پياده سازی مهندسی مجدد و دلايل موفقيت و شکست پروژه ها

صفحه 1:
يياده 5-00 مهندسی ل و ۳ 

صفحه 2:
مقدمه زمان مورد نیازبرای مهندسی مجدد حداکثر یک سال توصیه می شود. ترا الا رس ار دار اور همراه است. ۰ | ا ا ۱ ‏ا ا ا‎ Syiel eeM cs eee a) ‏در اين زمينه +12101 بايد فتط يكبار و آن بار هم به نحو درست انجام شود.‎ 

صفحه 3:
... معدمه ۱ نوع د ركير مهندسى مجدد بوداند. 0 PRC ‏ا ا ل‎ ١ Bev) er | craven yo) nt PC SSK Ee Ly peer yen a ee TOI Cee Tee te eal ‏کاهش زمان پاسخ گویی یک شرکت بیمه و کاهش ۲۰ میلیون دلاری‎ ‏هزینه‌های یک کارخانه شیمیایی نمونه‌هایی از اجرای موفق‎ | 

صفحه 4:
5201 اما مطالعات نشان می‌دهد که بیش از نیمی از بر ‎etait Te ey‏ همم تخمین زده است که بین ۵۰ تا ۷۰ درصد از بو ژه‌های مهندسی محدد ‎ES e ss‏ و ‎Champy, rice‏ و ا 5 ‎UL‏ ار ری ار ‎saa TN Ea Si Op ee‏ ‎tees On‏ ا ‎ad‏ ار موضوع مهم رای مدیران تبدیلنمودءاست- ‎۱ ‎7 PU ney eee eee ‎ 

صفحه 5:
‎Ol‏ تیان ارت رای ری تسس تک * مدیران مياني بعنوان تیم اجرایی ‏ا ا ‏"" يك فرد باتجربه بعنوان هماهنك كننده 

صفحه 6:
BPR ۳ * سیستم و فرهنگ مدیریت تفییس و ۱ * ساختار سازمانی Sy eee ial ‏ور ات۱۳‎ 

صفحه 7:
9 0 * تجدید نظر در سیستم پاداش ا ‎ered enero me‏ ‎Byer =v BYAB Ss ORCI Sie Cet Cire reer ean es]‏ * ارتباطات و م م ا | "" بايستى روشنء صادقانه و باز با 

صفحه 8:
...عوامل مربوط به سيستم و طرهنك مديريت تغييس 0 al * در کل دوره ۳1 کلیه اضراد شامل مدیرران عملیاتی» صاحبان فر‌آیندهاء افراد 15 و منابع انسانی باید مشا کت نمایند. "" فرهنك آزمايش و خطا بايستى اشاعه كردد. توانمندسازی پر‌سنل للا ا ا ۱ گروهی را افزایش می‌دهد که این موارد به توانمندسازی افراد نیاز دارد. ee SOY ADP E UTA Pe ‏ا‎ ‎CPS) Pee Pace DC ed‏ ی 

صفحه 9:
...عوامل مربوط به سيستم و طرهنك مديريت تغييس " آموزش ‎od OEY‏ )5 ا 00 ‎SoU Wrs ener UTP ye OSs) dann ence reeves Telia‏ تکنیکهای تحلیل فرآیندها از جمله بایدهام‌باشد. بوجود آوردن فرهنك تخييس " فرهنكسازى بر قابليت سازمان در انطباق با تغییس موش است. ‎Eee .‏ ا رز( گروهی می‌باشد. 

صفحه 10:
OPEC ELE TRUS PL ia مهمترين عامل موفقيت +21 13 eet) 0 1 5 تسه چم ی توانا در درک چشم انداز آینده ۱ ‏و‎ eres) a) ona ‏می شوند رسیده شود.‎ تعهد به حمايت از تغييررات مورد نظ بايستى مستمرا از جاذب هديس كوش رد شود. 

صفحه 11:
...عوامل مربوط به شایستگی مدیرریت Bony) [ote UI ‏تخييرات در سازمان؛ بكا ركيررى روشهاى نوين '1:1: سرمايه كذارى زياد‎ " ‏در متابع مورد نیاز یرای فرآیندهای جدید» از دست دادن نیم‌وی انسانی و‎ ‏از دست دادن درآمد ياره اى از ريسكهاى يياده سازى 1018 2 است.‎ ‏اندازه گیری مستمم ریسک در کل فر‌آیند پیاده سازی ضروری است‎ * ۱ STS Eee etal ‏ات‎ 

صفحه 12:
۳ | ا ا ا Cul ۱ DRC Y DCO To DONEC tal ‏ديك تغييرات مرتبط سازمانى است‎ 00 eee ep eesl ead 

صفحه 13:
| ee ۱ الك ليلكا ‎od 3 ers eG‏ ۱ تیم ها بایستی به اندازه 0 202220560 ) بوده و از تحارب مختلف. ل وخارج سازمان تشكيل شده باشند. معتبس بودن اعضا در داخل سازمان و مبدع بودن نذيرومندسازى تيم انكيررش كافى و رهبرى موشر تيم داراى مهارت پورش فکری و مستتدسازی فر‌آیندها باشند سازماندهی مناسب تیم و مهارتهای مکمل در میان اعضا اندازه مناسب تیم و روش بودن روش کار مشخص بودن اهداق پاسخگوبی 

صفحه 14:
عوامل مربوط به مديرريت يروذه 151216 ‎Sinope ee ial‏ ل Bs aden eat a ‏جايع‎ ao) RD Ser MEO Te eI eT ESSE A ere SP e ie] SS ein clea BTS as ee Se ere epee re ۱ *" وضع نمودن اهداف و معیارهای عملکرد اهداف متعالى و قابل توسعه براى +1 18912 وضع كردد. شاخصهای عملکردی برای شناسایی و اندازه گیرری مییزان ناثل شدن به اهداف ه خوردن استرراتتریهای 15 ۳ 13 و سازمان ام ‎PY Cp ver rips‏ 0 ا ‎ees‏ ۱ foarte eer Siete odd arse el rele ee Ted ‏تغییس مهترین ملاحظات هستند.‎ شم انداز آينده احتمال موفقيت در يياده سازى +8121 را بيشتى ۰ ۰ 

صفحه 15:
عوامل مربوط به مديربت يروذه ‎BPR...‏ | ney ses Serer iia ‏تحقيقات مربوط به مشتتريان؛ تحليل رقابت و (1(©11©1112221:161136 عوامل مهم‎ ‏یادگیری در مورد مشتریان و رقبا هستند.‎ ‏نیازمندیها و توقعات مشتررین باید تعریف و اندازه گیری شود.‎ * epee te Gee On Wee PCIE STEELS Te ‏برنامه رینری موش و استفاده از روشهای مدیرریت پرروژه‎ * ۱ 0 ‏و‎ ‎eT bids) dese ICS ES Et Te lod ‏بر‌خوردار است.‎ 

صفحه 16:
عوامل مربوط به مديربت اب ۱ 55 12000 ‏ا لا‎ lie شناسايى كافى ارزشها * تاکید بر شناسایی فرصتها و ارزشها بمرای ذی نفعان داخلی و خارجی با توجه به اهداف سازمان ۱ ل ل ل 0 ل ee eee ۱ ler area Leen Tee ial ‏مشاوران است.‎ 

صفحه 17:
۱ enor ‎ore Sey a‏ ل ‏و ‏فرآیندهای موجود به حساب آید. ‎tren‏ ۰ 7 م 7 ۱ 1۱۱ هر دو ضروری است. ‎Fee Te cel alana Le Eee ter eee‏ +21 استخراج استراترى زيرساخت '11از استراتئزى زيرساخت '11از ‎erry oa‏ کی ل 0 7 ۱ كردن ميدان 11 در تدوين استراتزى 131214 و مديران فرآيندها در ۱۳ 0 1 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
عوامل مم‌بوط به زیر‌ساحت ۰ بر ریت ۷۷ و |۱9 Sect ri ets U ISSR EN نحوه تر كيب اين عناص عامل مهمى در موفقيت سازمان است ضرآیند بدست آوردن یک ت کیب مناسب شامل تدوین استراتتری سازمان؛ استراتزری 8 » طراحی دادههاء سیستم‌ها و معماری سخت‌افزار می‌باشد. 53 ‏راحى فجدد ف آيندهاء انتخاب سختافزار مناسب با آنن معمارى مناسب'‎ 5 ۱ eed Se TT ‏ل‎ a eat yey cas Bi) id | Wear aecey 6 Mere are ects ies) W Wiper crepe rere rir seel ip ect ours \e راموجب موشود. وجود استاتدارد (1آخ ر فراهم شودن حنفات مشت رك كدعافلي مهم ببراى حدايت از +3191 يد حساب م آي ضرودى بوده واستقلاه بيشتر ان الآ را باضث موشود: ‎eps rere ts)‏ ا ل ‎ 

صفحه 19:
مت 1 ل ا ا ا 1 TTP eS ay ern TEI eT eed ۱ L ey آنها ديك نبايستى به يك سازمان عمودىء روشهاى 31101 017211131201© ا 00 me ‏ا ا ا ا‎ ia 0 Pe ye renee wee و ‎diel 1111111 1‏ پستگودارد. بسا 

صفحه 20:
موانع پیاده‌سازی موفق... 00 و ۱ 1 ۱ تصمیم گیری تفییر کررده و جهت گیرریهاه بجای تصمیمات از بالا اعلاع می‌شود. 

صفحه 21:
...موانع پیاده‌سازی موفق Pie Sek ae PU eS OE e a Laem ‏الل‎ ‎Oe Oe eee en tree eee one ae) Coe Seren a nee ee) ‏فتدان آموزش كافى‎ "" ۱ ‏جدیدی‌خواهد ا موپ‌اشد.‎ ‏تركيب كرردن بسيارى از فعاليتها مستلزم مها رتهاى آمو شهاى تكنيكى وسيعى است.‎ ‏آموزش موضوعاتی نظیم ارتباطات» کار گروهی» مشتری گرایی حیاتی خواهند شد.‎ ‏پرنامه نظارت بر آموزش بمنظور حصول اطمینان از هم‌جهت بودن آموزشها با اهداف‎ * 0 ‏ا‎ 

صفحه 22:
...موانع پیاده‌سازی موفق له ا ا ا ل بدنبال دارد. * موث‌ترین کار ا ا ال که خود آنها در فر‌آیند 012000 " عدم استفاده از “م ‎SOE ee Pee eine ee‏ 1 پروژه از یک سو و از سوی دیگر موفقیت پایین پیاده‌سازی آن خواهد شد. 0 ا انا پایین كليه بخشهاوسازما ۱ . وجود لفراد. ا ل ل 00 

صفحه 23:
..موانع پیاده‌سازی موفق " عدم درك صحيح و بكا ركيررى غلط مفاهيم ee Pee Ma TIE =n ren E sere TOP ISED 5) oC ere ‏را *1 13 می‌نامند. بعضی دیگر آن را بهانه‌ای بای انحلال واحدهای سازمانشان‎ ‏کرده‌اند.و یاحتی آن را جایگزین ]1621۷ می‌دانند.‎ مهندسی محدد تخبیم ساختار» اتوماسیون يا کوچک ک‌دن بدنه سازمان نیست. * +821 طرلحوفآيندهاو!صلوسازمازاز لبتدا و به طور ريشهاءبجاءت حليلآنها ‎Babe)‏ an eS ‏ا‎ Dera ‏چا‎ 13۳715 

صفحه 24:
..موانع پیاده‌سازی موفق ا ال ‎IFSC re‏ ا ل اا ا ‎PoE eed eel‏ ‎pecic arom)‏ ا 0 | "" اين امس اعتبار ييادمسازى را بالا برده و موجب كسب حمايت كا ركنان خواهد شد. 

صفحه 25:
‎ae SBS‏ ی ‎a a Fa 3 0‏ به طور رت ار ‏۴ تیمها گزارش مي‌دهند که مدیران موانع را بر طرف نمي‌نمایند و با گذشت مدتیاز زمان پروژه علاقه خود را از دست داده اند ‏* اهداف ‎eee‏ بیان مي کنند و مسیر انجام پروژه را تعقیب نمي کند ‏" به اندازه كافي در اين خصوص با كاركنان سازمان ارتباط برقرار نمي كنند ‏" تاثير تغييرات اعمال شده بر روي كاركنان را فراموش مي كنند ‏* منابع كافي براي اين كار فراهم نمي كند ‎rea‏ ل ا 

صفحه 26:
03 حداقل نمودن روسك و تضمون موفقيت متعهد ماندن و حمایت مدیران ارشد سازمان ضروري است برخي از نتایج به سرعت ارایه شود "! اهداف مهندسي مجدد را به خوبي مشخص نماييد " داراي يك نكرش كلي به مديريت تغيير باشيد ‎Sa‏ ا ل ا ات ‎۱ ‏ل‎ ES) ‏بايستي به صورت كاررايي رخ دهد تا نكراني ها از بين‎ ‏زر‎ 

صفحه 27:
چگونه مي ثران موفقیت 9 را اندازه‌گيري نمود؟ 

صفحه 28:
۱ | مالی: سودآوری» سهم بازار شتریان: رضایت مشتریان ‎Pees Sere‏ ا ال ل ا | هزينه ا ا ا كا ركنان: رضايت از كار كردن درا ور 

صفحه 29:
شاخصهاى '511/1/14:1 طراحى كنيد = S: Specific ‏شاخص‌هایی انتخاب نمایید که دقیقا خواسته شما را تامین نمایند. رای مثال به استه‎ ‏رضایت مشترری از طریق مصاحبه با او تعیین شود تا بوسیله محصولات بس‌گشتی‎ = M: Measurable ‏بتوانيد داده كامل و صحيح در مورد آن جمع كنيد.‎ = A: Actionable ‏درک آن ساده و جهت خوب و بد آن مشخص باشد.‎ « ٩. ‏تانتم8167ظ‎ ‎۱ ‎= T: Timely 

صفحه 30:
انواع شاخصها " شاخصهاى عملكردى * شاخصهای سطح بالا بوده و نشان مودهند كه جه در حال انجام است. * این شاخصها غالبا کلی نگس ا ا 0 ‎Deed‏ | ا شاخصهاى شناختى * بای یافتن اينکه چرا عملکرد با انتظارات منطیق نیست استفاده می‌شود. آنها غالبا با درون فر‌آیندها و مراحل مختلف آنها در ارتباط می‌باشند. ” هميشه با شاخصهاى عملكردى كار ارزيابى را شروع نماييد. بسراى مثال ‎ded‏ 0 

صفحه 31:
آيا كاملند؟ Ze با معنى هستند؟ یا امکان مقایسه معني‌دار را فراهم می‌کنند؟ ۱ ey ‏لا نا‎ | ee ges get ‏كار كنار‎ 0 ‏رو م‎ yen Hoon) Sere aes hc erat ard " آيا اهداف درستى را تعتيب مىكنم؟ * دیگران چگونه عمل می‌نمایند؟ 

صفحه 32:
۱ استراتؤيك مي باشد " ميندس مجدد ل 0 جكونكي انجام فرآيندها و سن تقال كك انجام ف آيندها است "" مهندسي مجدد بايستي به عنوان یک پروژه دیده شود ۱ ن باشد نه مساورین خارج از سازمان eC Peta eG eed) Te een ‏ضروري است‎ 

پياده سازی مهندسی مجدد و داليل موفقيت و شکست پروژه ها مقدمه ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ زمان مورد نياز برای مهندسی مجدد حداکثر يک سال توصيه می شود. در اين ايام ،مهندسي مجدد تقريبا در همه موارد با مشكالت و آثار جانبي همراه است. بنابر اين به همان اندازه كه درك روشهاي مهندسي مجدد مهم است ،اجتناب از تلههاي پياده‌سازي آن نيز حائز اهميت است. ‌ مهمترين اصل در اين زمينه پياده سازي قدم به قدم مهندسي مجدد مي‌باشد. در اين زمينه BPRبايد فقط يكبار و آن بار هم به نحو درست انجام شود.  ...مقدمه بر اساس اطالعات 75درصد شركتهاي آمريكايي تا سال 2000به نوعي درگير مهندسي مجدد بوده‌اند. شركتهاي موفق در اين زمينه به منافعي نظير بهبود كيفيت و بهره‌ وري ،كاهش زمان ايده تا توليد ،سود بيشتر ،زمان پاسخگويي سريعتر و بهبود در ارائه خدمات دست يافته‌اند. مثالهايي نظير كاهش 50درصدي هزينه‌هاي يك شركت مخابراتي، كاهش زمان پاسخ‌گويي يك شركت بيمه ،و كاهش 20ميليون دالري هزينه‌هاي يك كارخانه شيميايي نمونه‌هايي از اجراي موفق روشهاي مهندسي مجدد مي‌باشد. ...مقدمه ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اما مطالعات نشان مي‌دهد كه بيش از نيمي از پروژه‌هاي مهندسي مجدد كمتر از 5درصد بهبود درعملكرد را موجب شده‌اند(.)Hall, 1993 همر تخمين زده است كه بين 50تا 70درصد از پروژه‌هاي مهندسي مجدد شكست خواهند خورد(Hammer and Champy, .)1993 BPRبراي سالهاي متوالي در ليست موضوعات مورد توجه مديران سازمانهي برتر دنيا قرار گرفته است ()Alfred, 1994 تركيب احتمال شكست باال و موفقيت چشم‌گير BPRرا بعنوان يك موضوع مهم براي مديران تبديل نموده است. موفقيت يا شكست اين پروژه‌ ها به اندازه شركت ،منابع در دسترس بستگي ندارد بلكه به برنامه‌ ريزي صحيح و اجتناب از دامهاي اين زمينه وابسته است. ترکيب تيم مهندسيمجدد مديران ارشد بعنوان سفارش دهنده و حمايت کننده مديران مياني بعنوان تيم اجرايي مديران يا کارکنان کارکشته بعنوان تيم فرآيند يک فرد باتجربه بعنوان هماهنگ کننده ابعاد پياده‌سازي BPR سيستم و فرهنگ مديريت تغيير صالحيت مديريت و ميزان حمايت وي ساختار سازماني برنامه‌ريزي و مديريت پروژه زير ساخت IT عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير ‏ تجديد نظر در سيستم پاداش ‏ ارتباطات ‏ بدليل بوجود آمدن شغلهاي جديد با وظايف جديد بايستي يك سيستم جديد انگيزشي ايجاد گردد به نحوي كه منصفانه بوده و هم‌آهنگي ميان كاركنان را باعث شود ‏ ارتباط با افراد ذي‌عالقه داخلي و خارجي در كليه سطوح و براي كليه مستمعين درك و پذيرش تغييرات ساختاري و فرهنگي را بدنبال دارد. بايستي به صورت مستمر و دوجانبه باشد. بايستي روشن ،صادقانه و باز باشد. ‏ ‏ ...عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير ‏ درگير نمودن افراد ‏ در كل دوره BPRكليه افراد شامل مديران عملياتي ،صاحبان فرآيند‌ها ،افراد ،IS و منابع انساني بايد مشاركت نمايند. فرهنگ آزمايش و خطا بايستي اشاعه گردد. ‏ ‏BPRباعث دادن مسوليت بيشتر به افراد شده ،خود مديريتي را افزايش داده ،و كار گروهي را افزايش مي‌دهد كه اين موارد به توانمند‌سازي افراد نياز دارد. در اينصورت كاركنان قادر به وضع اهدافشان بوده و مي‌توانند آن را مانيتور كنند. بعالوه قادر به شناسايي موانع فعاليت كاراي خود و حل آن هستند ‏ ‏ توانمندسازي پرسنل ‌ ‏ ‏ ...عوامل مربوط به سيستم و فرهنگ مديريت تغيير ‏ آموزش ‏ در طول BPRبودجه آموزش بايستي 30تا 50در صد افزايش يابد. آموزس مفاهيم و تكنيكهاي BPRكارگروهي ،مهارتهاي ،ITپياده‌سازي ،ITو تكنيكهاي تحليل فرآيند‌ها از جمله بايد‌ها مي‌باشد. ‏ فرهنگ‌سازي بر قابليت سازمان در انطباق با تغيير موثر است. نتيجه اين امر احترام به تغيير و سهولت در تعريف اهداف مشترك و آمادگي براي كار گروهي مي‌باشد. ‏ ‏ بوجود آوردن فرهنگ تغيير ‏ عوامل مربوط به شايستگي مديريت رهبري متعهد و قوي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ مهمترين عامل موفقيت BPR قدرت در دسترس بودن مبدع در فكر و فهم توانا در درك چشم انداز آينده اين چشم انداز بايستي به اطالع كليه كاركنان كه در آينده در گير فرآيندهاي جديد مي شوند رسيده شود. تعهد به حمايت از تغييرات مورد نظر بايستي مستمرا از جانب مدير گوشزد شود. ...عوامل مربوط به شايستگي مديريت مديريت ريسك تغييرات در سازمان ،بكارگيري روشهاي نوين ،ITسرمايه گذاري زياد در منابع مورد نياز براي فرآيندهاي جديد ،از دست دادن نيروي انساني و از دست دادن درآمد پاره اي از ريسكهاي پياده سازي BPRاست. اندازه گيري مستمر ريسك در كل فرآيند پياده سازي ضروري است بايد راههايي براي اداره ريسك در نظر گرفته شود. مسابقه و حمايت عوامل مربوط به ساختار سازماني نگرش يكپارچه نمودن يكپارچه نمودن فعاليتها مهمترين روش طراحي سيستم متناسب با BPR است حركت به سمت معماري يكپارچه منابع انساني مستلزم در نظر گرفتن ديگر تغييرات مرتبط سازماني است تعريف مناسب شغلها و تخصيص مسئوليتها ...عوامل مربوط به ساختار سازماني تيم هاي موثر BPR ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تيم هاي بين بخشي BPRيكي از عناصر مهم BPRهستند. تيم ها بايستي به اندازه كافي تركيبي ( )Composedبوده و از تجارب مختلف داخل و خارج سازمان تشكيل شده باشند. معتبر بودن اعضا در داخل سازمان و مبدع بودن نيرومندسازي تيم انگيزش كافي و رهبري موثر تيم داراي مهارت يورش فكري و مستندسازي فرآيندها باشند سازماندهي مناسب تيم و مهارتهاي مكمل در ميان اعضا اندازه مناسب تيم و روشن بودن روش كار مشخص بودن اهداف پاسخگويي  عوامل مربوط به مديريت پروژه BPR تدوين چشم انداز BPR ‏ داشتن تصويري جامع و روشن از چشم انداز آيند ه احتمال موفقيت در پياده سازي BPRرا بيشتر مي‌كند. اين چشم انداز هم بر فعاليتهاي روزمره مردم بر برنامه هاي بلند مدت سازمان تاثير گذار است. اين چشم انداز بايستي شامل ارزيابي استراتژي سازمان و استخراج فرآيندهاي آتي ،ارزيابي اهداف اندازه گيري عملكرد آنها باشد. ‏ اهداف متعالي و قابل توسعه براي BPRوضع گردد. شاخصهاي عملكردي براي شناسايي و اندازه گيري ميزان نائل شدن به اهداف حياتي است. ‏ استراتژي BPRراهنمايي است براي تغيير فعاليتها به سمت فرآيندهاي بهم پيوسته و اينكه چگونه فرآيندها ،نيروي انساني ،و اطالعات يك منبع رقابت تبديل شوند. پيوند استراتژي سازمان با استراتژي BPRو تدوين يك استراتژي در سطح مديران عالي براي هدايت تغيير مهترين مالحظات هستند. ‏ ‏ ‏ ‏ وضع نمودن اهداف و معيارهاي عملكرد ‏ ‏ گره خوردن استراتژيهاي BPRو سازمان ‏ عوامل مربوط به مديريت پروژه …BPR ‏ نگاه به خارج از سازمان ويادگيري ازآن ‏ تحقيقات مربوط به مشتريان ،تحليل رقابت و benchmarkingعوامل مهم يادگيري در مورد مشتريان و رقبا هستند. نيازمنديها و توقعات مشتريان بايد تعريف و اندازه گيري شود. فرآيندها بايستي برمبناي ارزش كه براي مشتري ايجاد مي كنند تعريف شوند. ‏ احتمال تكميل و تحويل BPRرا افزايش مي دهد يادگيري از خطاها ،پياده سازي موفق BPRرا باعث مي‌شود .داشتن يك پايلوت جامع از طرح نوين اندازه گيري پيشرفت پروژه BPRنيز از اهميت فراواني برخوردار است. ‏ ‏ ‏ برنامه ريزي موثر و استفاده از روشهاي مديريت پروژه ‏ عوامل مربوط به مديريت پروژه... BPR ‏ يكپارچه نمودن BPRبا ساير روشهاي بهبود ‏ شناسايي كافي ارزشها تاكيد بر شناسايي فرصتها و ارزشها براي ذي نفعان داخلي و خارجي با توجه به اهداف سازمان ‏ تخصصها و تجاربي را به سازمان مي آورند كه تحصيل آنها زمان بر و گران است. كلي نگر هستند و يكپارچه شدن اعضاء را ترغيب كرده و از كسي جانبداري نمي‌كند. كار كردن در مهندسي مجدد زمينه هاي مشابه شاخص ميزان موثر بودن مشاوران است. ‏ ‏ استفاده از خدمات مشاوره ‏ ‏ عوامل مربوط به زيرساخت IT ‏ پيوند زيرساخت ITو استراتژي BPR ‏ ‏ ‏ استراتژي ITبايد به گونه‌اي تدوين شود كه به عنrrrوان اهرم و زيرساخت تغيrrrير در فرآيندهاي موجود به حساب آيد. پيوند استراتژي BPRو استراتژي ،ITو زيرساخت سازماني و زيرساخت IT هر دو ضروري است. درجه اين پيوند از طريق شناسايي منابع اطالعاتي مورد نياز بrrراي تrrدوين اسrrتراتژي ،BPRاسrrrrrتخراج اسrrrrrتراتژي زيرساخت ITاز اسrrrrrتراتژي زيرساخت ITاز استراتژي سازمان ،كنترل اسrrتراتژي زيرساخت ITبا اسrrتراتژي ،BPRدرگrrير كردن ميدان ITدر تدوين استراتژي BPRو مديران فرآيندها در استراتژي IT عوامل مربوط به زيرساخت …IT ‏ ساختار زيرساخت IT ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ميباشد. داراييهاي فيزيكي ،دارايي‌هايي معنوي ،خدمات مشترك و ارتباط ميان آنها ‌ ‌ زيرساخت ITشامل پيادهسازي BPRمهم است. ارزيابي زيرساخت ITو تركيب آن در ‌ نحوه تركيب اين عناصر عامل مهمي در موفقيت سازمان است سيسrrrتمها و ‌ فرآيند بدست آوردن يك تركيب مناسب شامل تدوين استراتژي سازمان ،استراتژي ،ISطراحي داده‌ها، ميباشد. سختافزار ‌ ‌ معماري ‏rختافزار مناسب با آن ،معماري مناسب كrrrل شناسايي تكنولوژي‌هاي مطرح در طراحي مجrrrدد فرآينrrrدها ،انتخrrrاب س‌ rr سيستم ،زيرساخت ITقابل انعطاف ،نصب مناسب اجزاي ITدر ساخت يك زيرساخت ITمؤثر براي BPRمهم هستند. حلهاي مختلrrف راه ‌ نيازمنديهاي اطالعاتي فرآيندهاي جديد بر عناصر ITتrrأثير گrrذارده ،توانايي‌هاي موجrrود ‌ IT BPRرا موجب مي‌شود. ميآيrrد وجود استاندارد ITدر فراهم نمrrودن خrrدمات مشrrترك كrrه عاملي مهم بrrراي حمايت از BPRبrrه حساب ‌ ميشود. ضروري بوده و استفاده بيشتر از ITرا باعث ‌ شrrكلگيري زيرساخت IT ‌ تخصصهاي مrrورد نياز و نrrيز خrrدمات مشrrترك در ‌ توجه به زيرساخت انساني ITو تعيين كننده هستند. موانع پياده‌سازي موفق ‏ حمايت و درگيري ضعيف مديريت ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ BPRبيش از تغيير شغلها و مهارتها به تغيير مديريت مي‌پردازد. BPRنه تنها به تحول آنچه كه مديران انجام مي‌دهند بلكه به اينكه واقعا آنها چه كسي هستند ،و چگونه فكر مي‌كنند ،چگونه سازماندهي ،نحوه برنامه‌ريزي، و پاداش دادن به عملكردها نظر دارد. آنها ديگر نبايستي به يك سازمان عمودي ،روشهاي command and controlبيانديشند. آنها بايد كلي نگر و يكپارچه نگر بوده و بجاي تعقيب اينكه كداميك از پستها داراي متصدي هستند به طراحي بر اساس نياز ذينفعان بپردازند. BPRروشي است باال به پايين .ميزان پياده‌سازي BPRبه ميزان زمان صرف شده مدير ،اعتبارات ،و ساير امكانات فراهم شده توسط وي براي تغيير بستگي دارد. موانع پياده‌سازي موفق... ‏ نبود انعطاف ‏ ‏ ‏ فرآيندهاي طراحي مجدد شده يكي از علل ناموفق بودن ‌ نبود زير ساخت براي پياده‌سازيها است. عدم همكاري ميان افراد در گروههاي بين بخشي و حفظ مرز بين بخشها. اين مستلزم ساختار مجددي از سازمان مي‌باشد كه در آن اختيارات ،مسوليتها ،و تصميم‌گيري تغيير كرده و جهت‌گيريها ،بجاي تصميمات از باال اعالم مي‌شود. ...موانع پياده‌سازي موفق ‏ نبود ارتباطات سازماني مؤثر ‏ فقدان آموزش كافي ‏ BPRمستلزم اشتراك اطالعات در ميان بخشهاي مختلف است .وجود يك برنامه اثربخش ميان بخشهاي تخصصي مختلف به نحوي كه بازخور كافي را ارتباطي جامع و ‌ در اختيار كارمندان قرار دهد يك ضرورت است. ‏ BPRفعاليتهاي همه افراد سازمان را متحول كرده و افراد را نيازمند مهارتهاي جديدي ميباشد. خواهد نمود كه مستلزم آموزش مستمر ‌ آموزشهاي تكنيكي وسيعي است. ‌ تركيب كردن بسياري از فعاليتها مستلزم مهارتهاي آموزش موضوعاتي نظير ارتباطات ،كارگروهي ،مشتري‌گرايي حياتي خواهند شد. همجهت بودن آموزشها با اهداف از برنامه نظارت بر آموزش بمنظور حصول اطمينان از ‌ پيش تعيين شده ضروري است. ‏ ‏ ‏ ...موانع پياده‌سازي موفق ‏ ناتواني در برخورد با مقاومت كاركنان ‏ راهحلهاي ريشه‌اي در BPRمنجر به تشويشهاي سازماني شده و مقاومت و انتقاد ارائه ‌ را بدنبال دارد. موثرترين كار براي حل اين مساله ايجاد اين احساس در آنها است كه خود آنها در فرآيند BPRسهيم هستند. ‏ باهوشترين و قوي‌ترين افراد سازمان در BPRموجب عملكرد ضعيف ‌ عدم مشاركت پيادهسازي آن خواهد شد. پروژه از يك سو و از سوي ديگر موفقيت پايين ‌ BPRبايستي بوسيله افرادي همراهي شود كه كل سازمان را از باال تا پايين بشناسند. همچنين از كليه بخشهاي سازمان بايد نمايندگاني برگزيده شود .وجود افراد خارج از سازمان گروه را تكميل خواهد نمود. درگير بودن مديران منابع انساني و ITدر تيم BPRاحتمال موفقيت را افزايش مي‌دهد. ‏ ‏ عدم استفاده از بهترين‌هاي سازمان در BPR ‏ ‏ ...موانع پياده‌سازي موفق ‏ عدم درك صحيح و بكارگيري غلط مفاهيم ‏ ‏ ‏ ‏ مفهوم BPRدر كل خوب فهميده نشده است ،به گونه‌اي كه بعضي هر گونه تغييري را BPRمي‌نامند .بعضي ديگر آن را بهانه‌اي براي انحالل واحد‌هاي سازمانشان كرده‌اند.و يا حتي آن را جايگزين TQMمي‌دانند. مهندسي مجدد تغيير ساختار ،اتوماسيون يا كوچك كردن بدنه سازمان نيست. BPRطراحي فرآيند‌هاي اصلي سازمان از ابتدا و به طور ريشه‌اي بجاي تحليل آنها مي‌باشد. BPRچالشي جدي براي مديران و كارمندان است. ...موانع پياده‌سازي موفق شكست در تست كردن فرآيندها براي اجراي موفقيت آميز پياده‌سازي BPRتست فرآيند‌ها ضروري است .تاثيرات تغيير در فرآيند‌ها بر وجوه مختلف سازمان قبل از پياده‌سازي بايستي به خوبي فهميده شود. اين امر اعتبار پياده‌سازي را باال برده و موجب كسب حمايت كاركنان خواهد شد. بزرگترين اشتباهاتيرا که مديران مرتکب ميشوند ‏ به طور مستقيم درگير پروژه نمي شوند تيمها گزارش مي دهند که مديران موانع را بر طرف نمي نمايند و با ‏ اهداف متناقضي را بيان مي کنند و مسير انجام پروژه را تعقيب نمي کند به اندازه کافي در اين خصوص با کارکنان سازمان ارتباط برقرار نمي کنند تاثير تغييرات اعمال شده بر روي کارکنان را فراموش مي کنند منابع کافي براي اين کار فراهم نمي کند تغييرات در فرآيندها را ديکته مي کند ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ گذشت مدتي از زمان پروژه عالقه خود را از دست داده اند حداقل نمودن ريسک و تضمين موفقيت متعهد ماندن و حمايت مديران ارشد سازمان ضروري است برخي از نتايج به سرعت ارايه شود اهداف مهندسي مجدد را به خوبي مشخص نماييد داراي يک نگرش کلي به مديريت تغيير باشيد کارکنان سازمان در فرآيند تغيير درگير شوند ارتباط بين اعضاي سازمان و فعاليتهاي مهندسي مجدد بايستي به صورت کارايي رخ دهد تا نگراني ها از بين رود نمود؟؟ ‌گيري نمود اندازهه‌گيري را انداز BPRرا موفقيت BPR توان موفقيت مي توان چگونه مي چگونه قدم اول :متغيرهاي درست اندازه‌گيري شود حداقل ابعاد زير بايستي اندازه‌گيري گردد مالي :سودآوري ،سهم بازار مشتريان :رضايت مشتريان عملكرد داخلي فرآيند‌هاي ،Cycle time :كيفيت محصوالت و خدمات، هزينه ‏ عرضهكنندگان در مقابل نيازمنديهاي شما ‌ عرضهكنندگان :عملكرد ‌ كاركنان :رضايت از كار كردن از خود سوال كنيد آيا اين شاخصها ما را به سمت جهت درستي هدايت مي‌كند. شاخص‌هاي SMARTطراحي كنيد ‏S: Specific ‏ شاخص‌هايي انتخاب نماييد كه دقيقا خواسته شما را تامين نمايند .براي مثال بهتر است رضايت مشتري از طريق مصاحبه با او تعيين شود تا بوسيله محصوالت برگشتي ‏ بتوانيد داده كامل و صحيح در مورد آن جمع كنيد. ‏ درك آن ساده و جهت خوب و بد آن مشخص باشد. ‏ مسائل كم اهميت اندازه‌گيري نشود. ‏M: Measurable ‏A: Actionable ‏R: Relevant ‏T: Timely ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ انواع شاخصها ‏ شاخصهاي عملكردي ‏ شاخصهاي سطح باال بوده و نشان مي‌دهند كه چه در حال انجام است. اين شاخصها غالبا كلي نگر بوده ،متغييرهايي كه نشان‌دهنده ارتباط با خارج از سازمان مي‌باشد را اندازه‌گيري مي‌كند. ‏ براي يافتن اينكه چرا عملكرد با انتظارات منطبق نيست استفاده مي‌شود .آنها غالبا با درون فرآيند‌ها و مراحل مختلف آنها در ارتباط مي‌باشند. ‏ ‏ شاخصهاي شناختي ‏ هميشه با شاخصهاي عملكردي كار ارزيابي را شروع نماييد .براي مثال شاخصهاي مربوط به مشتري. شاخصهاي انتخابي تا چه حد مناسبند؟ ‏ ‏ ‏ ‏ آيا كاملند؟ آيا با معني هستند؟ آيا امكان مقايسه معني‌دار را فراهم مي‌كنند؟ آيا ما را به سمت درست حركت مي‌دهند؟ كاركنان تالش مي‌كنند تا به شاخصهايي دست يابند كه به آنها گفته شده كه مهم هستند. پس در اندازه‌گيري شاخصها از خود بپرسيد: ‏ ‏ ‏ آيا پيشرفت به اندازه كافي سريع است؟ آيا اهداف درستي را تعقيب مي‌كنم؟ ديگران چگونه عمل مي‌نمايند؟ نتيجه گيري مهندسي مجدد يک نگرش بين رشته اي براي تغيير استراتژيک مي باشد مهندسي مجدد در قدم اول بدنبال چگونگي انجام فرآيندها و سپس بدنبال چرايي انجام فرآيندها است مهندسي مجدد بايستي به عنوان يک پروژه ديده شود محرک انجام مهندسي مجدد بايستي سازمان باشد نه مشاورين خارج از سازمان اطالع رساني کافي به کارمندان در طول مهندسي مجدد ضروري است