پاورپوینت "مدیریت استراتژیک منابع انسانی" جان براتون ترجمه:خاتون چاغرو

صفحه 1:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ بسم الله الرحمن الر حیم 

صفحه 2:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ کانال تلگرامی بانک پاور پوینت ‎@PptBank‏ https://telegram.me/joinchat/CrBIZT1leCOx3IRhxgL 59 

صفحه 3:
کاندژسلگولمی‌بسلنکهاور بسوینت ‎@PptBank‏ نرم افزار حسابداری و خرید و فروش پریال سس ل بمترين فا ای فروشگاه شا 2 خودتان حسابدار ‎os‏ خودتان باشید شما خودتان به آسانی: v خرید و فروش خود را ثبت نمایید. برگشت از خرید و برگشت از فروش خود را ثبت نمائي حسابها و مبالغ دريافتى و پرداختی روزنه خود را قبت نمائيد. جكهاى صادره و دريافتى مشتريان را ثبت نمائيد. دسته جكهاى حسابهاى حسابهاى جارى خود را ثبت نمائيد. شما تنها اين موارد را ثبت و نرم افزار بريال به صورت هوشمند عملیات حسابداری مربوطه را براى ثسما اتجام مى دهد. 202 

صفحه 4:
باه ای اتکی ور بسانت 0۰۳۹۵۲۱۲ ۱3 لوم ازا خايارى وخويد وفوش برل رتنتزرنات زر فقط با یک کلیک: گزرش سود و زین رون نگ ماهانه [كلاهر باز زمائى دلخوا/ فاكتور به فاكتور و کال هکل وضعيت مائده حساب اقرادى كه با شما طرف حساب هستند(بدهكاران: بستاكاران. ان و وضعيت جكهاى صادره (باس شده و باس نشدة) وجكهاى دريافتى [مجود و خرج شده) دوضعيت برك جكهاى مربوطبه هر دسته جك تعريف ‎“SAD‏ ‏وفعیت مندوق و دخل مقازه در هر لحظه از روز وضعيت كالاهاى خريدارى و فروخته شده و موجودى ‎US‏ ‏ودمه گارش كاربودى و مور ناز شما. در دسترس بوهن اطلاعات مورد يا شا از قيل مانده حساب لقراد موجودى كالاو-.) در يك نكاد ۰ 4 8 ۰ (\ 7 اقزر يبال ‎Ul 2A‏ راز یر( 0 caste Biota lh ANNAN ND lb eet ‏دریافت‎ تخاوت ما پشتیبانی برتر ماست 

صفحه 5:
کانالگیلمیبلنکباور ‎@PptBank‏ ‏مدبربت | ستراتژیک منابع انسانی جان براتون ترجمه : خاتون چاغروند استاد : د کتر عالم تبر یز 

صفحه 6:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ اگر قرار باشد یک شرکت جهانی با موفقیت عمل کند ؛ استراتژی ها در سطوح مختلف می بایست با هم در ارتباط باشند . در طول نیمه ی نخست سده ی ما و حتی در اوایل دهه ی هشتاد » برنامه ریزی (همراه با بار اجتتاب ناپذیرش ۰ استراتژی) همواره واژه کلیدی » هسته ی مرکزی » سلاح تقریبً کفایی مدیریت "خوب" و صحیح بوده است . اما بسیاری از شر کت ها از جمله سونی » زیرا کس ۰ تگزاس اینترمنتس و شرکت های مشابه با یک برنامه ریزی رسمی ‏ منطقی و سیستماتیک حداقل بطور چشمگیری موفق بوده اند. 

صفحه 7:
کانالکرلمبانکهاور ‎@PptBank‏ ‏بعد از مطالعه و خواندن اين متن شما بايد بتوانيد : ‎-١‏ معناى مديريت استراتزيكك را توضيح دهيد و يكك شمه اى از جارجوب فكرى آن را ارائه دهید . ‏۲- سه سطح فرمولاسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط بین استراتژی تجارت و مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید . ‏۳- دو مدل( الگوی) ‎WROD‏ موی سحوو) مسا استراتزیک ‏ مدیریت استراتژیکک منابع انسانی » مدل (الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتنى بر منابع را وتيخ ی ‏۴- در باره ی تم های گوناگون (60۹60." استراتژیکک در مورد دوباره سازمان دادن ش ر کت ۰ کار گروهی در محل ‏ اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید . ‏۵- در باره ی مشکلات روش شناختی سنجش ارتباط بين شیوه ی اجرای (1!,61۹6" و عملکرد سازمانی توضیح بدهید . 

صفحه 8:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ مقدمه : در فصل نخست به مباحثات نظریه ای در مورد ماهیت و اهمیت مدل جديد (1],070» يرداختيم . در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با ‎WRO‏ را مورد بررسی قرار می دهیم . تنها به خاطر اینکه مدل (1/6۹6" در معرض چالش و رقابت قرار دارد » از اینرو بیشتر به مفهوم استراتژی می پردازيم ؛ بنابراین قبل از اينكه نكاهى به برخى از موضوعات مربوط به مفهوم استراتژی 161360 فصل ابتدا مفاهيم و جار جوب مديريت استراتزيكك را مورد بررسى قرار مى دهيم و در باره ی روابط بین استراتژی تجارت و (71/6196 بحث مى كنيم . در بخش دوم اين فصل نيز به مشكلات مربوط به عنصر " استراتزی " در اصطلاح " (4۷0" استراتزیکی " ‎ey 9 OURO)‏ از موضوعات مرتبط با (0)" استراتزیکک ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازيم » تاکید بخش سوم بر 10/6136" می باشد . ازیم »در این 

صفحه 9:
@PptBank ‏کانالکرلمبانکهاور‎ ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید مدیریت منابع انسانی واقعً تغییراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند. این فصل چند موضوع را مورد بررسی قرار می دهد برخی از آنها برای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان های غیر وابسته به صنایع سنگین ( که مدل جديد مدیریت منابع انسانی مطرح می کند) ضروری هستند. چگونه تصمیمات "بزرگ " شر کت بر مدیریت منابع انسانی تاثیر مى گذارد؟ آبا شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیریت "استراتژیک " منابع انسانی را می پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشت رک و متعارفی وجود دارد که در کل این فصل به چشم می خورد؛ بسیاری از آثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تا کید دارند که محدودیت های سازمانی ای وجود دارند که علت پیچید گی اجرای مدل جدید مدیریت منابع انسانی هستند . 

صفحه 10:
کانداکرلمیب انکهاور ۵۳۳0۴۳5۵۳۷ مدیریت استراتژیک واژه ی استراتژی نخستین بار در سال ۱۶۵۶ در انگلستان به کار رفت و ريشه آن اسم یونانی استراتگوس (ععمه 8 است که به معنای "فرمانده کل قوا" می باشد. ابداع و بکا رگیری این واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات ۳-) (سپاه) و ۳۸۷ (رهبری کردن) تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای "انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع " می باشد (آ کتوف 1۹۹۶ ص ۳). فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیرب مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطلاح قدیمی تر "برنامه ریزی طولانی مدت " شده است. تا به فعالیتی که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند اشاره کند. وبلین صاع۳() و هانگر جرا" (۱۹۹۵ ص ۳) مدیریت استراتژیکک را "آن دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی که عملکرد طولانی مدت شرکت را تعیین می کنند" تعریف می نمایند. تعریف می کند. در مبحث ao 

صفحه 11:
کانداکرلمیب انکهاور ۵۳0۴۳5۵۳۷ آکتوف (۱۹۹۶) وقتی به استراتژی به عنوان حفظ "نگرش به آیند: بد روتوم با استفاده از اطلاعات از هر دو محیط داخل و خارج (شرکت) روز آمد می شود می نگرده دید گاه مشابهی دارد. تعاریف دیگر بر دستیابی به اهداف شر کت تاکید دارد : استراتژی؛ الگوی خاص تصمیمات و عملکردهایی است که مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می کنند ... برای بسیاری از سازمان ها نه همه آنهاء هدف برتر دستیابی به عملکرد بهتر است اغلب به صورت دقیق تر به عنوان الگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می کنند تعریف کرد (هیل ااماا" و جونز ‎aloes IOS‏ ص ۳-۴). مدیریت استراتژیکک ‏ فعالیتی مداوم بشمار می آید. كه توسط رده ی بالاتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد. که نیاز به هماهنگی و مطابقت سه قطب مستقل عمده دارد: ارزش های ( مقادیر) مدیریت ارشده محیط و منابع موجود ( به شکل ۲-۱ نگاه کنید ) . مدیریت استراتژیک برضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تاکید دارد . از اين رو هر گونه تغیبرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر را » در صورت نیاز بتوان تطبیق داد , اهداف باید بر اساس نیازها و محدودیت های محیط و آنچه آبنابراین| استراتژی را می توان در وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصلاح داشته باشند . aa 

صفحه 12:
کانداکرلمیب انکهاور ۵۳۳0۴۳5۵۳۷ مدل مديريت استراتؤيك بوينت ما افرادى كور هستيم و ايجاد استراتزى فيل ماست . جون هيج كس توان ديدن كل اين جانور را نداشته استء هر كس كه دستش را به يكك بخش از بدن فيل كشيده استء ساير بخش هاى بدن فيل را ناديده شمرده است ( مينتزب رك )22( و همكاران . ‎.)١1994‏ مديريت منابع انسانى در عمل ۲-۱ ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی من گذاری شده اند در حال انجام شيو ه هاى مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در خط مقدم باقی بمانند . توسط مدیریت انسانی جنی والش 0۳۸() ۱۲ .روش های مدیریتی ژاپن ممکن است انقلابی در سازمان ها در دهه های ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ بوجود آورده باشند . اما نیازهای بازارهای جهانی امروز » طبق گزارش جدید آرتور آندرسن :)۲۳۳۸۳۲ ۰ مجبور به انجام تجدید نظر می کنند . این گزارش .که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بریتنیا پایه گذاری شده اند» تا کید دارد این نکته را آشکار می سازد که بسیاری از شرکت ها دست به گریبان تضاد بین ارزش ها و فرهنگ شرکت ؛ و نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند . انسانی شدند . شرکت های ژاپنی که در بريتانيا بايه ae 

صفحه 13:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏نقص عملکرد - علت بقای صنعت ژاپن - که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن ‎i ah es Gy se al ae Gla oe Od‏ شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجدد( با زآموزی ) کا رکنان شاغل در شرکت تا کید کنند» از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند » و انجام تشویقات موثر تر و سیستم های برقراری ارتباط . تقريباً نيمى از سازمان هایی که این تحقیق و بررسی بر روی آنها انجام گرفته ؛ دارای ساختار رتبه بندی تعریف شده ای نبودند» و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان منابع انسانی بودند . هنوز هم دفاتر مر کزی در ژاپن تمایل دارند میزان پرداخت حقوق و مزایای کارمندان شاغل در بریتانیا را تعیین و با بصورت قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند . 6 

صفحه 14:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏بسيارى از شرکت ها میلبه جایگزین کردن عنوین شغلی فعلی ند چون این امه ساره وسلسله را به هم بریزد : گرچه یک اتفاق آراء قوی در مورد نیز به برداشتن سقف های شيشه ای ( سقف مراتب سب" رفت برای خانم ها و گروه های کاری کوچک که این دسته از افراد امکان پیشرفت فراتر از آن را ندارند ) برای کارمندان شرکت و آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند . رابرت هاد کین سان جو لعو رلا/ بجاولاک نویسنده ی گزارش » اظهار داشت " یک روش سنتی در مورد استخدام تمام عمر وجود دارد. که در آن کارمندان در همه زمینه ها کار می کنند و از کلیه ی جنبه های تجارت شناخت و آگاهی دارند » اما این ممکن است مانع خلاقیت شود و اکنون نیاز به انجام تغیبر » شناسایی شده است . بطور کلی ؛ بجای وآوری . تمایل به تقلید بوده است هنوز دفاتر مر کزی در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کار کنان خود در بريتانيا را تعيين و يا بطور قابل توجهی تحت تائير قرار دهند . اوراق بهادارنیکو 60۸7 ۰ که بورس سهام ژاپن می باشد : اخيراً اعلام كرد كه لندن در حال گرفتن دفتر مرکزی فعالیت های بین المللی از توکیو است. د کاروالهو عل اسم() ۷۷۷( را بعنوان رئیس فعالیت های پین المللی منصوب کرد - بالاترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروبا در موسسه مالی ژاپنی تاکنون به دست آورده است . یکی از سخنگو های شرکت گفت : " نیکو تا اندازه ی خیلی زیادی یک شرکت ژاپنی است ‏ اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپایی مان مجبوریم این رایپذريم که اختلاف زبان و فرهنگ وجود دارد » و از اين رو در سطوح بالای مدیریتی » پرسنل اروپایی - ژاپنی را با هم آمیخته | ag 

صفحه 15:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ مار ک هاچینگ ۱:۱" جا() » مدیر کار گزینی ( نیروی انسانی) شرکت سانیو الكتريكك به رویکرد قبلی نیسان به استخدام کار کنان از همان که شر کت در آنجا دایر شده ؛ به و ۳ شراکت نسان به کاراکان بومی این شالش وا داد که بشرعت وبلافاصله مدبربت ‎WES‏ ‎ae eG nee eee‏ و ما آن کار را انجام ندادیم . به نظر می رسد موفقیت تا اندازه ی زیادی به میزان مشار کت کار کنات بومی در مدبر بت شركت بشگی دارد» در مود مد دریتی «وصیفی و تجوتزک من یک یک حلقه ای به نظر می رسد که در آن رویدادهای متعددی پشت سرهم اتفاق می افتند و حلقه وار به هم مرتبط هستند . فرآیند مدیریت استراتژیک معمولا به پنج رویداد یا مرحله تقسیم می شود : ۱- اداره ی سازمان ۲- تجزیه و تحلیل محیطی ‎el‏ اس درز ‏۴- اجرای استراتزى ‏۵- ارزیابی استراتژی ‎06 

صفحه 16:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏شکل ۲-۲ نشان می دهد چگونه پنج رویداد با مرحله پشت سر هم قرار می گیرئد و با هم در تعامل هستند. در سطح ش رکت. فرایند مدیریت استراتژیک شامل فعالیت هایی است که از اهداف و ارزیابی مأموریت جاری سازمان تا ارزیبی استراتژیک را شامل می شوند. اولین مرحله در مدل مدیریت استرا يكك با مدیران ارشد شروع می شود که موقعیت خود را در ارتباط با مأموریت و اهداف جاری سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند. اين مأموریت ارزش ها و آمال سازمان را توصیف می کند. آن علت وجودی «بقای) سازمان استه و نشانگر سمت و سویی است که مدبربت ارشد: در پیش گرفته است. هدف در واقع وضعیت آتی مطلوبی است که سازمان می کوشد به آن جامعه عمل بپوشاند (دافت ۰6950/» ص ۴۶). تجزیه و تحلیل محیطی به نقاط قوت و ضعف داخل سازمانی و به محیط خارجی برای فرصت ها و تهدیدها می نگرد. عواملی که برای آینده سازمان دارند عوامل استراتژیک نامیده می شوند و به طور اختصاری 96)07) خلاصه می شوند که معنای آن ‎Dhreus 5 (ls C2 3) Opportcniies (x2 bi) Orukuessrs (O38 La) Gtrrohy‏ (تهدیدها ) می باشد . 6 

صفحه 17:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ تدوین با فرمولاسیون استراتزیکک شامل مدیران ارشد است که تعامل عوامل استراتزیکک را ارزیابی می کنند و گزینه های استراتژیکی که سازمان را برای رسیدن به هدف یا اهدافش رهنمون می سازند ؛ انتخاب می کنند. برخی از استراتژی ها در سطح صنفی » تجاری و عملکردیی خاص نظیر بازاریابی و مدیریت منابع انسانی تدوین می شوند . کاربرد اصطلاح " گزینه ی استراتژیکک " این سوال را پیش می آورد که جه کسی در سازمان های کاری تصمیم می گیرد و چرا این تصمیمات گرفته می شوند ای اف فد کر کر 60 ۳۱(). مفهوم انتخاب استراتژیک همچنین توجه را به سوی مدیریت استراتژیکک بعنوان " فرایند سیاسی ا ی در باره ی موضوعاتی نظیر منابع طییعی » توسط گروه مقتدر مدیران ارشد داخل سازمان انجام می ‎OPS) be‏ ()) با نگارش زیر این تفسیر از فرایند تصمیم گیری را مورد تایید قرار می دهد : به هنگام لحاظ کردن انتخاب استراتژیک در تلوری سازمان ها » عملکرد فرایند اساسا سیاسی شناسایی می شود که در آن محدودیت ها و فرصت ها نقش های قدرتی هستند که تصمیم گیرند گان با توجه به ارزش های ایدئولوژیکی به اجرا در می آورند (چایلد ۰69709 ‎)((8٩‏ و ذکر شده توسط مک لافلین و کلا رک ۰۱۹۸۸ ص ۴۱). ae 

صفحه 18:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏در مدل ( الگوی ) سیاسی مدیریت استراتژیک توجه کردن به توزیع قدرت در داخل سازمان ضروری است (۱۹۹۴). بنا به گفته ی پورسل و آلستراند ما باید توجه کنیم " کجا قدرت قرار دارد" ‏ چگونه به آنجا آمده است » و چگونه نتيجه ی رقابت برسر قدرت نقش ایفا می کند و چگونه اثتلاف ها در میان مدیریت ارشد با روابط کارمندی مرتبط هستند "(ص ۴۵). نظریه ی انتخاب استراتژیک در باره ی تصمیم گیری سازمانی ؛ بحث در باره ی استراتژی را" عینی تر " می کند؛ آن همچنین بینش های مهمی را در باره ی چگونگی اداره کردن رابطه ی استخدام ارائه می دهد . اجرای استراتژی ناحیه ای فعالیتی است که برتکنیک های بکار رفته توسط مدیران برای اجرای استراتزی هایشان تا کید می کند . بالاخص ‏ آن به فعالیت هایی اشاره می کند به سبک رهبری سا زگار با استراتژی ها . ساختار سازمان ؛ اطلاعات و سیستم های کنترل و مدیریت منابع انسانی می پردازند ae 

صفحه 19:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏اساتید دانشگاهی و مشاوران ارشد مدیریت ( به چامپی 61996 ج01 ؛ كوتر 6 ۳۳)) نگاه کنید ) قوباً تا کید می کنند که رهبری مهم ترین و دشوارترین بخش یک می باشد . ارزیابی استراتژی فعالیتی است در فرایند مدیریت استراتژیک که تعیین میکند چه اندازه تغیبر و عملکرد واقعی با تغییر و عملکرد مطلوب مطابقت دارد . الگوی مدیریت استراتژیک » پنج فعالیت عمده و اصلی را که مدیران ارشد بعنوان فرایند منطقی و خطی انجام می دهند ؛ توصیف می کند , اما ذ کر این نکته حائز اهمیت است که آن الگوی غیر بومی است . بدین معنا که آن نشان می دهد چگونه مدیریت استراتژیک باید انجام شود و در نتیجه فرایندها و اقدامات مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد » بزی در واقع توسط مدیران ارشد انجام گرفته می شود ( ویلین و فرایند مدیریت ا بجاى آنكه توضیح دهد چ هانگر » ۱۹۹۵). همانگونه که قبلاً نیز ذ کر کردیم این مفهوم که تصمیم گیری استراتژیک یک فرایند سیاسی است. بطور ضمنی گویای شکاف بالقوه بین الگوی فرضی (تئورتیکی) و واقعیت است . "6 

صفحه 20:
کانالکرلمبانکهاور ‎@PptBank‏ ‏سلسله مراتب استراتژی جنبه ی دیگر مدیریت استراتژیک در سازمان تجاری چند بخشی» به سطح سازمانی ای که تا آن سطح موضوعات استراتژیک صادق هستند» می پردازد. عرف معمولا سطوح مختلف استراتژی را شناسایی می نماید : (۱) صنفی» (۲) تجاری» و (۳) کار کردی (شکل ۲-۳ را ببینید). این سه سطح استراتژی» سلسه مراتب استراتژی در داخل يكك شركت بزركك را تشكيل می دهند. در شر کت های مختلف عملکرد خاص سلسه مراتب استراتژی ممکن است بین برنامه ریزی های استراتژیک "بالا به پایین " و "پایین به بالا" فرق کند. رویکرد بالا به پایین شبیه آبشار است. که در آن تصمیمات استراتژیک پایین دست به تصمیمات استراتژیک بالا دست بستگی دارند (ویلین و هانگر؛ 1۹۹۵). استراتزی در سطح صنفی جهت گیری کلی را بر اساس فلسفه ی (دید گاه) عمومی آن به رشد و مدیریت واحدهای تجاری گوناگون توصیف می کند. 20 

صفحه 21:
کانالکرلمبانکهاور ‎@PptBank‏ ‏این استراتژی ها نوع تجارتی را که شرکت می خواهد انجام دهد و چه واحدهای تجاری کسب اصلاح و يا فروخته شود را تعیین می كنند. اين استراتزى به اين سؤال پاسخ می دهد که " ما به چه تجارتی (شغلی) اشتغال داریم؟ " تعیین کردن استراتژی برای یکك شرکت چند بخشی (چند بعدی) حداقل شامل چهار نوع ابتکار عمل مى باشد : - تعبین اولویت های سرمایه گذاری و هدایت منابع شرکت بسوی جذاب ترین واحدهای ‎fees‏ ‏- آغاز عملیات برای پیشبرد عملکرد و اجرای تررکیبی آن دسته از واحدهای تجاری که شرکت در ابتدا وازد آنها شد, - یافتن روش های برای افزایش مساعدت و همکاری در میان واحدهای تجاری مرتبط به منظور افزایش کارآیی. - تصمیمات مربوط به تنوع بخشی eq 

صفحه 22:
کانالکرلمبانکهاور ‎@PptBank‏ ‏استراتژی در سطح تجاری به تصمیمات و اقدامات مربوط به هر واحد تجاری می پردازد. هدف اصلی استراتژی در سطح تجاری عبارت از رقابتی تر کردن واحد تجاری در بازاراست. اين سطح از استراتژی به سوال "ما چگونه رقابت می کنیم؟ " می پردازد. اگر چه استراتژی در سطح تجاری توسط استراتزی در سطح صنفی " پا واحد تجاری باید استراتژی را بسازد که مناسب موقعیت فعالیت کاری شان باشد. در دهه 1۹۷۰ مایکل (میکائیل) پورتر (9660) ۳) ا۳() با تدوین چارچوبی که سه استراتژزی رقابتی را توصیف کند.استراتژی رهبری ارزان قیمت» استراتژی افتراق و تفکیک. و استراتژی تأ کید تاثیر به سزایی در شناخت و درک ما از استراتژی تجارت داشت . استراتژی رهبری ارزان قیمت می کوشد سهام بازار سازمان را افزایش می دهد. در استراتژی رقابتی افتراق؛ مدیران سعی می کنند خدمات و محصولاتشان را نظیر تصویر یا کیفیت خدمات و کالاهایشان از (مال) دیگران در صنعت - تشخیص دهند . با استراتژی مبتنی بر رقابت مدیران بر گروه خریدار خاص یا بازار منطقه تا کید دارند. بين به بالا" هدایت می شود اما مدیریت تأکید بر هزینه ی پایین واحد در مقایسه با رقیبان هه 

صفحه 23:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏مایلز )و اسنو (*6606) /97) همچنین در آثار مکتوب مدیریت استراتژیکك سهم مهمی داشتند. این نویسند گان چهار اسلوب جهت گیری های استراتژیک را شناسایی کردند : مدافعان, اکتشاف کنند گان» تجزیه و تحلیل گران و واکنش گران. مدافعان شرکت هایی هستند با برد کارآیی و کیفیت عملکردهای موجودشان تأ کید مى كنند. التزام به اين جهت كيرى قیمت باعث می شود که مدیران ارشد تمایلی به ن وآوری و ابتکار عملی در زمینه های جدید نشان ندهند. اکتشاف کنند گان شر کت هایی هستند با خطوط توليدى نسبتاً وسيع» که بر نوآوری کالا و فرصت های بازار تأ کید می کنند. این جهت گیری آوری " در مقایسه با " کارآیی " بدهند. خط تولید محدود و مدیران شرکت بر فروش سبب می شود مدیران ارشد اهمیت بیشتری به نو تجزیه و تحلیل کنند گان شرکت هایی هستند که حداقل در دو بخش مختلف بازار فعالیت می کنند. یکی ثابت و یکی متفیر. در اين موقعیته مدیران ارشد بخش های ثابت بر کارآیی تاکید مى كنند و در بخش های متغیر به نوآوری. واکنش گران شرکت هایی هستند که فاقد رابطه ی استراتژی - ساختار - فرهنگ هستند. از این رو در این جهت گیری واکنش؛ پاسخ های مدیریت ارشد به تغییرات و و فشارهای نوآوری احتمالاً تعدیل های استراتژیک تدریجی می باشد. 

صفحه 24:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏طبق گفته ی مایلز و اسنو شرکت های رقیب در یک صنعت ممکن است (- می وتو کدام از ان چهار اسلوب يا انواع استراتژی ها را برگزینند و ترکیبی از ساختاره فرهنگ. و فشارهای ساز گار با آن استراتژی را در پاسخ به محیط را بپذیرند. این گزینه های استراتزیک به توضیح این نکته کمک می کنند که چرا شرکتهایی که با تهدیدها یا فرصت های محیطی مشابهی رویاروی هستند. رفتار متفاوتی نشان می دهند و چرا آنها در طول مدت زمان طولائی به این رفتار خود ادامه می دهند (ویلین و هانگر: 1۹۹۵). به ترتیب استراتژی های رقابتی یا تجاری مختلف. استراتژی های کار کردی " بالا به پایین " را تحت تاثیر قرار می دهند. استراتژی سطح کا ‎ie ey‏ را له پژوهش و گسترش: با سطح استراتژی اساسا به | بهره وری منایع می پردازد و به این پرسش جواب مى دهد که "ما چگونه از استراتزی رقابتی در سطح تجاری حمایت می کنیم؟" سه سطح استراتژی - صنفی» تجاری؛ و کار کردی - سلسه مراتبی از استراتژی را در داخل یک شرکت چند بعدی بز رگ ایجاد می کنند. آثار مکتوب در زمینه ی مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید دارد که استراتژی ها در سطوح مختلف باید کاملا با هم عجین باشند. نیز به یکپارچگی بصورت زیر توضیح داده شده است : اگر قرار باشد یک شرکت جهانی بطور موفق عمل کند. استراتژی ها در سطوح مختلف باید با هم در ارتباط متقابل باشند. استراتژی در سطح صنفی باید بر پایه ی استراتژی های سطوح پایین تر سلسله مرا توار باشد. اما در همان حال؛ تمامی بخش ‎cla‏ تجارت باید کار کنند تا اهداف عالی شرکت. محقق شوند (اف. آ. مالجرز ©0606 03 ص ۲۰ اریابی؛ تولیده سرمایه گذاری؛ و منبع انسانی. معمولاً or 

صفحه 25:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ۳ 5 از اد 4 پبسوینت استراتژی سطح تجاری و مدبریت منابع انسانی- متون مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که هر یکک از سطوح استراتژی, محيط استراتزيكك بعدی را در شرکت ایجاد می کند (تشکیل می دهد), در سطح کا رکردی استراتژی مديريت منابع ‎eat‏ مه رارف له رن اه . استراتژی منابع انسانی را می توان به اين صورت تعريف کرد "الگویی که از جریان تصمیمات مهم درباره ی مدیریت منایع انسانی پدیدار می شود بویژه آن دسته از تصمیماتی که به اهداف اصلی مدیریت اشاره می کنند و به ابزار و وسایلی که براى نيل به آن اهداف بکار می روند (یا بکار برده خواهند شد) "۰ (دایر ۲۳۲۴ ص ۱۵۹). تعریف. دایر توجه را به ماهیت جنبشی استراتژی معطوف می کند چون استراتژی بعنوان الگوبی در جریان تصمیم گیری شناخته می شود (با کسل ۳«0.)606060()). استراتژی مدیریت منابع انسانی ارتباط نزدیکی با استراتژی تجارت دارد. ماهیت ارتباطات بین استراتژی مديريت منابع انسانی و استراتژی تجاری توجه بسیاری را در کتاب ها و مقالات نوشته شده در اين زمينه به خود معطوف کرده است . یک رشته ارتباطات بین تجارت و مدیریت منابع انسانی شناسایی و براساس طيف کنش - واکتش ( کاید ‎dOSO pls sy sls Kydd‏ ۳۳۳/۸()) و براساس محیط - استراتزی منابع انسانی - استراتژی تجاری دسته بندی شده اند(بمب رگر ما6 و فيلييس 6 ©©0). ‎(Philp‏ وه 

صفحه 26:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ دز ‎Ee Siege‏ ؛ فرد حرفه ای در مدیریت منایع انسانی جایگاهی در جدول استراتژیک دارد و بطور فعادلانه در تدوین استراتژی نقش دارد و درگیر است . در شکل ۲-۳ این نوع الگوی کنشی و با استفاده از فلش های دو سر در سمت راست توضیح داده شده اند این فلش ها هر دو تاثیر رو به پایین و رو به بالا بر روی استراتژی را نشان می دهند. . در انتهای دیگر این طيف » جهت كير ى " واکنشی " قرار دارده که نقش مدیریت منابع ‎eee ee‏ می کنده و استراتژی های سطح صنفی و تجاری در نهایت سیاست ها و عملکردها می کنند. وقتی استرات ‎ee eee‏ متخصص در مدیریت منابع انسانی » تعبین می شود سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانى به منظور حمایت از استراتژی رقابتی منتخب به اجرا در می آیند. اين نوع جهت گیری وا کنشی با استفاده از فلش یک طرفه ی رو به پایین از استراتژی تجاری به کار کردی در شکل ۲-۲ نشان داده شده است . در این مفهوم عملکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی به چالش مطابقت فلسفه» تدابیر برنامه هل عملکردها و فرایندها می پردازد ؛ بصورتی که رفتارهای مهم و مختلف کارمند و متناسب با هر استراتژی رقابتی را تحریک و تقویت ‏ می کند (شولر ۲,669 . مدیریت منابع انسانی را وه 

صفحه 27:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ بيت محيط ب و کی مات هار شلک اهای بلتم سای بر از الگوها لحاظ شده است. الگوی بمبركر و فيلييس(1941) با بسط دادن مفهوم مديريت استراتزيكك » روابط بين سه قطب را به تصوير مى كشد: محيطء استراتژی منابع انسانی و استرا ى تجارت (شکل 1-6 را ببينيد). در سلسله مراتب مدل تصميم كيرى استراتزيكك » استراتزى مديريت منابع انسانى توسط متغير هاى زمينه اى نظير بازارهاء فن آورىء سياست هاى داخلى دولت» سياست هاى اتحادية اروپا و اتحادیه های تجاری تحت تاثیر قرار می گیرد . پورسل و آلستراند(۱۹۹۴) اظهار می دارند ‎OT‏ دسته از مدل هایی که تاثیر های زمینه ای را بعنوان متفیر ت پل کننده ی سیاست ها و ‎clas Shee‏ مدیریت منابع انسانی لحاظ می کنند» غالبا فاقد محیط هستند و بخش زیادی از کار بر روی ارتباطات بصورت خلاصه و کلی انجام گرفته است (ص ۲۶). ‏در اواخر دهه ۱۹۸۰ جان پورسل ا۳۳) «حال سهم قابل توجهی در پژوهش بر روی استراتز ی مدیریت منابع انسانی در تجارت داشت . پورسل(۱۹۸۹) با عنایت به کتاب ها و مقالات نگاشته شده در زمینه ی " انتخاب استراتژیک " در روابط صنعتی ( برای مثال تورلی ۱۳۲۷" و وود 79( کرچان 17۳۱0) و همکاران » ۱۹۸۶) و با استفاده از مفهوم سلسله مراتب استراتژی . آنچه را که او انواع " پایین به الا " و "الا به پایین " تصمیمات استراتژیک می خواند شناسایی کرد ‎ ‎ ‎ ‎ ‏قت و ريز" ماهيت دقیق ارتباطات ‎en 

صفحه 28:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ تصمیمات استراتژیکک " پایین به بالا" با " مرتبه ی اول " مربوط به ‎See‏ طولانى مدت شرکت می باشند. اگر تصمیم مرتبه ی اول به منظور گرفتن یک تجارت دیگر اتخاذ شود؛ برای مثال يكك شركت فرانسوى يكك شركت آب را در جنوب انگلستان خریداری کند. دسته ی دوم ملاحظات با توجه به میزان عجین شدن یا جدا بودن فعالیت جدیداز فعالیت های فعلی و موجود . صادق هستند. این دسته از تصمیمات استراتژیکک به عنوان تصمیمات " بالا به پایین " یا " مرتبه ی دوم" تقسیم بندی می شوند. رویکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی ۰ تصمیمات استراتژیک " مرتبه ی سوم " خوانده می شوندچون آنها متغیرها(- پارامترهاای ابتدایی و اولیه ی مدیریت كار را در محل كار بنيان می گذارند. در تلوری ۰ پورسل نوشت.استراتژی در مدیریت منابع انسانی در بافت تصمیمات مرتبه ی اول و طولانی مدت در باره ی جهت گیری و حیطه ی وظایف و قصد شرکت می شود... و تصمیمات مرتبه ی دوم در باره ی ساختار شر کت است.(۱۹۸۹.ص ۰۷۱ وه 

صفحه 29:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ در یک مطالعه ی وسیع در باره ی مدیریت منابع انسانی در شرکت های چند بعذی » پورسل و آلستراند(۱۹۹۴) ادعا می کنند که هر آنچه در واقع سیاست ها و کار کردهای مدیریت منابع انسانی می کند به منظور دنبال کردن اهداف در بافت شرایط محیطی خاص ‏ در تمامی سه سطح و توسط توانایی و سبک رهبری مدیران محلی تعیین خواهند شد. تجزیه و تحلیل بررسی موردی ؛ ماهیت مشکل آفرین ساخت الگوی انتخاب استراتژیک را مورد تا کید قرار داده است . کولینگ (966)) ۳4() تاکید کرد که مفهوم انتخاب استراتژیک در مورد توانایی سازمان ها در باره ی تصمیم گیری مستقل از بافت محیطی که در آن تجارت می کنند ؛ اغراق می کند. همچنین اين تفکر که دستمزد بالا و استراتژی اعطای قدرت به مدیریت منابع انسانی ‏ حاصل استراتزی رقابتی " ارزش افزوده " می باشد. در عمل مشکل آفرین است:" استراتژی های ارزش افزوده مانع از بکار گیری کنترل مدیریتی کار کنان نمی شوند....آو[ شرکت های بسیار اند کی وجود دارند که می توانند برنامه های ارزش افزوده را بدون محدودیت. های مالی عملی کنند و حتی شرکت های بسیار کمتری قادرند این کار را برای مدت خیلی طولانی ادامه دهند " (۱۹۹۵»ص ۲۹). بسیاری از آثار مکتوب در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانى ((911,080)) بر دو جنبه ی بحث ستراتزی تا کید کرده اند ؛ هماهنگی یا الگوی " مبتتی برمنابع " مدیریت استراتژیک منا پر نفوذ مدیریت استراتژیک منابع انسانی تناسب " استراتژی مدیریت منایع انسانی با استراتژی تجارت و ‎a‏ بخش بعدی نگاهی متقدانه دود رای الگوهای وه 

صفحه 30:
کانالکرلمبانکهاور ‎@PptBank‏ ‏مدیریت استراتژیک منابع انسانی بمينت اگر چه ریشه های نوشتجات استراتژیکک در مورد مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزی " نیروی الگوهای اصولی مدیریت منابع انسانی ريخته شده (طراحی شده) در دهه ی ۰ است که مفهوم استراتژی را محور بهره وری پژوهش در این زمینه قرار داد. (کاپلی ‎Coppel‏ و ‎(Goer MOOS eK.‏ در دهه ی ۱۹۸۰ دانشمندان پیشوند "استراتژی "را به اصطلاح مدیریت منابع انسانی افزودند و ایده ی " یکپارچگی استراتژیک " در نوشتجات منابع انسانی اهمیت انسانی " نهفته است ۱ افت. علاقه در میان کارورزان به ارتباط دادن مفهوم استراتژی با مدیریت منابع انسانی را می توان با اعمال فشار بر ارتقای موقعیت افراد حرفه ای مدیریت منابع انسانی در شرکت ها توضیح داد (پورسل و آلستراند. ۱۹۹۴). این کار زمانی ضرورت می نماید که "بازنگری " نباز به افراد متخصص در مدیریت منابع انسانی را در ساختار سازمانی "پایین دست تر" را مورد تردید قرار می دهد. یک ویژگی مهم الگوی بیر 5۳۲() و همکارانش درباره ی مدیریت منابع انسانیء "یکپارچگی استراتژیکی" است؛ از جمله نیاز به ایجاد رابطه ی دو طرفه نزدیک يا "تناسب " بین استراتژی تجارت خارجی و عناصر استراتژی منابع انسانی داخلی. " بیر و همکارانش (۱۹۸۴ ص ۲۵) تا کید کردند " تدابیر و اقدامات یک سازما شرایط تجارت ید متناسب با استراتزی آن سازمان در محیط رقابتی آن باشد و با که سازمان با آن روبرو است تناسب داشته باشد !۱ 280 

صفحه 31:
با توجه به چارچوب تحلیلی یر و همکارا؛ گت اکان4(یلگولمی طنکهواورن که( ۵ بر جنبه های کمی سرمایه گذاری, بازاریابی و تولید تاکید دارد و توجه کمتری به لوف سازمان غیر وابسته به صنایع سنگین: ارزش هاء فرهنگ و قدرت نشان می دهد. در نتیجه اجرای ب صورتی که جزء (-عنصر) منابع انسانی بخش لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک نباشده مشکل آقرین تر می شود. چون آنها متغیرترین هستند ( را دارند)؛ و شناخت. و کنترل تمامی منابع انسانی نسبت به بقیه دشوارتر است. به نظر می رسد بکار گیری مثر منابع انسانی مزیت رقابتی قابل توجهی به سازمان بدهده لذا بعد منابع انسانی می بایست بطور کامل با فرایند برنامه ریزی استراتژیک عجین شود (گست ۹۸۷ص ۵۱۲), Gs bly ‏دار : یکازچگی + "پرستگی "تدای‎ GOS Ge ages) Re AS pal ‏انسانی به منظور تکمیل یکدیگر و کمک به دستییی به اهداف استراتژیک باطنی کردن اهمیت منابع انسانی توسط‎ ‏مدیران خط (يكك نوع سيستم مدیریتی است که در آن مدیران بصورت خطی پشت سر هم قرار دارند و اطلاعات و‎ ‏دستورات از مديران بالا دست به ترتیب به مدیران زیر دست انتقال می یابد و تقاضاها مسیر بالعکس را طی می‎ ‏کنند)» و سوم عجین شدن کلیه کارگران با تجارت به منظور بالا بردن حس تعهد و یا‎ ‏سازمانشان . اولين موضوعى كه در ينجا مطرح مى شود إين است كه اكر اين شكل هاى يكبارجككى به اجرا در‎ ‏آيند» كار كران همكارى بيشترى خواهند كرد . انعطاف بذيرتر خواهند شد و تمايل‎ ‏خواهند داشت و در نتیجه ؛ برنامه های استرا يكف سازمان احتمالاً با موفقیت بیشتری اجرا خواهد شد یا نه . در‎ ‏این بخش ما ماهیت ارتباط یک عنصر .یکپارچگی, ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منبع انسانی را مورد‎ ‏بررسی قرار میدهیم . این رویکرد در باره ی مدیریت استرا یک منابع انسانی » الگوی تطابق 0071075( نام دارد‎ ‏(نامیده می شود)؛ ما همچنین دید گاه جایگزین دیگری را - با عنوان الگوی " مبتنى برمنابع " - مطالعه می‎ on نامه های تجارت استرا 

صفحه 32:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرضیه ی بنيادین این الگوی پر نفوذ این است که کشورهایی که در یمکره ی غربی دستمزد بالا پرداخت می کنند تنها می توانند مزیت رقابتی را از طریق پذیرفتن استراتژی " هزینه ی پایین " یا "افتراق " که توسط مایکل پورتر ( ۹۸۰ 1۹۸۵ الل ی رح » استراتژی رقابتی پورتر شامل مجموعه ی منحصر به فردی از سوی کا رگران یا " " رفتارهای نقش آفردن مورد نیاز "و استراتژی خاص مدیریت منابعانسانی است که ممکن است موجب بوجود ‎ee as ee ee‏ و جکسون »سول ‎MOOT‏ کاپلی و سینگ سينكك , ۱۹۹۲). بنابر این » انجام مدیریت استراتژیک منابع انسانی با چالش مطابقت فلسفه » تداییب برنمه هاء اقدامات و فرایندها در ارتباط است( شکل ۳ -۲ را ببینید)» بصورتی که رفتارهای نقش آفرین مختلف کارمند که متناسب با هریکک از استراتژی های رقابتی باشد را تحریک و تقویت کند (شولر۱۹۸۹). به همین صورت. هر نوع استراتژی رقابتی مایلز و اسنو (۱۹۸۴) - اعم از "مدافع "۰ "اکتشاف کننده " و "تحلیلگر " - نیازمند این خواهند بود که تدابیر و اقدامات مدیریت منابع انسانی سازمان بصورتی باید تنظیم و اداره شود که متناسب با هر نوع استراتژی خاص باشد. 66 

صفحه 33:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏چاپ و انتشار کتاب فومبران ««۳۳) و همکارانش (۱۹۸۴) تحت عنوان "مدیریت استراتزیکک منایع انسانی " علاقه ی زود هنگامی را به الگوی "مطابقت " بوجود آورد. فصل مربوط به جارجوب دوانا مره() و همکارانش در این کتاب ی و ‎eon‏ ی یف سازمانى بايد به طریقی اداره شود که با استراتژی سازمانی هماهنگ باشد (ص ۳۷). / این استدلال شییه تمییز شاندلر (1۹۶۲) بین استراتژی و ساختار و مشابه با اصل وی است که غالبا می گفت ساختار بعد از استراتژی است. در الگوی دواناو همکارانش» استرا ‎io‏ ينذا وان م تخلايه مي و تحت تاثیر نیروهای محیطی قرار می گیرند (شکل 8. ‎el‏ این الگوی پایه» "اسکلت تتوری " مدیریت استراتژیک منایع انسانی را تشکیل می داد (باکسل ‎(Borah WIDE‏ ایده ی "تناسب ‎ ‎ ‎ ‎ ‏ی و ساختار مدیریت منابع انسانى يشت سر ‎ ‎ ‎ ‏اصل الگوی ‏مسد كان ور ‏بين استراتزى رقابتى خارجى و استراتزى مديريت منابع انسانى داخلی؛ مهم مدیریت منابع انسانی ارائه شده توسط بیر «۳) و همکارانش می باشد (شکل ۳ ‎CEs‏ ‏تجزيه و تحليل ارتباطات بين دو استراتژی و بر اینکه چگونه هر استراتژی اهداف و محدودیت هایی را برای استراتژی دیگر فراهم می كند تاكيد دارند. بايد بين استراتزى رقابتى و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی تناسب وجود داشته باشد و نيز وجود تنامب ميان عناصر استراتزی مدیریت منابع انسانى ضرورى است (يير و همکاران » ۱۹۸۴ ص ۱۳). هر گونه ناهماهنگی در اقدامات مدیریت ها اي تضاد و ابهام نقش خواهد شد که ممکن است با عملکرد فردی و کارایی سازمانی تداخل داشته باشد " "(شولره ۹ ص ۱۶۴). ‎ ‎ ‎ 

صفحه 34:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏یک استدلال نظری در باره ی ارتباط بین بازارهای محصول و طرح سازمانی 3 رویگرهای مد بر کار وجود دارد. لذاء برای مثال» بیر و همکارانش استدلال می کنند: شرکت تولید کننده ی کالا در بسته بندی انیروی ) های بزرگ در بازاری که قیمت پایین در ‎OT‏ بسیار اهمیت دارد :در مقایسه با شر کت تولید کنده ی محصولات در بسته بندی های کوچک و متناسب با نیازهای فردی که در آن کیفیت. عامل اصلی موفقیت. است نبازبه ایجاد یک رویکرد جدید در باره ی مدیریت کا رکنانش خواهد داشت مدیریت منابع انسانی بخاطر همسویی آن با استراتژی تجارت و هماهنگی داخلی ‎OT‏ استراتژیک قلمداد می شود(با کسل۱۹۶۶) در مدل (الگوی) مطابقت ارتباط بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی از نظر اینکه استراتزی مدیریت منابع انسانی تابع "منطق بازار محصول " و استراتژی صنفی باشد. "وا کنشی " خوانده می شود. استراتژی صنفی یک متفیر مستقل در نظر گرفته می شود(فرض می شود)(ااکسل ۱۹۹۲ ؛ پورسل و آلستراند.۱۹۹۴). همانگونه که میلر (۱۳)06۳0() تا کید می کند: مدیریت منابع انسانی را نمی توان بعنوان یک موضوع صنفی مستقل و ننها فرض کرد . از نظر استراتژیکی آن باید از استراتژی صنفی (بازار گرای) سازمان نشات بگیرد و به آن وابسته باشد( ذ کر شده در باکسل, 0۱۹۹۲ ص ۶۶) or 

صفحه 35:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏محدودیت های الگوی مطابقت بسهینت الگوی مطابقت را می توان از دو جنبه ی مفهومی و 7 بی مورد نقد و بررسی قرار داد. از نظر جنبه ی نخست» مفهومی؛ الگوی مطابقت مبتنی برنگرش منطفی تصمیم گیری استراتزيكك بربايه ى زمينه هاى كاملا روشن ومشخص و امو مه ریزی »تخاب ‎cdl a‏ می باشد. یعنی » استراتژی مرتبه ی سوم یا "داخلی " یک رویکرد با دقت طراحی شده در مورد چگونگی استقرار؛ پیشرقت » تحریک و کنترل افراد -ب رگرفته از استراتژی مرتبه ی اول یا " خارجی " - رویکرد منتخب رقابت در بازار - می باشد. به عبارت ديكر » ؛ فرض ‎OT‏ براین است که کنترل کنند گان سازمان بطور منطقی عمل می کنند. اماء همانگونه که بسیاری از نظریه پردازان منتقد سازمانی تصدیق می کنند تصميمات استراتزيكك لزوماً مبتنی بر برون داد محاسبه ی منطقی نیستند . این فرض که استراتژی در سطح تجارت و استراتژی مديريت مناع انسانی دارای چنین رابطه ی منطقی خطی می باشد با توجه به پژوهش ‏ رن 61۱/5900۳۸76 در سال ۱۹۹۳ در باره ی استراتژی » محل تردید و قا بحث 4 لگوی دو محوری وی دارای چهار نگرش در باره ی استراتژی است: " کلاسیک + ‎LISS‏ "فرایندی ام مند - هه وله ی آنمقهوم هم کردن استرتزی تجارت ‎ee ee acre‏ وقتی نویسند گان به اظهارات اصولی در پاره ی ‎ple Sal‏ انسانی باید با استراتژی تجارت " تناسب " داشته باشد ايراد مى ‎he oe meee‏ است . وه 

صفحه 36:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏همانگونه که لگی (196)) با تاکید می کند. ایده ی تطبیق ‎Spl pol‏ 4 بت و استراتوی مدیریت منابع انسانی تنها در مورد رویکرد " کلاسیکک" به استراتژی صادق است ( هدف غایی سود دهی است و برنامه ریزی استراتژیک منطقی و از بل به عمل مطابقت آگاهانه خط مشی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت فقط در صورتی مرتبط است که یکی نگرش کلاسیک منطق گرا در باره ی استراتژی را بپذیرد(ص ۱۰۳). به نظر می رسد الگوی " فرایند تصمیم " و الگوی "فرایند سیاسی" رویکرد ثمر بخش تری را در باره ی تصمیم گیری استراتژیک ارائه دهند. طرفداران این دو الگو استدلال می کنند که عقلائیت مدیریتی به علت نبود اطلاعات . وقت " و توانایی فهم بین وسیله ای برای دستیابی به آن (هدف) است). " محدود می شود و با افزایش قلمرو مدیریت » مدیریت فرایندی بسیار رقابتی می شود : که در آن مدیران برسر منابع » موقعیت و قدرت به شدت رقابت مى کنند » بجای نگرش به گزینه های استراتژیک به عنوان نتیجه ی تصمیم گیری منطقی ۰ جانسون (0*0)) جعهال اینگونه نظر خود راییان می دارد که : وجه مشخصه ی تصمیمات استراتژیک هیاهوی سیاسی زندگی سازمانی با شیوع بالای چانه زدن ؛ سبکك و سنگین کردن هزینه ها و سودهای یک گروه ذینفع دربرابر گروه دیگر می باشد. که همه ی آنها به هنكام فقدان قابل توجه روشنی و وضوح مى باشد که براساس تاثیرها و اهداف محیطی مورد بررسی قرار می گیرند ( ذکر شده در پورسل ؛ ۱۹۸۹ ص ۷۲ . هو 

صفحه 37:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏ری این الگوست. برخی نظريه برك ‎oe‏ منابع انسانی این سوال را مطرح کرده اند که در دوران آشوب بازار و بحران مالی که تمایل مدیریت صنفی برای افزایش سود دهی با استفاده از کوچک کردن شرکت. تصمیم گیری در مورد تمرکز زدایی و به کار گیری نتایج عملکردی سخت تر در سطح واحد آیا استعاره "تناسب " ضرورتاً هدف مطلوب برای دستیابی است يا نه. همان گونه که پورسل (۰۱۹۸۹ ۵ استدلال می کند اين : به نوبه ی خودء روندهای مشابه در مدیریت منبع انسانی و استراتزی های روابط مسئله ی دوم در باره ی اعتبار و سندیت صنعتی را ترغیب و تشویق می کند. یک شر کت چند بعدی که به دنبال کسب د رآمده جمع سرمايه و كوجكك کردن شرکت است. ممکن است به طور منطقی یک سری استراتژی مدیریت منابع انسانی را که شامل تعلیق کار اجباری و سیستم جبران بر اساس نتایج عملکرد کوتاه مدت می باشد بپذیرد. در چنین موردی؛ استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی ممکن است " تناسب " داشته باشند. اما همانگونه که لگی ۳:۴۲ اشاره می کند. اين تداییر (- خط مشی های) مدیریت منابع انسانی "اگر چه چنین استراتژی تجارتی همخوانی دارند» اما احتمال کمی دارد که موجب ایجاد تعهد در کار کنان شوند" (۱۹۹۵ ص۱۲۶). به عبارت دیگرء دستیابی به هدف "تناسب کامل " استراتژی مدیریت منبع انسانی و تجارت می تواند (ممکن است) با اهداف اصلی "نرم " مدیریت من انسانی تعهد انعطاف پذیری و کیفیت در تضاد باشد. همچنین مدیران ارشد واقع گرا هستند و امکان بالقوه تضادها و تناقض ها در حیطه کاری بسیار زیاد است. سازمان های کاری ممکن است نسخه ی (ورژن) "نرم " مدیریت منایع انسانی را برای مدیریت کارمندان (که کارشان اداری است)» که با استراتژی تجارت آن هم سویی دارد؛ بپذیرند؛ در حالی که همزمان بدنبال نسخه ی " سخت " مدیریت منابع انسانی برای کارگران (که کارشان دستی است)؛ باشند. که ممکن است تعهد گروه دوم را از زیر خراب کند. 

صفحه 38:
@PptBank ‏لکرلمب انکهاور‎ LS ‏برای تعقیب بیشتر این سوال که آیا مطابقت دادن استراتژی های تجارت مد برلیتوطغهیع انسانی ضرورتاً‎ ‏مطلوب است يا نه » با کسل (۱۹۹۲۰۱۹۹۶) استدلال می کند که " تناسب بیش از حد" ممکن است برای‎ ‏بدست آوردن مزیت رقابتی بی فایده باشد . آن ممکن است شرکت را انعطاف ناپذیر و ناتوان از سا زگاری‎ ‏اواینگونه به‎ اظهارات خود ادامه می دهد که " استعاره تناسب در زمانی که انعطاف پذیری و نیاز به آموزش سریع در سريع با محيط خارج سازد: "']مديران[ بايد به سلسله شرايط رقابتى باسخ مناسبى بدهند سازمان ها بعنوان مزیت عمده شناخته می شوند » ممکن است ناخوشایند باشد " (۱۹۹۲» ص 28-4 ). سران منابع انسانی با استراتژی تجارت ممکن است به علت ن (اين ویژگیها را چنین ) فرض می کند که صلابت یز دقت غیرواقعی در فرایند انتخاب." (لگی 14۹۵ همخوانی نزدیک خط مشی ها و اقدامات مد: ویژگیهای شخصیتی مدیران» غیر عملی باشد؛ که غیر قابل اشغال است و ن شخصيت و كليشه اى مدي ص ۱۲۷). مشکل سوم برمتفیرهای ساختاری زیرین دراقتصادهای متکی به سود تاکید دارد که بطورجدی ایده ی یکپارچگی استراتژیک را از بنیان حراب می کنند. کار پورسل(۱۹۹۵)» برای مثال نشان مى دهد که چگونه ضروریات بازار و تصمیمات منطقی مدیران» ساز گاری الگوی مطابقت را محدود می سازند. او بر این نظر استوارت که وقتی شیوه ی کنترل مالی مدیریت بر معیار سرمایه گذاری کوتاه مدت می چربد ‏ آن تمایل دارد سرمایه گذاری طولانی مدت منابع انسانی را در مححل کار از گردونه بیرون کند و بیان مدیریت منابع انسانی را بعنوان بخشی از استراتزی صتفی " تخریب. " نماید. 30, 

صفحه 39:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ * او همچنین اظهار می دارد که شرکت های چند بعدی یکپارچه# ۳۹9۵ یک سری ای ‎Oo ee oe Sea at‏ اهر Ne Ee Nal) Ned ee eis Sines نمی کنند و در نتیجه بازارهای سرمایه ای با دید مثبتی به آنها نگاه می کنند . با ادامه ی دهه ی ۱۹۹۰ که درآن آقدامات مالی مهم کوتاه مدت در بازرهای سرمایه ای انگلیسی en as sel ees ‏ی شمالی انجام می گرفت این روت یرس رشن‎ a ‏عینی ) را ویژگی خاص الگوی مدیریت منایع انسانی " نرم " بعنوان بخشی از‎ ‏ا ا لي‎ ae ‏استرات تزی صنفی نامحتمل می سازد.‎ ‏یکپارچگی این است که هر جه مديران تحت الكوى بيشرونده ى مديريت منابع‎ ‏ساختارى " متناقض در محل كار وجود دارند كه‎ Orble" WS ‏انسانی قرار‎ ‏مدیرانی را که این الگو را اجرا مى كنند محدود مي سازد. ودر ضمن الكوى مطابقت اصولاً‎ ‏واحد گرا " است و تمایل دارد چنین فرض کند که کار گران مشکل آفرین نیستند و با‎ " ‏درک مدیریت از رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز هماهنگ هستند. طرفداران تناسب‎ ‏کامل بین استراتژی های تجارت و مدیریت منایع انسانی تمایل دارند واقعیات محل کار و‎ ‏نیزا ن امكان را كه كار كران و اتحاديه هايشان ممكن است برنامه ريزى استراتزيكك را‎ .)۱۹۹۲,۱۹۹۶» ‏تحت تاثیر قرار دهند نادیده بگیرند( با کسل‎ 80 

صفحه 40:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ در بخش دوم بحث ‏ تجربی » دو فرضیه ی مرتبط وجود دارد: فرضیه ی نخست می پرسد ‎LT‏ استراتژی های مدیریت منابع انسانی در واقع مرتبط با استراتژی تجارت هستند یا نه ؛ سوال دوم می پرسد آیا سازمان هایی که موفق به دستیابی به " تناسب کامل " می شونده در واقع عملكرد بهتری را تجربه می کنند یا نه. در بخش های بعدی در این فصل به سوال دوم و سوال چالش برانگیزتر خواهیم پرداخت . تا جایی که به سوال تجربی نخست مربوط می شود روشن است که هم پژوهش مبتنی بر کاوش و هم مطالعات موردی, تنها از الگوی مطابقت حمایت تحربی محدود به عمل آورده اند (باکسل»1۹۹۶,۱۹۹۲لگی»۱۹۹۵). مطالعه کاوشی جکسون! و همکارانش (۱۹۸۹)در باره ی ۲۶۷ شر کت .مقداری حمایت از این موضوع را نشان داد که شرکت هایی که به دنبال استراتژی نوآوری هستند» می کوشند اقدامات مدیریت منابع انسانی را برای کارگرانی که به طور گسترده با آن فشار هماهنگ هستند گسترش دهند اما اقدامات مدیریت منابع انسانی با فن آوری ‏ بخش صنعتی, اندازه و ساختار سازمان و وحدت محل کار تغییر می کرد( ذ کر شده در باکسل» ۱۹۹۲ ص ۶۷). اين مطالعه الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی را رد نمی کند اما " پاسخ های بسیار اند کی ارائه می دهد " .(جکسون و همکاران» ۱۹۸۹ eo ۸۲ ‏ص‎ 

صفحه 41:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏ما رگینسون 0-۳۲() و همکاران (۱۹۹۳) در یک مطالعه ی پژوهشی ‎Copii‏ حاى بزركك موفتی به یافتن ارتباط روشن بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت نشدند. به همین صورت. مطالعه ی پورسل و آلستراند (۱۹۹۴) در باره ی شرکت های چند بعدی نشان داد که موضوعات مدیریت منایع انسانی بندرت در تدوین استراتزی های صنفی مورد توجه قرار می گیرند. مطالعه ی پژوهش داونی ۶) و کوتز (196۴)) ۳() در مورد شر کت های کانادایی گزارش داد که مدیریت منابع انسانی تا اندازه ای از اهمیت استرات یک بیشتری برخوردار است . مطالعه نشان داد كه مديران منابع انسانى كانادا غالبا ييرون از حلقه ى تصميم كيرى هستند. مطالعه ی ‎oe,‏ ال ار ل ا ل ی که اج وم ‎See ee)‏ آمريكايى نتيجه كيرى كرد كه روابط بين اين سه " بيجيده تراز آن است که قبلاً تصور می شد " (۱۹۹۴» ص ۷۲۹) . مطالعه ی موردی کارخانجات فولاد سازی آمریکا توسط آرتور(1666) -ج0۳4) شواهدی از وجود تناسب بين استراتزى نجارت كم هزينه ل ل پفر 6۳166 ذ کر شده در با کسل 1448 ص۶۳). با مرور نوشتجات در این زمینه » 0 نظر مفهومی و هم تجربی ۰ گمراه کننده بوده است . نتیجه اين است که همسو کردن تجارت و استراتزی های مدیریت منابع انسانی فرایند پیچیده ای است و ما فاقد اطلاعات جزئی ارائه شده توسط مطالعات موردی طولی برای اثبات رابطه بین استراتزی تجارت و ‎eee ert‏ .ما اکنون به رویکرد دوه م در باره ی مدیریت استراتژیک منایع ‎SLUT‏ الگوی مبتتی برمنبع ؛ می پردازيم . 0 

صفحه 42:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏الگوی مبتنی برمنابع بسوینت الگوی مبتتی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی » توجه را به سوی ارزش استراتژیکک نیروی کار و به سوی موضوعات آموزش کار کنان معطوف می سازد . بنابراین به نظر می رسد آن شامل نگرش "نرم" به مدیریت منابع انسانی می باشد. تکوین الگوی مبتنی برمنابع ممکن است به سلز نیک (952)) عفهسا) بر گردد که پيشنهاد کرد سازمان هایی کاری که هر شرکتی دارای * توانایی تمبیز" است که آنها را قادر می سازد از را ‎eee ee‏ ‎Fy, (1998)‏ كه شركت را به عنوان مجموعه ای از منابع تولیدی " مجسم ساخت. او منایع ‎yess‏ انبانین " رااز هم تشخيص داد؛ و توجه را به موضوعات آموزش از جمله دانش و تجربه ی گروه مدیریت معطوف ساخت. از وز تاکید کرد به آنچه که بسیاری از نظریه پردازان سازمانی توجه ندارنده که سازمان ها "ناهمگون" هستند (پنروز ۱۹۵۹ ذکر شده در پاکس ۱۹۹۶؛ ص ۶۴-۵). اخیراً ‎Par (A990) gob‏ است که "مزیت رقابتی ماند گار " (تا کید ما) نه از طر آن بلکه از طریق تجزیه و تحلیل دقیق مهارت ها و توانمندی های شرکت قابل دسترسی است؛ ویژگی هایی که رقیبان خود را از تقلید ناتوان مى بينند» مى توان آن را بر اساس تجزيه و تحليل ساده ى “090100041 بدين صورت بیان کرد که الگوی مطابقت بر اهمیت استراتژیک "فرصت ها " و "تهدیدهای " خارجى تاكيد داشت. eo 

صفحه 43:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏نگرش مبتنی بر منابع بر اهمیت "نقاط قوت" و "نقاط ضعف" داخلى ناكيفسوبقفدت اين الكو که در شکل ۲-۶ خلاصه شده است؛ اد می کند که سازمان های کار با اجرای استراتژی هایی که از نقاط قوت داخلى شانء از طريق پاسخ دادن به فرصت های محیطی, به هنكام خنثی سازی تهدیدهای خارجی و اجتناب از نقاط ضعف داخلی بهره برداری می کنند (بارنی» ۹۹۱ ص 44). بارنی چنین استدلال می کند که چهار ویژگی منابع و توانمندی ها در مزیت رقابتی ماند گار مهم هستند : ارزش, کامیابی» بی مانندی (غیرقایل تقلید بودن) و غیر قابل جایگزینی. از اين دید گاهه آموزش گروهی (دسته جمعی) در محل كار توسط افراد مدیر و غیرمدی به ویژه متناسب کردن دانش و مهارت های متفاوت کار گران ]با همدیگر[ و یکپارچه کردن فن آوری اطلاعاتی گوناگون؛ یک سرمایه اصلی استراتژیکی است که رقیبان تکرار آن را کاری سخت می یابند (- تکرار آن برای رقیبان کار سختی است). شکل ۲-۷ رابطه بین ناهمگونی و تحریک ناپذیری منابع؛ ارزش؛ کم یابی؛ تقلید پذیری» قابلیت جایگزینی و مزیت رقابتی ماند گار را خلاصه می کند. آمیت 74() و شوما کر سس ( 66 ) دید گاه مشابهی با ارنی دارند که تاکید می کنند اهمیت. استراتزیکی برای مدیران که مجموعه منابع و توانمندی های تکمیلی و ویژه را که نادر؛ پایداره به سختی قابل معامله و دشوار برای تقلید را شناسایی کنند تا دانشکده را قادر سازند سودهای اقتصادی بدست آورد. از ایثری بر اساس الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانى مبتنى بر منا آنها در فرايند توليد فراتر مى رود. (ص/6). » ارزش سرمایه های استراتژیکک شركت از سهم 9 

صفحه 44:
آن به طیف وسیعی | 2 ویژگی ها) با کمیابی و عوامل استراتژیک صنعت فصل مشتر کک دا مجموعه عوامل استرا مربوطه تغییر می یابد. چارچوب کاری آمیت و شوما کر مفید است چون آن ماهیت جنبشی استراتژی را تشخیص می دهد و وجود قدرت و تضاد در شکل دهی (و بطور بالقوه تابع قرار دادن) استراتزی را مورد توجه قرار می دهد. آنها چنین بيان مى دارند كه : به علت عدم اطمینان؛ پیچید گی و تناقض (هم در داخل و هم در خارج شرکت)؛ شرکت ها از سرمایه های اصلی استراتژیک مختلف استفاده خواهند کرد؛ بی آن که هیچ یک از این مجموعه ها ثابت شود که مطلوب يا به راحتی قابل تقلید باشند. در بهترین حالت مدیران می توانند راه حل های ابتکاری (از خود) ارائه کنند که امر هدایت بین تعداد زیادی از تمایلات شناختی و عاطفی خاص افراد و سازمان ها را انجام دهند (۱۹۹۳ ص ۴۴). کاپلی #ع۳۳۳() و سینگ (966) :2:۷) در رویای "ازدواج " آتی بین استراتژی تجارت و استراتزی مدیریت منابع انسانی مبتتی بر شناخت متقایل مزیت رقابتی پایداری که کارمندان ماهر به طور بالقوه برای سازمان های غیروابسته به صنایع سنگین ایجاد می کنند. هستند. کاپلی و سینگگ به توضیحات خود ادامه می دهند و می افزایند که این به معنای آن است مزیت رقابتی از منابع ارزشمند و خاص شرکت که تقلید آنها دشوار است ناشی می شود (ص ۱۸۶). کاپلی و سینگ استدلال می کنند که اهمیت استراتژیکك مدیریت من انسانیء زمانی است که متخصصین منابع انسانی» با افزایش دادن مهارت های ارزشمند و غیرقابل انتقال ثابت مى كنند جكونه منابع انسانى تاثير مثبتى بر عملكرد طولانی مدت سازمانی می گذارند. به همین ترتیب. كاموجى (1948) استدلال مى كند كه وقتى ذو بعد " توانمندی های منابع انسانی " و "توانمندهای اصلی شرکت ". با هم هماهنگ می شوند ارزش کامل در این تکوین قابل فهم است (ص 1۲۶). ee 

صفحه 45:
@PptBank joss ob LS ‏فسهفكك مطالعه مى كند و‎ LIS IS (55) pdb Purcell (IQS) [yy ole ‏در مقایسه با سناریویی که در بررسی ۱۹۷۹ خود ارائه کرد سناربوی خوشبینانه تری ارائه‎ می کند. او استدلال می کند که سرمایه های منابع انسانى سازمان مى تواند سهم بالقوه ى مدیریت استراتژیکک منابع انسانی را " " ممتاز " سازد. نقش استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی » اجتناب کردن از گیر افتادن در الگوهای کنترل کوتاه مدت غير متم ركز مالى است که وجه مشخصه ی شرکت های چند بعدی آمریکایی کانادایی و انگلیسی است. در ‎feo‏ نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی » پیش بردن استراتژی های طولانی مدت افقى " است كه برمنابع انسانى ارج مى نهند و برآموزش غیر محسوس و انقال مهارت و کاهش هزینه ی معامله تاکید می کنند (پورسل ۱۹۹۵ ص ۸۴). پورسل اظهار می دارد که این پیامبرای اعضای کمیته اجرایی مدیریت منابع انسانی ش رکت روشن و واقع است؛ آنها مجبورند ثابت کنند که الگوی پیشرو مدیریت منبع انسانی دائمً با عملکرد اقتصادی پیشرفته سازمان همراه است: چالش مدیریت منابع انسانی نشان دادن ارتباط بین خط مشی ۰ اقدام و نتایج سازمانی است که برای هیات حقوقی معنا دار است (ص ۸۴).همانطور که در بخش های بعدی این فصل بحث خواهیم کرد؛ اکنون به نظر می رسد برای اثبات رابطه ی مثبت بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد » بررسی کافی و شواهد مطالعات موردی کافی در دسترس وجود داشته باشد(ایچنیوسکی اطه1۱۳" و همکاران ۱۹۹۶). 9 

صفحه 46:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ محدودیت های الگوی مبتنی برمنابع سینت چگوه اد انگوی مب بر منايع را ارزيابئ كنيم؟ همائتد رويكرد مطابقت اتفاقى » رويكرد میتی برميع دز باره ى مديريت استراتؤيكك منابع انسانى را مى توان از دو زاويه ی مفهومى و تجربى مورد نقد و بررسی قرار ن اسبت كه خود اصطلاح '' مبتنى برمنابع " به نظر مى رسد معاني مختلفی برای نویسند گان مختلف داشته باشد. برخی از اصطلاحات رقابتی عبارند از " توانش متمایز " (سلزنیک ۱۹۵۷ "توانایی های توانش های اصلی " (پراهالادا/710) و هامل س های ماع انسانی " و " وانش های اصلی شر کت "(کاموچی»۱۹۹۶ و غيره هستند و از تفاسیر خاص و دقیق گرفته تا توصیف های خیلی کلی فرق می کنند و گاهی اوقات زاید هستند؛ منابع بعنوان نقاط قوت شر کت تعریف می شوند. و نقاط قوت شرکت نیز بعنوان منابع استراتژیک تعریف می شوند؛ توانایی بر اساس توانش (-توانمندی) تعربف می شود؛ و توانش نیز بر حسب توانایی تعریف می شود(ناند 00619698( ص ۱۰۰). يبام تجویزی رویکرد مبتتی بر منابع براساس فرضیه های آشنای مک ‎Breer (IOOO) £5 F‏ () در تلوری ۶" می باشد - که بر اساس آن کار کنان دارای استعدادهایی هستند که بندرت می توان در محل کاز بطور کامل از آنها استفاده کرد - و بنابراين مى توان آنها را جيزى نه بیش از نيات خوب و تیری در تاریکی " به شمار آورد (گست» ۱۹۹۰ ص ۳۹۲). سندیت و ا تجویزی رویکرد مبتنی بر منابع توسط برخی از نظریه پردازان مورد سوال قرار گرفته است . برای برخحی از ش در باره ی مدیریت استرا یک منایع انسانی وقتی الگوی مطابقت را متهم می کند دچار اشتباه می شود؛ به نظر می رسد آن اهمیت را به نگرش داخل به خارج استراتژی می دهد (اندا1۹۹۶»ص ۱۰۳ . با اين حال نوشتجات اهل فن نسبت به نادیده گرفن ارتاط استراتویکی هر دو عامل داخلی و خارجی هقداررمی دهد و حواستار آهمیت دادن *دو گنه تجزیه و تحلیل بازار و توانایی های سازمان می باشد . جنیشی (تییس 1 و همکاران, 4۱۹۹۰ 9090 تعاریف 9 

صفحه 47:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏مسئله ی دیگر در باره ی الككوى مبتنى بر منابع مديريت استرا 1 تبغ تانی ريشه در يذديرش ضمنى نكرش واحد محل كار غير صنعتى دارد » كه در آن اهداف مشت ر كك هستند و ان اطمینان بالاست. همانگونه که موضوع در باره ی الگوی مطابقت صحت دارد حاميان نگرش مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منایع انسانی بخش های متغیر وحدت تجاری محل کار را در معادله ی استرا يك حذف می ‎WES‏ اما نویسند گان معمولاً ‏ همیت مشار کت کار کنان در فرایند کار دانش و مهارت ها » تشریک مساعیء رهبری پیشگامانه. تشویة نوآوری و تحریک فزایند های یاد گیری را می دانند و بر خلاف رویکرد مطابقت. آن الگوی استراتژی است.. تلوری جامع مد استراتژیک منابع انسانی » علایق تعدد گرا و متحد کار گر در ميان رابطه ی داخلی شرکت می باشد. همانطور که با کسل (1۹۹۶) اظهار می دارد ما باید تتوری کامل روابط استخدامی را در تنوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی بگنجانیم .(۱۹۹۶»ص۶۸). سرانجام.چه حمایت تجربی برای الگوی مبتنى برمنابع مديريت استراتزيكك منابع انسانى وجود دارد؟ تا اين تاریخ» جات كزارش مى دهد كه مطالعات تجربى از اين الكوى مديريت الات ل ار . در ارتباط با موضوع حمایت تجربی » ناندا (1۹9۶) "در حالى كه تجزيه و تحليل در سطح تثورى كلان تا اندازه اى مورد حمايت شالوده هاى تثورى خرد از يكك طرف و تأئيديه های تجربی از طرف دیگر قرار نگرفته است " (نانداه ۱۹۹۶ ص ‎LAV‏ مشاهده ی مرتبطی انجام داده است : پیچیده و غامض بوده است؛ ‎ST‏ ee 

صفحه 48:
@PptBank eS ee ‏ی بنيادین رویکرد مبتتی بر منایع و مدیر‎ ‏ا ن‌‎ ‏بى شركت براى يادكيرى سريع تر و براى بكاركيرى آموزش آن به صورت مؤثرتر از‎ Probe O99 wwlaly 5 fee) ‏رقیبانش است. که مزیت رقابتی به آن می بخشد‎ FO ‏ذکر شده توسط با کسل, 0۹۹۶ ص‎ ‏این اگر جزء اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی نباشد. آموزش و بيشبرد كاركنان را‎ ‏امرى حياتى مى سازد. اما در بريتانيا و كانادا سابق ى كلى آموزش در محل كار "غم‎ ‏آشلون )و نسند (106) اجعطاتاظهار میدارند کا هیچ‎ paral Sah ‏گونه مدرک نظام مندی از دگرگونی فعالیت آموزشی در شرکت های بی وجود‎ ‏نداشته است. همچنین» مدیریت های انگلیسی - آمریکای شمالی تا کید بیشتری بر استخدام‎ ‏غیراستاندارد و کاهش هزینه های کار گری داشته اند و » به طور آشکار با ضمنی» تا کیدی‎ ‏بر امنیت استخدامی نداشته انده که اين امر حاکی از پذیرش محدود رویکرد مبتنی بر منایع‎ ‏است که در مورد مدیریت منابع انسانی سا زگار می باشد (باکسل» ۶ در کانادا بچرمن‎ ‏مطالعه ى يزوهشى انجام د دادند که بر اساس گزارش‎ )١1945( ‏دص اداع 0) و همكارانش‎ ‏حاصله "قسمت اعظمی از شرکت ها ررویکرد نظام مند و ينده نكر را در مورد آموزش به‎ ‏کار نمی گیرند؛ به نظر می رسد تقریباً ۰ درصد شرکت ها دارای بودجه آموزشی هستند و‎ WF ‏در حدود ۱۵ درصد از برنامه آموزش رسمی برخوردار هستند " (1۹۹۴ ص‎ اين است كه 9 

صفحه 49:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‎ee‏ بویت در رویارویی با شرایط نابسامان گونا گون رقابت قیمت جهانی» تعداد کثیری از شرکت های بریتانیایی - آمریکای شمالی به منظور به حداقل رساندن سرمایه گذاری در منابع انسانی» استراتژی کم هزینه ی باربری و استراتژی مدیریت منابع انسانی بازار پسند را يذيرفته اند. نتایج استراتژی کم هزینه در اقتصاد جهانی عاری از بازار منجر به اثرات ثانويه بر نيروى كار می شود. مدیران خط کارمندان و کارگران درمی یابند که شغل شان ناامن تر است» و کارفرماهایشان مجبورند بطور فزاینده ای در مورد رابطه ی استخدامی تهاجمی و پر< باشند؛ که این امر به نوبه خود تعهد کار کنان به سازمان و ارزشی که آنان به رو زآمد کردن مهارتهایشان می دهند را تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین استراتژی مدیریت منابع انسانی "سفت و سخت" بازار پسند ممکن است اقتصاد مهارت پایین و دستمزد کم را جاوادنه سازد. علیرغم اظهارات جدی مشاوران و مسوولین اجرایی رده بالای تجارت به نظر می از ‎setae ails‏ اس رسد كه بخش زيادى از اقدامات مديريت منابع انسانى نرم 9 

صفحه 50:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ابعاد مدیریت استراتژیک منابع انسانی علاوه بر تاکید بر سندیت و اعتبار الگوهای مطابقت و مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنى بر منابع که مورد بحث قرار گرفته است. پژوهشگران تعدادی از موضوعات مهم مربوط به ایده ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را شناسایی کرده اند که در اینجا به طور خلاصه به آنها خواهیم پرداخت؛ بجز رهبری» که در فصل های بعدی بطور مفصل در مورد آن سخن خواهیم گفت. این موضوعات عبار تند از : انجام اصلاحات در سازمان ها و کار (همچنین فصل ۴ را ببینید؛ رهبری؛ آموزش در محل کار (همچنین فصل ۱۰ را ببینید)؛ و اتحادیه های تجاری (همچنین به فصل ۱۲ مراجعه کنید). 

صفحه 51:
کانداکرلمیب انکهاور ۵۳۳0۴۳5۵۳۷ انجام اصلاحات و مديريت استراتؤيك منابع انسانى بوينت هر دو الگوی اصولی "سفت و سخت " و "نرم " درباره ى مديريت منابع انسانی بر اهمیت طراحی مجدد سازمان و شغلی تاکید دارند. همانگونه که قبلاً ذكر كرديم؛ بسیاری از نوشتجات درباره ی الگوی "رم" مدیریت منبع انسانی مربوط به طراحی شغل است. که فشرده کردن عمودی و افقی وظایف. استقلال کارکنان و خود کنترلی یا وظیفه شناسی را ترغیب می کند. یک واژه ی جدید برای طراحی مجدد سازمان های کار؛ "اصلاح فرایند تجارت " (6961968) می باشد. در نظام سرمایه داری دگرگونی سازمان کار سابقه ای طولائی دارد (برای مثال به لیتلر 1608) الما نگاه كنيد از انرو همر و چامپی (166) ب۳۳(() این فریند را بداع نکردنده بلكه بدون شک نام جدید "اصلاحات سازمانی " را به آن دادند و با یش ۲ میلیون نسخه از کتابشان که از زمان چاپ آن در سال ۱۹۹۳ در سراسر جهان به فروش رفته این مفهوم را تبلیغ کردند. همر و چامپی ‎BOR‏ را بصورت زیر تعریف می کنند : تجدید نظر اساسی و بازنگری بنیادی فرایندهای تجارت برای دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در اقدامات حیاتی و همزمان عملکرد نظیر هزینه. کیفیت خدمات و سرعت (۹۹۳ ص ۳۲). ea 

صفحه 52:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ همر و چامپی در حمایت از رویکرد جدید طرح سازمانی؛ فرایندهای کار و مدیریت استدلال می کنند. نخست اينکه وقتی بسیاری از پست های مدیریت میانی تسلیم فن آوری اطلاعات "قادرسازی" و گروه های کار خود مدیریتی می شوند» سلسله مراتب شر کت نقش خود را می بازد. دوم اينکه کار بصورت گروه های خود مدیریتی بازنگری می شود و مسئولیت مدیریتی به "خط مقدم " انتقال مى یابد: "هر گونه توانایی های نظارتی ای که آن مدیران میانی ممکن است داشته باشندء اکنون به افرادی داده می شود که بصورت گروهی کار می کنند یا بطور فزاینده ای خود مدیریتی می شوند" (چامپی؛ ۱۹۹۶ ص ,50 سوم اینکه, فن آوری اطلاعات یک "توانا کننده ی اساسی " است که به سازمانها امکان می دهد كه به روش هاى كاملا متفاوت عمل کنند. چهارم آنکه. مدیریت ارشد تعهد محکمی به ‎jf coals‏ جمله تغيير فرهنگی» تعبین اهداف عالی» و آغاز فرآیند اصلاحات پیدا می کند. ‎ee‏ 

صفحه 53:
كاك كيلموبانكباور ‎@PptBank‏ ‏* حذف بسيارى از يست هاى مديريت ميانى» فشردگی قائم و افقی‌یفایفت شغلى؛ و گروه هاى كارى خود مديريتى توجه را به رهبرى و فرهنكك صنفى قوىء و به نقش اساسی مديريت منابع انسانى معطوف مى سازند. 00008 اساساً آن دسته از تكنيكك هاى (0 ) مدیریت منابم انسانی ) را مطرح می کند که به دنبال هماهنگ تر کردن لكر »تار كان با فرت ‎Bisly‏ ما رون تسد در نهایت . اصلاحات بعنوان یک سازه ی اجتماعی " توانایی ذاتی رهبران شرکت برای شکل دادن و تعریت می دهد که مغایر با آنچه ما کیاولی (1909) ‎eG‏ 0 نوشت نیست: "ترسیدن خیلی بهتر از که هميشه موثر است تقویت می شود "(ص ۵۲-۵۳). چامپی در این با سرمایه داری نظامی است که تجلی بر روی ترس استوار است.... تنها راه برای وادار کردن بسیاری از افراد برای انجام درمان دردناک نظیر اصلاحات .... وادار كردن آنان به بذيرث این نکته است که روش جایگزین حتی دردناک تر خواهد بود" "(4۹۶ ص ۴۹). نظر اه 1 ,وست داشته شدن است .. منابع انسانی "سفت و سخت" و "نرم" را روشن مى سازد 0 " سفت و سخت مديريت منابع انسانى ممكن است پیش نیاز ضروری باشد قبل از آنکه نسخه ی " نرم مدیریت منابع انسانی بتواند در محل کار اصلاح شده موثر افتد. 

صفحه 54:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏رهبری و مدیریت استراتژیک منابع انسانی پوینت مفهوم رهبری مدیریتی ؛ تلوری و اقدام سازمان های کار و در نتیجه شیوه ی درک ما از مدیریت استراتژیک منابع انسانی را بسط می دهد و می سازد. در متون مدیریت. رهبری براساس ویژگیها ؛ رفتار.احتیاط قدرت و تصرف پست مدیریتی تعریف می شود . بسیاری از تعاریف این فره را منعکس می کنند که رهبری شامل ا ‎POS ee Os‏ هیر ذاتاً (-اساساً) مناظره اى و گویشی است : آن از طریق تعامل رهبران و پیروان در جامعه ساخته شده است(اسمیرسیک 0 9 ‎Org‏ پس از مرور كامل نوشتجات در باره ى رهبرى » يوكل (©©0©9) |05 تاييد مى كند که هر گونه تعریف رهبری " قراردادی و خیلی فردی " است و تعریف خود از رهبری را اینگونه ادامه می دهد: فرایندی که در آن عضو واحدی از گروه با سازمان که تفسیر رویدادهاء انتخاب اهداف و استراتژی هاء سازمان دادن فعالیت های کاری» تحریک افراد به دستیابی به اهداف حفظ ارتباطات تعاون و همکاری» گسترش مهارت ها و اعتماد توسط اعضاء و نام نویسی از افراد خارج گروه و یا سازمان برای حمایت و همکاری را تحت تاثیر قرار دهد(۱۹۹۸ص۵). oe 

صفحه 55:
کانداکرلمیب انکهاور ۵۳۳0۴۳5۵۳۷ *_تعریف یوکل, با اينکه بر بسیاری از جنبه های " مهارت افراد" تااکید می گذارد » به تاثیر پذیری از مجموعه نیروها و ویژگیهای سطحی رهبری بعنوان فریند تاثیر اجتماعی دارد. بسیاری از توصیفات اساسی رهبری تمایل به تا کید بر شکل هایی از سلسله مراتب دارند که رهبری به آن ترقی؛ روابط قدرت و تسلط جنسیت می بخشد. به همین صورت استدلال می شود که رهبری» تنها فرایند رفتار با فرایند انجام کار ثواب نیست آن فرایند "ساخت حقيقت مبتنی بر قدرت " است (اسمیرسیکک و مورگان» ۱۹۸۲). بسیاری از پژوهش ها و نوشتجات در باره ی رهبری ذاناً (ماهیتٌ) مذ کر مدار هستند و بندرت نمایندگی محدود گروه های قومی و زنان در پست های ارشد رهبری را می پذ برند(تونلی ).اما در میان نوشتجات ۰ بحث ناتمامی بر سر اختلافات مشک وک بین مدیر و رهبر وجود دارد. برای مثال بنیس 69۲ و نانوس ۱۹۸۲((۶.ص ۲۱) اظهار کردند که " مدیران افرادی هستند که کارها را درست انجام می دهند و رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می دهند . 

صفحه 56:
كاك لکیام انکهاور ۵۳۴0۲68۵۱۲ * کوتر(19960:1993) ات )) بيشتهاد كرد که مدیران پیلههن‌را ندوین می کنند در حالیکه رهبران پینش و استراتژی دستیابی به آ را می آفریتند. همچنین ‎PS‏ ‏اد داد که مدیران و رهبران در روش های پیشبرد برنامه هايشان با هم فرق دارند. مدیران "و در فرایند " کنترل و حل مسثله " مشارکت می کنند. حال آنكه 1 و الهام بخشیدن هستند. روشن است که فرد می تواند مدیر باشد بی آنکه رهبری کند و شخص می تواند رهبرباشد بی آنکه مدیر باشد (برای مثال؛ رهبر گروه غیررسمی یا رهبر منتخب اتحادیه تجاری). کوتر استدلال می کند که تعادل مد بریت و رهبری برای مؤثر و درست عمل کردن سازمان کار ضرورت دارد. مفهوم رهبرى مجتمع مسکونی مرکزی الگوی مدیریت منایعانسانی " نرم" است که دل مشفولی ‎OT‏ ایجاد فرهنگی سازمانی " قوی 3 ن سطح بالای تعهد و همکاری کارگر می باشد. برای گست (۱۹۸۷) ؛ علاقه ی 3 فعلی به الگوهای رهبری جایگزین در دهه ی ۱۹۸۰ با نام های مختلف '' رهبرى إنتقالى “جر ‎evans OOS ts‏ * رهبری فرمند (گیرا) کانگر وم و کانونگو 196060 ‎Cerner‏ ' خود رهبری " ( مانز ع0() و سیمز ۲969 <)) یا " " رهبری اصول مدار ‎wis)"‏ ‏9 موه( از طریق شناخت های الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتتی بر منابع قابل توضیح هستند. oO) 

صفحه 57:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ . مدیران به دنبال سیک رهبریی هستند که استعداد و توان انسانی گر وا گسترش دهد وه از اين گذشته تعهد کار کنان, انعطاف پذیری نوآوری و تغیبر را بوجود آورد. از میان اساتید فراوان مدیریت؛ پیتر سینجی 9۳۶ ‎0146٠ ( Peter‏ ص ۳۴۰ با نوشتن اینکه ‎x‏ ‏رهبران» طراح؛ مباشر و معلم هستند " واینکه سازمان تنها بعنوان يكك ايده ى خوب باقی خواهد ماند» ديد كاه فريبنده اما بعيد تا زمانى كه مهارت هاى مورد نياز رهبرى براحتى در دسترس قرار بككيرند » روشن ترین رابطه را بین مدیریت استراتزیکک منابع انسانی » آموزش خر بل کل و زهیری اراد می ده بنايرا بنظر می رسد که محدودیت مهم بر سر راه بش الگوی مبتنی بر من ‎ores‏ ی اه " سازمان دهی آموزشی توانمندى هاى رهبرى است . بارنى (0©©0)) جه 0) تاكيد مى كند كه مديريت استرات تزیک منابع انسانی مبتنی مل ارط رماي ا نادر و غير قابل جایگزینی سازمان را گسترش دهند . بر حلاف سرمایه های فن آوری سازمان ها نمى توائتد براحنى مزاياى رقابتى قابل تحمل انسانى را از بازارهاى آزاد خريدارى كند» لني مدیران در این الگوهاحائز اهمیت هستند» جون مديران هستند كه قادرند يتانسيل عملكرد اقتصادی استعدادهای شر کت را بشناسند و توصیف نمایند. بدون چنین تحلیل های مدبریتی؟ مزیت رقابتی پایداره محتمل نیست(ص ۱۱۷). نظریه یکپارچه ی رهبری و استراتژی ارائه شده توسط نهاوندی و ملکزاده (۱۹۹۳) از رهبر سازمان بعنوان " کلید " تدوین و اجرای استراتزى نی نمی رد 

صفحه 58:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏* اككر ما فرضيه هاى نهاوندى و ملكزاده را بيذيريم به نظر بذيرفتنى مي أي كه رهبرانى که نظرات دیگران را بپذ برند و مشار کت داشته باشند و بدنبال چالش باشند » ذر مقايسه با مدیرانی که مایلند " کنترل کنند" و " از چالش بیزارند " و بر استراتژی های مدافع و رهبری " هزینه " تاکید می کنند.احتمال بیشتری دارد که الگوی "نرم " مدیریت استراتژیک منابع انسانی را برای تطبیق دادن استراتژی اکتشاف کننده ی پر خطر را با تزی رقابتی افتراق بپذیرند. در نوشتجات معروف مدیریت؛ همر و چامپی(۱۹۹۳) در استرا کتاب انجام اصلاحات در شرکت. نظر مشابهی دارند و استدلال می کنند که رهبری در فرایند های اصلاحات بسیار مهم است :"بسیاری از نا کامی ها و شکست ها در انجام اصلاحات از اختلال و نقص در رهبری ناشی می شوند "(ص ۱۰۷). کوتر 4۸5 (16066)) همچنین استدلال می کند که " موتور"ی که تغیبر را سیب می شود" رهبر استء و باز هم رهبر است " (ص ۳۲). 60. 

صفحه 59:
كاك كيلموبانكباور ‎@PptBank‏ ‏* اساسا رهبر "تغییر گرا" از كاركنان بخاطر نياز براى كاركردن بشو مدت مورد تعهد براى خير عمومى تمجيد مى كند. اين سبكك رهبرى بر اهميت ساختن بينش و توانایی برای راز و تبادل ان تكن و ععمرمات؛ رانک احساسان اقراد تحت ادر بزاع ‎ape edie‏ دادن بينش شان تاكيد مى كندة: نووري كردن» تفیر دادن و در واقع تسخير كردن سر حدات جدید در بازار با در کارخانه " " (گست.۱۹۹۰.ص ۳۹۳). در تحت گر های معاصر ؛ رهبر تغيير ,كرا به کار گران قدرت می بخشد. ااء اگر از فن بیان فراتر رویم + الگوی " گر" اهمیت را از ماهیت سلسله مراتبی سازمان های کار» فرایندهای کنترل. تضاد منافع يايدار بين رهبران و كارمندان(- رهبرى شدكان)» روابط قدرت قطرى به سو منفرد سازی رابطه ی استخدام و گسترش کیفیت های رهبری انفرادی یا ویژگی هایی که ممكن است منجر به كليشه كردن جنسيت با نژادی ویژگیهای رهبری سوق می دهد را لوسون>دددصبا0) و بيليتكك 1992 60 وایس من 1996 بسه) شتا حتی اگر الگوهای جدید رهبری بر " رهبری مشارکتی " و دادن اختیار به کار کنان " مهم" تاکید کند.آنها نماانگر چارچوب داوری " واحد " در مورد روابط استخدام هستند و مستقیمً تایج اصلی بشمار می روند(لگی 1995 ۳۱۳۰). فرض عمومی این است که رهبری " روشتفکرانه " منجر به بهره وری و کارایی بالاتری خواهد بو . بعدا در اين فصل روابط بین مدیریت منابع انسانی < رهبری ‎nai‏ را توضیح و بسط خواهیم داد. 

صفحه 60:
كاذ ‎oe ot‏ کی مرت سرت داب نا رورت در ميان سيارى از دوين های مدیریت استراتژیک منابع انسانی» ارتقای کار کنان نشان داده است که " اهرم" اصلى است كه مى تواند به مدیریت کمک کند تا به اهداف اصلى مدیریت منابع انسانی از جمله تعهد انعطاف پذیری و كيفيت دست يابد. بير 02 و همکارانش (۱۹۸۴. ص ۸۵) درشگفتند که چگونه ممکن است ارتقای کار کنان استراتژی فهمی برای بقا و رشد سازمان باشند. دیگران استدلال کرده اند که سرمایه گذاری در بخش ارتقای کار کنان " کاغذ تورنسل " برای آزمایش این نکته شده است که آیا کارفرمایان الگوی مدیریت منابع انسانی را پذیرفته اند یا نه اک 99 ‎(Keer‏ ‏در سالهای اخبر بسیاری از اساتید دانشگاه و رهبران شرکت مجذوب مفهوم " آموزش سازمانی " ‎Ophea a5)‏ و اسپروف 4۱966 ۳ "آموزش مدیریت "ابو رگوین م-») و رینولدز 0670 عامام ,)یا اصطلاح جامع تر '' اموزش ‎eae‏ كار" (اسبا يكز 9 5۳۳۶ ) شده اند . آموزش در محل كار ء بخش ميان در ی دا ‎٩‏ برس قرع ات تمس را آموزش بز ركسالان و تثورى مديريت است. در عمل , آن بخش إز فرايند مديريت است كه مى كوشد آموزش مداوم مربوط به كار را در سطح اتفرادى » گروهی و سازمانی تسهيل كند . هم براى ‏كا ركنان و هم براى مديران » فرضیات در باره ی آموزش در محل کار .اساس رویای ‏یل می دهد که براساس آن فرصت برای پیشرفت يا رشد در محل كار انفرادی است ( گست؛ 1۹۹۰). ‎ ‎ ‎20 ‎@PptBank , 

صفحه 61:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ آموزش در محل کار مرحله ی اصلی در الگوی "نرم " مديريت انسانی مبتنی برمنابع را تشکیل می دهد. آموزش انفرادی ۰ گروهی و سازمانی می تواند" توانمند ی های ! سازمان را تقویت کند و از این رو بعنوان موتوری برای مزیت های رقابتی پایدار عمل کند. ی ‎eat‏ ی ‎Dee eee‏ بعنوآن سیگنال قدرتمند نبات آن برای گسترش دادن " سرمایه های انسانی " آن عمل کند؛ أين مى تواند به افزايش تعهد به سازمان به جای اطاعت کمک ‎AS‏ دنباله ی انعطاف پذیری ای و ‎ee‏ ما م ا رقابتى يايدار مسد ‎as PE‏ > ار مات ‎Oe‏ حون 0 بسیاری از ‎a oa‏ های بهره وری ژاپنی یا بنى يا "كم سود بر ‎cee‏ 00 7 در مايه انسا: ایند های آموزش در رت اى مثا ‎Br 2 tS Cees‏ رسك ‎ole gy (RR GICs Ova‏ ۱ " تعهد دو جانبه "را و ‎PUGS ee‏ کار کنان خود انجام دهند و مقهوم " آموزش در طول عمر " را بپذیرند(تا کید ما؛۱۹۹۵ص ۳۳۶). رابطه ی بین آموزش و تعهد کارکنان » انعطاف پذیری و همچنین مشمول نطرات بسیاری در نوشتجات در این باره هستند . 60 

صفحه 62:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ 00 ‏ام‎ Gee esses ‏كرفته است. برخى از اين نويسند كان , به طور مثال» تاكيد مى كنند جكونه " كنترل‎ a eee ae ee ‏ن دهد تا بتواند قابل کنترل تر‎ 5 ند کار را باشد. 1 ¢,%)608( ‎Eres Ema Comer‏ سنگی عم3۳) م6 انضباط پنجم ( ۰ رایه چالش دعوت مي کند. کویی استدلال می کند که تتوری آموزش در محل کار ؛ نگرش واحد که در آن اهداف؛ مشت رک هستند را فرض می کند و تضاد ناشی از تتش های موجود در رابطه ی استخدام.اینکه قدرت در سازمان ها کار در همه جا حاضر است و اینکه فعالیت سیا توسط اعضای سازمان احتمالًمنع آموزش می شود را نادیده می انگارد . او به استدلال ‎ee eee‏ شمالى تمايل روزا ‎Dee ea sa ety by‏ وقت و پیمانیار راک ای اطلامانت هرست باشند و ای 3 را بيذيريم كه كا ركنان دوره ای معمولا پایین ترین سطح آموزشی را دریافت می کنند(آشتون03/5) و فلستد ‎(OOS‏ ات۳ به نظرمی رسد شکانی ین تلوری وععل الگوهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد . 66 

صفحه 63:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏*_ اتحادیه های تجاری و مدیریت استراتژیک منابع انسالیهینت *_در نوشتجات, الگوی جدید منابع انسانی بصورت " واحد و یکپارچه " توصیف می شود؛ آن فرض می کند که مدیریت و کار کنان اهداف مشترک دارند.و با اختلافات بصورت منطقی برخورد و حل می شوند. طبق این تلوری ‏ اگر همه ی کار کنان بصورت کامل با تجارت عجین شوند. آنها اهداف شر کت شان و مشکلات مدیریت را شناسایی خواهند کرد لذا آنچه برای شر کت و مدیریت خوب باشد. توسط کار کنان نیز برای خودشان خوب تلقی خواهد شد . مفهوم تعهد کار کنان به سازمان برای دستیابی به این هدف بسیار مهم است این هدف مدیریت منابع انسانی نویسند گان را از دو انتهاى طيف سياسى به اين نقطه هدایت و منجر شده است که استدلال کنند كه تناقضى بين الگوی اصولی مدیریت حا ی ‎BR ek Nee een a ete Glee‏ ری استدلال این است که فرهنگ هواخواه اصول اجتماعی در زند گی» با گرایش " آنها و ماى" آن؛ بصورت ناهماهنگی با هدف مدیر ج اننا حي الا ركان 97 ساختن رابطه ی استخدامی از جمله بسیاری از نوشتجات مهم همچنین الگوی مدیریت منابع انسانى را ناهماهنگ با روابط صنعتی سنتی و مذا کرات دسته جمعی کارمندان با کارفرماها نشان می دهند . گرچه برای این ناهماهنگی دلایل بسیار متفاونی ارائه می دهند. 

صفحه 64:
کاند اکیلم لنکیاور ‎@PptBank‏ ‏منتقدان استدلال می کنند که خط مشی ها و اقدامات مدیریت احی شده اند که برای کا رکنان حس نادرست امنیت شغلی ایجاد کنند و منایع و اسی تناقض موجود در روابط استخدامی را مبهم و مخفی می سازد . ی گدارد ۲۱۵-۷ از نظر تاریخی دلیل اصلی پذیرش اقدامات تجویزی ( مدديريت منابع انسانر»» اجتناب كردن از اتحادیه ها یا تضعیف آنها بوده است. اما او تصدیق ‎og Slaten os Seas (age Se‏ و د دم 3 باشد(۱۹۹۴.ص ۱۵۵) . اما پژوهشگران دیگر روابط 2 سنتى استدلال كرده اند كه اتحاديه هاى ت منابع انسانى نميتوائند فقط با هم همزيستى باشند. آنها استدلال ل 8 دهند در حالیکه فعالانه عناصر مث در اگوی نرم'' مديريت منابع انسانى را پیش مي برند . این استراتژی اتحاديه » مشار کتی را بین مدیریت و کار کنان سازمان یافته ایجاد می کند که منجر به بالای محل کار با دستاوردهای دو جانبه برای سازمان و کارمندان هر دو (بچرمن407۵:) و همکاران :1۹۹۴؟ گست ‏ ۱۹۹۵ ورما 66 تسم آنجه از مرور نوشت ات به روشنى بيداست اين است كه اين جنبه از مباحثه مدیریت منایع انسانی به شدت توسط ببشرفت هاى سياسى - قانونى و ركود در اتحاديه تجارى؛ عضويت و قدرت در ات رف ی بنابراین وقتی شمافصل ۱۲ و توستجات رامی اند یم عاطر عپردن این نکم ‎CSIC Sal Ge‏ که ان استدلال و مباحثه در پیشرفت های موجود در بافت های ایالات متحده و بریتانیا تنظیم oe 

صفحه 65:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمان ‎dae!‏ ‏اگرچه اکثر الگوهای مدیریت منایع انسانی هیچ كونه تاكيد روشنى بر یک از آزمونهای ارتباط عملکرد مدیریت منابع انسانی ندارند» الگوها متمایل به فرض کردن این نکته هستند که انطباق پین استراتژی تجارت و استراتژی ‎WARD‏ (مديريت مناب انسانی)» عملکرد و حس رقابت سازمانی را افزایش خواهد داد. الگوی مبتنی بر منابع» ‎)1,٩6(‏ ‏(مدیریت استراتژیک منابع انسانی) حلقه ی سببی ساده ی خط مشی های "نرم " 10/6360" تلفیذ قدرت را به این صورت فرض می کند: کار گروهی و آموزش در محل کار *تعهد كاركنان --همیاری واشتراک مساعی -افزایش و بهبود عملکرد سازمانی. این "حلقه ی مشار کت - تعهد " بر عکس سیکل معیوب نظریه پردازان سازمان کنترل که در اوایل دهه ی ۱۹۸۰ مطرح بوده است . فرضیه ی اصلی این رویکرد این است که کار کنان متعهد. بهره وری بیشتری دارند. اهمیت تعهد به کارآیی و حس رقابت سازمانی توسط بیر 2) و همکارانش (۱۹۸۴۰) مورد تاکید است؛ "تعهد زیاد منجر به وظیفه شناسی بیشتر و عملکرد بهتر برای سازمان می شود بلکه موجب ارزش دادن به خود. افتخار مشار کت روانی» و شناسایی فرد می گردد ‎ASAP)"‏ ص ۱۹). در اواخر دهه ی ۰ اثبات این که در واقع ارتباط مستقیمی بين مديريت منابع انسانی و عملکرد وجود دارد "موضوع مهم پژهش " در زمینه ی مدیریت منابع انسانی شده است (گست» ۱۹۹۷). وه 

صفحه 66:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏پوینت با كنار كذاشتن ن موضوع تأمين تعهد كاركنان» اين امياد كوزد اها امل کید مکش( رل اول) به تصویر کشیده شده انك نابج عملکرد فردی» و در تیجه سازمانی؛ بهتر می شوند» و معتبر است؟ در اقى مانده ى | بتکار عمل هاى جديد مديريت منابع انسانى بر عملكرد سازمانى خواهيم برداخت. سؤالات مهم تجربى درباره ى این موضوع می پرسند : آیا ما پایه ی نظری روشنی برای دسته بندی کردن اقدامات مدیریت ‎a‏ انسانی ال ا ا 2 سل اج سود دسترس می باشند؟ آیا نظام های مدیریت منابع انسانی "از نوع تعهد ‎eee‏ ا "انوع ‎Noles!‏ تفت رای کت آیا سازمان ها کار با تناسب '" بهتر بين اقدامات مديريت منابع انسانى و استراتزى تجارت» ‎٠‏ عملكره بهترى دارند (كابلى 1 ‎ef aOR‏ ارتباطات بين مسائل كار و عملكرد اقتصادىء كاملاً در زمينه ى روابط صنعتى جا افتاده است. براى مثال» مطالعات تجربى بسيارى » تاثير اتحاديه ها بر دستمزدها و بهره وری را بررسی کرده اند. اگر چه دهه های ۱۹۶۰ و ۷۰ شاهد پژوهش در باره ی اثرات این ابتکار عمل های مدیریت بعنوان برنامه های مشار کت کار کنان برنتایج گوناگون بود( گرایش ها رضایت شغلی و بهره وری اما پورسل نوشت که اكر مى شد ثابت كرد كه مدیریت منابع انسانی از روی شناخت و با پیشرونده همواره با بهره وری بالاتر و هزینه های پایین تر همراه می شده " زندگی برای اعضای اجرایی مدیریت منابع انسانی آسان تر می شد". در شرایط موجود. شواهد قطعی اند کی و جود دارد( ۱۹۸۹»ص ۷۲-۳). بخش, ما به موضوع و مشکلات ارزیابی اثرات 30) 

صفحه 67:
@PptBank ‏لکرلمب انکهاور‎ LS ‏لگی با( ۱۹۹۵ ص ۱۹۶) با اظهار نظر در باره ی فقدان ارزیابی وتا امند اقدامات‎ ‏مدیریت " با تعهد بالا " در باره ی عملکرد سازمانی » نکته نظر مشابهی دارد. گست (1۹۹۷) با‎ ‏توجه به رابطه ی مدیریت منابع انسانی و عملکرد نقاط ضعف الگوهای نظری و فعلی مد‎ ‏منابع انسانی را مورد بررسی قرار می دهد. . هنوز شکاف هایی در دانش وجود دارد » اما پژوهشگران‎ ‏آمریکای شمالی » با استفاده از تکنیکک های تجزیه و تحلیلی از زمینه ی روابط صنعتی » اخيراً‎ ‏اطلاعات مهمی را در باره ی این سوالات تجربی ارائه کرده اند. بخش اعظمی از‎ ‏موجب مباحثات در باره ی مزایای نسبی مدیریت ژاپن و الگوی جدید مدیریت منابع انسانی انجام‎ ‏گرفته است. اساتید آمریکایی ایچینووسکی 1۳۱۳۷7۸/5۱ و همکارانش(۱۹۹۶) با دقت برخی از‎ ‏چالش های روش شناختی ای که پژوهشگران در شناسایی ارتباطات بین اقدامات 1,436" و‎ ‏عملکرد رویاروی هستند را مرور می کنند و یافته های پژوهش های ایالات متحده را با استفاده از‎ ‏طر هی مخت پرژهتی نورد ررسی فراز ی دهد‎ ‏بچرمن و همکارانش (۱۹۹۴) با استفاده از اطلاعات در باره ی کانادا؛ شواهدی را در باره ی رابطه‎ ‏و عملکرد سازمانی در اختیار می گذارند. هم بچرمن و هم همکارانش و هم‎ MRO ‏ایچینووسکی و همکارانش استدلال می کنند که علیرغم چالش های روش شناختی‎ ( متدولوژیکی ) دشوار: شواهد پژوهشی حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه 0 . می توانند عملکرد سازمان را افزایش دهند. قبل از مرور یافته ها اجازه بدهید نگاهی بر برخی از چالش های روش شناختی در باره ی این نوع پژوهش بیندازيم . oP 

صفحه 68:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏موضوعات روئن شاختى 51 دو نوع اصلی طرح پژوهش در محل کار وجود دارد كه عبارتند از بازرسى (مدف9)) و بررسى ((ملىهة©) . بازرسى از موسسات .ء مقدار زيادى داده هاى كمى را در اختيار قرار مى دهند كه مى تواند تتوریهارا بیازماید و تجزیه و تحلیل آماری اقدامات 1/660 ( مدیریت منابع انسانی ) و عملکرد را میسر سازد . اما با توجه به ماهیت ابزار پژوهش ‏ پرسشنامه ی پستی» نمی توان امیدوار بود که نتایج تصویر درستی از ظرافت ها( دقت ها) و دشواری های روشی که کار پژوهش برنامه ریزی و در عمل اجرا می شود و متغیرهای ارتباط استخدامی را ارائه دهد. مطالعات موردی. از طرف دیگره می توانند اطلاعات کافی درباره فعالیت های انجام شده در محل کار را ارائه دهند و برای پيشنهاد دادن فرضیات مفید باشند. برای مثال, پرسشنامه پستی كه. به صورت كمىء از ياسخ دهند كان مى برسد كه سمت و سو و ميزان تغييرات در مهارت های ناشی از کار گروهی خود مدیریتی را بیان کت محققینی که اطلاعات را از مدیران و کا رکنان مورد پژوهش جمع آوری کرده انده به بهترین نحو انجام شود. این امر خود نکته ی مهم دیگری را درباره انتخاب طرح پژوهش مطرح می كند. اطلاعات ماح ا ا كا ‎Bao ae‏ اطلاعات از يكك منبع بدست آمده انده که معمولا مدیران کار کنان هستند نگرانی مهم این است که اگر به ازای هر مزسسه یک پاسخگو وجود داشته باشده "هر گونه نظرات شخصی و تفاسیر پرسش ها ممکن است نتایج را تحریف کند " (ابچنیو وسکی و همکاران: ۱۹۹۶ ص۳۰۹ می تواند توسط 80) 

صفحه 69:
ک اند لکرلمب انکباور 6۵۳0۲8۵۳۷ اهمیت و ارزش گفتگو با هر دو گروه مدیران و کار کنان مورد تاکید ‎Dich‏ ‏(©©09©6) مى باشد : “مطالعه اى كه بطور نظام مند نمونه هايى از مديران و کار کنان را شامل شود همواره حداقل اطلاعاتى را كه بندرت در ساير كزارشات به جشم مى خورد را در اختيار قرار مى دهد و حاكى از تفاسير و برداشت های متفاوتی است (ذ کر شده در براتون 7۰) 9ص ۱۴. مطالعات موردی» محدودیت های خاص خود را دارند. تردید وجود دارد که پژوهشگران چقدر می توانند نتایج مطالعات موردی را تعمیم دهند. طرح پژوهش هر چه باشدء اطلاعات ممکن نیست گزارش کاملی از مدیریت منابع انسانی و عملکرد سازمانی ارائه دهد چون انتخاب فردی که طرفداری می کند. مطالعات را در سازمانهای کاری که مدیریت نادرستی دارند را خدشه دار می "کنر اندازه گیری و رابطه ى ‎She 5 WRO‏ > سازمانی به دلایل دیگری برای پژوهشگران مشکل آفرین است : نخست اینکه پایگاه های داده ها تمایل دارند بجای آنکه کل نظام (سیستم) را برآورد کنند؛ اقدامات فردى مديريت منابع انسانى را مورد ارزيابى قرار دهند. دوم اينكه؛ پژوهش درباره ى نتايج اقدامات جديد (11:0180' نيازمند مشاركت مديريت است وء از اين كذشته» نياز به افشاى اطلاعات حساس تجاری درباره ی شناسه های عملکردی دارد که بسيارى از مديران تمايلى به ارائه ی آنها به پژوهشگر مستقل ندارند یا از ارائه ی آن ناتوانند. بنابراین محقق مجبور است از شناسه های عملکردی "میانی " (ع1۳۷) نظیر آمار حادثه» غیبت از محل کار و شکایت استفاده كند. 5-6 

صفحه 70:
کانالکرلمبانکهاور ‎@PptBank‏ ‏سوم اینکه؛ عنصر اصلی در معادله های پسروی اقدامات مبتکرانه ی ‎/1!,6٩6(‏ بر اساس داوری های یکسویه می باشد. پژوهشگران و پاسخ دهندگان ممکن است " گروه خود کنترلی " را به صورت های مختلفی تعریف کنند» با یا بدون "ناظر " یا "رهبر" گروه. گست (۱۹۹۷) پیشنهاد مى كند که تئوری انتظار انگیزه» اساسی را برای پیشبرد منطق منسجم تر درباره ی ارتباط بین انگیزه و تتوری تا کید دارد. در اصل آن پيشنهاد می کند که عملکرد فردی بهتر مشروط به انگیزه ی بالا و داشتن مهارت ها و توانایی های لازم و نقش درست و شناخت آن نقش می باشد طبق گفته ی گست. مشخص کردن اقدامات مدیریت منابع انسانی که مهارت ها و توانایی های بالا را ترغیب کننده گام کوچکی است ... ما تتوریی داریم که اقدامات 1,۹60" را به فرایندهایی که عملکرد فردی بالا را تسهیل می کنند؛ ربط می دهد (ص ۲۶۸). چالش چهارم این است که چگونه می توان متفیرهای خارجی را مجزا (ایزوله) کرد. برای مثال» میزان معاملات می تواند تا اندازه ی زیادی نتایج مالی را تحت تاثیر قرار دهد (شکل ۲-۵ را ببینید)» كه اين کار اندازه گیری صحيح تاثیر اقدامات (1,61960" را دشوار می سازد. 20 

صفحه 71:
کانداکرلمیب انکهاور ۵۳۳0۴۳5۵۳۷ این مشکل از نگاه گست (۱۹۹۷) نیز پنهان نمانده است. وی چنین اظهار می کند که : "ما همچنین به تثوریی درباره ى اينكه اين متغير جقدر می تواند توسط عامل انسانی توضیح داده شود نیاز داریم " (ص ۲۶۸). حتی اگر شناسه های مربوطه در اختیار پژوهشگران قرار گیرند و متفیرهای خارجی مجزا شونده مشکل شناسایی روابط سببی به قوت خود باقى مى ماند. آيا اقدامات مدیریت منابع انسانی منجر به شرکت هایی با عملکرد بهتر می شوند يا اینکه آیا شرکت های دارای عملکرد بهتر: برخی از اقدامات مدیریت منابع انسانی را می پذیرند؟ خلاصه اینکه, تعیین کیفیت منهوم ضمنی گزینه (1|,061“ برای عملکرد سازمان با اطمینان کامل» کار دشواری است. ت کیب بازرسی و مطالعات موردی با هم احتمالا پیشترین اطمینان را دریاره ی سمت و و و قدرت اثرات عملکردی اقدامات جدید (1۱/61۲6 در اختبار می گذارد. ایچنیو وسکی و همکارانش می نویسند "ایجاد کردن آمیزه ای از مطالعاتی که با نقاط قوت و محدویت های خاص خود از طرح های مختلفی استفاده می کنند. از اهمیت خاصی برای دستیابی به قابل قبول برخوردار می باشد " (۱۹۹۶.ص ۳۱۲). 20 

صفحه 72:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ۳ 5 م 7 ینت یافته های پژوهشی مطالعه ی انجام شده توسط ایچینووسکی و همکارانش به بررسی بخش متفاوتی از پژوهش در باره ی ارتباط (10,)4360" و عملکرد سازمان می پردازد و پژوهش انجام شده توسط بچرمن و همکاران کانادایی اش نیز شواهد جدیدی در باره ی موضوع رادر اختیار می دهد مطالعات موردی طولیءدر کارخانه ی مونتاژ خودرو در کالیفرنیا و کارخانه ی کاغذ سازی در ایالات متحده » سند پیکر بندی مجدد ساختارهای سنتی کار را برای " مفهوم گروه " و پیشرفت های بعدی در بهره وری و عملکرد کیفیت ارائه می کنند . مطالعه ی موردی مقایسه ای برشی ( )و ۳() در باره ی دو کارخانه ی لباس نشان داد که ساختارهای کار " گروه گرا" نسبت به ساختار کار سنتی از نظر هزینه های تولید کل » ۸۳۰ مزیت داشتند. از مطالعات موردی انجام شده » بیش از ۷۵ درصد از مطالعاتی که تذ ات در نتایج اقتصادی را گزارش دادند. همچنین گزارش دادند که اين تغیبرات » مثبت هستند. تفسير اين نتايج مى بایست با دقت انجام گیرد. مقیاس های عملکرد از مطالعه ای به مطالعه دیگر متفاوت اند . و از این رو قابل مقایسه با هم نیستند . همچنین ؛ دسترسی به اطلاعات عملکرد ممکنست حاکی از آن باشد که شر کت های موفق تر» بیشتر معرفی شده اند ( ایچینووسکی و همکاران, 1۹۹۶). 

صفحه 73:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏نتایج چهار مطالعه ی داخل صنعت(- بعنی در یک صنعت خاص) فولادسازی» مونتاژخودرو تولید لباس و فلز کاری - نشان مى دهند که پیکر بندی های مختلف کار و برنامه ریزی های تقویت (قدرت دادن به ) کار کنان ؛ همراه با الگوی جدید (1//64۲" دارای بازده و عملکرد های کیفیت بهتری هستند. بررسی آرتور (*1966)) -«۳4() در باره ی تاثیرات عملکرد و تقسیم بندی مدیریت کار از اهمیت خاصی برخوردار است که عبارتند از :" کنترل "(مدیریت سنتی کار کنان) و " تعهد "((1,)186" جدید) . نتایج او در باره ی پسروی نشان می دهند که » حداقل در ساختار کارخانه ی تولید انبوه با تکنولوژی بالاء اقدامات (1/61960نوع تعهد نسبت به اقدامات (1|,0+0” نوع کنترل هم از میزان ضایعات کمتر و کارایی بالاتر کار کنان برخوردار بودند(آرتور۱۹۹۴.ص ۶۸۳). دوم اینکه توآوری های گروهی (*10,61" نسبت به اقدامات فردی (10,686 از تاثیر بیشتری برخوردارند. یافته های تجزیه و تحلیل های بین صنایع نتایج مشابهی را در باره ی رابطه ی (۷۸6۷ و عملکرد شرکت نشان می دهند . 

صفحه 74:
ایور 19۱۲۵۵ ایچینووسکی و همکارانش اینگونه تیجه گیری می کنند که شواهدتجربی تصویر هماهنگی را نشان آوری های (1۷را[" می توانند بهره وری سازمانی را بهبود بخشند و قدرت اثرات عملکرده "بسیار" است, تجزیه و تحلیل بچرمن و همکارانش (1۹۹۴)» با استفاده از اطلاعات بدست آمده از شرکت های کانادایی » با نتیجه گیری کیس ایچینووسکی اطمهه۱۳ بصعهد) و ممکارانش مطابقت دارد. مطالعه ی انجام شده در کانادا وجود ارتباط مهم آماری بین رویکرد جدید 106360" و هزینه های واحد را نشان داد و تجزیه وتحلیل پسروی تایید کرد که سازمان هایی که تحت الگوی ‎WRD‏ ‏استراتژیک تر و مبتنی برمشار کت بیشتر فعالیت می کردند. روند نتایجی را تجربه کردند که بهتر از روند نتایج سازمان هایی بود که تحت الگوی سنتی استخدام فعا داشتند. مطالعه ی مبتنی بر بازرسی موسسات کانادایی شواهدی در اختیار می گذارد که اقدامات جدید 1۱/1۹60" در " محیط ‎re Meee tat sale‏ نی کر تست 2 " ایدئولوژی" شرکت- "تصمیم گیری های پیشرو "و مسئولیت اجتماعی " - تاثیر مهم تری نسبت. به برنامه های تشویقی حقوقی : بر نتایج عملکرد دارند. این نتایج حاکی از آن هستند که اقدامات مبتکرانه و رنمه های (0 به تنهایی برای بهبود اساسی عملکرد کافی نیستند. آنچه مهم تر به نظر می رسد این است که آنها به " محیط حمایتی کار " معرفی شوند(بچرمن و همکاران ,۹۹۴ ص ۷۲) هم 

صفحه 75:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏ار ‏ندارد که کار کنان و عملکرد تجارت را تحریکک کندمطابقت دارد. گروه های کار یا حلقه هاى كيفيت به تنهابى كافى نیستند. بلکه , کل نظام ها ] که مورد تاکید ما هستند[ نیاز به تغییر دارند "(۱۹۹۶ ص ۳۲۲). با نگاه به جلی مطالعات موردی طولی می توانند در باره ی جنبه های " ناملموس " تر آموزش در محل کار و تغییر اطلاعات بدهند. خلاصه مطلب این که پژوهش تجربی فعلی نشان می دهد که سازمان های کار که اقدامات 1/6362" با هماهنگی درونی و اصلاح کننده ی دو جانبه را همراه با الگوی "نرم" (1,6460" اجرا می کنند؛ پیشرفت های مهمی را در عملکرد تجربه می کنند. این حاکی از تناقض روشن و واضح است . اگر دنباله روی از اقدامات ‎WROD‏ ‏"نرم" منجر به عملكرد سازمانی بهتر مى شد » از نقطه نظر " منطق اقتصادی" بکار گرفتن گسترده تر اینگونه اقدامات مدیریت قابل انتظار می بود. این تناقض روشن ممکن است هزینه های سرمایه گذاری طولانی مدت همراه با رویکرد مبتتی بر منابع در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی و فشار بر مدیران برای دستیابی به نتایج مالی کوتاه مدت باشد. 

صفحه 76:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ ‏فصل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار داده است. مدیریت استراتژیک بصورت " الگوی تصمیمات و اقدامات " انجام شده توسط افراد رده بالای شر کت تعریف شد. نگاه در باره ی تصمیمات استراتژیک اینگونه بود كه مرتبط با تغیبر و موفقیت عملکرد بهتر باشند و گزینه های استراتژیکک را شامل شوند. در شر کت های چند بعدی » به منظور تشکیل سلسله مراتب تصمیم گیری استراتژیکده تدوین استراتژی در سه سطح روی می دهد- صنفی» تجاری و کارکردی. ما بحث کردیم که چگونه گزینه های ساختارها؛ خط مشى ‎dens WR Stila gle‏ استراتژی های سطح صنفی و تجاری» و نیز فشارهای محیطی دیکته می شوند. هنگام خواندن متون مدیریت استراتژیک توصیفی و تجویزی . وسوسه ی زیادی برای تاثیر پذیرفتن از آنچه به نظر می رسد منطتی خطی و مطلق مدیریت استراتژیک باشد وجود دارد . در این فصل» ما توجه را معطوف نوشتجات منتقدانه تری کردیم تایید می کند که گزینه ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی در هر زمان خاص تا اندازه ی توسط نتایج تصمیمات صنفی و تجاری؛ توزیع جاری قدرت در داخل سازمان و ارزش های ایدئولوژیکی تصمیم گیرندگان مهم محدود می شود. 

صفحه 77:
کاند لکرلمیبنکپاور ‎@PptBank‏ ‏ماهیت مشکل آفرین مدیریت استراتژیک منابع انسانی و دو الگوی رقیب ‎6SN- GWRO‏ مطابقت و الگوی مبتتی برمنابع - مورد شناسایی قرار گرفتند. نگاه به الگوی مطابقت اینگونه بود كه از اين جهت که استراتژی ‎WROD‏ تابع استراتژی صنفی است. الگوی واکنشی باشده و همراهی بیشتر و رابطه ی نزدیکتری با نسخه ی "سخت " الگوی (1//)1۲0" داشته باشد. ما نوشتجاتی را که الگوی مطابقت (9/1/61۹6) را از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد انتقاد قرار داده بود مرور کردیم. اين نکته مورد توجه قرار گرفت که در اقتصاد جهانی با آشفتگی بازار استعاره ی "تناسب " وقتی انعطاف پذیری و نیاز سازمان ها برای یادگیری سریعتر از شرکت های رقیب برای رقابتی بودن پایداره مهم و کلیدی باشد. ممکنست صحیح نباشد. ما همچنین تاکید کردیم که چگونه هدف مطابقت دادن و همسو کردن استراتژی کم هزینه ی " باربری " (۲۱۰۰() با استراتژی 1/6136" می تواند با هدف تعهد کار کنان تناقض داشته باشد . الگوی (9:1/6۹6) ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) مبتتی بر منابع که براستعداد و موهبت منایع انسانی شر کت بعنوان یک استراتژی برای مزیت رقابتی پایدار تاکید دارد. بطور خلاصه مورد بررسی قرار گرفت . 2 

صفحه 78:
همجنين » بنظر مى رسد شواهد تجربی اند کی برای سس پم اين الكوى (861|,01701) "نرم" را يذيرفته اند كرجه بيانات و علاقه زيادى درا ل ها نسبت به مفهوم آموزش در محل کار به چشم می خورد. ما اشاره كرديم كه مديران ارشد واقعيت كرا هستند و سازمان های کار می توانند نسخه ی " سخت " (1/61۲6" را برای یک دسته ی خاص از كاركنان یاه در شرکت های چند بعدی برای یک شغل و تجارت بپذیرند و در همان حال نسخه ی " نرم " (1/90" ل ‎ee‏ ل 0 0 آنها فرق مى كتند را ارائه دهند. جه اكر مديران ارشد بيذيرند و جه نيذيرند » الگوی " (1 نخست مشروط به استراتژی های صنفی و تجاری و نیز به ‎dlls Ges Go) ae ay a es‏ كار مطالمة ىمر رك يز محدودیت های ساخت الگوی استراتژیکک انتخابی تأ کید دارد. نوشتجات فزاینده درباره رابطه 1۱/1۹60" و عملکرد سازمانی . نه تنها چالشهای روش شناختی ؛ بلکه ارزش این پژوهش را به تصویر می کشد. هر چه ارتباطات بین خط مشی ها و اقدامات ‎qld » WROD‏ عملکردی بهتر ؛ قوی تر باشد ؛ موردی که بتوان برای مدیریت ارشد به منظور ساختن مزیت رقابتی پایدار برای استعدادها و مساعدتهای انسانی فراهم آورد » تر خواهد بود. شواهد تجربی در مورد رابطه (1,660" و عملکرد سازمانی نویدبخش است اما ؛ همانگونه که گست (1۹۹۷) بدرستی استدلال می کنده تتوری های استراتزی رقابتی » یکپارچگی و تلوری انگیزش(- ایجاد انگیزه) به منظور ایجاد فرضیه هایی در باره ی ارتباطات بین 1۹60)ر/1* و عملکرد به توسعه و آزمایش بیشتری 1 ری رن گزارش می کنند اما ما در جایگاهی نیستیم که ] رابطه ی[ ‎PES SEIN, Cyn js‏ "ما نیازمند شواهد بیشتری هستیم " ص ۲۷۴ . فصل بعدی به برخی از عوامل موهبتی و استعدادی خواهد پرداخت که زمینه ی فرایند های تصمیم گیری مدیریتی در مدیریت منابع انسانی هستند. ‎ae‏ i) 

صفحه 79:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ مفاهیم کلیدی (ص ‎)۲٩‏ مدیریت استراتیک رهظ امعوحیممه() ‎Wieranchy oP Gtrateuy 5 31a! Gil alle‏ مدیریت استراتژیکک منابع انسانی 1/6۹60 7ج 5) ‎Datchicry Dodet calles (5 SUI‏ رهبری ‎Leadership‏ ‎Low Ove becrder 42 59 6S 585‏ استراتئى افتياق ‎OPPercataica Gtrateyy‏ آموزش در محل كار ‎Oorkptave Learcicny‏ الكوى مديريت استراتؤيكك ماع انسانی مبتی بر نیع ‎Resource — based GWRD Dork‏ تجديد تشكيلات ۲۲۱ ‎Re-‏ 6م 

صفحه 80:
کانالکرلمبانکهاور ‎@PptBank‏ ‏پرسش هایی برای بحث ‎ven)‏ ‏۱-معنی استراتژی چیست؟ معنی استراتژی های "مرتبه ی اول " و " مرتبه ی دوم" را توضیح دهید. ۲- اظهارات پورسل در این مورد که " روندها در استراتژی صنفی دارای توان بالقوه برای ارائه دادن ايده آل هاى غير قابل دسترسی (1/1۹6 هستند " را توضیح دهید . ۳- " استراتژی های در سطح تجارت ممکن است توسط موضوعات منابع انسانی تحدید (- محدود ) شوند اما بنظر می رسد بندرت طوری طراحی شوند که آنها را تحت تاثیر قرار دهند ". بحث کنید. ۴- معنای الگوی ‎ee" CURD‏ منابع " مزیت رقابتی چیست؟ معانی ضمنی و اشارات. (1,0 این استراتژی رقابتی چیست؟ ۵- رابطه های » اگر وجود داشته باشد » بین مدیریت استراتژیک منابع انسانی» رهبری و آموزش چیست؟ ۶ چرا مشخص کردن دقیق میزان ارتباط بین (1/۸6160" و عملکرد سازمانی کار دشواری است؟ ۷- توضیح دهید چرا پژوهش های اخیر بیانگر آن هستند که وقتی کل " نظام ها " بجای اقدامات مدبریت فردی منابع انسانی مورد توجه قرار می گیرند ؛ ارتباط بین ‎WRO‏ 8 عملکرد سازمانی روشن تر و قوی تر می شود . ‎eo‏ 

صفحه 81:
6۵۳۵۲8۵۲ ‏نکباور‎ ol SJL توت ود Figure 2.1 The three traditional poles of a strategic plan Source: Adapted [ram Aktout, 1996 

صفحه 82:
@PptBank ‏کانداتسلکلمه‌بلنکتاه‎ Corporate ‏رمحم‎ net nina sea 4 As x, snes | toes Easiness تا مش | مسحي د ‎an T =‏ م الجاع عم قلا ‎ar‏ 2 جوز نو وه دص تس 1 ‘rea? supe cist ‏تین‎ Dt locas, ‏موه ود اه مهار‎ 0 | ae Figure 23. Wierstly of satenic dechion rating 

صفحه 83:
کاند لکیام انکیاور ‎@PptBank‏ aia Oe Figure 2.5 Deverna el al’s matching model of strategic HRM ‏وه‎ Souree: Oavanna et at, 1984 

صفحه 84:
کاند لکیام انکیاور ‎@PptBank‏ Internal analysis External analysis Resourcesbased model Environmental models of competitive advantage Figure 2.6 The relationship between SWOT analysis and the resource-based SHRM model Source: Bamey 1991 oe 

صفحه 85:
کاند لکیام انکیاور ‎@PptBank‏ ی روا ‎a Mav ey‏ ی é advantage’: Figure 2.7 The relationship between resource endowments and sustained competitive advantage Source; Barney 1997 وه 

صفحه 86:
Mision and Goals Strategic Formulation Suategic dice Conn Bares Strategy tmplementaiton ‏ره‎ Conta Strategic fatuation ‏سس سم هی‎ ‏تس‎ کاندتسلگیلمب لنکیاور ‎@PptBank‏ CRED ‎management »-¢del‏ ومد ‎the‏ 22 ونر ‎60) 

صفحه 87:
کاند لکیام انکیاور ‎@PptBank‏ Huraan recouree strategy ‘Envirguinental infidences » Business rategys Figure 2.4 Enviranment as a mediating varlable for HRM strategies Source: Bamberger ans Plullips, 1991 or 

صفحه 88:
كاك لکیام انکهاور ‎@PptBank‏ 9