74 

صفحه 201:
ارکان اصلی ساختار سازمانی ۱ ساحتار سازمای تمس تنده روط رس گرارشتری در اسان است؛ ‎LY‏ تعیین کنندة تعداد افرادی است که بصورت گروهی در دوایر کار می‌کنند و گروهبندی یا تقسیم دوایری است که در کل سازمان وجود دارد؛ 

صفحه 202:
.2 ‎tot. tee‏ اللا ۲۵ ۳ > ‎TF‏ دري كيرندة طرح سيستمهابى مى شود كه بوسيلة آنها فعاليتهاى مار بجو @,@ = ى دوایر هماهنگ و یکپارچه می‌گردد و در نتیجه ارتباطات مؤثر ای ‎WE‏ كي 

صفحه 203:
ttt i ‏و‎ if S VOM v CD متغیرهای محتوایی که بر سازمان اثر می‌گذارند: = ‘om © 

صفحه 204:
a | 4 | a ‎Hi‏ و ‎+o ‎3 3 ‎۱ ‎i ‎8 2 ‏1 | و ا 0 ‎2 ‎eo 

صفحه 205:
سه الگوی اصلی برای طراحی ساختار ساختر عبتن‌سر محصول-2 واحد محصول ۱ و حسابداری واحد محصول ۲ تحقیق و توسعه حسابدارى 4 wi 4 y Rn s'e y 2. ١ ١ > 16 ۳ \ \¢ ys 

صفحه 206:
) واحد ۲ واحد ۱ سح تولید حسابداری ساختار مانویسی-3 سه الگوی اصلی برای طیاحی ساختار 

صفحه 207:
| پردازش اطلاعات سازمانی | به هدفها, محیط.تکنولوژ 

صفحه 208:


صفحه 209:
Rn wom در شرایط زير نیاز به هماهنگی افقی افزايش می‌یابد: 02 ‎engi Goh ١‏ ع 4 ۰ ۲ وجود تکنولوژی پیچیده: = ۳ وجود وابستگی شدید بين دواير سازمانى؛ ۴ _ هنگامی که سازمان بر نوآوری.خلاقیت و انعطاف پذیری تأکید می‌کند. ۹ 998 * 2 : 5 A \¢ ys 

صفحه 210:
1 > a. o>, ۶ ‏نکاتی که در طراحی ساختار باید رعایت‎ 2۰۰ ‎.١‏ تعيين كارهايى كه بايد انجام شود؛ 4 ع 1 ۲ زنجيرة فرماندهی(شيوة گزارشگری)؛ > 020052 1 طبقه بندی دوایر(نوع محصول,نوع وظیفه پا نوع مشتری. ‎o>‏ 20 

صفحه 211:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: الت ۳۲۵ ‎a‏ ‏۱- وظیفه 02 ج23 ساختار: وظیفه ای؛ ا ‎Bie‏ محیط: باثبات.عدم اطمینان اندک؛ 6 1 ‎Ds‏ ‏تکنولوژی: عادی و یکنواخت. وابستگی بین سازمانها اندک؛ 02 >« اندازه پا بزرگی: کوچک یا متوسط؛ هدفها: درون سازمانی, كيفيت بالاى فنى؛ 1 

صفحه 212:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: ‎moos‏ 5 ۱- وظیفه 02 هدفهای عملی: تأکید بر هدفهای تخصصی؛ ۰ ‎haf‏ برنامه ريزى و بودجه بندى: مبتنى بر هزينه 4 ‎Os‏ ‏اختیارات رسمی: مدیر واحد: 02 >« 

صفحه 213:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: ‎moos‏ 5 ۱- وظیفه 02 در درون دايره "صرفه جوبى به مقياس “ مى شود؛ 9 ۹ كاركنان مى توانند مهار تهاى كوناكون و در سطح بالا فرا گیرند؛ 34 سس سازمان می‌تواند هدفهای تخصصی خود را تأمین کند؛ 62 >« برای سازمانهای کوچک و متوسط بسیار مناسب است؛ اگر سازمان یک نوع محصول تولید کند.این ساختار بسیار مناسب است؛ 

صفحه 214:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: ‎moos‏ ۸ نسبت به تغییرات محیط نمی‌تواند از خود واکنش نشان دهد؛ ۰ ‎haf‏ ‏احتمالاً موجب خواهد شد که مقام ارشد مجبور شود همة تصمیمها را . > بگیرد که بار تصمیم گیری سنگین خواهد شد: 02 >« هماهنگی در سطح افقی سازمان (دوایر) ضعیف است؛ چندان موجب نوآوری وخلاقیت نخواهد شد؛ دیدگاههای اعضای سازمان نسبت به هدفهای سازمان محدود می‌شود؛ 

صفحه 215:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: ‎moos‏ 5 ۲- محصول ‎o>‏ a 5! ۰ ‏و‎ 0 Qs . 4 ‏محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد‌در حال تغییر.‎ «> 02 ‏تکنولوژی: پیچیده؛دوایر سازمانی به هم وابسته اند.‎ ‏اندازه با بزرگی: بزرگ:‎ هدقهاء رضایت مشتری‌سازش با محیطاثر بخشی مر خارج از سلومان؛ 

صفحه 216:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: ‎moos‏ ۸ ۲- محصول ‎o>‏ ; ۳ جد هدفهاى عملياتى: تأكيد بر نوع محصول؛ 9 ۳۱ برنامه ريزى و بودجه بندى: مبتنى بر مركز سود (هزينه و درآمد) 34 <ه اختیارات رسمی: مدیران تولید؛ 62 >« 

صفحه 217:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: الت ۳۲۵ ‎a‏ ‏۲- محصول 02 مناسب محیطی است که سریع تغییر می‌کند؛ ‎a i‏ 28# دواير سازمانى.در سطح بالابى با يكديكر هماهنى است؛ 2 Os <> ‏تصمیم گیری بصورت غیر متمرکز است؛‎ مناسب شرکتهایی است که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول تولید می‌نمایند؛ 

صفحه 218:
کم طراحی ساختار مبتنی بر: الت ۳۲۵ ‎a‏ ‏۲- محصول 02 oS 3K ‏دواير مختلف نمی‌توانند صرفه جویی به مقیاس انجام دهند؛ مدب‎ ۱ ۱ ‏خطوط مختلف توليد نمى توانند هماهنكى جندان زيادى باهم داشته باشند: | ,م۱‎ (> 0 re bt ‏در ين شركتها مسألة صلاحيت و شايستكى‎ مسأّله رعایت استاندارد.انسجام و یکپارچگی.از نظر خطوط تولید.بسیار مشکل است؛ 

صفحه 219:
طراحی ساختار مبتنی بر: ۳- مناطق جغرافیایی *مردم هر منطف ای از کشور ممکن است نیارها ء سلایی خاعی کته سس واتدی از مان که بر کت سفق سا جغرافیلیی قرار می‌گیرد. می‌کوشد تا هم نیازهای ذیربط آن ناحیه را 

صفحه 220:
۴- ساختار پیوندی > ساختار: پیوندی: 4 ۲ ۲ محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛ تقاضای مشتریان مرتب تغییر می‌کند؛ ¢ = تکنولوژی: عادی یا پیشرفته‌با مقداری وابستگی بين بين دواير. 4 & اندازه یا بزرگی: بزرگ؛ 02 >« هدفها: اثربخش بودن سازمان در محیط خارجیبانعطاف پذیری و سازش با محیط و کارآیی دوایر سازمانی؛ ۵ 

صفحه 221:
هدفهای عملیاتی: تأكيد بر نوع خط توليد؛نوعى تأكيد بر دوایر سازمانی؛ برنامه ریزی و بودجه بندی: وجود مرکز سود برای بخشهای تولیدی, وجود مراکز هزینه ای برای دفاتر مرکزی؛ اختیارات رسمی: مدیران تولید؛مسولیت ایجاد هماهنگی بر عهد؛ مدیران دوایر سازمانی است؛ ۱ 

صفحه 222:
سازمان می‌تواند خود را با تغییرات محیط وفق دهد.بخشهای تولید را ‎WE‏ ۵ ع هده هماهنك نمايد و كارآيى دواير را بالا ببرد؛ 25 2 سازمان می‌تواند هدفهای کل شرکت و بخشها با واحدهای تولیدی را 02 >« هماهنگ نماید؛ سازمان می‌تواند بین خطوط تولید و در درون هر ,یک هماهنگی ایجاد کند؛ 

صفحه 223:
امکان زیادی هست که سازمان با نیروی سربار(کارکنان اداری) روبرو شود؛ 8 ۶ 4 امکان زیادی هست که بین دوایر و واحدهای تولیدی تعارض و تضاد بوجود آید؛ \ = 

صفحه 224:
۵- ساختار ماتریسی(شرایط مورد نیاز): وا ول بر ساریان فشار اورند که بر متا ات زر سهمی‌داشته باشند؛ 1 ازمان بوسیلةٌ محیط تحت فشار قرار گیرد تا دو يا < محصول ضد و نقیض ارلئه کند(از یک طرف توجه به کیفیت و از طرف ديكرءنوآورى و عرضة محصولات جدید)؛ ۲ محیط سازمان پیجیده و نامطمتن است؛ رجه ‎١‏ لو قلا کم ۱ o>, ۳ > on we ۰ 2k 4 

صفحه 225:
نقشهای کلیدی در ساختار ماتریسی * رهبران ارشد؛ * رسای ماتریس؛ * کارکنانی که باید گزارش کار خود را به دو رئیس بدهند؛ 

صفحه 226:
۵- ساختار ماتریسی > ساختار: ماتريسى؛ 2 4 محیط: عدم اطمینان زیاده 2 ‎a‏ تكنولوزى: ييجيده.واحدها به يكديكر وابسته؛ 4 سس اندازه با بزرگی: متوسطءتنها نا چند خط تولیده 02 >« هدفها: متضاد. نوآوری در محصول و تخصص فنی؛ 

صفحه 227:
هدفهای عملیاتی: برقرار کردن تعادل بین قدرتهای دوایر سازمانی و مجریان ‎bs‏ برنامه ریزی و بودجه بندی: سیستمهای ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی؛ اختیارات رسمی: مشترک بین رسای دوایر سازمانی و مجریان برنامه؛ 

صفحه 228:
سازمان موفق می‌کوشد بین تقاضای دوگانه(از محیط)هماهنگی ایجاد کند؛ ۰ در توزيع نيروى انسانى.سازمان انعطاف يذير است و واحدهاى سازمانى ‏ | "م" ء بصورت مشترک از این منابع استفاده می‌کنند؛ ‎mi.‏ سازمان برای کارکنان دوایر و آنها که در خط تولید هستند. موقعیتها و 02 >« فرصتهای کافی بوجود می‌آورد تا آنها بر مهارتهای خود بیفزایند؛ برای سازمانهای متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند. مناسب است؛ 

صفحه 229:
= 3K 4 ‏اعضاى سازمان بايد زير نظر كسانى كه دوباره قدرتهاى متضاد دارند كار كنند. | كي" سم‎ Oy 2 ‏امكان دارد در مسیر تأمین تقاضاهای ضدونقیض آنان دچار سردرگمی‌شده و‎ 20 o> ‏مستأصل شوند؛‎ ‏کسانی که در چنین سازمانهایی کار می‌کنند.باید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران‎ ‏از مهارتهای بالایی برخوردار بوده و آموزشهای زیادی دیده اند.‎ 

صفحه 230:
Rn s'e y نشانه هاى ضعف ساختارى 5 .> ا کی با نار ییون کیش ام در 2# 2 رجه ‎or:‏ ‏؟. سازمان نمی‌تواند در برابر تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهد؛ ‎WD‏ م ۰ * ۳ وجود تعارض بسیار زیاد؛ ۳ 5 ys 

صفحه 231:
فصل هفتم: طراحی نوین برای رقابت a, 2 ‏جهانی‎ 

صفحه 232:
eo ۴ ‏ارات نیروهایجهانی بر سازمانهایبومی ۰۳۵ مج‎ نیروهایی جهانی توت قستی © 5 د 42 ۵ اثراتی کشوری اثرات فرد: ‎ir >, 2 -‏ = ‎a‏ ارز جریانات تجاری أ توليدات با هزينة بايين سیستم افتصاد جهانی و كيفيت بالا بدون رهیر ۱ هلظ © 02 >« »| 2 a افزایش منایع-دادوستدهای 

صفحه 233:
کم تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول كير ۳۲۵ ۱- شرکتهای افقی 02 ‎uae‏ 0 9 ae S ‏هد‎ ٠ ‏ساختار حول محور فرآيند و جريانهاى كار(و نه دواير وظيفه‎ .١ m ‏سلسله مراتب اختیارات که حللت عمودی داشت.بصورت افقی د.‎ ۲ SS ‏مرا 5 عمودىق توت ارو سار‎ می‌اید و احتمالا تعداه انگشت شماری مدیر اسرایی رسد وود طرح ریزی می‌شود؛ دارند که بتوانند وظایف حمایتی انجام دهند: مثل امور مالی؛ me ۵ ~~ 

صفحه 234:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول ‎-١‏ شركتهاى افقى ‏؟. كارهاى مديريت به يايين ترين سطوح سازمانى داده مىشود؛ ‏۴ _ بر مبناى خواسته ها و نيازهاى مشتريان تشكيل مىشوند؛ 

صفحه 235:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول كير ۳۲۵ ۲- تیمهای خودگردان 02 ‎ATX‏ * ۵ تا ۲۰ عضووهر کدام با مهارتهای خاص؛ 4 2 ‎OS‏ * . عهده دار مشاغل متفاوتی هستند؛ | ۲ + 8 في ?~~ > اين تيم به منابعى که براى انجام و تكميل یک کار مورد نار ‎SI i ee et‏ ۲ از گروههای متخصص مثل مهندسمدیر مالی و... تشکیل می‌گردد؛ ‎OY‏ قدرت تصمیم گیری دارد؛ ‎۱ 

صفحه 236:
مزایای تیمهای خودگردان ‎o>‏ ۱ _ می‌توانند در رابطه با نیازهای محیط بسرعت از خود واکنش نشان ."= دهند؛سریع تصمیم بگیرند و مشتریان را راضی نمایند؛ ۰ ee * nee ۲ _ موانع بین دوایر سازمانی بکلی از بین می‌رود و در مرحلة عمل» چنین > > موانعی وجود خارجی نخواهند داشت؛ 02 > 

صفحه 237:
مزابای تیمهای خودگردان *. بهبود روحية کارکنان و مشارکت آنان؛ ۴ _ هزینه های سربار اداری کاهش می‌یلبد؛زیرا تیمها وظایف مدیران ۲ را انجام می‌دهند؛ 

صفحه 238:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول ۳- مهندسی مجدد ‎too‏ کی تا اه ‏نوعی ایتکار است که ولان شام واحد‌ها و دوایر سارمانی گردهم می‌آیند و بصورت همزمان در ساختارفرهنگ و تکنولوژی اطلاعات تعیرات اساسی م دهتد قا در ره هانی ی ارانه تب مشتریبهبود کیفیت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتیجه عملکرد ‏سازمان بهبود یابد؛ 

صفحه 239:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول ‎novos‏ - ساختار شبكة بويا > * جنس سارمای ای اینکه به سلسله مراد ارات كرا جه کید" 4 4 ۲ 43 به شيوة بازار آزاد عمل می‌نماید؛ | ۲ > ‎a‏ * یکی از ویژگیهای چنین شیوه ای: هر روز تولید کنندگان جدیدی با 02 >« شرکت قرار داد می‌بندند و قراردادهای گذشته با پیشینیان فسخ می‌شود؛ 

صفحه 240:
af 03-1 إ(اعتبارات) , قوزيع ) 

صفحه 241:
نقاط قوت ساختار شبكة يويا ‎Al‏ Ay ¥ هزينة سربار اداری وجود ندارد؛ تیروی کار انعطاف پذیر و متقاضی نسبتاً زیاه است؛ یار تحصصی عمل دی کنده 

صفحه 242:
نقاط ضعف ساختار شبکة پویا BY Ay ¥ 5 ماهیت غیر عادی سازمان است؛زیرا هیج کنترلی وحود ندارد» نمی‌توان براحتی سازمان را تعریف کرد؛ وفاداری اعضا به سازمان اندک است؛ جابجایی کارکنان و اعضای سازمان بسیار زیاد است؛ 

صفحه 243:
ماتریس, فراملی در انديشة بازلرهای خارجی موضع رقابتی به خود گرفتن ساختار داخلی به اضافة یک بخش بين المللى بزرك. در انديشة بازارهاى خارجى 

صفحه 244:
الکوی مناسب ساختار برای بهره گیری از مزایای بین المللی الگوی فراملی ساختار جهانی ؟ ‎Pas‏ ‎Nie es‏ ی تت رجه | ۳ = | ىم ی و ۷ 401 4 we 

صفحه 245:
* نام ‎tate‏ تثوری و طراحی سازمان * موّلف: ریچارد ال دفت؛ ترجم: اعرابی - پارساییان 

صفحه 246:
ست ‎ee‏ كتف لتك تك لتكت كم | ۱ AL ۱ ly | 4 4 ! | I ‎xe‏ سپاس از توجهتان