آشنايی با مدل تعالی سازمانی EFQM

صفحه 1:
سح آشنايي با مدل تعالي ساز ماني ۱ 

صفحه 2:
. لطفاً خودنان را بطور مختصر حداکثو در یک دقيقه معرفي کنید؟ 1 نام ونام (مينه تمصيلي ‎sal‏ سازمائني تجارب مرتبط با موضوع كاركاه 

صفحه 3:
@ تعالی سازمانی و کاربردهای آن @ مدل تعالی سازمانی ]۳۳001۷ 13۸1۸1۴ ‏منطق امتیازدهی‎ D 

صفحه 4:


صفحه 5:
5 و ‎M,‏ ‎ity *TQM‏ / aig, 0 it, 8 14 pS C¥O, 0 a, / Var Nts 1 00 4 ۳9 ‎“Just i ۱‏ م ‎tin Ti 0 ۱‏ ۱ 5 وو ‎ene Time,‏ ‎a‏ 0۳0 0 30۳ بو ‎. * Quali ۳ t : ‏د‎ aS “cae 9 1 2 9 en 2000 sey’ s 2 ‎circles ‎roces? ‏9یج‎ ‎Qualit ‎ 

صفحه 6:
چرا سازمان‌ها از مدل ]۲۲00۷ استفاده مي‌کنند؟ ‎٩‏ ارائه تصویری واقعی از کیفیت فعالیت‌های سازمان ‏8 شناسایی حوزه‌های تمرکز فعالیت‌های بهبود ‎ ‏ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد 9 تشویق یادگیری از طریق بهینه کاوی داخلی و خارجی 8 درک محرک‌های موثر بر نتایج كسب و کار ‏مقایسه تطبیقی سازمان‌ها و ایجاد زبان مشترک 

صفحه 7:
مزاياي مدل تعالي سازماني 9 رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد © کسب رضایتمندی کلیه ذینفعان ایجاد تعادل بین خواسته‌ها و انتظارات کلیه ذینفعان 9 تضمین موفقیت سازمان در بلندمدت 

صفحه 8:
ويزكي هاي مدل تعالي سازماني هه برخوردارى اين مدل از ديدكاه سيستماتيك و فراكير ‎D‏ توجه به مديريت مبتنى بر فرآ يندهاى سازمانى ‏© توجه ويره به نتايج كسب شده توسط سازمان ‏8 ایجاد زمینه براى مشاركت كسترده كاركنان ‏3 شناسایی نقاط قوت و زمینه‌های قابل بهبود برای مدیران ارشد ‏8 ارائه تصویر واقعی از فعالیت های سازمان در محبطی واقع ‎Ailey‏ ‏© ترویج تبادل تحرسات درون و برون سازمانی با بکار گیری ابزار بهینه‌کاوی ‎(Benchmarking)‏ ‏@ امکان استفاده از رویکرد خودارزبایی براساس مدل به منظور تعالی سازمان 

صفحه 9:
تاریخچة مدل‌هاي تعالي سازماني ۱ Deming 5 Prize The Malcolm The European 1951 Baldrige National Quality Award 8 1991 uality Award 87 

صفحه 10:
2۴۳۵۳ European Foundation for Quality www.EFQM.org Manageme ntwww mavawarn.org 

صفحه 11:
بنیان گذاران ]۳17007 Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen 

صفحه 12:
a " EFQM brings together organisations striving for Sustainable تاريخجه و تغييرات مدل ‎EFQM-1988 @‏ شکل گرفت۰ ماموریت ین بنیاد به شرح زیر است: ‎Excellence “‏ 1 مسايسان طيورا کسه بسویتسعلمی‌سایدار در تسلاشند را گسرد هم‌سیآورد+ 9 أله جشمانداز آن عبارتست از: ‎EFOM is the recognised leader in promoting and supporting‏ ” the implementation of Sustainable Excellence” em aint omg amy ply lpi dy JL ly ol ijl emmy ‏در تسرویج و صلیناز‎ 1176/1 et 

صفحه 13:
تاریخچه و تفیبرات مدل 1 9- مدل 1270 ارائه شد 5 - مدل نوع سازمانهای عمومی طراحی و بکار گرفته شد 6- مدل نوع 510/1155 طراحى شد 1 ارائه ويرايش 51/115 9 9 1999 بازنگری و بهبود اساسی در مدل داده شد (منهوم 3۵۸۴ 9 @ 2003- بازنگری در مدل ارائه شده در سال 1991 9 0- بازنگری در مدل و منطق رادار برای کلیه بخش ها 

صفحه 14:


صفحه 15:
کلیات مدل تعالي سازماني 

صفحه 16:
ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین دستيابيبهنتیج متواز ‎Achieving Bloc Ress‏ مسئوليتپذيري براي آيندداي يايدار ‎Taking Responsibility fr Sustainable Future @‏ ارزش افزابي براي مشتربان ۱ رهبري با دورانديشي هام بششي و دنت ۱ ‎Inspiration & Integrty‏ eas Nurturing Creativity & Imovation ® “© ‘Managing by Processes Succeeding through People’ ®. ‏عدبیریت به وسیله فرآیندها‎ ‏نقيت از طربق كاركنان‎ 

صفحه 17:
ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین (ادامه) _دستیابی به نطیج متوازن: سازمان‌های متعطلی از طعمق برنلعه ریزی و دستیابی به مجموعه‌ای متوازن از نتایچ که نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت ذی‌نفعان را بر آورده کرده و یا در موارد مربوط فراتر می رود. ماموریت خود را محقق ساخته و به سوی چشم انداز پیش می‌روند» ارزش افزلی برای مشتریان: سازمان‌های متعللمی مشتریان را علت وجودی اصلی خود می‌دانند و تلاش می کنند تا از طريق در ک و پیش بینی نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش نماینده * أ رهبری‌با دوراندیشی, الهام بخشی و درستی : سازمان‌های متطلی رهبرانی دایضد که آینده رلجه تصویر کشیده و آن را محقق می‌سازند و به عنوان الگو برای ارزش‌ها و اخلاق سازمانی, ایفای نقش می‌کنند» @ مديوستسبه وسیله فر آیند‌ها : سازمان‌های متعلی از طعیق فرآیندهای ساخت یافته و همسوما استراتژی‌ها و با بهره‌گیری از تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت‌ها مدیریت می‌شوند تا نتایجی متوازن و پایدار خلق کنند» 

صفحه 18:
ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین (ادامه) 8 موفقمت از طرسق کارکنان: سازمان‌های متعللمی کارکنان خود را ارج می‌نهضد و فرهنگ توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد می‌کنند» كه پرورش خلاقیت و نوآوری : سازمان‌های متعطمی از طرییق نوآوری مستمر و نظام‌شد و با هدایت خلاقیت ذی‌نفعان خود. ارزش و سطوح عملکردی فزاینده‌ای ایجاد می‌کنند» ایجاد شراکت‌ها : سازمان‌های متطلی برای کسب اطمینان از موفقیت دوجانبهسجا انواع شرکا رولبط مبتفی بر اعتماد را جستجو ایجاد و حفظ می‌کنند لین شراکت‌ها می‌تولفدسبه طور مثال با مشتریان, جاسصه. تاسین کنندگان کلیدی. نهادهای آموزشی و سازمانهای غیر دولقی شکل بگیرده أ محئولیت‌پذیری برای آینده‌ای پایدار : سازمان‌های متعللمی الگوی ذهضی مبتنی بر اخلاق. ارزش‌های شفاف و بالاتیین استانداردها را برای رفتار سازمانی, درون فرهنگ خود جای دادطفد که لمن موارد آنها را قادر می‌سازدخا برای پایداری اقتصادی, اجتماصی و زیست محیطی تلاش کنندء 

صفحه 19:
مدل تعالي سازما سس ‎a‏ توانمندببازها ‎Enablers‏ | se “iets gale ‏کارکنان رهبر:‎ q ‏ان‎ = 5 ١ ‏انا‎ | ‏محصولات و‎ 

صفحه 20:
امتیاز معيارهاي مدل People ‏ی‎ Results 10% Processes, cust Leadership Strategy Products & 1 ae Key Results 10% 10% Services ‏وعجر‎ 15% 10% Partnerships Society & Resources Results 10% 10% دعس يو اه لمتیاز 500 کل امتیاز - 1000 

صفحه 21:
ساختار معیارها: توانمندسازها a é de i a Z ۳۹ Sr Ob Soa | ' a 

صفحه 22:
5966 gays esse eo ‏شاخص‌هاي‎ ‏صتعردي‎ شاخص‌هاي کليدي ‎ashe‏ ساختار معیارها: نتایج زیر معیارها برداشت ها هو و برداشت ها موم دستاوردهاي کليدي ‎aie‏ pas ets 

صفحه 23:
لا معیار 1- رهبري = || 100 oe سازمان‌هاي متعالی رهبرانی دارند که: 8 _آینده را به تصویر کشیده و آنرا محقق مي‌سازند 9 و همواره به عنوان الگو براي ارزش‌ها و اخلاق سازماني: ايفاي نقش می‌کنند 9 و الهام بخش اعتماد هستند. @ آنها انعطاف پذیرند و سازمان را قادر مي‌سازند تا براي حصول اطمینان از متوققيت مداو :سازمان «آيبده را جه فاق بيش بيد كددهة عقيو العمل فا q ‏نشان دهد.‎ WN 

صفحه 24:
a معبار 1- رهبري (ادامه) زیر معیارها: ‎QO‏ 12- يهبرلزماموييتجشملنداز. اريشها ولمخافياتوالميجاد کردم تسوسعه دادم و خود به عنطن الکو عملم رک ند ‏أ 1 - یهبیلن سیستم مد بریتسانمازو عملکرد آنرا تسعریف پسلیش بسازنگروو هدلینک رده و ‏بسهبود میه‌هند. أل 16- رهبیلنسا ذ فعانسیرونیفعل له در تسعاملهستند. 8 10- یهیلن.ا همراهيک ارکنانسانمان ف_رهنگتعل لیرا تسقوینمی) نزن أ 16- یهبلنطمینانسي لبند که سازمانمنعطفاستو تسحولدر آنیسه صویتثربخش‌سد یریت ‏متسود 

صفحه 25:
معیار 2- استراتژي تعریف: سازمان‌هاي متعالي: ماموریت و چشم انداز خود را: 9 از طریق توسعه يك استراتزي متمرکز بر ذي‌نفعان به اجرا در مي‌آورند 68 خطمشي‌هاء برنامه‌هاء اهداف و فرآیندها براي تحقق استراتژي. توسعه یافته و جاري مي‌شوند. 

صفحه 26:
a معبار 2- استراتژی (ادامه) زیرمعیارها: ¢ لستراتزي بتني دركن بازها و ۳۹ ‎é bole i.‏ قُ انو محيط © 21-للستراتزيمبتنير درائقابليها و عملكرد درونياست ‎eo‏ © -لسترلنزيو خطمشيهايبشتيبانتوسعه يافته. باننكريو به روز میشود. ‏20-ستوتزيو خطمشم‌اییشتیباندر میانگ‌نلشته شده جرا و يليش ميشوند 

صفحه 27:
معیار 3- کارکنان ‎OF‏ ‎a‏ ‏ی 2 100 ‎x‏ سس سازمان‌هاي متعالي: _کارکنان خود را ارج مي‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که دستیابی به اهداف سازماني و شخصي در بردارنده منافع طرفین؛ میسر شود. آنها قابليت‌هاي کارکنان خود را توسعه داده و عدالت و برابري را ترویج مي‌دهند. 8 این سازمان‌ها با کارکنان خود به گونه‌اي ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق, قدردانی و مراقبت قرار می‌دهند که آنها را برانگیزانند. در آنها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستاي منافع سازمان است 

صفحه 28:
سح معیار 3- کار کنان (ادامه) زیرمعیارها: 9 32- بسرنامه‌هايک اک نانلستو تژی‌سانزمانرا بسشتیباني ی ند. 9 30- دلنشو قابلي‌هايک ارکنان‌تسوسعه می‌پابد. © 30- کارکنان‌همسو شده. مشارکته اد شده و تولنمند مرشوند. 9 301- کایکناندر سولسر سازمانسه طورلثربخشرایتباط بسرقرار میکسنند. © ©36- كايكنانت شويق قدردلنيو مرلقبتميشوند. 

صفحه 29:
معیار 4- شراکت‌ها و منايع تعریف: سازمان‌هاي متعالي: @ شراكت‌هاي بيروني. تامین کنندگان و منابع دروني را به منظور بشتيباني از استراتزي و خطمشي‌ها و اجراي اثربخش فرآیندهاء برنامه‌ريزي و مدیریت مي‌کنند. @ این سازمان‌ها از مدیریت اثربخش پيامدهاي زیست محيطي و اجتماعي تو (شراكت‌هاي بيروني. امین کنندگان و منابع دروني) اطمینان مي‌یابند. 

صفحه 30:
a معیار 4- شراکت‌ها و منابع (ادامه) زیرمعیارها: ‎O‏ 48- شرکاو تسامیرک‌نندگان‌سولي‌س تفع پسایدار مد بریتسٌسوند. ‏© 41- ملبع ملليسولیت ضمینموفقیتهایدار مد برینسیٌسوند. ‏46- ساختمارما. تسجهیزات‌مواد و سطبع طبیعي‌سه روشی‌بایدار مد برینسینٌسوند. ‎O‏ 40- نسکنولوژيسوليب شتیبانیاز تسحققاستواتژيمد برستسینٌسوند. ‏© ©4-لطلاهاتو دلنش سرلي ب شتيبلنواز تتصمي مكيروا ثربخش و ميجاد قلبلیت ‏سايماني مديريتيؤسوند 

صفحه 31:
1 —— 1 لكر ‎eS‏ ‏معيار 5- فر آيندهاء محصولات و خدمات ) ۳ ۳۱ تعریف: سازمان‌هاي متعالی: © فرآيندهاء محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده براي 

صفحه 32:
معیار 5- فر آیندها» محصولات و خدمات ‎(stat)‏ زیرمعیارها: 58- فولیندها بسه منظور بسهینه سازي|ارزش بولی‌نین_فعان طواحيو مد بریتمشٌوند. © 5- محصولاتو خدماتبه منظور خلق‌ارزش‌بسهینه بسولی‌مشتریان © 50- محصولاتو خدماتهه طوراثربخشترويج و بازاريلبيميشوند © 50- محصولاتو خدماتتوليد. تحويزو مديرينميشوند © 36- رولبطب مشتربان‌مد برینشده و ایتقا موپابد. 

صفحه 33:
تسه سس معیار 6- نتایج مشتري ‎(cre‏ 180 Nuys سازمان‌هاي متعالي: أل مجموعه‌اي از شاخص عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعیین جاري سازی استراتزي و خطمشي هاي پشتیبان مبتني بر نیزها و انتظارات مشتریان, توسعه داده و در مورد آن‌ها توفق مي‌کنند. أ اهداف روشني را مبتني بر نیازها و انتظارات مشتریان, همسوبا استراتزي اتخاذ شده. براي نتایج كليدي تعیین مي‌کنند. أ نتایج خوبي از مشتریان با روند مثبت با پایداره حداقل براي يك دوره سه ساله. نشان مي‌دهند. دلایل اصلي و محرك‌هاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري که لین نتلیج بر سایر شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط دارند را به وضوح درك مي‌کنند. أل عملکرد و نتایج آینده را بیش بيني مي‌کنند. له درك مي‌کنند که چگونه نتلیج كليدي که به آنها دست يافته لند را باسازمان‌هاي مشلبه مقایسه کرده و از این داده ها در جايي که کاربرد دارد. برای هدف گذاري استفاده نمایند. 9 ها و انتظارات گروه‌هاي خاص مشتریان. بخش بندي مي‌کنند. 

صفحه 34:
6- برحلشها اینها (شاخص.ها) برداشتهاي مشتريان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منلبع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان. كروههاي تمركز. رتبه بندي فروشندكان. تشكرها و شكايتها به لین برداشت‌ها بلید درك روشني از منظر مشتریان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خطمشي‌هاي پشتیبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتریان ارائه کنند. @ متناسب با هدف سازمان. شاخص‌ها مي‌توانند بر اين موارد تمرکز نمایند: * شهرت و تصوير سازمان ارزش محصولات و خدمات تحویل محصولات و خدمات ني مشتریان و روابط با آنها * وفاداري مشتريان و تعامل فعال با آنها خدمات و بد 

صفحه 35:
6 - شاخصهاوعملكردي 8 این‌ها شاخص‌هاي دروني هستند که توسط سازمان به منظور پایش. درك بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش‌بيني تاثیرات آن‌ها بر برداشت‌هاي مشتریان بيروني استفاده مي‌شوند. این شاخص‌ها باید درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خطمشي‌هاي پشتیبان و فرآيندهاي مرتبط با مشتریان ارائه کنند. @ متناسب با هدف سازمان. شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: * تحویل محصولات و خدمات + خدمات و پشتيباني مشتري و روابط با آنها < شکایات و تشکرها قدرداني‌هاي بيروني 

صفحه 36:
د ‎De) wre‏ ‎a‏ ید 100 ای بت @ مجموعماي أو قاحس هلي عمتكزدي وبمستاوردهاي مرتبط رايم منظور تتيمن خاي لاي مقق اسكرائزي و خطمشي هلي يشتيبان مبتني بر نيازها وانتظارات كاركنان خود. توسعه داده و در مورة آنها توافق مي كفند. أ اهناف روشني را مبتني بر نيازها وانتظارات كاركنان. حمسو ب استرائؤي اتخاذ شده. براي نتايج كليدي تعبين م يكفند. أ نتايج خوبي از كاركتان با زوند مثبت يا باندار حداقل براي يك دورة سه نساله: نشان ميدهتد. أ ذلايل اصلي و محرئهاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه لين نتليج بر ساير شاخصهاي عملكرد و دستاوردهاي مرتبط دارند را بهوضوح درك مي‌کند. © عماکد و نیج آنده اش ین مي‌کند @ درك ميکندد که چگونهنلج کلیدی که بهآنها دست یافت‌ند را سازمنهاي مشابه مقايسه كرده واز لين باويها.ى حلب كد كاربرد داردء براي هدف گذاري استفادهنمایند نتایج را براي درك تجارب.نبزها و انتظارات گروههاي خاص درون سازمان, بخش بندي مي‌کنند. 

صفحه 37:
7- برحلشها اينها(شاخص ها) برداشتهاي كاركنان از سازمان هستند كه ممكن است از طريق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از كاركنان. كرودهاي تمركز. مصاحبدها و ارزشيابيهاي ساخت يافته به دست آيند. اين برداشتها بايد درك روشني از منظر كاركنان از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي و خطمشي‌هاي يشتيبان و فآ يندهاي مر تبط با كاركنان ارائه كنفد. متناسب با هدف سازمان. شاخصها مي توانند بر اين موارد تمركز نمايند: > رضایت. مشارکت و تعامل فعال ‎leet‏ افتخاروارضا ‏> رهبري و مدیریت ‏هدف‌گذاري, مدیریت شايستگي‌ها و عملکرد ‏* توسعه شايستگي‌ها.کارراهه شغلي و آموزش ارتبطات اثربخش ‏اشرايط كاري 

صفحه 38:
7 «- شاخه‌هاوعملکردی این‌ها شاخص‌هاي دروني هستند که توسط سازمان به منظور پایش. درا سازمان و پيش‌بيني تاثیرات آن‌ها بر برداشت‌هاي کارکنان استفاده مي‌شوند. این شاخص‌ها باید درك روشني از كارايي و اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتزي و خط مشي‌هاي پشتیبان و فرآيندهاي مرتط با ارنان اه ند متناسب با هدف سازمان. شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زیر تمرکز نماب + مشارکت و تعامل فعال > هدف‌گذاري, مدیریت شايستگي‌ها و عملکره * عملکرد رهبري > توسعه کارراهه شغلي و آموزش ارتباطات دروني 

صفحه 39:
معیار 8- نتایج جامعه — = = = en سازمان‌هايمتعالي 100 مجموعداي از شاخص هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط را به منظور تعيين جاري سازي موقق استرائزي اجتماعي و زيست محيطي و ‎a lng ad‏ مبتني بر نيازها وانتظارات ذينفعان بيروني مربوطه. توسعه داده و در مورد آنها توافق مي كنند. اهداف روشني را مبتني بر نيازها واننظارات ذينفعان بيروني. همسو با استراتؤي اتخاذ شده. براي نتايج كليدي تعيين مي كنتد. ‎al‏ حوبي از ججامعه با روند مثبت يا يايدار: حداقل براي يك هوره سه ساله: قشان مي دهتد. ‏داثيل اصلي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه لين نتليج بر سابر شاخصيهاي عملكرد و دسناوردهاي مرتبط دايفد را به وضوح درك مي‌کنند. ‏عملکرد و نتایج آینده را پیش بيني مي‌کنند. ‏درك م يكنند كه جكونه ننايج کلیدی کمبه آنها دست ‎lA‏ را با سازمان مشابه مقايسه كرده وازاين دادوها در حاتي كه كاببرو داء ب ‎ ‏براي هد فكذاري استفاده تمايند. ‎galt‏ رلبراي درك تجارب. نيازها و انتظارات ذينفعان خاص در جامعه. بخش بندي مي كنند. 

صفحه 40:
5 «- بر دلشها این‌ها (شاخص ها) برداشت‌هاي جامعه از سازمان هستند که ممکن است از طریق منابع مختلفي از جمله نظرسنجي ها. گزارش‌ها. مقالات مطبوعلتي, نشست‌هاي عمومي, سازمان‌هاي غیر دولتي. نمایندگان جامعه و مسئولین دولتي به دست آیند. أل لین برداشت‌ها بلید درك روشني از منظر جامعه از اثربخشي جاري سازي و اجراي استراتژي اجتماعي و زیست محيطي و خطمشي‌هاي پشتیبان و فرآيندهاي سازمان ارائه کنند. @ متناسب با هدف سازمان. شاخص‌ها مي‌توانند بر این موارد تمرکز نمایند: * پيامدهاي زیست محيطي * تصوير و شهرت سازمان *_پيامدهاي اجتماعي * پيامدهاي محیط کار جوایز و پوشش رسانه‌اي 

صفحه 41:
5 (- شاخه‌هاوعملکردی این‌ها شاخصي‌هاي درهني هستند که توسط سازمان به منظور پلیش, درك. پيش‌بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش‌بيني پيامدهاي آن بر برداشت‌هاي جامعه استفاده مي‌شوند. لين شاخصها بليد درك روشني از اثربخشي و كارليي رويكردهاي بکار گرفته شده براي مدیریت مسئوليت‌هاي اجتماعي و زیست محيطي سازمان ارائه کنند. متناسب با هدف سازمان. شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: * عملکرد زیست محيطي * بيروي از مقرارت و حاكميت * عملكرد اجتماعي * عملكرد ايمني و بهداشتي عملكرد منبع يابي و تداركات مسئولانه 

صفحه 42:
ججح معیار 9- نتایج كليدي عملکرد ‎ie‏ ‏150 ۳ مت ی 3 _مجموعه‌اي از نتايج كليدى مالي و غیر مالی را به منظور جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیاز ها و انتظارات ذی نفعان کلیدی, توسعه داده و در مورد آن ها توافق می کنند. أ اهداف روشنيي را مبتني برنيازها واننظارات ذي نفعان كليدي. همسو با استراتزي اتخاذ شده. براي نتايج كليدي تعيين ميكنند. أ نتایج كليدي خوب رايا روندي مثبت با بايدار: حداقل براي يك دوزهننه ساله نشان مي‌دهند. أل دلديل اصلي و محركهاي روندهاي مشاهده شده و تاثيري كه لين نتليج بر ساير شاخصيهاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط تر انر يت عملكرد و نتیجآینده را پیش بيني مي‌کنند. أ درك ميكنند كه جكونه نتايج كليدي كه به آنها دست يافتداند را با سازمانهاي مشابه مقايسه كرده و از این داده‌ها در جايي که دوه فزوت سوه = أ نتايج را براي درك سطوح عملكردي و دستاوردهاي استراتژيك حاصله درون حوزه‌هاي خاص سازمان بخش بندی مي‌کنند. 

صفحه 43:
9 - هستاوردهايک ليد واستيلتژيك این‌ها (شاخص ها) دستاوردهاي كليدي مللي و غیر مللي هستند که بیانگر موفقیت سازمان در جاري سازي استراتژي خود مي‌باشند. مجموعه شاخص‌ها و اهداف مربوطه با همراهي ذي‌نفعان كليدي, تعریف شده و مورد توافق قرار مي‌گیرند. متناسب با هدف سازمان. شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: * دستاوردهاي مالي * عملکرد در مقایسه با بودجه حجم محصولات یا خدمات كليدي تحويلي ~ دستاوردهاي كليدي فرآیندها 

صفحه 44:
9 - شاخم‌رهاوک لیدوهملکرد این‌ها شاخص‌هاي کليدي مللي و غیر مللي هستند که براي اندازه گيري عملکرد ‎sles‏ ‏سازمان استفاده مي‌شوند. آنهابه پلیش. درك. پیش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي‌کنند. متناسب با هدف سازمان. شاخص‌ها مي‌توانند بر موارد زیر تمرکز نماین شاخص‌هاي عملکرد مالي هزينه‌هاي پروژه شاخص‌هاي عملکرد فر آيندهاي كليدي عملکرد شرکا و تامین کنندگان * تکنولوژي, اطلاعات و دانش 

صفحه 45:
ارتباط ارزش‌ها و مفاهیم بنيادین و معيارهاي مدل ۳5 ‎panes‏ |واه بل وله ل ۰ ]وله لد ل]واد هه له ولدله هم و 3 و« واه ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎an ad ado ‏فلز مینست دی موز تون نهد‎ ‏تیا زا یام امن فز تس تیآ نی‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 46:
هدف : آشنايي با مدل تعالي سازماني شیوه : بحث و بررسي گروهي مدت کارگاه : 30 دقیقه مدت ارائه ؛ 30 دقيقه | 

صفحه 47:
Pian and develop APPROACHES Required DEPLOY RESULTS Approaches ASSESS AND REFINE ‘Approaches and Deployment AR 

صفحه 48:
منطق ۸۸۲ سطح اول جزئیات طراحي و توسعه رویکردها جاري سازي رویکردها نتایج مورد انتظار ارزيابي و اصلاح رویکردها و اجرا 

صفحه 49:
‎p99 aw RADAR Ghin‏ جزئبات ‎pear ‎an a ee ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎wens ‏جاري سازي: جرا ‎ ‎ ‎ ‏ارزيبي و اصلاح: ‎ert?‏ ‏*يادكيري و خلاقيت ‎ ‎ ‏*نوآوري و بهبود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 50:
منطق امتیاز دهي 1۸10۸1۴ - توانمند سازها +4 خط مشى و استراتزى Ran ریکرد ۱ I 

صفحه 51:
منطق امتيازدهي (۵۸12) 9 رویکرد(۸): * بوشش دهنده آن كاري است كه .يك سازمان براي انجام كن برنامهريزي مي كند به همراه دلايل آن. * بيك رويكرد مناسب داراي منطق شفافي است كه بر نيازهاي حال و آينده سازمان تمركز ميكند و از طییق فرايندهليي که‌به خوبي تعریف شده‌لند محقق مي‌شود و به طور شفاف بر نيازهاي ذینفعان رويكردهاي به کار گرفته شده تمرکز دارد. * به علاوه رویکردها یکپارچه هستند..به طور مثال يك رویکرد یکپارچه. مبناي روشني در * اصلاحات در رویکردها در طول زمان اعمال مي‌شود. 

صفحه 52:
a (RADAR) .,29 jbaol ghin ‏جاري سازي(0):‎ 8 ‏کاري که سازمان براي جاري نمودن روبکرد انجام مي‌دهد.‎ * ‏در يك سازمان متعللي رویکردها در حوزه‌هاي مرتبط به روشي‎ * ‏نظام‌مند اجرا می‌شوند.‎ ‏اجراي نظام‌مند به خوبي برنامه‌ريزي مي‌شود وبه روشي که براي‎ * ‏رویکرد و سازمان مناسب است ارائه می‌شود.‎ ‏توانايي مدیریت تغییرات براي رویکردها در يك چارچوب زماني‎ * مناسب وجود خواهد داشت. 

صفحه 53:
منطق امتيازدهي (۵۸12) 8 ارزيابي و اصلاح۸618): * کاري که سازمان براي ارزبلبي و تصحیح رویکردها و جاري‌سازي رویکردها انجام مي‌دهد را پوشش مي‌دهد. * دريك سازمان متعللي روبکرد و جاري‌سازي ‎ae by pte cool‏ اندازه‌گيري منظم اثربخشي و كارايي مي‌باشند. * فعاليت‌هاي يادگيري انجام و اقداملتي براي به كارگيري خلاقیت در خلق ایده‌ها براي رويكردهاي نوين يا تغيير يافته صورت مي يذيرد. خروجي اندازه اجرا بهبود و نوآوري استفاده خواهد شد. ‎٠‏ يادكيري و خلاقيت براي شناسابي. اولي تبندي. برنامهريزي. 

صفحه 54:
سح همراستايي رویکردها با استراتژي‌ها استراتژي کاهش هزینه‌ها ‏ استراتزي افزایش مشارکت کارکنان ‎me‏ 5 ب ‎SV <> 3 SS‏ ‎۱ ‎4 

صفحه 55:
همراستايي رویکردها ‎mS‏ امس ‎at‏ ارزيابي مرج 2ت استاندارد شغل ۳ ‎Spi = SEO 

صفحه 56:
an ‏نتایج‎ - RADAR «as ‏منطق امتیاز‎ “| ail 5 

صفحه 57:
منطق امتيازدهي (۵۸12) منطق امتيازدهي در مدل تعالي سازماني داراي عناصر زیر نتایج( 18): 9 مرتبط بودن و قابليت استفاده: دادهدهاي بخش نتايج بايد جامع. به موقع. قابل اطمینان صحیح و به استراتوي و نیازها و انتظارات ذينفعان مرتبط سازكار باشد. * ارتباط بين نتايج مرتبط و تأثير آنها بر يكديكر بايد درك شده باشد. نتايج كليدي بايد شناسابي و ولویت بندي ور مناسبي بخش بندي شده وبا اشده ‎ae‏ ‏عملکرد: ‏* . در يك سایمان متعالي. نتایچ. روندهاي مثبت و یا عملکرد خوب پایدار را نشان خواهند داد < اهداف براي نتیج کليدي تعیین مي‌شوند. مناسب هستند و در نهایت محقق شده يا از آنها فرات رفته مي‌شود. * همجنين در مورد نتليج كليدي. عملکرد با سانمانهاي بيروني مقایسه شده و لین مقایسه‌ها به وییه قیاس با بهترین در صنعت و با بهترین ها در دنیء مطلوب هستند. ‎ *‏ درك رایطه ین توانمتدسازهاي کليدي و نتلیج کليدي اطمیتان مي‌دهد که عملکرد مثبت در آینده پایدار خواهند بود. 

صفحه 58:
اعمدکرد کح سف ها ‎BM,‏ + مثال: نتايج سه ساله 1388 1387 1386 

صفحه 59:
منال: محدوده-تفكيك نتایج (در يك سال به خصوص) 4 محصول دال محصول ج محصول ب محصول الف 

صفحه 60:
مثال(محدوه شاخص‌ها): نتایج سه ساله -سرانه پيشنهاد 1383 1 

صفحه 61:
هدف : آشنايي با منطق رادار شیوه : بحث و بررسي گروهي مدت كاركاه : 20 دقيقه مدت ارائه : 40 دقيقه ‎١‏ 

صفحه 62:


صفحه 63:
a يك بازنگري منظم. سيستماتيك و جامع از فعاليت‌هاي سازمان و نتایج (Self-Assessment) (6 5 31 09> ‏تعریف‎ آن براساس يك مدل تعالی سازمانی است. خودارزيابي به سازمان اجازه مي‌دهد بطور شفاف نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود خود را شناسايي کند و برنامه‌هايي جهت بهبود ابعاد مختلف خود تدوین نماید. 

صفحه 64:
سس فرایند خودارزيابي (ورودي ها و خروجي ها) ور ۳ پیت با ‎ann‏ ‏© وی @ © 

صفحه 65:
سح-۳ فر آیند خودارزيابي «داس 1 + [ .یریما داي رآلوزن‌آبا | 1 | اطلاع دسا وضيي باه نادنلى_ | | SS | t ادا _] 

صفحه 66:
فهرست منافع بالقوه خود ارزيابي ساختار خوبی برای تعیین نقاط قوت و زمینه های بهبود سازمان است* تدوین و توسعه طرح کسب و کار و استراتژی شما را بهبود می‌دهد ۰ یک زبان مشترک و چارچوب مفهومی برای بهبود و مدیریت سازمان ارایه می‌کند» تمامی کار کنان را در سطوح مختلف در فرایند بهبود درگیر می‌کند» باعث شناخت و به اشتراک نهادن تجربیات خوب در سازمان می‌شود * ایسه با سازمان‌های دیگر را تسهیل می‌نماید + تمامی بهبودهای گوناگون را با برنامه های عادی سازمان یکپارچه می‌نماید » فرصت‌هایی را برای تشخیص سطح دستاوردها فراهم می‌کند 

صفحه 67:
a رويكردهاي خودارزيابي رویکرد پرسشنامه‌ای 8 رویکرد کارگاهی 8 رویکرد استفاده از پروفرما 8 رویکرد شبیه سازی جایزه ۳ = 4 8 تلفیقی از رویکردهای فوق 3۸ ۴ & 9 2 2 a) 

صفحه 68:
انتخاب رویکرد خودارزيابي بستگی دارد به: منافع خاصی که سازمان به دنبال آن است منابعی که در دسترس می‌باشد 8 ساختار سازمانی و محدوده خودارزیابی بلوغ سازمانی از نظر پیاده سازی ]1001۷ 8 ارتباطی که خودارزیابی با برنامه تجاری سازمان می‌تواند داشته باشد میزان دقت و صحت مورد نیاز 

صفحه 69:
عوامل| مقایسه| رویکرد پرسشنامه اي کارگاهي پروفرما شبیه سازي مقایسه رويكردهاي مختلف خودارزيابي بر اساس مدل سر آمدی ۲۳0011 تعيين نقاط تک پر | ‎ates tb‏ | فياز به بازديد ‎EFQM us | ee‏ | محل هاي بهيود خير پایین خیر خير به ند به ۳ به متوسط بلا به ‎east‏ ‏به % به ‎east‏ نياز به ارزياب آموزش ديده منايع مورد 

صفحه 70:
خصوصیات رويكردهاي خودارزيابي برپایه شواهد | + دقت و نظا] مندى زياد دقه و نظامندی کم + برپایه نظرات 

صفحه 71:
جایگاه کاربرد رويكردهاي مختلف خودارزبابي أل بلوغ سلزمان wet oe ‏تلاش‎ الاش زياد شبيه سازى جايزء بيه سازى جليزه محدود يوطي - كاركاة شاه زیت زید يمروضيما هسراء با ارذيابي همترانان كا ركاء تسهيل شده aisle sang 68 sng 

صفحه 72:


صفحه 73:
سس ——— فر آیند ارزيابي در يك نگاه دريافت اظهارنامه توسط ارزيابان 1 بركزاري جلسه اجماع تيم ارزياب تایه دیزی بازديد از محل 17 انجام بازديد از محل +1 بازنگري امتیازات ۳ لو انتخاب برندگان توسط کمیته داوري بررسي نقاط قوت ‏ زمينه هاي قابل بهبود . موارد قابل بررسي در بازدید از محل. امتياز .تهيه كزارش بازخور ارسال كزارش بازخور براي متقاضیان 

صفحه 74:
—_—_— فرایند اجماع (اتفاق نظر) #6دامنه< 25 

صفحه 75:
نس ۷۹ انشا | نویه ثم