کتاب استراتژی منابع انسانی (تدوین،اجرا،آثار) نوشته بامبرگر و مشولم ترجمه اعرابی و پارسائیان

صفحه 1:
استراتزى منابع انسانى 

صفحه 2:


صفحه 3:
Dees re Sere es a eer rere ere een heer res ae ena! 52000 Peer 0 ‏اا‎ ١ ‏همجون توسعه مديريت و حل مسئله تعارض ميان مديريت و كاركنان نبز برداختند.‎ ل در Pre ee er ‏ل اا‎ شایستگی های متحصربه فردء موجب مطرح شدن «مدیریت استراتژیک منابع انسانی کرد 000 ‏ا ا ا ا لا‎ TC te iis ‏مجدداً مسئوليت مديريت افراد را به مدبريت صفى واكذار نمود.‎ 

صفحه 4:
تك 0 ۱ سازمان را در مورد عولمل محیطی؛ شرکت های رقیب و گروه های ذینقع اصلی ‎hoe Leer aeeatC ere Set cedar | ere eer‏ سا توانائی های بالقوه خود استفاده کنند. 

صفحه 5:
:دو زیرمجموعه اصلی پژوهش درباره استراتژی سازمان عبارتند از | بزوهش درباره سياست يا محتوا: 0510 مینیب نک عولمل اقتضلبى محبط .به استراتزى هاى سازمانى شكل حى دهند و ابن 

صفحه 6:
زر وت | Re ee oT Cr ret ero eo ‏رسالت» جشم انداز» و اولوبت هاى واحد وظيفه اى منابع انسانى مشخص مى شوقد.‎ 

صفحه 7:
CnC ae eR ee eR Cd ‏شرکت است الگوبی از تصمیم های مربوطبه منلبع انسانی‎ 1 ‏آشکار بیان نمی شودء ولی بر مبنای رویه هایی كه در واقع‎ به اجرا درمی آیند وجود دارد. 

صفحه 8:
مدیریت استراتژیک منابع انسانی یر تا ۳ راتن» 1۹۹۴ لهل مات 1000 220000 ‏ا‎ Pm Ra ICES EN oo) Rr rere C eden STOIC 1991 ‏آلريجء‎ 

صفحه 9:
الف) تلوری های گزینش بخردانه (عقلایی با فنی) ۱ ‏ل‎ a Ol 

صفحه 10:
الف) تنوری های گزینش بخردانه (عقلایی یا فنی) كت ‎Sees‏ ‏4ه ۵. تنوری نمایندگی 

صفحه 11:
۱ Ty 00 PPO ۱ EN ee ene Re ene 

صفحه 12:
ER essen Re ery me Pe aren rE Pe ‏توان بالقوه در أمیننیازهایذیریط و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان می باشد.‎ 

صفحه 13:
۱۳ Te Ty چون دانش؛ مهارت و تونابی های کا رکنان آرزنن اقتصادی دارده باید آنان وا 5300000 

صفحه 14:
= | Cle ee Le CISL 1 5 2 er” We, 

صفحه 15:
با استفده از روش های استراتزیک تعیین حقوق و مزلیا؛منفع استراتزیک کار کر و Pol me Tere ea 

صفحه 16:
ب) تلوری های مبتنی بر گروههای ذینفع (واقعی» سیاسی) سبه كاركيرى روش استراتزیک در مد خود مشروعیت کسب می کند. موسي سب متليع انسان ‎lade‏ ‏مب نی مسيرى لستبكه سازمان بدان وسيله از ديدكاه شركاى استراتؤيك این نگرش» دو تئوری و جود دارد: ۱ سب تلويوميتير وسكي مقع .9 

صفحه 17:
TOY پذیرفقتن روش استرانژیک منلبع انسانی ناشی از فشارهای حکومتي و فشارهای حوقه منبع انسائی و با جامعه سرمایه گذار می باشد. فشارهاى ناش از تقليد ازسازمان حاى ديكر بلعث خولهد شد رهبران سازمانببا به كاركيرى روش مدبییت استراتزیک متلبع انسانی سایرشازمان هاء 20 520001 

صفحه 18:
تئوری مبتنی بر وابستكى به منابع 

صفحه 19:
فصل ۲ eMC TS ee ee eel) 

صفحه 20:
0 مدیریت منابع انسانی 21010111 [1 TONE Bee rene pr okoerer a] ee ee Lo he ee ee Perey Perey ke mere regen ae ON ee ete ene) ROM Denya ie Se chee mene see ren Pe ee 

صفحه 21:
این عوامل را می توان در چهار گروه عمده طبقه بندی نمود: عوامل محيطى هم ‎wr‏ — نهادی 

صفحه 22:
الف) عوامل محیطی ‎RT II‏ ی 9 ‎<< ‎aed ‏_برخی از سازمان ها به منظور حقظ موضع غیر اتحادی های خود و جلوگیری از بروز‎ ۲ i | ‏رمی هی کار روش استراتزيك در منابع انسانى را به كار مى كيرنف.‎ ‏| هر قدر يك سازمان, از نظر محصول بيشتر در معرض رقابت جهانى باشد احتمال يذيرش ش استراتزیک در مدیریت منابع انسانی آن بیشتر است. ‎ ‎ ‎I ‎|| ‏اجراى روش هلى ثوين مبنى بر مشاركت كاركنان. ماتند غتى سازى شقل و تشكيل‎ |. ‏تيم موجب كوتلهر شدن جرشه زناكى محصولء فزليش رقليت خارجى وبلاخره هر‎ ! ‏.پیش گفتن نرش مذکورخواهد شد. 

صفحه 23:
ب) عوامل انسانی زمیه حمایت های مالیا رای به کاریری عملیات استراتزیک در مدیریت نیع سای | وض موی 1 موجب به کرگری متخصمان منع انسانی ذوته مدبران عمومی) که در زمیته هی | استراتزیک دارای اطلاعات و نوآوری بیشتری هستند. | | دریک صنمت اس وا در یک رشتهسزشی» شرکت هی بز گر رفن ترش استراتزيك در مديريث متلبع انسانى بيشكام مى شوند و سازمان هاى كوجكتر از أنها ‎“Socom |‏ در سازمان هلى دارلى ساختار مبتنى بر محصول. از روش پردغت هی بر مبنای ره | ورى يا عملكرد استفاده مي شود ۱ سازمان هاى عاراى ساغتار واحدهلى وظيقه أى ميشتر تاكيد مى ایند أموزش و توسمه كاركتان | 

صفحه 24:
‎(z‏ عوامل نهادی ‎I‏ به سیب فشارهای دولت های ایالتی و مرکزی و اينکه در صورت عدم رعایت روش های استراتؤيك متابع انسانى دوام و بقاى أنها تهديد خواهد شد. ‎I‏ ‏برخی از سازمان ها از روش هاى استراتزيك سازمان هليى كه با أنها رابطه شبكه لى | ‎١ |‏ داينده نسخه دومى را تهبه مى كتند تا رابطه مثبث خود ها سرمايه كذاران را حقظظ ۰ ‎١‏ ‏00 تمايتد. ولى احتالاً سودى راعايد أنها تمى كردائد. جراكه اين نسخه ها به طليل أنكه | | — هسته بندی شده » هستند بهراحتی توسط سیر ‎LS,‏ قيل تقليد خواهند يو ۰ + ‎ ‎ ‏| ادر مواردى كه روش هلى استراتزيك در مديريت منليع انساتى ‎ate‏ شود ونه عنن | | استاتعاردهاى حرفه ا شناخته كردند. مسئولان سيستم مديريث منليع انساتى از اين روش 1 ‎lan a GO Saree IM a |‏ می مین | 

صفحه 25:
د) عوامل فنی سس سب متسه سس سم تست سس ابه درجه بالایی از هام در نقش و کار می شود. ‎١ |‏ يكاركيرى روش استراتؤيك در متايع ای در امن هییمدولتراست که اری: ‏ ‎. Shwe is hos alent % ‘ eee ed ‏|" نم توآن بو قرآيتد تبديل به راحتى نظارت کرد | ‎i ‏درجه بالابى از همكارى كاركتان دار‎ ae % j 7 ‎ ‎ ‏شرکت ها دارلى فتاورى توليد اتعطاف يذير. بيشتر از أنها كه رای فناری تلد ] وه هستند از روش های اسرتزیک در آموزش و ‎Lela‏ استقاده ‎Tas ge‏ | 

صفحه 26:
به کار گیری روش استراتژیک در مدییبت منلب انسانی ناشی از عولعل زیادی است که خیلی‌به هم ‎Vane RPE eR Te ey Mes eR ae ee‏ 1۱ بسبارى از موارد ارزش فناورى روش هاى استراتزيك منلبع انسانى نقش جندان مهصى در به 20011111110 es era em rear T e era Ce ed at aCe TSC e Keen Lea Bae ee he ead ۱ Se tee ee ere ell 

صفحه 27:
CO a TITLE eae Rs oe eae ee eae a Breer red ere ee iret ey re ore ere er eee eek ie eal de Linea Re Eo ee teas OE TS lta ene eae EE (eer) 

صفحه 28:
PSC Te See ‏ا ا‎ Re fry) 0 5 0 1 اراثه نمايند كه مهمترين 7 و 1۱ 

صفحه 29:


صفحه 30:
Sy CS ey Cd POOR ep RM CN Re SMB Hele iat we ae ne ioe) ۱ toes bee Beever) ‏قبلی برنامه ریزی کارکناننبودند.‎ 

صفحه 31:
:99 تفاوت عمده میان الکوهای برنامه ریزی کار کنان و الکوهای هنجاری يا دستوری عبارت بودند از افق برنامه ریزی: | در الگوهای برنامه ریزی کارکنان» برنامه های کاری یک ینی می ند 1 ان لكوع تومه مي دب يازهاى بندمدت مازمان يني لفق ؟ الى أسال) توجه قود ۱ | ا | | | .در الگوهای برنمه ریزی کارکنان‌به مئله هلیی همچون ترکیب مهارت هاى لازم جريان | ‎٠‏ كاركنان درون سازمانى وكل نبروهلبى که لد تأمن کرد توجه‌عی شد یلی در ‎BSH a‏ | I دامنه كسترده ترى از مسائل مربوط به منايع انسانى مورد توجه قرار كرفت. 

صفحه 32:
ريشه ای عمیق در الکوق,برنامه ریزی بی ذایند/ لذا در ۳83 ا و ۱ انسانىميك ۱ ۱ ‏ل‎ ety eM ee Brey eye eerie ye) 

صفحه 33:
الگوی ۵-<) شولد ترین الگوهای هنجاری يا دستوری است که طبق آن در فر آیند تدوین استراتژی؛ ابتدا ۳-۵ می گردد که عبارتند از: 3-2 ات ۱ Tet Peet te Tes Pelee] سازمان می باشد؛ شکل می گیرند. 

صفحه 34:
ب) الگوهای توصیفی ‎hee ee‏ لگوهای هنجاریبا دستوری را در عرصه عمل موردتید فرارددند. ‎ 

صفحه 35:
۳۳1 1 انسانی» بیش از همه به استراتژی سازمان توجه می گردد. همچنین در سازمان های مختلف ‎fet Se irre Teaser sda nc‏ 0 انسانی آنهاتفاوت فاحشی وجود دارد؛ چرا که به استراتژی سازمان های خود وابسته اند. 

صفحه 36:
وى اظهار داشت كه استراتزى هاى متلقيبه زبرسيستم هاى منلبع انسانى برنامه ريزى» ۱ ed 0 ‏ل ا ا لل‎ rey ee ‏استراتز ی های سازمانهای مختلف» ناهمكون هستند.‎ 

صفحه 37:
1 ee re ‏استراتزی های منابع انسانی باشند.‎ ۱ Berne en oe همجنين امكان دارد استراتزى سازمان از طييق تعبين ساختار سازمانى و يا فرآيندهاى كار بر استراتژی منابع انسانی اثر معکوس بگذارند. 

صفحه 38:
حشولام و دیگیو Perec Te he Peere nee cerey te mae rye ig ‏تدوین سترانزی سازمانکوشزدنمودند.‎ Oe EET eee tee eran tes ten ie ‏سازمان كثر بكذاردء ولى براى اعمال نفوذ بر اطلاعات و درنتيجه مفروضلقى .كه مبناى تصميم‎ ‏گیری استراتزیک سازمان می شوند؛ بیش از هر واحد دیگری توانمند است.‎ 

صفحه 39:
بلمبر كر و فيلييس © ل منابع انسانی الزامً بر پایه استراتژی سازمان گذارده نمی شودء بلکه عوامل محبطی می تواننسبه طور مستقیم نیز بر تصمیم های مسئولین تدیین استراتزی منلبع انسانی لثر بگذارند. ‎Brea eee Sree Por Le rer rere‏ ‎PR ree Ne eee seme ON era pen gegen tor Bey‏ دیدگاه برنامه ریزی عقلایی را مورد تردید قرار دادند. 

صفحه 40:
FTO eB ST ل بيان فلسفه مديريت براى تعبين مسير سياست و شيوه اجرا ‎al‏ شاخص هاى مبتنى بر هزينه و منفعت (هدف بلندمدت) ‏شرحی از فعالیت های منبع انسانی برای دستیابی به این اهداف ‎ 

صفحه 41:
الگوهای مبتنی بر نگرش برنامه ریزی فزاینده در تدوین استراتژی ‎ee‏ به نقش عوامل سازمانى (بروهاى سياسى و نادی) وج مى كرد 

صفحه 42:
الف) نگرش های تعاملی طبق لین نگرش هاء محتوا و فرآیند استراتزیک‌ستا هد زیادی تعت نفو عولمل سازمانی شکل می ‎ree eT e eRe ee Te ere ee‏ 0321111111101 10011 

صفحه 43:
داير فرآبندهاى تدوين استراتزى منابع انسانى و استراتزى سازمانى از نوع تعاملى هستند و سه روش براى يكبارجه نمودن اين دو ف رآیند پيشنهاد ‎Babee‏ | مسئولان سيستم متليع ‎sili‏ همزمانجا ناكزير ساختن تدوينكران | | ‎I‏ استراتزى سازمان بر توجه به امكان سنجى واحد منابع انساقى» ‏ 1 مطلویست و هزینه هایبرناصه خود؛ برایروباروسی‌با چالش های .| ‎I‏ منابع انسانی؛ استراتژی های خود را ارائه می دهند. | ۱ ۱ ‎١.‏ بيش ازتديينجك برنامه خاص براى سازمانء جنبه هاى كوناكون مليع ...| 3 انسانى مورد توجه قرارحى كييند و تملمى مديران واحدهاى سازمانى في | بايد نابت كنند كه برنامه هاى استراتزيك آنها امكانبذير و مطلوب است. : | ‏راقزى ساز اتزی منلبع انسانی ميد‎ I ‏م رو ل‎ arte aT i i ‏نتظارهای رشد سازمانی و آمادگی سازمان در بآوردن ارهاعی باشد.‎ | ‏.لا توجمبه مزن اتضارها و آماکی سازمان‌یک روش اقتضليى رلبا جهار‎ | ‏است‎ 

صفحه 44:
بیچلرو نی پیر در سازمان هایی با ویژگی های ذیل» استراتزی منابع انسانی در تدوین سباست های سازمان نقش مهمتری دارد: ‎QD‏ سازمان هاى يا استراتزى مبتنى بر سيستم غبرمتمركزيادكيرئدة) ‎ ‎ ‏سازمان هليى كه نخبكان آنها سيستم منليع انسانى ريك مزيت عمده رقابتى .يه حساب می آورند. ‏سازمان هليى كه مديران سبستم منلبع انسانى آنها از شايستكى هاى بالليى برخوردايفد (ياجنين تصورى وجود درد 

صفحه 45:
ب) نكرش هاى الر در لین نگرش هاء عواصل سازمانی نسی توانندبه شکلی آکاهلنه در تدوین استراتزی منلبح انسانی موثر باشند» بلکه عولمل محبطی نقش بسیار زیادی را در این موضوع ایفاءمی نمایند. 

صفحه 46:
SS gi al ing gt al gal FOr pero ae sia 32111111000 هنان» هوانك و زا cee eee teed ‏های سازمان های چندملیسی» توانایبی‎ 02200110000 20000 oS yo a8 gh igh Deere a eared 9 

صفحه 47:
0 شرليط رقابتى در حال تغيير وقق دهده هنان و فریمن Rr eee pen Br) = ازمان (باهدف دوام و ‎Senet‏ ۳ ترلكم جمعيت و تشنج محيطي» نقش مهمتری نسبت به نقش استراتزى دارفد. 9 طرح نخسستين سيستم منابسع انسانى؛ يك عامل مهم تعبين کننده دوام و عملکرد سازمان است؛ ازلین رو سازمان هابه جای اینکه سیستم منلبع انسانی خود را بسا استراتژی سازمان ‎ven nye na(g‏ 0( أوليه سازمان را تقويت كنند. 

صفحه 48:


صفحه 49:
تئوری نقاط مرجع استراتژیک De Sela seer eee ze] ‏استراتزیک» را برای تدوین استراتزی منابع انسانی پیشنهاد نمودند که عبارت است از:‎ «هدف هابا الکوهای شاخصی که تصمیم گیرندگان سازمانی» برای ارزیلبی راه هابا کز: های خودبه کار صی برضد تا بتوانند بدان وسیله تصمیم های استراتژیک را اتخاذ کنند و 0000 

صفحه 50:
برای تعیین نقاط مرجع استراتژیک می توان یک ماتریس سه بعدی رسم نمود: بعد داخلی‌نبه هدف هلیی توجه‌عی شود که راه هاى استراتزيك را در مقايسمبا مقاصد استراتزيك مورد تأبيد قرار مى دهند. بعد خارجى:به منلفع محدود وا كسترده كروه هاى مختلف ذينفع و نهادها ماتند منتريان» رقببان» يا سازمان هاى كانون كذارى توجه صى شود. بعد زمان: هدف ها تا چه اندازهبه وضع گذشته تأکید می کنند 

صفحه 51:
2001000 Freres eee ne ee rand ‏انسانى تتبديل كنند.‎ 

صفحه 52:
۱ هلى بلمبر كر و فيكن بام جنين استدلال كرد كه سيستم هاى منليع انسانى.به يكى از دو شكل ‎Fee eS 1)‏ 00005 شکل «قدرت پایین»: توجه‌به محصول در بعد داخلی: ‎Pee repre Rr er ery‏ ۱ eee ner ae 22231110 ذينفع و تأكيد اهداف بركذشته. 

صفحه 53:
با استفده از تنوریتهاجمی‌اتدافمی (کاهنمان و تورسکی ) می توان نتیجه گرفت که: ۱ re ES Lait Pe geen Pe oe eel ‏برابر شرابط و مسئله های جدید حالت دفاعی به خود می گيرند.‎ ۱ ge onl Pe ee ee ‏برابر شرایط و مسئله های جدید حالت تهاجمی به خود می گیرند.‎ كذ 

صفحه 54:
7_کاربرد تنوری تهاجمی در استراتزى منليع انسانى مين است که موضع سیستم منليع ‎Fee Pen penton ee RIMS ieee ery Pape me‏ ‎RR ree er re Tear ye yee en re‏ استراتزى هاى تهاجمى بر آبند. ‎Beemer re Ter ere roel re ee Pe‏ «511۳5» دارده درصد بر آیندکه از توانلیی های اثبات شده استفاده نکنند؛ بلکه به احتمال زياد درصدد برمى آبند به تدريج بر اين توانابى ها بى فزايند. 

صفحه 55:
فصل ۳ | 3 لگوهایی استراتژی منابع آنسانی 

صفحه 56:
۱۳ eed ee eel TC ee eit Lo reseed . ‏چند دیدگاه گوناگون تشکیل می شوند‎ Bee ‏یط‎ ‎12150001 1 | روش های منلبع انسانی: مجموعه ای است که از الگوهانبا شکل های استراتز یک مشخص و متملیز که 21200000 

صفحه 57:
)بر مبناى ساختار هزينه كمتر) که با روش تولید ابو همخوانی دارد. 

صفحه 58:
مایلز و اسنو سه كونه آرمانى از استراتزى هاى سازمانى را شناسایینمودند: در بازار محدود و باثبات براى دفاع از سهم بازار خود, بر كارابى تأكيد مى كند از طریق کالاهاءبازارها با خدمات جدید در پی دستیابی به فرصت های جدید است. به صورت همزمان در بازار باثبات و بویا فعالیت می کند 

صفحه 59:
۱ Te Sah her ree oe fete foe] 1 1 ‏مبتنى بر تثوری (شهودی))‎ a ‏ب) الكوهاى مبننى بر كنترل: ريشه در اقدام کارفرملبه منظور نظارت و‎ gee ER Ae | الگوهای متنی برداده ها (تجربی) 

صفحه 60:
الف) الگوهای مبتنی بر منابع Been eles er reer heer ۱ Year Om TO CN ‏تضمین شغلی و توسعه مسبر شفلی سعی می کنندبهکارمندچنینتقهمنمیند که حقوق و مزا‎ 1 eS eer RP et eer eet serie رابج بازار تعبين مى شود. به اين حالت» تأمين نيرو از بازار كار (1-101) مى كويند. : كارفرمايلنى كه منلبع انسانی خود را «هزینه متغبر»سبه حساب هی آورند. هی کوشند ‎orrer eerie Ae nen gree Tye hem ae feet‏ 1۱ حقوق و باداش مبتنى بر بازار رابا اشتغال مبادله كنند.به لين حللت» تأمين نبرو از بازار كار 000 

صفحه 61:


صفحه 62:
۱. آسترمن :وى جهار استراتزى متفاوت منابع انسانى را شناسابى كرد و مدعى شد كه آنها ناشى از استراتزى كل سازمان هستند 7 2[ آستراتزی: صفعقىة بر مبناى تأمين نيرو از بازار كار داخلى قرار دارد و در ما یی اد ی شید نها در ای ده ما .وجود نمى أورد يلك براساس بازار كار خارجى. أنها ا مى خرد ‎See ae ca‏ اتوي رادشه و ی ارم رده و یت يح عجن جل در لق ملو لسن سي د وال ‎lib slag gi‏ م كند ا كم كرحن اسلق كار مي بأد یه ای نبروى كار از مزيت تسه ای law WY ‏زر‎ مات ۱/۹ استراتژی مبتفی بر حقوق؛ در سازمن هایی به تا ا ‎ees‏ حقوق و مزاا بايين است و تأمين شفلى ويا لمكان توسعه ى بيد اكد يلاق سفت او و ۳ مسر شغلیوجود لفارت .براي كم كردن هزينك يه جابه جلت داخلى توجه دارتد. تضمين شفل. كماردن افراد هر مشا كاركنان توجه مى شود و بيوسته افرادى كه داراى هزينه كمترى كوتايون: مسير شغلى مشخص. ارزش سالارى و متفاوت بودن حقوق هستد از ار کار زد استخدام می شون ‎ele‏ مى شود كاركنان از مقايسه حقوق و مزاياى خود با بلزار کار خارچی چشمپوشی شین 

صفحه 63:
سازمان ها با اتخاذ استراتزى هاى فوق سعى در تعبين يك يا جند مورد از مقررات اشتغال را دارند كه اين مقررات عبارتند از: + مقررات طبقه بندی شغل و تعریف مشاغل مس 0 مقررات امنيتى شغلى + مقررات مربوط به توسعه مسیر شغلی ‏ هس ‎oA‏ * _ مقررات مربوط به دستمزد 

صفحه 64:
سازمان ها همچنین براسماس سه هدف بلندمدت استراتژیک مقررات اشتغال را تعیین می کنند؛ © کاهش هزینه ها 

صفحه 65:
۲ دل ری و داتی باتقويت رابطه بسار مهم استراتزى سازمان و منطق مربوط به استراتژی منبع انسانی؛ چارچوب اشتفال آسترمن را گسترش دادند و در این راستا سه نوع استرا اتز نمودن .. کرفممیکوشد هزین دستمزد را کاهش دهد و چون ومع اتح يج عرد لعي ع عرو سازمان استخدام می کند. آموزش محدود است.امنیت شفلی و فرست مشارکت در تصمیم گیری نی | i sake, of Bret ia ‏.ی ردیر تیم شود هم سای سا دشر لیف به سوت یت‎ تامين نيرو از داخل 

صفحه 66:
۳ بارون و کرپس سه نوع استراتژی منابع انسانی را به شرح ذیل شناسایی نمودند: استراتژی تأمین فيرو از بازار كار داخلى: براى تأمين دو هدف متليع انسانى شامل للف) حفظ و تكهدارى اف عل تارمن وه ال دیدن هزین ای ادلی عنم و نش اراس ین براى كارضنديبى و كزيدش افراد به كار كرفته مى شود هجاه پذیریک نان فرست هایرشد و توسعه مه هلى ايجاد انكيزه براى تكجدارى افراد در سازمان توجه مى كردد. سعى ذر تامين تمامى تيروها لز داخل استراتزى ثانويه (مبتنى بر تعهد): حدف اسلى در اين دست آوردن محصول بیشتر در ای پرداخت دستمزدبیشترمی اشد. كاركنان ريه نجام كارهاى رده ار تشويق تراتزى: به حداكشر رسانيدن بازده كاركنان وب مى تمايند ويه مشاركت و ازادي عمل كاركتان نيز توجه مى شود 

صفحه 67:
الكوى ببوندى: تركيبى از دو استراتزى مختلف است كه داراى دو رويكرد مى بان الگوی ببوندی زابنى: هدف از لين استراتزى» تأمين نيرو از داخلبه منظور تأمین امنیست شغلسی؛ واستفاده از ساختار مبتنسى بر تيم و باداش بر مبناى عملكرد» به منظور ايجاد تعهد بيشتر مى باشد. الگوی ببوندی آمریکلیی: در لین استراتزى براى كارهاى اصلى و هسته اى سازمان از الكوى مبتنى بر تعهد استفاده صى كردد »وى براى بست هايا مشافلىكه براى سازمان سرنوشت ساز نيستند » لستراتؤى تأمين فيرو از خارج به كار كرفته مى شود. 

صفحه 68:
ب ) الگوهای مبتنی بر کنترل کارکنان ی ‎eee area aen generar dee‏ 000 000000 5 000 1 00100000 

صفحه 69:
۱. شولر و جکسون بر دو منطق اصلى مبتنى بر كنترل تأكيد نمودقدة منطق كنترل مستقيم بر فرآآيضدة كه در لن بر كارابى و كاهش هزينه تأكيد مى شود ولى بسيار يرهزيته أست و مستلزم برنامه ريزى و نظارت دقيق بر فرأيندهابى است كه كاركنان بدان وسيله بيه اعنل فااقيات می زد از لین رو ری افش می شود که راطه پین دف و وسيله به صورط كامل درك شود. اين منطق با استراتزى مبتنى بر رهبرى در هزینهمتعلق بهپوتر سازگار ات منطق کنترل غیرمستقیم بر بازده: كه در لن به ننيجه هاى واقعى تأكيد مى شود ولى ‎٠‏ مديران تمايل دارند زمانى از اين استراتزى انستفاده تمايدد كه يتوانتد از طريق تعيين مقروضاتي كه زیردستان آنها تصميم هاى استراتزيك خود را بر أن اساس مى كيرند. يديده ترديد را كاهش دهند. از اين رو به شكل دادن به ارزش ها و هنجارهاى سازماتى كه زيربتاى اين تصميم ها هستند مى بردازند كه البته أنها نيز نامطمئن. وقنكير و برهزينه مى باشند. ين منطق با استراتزى مبتنى بر متمايز ساختن متعلق به يورتر سازكار است. 

صفحه 70:
۲ دابر و هولدر ابتدا چهرنوع هدف را به فرح ذیل شناسایینمودند: هدف های مبتنی بر ایفای نقش: که با انتظارهای عملکردی کارکنان سروکاردارند. هدق هلى تركييية هدف هاى تعهدى: كه با سزان اس با اكيب بروى كار روا رد تعلق كاركتان به سازمان سروكاردارقد J 

صفحه 71:
سپس وسیلههای تحقق اهداف فوق راء هفت قلمرو فعاليت منابع انسانى ذكر نمودند كه عبارقندازة 

صفحه 72:
در نها نیز برااس اهداف و وسایلفوقء سهمنطق مفاوت را بای ایجادسازکاری مین آنها تعریف کردند: .مود یبش امن هییاست که در محیط سا رقتی فلت می ند وب فش | هاو کم کردن تيه كلركان رأ كلم مهد ومی وشن میا تردد د فد وید هش لد و أحاس سج سح سس مس سرا دی از یدمص رما 7 ند 9 ۲ : 55 سح اد کارکنن تکید می نان نها سعی می کند هزینههایکامندیبی | سین سس پو موی ارو اس زو ود ههور مرج در[ ‎١‏ مى تواند در يرابراقدام هاى شركت هاى رقيب به سرعت واكنش تشان دهند. همجنين . به استقلال كاركتان .| ‎I‏ 

صفحه 73:
PR er ren fom ‏ا‎ 0 Ra 0 reer ۱ eer A Tes a ter Fe ear Feet ge TT Pepe Tee ogy Se an ese Pe Fea ye Pe Re RRO eae ed Ey eee) منطق سرمایه کذاری در آزمون وی تاد نکردید. 

صفحه 74:
Sia! هماتند الكوى داير و هولدر سه كونه اصلى از كنترل را متمايز ساختة ‎te i Sh Ghee‏ فرش مى شود كه مى تان كاوها را براه ريز كر رويه هاى عملياتي دقييق مى باشدد و با نظارت مستقيم ب رقتر و فراينى هر اتحرافى بى هرنك ‎speckle |‏ ‏همان متطق مشارکت کارنن دار و ولد ‎A eA al ale ep‏ زیردستان ‎ain go ALS‏ تا رای دستیی یه هدف ‎else gla‏ ورت دلخوه از وسایل استفاده کنند ‎ ‎I ‎9k abo a lel fo iF ape ian | ‏معمولی, استانردهایعمکرد میم هستند. از این رو با تنظیم شرایط پیش از ملد درصند بر‎ sf plist ‏میایدتا رد‎ | ‎ ‎<< E> 

صفحه 75:


صفحه 76:
۱. آرتور وی براساس پنج قلمرو از روش های عملی منابع انسانی دو نوع استراتژی منابع انسانی حاکم بر سازمان ها را شناسایی نمود: استراتؤى كاهش هزينه ها: حدف از اين استراتزى. افزايش كارايى از طريق ناكر. | ۱ .ی بات یرال رال تم دار ریس رل | | كران تاكيد م كند مدان در سود قرا فش تسن الى دادو از توي اه سراي صترو تي ...| ‎I |‏ | ۱ ales cl ورن متمردها مان نیب ای می اند که نس خقرق و دنو و کی ان نک ول مان دز زمينه أموزش و توسعه كاركنان سرمايه كذارى مى كند. استراتژی مبتنى بو قعهدة حدف از اين استراتزى. به وجود أوردن كاركلتى متمهد و مورد اعتماد انس ‎as‏ ‏استفاده از اختارات خود يتوئند كارهايى را كه با هدف هاى سلزمئ سازكار ست اتجام دهند لين استراتزى دارا اسازمان را افزليش مى دهد هر جندبه سبب كاهش يافتن نظارت. موجب صرفه جوبى مى شود ولى به جهتلتى نيز ‎a‏ I ows ]| ۰۰ ‏تكرش بزار كاراست وبر مشاركت كاركنان در تصميم كيرى. أموزش هلى يسيار: توسعه وجامعه يذيرى افراد حففظ‎ ‏دستمزدها تأكيد مى كند از اين رو المطافيذيرى وسازكار‎ gs ‏نسيت بالابنى ازكاركنان ماهر و ميفكين بالا‎ — | ‏بى از كاركنان ماهر و ميائكين بالاى ترخ دستمزدها تأكيد مى كند از لين روالعطافيذيرى و سازكارى‎ | | I | إن امي ‎Sof‏ 

صفحه 77:
wild Sof :هدف هاى اصلى منابع انسانی عبارتند از 60 وجود شايستعى هاى لازم در كاركنان © وجود انگیزه و تعهد لازم برای بهره © امکان بهره برداری آزادانه از اين شایستگی ها در مسیر بهبود عملکردها 

صفحه 78:
سازمان ها برای دستیابی به هدف های فوق از شیوه های عملی زیر استفاده می نمایند: - ماهیت پاداش و حقوق - شیوه کارمند یابی؛ گزینش و آموزش افراد - ميزان تأكيد بر کار تیمی» گردش شغلی و مشارکت کارکنان 

صفحه 79:
وی سپس مطابق با دو استراتژی رقابتی پورتره دو منطق برای استراتزی منابع انسانی در سازمان ها را معرفی نعو | ۱ | منطق فبتنی بر ایجاد سیود در سازمانهای درای تولید انبوه با استفاده از ین منطق, ۱ ‎I‏ را بایدر وداوجودامى آي كد اماع إزهن دوع ‎Wak‏ خرف مرن هنود ۱ ‎I |‏ | ۱ منطق افعطاف ‎le lL El‏ كه طبق استراتزى متمايز ساختن يور ناجارند برا واكنش | | أ سريع به تبيرها بار محمولات با کفیتی راوید مین ازاين منطق استقافه مى كنتد اتهايه .أ ) يي ب | | شرايط متغير بمطلبى جديد بباموزقد و واكنش منلسب نشان دهند. ازلين رو بر كزينش فراكيرت زو ...| ‎I |‏ و ای منیب کرد ‎in east‏ 

صفحه 80:
حک دلفی‌پس از تجزبه و تحلیلی که در مورد ‎٩۴‏ شرکت انجام داده ضمن تأیید دو منطق فوق, منطق زیر ا نیز کشف نمود: ۱ aren comer Leen rCr ren sd 

صفحه 81:
۱ بر منلبع و کنترل نمی تواننبهتنلیی در بر کبرنده انوا استراتزی های منلبع انسانی ۱ peered ween eee er ee Tere) Bre RE ‏اا‎ 

صفحه 82:
همان گونه که در جدول زیر ميبنیم .با ترکیب این دو بعد می توانیم به چهار گونه آرمانی از استراتژی های اصلی منابع انسانی دست يابيمة 17 اا (Free agent) ‏بيمائكارته‎ - ١ ‏متعهداته (كتاعستاتتسسره©)‎ - ١ (Secondary) «53 — ¥ (Parentalistic) ai! 4, — (Ch heen es ‏تا(‎ 

صفحه 83:


صفحه 84:
همانند دستاوردهای آرتوره لین استراتژی در سازمان هلیی‌به کار حی رود که مدیریت فلقد ‎A ge he Tne Te TonRe EEN ceo‏ | ‎6G IS 0 cama 0956 oa f Aide 9 02god oleh‏ انتظار دارد تا آنها: 1 1۱ eee ee Ine Sh ‏ا‎ 

صفحه 85:
همانگینه که مک دافی بیان داشت» سازمان هلیی که کارهای بسیار تکراری دارند و هزینه ها در سطح پلئین است‌با استفاده از لین استراتژی ازمیک فناوری ثلبت لستفاد‌می کنستا بر پدیده تردید اعمال کنترل نمایند وجا اعمال نظارت دقیق بر ف رآیند و مبتنی ساختن دستمزده بر کارایی؛باعث می شوند تا کار کنان با رعایت مقررات ؛به خوبی تلاش کنند. 110 1 21111111 استراتژی؛ مواکز اصلی تولید خود را به مناطقی منتقل می نمایند که مقررات ۱ 

صفحه 86:
ae ‏دا‎ el ۲ همانند استراتژی مبتنی بر مهارت آسترمن؛ بسیاری از کارفرمایان برای غلبه بر پدیده تردیدسبه خیید خدعت متخصصان‌به صورت موقت وتا زملنی کبه کار آنها نیاز استه ی پردازند» لین متخصصان‌پس از انجام مسئولیت خودبه بازار کار بر میکردندتا در 00 معمولاً سازمان هلبی از لین استراتژی استفاده مینمایند کمبه افراد بسبار متخصص نیاز ب رب ‎re nh preceeded‏ ا ۱ 0000111110007 

صفحه 87:
مشلبه استراتژی استخدام صنعتی آسترمن است. در لین استراتژی برای غلبه بر پدیده تردید. وا ۱ ‎5g al al 39 cai GT ad‏ 0 1 ‎eee ay See ect Tle Cee fee nye‏ ابد. لین استراتژی ضمن افزئیش امنیت شغلی‌سبه ظرفیت یادگیری سازمان‌ها نیز کمک میکند و این چیزی نیست که سایر استراتژی های مبتنی بر کنترل فرآیند ,بتوانند به آن دست یابند. 

صفحه 88:
تا ما انا تددق و وسيلة الف(تفاوت استراتزی های یکپار چه از دیدگاه هدف ها ) مقصدها( چارچوب دلیر و هولدر یکی از فرکیرترین دیدگاه ها از هدف های استراتزیک را ارلئهعی کند که نلمل چهار بعد ۰ [ اصلی از اهداف است: ‎ea ee rr a‏ 1 فاهيت تركيب فيروى كار هيزان شابستكى مورد انتظار 00000 Pere ee سازکار بودن 

صفحه 89:
: اخلاقيت و توأورى انتظار براى عملكرد. ميزان ‎SS Shel‏ ‎gee‏ انتخاب مذمرا ‏اعيزان مهار على مختلف داد ‎agp‏ ‏تمه یه سازمان ‏تعهد ‏تکرش به سازمان ‏سيار زياد زياد ‏غودمدار ‏أزادى عمل (ستادی و صفی) ‏% ‏در کمترین حد بالا ‏پایندی به ‎ ‏خومدار ‏امحدوديت ‏إستادى و ‏در کمترین حد ‎oe ‏كار و شقل زا اعرف غود ‏تا ادرهای ‎ae ‏آزادى عمل (ستادى) ‏سازمان جنیه ‎shit‏ ‏مناسب ‏کم 

صفحه 90:
ب( تفاوت استراتژی های بکیازجه از دیدگاه وسیله ها )راه ها( Teer Cee Tere das ‎LY >‏ 0 بررئتی کل فوآیندی که ريشه در سیستم منابع انسانی داود: ‎ 

صفحه 91:
بير و همكاران؛ نخستين بزوهشكرلنى بودند.كه بر تكرش دوم )نکرش سیستمی( تاد داشتند؛ از لین رو چهار سیاست اصلی را برای بررسی سياست ها و عمليات مؤثر بو سيستم منايع انسانى ‎sale oli‏ اعمال نقوذ كاركنان 1 جریان منابع انسانی | سمس صرنن | ] ‎wy‏ | See 

صفحه 92:
دار و هولدر نیز در چارچوبی مشابه؛ شش سیاست اصلی را پيشنهاد نمودند: ۴. مدبریت عملکرد و سرپرستی 3. روابط با كارمندان و کارگران ۶ روابط با دولت ۳. سیستم کار 

صفحه 93:
OC a te ele ne eee ead ‏بکپارچه منابع انسانی از هم متمایز شده اند:‎ ey tere Leal Sl Sid 3” sil 21 زیر سیستم روابط با کارکنان 

صفحه 94:
فصل ۴ زیرسیستم تأمین ذ ‎Pe el eco)‏ 

صفحه 95:
hs 58 a yu 31 5 69 2 pile ia ey gay le Go Bt Pele Peete Er ee ened eect on Ree Per ‏ا ال‎ ‏فزود «منطق بازار کار داخلی» و از سوی دیگرحی توان از سازمان های موجود در‎ 1۱ re ar Sy er ron ean 

صفحه 96:
ل ا ‎TESTO Tes Cee Te‏ ‎nal‏ محدود و مشخص کردن بندرها ورودی ل اوتقاء در درون سازمان طبق مسیر شغلی بر مبنای سابقه کار یا شایستگی ‏["_مهارت و یزان پرداخت. بازتبی از دانش خاص سازمان و آموزش حين کار است ۳ ايمنى شغلى ‎ 

صفحه 97:
فيلد و برنر 0-0000 ene ad SOFT Tere a ae Rt Teen Te de Lae 

صفحه 98:
مزایای عمده بزار کار داخلی از دیدگاهبارون و كريس عبارقند از چونپاداش بر منایتجریسه و دانسش خاص سازمان قرر دارد ار کنن نمی تواننه + راحتى شفلى را در خارج ازسازمان دارای بازده مشابه براى 7ز داده های قابل اعتمادتری وجود دارد 

صفحه 99:
معایب بازار کار داخلی به شرح زبر» موجب روی آوردن برخی از سازمانها بهبازار کار خارجی می شود در سازمان هلیی که بر تیم کاری و مشارکت استوار است؛ تأکید بر شابستگی برای ارتقاء» موجب تشدید را می شود که به زیان منافع سازمان می باشد. تأكيد زياد بر امور ادارىء با گذشت زمان؛ موجب افزایش دیوانسالاری مى شود كه به افزاب 2307 تعهد به امنيت شغلىء موجب ثابت ماندن هزينه دستمزد مى شود كه مى تواند بسبار برهزينه باشد. ‎tol ead‏ ل ی ار سا دستمزد مستقیمسبه علت عرضه مزایای منعدد حاشیه ای کاهش‌حی بلبد؛ یلی امکان دارد کار گران‌جا کیفبت؛ علاقه جندلنى به لمين مزكيا نداشته باشند وميس از آنكه سازمان براى آموزش و توسعه آنان سرمايهكذارى نموده ‎ial ead eared‏ ی لي ‎ 

صفحه 100:
ار ۱ 0 0 8 i) 3 1 rom een Te nee) <n 5 فر آیند کاره نسبتأبا ثبات؛ و آهنگ تغیبر فناوری‌به اندازهای کند باشد که بتوان سرمایه هاى انسانى را در درون سازمان توسعه داد. ۱ ‏ا‎ Qe Pee SERRE ER orT ‏را ترغیب بهترک سازمان کند.‎ Re RT TS ere Ee rene sei BOTT he ‏ا‎ 

صفحه 101:
۳ ‏آسترمن‎ ‎0000 re ey al ad Da he eel el el Rie omer ee ree nae peer ree re eye ‏انياز برنلمه ريزى حى نمايند. لما از آنجاكه‎ ‎Let‏ ا که خلاقیت و ربسک پذیری کار کنان اهمیت ‎ee ead‏ ا ا 00 بالاترى برخوردارنسدء از روش مبتنى بر ‎ene‏ 00 ‏کر و ژاکوفسکی 323100000 از موارده امكان دارد تأمين نبرو از بازار كار 2001001000002 ‎ 

صفحه 102:
لییک و اسنل پیش بینی های خود را براساس سه تلوری زیر قرار دادند | ار هزیه بای قرادادهای اداری»به وسیلهتانلیی کارند و کاهش هزینه نیقی ۳ أ | + سازان‌ها هکلمی اؤووقن طاغتي» ‎fe ay i pani‏ تخصصی را[ | 2200-0 | لوصوو ‎NM‏ ‏| مى قوان ريسك مربوط به احتمال انتقال ابن افراد به سازمان هاى ديكر را كاهش دادر 1 ا | fe as iy jin ‏زهان ها‎ i ‏به عنوان هسته اصلی به حساب آیند که منبع اصلی مزیت رقابتی‎ ۲ | پایدار باشند. یعنی کمیاب؛ ارزشمند و غیر قابل انتقال به شمار روند . | 

صفحه 103:
انتخاب های کارمندیابی و گزینش | ماهیت کارمندیابی و گزینش را می توان براساس عوامل زیر مورد توجه قرارداد: 

صفحه 104:
ب) انتخاب های کارمندیابی رو رس يذ ‎its a8‏ !| | أترى منبت وفراكير داشته باشدء ولى در مواردى كله نوع شفل از بيجبدكى كمترى ‎١.‏ | 7 برخودراست و سازمانبهکنتلفراندمی پردازد. اترهلى ‎cas ty cae‏ | ‎i hg |‏ | برخى از كافماان ازروى عمد شرابط طبار در سای بل تین مین و | درنتجه یه یک جمعیت ساو خاص متمرکز می شوند .در حلی که برخی دیگر از روش مبتنى بر انداختن «تور بزرك» استفاده مى تماينده تابر کارایی سازوگرهای فریند گزینش پیفایند: سازمان ها در اين مورد از روش هاى كوناكونى همجون أكهى در روزنامه. تماس با معرف ‏ | | كرمند ويا مراجمه به سازمان های کرمندای استفادهمی کشدد برشی از ریش ها به وليل ۶ ‎٠.‏ ارا اطلاعات بيششر در موود تصميمه لى اصلى كزيدش» و برخي ديكر ار نظر اقدام هاا أ يا ‎ee‏ 

صفحه 105:
ب) انتخاب های گزینش پیش بینی های خود را براساس سه تلوری زیر قرار دادند —— | ينكين بز دين امسن نفو ووو تداكو يدوب امرش بعد * سازمان هاى ميتعى بر بزار كار داخلى از أنجا كه بيشتر بر رشد و توسعه تونابى هلى بالق افراد تأكيدمى | | مان به انش ومهرت گنوی رد توجهکمتری می گنه ]۷ سازمان های میتی بر تیم و كتثرل بلؤده بر سازكارى فرهنكي داوطلبان تأكيد مى كنتد. | ا شاخص هاى كؤينش بر حسب سنت مبتنى بر وظايف و مسنوليت هلى فعلى مرنوط به يك شفل هستكة.. . ] ال 0 ]اعد ويد عي ىعري عداوسى عع مع عكري ني رسف ون اشيج جتدين نطق[ سازمان هلى مبتنى ير يلار ‎IB J‏ افراد مشهور در واحد منليع انسائى نمى توانند در مورد اجراى فريند. | كزينش كه بسيار ببشرفته است. تصميم نهايى را بكيرند از لين رو أولويت تصميم كيرى با كسائى اسست كه . .ل ین مت هد لد وج نس وان موسا كل فادرا ايت أ وهى خر اين فرآيند تصميم كيرى كنند. | 

صفحه 106:
د) توسعه کارکنان سازمان های مبتنی بر بازار کار داخلی: سرمابه گذاری زیادی را برای آموزش مهارت هاى منحصر به فرد مورد نياز سازمان به افراد انجام مى دهند. نوع توسعه در يين سازمان ها جنبهتجربی و پلدمدت دارت نه کارگاهی و کوتاه مذت. سازمان های مبتسی بر بازار كار خارجسى: كاركتان مورد نياز را بر سب مهارت های کنونی انتخاب خواهند نمود. از لين رو براى كزينش افراد واجد شریط از روش هلى بيجيده ترى بهره ميكيرفد. افرد منتخب نیز می توانتد کار خود را بدون گذراندن دوره های آموزشی تکمیلی. بی درنگ آغاز تمایند. سرمایه گنای برای توسعه کارکنان در این گونه از سازمان ها مخاطره آمیز است. چرا که امکان درد دانش سرمایه ای مزبور به صورت مستقیم در اختبر شرکت های رقیب قرار کیرد 

صفحه 107:
‎Jai (0‏ و انتقال های داخلی سازمان های مبتنی بر بازار کار داخلی: در این سازمان ها فاد براساس روشی از ‏| ۱ ‎ees |‏ | ۱ یه هنت ورام هی ان بای مرس یمین کرید وین کیرد ری | ۱ ‏حقظ فرهنگ قومی ریسک مربوط به هر توع مشاجره را کاهش می دهند. ‏| | ۱ سازمان هاى مبتنى بر بازار كار خارجى: در ابن سازمان هاء شاخص شابستكى برلى ارتقاء به | ‎Mia |‏ قالب عملكرد و حضور مرتب كاركتان بديدار مى گرد ۱ | | | | 

صفحه 108:
و( گزینه های کنار گذاشتن کارکنان ۱ ‏ما‎ ‎BRrea eT ie eer pon Tees 1 oh ae ‏هاى رقيب قرار كيرفد.‎ ‏در شرليط.كه سازمان نبازنبه استخدام دوبارة افراد داشته بلشدء شليد نتولند افراد مورد نظر را در بازار‎ ‏یا‎ ‎. ‏زمانی نیز مواجه گردد‎ 1 0 ‏حساب آورد ممى تولند منلفع حاصل از كلهش نيرو را خنئى كندء مكر مين كه سازمان.با تجديد ساختار‎ ree Deere ee res 

صفحه 109:
فصل ۵ eS al cob 5) 

صفحه 110:
ا را | 0000 استفاده از باداش عى توان در كاركنان ايجاد انكيزه كرد وبه نوع ذكرش و رفتار كاركنان جهت داد. لين ‎eae tad‏ ا ل ‎BE‏ تثورى انتظار تنوری برابری تنوری سرمیه انسانی ‎al‏ تا ‎ 

صفحه 111:
۱ ren teehee Ot at eT ayy ۱ presen re nt re rtrrer te ‏دربارميك رابطه على بين رفتار و باداشء علمل تعيين كننده اتكيزه لست» يعنى‎ ‏هر قدر فرد بپندارد که کار با تلاشش شخصی او در تغیسر بازده نقش کمتری‎ ‏دارد؛ عاصل مربوط به تعیسن پاداش بر مبنای بازده نصی تواند موجب ابجاد‎ ‏انکیزه شود و تنها زملنی موجب ایجاد انگیزه خواهد شد که ارزش مورد انتظار‎ 1 ee) 

صفحه 112:
آدلمزء معتقد است؛ احتمال بسیار کمی وجود دار که تصور در مورد انار بتونند تنهاعلمل باشد؛ بلکه هنجارهای انسانی نیز صی توانند نوع اقدام کارکنان را تعیین ۱ ‎EO ee LTT)‏ ا ۱ کاری؛ ترک سازمان؛ و با اعتصاب؛ سعی می کند تا به برابری برسد. 

صفحه 113:
‎J‏ ا ‏جنلبهنظربکر علکرد نها تبعمقدارتلانی و فعلیت نیست؛ بلکه همچنین تلبع و 1 از خومبه نملیش هی کذارند؛ بر لین اساس) در آمد بیشتر نصیب کسانی هی شودکه در وجود خود سرمایهکذاری می کنند و ظرفیت تولید و بهره وری خود را بالاعی بیند .از آنجا که لین لمر مستلزم صرف هزینه هلیی است که صرف 1 2320000 ‎ 

صفحه 114:
دری» بیش از بقیه بر استراتزی های زیر سیستم ارزیلبی عملکرد و پاداش لثرداشته لست. آیزن هارت و فلما وجنسن بیان نمودند که اکرچه امکان دارد منلفع کارفرها و کار کنان مفلیر باشند» ولسی سیستم های پاداش در سازمان صی توانندبه عنوان ابزاری کار آبرای همگون | Renee I Eee STOR ‏ا‎ ne Sector fen) ‏که برای حفظ شغل کافی است. کارفیما رای اطعینان از متن‌که کار کنان براساس پاداش مورد‎ ۱ Ree re te tre en nT ‏م‎ Ty ‏با توجمبه و علمل سود و هزینه؛ لین نظارت نمی تولند هميشه سودمند باشد و گاهی حتی‎ ‏امکان پذ سر نیست. در چنیسن شرایطسی پرداخست مقداری از پااش بر مبنای ععلکرد بسه‎ 0 

صفحه 115:
عوامل اقتضایی موّثر در طراحی استراتژی های ارزیابی عملکرد و باداش 2ه 

صفحه 116:
الف) انتخاب های اصلی رايط بازار كار ریسک پذیری پرداخت های مادی یا معنوی مدیریت پرداخت. جح 3 

صفحه 117:
کعمس ۱ eee hen eM ‏ا‎ Tt) رعلیت اصل بربری در خارع از سازمان: در چنین شرایطی؛ سازمان تعت فشارقرار می کیرهتافاصله بین حقوق پست های رده پایین و رده بلای خود راکم کنده در نتجه بلید نرخبالای رلیج در بازر را 21000000 See eee et sae ee sen eee eet em Peer rate ead ee pee erect proes em es Meee yy roe) ‏حفظ شود. از لین رو؛ شغل ها رابه صورت مستمر مورد ارزیلیی قرار میدهند و هرم سازمانی نیز‎ ۱ 

صفحه 118:
7 1 كاركنان را تشهيق ميكندسبه طور كلىء سازمان هلبى كمبه ثبات نياز دارنستا بتوانند آآينده را بیش بینی نمایندسبه منظور پیشکیری از هزینه فرصت های متعدد از دست رفته» کارکنان ‎aT Si SEL)‏ ا ‏و 1 11101000111195 ‎ 

صفحه 119:
۱ ‏ات‎ ‎۱ Se Rh eee CPT رشد به کارکیری استراتزی پاداش های معنوی ساده تو است. 

صفحه 120:
مدييبت متمركزيا انعطاف ينير: سازمان هاى مبتنى بر بازار كار خارجى؛ تصميم كيرى در مورد برداخت هاى خاص را غيرمتمركز مى كننستا واحد مربوطه بتولنسبلبه كاركيرىيى ‎esr iete Ty‏ 01000 Ee ream Pree ST Om pel eae CPC Nyy MEE peed oe) Pee ect et te see be eee ea yee eT Le eel fect Se teri en foe y fone te ay 7] BRR ot ne ery 

صفحه 121:
تست سا ” برمبناى شفل ‎et an)‏ 7 برهبنای مهارت ۱ ۲ کروه های پوداخت SC ee 

صفحه 122:
آبا پرداخت سازمان باید همانند با بیش از حقوق و مزایای کار کنان شرکت های رقیب باشد؟ سازمان های میتی بر استراتژی پیمان کارله با تانیه: لین سازمان هاحی کوشندتا از نظر ل ا 202010 02000 perm Py Te Eo Re Pe UP] Foon eno NS ‏پاداش های غبر مادی حقوق و مزایای مادی کمتر از نرخبازار را جبران نعوده و بدین وسیلهبه‎ Re rrr feeel tory 

صفحه 123:
طبق لین اصل‌سبه کار کنلنی که دربیک سازمان دارای شغل همانندی هستندءبلید حقوق و مزایای یکسانی پرداخت شود. برای رعایت این اصل؛ چهار شاخص وجود دارد: عضویت در سازمان باداش كار كنان را بر مبناى يكسانى قرار مسی دهنسد کسه اسر ععلکرد. آنهارضلیت بخش بود در سازمان بلفی eer Pee ee pe ee Tey ‏که باکذشت زمان»ارتقء ی بابند و‎ ۱۳ Ret Tey 5220000006 به کارشان خاتمه داده می شود. اسيستم مبتنى بر ارشديت تجيبه آموزى موجب افزليش نقش فا ‎Rr eee ear)‏ اكاركنان را بر مبناى سابقه كار ‎ee rs ry‏ طییق افزلیش ثبات و کلهش هزینه های کارمندیابسی؛ گزشش و هزینه های دستمزد را نیز ۱ از آنجا که افزلیش مهارت باعث ‎Peay Te eer ten‏ عهده بکیرد ,کار نلنی که دأژای 000007 01010207 موفقیست بسه انجام رسانیده ‎TO aE Toto‏ دریافت می نمایند. عملكردى بيش از متوسط سازمان داشته ‎Oe en‏ برداخت می شود. 

صفحه 124:
کاربرد شاخص های برابری کارکنان در پست های مدیویتی: لبق تنورینمایندگی. هنامی که تمی تون برنمه ای دقق بای کارا ار ۱ ۱ | سیسوس سپس | شود بای برخی از ست های رده با اكر جه مى توان با استقاده از سیستم مبتنی بر مهرت وبا اب ‎I |‏ ‎I |‏ کاره مسئلهبرابری کارکنان را حل كرده ولى به دليل فوق يرداخت بايد با توجه به شرايط و براساس | ۱ از لحاظ سهيم شدن در ويسكد: طبق تحقيق بلوم و ميلكوويج؛ رابطه مثبث بين ترکیب پرداخث و | 7 عع ع 1 ۱ | | ۱ 

صفحه 125:
ملاحظات اجرای سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد سازمان هابی كه بخواهند نوعی برنامه پرداخت مبتنى بر عملكرد را به اجرا درآورندء بايد تصميم هاى زير را نيز اتخاذ نمايندة . برداخت به صورت جایزه زمان انداز ‎bs,‏ ‏۲. زمان اندازه گیری عملکره ‎OW‏ 

صفحه 126:
ارزیابی عملکرد :طراحى سيستم ارزيابى عملكرده بستكى به انتخاب هاى اساسى زير دار الف) عینی و یا فهنی بودن هم ‎gr‏ وه ب) فسبى ويا مطلق بودن ج) مبتنى بر توزيع آزاد ويا اجبارى بودن ها ‎RS‏ د) براساس ورودى هاى محدود و يا كسترده بودن 

صفحه 127:
3100 re Mee ere yee Ler ee aT ‏کردد بایدبه صورتی دقیق با یکدیگر ساز کار باشند و در جهت مخالف باهم اتخاذ نگردند.‎ محققان» در لين مورد بر سازكارى لين زيرسيستهبا استراتزى سازمان تأكيد مى كنند » ول براى جنين سازكارىء مدارك و شواهد قوى وجود ندارد؛ در حللى كه سازكارى شيوه هاى عملى ارزبابى و باداش» با استراتزى منابع انسانى سازمان ضرورى مى باشد . 

صفحه 128:
رابطه بين استراتزى برداخت و استراتزى سازمان نظییه پردازان منلبع ا ا متنوعی از شیوه پرداخت را 0 000000 

صفحه 129:
۱ کارول استراتژی تدافعی:سازمانهایی که از لين استرائزى استفاده مى كننف بيوسته به ارزيايى عملكرة کارکنن می پردزند. برذاخت ها متغير انست و برنامة الى ليجاد لتكيزة را ثنها براى كروة يه اجرا در مى أورقفه بر رغليت اصل يرابرى هم ذر خارج سازمان وهم فر داخل سازمان تأكيد فارند. ياذلش ها در سطحى متوسط است و به ندرث به باداش هاى بلندمدث توجه مى شود. الستراتى تهاجصىة در سازمان هابى كه از لين استراتزى استفاده مى تمايند, عملكرد كاركنان. ببوسته أرزيلبى نمى شود وجه ندرت نيز بر مبناى عملكرد فردى استء شيوه برداخت متفیر نمی باشدء بلكه بر يرداخت باداش هلى ستكين تأكيد مى كردد. بر كار تيمى و تكهدارى كاركتان در ان نید می شوه وان اسل ری دردافت را بییر از اسل شارچن زیت مارد 

صفحه 130:
سكل برداخت رياضى: شببه استراتزى برداخت كارول در سازمان های مبنی بر استرتزیتداقمی است. هر اين سازمان هاء استراتزى شركت مبتنى بر محصول است و بر عملكرد. تأكيد زياد داد شكل برداخت تجوبى: ست اين سازمان هاء تنها يك محصول دارنذه از اين روه استراتزى شركت. رابطه لى با محصول تدارد. 5 شبيه استراتزى برداخت كارول در سازمان هاى مبتنى بر استراتزى تهاجمى 

صفحه 131:
شلید یکی از تقلیص لین شکل های ارزیلییعملکرد و پاداش؛ لین بشد که بیش از هد بر سنخ شناسی مبتنی بر استراتژی سازمان تأکید میکنند» چرا که علاوه بر استراتژی سازمان» عواهل ديكرى فيز موجب تفاوت بين شيوه هاى ار زيلبى عملكرد و باداش.عى كردند. از اين روء تقسيم بندى هاى ديكرى فيز مطرح شدة 

صفحه 132:
فلانروو همكايلن١‏ لبن بزوهشكران معتقدندمبه جاى لين كه سعى شود شيوه هاى ارزيلبى عملكرد و بادا باليكسيا دو كينه از استراتؤى هاى سازمائى از کار شودء معقوطتر است كه براساس جهار فرهنك سازمانى متمركز كرددكه هر يك از آنهاء مناسب جندين استراتى سازمانى هستند و براساس جندين عامل سازمانى؛ استراتزيك و معیطی بشکل گفته اند فر هنك نار تردي: در لين فرهنكء شبوه هاى تعيين يردا خت, بلید پدیده تردید را تضعيف نمابند؛ بنابرلين بلبد تأكيد زيادى بر برابرى داخلى نمود. ۰ فرهنك مبتنى بر فر آبند: در چنین سازمان هلیی شيوه برداختبه كونه اى است كه اجراى برنلمه هاى اتكيزشى براى قيم را تأكيد مى كند و بر سطح بالايى از تعهد سازمانى تأكيد مى شود. ۰ فرهنك نی بر رما سازمان هلیی از لین فرهنگ بهره‌عی بیندکه‌عی کوشند از طريق كلهش جرخه حا زملنى؛ تقوبت انعطاف پذبری و سازش کاریی از فرصت های استراتژیک بهره برداری نمابند. ان سازمان ها بايد در مدتى كوتادء نخبكان مورد نياز را جذب کنند و با کید بر بازار کار خارجی؛ پاداش ها را براماس نتیجه کار و شایستگی های مبتنی بر تیم و کار گروهی قرار دهند. فرهنك دنه کار : سازمان‌هلیی که قصد دایند طرح های كوتاه مدت را تكميل ایند و برای حداکثر نمودن انعطاف پذیری؛ بر منلبع خارجی تأکید.عی ورنند؛ لین فرهنگ راحی پذیرند. شیوه پرداخت در لین سازمان‌ها ؛مشلبه شبوه ای است که در صنایع فیلم سازی و ساختمان سازی مشاهده می شود. از این روء بر رعایت اصل برابری خارجی و متفیر نمودن بخشی از پرداخت تأکید دارند. 

صفحه 133:
۲ اسنل و دین بر سازگاری شیوه های ارزیلبی و پرداخت‌سبا تقاضا تاکید ن 9 8 + ای عملیلتی واحد سازمانی تأکید نمودند و بدین صورت؛ دو طرح عملبلت واحدهای تولیدی را با هم مقایسه نمودند: ‎HESS‏ 020+ روش سنتى يا كنت فرآبند ‎(EEO‏ روش مبتنى بر توليد يكبارجه يا كنترل بازده آنها بس از مطالعه شيوه هاى برداخت در روش هاى فوق» فقط توانستند اين موضوع را قائيد نمايند كه در ا 1 

صفحه 134:
منطقی است‌که فرض کنیم؛ اگرچه درسیک سازمان ممکن است از شیوه های گوناگینی برای پرداختبه لل 1 نیستند؛ ازبیک استراتژی مشخص استفاده خولهد شد؛ در نتیجه‌سبا کنشت زمان, بیشتر سازمان‌ها درصدد eC sete sete I ee ee SC oe eee ie ‏باشند. بدين صورت» انكر شيوهحاى ارزيلبى عملكرد و باداش را مرقبطبا استراتزى منليع انسانى سازمان‎ 012200100 ‏ا ا ل ا‎ و ثانويه)؛ مجموعه يكبارجه اى از شيوههاى ارزيابى عملكرد و باداش خواهيم داش ۱ yee FPN eet NE EE I ER Te eT ep oP aT ROR Mey ed hore terete pene PES re he, eC Fed ‏آنجا كه اين روش ها با روندهاى درون سازمانى و نبز ساير زير سيستم هاى منابع انسانى سازكار باشد.‎ 

صفحه 135:
0 ۱ oe) 

صفحه 136:
‎pie‏ رولبطبا کار کنان؛ ّن دسته از فعالیت های استراتژیک مدییبت را شلمل‌هی شود ‎Lee eh fete NC ER Tce TS‏ ۱ ‎RRC AT Om Br Re ie Se eee eT‏ ‏متابع انسانى بر آن استوار مى شوند (فريس و همكاران ۱ ‎ 

صفحه 137:
با این دیدگاه» زیرسیستم روابط با کار کنان دارای سه مسئله اصلی است: |. ماهیت کنترل و هماهنگی در محل کار ۲. میزانی که سعی می شود؛ کار کنان خود را متعلق به سازمان بدانند "]. ايجاد توازن بين انتظارهای برابری کار کنان و نبازهاى سازمان» از نظررعیت مقررات 

صفحه 138:
Pees RPO ed ‎Ear)‏ ی سرت ‏باوژهلیی که افراد در مورد نتزایط یا مفاد رولبط استخدامی خود دارند که بر رفتار ‏کارکنان نسبت به همکاران» و نیز بر تعهد آنن به فان ار می گذارد. ‎ 

صفحه 139:
با اين تعریف» آنها سه نوع قرارداد را شناسایی کردند: |. ‏در اين نوع أز قرارداد كه بر روابطى بلتدمدت. اثريخش و بيجيده تأكيد دارد منابع عاطفى‎ i 73090 | ‏ود‎ nds ses | اين نوع از قاردد ربرگرنده اجزابى از قرارداد دادوستد و قرارداد روابط مى باشد كه ‎Is‏ ‏| شركت جنرل اکتریک نیز مود تاه قارگرفته اس | ‎I‏ 

صفحه 140:
ندادن فرصت به کارکنان برای ابراز نظر با رساندن صدای اعتراض خود به سازمان؛ باعث صی شود که ۱ رعایت مقررات می تواند بو هزینه‌های مربوط به نرخ جابه جایی کار کنان, اثربگذارد. ۱ Tee eee Tee Sere me tele ee ey for yy ۱ RPO NPE per er ee Nk ‏صدای اعتراض خود را به کوش دیگران برسانند.‎ ۱ eRe Fee ae CREE pe cme nee rng eae eT ‏آم ريكلبى مبا اجراى برنلمه رفاه نلشى اززسيستم سرمايه دارىء كوشيدفستا كاركنان رلبه سازمان وابسته كننده.‎ Bier eee ner rer Re ede ee elie Ste Te ee Sele Be ee elt dea ‏کار کنان را کاهش دهند؛زبرا کارکنانمتعهدء ناز کعتر‌جه کنترل مستقیم دارند. از سوی دیگرء بخشی از‎ | r eer rere ery 

صفحه 141:
هدف های زیرسیستم روابط با کارکنا همان کونه که در بدا کته شدء زبرسیستمرولبطبا ار کنان دارای سه مسئلهاصلی است؛ ولى شيوه عمل لين زيرسيستم در مورد لين سه مسئله اصلی؛ تا حد زیادی به هدف های زبرسیستم روابط با کار کنان؛ وابسته است. این هدف ها عبارتند از: (Ealing sb ‏ری مسآ مراد رب ره هت‎ ١ | استرتزى توي ‎I‏ | مرا سعى مى شود با استفاده ا دانش كاركتان. مسائل اصلى وكليدى سازمان .حل .| Te es PPE pany ll bea Sal اين هدف. خر سازمان هايى مورد استفاده ا ست كه علاوه بر اعمال کنتول و رعلیت ۰ | (py 7 سس و۳ | تلقين ارزش ها و هنجارهاى سازمان در هويت كاركنان. مى تولند به عنوان | فرتعترین با رد استناده زر کید اکزچه تمین لین هذقه غالبا پر غزیته تما | | اغراف وهدف قبلى را يتين انام د کقرل ‎BL She‏ نانين مى كته لبق با | | استراتزى متعهدانه. ۱ 

صفحه 142:


صفحه 143:
0-2 سر سیستم کارء شیوه ای است که در آن: ساختار شغل هاء تعيين مى شود. Ree heal ‏سوبرستی اعمال مى شود.‎ 

صفحه 144:
سبه كفته بلوء مسئله اصلی مدیران اجرلیی» شیوه مدبیبت بر سیستم های کار از طویق اعمل کنترل های مستقیم و غیرمتقیم حی باشد؛ از این روه سه نوع سیستم کار خواهیم داشت: |. کنترل مسنقیم اداری: مستلزم تماس نزدیک‌با عملیات؛ و در صورت لزوم» صدور دستورهای اصلاحی است. ۴ کنترل غیرمستقیم (تیلوریسم): کنترل غیرشخصی بر عملیات؛ به منظور اجرای خود به خود برنامه هابی است که از سوی مدیران ارشد اجرایی؛ اعلان گردیده اند. © ۳. کنترل غیرمستقیم تر(کنترل بازده با محصول): سیستمی است كه براساس هنجارها و ارزش هاى سازمان قرار دارد. 

صفحه 145:


صفحه 146:
Rye re eR RE ei ren aster سایسبه کار گیری نبروی کارهمی کوشند آمیزه ای از سیستم کار سنتی و سرپرستی مبتنی بر کنترل مستقیم را اعمل نمین.)مطابق با استراتژی انویه), REP aEN hag ere prec enree BD, OCS Cetera muita’ abt cant aed lier eel an pak Ld seme ‏کسترده تیند» برنلعهریزی و اجرا در هم ادغامبعی شوندتلبه بهبودععلیات کمک‎ ‏نمایند(مطابق با استراتژی متعهدانه)-‎ ‏الى؛ حوزه مسئوليت كاركنان را كسترده قر‎ ۱ oer 1 e enreeet oay) 

صفحه 147:
در موارد؛ تحقیق های تجوبی؛ وجود سیستم های فوق را در سازمان هلیی که برای منلبع انسانی خود ازاستراتزی های گوناگون استفاده می نمايند تاثيد كرده اند. اين سازمان ها بر دو كونه افده أ سازمان هاى مبتنى بر كتتل فر ين سازمان ها که از ستراتزیپدراه و با نویه استفادهمی | | شود شرح وظايف. دقبق؛ و روبه هلى ‎cal‏ استاندارد؛ و مقورات. رسمى هستند و همككى از بيش تعيين | | 550 سازمان های متتی پر كتتول باؤده: در ابن سازمان ها كه از استراتزى متعهدانه ويا يمان ‎I‏ | ۱ She, SERIE BSA eI RAE SA SS >55 ‏عمل كركتان مى جرخد‎ gil yelled, sunny | 

صفحه 148:
wild Sof انتيجه تحقيق هاى تجوبى وىء طبقه بندى والتن را تائيد نمود و ثلبت كردكه بين سيستم هاى كار و استراتزیمنبعانسانی سازمان‌بیک رابطه وجود دارد: | میت س۲ | سازمانى . زياد مى باشد. | سيستمهاى كار مبتنى بر قعهد و افتقللى: در سازمان هابى با استراتزى متعهدلته ويا يدرائه. ا موز هي رح ای برع ریز سیم زا ان سره ‎١ |‏ مى كن شرج وظلف به صورتي كسترد ره شد لست و زد سوت کیت كلها رار 

صفحه 149:
سیستم کار مبتنی بر پیمانکاری» دست کم از سه جهت با سیستم کار مبتنی بر تعهد» متفاوت است: اول‌تبا توجمبه کوتاه بودن ماهیت قرارداد» کنترل مدییبت, بر نتيجه هاى مورد انتظار و محدوده زمانی مشخص شده در قرارداد محدود می شود. دوم: مرام هاى شفلى بيمانكارء ملنع از ‎oa ol‏ شوهتاکارفرها بتولد بر مسئوليت و وظایف کار کنان که در قرارداد گنجانده نشده است؛ بیفزاید. سوم: مشارکت پیمانکار: محدودبه مسائل متعلق به طرح های خاصی است که متصدی انجام آن مبباشد كه آن هم تنها به بخش عملياتى محدود مى كردد . 

صفحه 150:
ب) برنامه های کمک برنلمه هاى كمكسبه خانوادهة اين برنامه هاء شامل ارائه مراقبت هاى مستقيم از فرزندان ها اقراد | سالخورده وابسته به كاركنان» و نيز ساعت كار انعطاف يذير مى شود | اخدمات مشاوران و متخصصان بهره معد كرد » جرا كه اك كاركنن تاتش ود ربا شرا كار وق i 3 5 1 1 : i 3 3 £ i fe 1 & 3 ۹ 3 دهند. عملکرد خوبي نخواهند دا 

صفحه 151:
فواید برنامه های کمک به کار کنان عبارتند از: ۱ poms Ler BR ere Sere Te Re Oe enor ier eyed ere eae SiC t te eee a ‏كاهش نرخ غيبت؛ تأخبر و بيمارى‎ Apis Meru re Re ert Le eR eee eto Ty 

صفحه 152:
رابطه برنامه های کمک با استراتژی منابع انسانی سازمان هاى مبتنى بر بازار كار داخلة اكرجه برامه ای کمک به ماد ببشتو در لين سازمان |... ‏ولى در سازمان هلبى كه استرتزى متعهدانه دارتد. بيشتر مورد استفاده قار ى‎ gas el ale | .. ‏كيرند جرا كه لين سازمان هاء يه ديدكاه هاى سازتده و توأورى كاركنان خود وابسته اند وبا اجرلى لين‎ | ‏نامه ها بر اهميت كاركنان تأكيد مى ورزقد از لين روء كاركتان نيز غالب به صورت داوطلبانه. مهارت‎ ل و ‎ee eee‏ سأ | سازمان های مبتنی بر بازار کار خارچی: هارتسول و همکاران طی تحقیقی به این نتیجه رسیدند | كه ين سازمان ها به ندرث زيرسيستم روابط با كاركتن را براساس تأمين ايتكونه مناقع غبراقتصادى | لوو رن مق ل ی مارد[ های مربوط به سبک و شبوه کاره از آزادی عمل فابل ملاحظه ای برخوردارند. ۱ 

صفحه 153:
سيستم حاكميت بر محل كار داراى دو بخش مجزا مى باشدة 1 ماهيت نقش كاركنان در فرآيند قدوين مقررات سازمانى 2200000 Net ero as) 

صفحه 154:
سس وا ۱ ۱ S te eh eae heme eee ETS PR Pent eer er gene a Ir Re RR eT Ke ‏هساء مفاد قرارداد را بر مبنای منطسق ناشسی از حقوق کارکنان تفسیر مسی نماینشد؛ در حالسی که‎ لل 000 سیستم ای حاکعیت بدون انتادیه: در لین سیستم‌هاء مدییبت حی تولذدبه صورتیک طوفه؛ مقررات كار را تعبيسن و اداره كنسد و براى جكوذكسى اقدام در مورد شكايست كاركنان تصميم بگیرد .با وجود لین»تعداد روز افزونی از سازمان هاء کوشیده لند به کارکنان» فرصت های بيشترى بدهند كه در لين موردحى توازيبه تشكيل دايره كيفيت و تيم هاى كارى نيعه مستقل» اشاره نمود. 

صفحه 155:
رابطه سیستم حاکمیت بر محل کار با هدف های روابط با کار کنان مسئله اصلى سيستم حاكميت در اين سازمان هاء لن أست که عضوبت در چنین اتحادیه هابى. تاجه اندازه با هدف هاى كلى روابط با كاركنان سازكار است. اكر جه. باسخ فورى بيشتر عديران این است که این عضوبت نمی تواندبه نقع کارفرما باشد.بدیهی است در چنین سازمان هابى: تنها هدف مديريت دز مورد روابط با كاركتان. رعايت مقورات است و سيستم تيز به گوته ای طراحی می شود که ریسک مربوط به هزینه های دادخواهی: به حدافل ممکن پرسد. هدف رولبط با كاركتان در لين سازمان ها يليد حداكثر تمودن تعهد اه بهسازانباشد. به کون ای كه هنجارهاى سازمانى را از جان و دل بيذيرتد. جنين سازمان هابى مى كوشند از طريق تقوب 0 eee fines ie ‏اختيار و تشكيل گروه های رسمی. تیم و با گرد های ضرت. مسا کارکنن در زمبنه بهداشت. اتحاديه‎ ‏کیفیت و توسعه را حل تمايند. ابن روش موجب مى شودء ريسك كارفرما از نظر تدوين مقررات كار‎ ‏کاهش يابد جرا كه منافع كاركتان نمى توا پا ماقع ارفا اصلهزیدی داشته بش‎ 

صفحه 156:
رابطه سیستم حاکمیت بر محل کار با استراتژی های منابع انسانی در این استراتژی به دلبل ماهیت موقت روابط استخدامی, کارکنان تمی توانندبه راحتی, استرانزی, هیچ نوع سازوکارنهادینه شده برای حل اختلاف وجود تدارد و جون قرأ يندهاء استاندارد و ساده شدة. ۱ | ۱ ‎٠١‏ تتكلاك زین ات ها ار ری ند و ری ره شید تا یرف ال و[ | کت تن ون مرش ‎ASAE GAM‏ | ‎I‏ | | | po---------------------- استراتژی ‎li‏ در ان استراتی, رسيدكى به شكليت كاركتان, ‎se aa) yal Ss Sab J‏ 1 1 زنیبانمانده کارکنان, حل می شود .سازمان های مبتنی بر استراتزی پدرلهدرایاتحادیه و بدون اتحادیه. | | ازدو نظر باهم متقلوت افده | ‎١ * |‏ هر استراتزى بدرانه بدون اتحاديه. همانند استراتزى ثنويه. در تدوین مقرات کار از تطرات كاركنان استقاده ‎١‏ أ ۱ | ۱ | ۱ | ‎aga lbs JS Jalal ly aS yas‏ کارنان و در نتچه: بات سازمن را فایش می دهند اف جه در ین اسرتزی,چارچوب رسمی و چند مرحله ای رای حل اختلاف وجود دارد. ولى كاركر ها كارمند مجبور خواهد ‎Slee bg aS co gs I LAA sy‏ بهگروهی از میرن داغلیفرجام خواهیکند ‎ 

صفحه 157:
استراتژی پیمان کارفه: در اين استراتزى از هر دو جارجوب اتحاديه. استفاده مى شود در استراتزى ببمان كارلنه بدون اتحاهيه. اكر جه در مورد دخللت نظر كاركنان در تدوين مقررات كار جيزى | در قرارداد نوشته نمى شود. ولى مرام حرفه اى باعث مى شود كه در اين موارد از كاركتان نظرخواهى شود در استراتژی پیمانکارلنهدارای اتحادیه. شرکت های ساختمان سازی و با هنری که اعضای آنها عضو اتحادیه باشند. تماينده كاركتان. از طريق مذاكره و يا جانه زدن: به صورت رسمی در تدوین مقررات کار دخالت می کند. اتحاديه اى نيستند .جرا كه. كارفرمايان مى كوشند. كاركتان در امور سازمان مشارکث نمايند و ۲ ۲ ۱ استراقؤي متعهدافهة اعضاى انبوهى از سازمان هاى مبتنى بر استرائزى متعهدانه. عضو هيج ۱ | وابستكئ آنان به سازمان تقويت كرهد. ۱ | 

صفحه 158:
اثر استراتژی منابع انسانی 

صفحه 159:


صفحه 160:
الف) نکرش نظری وی با یک تنونه از ۴۴ شرکنت کوچک تولید فلز دز مزیکا به ین تیجه رمنید که کاریی و کیقیت محصول واحدهایتولیدی ارایاسترنزیمنبع نسانی متمهدانه بسیاربهتر بوده است. به لاه اکن ار استرنزیمنبعانسانیمتمدانه از یک مجموعه از بهترين شيوه هاى عمل تشكيل شده باشد و بدين كينه به صورت يك منليع اصلی از مزیت ‎eb lly‏ وی توانست رابطه بين استراتز و عملكرد را در نمونه اى از واحدهاى توليد خودرو در سعلح ‎lee‏ بهاكالت رادو هر يلاغ تواست منتطاي حعلى أرطي را دست کم در صنایع كين عدي ‎wos‏ RS Re ‏ري ا‎ وى تلاش تمود براى غلبه بر كاستى هاى فوق. با كتتول يكسونكرى هلى بالقوه ار استراتزى منابع انسانى را بر سود خالص شركت برأورد تمايد. بدين منظور تمونه هابى از ۱۰۰۰ شرکت در آمرنگا را جمع آیری تبید از فد مور رمین خیلست تا در ضد. كاركنانى که تحت تأثیر هر یک از شبوه هاى عمل قرار مى كيرند را مشخص كنند تا مشخص شود که هر يك ازشيوه هلى عمل تا جه اندازه مى توانتد حاكم بر سازمان باشتد. ee 

صفحه 161:
ب) نگرش تجربی اثر استراتژی منابع انسانی بر ععلکرد سازمان» تابع سه فرآبند به هم موتبط است: © نخست: از طریق سیاست ها و شیوه های عمل به سرمایه انسانی شکل بدهد. : بر درجه يا ميزانى كه سازمان مى تواند از سرمابه انسانى استفاده بكند اثر بكفارد. از طريق توسعه فرصت هاى شفلى و آزادى عمل در مشاركت در امور سازمان» بر عملکرد سازمان اثر بگذارد. 

صفحه 162:
۱ 1۱ reenter] Ree aie ten se Cat een Die es Over ot Ls ‏زیر بر احتمل بقای خودبیفزایند:‎ ۱ و 7 021000 میانکین احتمال بقا در سازمان هلیی کمبه باداش هاى سازمانى توجه قلئل ‎pen fret ne Tes rE ere‏ ۱ 

صفحه 163:
۵) نگرش های جهانی؛ اقتضایی و شکلی ازاين ديدكادء بسيارى از شيوه هلى متابع انسائى مبتنى بر استراتزى متعهدانه. از ديذكاه | قردى در مقايسهيا سابر استاتزى هلى منليع انسانى بهثر هستند و لثرأتها موجب افزليش عملكرد خواهد شد. در نتيجه. بدون توجه به اندازه یا بزرگی سازمان, نوع صنعت و یا || | .از ان ده ای مدا بر ‎[PR te‏ | یوس سس پوس درس ريرج سبع سدورزسعرد ص [ ‎Wins ee mega, |‏ ديدكاه اقتضايى Pagel ‏قو ل رن سي‎ aie a ee oS ‏که از انسجام و سازگاری دروتی بیشتری برخوردرباشتد. باس‎ add go SSN, At | | ‏ز ری مت بر ماع نمی که یک سیستم با ی بچده فلت هي مسج‎ Tob ln AS 1G ye sp aay! pCa GA ala sb ‏بح انسانیوجود داهته‎ | alien ce As aaa ‏تعامل أيجاد‎ all | hime babs Sh Se oe 

صفحه 164:


صفحه 165:
۱۳۱ oe با استفاده از نعونه ای شلمل بیش از هزار بلنک ثلبت کردند که در برضی از بلنک ها دیدگاه جهلنی و در برخی دبگر دیدگاهاقتضلیی وبا شکلی مورد ‎ted Dele Dea al eee tee teed‏ ۱ فعالیت منلبع انسانی هماهنگی بیشتری وجود داشته باشد؛ عملکرد مللی بهتر می شد و بالاخره آنها ابراز داشتند وجود سیستمی از فعالیت های هماهنک متلبع انسانى؛ زملنى.مى تولند عملكرد سازمان را بهبود بخشد.كمبا استراتزى ‎Berean een On Ree Ty‏ REST ‏ا ا‎ en cre) ‏از فعالیتهای منابع انسانی مناسبترند و در شرایط دیگر مناسب فیستند‎ 

صفحه 166:
". يانت» اسنل» دين و لييى ۱ ere Pn RE eI ICT ae) ‏و‎ ‎۱ espe neg ‏تولیدی مبتنی بر هزینه» استراتژی منلبعانسانی انوبه؛ ربته ای مثبت و قوی‌با عملکرد سازمان ایجادعی کند.‎ BUYS ean epee Fem om eh ae oe ene nae Pie es eee Ty 

صفحه 167:
و ‎Fever‏ ‏مک ماهان Peete yea Rte ene ‏اساسا‎ el [۳ 300000 ie ‏متعهدانه؛ موجسب افزايش عملكرد مالسى‎ ‏پالابشگاه هی شوده به شرطی که به افراد‎ ‏اجازه مشارکت در امور داده‌می شد؛ وگینه»‎ [۱ epee 0 آنیا فرض خود را بر ایسن گذاشتند که دیدگاه ‎oe [Ore es‏ 1 ‎Rae ee ere eae)‏ جهلنی مشروطبه وجود سازکاری های خاص در سازمان است. بنبرلین» استفاده ازبیک استراتزی ۳ شد که شیوه های مربوطبه ن‌سبا یکدیگر و نیز با استراتزی کلی واحد سازمانی ساز کار باشند. از ایسن روه ایسن امکان وجود دارد که متفاوت ا ‎Prom ere‏ متفاوت تجزیه و تحلیل های مربوطه باشد. 

صفحه 168:
که بتوان‌به صورتی دقبق بهتیین طبف روش اقتضلیی و اثرهای ‎See Le res‏ ۶ رایت و اسنل ۱ rtert Oy if Prone eye reed peter red ‏انسانی خود رابا شرلیط واقعی سازمان تطبیق دهند. حتی‎ 312001000101 fer es) ‏سازمان را تضبر کنند و لگر در موردرابطه علت و معلول بین‎ Ree Seer een Peete le aN ‏دادن واکنش‌به کین شرلیط, اطلاعات کلمل داشته باشند .باز‎ ‏هم نصی توان تضمین کرد که آنها بتوانند تغییرهای لازم در‎ ‏منلبع انسانی را طرحریزی وبه اجرا در آویند» چه برسدبه‎ 1۱۳ eee pe Tee pe re rere Pee ee sre ees ۱ EE ee ate Tred ‎ea‏ از سا زگاری درونی؛ منفی خواهد شد. ‎ 

صفحه 169:


صفحه 170:
۱ Tee) ۱ he re com ee ER Tomes انسانى و عملكرد سازمان».يك رابطه على وجود دارد و تثورى هاى ديكرى را انيز براى توضيح لين رابطه شناسابى نمود .تجزبه و تحليل ها بيد در سطوح 01117 0 ۱ جهانی؛ اقتضایی و شکلی را با هم مقایسه نمود. 

صفحه 171:
ro) ‏لت‎ eee ere Seer ۱ te TSS te re te se ne ie ۱ ‏ا ا‎ fo cee Teer hte ot Sid ‏سطح واحد سازمانیباشند.‎ ‏معيارهاى سنجش ارزش بازار سرمايه و سود نمى توانند عملكرد سازمان رااكهحى كوشد هدف‎ 1 Reece regen Tee aes 

صفحه 172:
زی منابع انسانی را از راه ‎freee ieee‏ توان نتبجه های تحقیق آنها را با هم و تم ی رس ‎ce tr el ae)‏ را Pere oe Sey) ec eaten sient ‏نوعى تولفق نظر ترستده نصى توان.يي‎ 521000000007 00 RR er) ‏زملنی که از فردمورد آزمون خواسته‎ rn ne ee ren Perey eh ery ony ‏آغلب می خواهد هم بهترین روش را‎ ‏ارلئه کند وهم عملکرد سازمان را بالاقر‎ ‏معرشی کند؛ تملیل شدیدی وجود دارد‎ 22110155 5 0 ‏بسيار مطلوب باشد. كذشته از لين اككر‎ ‏ال‎ ee ‏روش هاى تحليسل ميتنسى بر ركرسيون‎ ‏کننده بر آوردهای ناشی از احساسات در‎ ere foe ra ea خواهند گرفت. 

صفحه 173:
ج) چالش هایی در مورد ویژگی الگو پژوهشگران باید سه خطای اصلی مربوط به ویژگی الگو را مورد توجه قرار ده عدم وجود لين متفيرها در الگوهای استرانژی منلیعانسانی و عملکرد سازمان, موجب خطا مى شود ولى هنوز يايد مدث زیادی متنظر ماند تا پژوهشگران بتاندد در مورد شیوه ای كه ‎et‏ هر واحدمی ند بر زش سازان ید بت بسن | یت مش اس عمش ترس ار یه وراه الم موم رورس فقس | یل کیت سرت مرس تیه ی وراه یقن علا لوت عا | دا تب و منک ی نویدم ی اس ی سس سس سس تس مس سس مه ‎i‏ داده های تحقیق هایی که در مورد رابطه استراتزی با عملکردانجام شده اند. متعلق به یک مقطع از زمان می باشند. در حالى كه بايذ به داده هاى به ذسث | آمده در بلتدمدت توجه نمود. ‎ ‎ 

صفحه 174:
و ما ا ا 3100010 شیوههای عملی, از منبع و امکانات لازم بی بهرهاند. در سازمان های دارای منلبع؛ امکانات و تسهیلات نیزء فشارهای ناشی از حفظ وضع موجود؛ ‎ee Ten ener]‏ 0 ۳ SET ye Pte ere See er rere 

صفحه 175: