آشنايی با مدل تعالی EFQM

صفحه 1:


صفحه 2:
آشنابي با مدل تعالي ‎EFQM‏ ‏ویرايش سال ۲۰۱۰ شرکت مهندسین مشاور کاین 

صفحه 3:
توجه موم * محتواي این جزوه. كارگاه‌هاي آموزشي, فرم‌ها و مشاور کاین مي‌باشد. * کلية حقوق چاپ و تکثیر محفوظ است و هرگونه تكثير غير مجازء ممنوع مي باشد. 

صفحه 4:
خداوندا ‎prs po po‏ نعمت های تو می کنند و من شکر بودن تو. جرا كه نعمت بودن توست. دكتر على شريعتى 

صفحه 5:
AKKKAKAA A © فهرست مطالب تاریخچه معرفی بنیاد ۵660 ضرورت مدل مفاهیم اصولتعالی مدل 660 ارتباط بین اصول تعالی و مدل ‎BAD‏ ‏ابزارهای ارزیابی (۱۵60 660۵6 خودارزیابی 066۵۵۵6۵6060 

صفحه 6:
G5 # معیارهایی که بر رفتارهای آنها حاکم می باشند. چیستند؟ # سازمان برتر و سرآمد چگونه سازمانی است؟ 

صفحه 7:
ROVEMENT 

صفحه 8:
تعریف یک سازمان سرآمد: ۷سازمانهایی که فرایندها, مصرف منلبع وبه طور کلی تعام توان خویش را در راستای تحقق نیازمند ذینفعان خود هدایت می ۲سازمانهایی که تلاش می کنندبا بدست آوردن خروجی های مثبت ناشی از عملکرد خویش. رضایتمندی ذینفعان خود را تا حد ممکن فراهم آورند. 

صفحه 9:
ضرورت مدل # افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت کیفیت و ضرورت توجه بیش از پیش به آمن در سطح جامعه با در اختیار داشتن ینک متدولوژی اجرایی علمی . # امکان ارزیابی سازمانها بر اساس معیارهای علمی ارزیابی عملکرد. # امکان خودارزیلبی سیستماتیک توسط سازمان‌ها و شناخت نقاط قوت و ضعف خویش و همچنین مقایسه با سایر سازمانها. # امکان شناسایی دستاوردهای موفق سازمانها در زمینه بهبود کیفیت و معرفی آنها به سایر سازمانها به منظور الكو برداری . 9 

صفحه 10:
ضرورت مدل ® ایجاد انگیزه رقابت در سازمانها برای بهبود دائمی کیفیت فرایندها . محصولات و خدمات تولیدی . 4 شناسایی و معرفی سازمانهای برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها, افزايش توان رقابت يذيرى سازمانها در سطح بين المللی و همچنین افزايش سازكارى آنها با ابزارهاى منطقداى و بين المللى . * افزايش سطح بهره ورى و دستيابى به موفقيتهاى يايدار اقتصادى . ao 

صفحه 11:
از جمله مهمترین مدلهای سر آمدی می توان به مدلهای زیر اشاره کرد: * مدل دمیتگ (ذاین) **مدل مالکوم بالدریج (امریکا) ‎(bg) BRAD Jao”‏ ad 

صفحه 12:


صفحه 13:
Deming Prize S.9 opl> جایزه دمینگ: در سال 1۹۵۱ به پیشنهاد آقای کنچسی کویاناگی (101۳0۵01 6001) . توسط اتحادیه مهندسین و دانشمندان ژاپنی (757]) به یادبود خدمات ۱ برجسته دکتر دمینگ ایجاد شده است. aa 

صفحه 14:
جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج امریکا آغاز بکار در سال ۱۹۸۷ با امضای قانون شماره ۱۰۰-۱۰۷ توسط روالد ریگان. See “> <2 om 4 ‏اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن‎ age 

صفحه 15:
جایزه کیفیت اروپا ‎EFQM‏ - آغاز بکار در سال 1991 توسط بنیاد مدیریت کیفیت اروپا سس 

صفحه 16:
Drtwork oF OG OPO” ]۳)00/ ‏های مشارکت کننده در‎ Dercko ‏مسق جه متسه سوت‎ (Dew!) ‏(انت0) شمه مه سس‎ ] Boroortra Por Ghediy Bh ‏ین‎ Gooey Por Guay (Dow) bent (Dekprn) 19 Ansonrtos Quy Onvebrwrd Ordre (Dn!) ] beceb (Droarxrk) Bh chek Onctre Por Powtar on! OnrPectrs (Dow!) ] Por Bxomteree Probe! . . Doar Procgctr pow bs Gah DOG Devecke Oroebrchdt Kir Guat (Derma) ‏)مه تسه شا‎ ‏ات‎ Orure Por Oropemeave (Dortora Orovtewr) ‏رت‎ Poverktos ‏من شود‎ ‏نت‎ ۱ ۱ 

صفحه 17:
4 بانچارچویو اسالویشرد ا دیس که حوجحرکو هدلیتف استهاو رز دنر هوسردد توچه داشته باشید /(2۳۵ مدل ۷ يك رويكرد استقرار مدیریت کیفیت جامع (۲6۵0) است. 

صفحه 18:
دلایل استفاده سازمانها از مدل ۴۳41 به منظور نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیت‌های سازمان به منظور شناسایی حوزه‌های تمرکز فعالیت‌های بهبود به منظور ساماندهی طرح‌های بهبود در چارچوبی واحد به منظور تشویق یادگیری از طریق بهینه کاوی‌های داخلی و خارجی به منظور درک محرک‌هایی که موجب نتایج کسب وکار می‌شوند به منظور ایجاد زبان مشترک به منظور گذر از « یا » به «و » در دستیابی به نتایج 7 به منظور ایجاد تعادل بین ذینفعان مختلف 

صفحه 19:
6 ۳ ۳ 777 caren ‏ضرورت جایزه ملی کیفیت ایران‎ an ~~ ‏از 70 کشور داراي پرنامه‎ ۲۳ ۳۳ $ 3 ay كلظورهاي داراي برنامه جايزه ملي كيفيم كة#الورهاي فاقد برنامه جايزه ملي كيفيت 

صفحه 20:
جايزه ملى كيفيت ايران جايزه ملى كيفيت ايران. جايزهاى است ملى كه در يكصد و دومين جلسه شوراى عالى استاندارد به تصويب رسيد. تاريخ اعطاء جايزه: در روز 18 آبان هر سال مصادف با روز ملى توسط ریاست محترم جمهوری اسلامی ایران به برترين و سرامدترين سازمانهای ایرانی حائز شرایط در بخش‌های مختلف کشور که در زمینه ارتقاء کیفیت و سرآمدی کسب و کار فعالیت‌های چشمگیری را انجام داده‌اند. اعطاء می گردد. eo 

صفحه 21:
جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی نخستین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی از طرف وزارت صنایع و معادن وبا هماهنگی سازمان ملی بهره وری ایران در سال ۱۳۸۲ به اجرا در آمد. اهداف : * به منظورارتقاء سطح مدیریت سازمانها * استقرار سیستم های مدیربت کیفیت * افزایش بهره وری و گسترش مفاهیم تعالی سازمانی * ایجاد فضای رقابتی برای تعالی سازمانها *ایجاد فضای لازم برای تبادل تجربیات موفق سازمانها eq 

صفحه 22:
مدل تعالی (۳0۳-۵0) 

صفحه 23:
مولفه های اصلی تعالی سازمانی عملکرد برتر پایدار که در آن انتظارات آنها فراتر <" > تمامی ذینفعان محقق شده یا از .رفته است ‏ منطق رادار خود اژزیابی ‎iu (RADAR Logic)‏ ۳ سازمانی ارزيابى بيرونى 0 0 هي ۳011001 ‎ne ۳ =P (Organizatio‏ ان ۳ ‎e EAQ! a lence Mode! nea‏ 1 بئياد ين تعالى ‎(Fundamental Concepts) 58‏ 

صفحه 24:
ارزشها و مفاهیم محوری جایزه کیفیت اروپا كسب نتايج متوازن ‎Achieving balanced results‏ ارش افزاى براى مشتريان \ / ‎value for Customers‏ ومتة ‎١‏ مسئولیتپذیر رای آینده بایدر Taking Responsibility ‏؟‎ a Sustainable Future ‏مي‎ رهبری با دوراندیشی.الهام ایجاد شراکت ها بخشی و یکپارچگی ‎Building‏ Partnerships Leading with Vision, Inspiration & Integrity پرورش خلاقیت و تو آوری ‎Nurturing, Creativity —‏ ‎Innovation‏ مدیریت به وسیله فرایندها ‎managing by Processes‏ موفقیت از طریق کارکنان ‎Succeeding through People Be‏ 

صفحه 25:
مفاهیم بنیادی در ویرایش جدید برای اولین باری است که ارتباطی مستقیم و پایدار بین هر یک از ۸ مفهوم و هرکدام از ۳۲ معیار ایجاد شده است آنچه تغفییر نکرده است این است که مفاهیم بنیادی روشی منحصر بفرد و کارآمد برای تبیین وضعیت سرآمدی به صورت همه جانبه می باشد. همچنین این ۸ مفهوم بدون ترتیب خاصی هستند و از نظر وزن و اهمیت. ترتیب خاصی را دنبال نمی کنند. اينکه کدام مفهوم بیشترین اهمیت را دارده بستگی به وضعیت جاری و محیط مخصوص سازمان دارد و اينکه در آینده در نظر دارد به چه جایگاهی برسد. 

صفحه 26:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ‎.١‏ دستيابى به نتايج متوازن سازمانهاى متعالى از طريق برنامهريزى و دستيابى به مجموعداى متوازن از نتايج كه نيازهاى كوتاه مدت ذینفعان را برآورده کرده و پا در مواردی فراتر می‌رود. مأموریت خود را محقق ساخته و به سوی چشم انداز پیش می روند. 

صفحه 27:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ۲ ارزش افزاتی برای مشتریان سازمان های متعالی مشتریان را علت اصلی وجودی خود می دانند و تلاش می کنند تا از طریق درک و پیشبینی نيازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و خلق ارزش ©) ©) 9 

صفحه 28:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ۳ رهبری با دوراندیشی. الهام بخشی و درستی سازمان های متعللی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آن را محقق می سازند و به عنوان الگو برای ارزش ها و اخلاق سازمانی. ایفای نقش می کنند. A ‏يد‎ ‏ضح «و<‎ ye fe” 

صفحه 29:
© PPE Sal) | GPR aren ‏معرفی مفاهیم بنیادین تعالی‎ ‏مدیربت از طریق فرآبندها‎ ۴ ‏سازمان های متعللی از طریق فرآیندهای ساخت يافته و‎ ‏همسو با استراتژی ها و با بهره گیری از تصمیم گیری‎ ‏مبتنی بر وآقعیت ها مدیریت می شهند تا نتایجی متوازن‎ و پایدار را خلق کنند. 4 ‎Oo O-‏ 

صفحه 30:
معرفی مفاهیم بنیادین تعالی ۵ موفقیت از طریق کارکنان سازمان های متعالی کارکنان خود را ارج می نهند و فرهنگ توانمندسازی را برای دستیابی متوازن به اهداف سازمانی و شخصی ایجاد می کنند. 

صفحه 31:
معرفی ففاهیج بتیادین تعلی ۶ پرورش خلاقیت و نوآوری سازمانهای متعللی از طریق نوآوری مستمر که به واسطه تحت کنترل درآوردن خلاقیت ذینفعان حاصل می‌گردد. نسبت به افزایش ارزش افزوده و توسعه عملکرد خود 

صفحه 32:
© ‏ته‎ 75 71: caren ‏معرفى مفاهيم بنيادين تعالى‎ ۷ ایجاد شراکت ها سازمان های متعالی برای کسب اطمینان از موفقیت ‎agile go‏ با انواع شرکا روابط مبتنی بر اعتماد را جستجو, ایجاد و حفظ می کنند. لین شراکت ها می تولند به طور مثال با مشتریان. جامعه. تامین کنندگان کلیدی. نهادهای آموزشی و سازمان های غیردولتی شکل بگیرد. 

صفحه 33:
OL SL GE oven ‏معرفی مفاهیم بنيادین تعالی‎ ‏مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار‎ A ‏سازمان های متعللی الگوی ذهنی مبتنی بر اخلاق. ارزش‎ ‏های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی,‎ ‏درون فرهنگ خود جای داده اند که این موارد آنها را‎ ‏قادر می سازد تا برای اقتصادی. اجتماعی و‎ ‏زيست محيطى تلاش كنند‎ 

صفحه 34:
© ‏ته‎ 75 71: caren 2۴004 ‏مدلت ها‎ اين مدل غير تجويزى كه ساختار آن بر يايه ارزشهاى هشت كانه ودر مدل برترى نه ناحيه شكل يافته است بر يايه اين فرضيه استوار شده است كه: نتایج برترى در رابطه با عملكرد. مشترى؛ يرسنل و جامعه, از طريق تحقق رهبری. استراتژی. پرسنل. شراکتها و منابع؛ و فرايندها قابل دستيابى است. || OF 

صفحه 35:
مدل‌ب رتري 8۴0۱۸ ope ~~ 7 5 0 coe ee ‏سس وگ‎ Services Partnerships Society Resources Results 

صفحه 36:
محف 717 ۳۱۳ © رو ساختار مدل ma 1١ brite 

صفحه 37:
مدلب رتري 8۴0۱۱ تتايع کارکنان ‎pee‏ 10% 10% فرآیندهاء نتايج كليدى یل رو رهيرى 15% ام 10% 10% 10% ‎es‏ شراكت هاو جابعه ‎a‏ 10% 10% 

صفحه 38:
* نامگذاری بهتر * پایداری درونی بیشتر ‎٠‏ همپوشانی کمتر * محتوای به روز شده * وزن دهی متعادل تر 

صفحه 39:
یهبری-1 سازمانلولای متعالی رهبرانی دارند که آینده را به تصویر کشیده و آنرا محقق می‌سازند و همواره به عنوان الگو برای ارزش‌ها و اخلاق سازمانی. ایفای نقش می‌کنند و الهم بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پذیرند و سازمان را قادر می‌سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان. آینده را به موقع پیش بینی کرده و عکس العمل نشان دهد. هه 

صفحه 40:
معیارهای رهبری ‎La‏ رمبران ماموریت. چشم اندان ارزش‌ها و اخلاقیات را ایجاد كرده. توسعه داده و خود به عنوان الكو عمل مى كنند. 10- یهبرلن سیستم مدیریتسانمانوعملکرد لذرا تسعریف پسایش بازنگروو هللینکردد و بسهبود میهند ©1- وهبرلذبا ذض فعان‌بسیرونیف_عللله در تسعامل‌هستند 10- يعبرلذبا هبرلهىكاركنا نسازمان فرهنكتها كرا تقويت ‏©1- يهبرلنلطمينانمىيابند كه سانزمازمتعطفلستو تحولدر كن به صوودآثر بخثرهد ير يسسوئسود. 

صفحه 41:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی تک | ‎on‏ تقویت رفتار ایجاد تغییرات و تحولات ‎ 

صفحه 42:
لسترلتدی-2 سازمان‌های متعللی. ماموریت و چشم انداز خود را از طریق توسعه یک استراتژی متمرکز بر ذی‌نفعان به اجرا در می‌آورند. خطمشی‌ها. برنامه‌ها: اهداف و فرآیندها برای تحقق استراتزی. توسعه یافته و جاری می‌شوند. 

صفحه 43:
معیارهای استراتژی ‎spl ata‏ مبتنی بر درک نیازها و انتظارات توأمان ذی‌نفعان و محیط پیرونی است. ‏0- سترلتزیمبتنویر درک ق لبلیها و عملکرد درینی‌لست 6- سترلتژیو خطمشیمایپ شتیبانتسوسعه یافته بازنگریو ‏به روز میشود. ‏- سترلتزیو خطمشیمایپشتیبان‌در میانگ‌نلشته شده لجرا پایشرم‌شوند ‏و پسایش‌مین‌سو ‎a) ‏6م‎ 

صفحه 44:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی ۲-۱ نیازها و انتظارات ‎Bi‏ ایجاداستراتژی استراتژی 7 ‎er‏ 

صفحه 45:
سازمل‌های متعللی کارکنان خود را ارج می‌نهند و فرهنگی را ایجاد می‌کنند که دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی در بردارنده منافع طرفین. میسر شود. آنها قابلیت‌های کارکنان خود را توسعه داده و عدالت و برابری را ترویج می‌دهند. این سازمان‌ها با کارکنان خود به گونه‌ای ارتباط برقرار کرده و ایشان را مورد تشویق. قدردانی و مراقبت قرار می‌دهند که آنها را برانگیزانند در آنها تعهد ایجاد کرده و قادرشان سازند تا از مهارت‌ها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند. 

صفحه 46:
6۵۱ Sa | PR caren ‏معیارهای کارکنان‎ 3-بسرنامه‌هایک ار کنانلسترلتژی‌سازمانرا پسشتیبلنی‌میکسند 30- دلنشو قلبلیهایک ارکنان‌تسوسعه موابد 3- کارکنان‌هسو شده مشارکنداده شده و تسولنمند ‎Ate‏ ‏30- كاركناندر سرلسر سانمانبسه طور لثربخشایتباط بسرقرار ميكنند 6 3- کارکنانتسشویق قدردلنیو مرلقبمی‌شسوند 

صفحه 47:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی اقدام تمرکز بر توانايي‌ها | -| ارتباط در سوبه ( متقایل ۳-6 | 

صفحه 48:
شردکتها و منلبع -4 سازمان‌های متعالی شراکت‌های بیرونی. تامین کنندگان و منابع درونی رابه منظور پشتیبلنی از استراتژی و خطمشی‌ها و اجرای اثربخش فرآیندها. برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. لین سازمان‌ها از مدیریت اثربخش پیامدهای زیست محیطی و اجتماعی توسط آنها (شراکت‌های بیرونی. تامین کنندگان و منابع درونی) اطمینان می‌یابند. eo 

صفحه 49:
معیارهای شراکت ها و منابع 8_شرکا و تسامینک‌نند گانبرلیمنافع پسایدار مدیریتسسوند 0- منلبع ماب رلیت_ضمینموفقیتسایدار مد یریمیژسوند ©4- ساختمانها. تسجهیزلت‌مواد و منلبع طبیعیسه ریشی‌پایدار مدیرینمی‌شوند 1 - تسکنولوژی ی رلیپ شتیبلنیاز تسحقق‌لسترلتژی‌مد یریت ‎Sid‏ ©4-لمطلاهاتو دلنشبرلىي_شتيبلنواز تسصميم كسيرىاثربخثرو الميجاد قلبليتسازملنى مد ير يستسىئوند 9 

صفحه 50:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی شرکاو تامینک نندگان4-1 aes | |ساختمانها ت-جهیزلت‌مواد و مبع طبیعی 1-۳ تکولونی- لطاهاتو دلنشهة-؛ ۱ هه 

صفحه 51:
۵- فرایندها محصولات و خدمات سازمان‌های متعللی فرآیندها؛ محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌بخشند. 60 

صفحه 52:
معیارهای فرایندها. محصولات و خدمات 8_رآیندها به منظور بهینه سازی ارزش برای ذی نفعان. طراحی و مدیریت می‌شوند. 0- محصولاتو خدماتبه منظور خلق‌ارزشبهینه بسرلی مشتریان‌تسوسعه ‎Babies‏ ‏- محصولاتو خدمانبه طور لثربخش‌تسرویج و بازاییلبی ون ند 50- محصولاتو خدماتوليد تحويلو مدير يتميئم وند 6- رولبط با مشتریان‌مد یریتشده و ارتقا مویابد هه 

صفحه 53:
ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي وه 

صفحه 54:
نتايج مشتری-6 3 TY ‏مجموعه‌ای از شاخص عملکردی و دستاوردهای مرتبط را به منظور تعیین جاری سازی‎ ‏موفق استراتژی و خطمشی های پشتیبان مبتتی بر نیازها و انتظارات مشتریان. توسعه داده و‎ ‏در مورد آن‌ها توافق می‌کنند.‎ ‏اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان. همسو با استراتژی اتخاذ شده برای‎ ‏نتایج کلیدی تعیین می‌کنند.‎ ‏نتلیج خوبی از مشتریان با روند مثبت یا پایدار حدلقل برای یک دوره سه ساله. نشان‎ ‏می‌دهند.‎ ‏دلایل اصلی و محرک‌های روندهای مشاهده شده و تاثیری که اين نتایج بر سایر شاخص‌های‎ ‏عملکردی و دستاوردهای مرتبط دارند را به وضوح درک می‌کنند.‎ . ‏عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می‌کنند.‎ ‏درک می‌کنند که چگونه کلیدی که به آنها دست يافته لند را باسازمان‌های مشابه‎ ‏مقایسه کرده و از اين داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند.‎ ‏ج را برای درک تجارب. نیازها و انتظارات گروه‌های خاص مشتریان: بخش بندی‎ or 

صفحه 55:
* شهرت و تصویر سازمان * ارزش محصولات و خدمات * تحویل محصولات و خدمات “* خدمات و يشتيبانى مث ا ** وفادارى مشتريان و تعامل فعال با آنها ** تحويل محصولات و خدمات ** خدمات و يشتيبانى مشترى و روابط با آنها * شکایات و تشکرها هه * قدردانی‌های بیرونی 

صفحه 56:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی 66 

صفحه 57:
سازمان‌های متعالی: ‎ -‏ مجموعه‌ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط رابه منظور تعیین جاری ساز ی موفق استراتژی و خطمشی‌های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات کار کنان خود. توسعه داده و در مورد آنها توافق می‌کنند. ‏- اهداف روشنی را مبتنی بر نیازها و انتظارات کارکنان. همسو با استراتژی اتخاذ ‎Gly ode‏ نتایج کلیدی تعیین می‌کنند. ‏ج خوبی از کارکنان با ریند مثبت یا پایدار. حدلقل برای یک دوره سه ساله. نشان می‌دهند. ‏- دلایل اصلی و محرک‌های روندهای مشاهده شده و تاثیری که لین شاخص‌های عملکرد و دستاوردهای مرتبط دارند را به وضوح درک می ‏- عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می‌کنند. ‏وه ‏ختایج کارکنان- 7 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎oP 

صفحه 58:
‎woah‏ مشارکت و تعامل فعال ‏احساس افتخار و ارضا ‏خرهیری و مدیریت ‏هدف‌گذاری. مدیریت شایستگی‌ها و عملکرد توسعه شایستگی‌ها. کارراهه شغلی و آموزش ‎ ‏ممشارکت و تعامل فعال <هدف گذاری مدیریت شایستگی‌ها و عملکرد د رهبری ۱ توسعه کارراهه شغلی و آموزش ارتباطات درونی 

صفحه 59:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی شاخصهای-۷ | برداشتي 1 شاخصهاي-۷ عملکرد دیدگاه کارکنان "--" سنجش‌هاي داخلي . با زخور عملکرد وه 

صفحه 60:
شان جامعم :8 سازمانهاى متعالى: - مجموعه‌ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط رابه منظور نعیین جاری ساز ی موفق استرانزی اجتماعی و زیست محیطی و خطمشىهاى مرتبط. مبتنى بر نيازها و انتظارات ذى نفعان بيرونى مربوطه. توسعه داده و در مورد آذها توافق مى كتند. - اهداف روشتى را میتی پر یز نفعان بيرونى. همسو با استراتزى اتخاذ شده. براى نتايج كليدى نعيين مى كنند. - تیچ خویی از جامعه با ووند مقبت يا بايدار, جداقل براى يك دوره سه ساله: نشان مئ دهند. - دلابل اصلى و محركهاى روندهاى مشاهده شده و تاثيرى كه لين نتايج بر ساير شاخصيهاى عملكرد و دستاوردهاى مرتبط دارند را أبنده را بيش بينى مى كتند. و هر 

صفحه 61:
تصویر و شهرت سازمان 2 پیامدهای اجتماعی پیامدهای محیط کار الا عملکرد زیست محیطی ‎O‏ پیروی از مقرارت و حاکمیت عملکرد اجتماعی ‏۳ عملکرد ایمنی و بهداشتی ‎A‏ عملکرد منبع یابی و تدارکات مسئولانه 60 

صفحه 62:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی وه 

صفحه 63:
سازمان‌های متعالی: - مجموعه‌ای از نتلیج کلیدی مللی و غیر مللی رابه منظور جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیاز ها و انتظارات ذی نفعان کلیدی, توسعه داده و در مورد ّن ها تولفق می - هداف روشتی را بت بر نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی. همسوبا استراتژی اتخاذ شده, برای نتايج کلیدی-9 یا پایدار. حداقل برای یک دوره سه ساله نشان می‌دهند. 1 تتايج کلیدی خوب را با روندی - دلايل اصلى و محركهاى روندهاى مشاهده شده و تاثیری که لين نتليج بر ساير شاخصهاى عملكردى و دستاوردهاى مرتبط دارئد را به روشنی درک می‌کنند. - عملكرد و نتايج آینده را پیش بينى مى كنند. -درک می‌کنند که چگونه نتلیج كليدى كهدبه آنها دست يافتهلند رابا سازمانهاى مشلبه مقايسه كرده و از اين داده‌ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند. را برای درک سطوح عملکردی و دستاوردهای استراتژیک حاصله درون حوزه‌های خاص ,مپازمان بخش‌بندی می‌کنند. 

صفحه 64:
حجم محصولات یا خدمات کلیدی تحویلی سا دستاوردهای کلیدی فرآیندها 0 شاخص‌های عملکرد مالی هزینه‌های پروژه ‎O‏ شاخص‌های عملکرد فرآیندهای کلیدی الا عملكرد شركا و تامين كنندكان الا تكنوا لوژی اطلاعات و دانش 8 

صفحه 65:
ارتباط و تعامل معیارهای فرعی 

صفحه 66:
خود ارزیابی در مدل تعالی ۳0۳00 هه 

صفحه 67:
خودارزیابی چیست خود ارزیابی یک بازنگری جامع, روشمند و منظم از فعالیت‌ها و دستاوردهای یک سازمان با استفاده از مدل تعالی سازمانی است. فرآیند خود ارزیابی. تشخیص صریح نقاط قوت و زمینه‌هایی که قابل بهبود هستند را برای سازمان ممکن می‌سازد. در ارزیابی و خود ارزیابی‌های اولیه. سازمان روند بهبود را طی دوره‌های عملیاتی متوالی در درون خود می‌سنجد و در سطوح بالاتر تعالی. اين کار را از طریق مقایسه خود با رقبای محلی. سازمان‌های الگو و سازمان‌های تراز اول در حرفه خود يا حرفه‌های مشابه در جهان صورت می‌دهد. on 

صفحه 68:
فواید خودارزیابی ** تعیین دقیق نقاط قوت و نواحی قابل بهبود 6ه ء مات وه 3 * ارائه روشی سیستماتیک و مبتنی بر واقعیت جهت ارزیابی سازمان و سنجش دوره ای آن ‎ot ey ۳۹ 9‏ * ایجاد زبانی منطقی و چهار چوبی مناسب جهت اداره و بهبود سازمان ‎oe ۳5 ۳ # ۰ ~ fe‏ * تعلیم عملی پرسنل سازمان با مفاهیم اصولی برتری سازمانی و چگونگی ارتباط آن با مسوّلیت‌ها ‎Oe‏ ۳ ۰ 5 - 4 * درگیر کردن تمامی پرسنل سازمان در تمامی سطوح و در فرایند بهبود 080 

صفحه 69:
۹ od ۹ oe & فواید خودارزیابی انجام ارزیابی با روشی کاملا مرتبط با سطوح کلان و خرد سازمان شناسایی تجربیات خوب و مشارکت آنها با سازمان ایجاد این امکان که سازمان بتواند خود را با سایر سازمانها بر اساس خواسته های مدلی شناخته شده و قابل قبول مقایسه نماید . ایجاد هماهنگی در بهبودهای مختلف در حین عملیات معمولی شرکت ایجاد فرصت بواسطه دست یابی به جایزه داخلی به منظور شناخت سطح پیشرفت ها و سطح پایداری بخشهای سازمان آماده شدن برای دربافت جایزه کیفیت 

صفحه 70:


صفحه 71:


صفحه 72:
خود ارزبابی نظارت بر پیشرفت ها و بازنگری فر آیند خودارزیابی 

صفحه 73:
رویکرد: * مناسب #یکیارچه جاری سازی: *اجرا شده #سیستماتیک | . منطق رادار ] > طرح ریزی و توسعه رویکردها جارى سازى رويكردها ارزیابی و اصلاح رویکر: و جاری سازی آنها نتایج مورد نظر | ات | eb ‏مرتبط و قابل استفاده‎ 4 - اهداف - ملایسه ها - علت ها ارزیابی و اصلاح: * اندازه گیری *یادگیری و خلاقیت و نوآوری 

صفحه 74:
منطق رادار +80800080) منطق رادار بيان كننده اين است كه سازمان به منظور انجام فعاليتها و رسيدن به نتايج مورد انتظار خود. بايد رويكردهابى داشته باشد كه انها را مستقر سازد و با استفاده از فرايند يادكيرى و نواورىء انها را از جنبه هاى مختلف بهبود دهد. 0 

صفحه 75:
منطق رادار ‎gus‏ نتایج مورد نظر ‎Results‏ ‏طرح ريزي و ارزيابي و توسعه رویکردها اصلاح ‎Assess & Apprgach‏ efine ‏جاري سازي مه‎ Deploym ent 

صفحه 76:
منطق رادار 08 قلب مدل 60000 و مبناى امتيازدهى به معيارهاى نه كانه مدل تعالی است. منطق رادار قابليت نشان دادن نقاط قوت و نواحى قابل بهبود در گستره سازمان را دارا و از كلمات زير تشكيل شده است: * نتايج (لدحت) : مربوط به امتياز دهى معيارهاى نتايج * رویکرد (اصسم()) : مربوط به امتياز دهى معيارهاى توانمندساز * جاری سازی (۶م5()) : مربوط به امتیاز دهی معیارهای توانمندساز * ارزیابی و اصلاح (ع۲2) »8 :۳ : مربوط به امتیاز دهی معیارهای توانمندساز 6 

صفحه 77:
منطق رادار به طور کلی بر اساس منطق رادار سازمان نیاز دارد : ۱ نتایجی را که به عنوان بخشی از فرایند دستیابی به خط مشی و راهبردهای خود هدف گذاری نموده است تعیین کند. ۲ مجموعه ای از رویکردهای با ثبات و یکپارچه را که منجر به نتايج گردد. طرح ریزی و تدوین نماید. ۳ رویکردها را به طریق نظام مند بگونه ای که از استقرار کامل اطمینان حاصل شود. جاری نماید. ۴ رویکردها را ارزیابی و اصلاح نماید. ep 

صفحه 78:
8 روشهای انجام خودارزیابی 

صفحه 79:
تقسیم پندی روشهای انجام خودارزیابی perception 1 111 1۲۲ 1010 10 1 8 Based Questionnaire ‏سشنامه‎ 9 

صفحه 80:
تقسیم بندی روشهای انجام خودارزیابی ۵۲ ۱۳ 000 Fact Based workshop ‏كاركاهي‎ يروفرما ‎Proforma‏ شبيه‌سازي جایزه ۵۳۵۲ Simulation 

صفحه 81:
*Orewnw icy °(Phaa Ort ۰) Bold, 

صفحه 82:
QPL a | PRL caven از همر اهي ‎Losi‏ ‏سپاسگزارم