کایزن

صفحه 1:


صفحه 2:
مقدمه قبل و بعد از جنگ جهانی دوم کالاهای ژاپنی به داشتن قیمت ارزان و کیفیت پایین معروف بودند.این موضوع فقط مربوط به کالاهای تولیدی تبود.بلکه خدهات غجومی‌انین درجد بسیاز نازلی ارانه میشد.در چنین شرایطی تلاشهای فراوانی در جهت بهبود کیفیت کالاها و خدمات آغاز گردید.روشهای آماری کنترل کیفیت که توسط والتز شوهارت رد آمریکا مورد استفاده قرار كرفت با نگرشی جدید در یال 1950 توسط آیشیکاوا به عنوان تضمین کیفیت به کار گرفته شد.يس از مدتى زاينيها به اين نتيجه رسيدند كه اين روش بايد متناسب با فضاى فرهنكى و كارى راين بهبود يابد.به همين دليل از سال 1965 میلادی روشهای جدید کنترل کیفی ژاپنی كه امروزه کایزن نامیده میشود بهطور وسیع در اکثر سازمانهای تولیدی و غیرتولیدی ژاین به اجرا درآمد. 

صفحه 3:
کایزن (۵۱2۴۱1) چیست؟ ‎KAI+ZEN ) «‏ )کایزن يك واژه واصطلاح ژاپني و از ترکیب معناي بهبود مستمر و تدريجي مي باشدکه توسط آقاي ‏در سال 1986 ارائه گردید. در واقع کایزن براین ‎Massaki Imai‏ فلسفه استوار است که براي ایجاد بهبود در سازمان لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاري و يا ناگهاني باشیم بلکه هرنوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته ومستمر و پایدار باشد, ارتقاي بهره .وري را درسازمان به ارمغان خواهد آورد ‎KAI + ZEN = KAIZEN 

صفحه 4:
مفهوم کایزن خاستگاه کایزن کشور ژاپن است.اين اصطلاح از کلمات متداول و پرمحتوای ژاپنی است و برخی آن را مذهب سوم ژاپن میدانند.کایزن به معنى بهبود پیوسته و مستمر, توأم با مشارکت همه افراد در یک سازمان یا شرکت است که میتواند به عنوان یک فرهنگ فراگیر عرصههای مختلف اندیشه, آموزش و پژوهش و کار و تولید را در کلیه ابعاد فردی و اجتماعی دربرگیرد.در چنین فرهنگی کارگر از مدیر خود میآموزد و مدیر از ایدههاء آراء.افکار و نظرات کارگر خود بهره میجوید.در واقع محتوای نظری و سیستم فلسفی کایزن,آموزش مستمر, مشارکت و تلاش گروهی,تحول دایمی و تعامل تمام افراد سازمان است. کایزن از دو واژهء ال و 2۶01 تشکیل شده که اولی به معنای تغییر و دومی به معنای خوب است. بنابراین کایزن را میتوان اینگونه تعریف کرد: د-تغییر برای بهتر شدن کایزن نهتنها تلاش مداوم در جهت حفظ نداردها است,بلکه به به مزظوی تفای نوارنتربه کار گرفته ميشود. 

صفحه 5:
کایزن سیستمی است که تمامی کارکنان را در بر می گیرد از مدیریت بالا گرفته تا پائین ترین قسمت ها هر کس با ارائه پيشنهادات مداوم در بهبود و توسعه سهمی داشته باشد مورد تشویق قرار می گیرد ارائه پيشنهادات مستمر است به عنوان مثال شرکت تویوتا یکی از راهبران شهره بکارگیری کایزن است در سال 1999 در یکی از شرکت های آمریکایی 7000 کارمند تویوتا بیش از 0 پیشنهاد ارائه کردند که 99 درصد آنها اجرایی شد این بهبود های جزئی ولی مستمر سر جمع نقش زیادی در بالا بردن بهره وری بهبود کیفیت ,.ایمنی بیشتر ؛ تحویل وعرضه سریع تر , هزینه های پائین تر و جلب ‎culo,‏ بیشتر مشتری دارد. کایزن بر مبنای ایجاد اصلاحات اندک ولی بی وقفه حرکت می کند بهبود همیشگی در بهره وری ؛ ایمنی و کارایی ضمن کاهش موارد اتلاف » اين ييشنهادات تنها محدود به موارد خاصی ن تولید يا بازاریابی نمی شود کایزن بر مبنای ایجاد در همه جوانب عمل كرده و .بهبود را به ارمغان مى اورد 

صفحه 6:
فلسفه کایزن در واقع بگایژن بر انن»فقلسقه ایستواز الستکه برای‌ایجاه هنود ون سبازماق:ها لازم نیست به دتبال تغییرات اتفجاری یا ناگهانی باشیم: پلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد ارتقای بهره وری را در سازمان ها .به آرمغان خواهد آورد کایزن سیستم مدیریتی است که با زمان به پیش می رود و اگر مدیریت بخواهد .که کارکنان را تغییر دهد باید خودش تغییر کند معلی اسایردازه کایرنبا و گیاسب کایژن معلف :بو وتو بهنود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد. فلسفه کایزن براین اضل اسنوار است که:شیوه زندگن انسان شامل:زندگی شغلی, زندگی اجتماعی و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد. فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژابن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه, کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر, لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاح به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های .تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند کایزن مستلزم صرف وقت و تلاش از سوی مدیریت است .تزریق سرمایه نمی جای صرف وقت و تلاش را بگیرد.سرمایه گذاری بر روی کایزن یعنی ایه گذاری بر روی مردم .به بیان دیگر کایزن متکی به مردم است در حالی كه نوآوری به تکنولوژی و پول وابسته است 

صفحه 7:
د 1 كا پشتیبانی مدیریت , عامل اصلی بهبود است . 2-مقصر كردن و قضاوت عجولانه ممنوع 3-باید بپذیریم که مشکلات پایان ناپذیرند و تا ما هستیم, مشکل هم هست. 4-توانایی های ناشناخته کارکنان, با تهییج و بها دادن به آنها به فعل در می آید . 5- اگر صد نفر قدم برای بهبود بردارند, بهتر از صد قدمی است که یک نفر به تهایت برمت دازد ۰ 6 غنی سازی شغل و گسترش حوزه وظایف شغلی , از مهمترین اهداف کایزن است . 7-لازم به هزینه کردن زیاد نیست ‏ کافی است خرد جمعی کارکنان به خدمت فته شود . 8- جزئیات را نباید نادیده گرفت . همه بهبود ها از گامهای کوچک شروع می شوند 9- مودا یعنی دشمن , جنگ با دشمن نه تعطیلی می پذیرد و نه سلب ‎tue! “49‏ بتاژسان-نباند:در اختار اقراد باصی‌بیاناند دهم‌اند ازتوصعیتب ازمان آگاه باشند . 

صفحه 8:
هدف از تغییر و بهبود مستمر < بهرهوري سازماني efficiency WL slay! ‎Doing things right‏ کارها را درست انحام دادن ‏ارتقاي اثر بخشي ‎effectiveness‏ ‎١9/7 things‏ 20/9 کارهاي درست را انجام دادن بهبود بهره وري 0۳۵۵۱1۷1۷ ‏5 ۲9۳۲ 0/09( کارهاي درست را درست ‎plail‏ داد ‎right‏ 

صفحه 9:
پیام استراتژی کایزن پیام استراتژی کایزن در اين جمله خلاصه میشود که حنی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. کایزن بر مبنای ایجاد تغییر در تمام جوانب عمل کرده و بهبود را نه أرقغان"هى الارزد- یک ایده غربی می گوید : تا وسيله اى خراب نشده تعميرش نكن اما تفکرکایزنی می گوید : بهترش کن - کار ایی اش را بالا ببر - بهبودش بده حتی اگر خراب نشده باشد . چون اگر این کار را تکنی نمی توانی با آنها رعایت می کنند رقابت تنگاننگی داشته باش ییژگیهای کایزن ‎aE‏ های کمتر - تغییرات کوچکتر 

صفحه 10:
استراتژی کایزن بر اين باور است که استاندارد ها طبیعتا بصورت ازمانشتی ندوین شنده اند و بایستی .هموازه تلاشهایی برای ازتقاء انها صورت گیرد. کایزن روی تغیبرات تدریجی درفرایندها تاکید مق کنددو دز مغایسهبا سایر-روشهای,تجول :سارهانی از جعله مهندسی مجدد که تغییرات کلی را در نظر دارد بسیار کم هزینه تودة و غالبا هبابع (رمان : سرمايه” :دارائق ها و ...) قانل توجهن را مصرف نمى كند ليكن از انجايى كه مشاركت تمامى يرسنل در همه سطوح سازمانى را در بر مى كيرد در مجموع به تحولات شكرفى منتهى مى شود در محيطى كه كايزن به يى فرهنك باور عفومی تبدیل شده است کار کنان در كارو زتدكى يا نشاط تر و با انكيزه تر هستند و همراهى با تغييرات و تعهد به اهداف سازمانى . ارتقا می يابند 

صفحه 11:
دیدگاه کایزن برای بهبود سازمان ه كايزني براي تحقق بهبود : تدريجي و مستمر درسازمان باید :سه اقدام اساسي زير صورت كيرد كليه فعالتهاييكه هزينه زا هستند وليارزشتوليديندارند(1 )مودا08نلال/ا( .بايد حذفكردند فعالمتهابيكه به شكليدر جاوديكرويه صورتموازوانجام2 ( بايكديكر تلفي قشوند. مورط8لاالا( ميشوند آن‌دسته از فعالتهاييکه برایق کمیل‌وبهبود سطح کیفیل3 خدماتلازمند به ) فعا ِتهايسازمانافزوده شوند. موراه8 نالا( 

صفحه 12:
هدف از تغییر : بهبود مستمر بهره وری سازمانی در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان :ها بايد سه اقدام اساسی زیر صورت بگیرد | © | اضافه كردن مورا ادغام موری | | حذف مودا | 

صفحه 13:
مودا چیست ؟ مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود که براي سازمان ها ایجاد هزینه مي کند. اما ارزش افزوده اي تولید نمي کند . به عبارتي مودا مجموعه فعالیت هايي است که از نظر مشتري ‎cules‏ ارزشي تدارد و نشتري تمایلی به پرداخت تول براي این فعالیت ها ندارد.حال براي آنکه با اين بحث بیشتر آشنا شویم به ذكر ويزكي هاي آن مي بردازيم : آقاي تابي جي اوهنو معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها به نظريه برداز نظريه تفكر ناب تبديل شد.ء مودا را به 7 دسته ز 1- موداي تولید بیش از نب 2- موداي انتظار و تاخیر [ لت 3- موداي حمل و نقل دتحون» 4- موداي حرکت هاي اض اضافه کردن مورا ادغام موری حدف مودا 5 موداي انبارش موداي ایراد در فرآیند موداي تولید ضایعات و دوباره كاري 

صفحه 14:
GENBA LoS گمبای ژاپنی به معنای محل واقعی انجام کارهاست که اصطلاحا برای کارگاه تولید و ياهر محلی به کار می رود که عملا کارهای ارزش آفرین در آن انجام می شود . اين اصطلاح معمولابراین امر تاکید دارد که بهیود واقعى فقط يا تمركر بر كاركاه و ارطريق مشاهده مستعيم شرايطى يه دننتامی آيذاكة كارها در آن.اتجام فى :شوة. ماشاكى ابمابى, يكى .از محققين معروف كايزن كمباكايزن را روشى مبتنى بر عقل سليم مى داند. اولین چیزی که برای بهبود باید شما انجام دهید رفتن به گمبا است . اساس خانه ي گمبا برمشارکت کارکنان شامل: کار گروهي,ایجاد روحیه ي خود انظباطي,چرخه هاي کیفیت,ارایه ي پيشنهاد. پي جويي هاي مستمر ارتباطات نيروي انساني,توسعه ي مهارتها و مدیریت ديداري .استواز أست نوان مثال كمبا براي يك توليد كننده.محل توليد و براي يك هتل ,فضاهايي است كه ميهمانان هتل از آنها استفاده مي كنند بيجيدكى طرح ها در ارتباط مستقيم با فاصله از كمبا است 

صفحه 15:
:فواید گمبا كتررسرمسةلأعورس كورووناوهه زا فطلي «مطافمة سه رلبوه تغيير - واقعىبودنراهجلهاوساده ييشنهادى - اجراوراهجلها با تاكيدبر عقلسليم و هزينه يايين - لذکارکنان‌از کار و رضایماز بهبودها در کارها - شکوفایی‌لثربخشی‌کارها - تفکر درباره فرلیند بهبود. ضمن‌لنجام ف عالتهایروزلنه ب«عدمنییاز زبه 7 کید مدیزبسلن‌شدب_زایلیجاد ۶ ‎jak‏ ‏؛قوانین طلایی در مدیریت گمبا .مراجعه به گمبا در حین وقوع مشکل .بررسي عوامل ظاهري به وجود آورنده ي مشکل انجام اقدامات اصلاحي در نقطه ومكاني که مشکل به وقوع .پیوسته است وف دلب رینشنه اي که در به وجود آمدن مشکل موثر بوده است تاندارد کردن و جلوگيري از روي دادن مجدد مشکل 

صفحه 16:
اصول دمینگ دکتر دمینگ که نظریاتش در دهه 1950 ميلادي چندان مورد توجه آمريكايي ها واقع نشد, در کشور ژاپن به گرمي پذیرفته و به تدریج راهبردهاي پيشنهادي وي براي بهبود کیفیت کالاهاي ژاپني, این کشور را به يکي از كشورهاي پیشرفته و يردن اختصاد جهانی تیدیل تقو امبول,موزد بط ومینگ دز چوخه معزوفروی زب صورت زیر قابل نمایش است؛ نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود هميشه موضوع اصلي براي برنامه ريزي است. پس از برنامه ريزي براي گذار از وضعیت فعلي اقدامات اجرايي براي دست يابي به اهداف پیش بيني شده در برنامه آغاز مي شود و در ادامه با بررسي نحوه اجراي برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار مي گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحي براي بهبود فعالیت هاي انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه مي باید. به عبارتي در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا راضي کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم. 

صفحه 17:
نکته دیگر اين که جهت اجراي چرخه دمینگ هميشه از برنامه ريزي آغاز و مجددا به برنامه ريزي ختم مي شود. به اين معني برنامه اي تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتي در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجراي برنامه باشیم و در نهايت اقدام لازم را براي اصلاح کار اجرايي بدون فوت وقت انجام دهیم. سپس براي اجراي فعاليتي دیگر برنامه ريزي نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظيمي در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگي اجراي برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل عدم ناتواني برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده براي بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سوال مي رود. به عبارتي اين سوال مطرح مي شود كه اساسا جرا دست به تغيير و بهبود وضعيت موجود زديم. مراحل جهار كانه بالا به ترتيبي كه ملاحظه مي كنيد, مبناي تفكر ژايني ها براي تصمیم گيري و اجراي تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر مي شود. 

صفحه 18:
چرخه دمینگ( چرخه بهبود مستمر) a ‏۱-برنامه ریزی __ عدم | ويب ع- انجام اصلاحات لازم‎ - سس 6 | ‎Ae‏ ۳- ارزیابی و کنترل أى ۱ بنيادي ترین اصل براي ایجاد کایزن مراحل چهار گانه دمینگ است که مبناي تفکر ژاپني ها براي تصمیم گيري و اجراي تصمیم در سازمان می باشد. این چرخه در جهت افزایش کیفیت محصول - بهبود كيفي فرایندها ‎ey‏ © جرف اي 4 پله اي به وجود مي آورد. ‎ 

صفحه 19:
مراحل 14 گانه اجرايي گامبا کایزن 1- انتخاب منطقه هدف 2- ایجاد و ساماندهی تیم کایزن 3 پررشی و چمع آوری اطلاعات دز منطقه هدف با کمك اعضاي گروة ف آشنا کزدن اعضاي کازگاه آنوزشي با مفاهیم.و ابرازهاي بهبود 5- توجیه کارکنان محل واقعی انجام کار 6- انجام نظام آراستگي 55 7- شناسایی و فهرست کردن (مودا) 8- انجام تحلیل علل رویداد اتلاف در ناحبه نمونه و ارایه راه حلهايي با استفاده از کار گروهي 9- انتخاب اتلافهایی که راه حل های عملي تري دارند 0- انجام سریع هر نوع تغیبر فيزيكي در آرایش ناحیه نمونه 1- استاندارد کردن بهبود انجام گرفته. 12- اطلاع زساني موفقیت حاضله به سایر همگازان 9 رفتن به سراغ مشکل بعدي - ارزيابي نتایج به دست آمده جهت استفاده در مراحل بعدي 

صفحه 20:
همان طور که ملاحظه مي کنید, هر چه از سطوح بالاي مدیریت به سطوح پایین تر سازمان مي آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظايفي که جنبه حفظ و نگهداري بهبود ایجاد دارند. افزوده مي شود. آنچه از اتن تعودار مي فهعيم اين افيت كه:مديران سطوم:بالاتر سازمان بای هموارج بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و آمور جاري را که جنبه نگهداری دارئد به,بنطوح پاین تر بواگذار کنند. آیا بهبراستي: در سارماثهاي ما این گونه عمل مي شود؟ مديري که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي که قبلا مي پایست توسط کارشناسان انجام شود مي گذرد. هیچ وقت فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد. بنابر اين از نگاه کایزن, کارکنان يك سازمان همواره باید به فکر بهبود و حفظ دستآوردهاي بهبود در سازمان خود باشند, اما سهم آنها از این نهضت در نمودار بالا منعکس شده است. بت تيلوري که نمود آن را در دیدگاه هاي فایول نیز ملاحظه مي کنیم , بر ندهن سلسله مرائین و وجدت فرماندهي بیشترین: تاکید: را دازد: :در این نظام مدیزیت» معمولا ارتباط سارمائن به:صوزت:صدوز دستور ار بالا و عرصته گرارش: از بانین تعریفت:می:شود::در.سازمان سظوح مدیریتی:کمووی و: 

صفحه 21:
ایجاد بیبود حفظ بيبود ايجاد شده 3 سرپرستان کارکنان سطوح 1- هر جه به سطوح بايين تر مي آييم از وظایف ایجاد بهبود کاسته و به وظایف حفظ و نگهداري بهبود افزوده مي شود. 2عدیران متظعح بالائزسازهان باجد هفواره:بحش اعظم :وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاري را که جنبه نگهداري دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند. کارکنان يك سازمان همواره بایذ.به فکر بهبود و حفظ وردهاي بهبود در سازمان خود باشند . 

صفحه 22:
ارتباط کایزن و نظام پیشنهادهای کارکنان مدیریت ژاپن,تلاش گستردهای را به منظور مشاركت كاركنان در ایتهای هربوظ نه کایرن نموده اسی‌نگه از انن‌دمیان میتوان‌:به اجرای نظام پيشنهادها در شرکتهای ژاپن اشاره کرد.ازاینروءنظام پيشنهادها, جزء اصلی نظام مدیریتی موجود در سازمانهای ژاپنی است,به طوری که تعداد پیشنهادهای دریافتی از کارکنان, معیار بسیار مهمی در ارزیابی عملکرد سرپرستان آنها محسوب میشود. ازسویدیگر,از مدیران و سرپرستان انتظار میرود که کارکنان را به منظور ارائه پیشنهادهای مفید و سازنده کمک کنند. 

صفحه 23:
مراحل پنجگانه جنبش کایزن (55) مراحل پنجگانه جنبش کایزن که معمولا آنها را با 5, 5 نمایش میدهند, نشاندهنده 5 حرف ژاپنی هستند که با حرف 5 شروع میشوند.به عنوان بخشی از مدیریت کنترل برنامههای جامع علایم هریک از اين مراحل معمولا در محل کار کارکنان نصب میگردد. مرحله اول: هریک از اقلام غیرضروری را از محل کار خود دور نمائید. رحله دوم: هر چیزی را در جای خودش قرار دهید. ‎Setion( order in things put )‏ مرحله سوم: نظافت کاری را رعایت کنید ۱۷۵ ) ‎Seiso‏ ‎clean )‏ مرحله چهارم: نظافت شخصی را رعایت کنید. ‎Seiketsu( cleanness personal )‏ إحله ينجم: نظم و انضباط را رعايت نماييد ‎Suke Shit‏ ‎discipline»‏ ( 

صفحه 24:
مفاهیم و نتایج 55 امفهوم تاهيه يافتن أنه باد يدون لتجام وضعيت حاصل از كامهاي فارسي لم و توتيب st Sort Set in order ‘Sweeping or Shine Standardization Sustaine Sert Seition Selso Seiketso Shitsuke 

صفحه 25:
مزایای کیفی و کمی کایزن مزایای کمی نتایج قابل اندازه گیری نتایجی است که برای نشان دادن بهبود یا اثبات مصرف موثر منابعی چون زمان, پول و نیروی انسانی به مدیران گزارش می شد. با توجه به کایزن و کایزن سریع, مزایای کمی می تواند در برگیرنده موارد زیر باشد: پول ذخیره شده,زمان حفظ شده,کوتاهی مسافت جابچایی شده,پرسنل مورد نیاز کمتر,کاهش مراحل در فرایندها,کاهش زمان سررسید یا زمان گردش,بهبود بازدهی, کاهش موجودی 

صفحه 26:
wa ‏مزایای‎ تمرکز این قسمت بر بخش انسانی تولید ناب است که می تواند از درجه اهمیت یکسانی نسبت به نتایج کمی برخوردار باشد. یقینا اندازه گیری سود حاصل از اين بخش به راحتی امکان پذیر نمی باشد. به عنوان مثال ما قادر به تعیین نتایج حاصل از پیاده سازی 55 می باشیم که به صورت کوتاهی مسافت طی شده در محیط ‎IS‏ ‏افزايش ایمنی, کاهش لیست تامین کنندگان و موجودی(انبار) نمایان می شود. متاسفانه سازمان های محدودی در جهت درک بخش انسانی زمان صرف می نمایند. اگر شما به صحبت های افرادی که تولید ناب را با موفقیت پیاده سازی کرده اند توجه نمایید مواردی مانند این خواهید شنید: این تغییرات کمک خواهد کرد که میزان استرس کم شود یا ببینید چقدر فضای اضافی ایجاد شده است پا همه چیز به راحتی در دسترس ار دارد. این موارد, نتایج مهم وپایداری است که به اندازه نتایج مهم می باشد 

صفحه 27:
چتر کایزن #مقري كرء 7 اکنتود كيقي ‎TQM) gree‏ علوم و تكتونوژي ریات ‎a‏ ‏هسته هاي کتترد گیقیت #سیستم بیفتهاد 3 ‎es‏ 1 اتوماسيون #نظم ومقررات محيط كار 5 - 'سيستم جامع تعميرءت بهره ور بهيود كيقيت ©تونيد بي نقص #بهيوة مرودي #تونيد به موتع ((۳ت1-عتاده7 #قعانيتهدي كوهي كوجك #ممكاري متقديل مديريت وكاركران تمودارشماره ۵: چتر کایزن 

صفحه 28:
روش های تحول سازمانی روش بهبود تدریجی - کایزن روش جهش بزرگ - نوآوری روش ترکیبی - کایزن و نوأآوری روش بهبود تدریجی - کایزن: بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوأورى 2 اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق ‎LAE ale...‏ عن هی تگعاحة ل روش بهبود تدريجي - کایزن 

صفحه 29:
:روش جهش بزرگ - نوآوری کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاینی پیشرفت تدریجی را ترجیح مى دهند وش 0 دارند time 

صفحه 30:
روش ترکیبی: کایزن-نواوری کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاین, در مقابل نوآوری و نظام .تفكر نتیجه گرای رشد جهشی غرب قرار دارد در فضای رقابتی امروز, تأخیر بکارگیری آخرین تکنولوژی هاء مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای زانی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط 

صفحه 31:
مقایسه ویژگی های کایزن و نواوری تست وعجی بر گام بلند چازچوب زمانی متتاوب و ادواری تضیرات ناگهانی و انفجاری روش دستیابی | تلاش گروهی | ايدهها وتلاش هاى شخصى | سطح در گیری همگانی افراد منتخب و معدود ی ی رد دانش و مهارت گشایش تکنولوژیک و خاص الزامات انجام کار سرمایه گذاری اندک هدف گیری مردم سرمایه گذاری کلان فر يندها وتلاش ها 

صفحه 32:
: اصول بيست كانه مدیریت در کایزن 1- نگویید چرا اين کار انجام نمي شود. فکر کنید چگونه مي توانید آن را انجام دهید. 2 در مور سلیگل .یه وجود آمده نگراتن:به: تخود ران ندهیه:همینالان براي رقع آن اقدام نمایید. 3- از وضعیت موجود راضي نباشید. باور داشته باشید که هميشه راه بهتري هم وود دار 4- اگر مرتکب اشتباه شدید. بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآیید. 5- براي تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 9060 از تحقق هدف أطميئان ذاريد دست يكاز شويد. 6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بيرسيد جرا؟ 7- كمبا محل واقعي رويداد خطاست. سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. 8- هميشه براي حل مشكل از ذاذه و اطلاعات كمي و به روز استفاده کنید. 9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده کنید. اگز عقلتان.ببه جاب تعن رسد: آن .زا .در سمكارانتان بجوبيد و از جمعي استفاده كنيد. - هيج وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از تسكلات بزرگ تسین تکات زیر است, 

صفحه 33:
1- حمایت مدیریت ارشد منحصر به قول و کلام نیست. مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد. 2- براي حل مسائل هر جا كه امکان آن وجود دارد از واگذاري اختیار به زیردستان ابا نکنید. 3- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید. هیچ گاه عجولانه قضاوت نکنید. 4- مدیریت ديداري و انتقال اطلاعات بهترین ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. 15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده تر مي کند. مدیریت ارشد باید با لایه هاي پایین تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 6- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي ‎sly‏ شکوفا شدن آنها استفاده کنید. 7- تنها ‎cules‏ هايي را انجام دهید که براي سازمان شما ارزش افزوده ایجاد مي کنند. 8- فراموش نکنید که 5 ‎ww‏ پایه و بنیان ایجاد محصولي با کیفیت است. بر اساس الگوهاي کار گروهي, مسائل محیط کارتان را حل کنید. دا فرآیندیپ ایانن اپذیر است‌هیج وقاز لین‌کار خسته نشوید -20 

صفحه 34:
هزینه يابي کایزن چیست؟ هزینه يابي كايزني يعني حفظ سطوح هزینه فعلي براي تولید محصولات درجریان ساخت وانجام کار سيستماتيك براي کاهش مستمر هزینه ها تا سطح مطلوب وهدف آن پيگيري سرسختانه فعاليتهاي کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت وبه منظور کمك به حداقل کردن فاصله بین سود هدف وسود تخميني است. این رویکرد هم از نظر مفهومي وهم از نظر روش اجرا با مدیریت .هزینه در سیستم هزینه يابي استاندارد متفاوت است 

صفحه 35:
کایزن يك واژه و اصطلاح ژاپني به معناي بهبود مستمر مي باشد.مدیران ژاپني تغییر بي وقفه کاهش بهاي تمام شده در طي مرحله تولید چرخه عمر محصول را به عنوان هزینه يابي کایزن توصیف مي کنند .کایزن برهرچه کار تر کردن فرآیند هاي تولید و ارائه خدمات تأکید دارد.جوهر و درون مایه اصلي مفهوم کایزن که امروزه عميقاً در طرز تفكر زابني ها ريشه دوانده است و زايني ها آن را به عنوان يك استراتژي بر گزیده و در تمامي زمینه ها ازآن بهره مي جویند, در حقیقت خواستگاه ايدئولوژي تلاش و پیشرفت مداوم بشر است. علاوه بر هزینه يابي هدف,هزینه يابي کایزن نیز توسط شرکتهاي ژاپني به عنوان مکانیسم کاهش و اداره هزینه ها استفاده ميشود. کایزن عبارت است از بهبود فرآیند مبالغ تفاضلي به جاي نواوريهاي عظیم است وتفاوت اصلي بین هزینه يابي هدف وکایزن آن است که هزینه پابي هدف درمرحله طراحي به کاربرده مي شود, درحالیکه هزینه يابي کایزن در مرحله تولید به کار برده “@ 

صفحه 36:
درهزینه يابي هدف بحث اصلي طراحي تولید وکاهش هزینه هاي آن است ولي درهزينة يابي كايزن بحث در فرآبند تولید انندخ. درهزينه يابي كايزني تمام نيروها در جهت كاهش هزينه هاي توليد محصول بسیج مي شوند. در کایزن براي هر فرايندي, کاهش هزينه هدف است. بنابراين براي دست يافتن به اين هدف ازتحلیل ارزشي که شكلي از مهندسي ارزش است استفاده مي شود.در شرکت سومیتومو ژاپن که از سیستم هزینه يابي کایزن استفاده مي شود روند کاهش بهاي تمام شده بر عهده نيروي کار کارخانه است و به این جهت است که کارکنان کارخانه, خود به تهیه اطلاعات مورد نیازشان در مدیریت هزینه مي پردازند و سپس برخي از اين اطلاعات براي تهیه گززارشهاي مالي توسط .دایره حسابداري مورد استفاده قرار مي گیرد 

صفحه 37:
تاریخچه کایزن در ایران در سال 1379 , با هماهنگي سازمان ملي بهره وري ایران ( ۱۷۱۴۵ ) و سازمان بهره وري آسيا ( ۸۳0 ) , دوره اي با عنوان کارگاه آموزشي کایزن عملي به مدت پتج روز براي جمعي از واحدهاي صنعتي استان یزد برگزار نمود . آن روز كسي تصور نمي کرد که اين کارگاه سرآغازی براي معرفي الگوبي براي بهبود بره وري در کشور خواهد بود . مدرس و مشاور ابن كاركاه أقاى شوئيجي يوشيدا مشاور كايزن و معاون اسبق شر ن موتورز بود : کارگاه پنج روزه که طي آن بخشي از فرآيندهاي كاري واحدهاي صنعتي شرکت كننده به 3 رنه انتخاب و مورد بازمهندسي قرار شد . در بش کارکنان به مسائل محيطي بسيار مؤثر افتاد به طوري که سازمان ملي بهره وري ایران بلافاصله اجراي پروژه هاي بعدي در سایر استانهاي کشور را در دستور کار خود قرار داد . نخستین كساني که یوشیدا را در کارگاه اموزشي پتج روزه در استان آذربایجان شرقي همراهي کردند : کارشتاسان آين سازمان بودند که بعدها خود پایه گذار اجراي کایزن و ادامه حركتهاي بهبود در بخشهاي صنعت و خدمات شدند . در سال 1381 , سازمان ملي بهره وري ایران حرکت بهبود كايزني را با اجراي طرح چرخه مدیریت بهره وري در 5 دستگاه دولتي استان کرمان آغاز و براي نخستین بار در کشور , کایزن را به حوزه خدمات و خصوصاً سازمانهاي دولتي کشاند . اکنون به ياري خداوند , حرکت بهبود مستمر ( کایزن ) در بخشهاي مختلف صنعتي و خدماتي ار ء آغاز شده و مي رود تا متزلت واقعي خود را ارکان بهبود و توسعه کشور دست پابد : آهي خواهد بود براي آنکه تمامي دست اندرکاران بهبود ۵۱22۱1 ۱۸۵۸۱ سایت الكترونيکي مستمر در کشور , با هم ارتباط متقابل و تبادل اطلاعات داشته باشتد 

صفحه 38:
همانطور که اشاره شد کایزن کلید موفقیت ژاپن در عرصهء فعالیتهای اقتصادی- اجتماعی-فرهنگی و حتی سیاسی است.بطوریکه ‎ee‏ ‏اجرای کایزن در نظام سیاسی ژاپن نیز بصورت چشمگیر بکار شده است با توجه به اینکه امروزه هر کالا و یا خدمتی را تمیتوان گران عرضه کرد بلکه پاید ارزان و با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه نمود,توجه به فرایند اجرایی کایزن و توسعه بهبود مستمر در سازمان آهزی حیاتق و اجتتابنابذیر است. نکتهای که جثما باید به آن توجه‌خاض )290 اين که در ظراحی ‎pli‏ ‏کایزن و برای اجزای موثر و کازآند آن باید ديد جامعى به كلية عواقل عملياتى داشت و عدم توجه کافی و وافی به عوامل و یا غفلت از بعضی از آنها موجیات عدم موفقیت در استقرار نظام کایزن فراهم میسازد. آخر کلام آن که اجرای موّثر کایزن علاوه بر ضرورت داشتن انگیزه کافی در نیروی انسانی توجه به نقش آموزش آنها بسیار مهم و کلیدی ده و همچنین التزام عملی و باور مدیریت به فلسفه کایزن, حوصله و ‎a)‏ عدم تعجیل در کسب نتایج زودرس میتواند در موفقیت .آچرای کایزن بسیار موثر باشد 

صفحه 39:
فهرست منابع و مآخذ: کزازی ابوالفضل (1380), نگرشی کاربردی برای اجرای موثر کایزن, مجله مطالعات مدیریت. شماره 129-30 ‎ye‏ 52-33 مهران بمایی:(1386): سدیزیت کایزن: ففاهیم:و کانبردها: انیشازاک سارگل, چاپ اول حسینیان کاظم (1388), روش هزینه يابي کایزن در حسابداري و نقش آن در کاهش بهاي تمام شده, ماهنامه صنعت سیمان, شماره 2 ص 33 دلاوری سجاد, فرقانی محمد علی, ملاحسینی علی (1388), استقرار کایزن عملیاتی در یک شرکت تولیدی, ماهنامه تدبیر, شماره 207 ص 66-1 عالمی مهرداد, تقدسی فر ندا(1386), مزایای کایزن و کایزن سریع, ماهنامه مدیریت, شماره 129-136, ص 34-33 البرزی صدرالله (1381), آشنایی با کایزن یا "بهسازی مستمر" عامل بهره وری در مدیریت ژاپنی, مجله تعاون, شماره 137, ص 51-