آشنایی با اصول و معیارهای مدل تعالی سازمانی

صفحه 1:
دوره آموزشی آشنايى با اصول و معيارهاى مدل توت 1 0 2 : ۷۲ 0 ۳ - << __توانمندسازها cuss fl a * ۳ ‏فرایندها‎ # محصولات| استراتژی | رهبري || خدمات ee یسسسادگیری» خلاقبت » نوآوری 4-3 

صفحه 2:
مرورى برسي رتكاملى مدلهای س رآمدی سازمانی 

صفحه 3:
905911923: Six Sigma _Methodolo 

صفحه 4:
قعریف مدیریّت کیفیت جامع (۲۷۳) 7 مدیریت کیفیت جامع (00) را میتوان بعنوان یک رویکرد مدیریتی که بطور مداوم در حال تکامل است تعریف نمود که شامل ارزشها (۷3//65) تکنیک‌ها(۲601۱۳[0۱:65) متدولوژی‌ها ‎jf Sar 45 Cuul (TOO/S) ile 1531 9 (Methodologies)‏ آنها سود آوری سازمان ازطییق افزلیش رضلیت مشتریان داخلی و خارجی با کاهش منابع مورد نیاز است. 

صفحه 5:
lf 

صفحه 6:
روش‌های جاری سازی ۲6۵0 * استفاده از اجزاء ۳۵۵ * بكارگيري نظرات خبرگان * الگو برداري از تجارب موفق * مدیربت کیفیت جامع ژاپني * استفاده از جوایز کیفیت و مدلهاي تعالي 

صفحه 7:
در آینده دو نوع شرکت وجود خواهد داشت آنهائي که را اجراء کرده‌اند و آنهلنیکه از دور خلرج شدملند. شما مجبور به اجراء مدیریت کیفیت فراگیر نیت يرا بقاع اجباري فیست ادوارد دمینگ 

صفحه 8:
(10۵ Milestones Generic “World Class” Excellence (c 75%) WHERE ARE WE NOW (Self-Assessment) 

صفحه 9:
7- ‏ک5وه85/0‎ Excellence Models - عبارت است از چار چوبی برای ارزیلبی عملکرد که از طرف يك كروه» موسسه کشور» سازمان محلسی با بین‌المللسی برای مقایسسه؛ انتخاب و ارتقای عملکره سازمانها و شرکت‌ها طراحی و توسعه می یابد. 

صفحه 10:
مدل‌هاي کاربران : 0.6 

صفحه 11:
South African Award Australian Award 

صفحه 12:
مشهورترین جوایز کیفیت 

صفحه 13:
as Sind Cus Cyl - جایزه دمینگ در سال 1951 به پيشنهاد آقاي کنچي كوياناگي ‎Kenchi)‏ ‎(Koyanagi‏ « توسط اتحاديه مهندسین و دانشمندان ژايني (7[11578) به يادبود خدمات برجسته دکتر ‎Sloul Ses‏ شده است. 

صفحه 14:
eming Quality Award_. Policies Quality Assuranc Organization Maintenance Information Improvement Standardization Effects Human ResourcesFuture plan 

صفحه 15:
---- اواع جایزه‌دمینگ . . ۲ * جایزه دمینگ براي افراد حقيقي ‎(Individuals)‏ ‏حهرافرادو آهدا مشود که فظالعات ناس 5 تمن مهمى ادو گسترش و پیاده سازي موفق 10۲ با استفاده از روشهاي آمازی داشعه اند * جایزه كاربردي دمینگ (صهمناهءناوجه) به شرکتهاي اهدا میشود که در پیاده سازي و استفاده از 0515 به نابج د وحشسائم وسيدة اند و از ادن طريق بهنو هاي مهم و قابل توجهي در عملكرد خود ايجاد كرده اند. " جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات (00۵۳01 ب«انلهه0) به كارخانجاتي اهدا ميشود كه با بكاركيري مفاهيم و تكنيكهاي كنترل كيفيت به موفقيتهاي برجسته اي دست يافقه ‎saul‏ 

صفحه 16:
a این جابره بعنوان موتور محزکه شرکتهاي آمریکایی با برزسی نفاظ فوت و ضعف جایزه کیع در زامن قح آغاز بكار در سال 1987 با امضاي فانون شماره 100-207 توسط رونالد ربگان. 

صفحه 17:
جايزه ملی کیقیت مالکوم بالدریج امریکا istomer and Market Fi 0 Strategy & Action Plans 

صفحه 18:
. ۳۳۲۷۵۸ European Foundation for Quality Management 

صفحه 19:
Bosch, BT, Bull, Ciba- Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, ‏ال‎ creconl 

صفحه 20:
۷ خایسزه کیسفیت آروبا آغاز بکار در سال 1991 توسط بنیاد مدیریت کیفیت اروبا 

صفحه 21:
مدل سر آمدی 2۳/۷ جیست ؟ 41 یك چا چوبو اگویخود ارزيابي استکه موجبحرکتو هدليتفعالتهاي بسچ نید |/(9[]ردد مدل 55011 يك رويكرد استقرار مديريت كيفيت جامع (70)00) است. 

صفحه 22:
روزشمار مدل 2000 8- تشکیل بنیاد مدیریت کیفیت اروپا (۳)۵۷۱ع4 توسط ‎clog,‏ 14 شرکت برجسته اروپايي 1- شکل گيري و معرفي جایزه کیفت ‎(EQA) bg)‏ 5 شکل گيري و معرفي جایزه بخش خدمات عمومي 6 شکل گيري و معرفي جایزه واحدهاي عملياتي 6- طراحي مدل سرآمدي براي بنگاه‌هاي کوچك و متوسط 9 بازنگری اساسی مدل قبلی و معرفی مدل بهبود یافته 1 0- معرفي ویرایش مدل سرآمدي بنگه‌هاي کوچك ومتوسط 3- بازنكري در مدل و معرفي ويرايش جديد 2010- بازنكري در مدل و معرفي ويرايش جديد 

صفحه 23:
دلایل استفاده ساز مانها از مدل ۴۳۸۱۷ به منظور نشان دادن تصويري واقعي از کیفیت فعاليت‌هاي سازمان به منظور شناسايي ۲ ساماندهي حوزه‌هاي تمرکز فعاليت‌هاي بهبود به منظور تشویق يادگيري از طریق بهينه كاوي‌هاي داخلي و خار به منظور درك محرك‌هايي که موجب نتایج كسب وكار مي شوند به منظور ایجاد زبان مشترك درسازمان به منظور گذر از « یا » به « و » در دستبابي به نتایچ به منظور ایجاد تعادل بین ذینفعان مختلف 

صفحه 24:
001 سدرچهتسازملنهاویکار گرفته شدماسي در بیش از ۲۰۰۰۰ سازمان صنعتی» اقتصادی و خدماتی اروپا در ۶۰ از ۲۵ شرکت بزرگ اروبابی در ‎٩‏ شرکت از ۱۳ شرکت اروپلیی که در لیست ۵۰ شرکت برترفایشنال تایمز سال ۲۰۰۱ معرفی شده‌اند درحدود ۲۰۰۰۰ بنگاه کوچک و متوسط اروپا (5۱1۲) دربیش از ۵۰۰۰۰ سازمان غیراروپایی 

صفحه 25:
ضرورت حایزه ملی کسفنت در اسران ز 80 کشورجهان داراي برنامه جایزه ملي کیفیت : ‎ow te‏ و 5 

صفحه 26:


صفحه 27:
سطوح موّفقیت جوایز ملی ایران COMMITTED TO EXCELLENCE 

صفحه 28:
Model) ‏ارزش‌ها و مفاهیم‎ ‏محوري يا پايه‌اي‎ (Core values and Concepts) 

صفحه 29:
ارزشها و مفاهیم بنیادین سر آمدی و معیارهای ارزیابی مدل 000000 

صفحه 30:
محدوده تغییرات سنال ۲۰۱۰ اگر مباحث مربوط به مدل تعالی سازمانی را به سه حوزه : ,مفاهیم بنبادین. .معبارهای مدل و تقسیم نماییم تغییرات قلبل ذکر در ویرلیش ۲۰۱۰ را می توان در این سه حوزه جستجو نمود. 

صفحه 31:
ارزشها و مفاهیم بنبادین مدی: 2۴۱/۲۰۱۰ Achieving Balanced Results ‏دستیابی به نتایج متوازن‎ Taking Responsibility Adding value for Custon ارزش آفر ‎oda‏ در ای مشتر داد ‎for‏ ‎eee 2)‏ ای .۳ ‎A Sustainable Future‏ أولیت پذیری برای آینده پایدار eading with vision, spiration & integrit ‏رهبری با دوراندیشی‎ ‏و الهام بخشی و درستی‎ Building Partnership ‏ساختن مشارکتها‎ Nurturing Creativity & Innovation Managing by Processe: ‏پرورش خلاقیت و نوآوری‎ مدیریت بوسیله فرایندها Succeeding through People _ ‏موفقیت از طزیق کارکنان‎ 

صفحه 32:
وبرايش ۲۰۰۳ ارسی جه كرابى مشتری مداری رهبری و ثبات در مقاصد مديريت مبتنى برفرآيندها و واقعيت ها توسعه و مشاركت كاركنان يادكيرى » نو آوری و بهبود ستمر توسعه شراكتها .مسئولیت اجتماعی شوکت: انگلیسی Results Orientation Customer Focus Leadership & Constancy of Purpose Management by Processes & Facts People Development and Involvement Continues Learning, Innovation and Improvement Partnership Development Corporate Social. — Responsibility فارسی دستیابی به نتایج متوازن ارزش افزایی برای مشتریان رهبری با دوراندیشی الهام بخشی و درستی مدیریت به وسیله ف رآیندها موفقیت از طریق کار کنان پرورش خلاقیت و نوآوری ساختن مشارکت ها "مسنولیت پذیزق بزای آینده ای پایدار = پم ۳ سم م تغیبرات در عناوّین مفاهیم بنیاین در یک نگاه "7 وبرایش ۲۰۱۰ انگلیسی ‎‘Achieving Balanced‏ ‎Results‏ Adding Value to Customers Leading with Vision, Inspiration & Integrity Managing by Processes Succeeding through People Nurturing Creativity & Innovation Building Partnerships Taking Responsibility for a Sustainable Future 4 

صفحه 33:
دستیابی به نتایج‌متواژن * تعریف سازمان های متعللی مامورییت خود را محقق می سازند و از طریق برنلمه ریزی و دستیابیبه مجموعه ای متوازن از نتلیج که نیازهای کوتاه مدت و بلندمدت ذی نفعان را برآورده کرده و یا در صورت لزوم فراتر می رود. به سوی چشم انداز خود پیش می روند. 

صفحه 34:
اززش افزایی برای مشتریان تعریف سازمان های متعللی می دانند که مشتریان دلیل اصلی وجود سازمان بوده و تلاش حی کنند از طریق درک و پیش بینی نیازها و انتظارات آنها برایشان نوآوری و ارزش بیشتری خلق نمایند. * تغییر کلیدی تمرکز اصلی در تعریف شفاف ارزش های قلبل ارلئه توسط سازمان و تبادل آنهابا مشتربان است و اينکه مشتریان فعالانه در فرآیندهای طراحی و توسعه محصولات و خدمات مشارکت داده شوند. 

صفحه 35:
رهبری با دوراندیشی, الهام بخشی و درستی ‎٠‏ تعريف سازمان های متعللی رهبرانی دایند که‌به آینده شکل داده و آنرا محقق می سازند و خود بعنوان الگوی مناسب برای ارزش ها و اخلاقیات. ایفای نقش می کنند. * تغییر کلیدی لين مفهوم حالا پوبلتر است و تمرکز روی توانلیی های رهبران برای سازگار نمودن و پاسخ دادن‌به کلیه ذی نفعان و کسب تعهد آنها است تا از موفقیت مستمر سازمان اطمینان حاصل شود. 

صفحه 36:
مدیریت به وسیله ف رآیندها * تعریف سازمان های متعللی از طرییق فرآیندهای ساخت يافته و همسو شده‌با استراتژی ها وبا بهره گیری از تصمیمات مبتنی بر تحلیل واقعیتها بمنظور خلق نتایج متوازن و پایدار مدیربت می شوند. * تغییر کلیدی تاکید بر لین نکته است که فرآیندها با یک مدیریت پیوسته و با برون رفت از مرزهای کلاسیک سازمان. چگونه برای تحقق استراتژی ها طراحی شده اند. 

صفحه 37:
‎Cui go‏ از طریق کار کنان * تعریف سازمان های متعللی کارکنان خود را ارج ی نهند ویک فرهنگ توانمندسازی برای دستیابی متوازن به اهداف فردی و سازمانی ایجاد می کنند. ‎٠‏ تغیبر کلیدی تمرکز اصلی در اینجا ایجاد توازن میان نیازهای استراتژیک سازمان و انتظارات زندگی کارکنان با الهام بخشی جهت جلب تعهد و مشارکت آنها می باشد. 

صفحه 38:
> دردة . ~ ‎GH 595!‏ خلاقیت و نوآوری سازمان های متعللی از طریق نوآوری مستمر و نظام مند بوسیله ‎CUBE Cayo‏ ذینفعان خود. ارزش افزوده و عملکرد مناسب ایجاد می کنند. * تغیبر کلیدی در لين مفهوم. ضرورت توسعه و تعلمل همکاری‌با کلیه شبکه ها و لزوم دخللت دادن تملمی ذی نفعان به عنوان منلبع بالقوه خلاقیت و نوآوری مورد توجه قرار می گیرد. 

صفحه 39:
ساختن مشارکت ها تعریف سازمان های متعللی ارتباطات مبتنی بر اعتماد را با انواع شرکا جستجو کرده. ایجاد نموده و حفظ می کنند تا از موفقیت دو جانبه اطمینان حاصل نمایند. لین مشارکت ها ممکن است‌با سایرین, از جمله مشتربان. جامعه. تامين کنندگان کلیدی. نهادهای آموزشی و سازمانهای غیر دولتی ‎(GO)‏ شکل بگیرد. ۰ تغییر کلیدی لین مفهوم.به شرکای خارج از زنجيرة تأمین هم تعمیم داده شده است و تأکید شده که مشارکت بلید بر مبنای منافع پایدار دو طرفه باشد تا موفقیت حاصل شود. 

صفحه 40:
مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار - تعریف سازمان های متعالی در درون فرهنگ خود ذهن و انديشه اخلاقی. ارزش های شفاف و بالاترین استانداردها را برای رفتار سازمانی خود ‎cle‏ داده لند که همه لین مواردبه آنها لین امکان راحی دهد تا برای ثبات اقتصادی, اجتماعی و زیست محیطی تلاش کنند. * تغییر کلیدی تأکید برتعامل و مسئولیت پذبری فعال سازمانها براى كسب وجهه و مدیریت آثارفعالیت های خود بر جامعه ای وسیع تر است. 

صفحه 41:
ایجاد یکبارچگی میان مفاهیم بنیادینتعالی و مدل ۲۳۲۵۳۷۲ * یکی از هدف های بازیینی مدل تعللی ]۳.۴601۷ رسیدن به یکپارچگی کامل مفاهیم بنیادین تعالی و چارچوب مدل بود. *در بعضی موارد متن مفاهیم بنيامین به طور کامل در زبر معیارهای مرتبط تکرار شده و در سایر موارد متن مفاهیم بنیادین با مفهوم خاص زیرمعیار تطبیق داده شده است. این موضوع در جدول زیر نشان داده شده است: 

صفحه 42:
- با جدول ارتباط مناهیم بنیادین تغالی با معیارهای مدل- 7 

صفحه 43:
مفهوم بنيادین به نتايج متوازن رهيرى با داشتن جشم انا العام بخشی ودرستی يوسيله فرايندها از طریق کارنان پرورش خلاقیت و نوآوری توسعه مشارکت ها مستوليت يذيرى ‎Seas te‏ ‎aes‏ آغازین ‏شاخص منلگردفوقبط وجود دود ‏چشم انا 0151000 و ماو عرف و درک شده اد ‎ ‎ ‏فرايدها براى رسيدن به نتايج مطلوب طراحی شده ان ‏رویکردهایی بای مشارکت کارنان وجود درد و استمنادهایآنهاشناسایی شده ‏اگرچهبرخی اوقت یه های جدید و انوأورى ها ترغيب مى شوند اما رويكردها متظمى برا آن موجود بيسمت. ‏فریندی بای التخاب و كار كردن ب شركا وجود داد ‎ype gach‏ درک ورمایت می شوند ‎ ‎ ‏میانه راه ‏شده انه و دده ها م و بيش استقاده شده اد ‏نيازها و انتظارات مشتويان به اهداق سازمائي عرتيط شده ند بای وفادزی 109218۷/1 عشترى و أرزش برند تحقيق مى شود ‏همراستا بوده و به آنها اعتقاد دارد. ‏داده ها واطلاعات مقايسه أى براى يبشيرد يهبود فرايتدخا تعليل واستفاده مى شوقد. ‏نوان كاركنان يطور فزاينده تقويت براي كاركتان وسازمان منفعت حاصل شود. ‎ ‏انوآورى بعنوان يك ضرورت ديده مى شود و يطور فایشده در بعضی جبه های سازمانی مشهود ‎Soba erase oie ‏رويكردهاى سازمائى بطور مثيت اهداف اقتصادى. اجتماعی و زیست محیطی را پشتیبنی ی کند ‎ ‎ ‏سطح بلوغ و کمال ریت ص ‎sneha cet hee‏ ‎ ‏معرک های کسب و کار بای رهایت ‎ily yg‏ عبتاى أنعط مي شود 0 ‏ارش فاق مشتركد مدل غلا الو ويك مقسد مر تسش نیع ارب روف ند ‎PFE AE ae gly ig‏ رده قاس توا ‎RASS Gea‏ ‏3 متمایز خلق مر ‎ ‏وجود دارد كه براى ذى تقمان ار ‎Shared) sie i glee py pale ete ‏بجاد می شوند.‎ (Knowledge ‎ ‏رفتار سازمائى يايدار, بش اساسى از دلايل وجودى سازمالى يوده و انتقارات اجتماعي الدازه كيرى شد و بو مبناى أن عمل مى شود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 44:
مدل جابزه کیقیت ارو ۶۴۷۷۵ ‎guts 1‏ + > توانمندسازها_ 1.۵۰ ‘ni 1 9610 ‏رکنان‎ — pow als gil 9 ‏اد‎ YAS ‏و تايح مشتري‎ ‏فرآیندها استیاتعس۳10] رهبري‎ Bey, ۳ ۱ ۱۳ وم ماح ل طح 10% یادگیری » خلاقیت و نوآوری 

صفحه 45:
توزیع امتبازآت در مدل ۶۲0۱۸:2010 4 ور 100 2- استراتژي 100 3- کارکنان 100 4- شراکت‌ها و منابع 100 5- فرایندها و محصولات و 100 خدمات 150 100 oe 7 نتایج کارکنان 8- نتایج جامعه 100 150 9- نتايج كليدي 

صفحه 46:
— ارتباط توانمندسازها و ‎J Ra‏ Results Enablers 1 | فاصله ‎a‏ ‏| فت > 

صفحه 47:
— تغیبرات اصلّی در عناوین توانمندسازها "7 ویرایش ۲۰۰۳ فارسی ‎-١‏ رهبرى ‎)/1١(‏ ‏1- خط مشى و استراتزى (0/8 ۳- کارکنان (18) ۴- مشارکت ها و منابع (15) ۵- فرایندها (1۱۴) انگلیسی l.Leadership Policy & + Strategy People + Partnerships & + Resources Processes ۵ ویرایش ۲۰۱۰ فارسی انگلیسی ۱- رهبری (10) ‎Leadership‏ .1 ۲- استراتژی (۱۰/) + ‎Strategy‏ ‏7- كاركنان 0/10 + ‎People‏ ؟- مشاركت ها و منابع ‎)/1١(‏ ۵- فرآیندهاء محصولات و خدمات (1۱۰) Partnerships & ¥ Resources Processes, 0 Products and Services 4 

صفحه 48:
پوبایی مدل ‎EFQM‏ 1 انمتدسازکک تس( ‎J 3 \Enablers,‏ 

صفحه 49:
۴8۵۱16۳6 ‏آوانمندسازها‎ - چپ توانمندسا 2 زها ‎a‏ رهبري محرك ساير توانمندسازها ‎7 

صفحه 50:


صفحه 51:
تأکید تغتبرات اصلی در بخش توانمندسازها 1 لخاقياتبه جنبه نقش]فرينر وهيل ضافه شدملست 1 بر جليةاد يهبرلنه عنلنمح ركذ01]10©5) عملكرد و توسعه دهندم تولنمندىها تاكيد شدملست 1.ناكيد بيشتر بر مشخص :نموم زمليلتعاموهبرلزذئنفعانه ضرويتشفافينو كزايشدهى 1 تساكيد بيشتر بر اثواتجنيه لهام بخثريشير و شدم ۲ 1 بکپایچه سازوفا: جذيرويهييلن ا تولنمندىدر تصميمكيرئآنهادر دوكو يهبرئةتغييرر Goes Es paz ‏تساکید بر دوکمحیط درونیو ارزیابیت ولنمندی‌ها‎ . 2 2>. بایداییسه عنیلنجزنیز لستطلتژیه بیش رنده 6۳5 61۳3۷ ک سو کار لضافه شدملست 2 ایتاط مستقیمب اف رلیندهاب ه ارتباط مستقیم ان تلیج ت-بدیلش ده لستدت کید ب_رلنتخابهاواستواتژیکه 3. بسرنامه هایس لبم انسانی|یتباط مستقیم با لستیاتژی‌ه ون لیج (معیار ۷) پسیدا میک نند 3 به توانمندیه با محوربساختلینده پایدارتاکید شدملست 3 لضافه نموم زمفهوم “هدرلستليىكايكنا نبا رلهيردها * و فرهنككار آفرينىو اثربخشوو كايليوف رليندها 3. تاكيد بر خود كايكئزبه عنولزع اماي تبإطاتو بازييكيلنمفهوم "به اشتيلكك ناشتق 3©. معرفىمفهوم توايزميانكار - زندكىو حمليتهتقلبل دخللنهامركايكةردر جامعه لب زيكقر. 24 .لضا *ناميرك ند كان بيلوبوشثر و تاكيد مطفع متقلبلرلودلشتن-كولبطه بسلند مدت ‎tat worm Caesars un ens eee eas eae Te ome 94‏ ا ‎Cee Ser NC‏ 4 لضافه نمودی‌سبع طبیعیو 7 ونلبینسشا نداهن ردپ" 04 تاكيد بر ضرووتهدلشتن ويتقوليو در حمليملستواتزى 4 جلیگد مهم ی شتیبنیاز ت-صمیما -فستواتیکل اک هن بلشتر]گاهی لستفاده از شسبکه ها بسه عنولن‌سنبع دلنث 5 7 لفیوجلیگه طیاحوو بسهود سیستممدبریتا 7 ب للفرودمنیوم بسهینه ‎DS‏ وییلیش‌پود یافته زیرمعیار 5 6 قبلی‌است 5. يكجزء معيار كاملاجديدبا تمركز بر مفاهيمبازاريلبى 5 تاکید سر تحویلارزش‌وعده داهه شده " بسه مشتروو با توچه بيشتر به مفهوم جرخه عمر محصولاتو خدمات ‎Os.‏ 23 ها ما 095۵۱ ‎Nave aNd Sar 2 cis‏ مهو قنمات 

صفحه 52:
0 سازمان های متعللی رهبرانی دایند که آینده را ‎es‏ دهند و آنرا محقق می سازند و همواره‌به عنوان یک الگو برای ارزش ها و اخلاقیات عمل عی کنند و الهام بخش اعتماد هستند. آنها انعطاف پنیر هستند و سازمان را قادر حی سازند تا برای حصول اطمینان از موفقیت مداوم سازمان. به موقع وضعیت را پیش بینی و عکس العمل نشان می دهند. - رهبیلن‌ماموریتچشم‌نداز. ارزش‌ها و اخاقیاترا لیجاد کردم تسوسعه داده و خود به عنولن)گو عملمیک‌ند »- رهبولن‌سبستم مد بریتسازمان | تعریف پلیش بازنگریو هدلینک رده و عملکرد آنرا بسهبود می‌دهند <- وهبلزبا نی فعانسیرونیدر تعاملو همکوی‌هستند - رهبرلنسا همیلهیک اک انس ازمان فرهنگع اور تسقوینمیکنند ‎Che”‏ — وهبولن) زانعطافپسن بری‌سسازسا ولطمینان سافته و" تسحولزا بسطور- مولر مت بزیسسی کنند 

صفحه 53:
13 - وهولرمامیریت‌چشملنداز: رها واخلاقبا ترا تدوبرو خود بسه عنوار) لو عمل‌میکنند. عمل. رهبر سازما های متعالی: یک جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک را اشاعه داده و کارکنان خود را در به اشتراک گذاشتن و دستیابی به مقاصد و اهداف محوری سازمان متحد می کنند. * آینده سازمان را از طریق تعریف و اشاعه یک مقصود بنيادین که مبنلیی را برای چشم انداز. ارزشها. اخلاقیات و رفتار سازمان ارائه می نمایند تضمین می کنند. کرده و نقش الگوی مناسب برای درستی. مسئولیت اجتماعی و بود اعتبار سازمان شوند. * از آرزش های سازمانی پشتیب اخلاقی در دو بعد درونی و بیرونی ایفا کرده تا باعث ب * فرهنگ سازمانی را از طریق ارزش های مشترک. پاسخگویی. اخلاقیات و اعتماد و شفافیت پرورش می دهند. * اطمینان حاصل کرده که کار کنان بادرستی کار کرده و بالاترین استانداردهای رفتار اخلاقی را پذیرفته اند. "یک فرهنگ رهبری مشترک را برای سازمان توسعه داده و اثربخشی رفتار رهبری فردی را بازنگری و بهبود می دهند. 

صفحه 54:
1 - وان سیستممد بوتصایمان | تسعوینهبلینی بازنگروو هدلینگ رده و عملکرد آنرا بسهبود عر هد در عمل. رهبران سازمان های متعالی * مجموعه ای متوازن از نتایج را برای بررسی پیشرفت خود و بینش کلی از اولویت های بلندمدت و کوتاه مدت برای ذی نفعان کلیدی به همراه روابط شفاف علی و معلولی بکار می گیرند. * سیستم مدیریت سازمان را با ارزیلبی نتلیج حاصله . به منظور بهبود عملکرد آتی و ارائه منافع پایدار به ذی نفعان توسعه و بهبود می بخشند. * تصمیمات را بر مبنای اطلاعات موثق و قلبل اتکا اخذ می کنند و از همه دلنش موجود برای تفسیر عملکرد فعلی و پیش بینی شده فر آیندها استفاده می نمایند. * در قبال ذی نفعان و جامعه به شکل کامل, برای عملکردشان شفاف و پاسخگو هستند و بطور فعالانه از تمایل به فراتر رفتن از قوانین الزامی پشتیبانی می نمایند. "اعتماد کامل ذینفعان را از طرییق اطمینان.به اينکه ریسک ها شناسایی و بطور مناسبی در کل فرایندهای سازمان مدیریت شده اند. تامین می کنند. * قابلیت هاي اساسي سازمان را درک کرده و توسعه می دهند. 

صفحه 55:
رانا ون فعان‌سیروفی)ز تسعلفلو همکلری‌هستند. سازمان های متعالی: * گروه های مختلف ذی نفعان بیرونی را شناسایی و رویکردهلیی را برای درک: و پاسخگویی به نیازها و انتظارات متفاوت آنها توسعه می دهند. * رویکردهلیی را برای دخللت دادن شرکا. مشتریان و جامعه به منظور خلق ایده ها و نوآوری ها برقرار می نمایند. د ‘ * از نوآورى ها براى ارتقاى شهرت و تصوير (خوشنلمى) سازمان و جذب مشتريان. شركا و استعدادهاى جديد استفاده مى کنند. * مشارکتهای استراتژیک و عملیلتی را براساس نیازهای سازمان . استراتژبها و ‎CULE‏ ‏مكمل شتاسا ب میک * از شفافيت كزارش دهى.به ذى نفعان كليدى از جمله نهادهای حاکمیتی مرتبط. همراستا با انتظارات آنها أطميتان حاصل مى تمايتد: 

صفحه 56:
cgi pla Sia lose LSE alos Kiley Id در عمل. رهبران سازمان های متعالی * الهام بخش کارکنان هستند و فرهنگ مشارکت. مالکیت. توانمندسازی. بهبود و پاسخگویی را در همه سطوح ایجاد می نمایند. * فرهنگی را ترویج می کنند که از تولید و توسعه ایده های جدید و راه های نوين تفكر براى ترغيب نو آوری و توسعه سازمانی حمایت می کند. * اطمینان حاصل می کنند که کارکنانشان می توانند در موفقیت مستمر خود و سازمان با استفاده از تمام توان در یک محیط مشارکتی واقعی سهیم باشند. از کارکنان در سراسر سازمان برای دستیابیبه برنامه ها و اهداف خود حمایت کرده و از تلاش های ایشان به موقع و بطور مناسب تقدیر به عمل می آورند. * فرصت های برابر و گوناگونی را ميان سطوح كار ترویج و ترغیب می کنند. 

صفحه 57:
16- هبولن زملنعطا فب: بری‌سازما نلطمینان‌می‌سلبند و تسحول را بسصووتموثر» هد برد تمیکنند سا د ها * محرک های درونی و بیرونی موثر در تحولات سازمانی را شناسایی و درک می کنند. * توانلیی هایشان را برای اخذ تصمیمات مناسب وبه موقع مبتنی بر اطلاعات موجود. تجارب قبلی و درک پیامدهای تصمیماتشان. اثبات می کنند. * منعطف هستند بطوری که جهت گیری های سازمانشان را در صورت نیاز بازنگری, تعدیل و مجدداً همسو کرده و همواره الهام بخش اعتماد هستند. *ذی نفعان مرتبط را در امور دخللت داده وبه دنبال کسب تعهد آنها برای مشارکت در موفقیت پاپدار سازمان و هر گونه تغییر لازم برای اطمینان از دستیابی به چنین موفقیتی هستند. * توانمندی خود را برای حفظ مزیت پایدار از طرییق قابلیت یادگیری و پاسخگویی سریع به کمک روشهای جدید کاری اثبات می کنند. * متلبع را علاوه بر تامین منلفع کوتاه مدت‌به نیازهای بلندمدت نیز تخصیص می دهند و هر کجا که لازم باشد رقابتی شده و رقابتی باقی می مانند. 

صفحه 58:
سازمان های متعالی ماموریت و چشم انداز خود را از طریق ایجاد یک استراتژی متمرکز بر ذی نفعان پیاده‌می کنند. خط مشی هاء برنلمه هاء اهداف و فر آیندها برای تحقق استراتژی. توسعه داده شده و جاری می شوند. ‎Cu‏ لستلتژیسرد وک نیازا و لنتظارلتفینفعا و محیط بسپرونی‌مبتنیلست 6 -لستولتژوسر د کعملکرد و قابلیتهاید رونی‌سبتنیلست ‏6 -لستو تژیو خط مشی‌هایپ‌شتیبانلیجاد. بازنگریو بسروز آویی‌می‌شوند ‎ 

صفحه 59:
-سلستواتزوسر در کفبازها ولتتظارانفولفتانو ‎tyres‏ یرون بتنیاست ‎fos 30‏ رهبر ‎cle‏ ال ‏* نیازها و انتظارات ذی نفعان را برای استفاده در توسعه و بازنگری استراتژی و خط مشی های پشتیبانی جمع آوری کرده و داثماً نسبت به تغییرات هوشیار هستند. ‏* توسعه هلیی که در محیط بیرونی سازمان اتفاق می افتد را شناسایی, درک و پیش بینی هی کنند ‏* شاخص های بیرونی مانند شاخص های اقتصادی. بازار و روندهای اجتماعی که ممکن است بر آثیر بگذراند را شناسایی, تحلیل و درک می کنند. ‎ ‏سازمان 7 *تأثیرات بلندمدت و کوتاه مدت تغییرات مرتبطبا قوانین سیاسی. حقوقی . قانینی و تطبیقی را درک و پیش بینی می کنند. ‏* فرصت ها و تهدیدات مبتنی بر بازخور دریافتی از ذی نفعان و سایر اطلاعات و تحلیل های بیرونی را شناسایی, درک پیش بینی مي کنند. 

صفحه 60:
20 -سلستولتژوسر مر کشملکرد و شلبلیتهاید رونیبتنیاست در عملء. رهبر های متعالی: * روندهای عملکرد عملیاتی. شایستگی های محوری و دستاوردها را برای درک توانمندی های فعلی و بالقوه سازمانی تجزیه تحلیل می کنند. * اطلاعات مرتبط باشایستگی های محوری و توانمندی های شرکای فعلی و بالقوه را برای درک اينکه چگونه آنها توانمندی های سازمان را کامل می کنند. مورد تجزیه تحلیل قرار مى دهند. * اطلاعات را برای تعیین آثرات تکنولویی های نیین و مدلهای کسب و کار بر روی عملکرد سازمان تجزیه تحلیل می کنند. * عملکردشان رابا الگوهای مرتبط مقایسه کرده تا قوت ها و زمینه های بهبود خود را درک نمایند. 

صفحه 61:
2سلستیاتژوو خط نیس نتیبا یجان بتلزنگروو بسروز آمروهی‌نسود. عمل. رهبران سا های الى *ییک استراتژی شفاف و خط مشی های پشتیبان برای تحقق مامورییت و چشم انداز سازمان را ایجاد کرده و توسعه می دهند. * نتلیج کلیدی که برای تحقق ماموریت و ارزیلبی میزان پیشرفت به سوی چشم انداز و اهداف استراتژیک لازم است را شناسایی و تحلیل و درک می کنند. شایستگی های محوری خود برای ایجاد منافع برای کلیه ذی نفعان شامل جامعه ای گسترده تر استفاده می کنند. * از مکانیزمهای موثر برای درک سناریوهای آینده استفاده و ریسک های استراتژیک را مدیریت هی کنتد: * محرک های کلیدی کسب و کار را درک کرده و میان نیازهای سازمان و ذی نفعان در برنامه ریزی دستیابی به اهداف حال و آینده توازن برقرار می کنند. * از پایداری اقتصادی. اجتماعی و زیست محیطی برنامه های سازمان اطمینان می یابند. 

صفحه 62:
20 استیلتزیو خطمشی‌ها ی شتیا رت بادل‌ننانه: پنیادم سازوو پلیشرمی‌نسود .ر عملء رهبران سازمان هاو 2 * دستاوردها و شاخص هاى عملكردى مرتبط را تعريف كرده و اهداف را براساس مقايسه عملكردشان با ساير سازمانها و هماهنك با جشم انداز و ماموريت خود برقرار مى سازد. * استراتزى و خط مشى هاى يشتيبان راجه روشى نظام مند براى دستيابى به نتليج مطلوب كه ميان اهداف بلندمدت و كوتاه مدت توازن ايجاد مى كنند. جارى مى سازند. * ساختار سازمانى و جارجوبى از فرآيندهاى كليدى را براى تحقق استراتزى ايجاد و همسومى كنند به طوری که ارزش واقعی به ذی نفعان ارایه شود و توازنی بهینه از اثربخشی و کارایی بدست آید. * اهداف فردی و تیمی را با اهداف استراتژیک سازمانی همسو کرده و اطمینان می یابند که کار کنان برای حداکثر نمودن نقش خود توانمند شده اند. * استراتژی و خط مشی های پشتیبان را به روشی مناسب با ذی نفعان تبادل می کنند. * اهداف روشنی برای نوآوری تعیین کرده و استراتژی را همراستا با یافته های نوآوری تصحیح مق كنيد 

صفحه 63:
a f= | ‏۳-کارکنان‎ سازمان های متعللی کارکنانشان را ارچ ی نهند و فرهنگی را ایجاد ی کنند که تحقق اهداف فردی و سازمانی همراه‌با منلفع متقلبل را ممکن سازد. آنها به نحوی کارکنان را مورد تقدیر و تشویق قرار می دهند که در کارکنان انگیزه و تعهد ایجاد کرده و آنها را فادر عی سازدتا از مهارتها و دانش خود در راستای منافع سازمان استفاده کنند. 0 - بسرنامه های‌ک اک نانز لستول تژی‌سازما نب شتیبلنیمیک ند 7 - کارکنان‌همسو شده مشایکتهاده شده و تولنمند می‌شوند 01 - کارکاندر سولسر سازمانسه طور لثر ب خشگ فتگو میک نند 6 - کسارکنان‌مورد تسقد بو تسشویو حملیسقترار می‌گسبرند. 

صفحه 64:
- برنلمه هایکساریکنان زنلستراتزوهاى ساوْمانشتيبلنيه ىكند. د سا هاى متعاا * برنامه های منلبع انسانی رابا استراتژی. ساختار سازمانی. روشهاى نوين و فرآيندهاى كليدى همسو هی کنند: * سطوح عملکردی کارکنان که برای تحقق اهداف استراتژیک ضروری است را بطور شفاف تعریف کرده اند. * کارکنان و نمایندگان آنها را در تدوین و بازنگری استراتژی. خط مشی ها و برنامه های کارکنان و اتخاذ رویکردهای خلاقانه و نوآورانه در مواقع مقتضی مشارکت می دهند. * استخدام. ایجاد کارراهه. گردش شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری را در راستای خط مشی ها طوری مدیریت می ‎AF ALS‏ از وجود عدالت و فرصت های برابر اطمینان حاصل شود. * از نظر سنجی ها و سایر اشکال بازخورد کارکنان برای بهبود استراتژی هاء خط مشی ها و برنامه های کارکنان استفاده می کنند. 

صفحه 65:
3- دلنشی توگنمندیهاک ارکناوشعه عی‌سابد. عمل. سازمان های متعالی * مهارت ها و شایستگی های لازم براى تحقق جشم انداز. ماموريت و اهداف استراتژیک را درک می ‎aus‏ ‏* اطمینان می یابند که آموزش ها و برنامه های توسعه‌سبه کارکنان در انطباق مهارت هایشان‌با قابلیت های آتی مورد نیاز سازمان کمک می نماید. * اهداف فردی و تیمی رابا اهداف سازمان همسو کرده و آنها را در زمان های مقتضی بازنگری و بروز آوری می نمایند . * کارکنان را ارزیلبی کرده و آنها را در بهبود عملکردشان کمک می کنند تا قابلیت گردش شغلی و اشتغال خود را بهبود داده و حفظ نمایند. * اطمینان می یابند که کارکنانشان ابزار. شایستگی . اطلاعات و توانمندی های لازم را برای حداکثر سازی مشارکت در اختیار دارند. 

صفحه 66:
6- کایگنان‌هسو شدد حشایکنه ادد شده و تولنمندمی‌شونده د سا هاى متعاا * اطمينان مى يابند كه كاركنان در سطوح فردى و تيمى كاملا با ماموريت. جشم انداز و اهداف استراتژیک سازمان همسو هستند. * فرهنگی را ایجاد می کنند که در آن مهارت هاء استعدادها و خلاقیت کارکنان درخدمت اهداف سازمانی توسعه یافته و ارج نهاده می شود. * کارکنان را ترغیب می نمایند که خالق و سفیر موفقیت ها ی مداوم سازمان باشند. * اطمینان حی یابند که کارکنان دارای اندیشه باز بوده و از خلاقیت و نوآوری برای پاسخ دهی سریع به چالش هایی که با آن روبرو می شوند. استفاده می کنند. * فرهنگ کارآفرینی را برای ایجاد نوآوری در کلیه جنبه های ساز: ایجاد مى کنند. * کارکنان خود رابه طور مستمر در بازنگری. بهبود و بهینه نمودن اتربخشی و کارایی فرآیندهای سازمان دخالت می دهند. 

صفحه 67:
30- كتليكناة سياس سلزمانسه طؤر انث فنكو م د سا هاى متعاا * نيازها و انتظارات ارتباطی خود را شناسايى و درك مى كنند. * استراتزى هاء خط مشی هاء برنامه ها و کانال های ارتباط را بر مبنای نیازها و انتظارات ارتباطی توسعه می دهند. * جهت گیری روشن و تمرکز استراتژیک رلبا کارکنان تبادل کرده تا اطمینان حاصل نمایند که کار ماموریت. چشم انداز. ارزش ها و اهداف را درک کرده اند. *اطمینان حی یابند که کارکنان سهم خود را در موفقیت مستمر سازمان درک کرده وی توانند آن را اثبات نمایند. به اشتراک گذاشتن اطلاعات. دلنش و بهترین تجارب را ممکن ساخته و ترغیب می نمایند تایه یک گفتمان در سراسر سازمان دست یابند. 

صفحه 68:
©3- كليكناريهورد تسقدير» تنویوو حطیقرار می‌کیرنده در عمل. سازمان های متعالي * پاداش ها. مزلیا. آرلیش مجدد نیروی کار. تعدیل ها و سایر امور استخدامی رابا استراتژی و خط مشی ها همسو می کنند تا مشارکت و توانمند سازی کارکنان را تقویت و حفظ نمایند . * رویکردهایی اتخاذ کرده تا از توازن مسئولانه بین کار و زندگی کارکنان خود اطمینان یابند . "از داشتن یک محیط کار ایمن و سالم برای کارکنان خود اطمینان حاصل مى نمايند. *کارکنان خود را به مشارکت در فعالیت های اجتماعی تشویق می کنند. * فرهنگی از پ "از وجود گوناگونی در کارکنان خود اطمینان حاصل نموده و از آن استقبال می کنند . انی. قدردانی و توجه دوطرفه را بین افراد و تیم ها ترویج می کنند. 

صفحه 69:
۴- مشارکت ها و منابخ ۱ ‎ee‏ ‏سازمان های متعللی مشارکت های خارجی, تامین کنندگان و منلبع داخلی را به منظور پشتیبلنی از استراتژی و خط مشی ها و عملایت اثربخش فر آیندهاء برنامه ریزی و مدیریت می کنند. آنها اطمینان ی یابند که تاثیرات اجتماعی و زیست محیطی را به طور اثربخش مدیریت می نمایند. ‎Pa‏ شرکاو تامیرک نند گانب لیم نلفع پایدار مدبرینمی‌شوند ‏- متبع ملس ولیت ضمیرموفقیتهایدار مد بریتمی‌شوند ‏6۳ - ساختمانه تجهیزلت‌سواد و سابع طبیعی‌سه روشويايدار مدیرستمی‌شوند © - تسكنولوق یت حقو سي زوم برو ‏6 -1طلعاتو دلنشسولی‌حملیساز تسصمیماتصوثر ولیجاد قابلیتعد بریمی‌شوند. 

صفحه 70:
4 - شرکا و سلمی‌گنند کانبسولوه نفخ بسًندار حدبییتمی‌شوند. عمل. سازمان های متعالء * شرکا و تامین کنندگان را همسوبا استراتژی سازمان. بخش بندی و تفکیک کرده و خط مشی ها و فرآیند های مناسب را برای مدیریت موثر آنها بکار می گيرند. * یک رابطه پایدار با شرکا مبتنی بر اعتماد متقابل, احترام و شفافیت ایجاد می نمایند. * شبکه های گسترده ای را برای ایجاد توانلیی جهت شناسایی فرصت های بالقوه شراکت ایجاد می "در جستجوی شرکلیی هستند که قابلیت ها و توانمندی هایشان را جهت ایجاد ارزش برای ذی نفعان. تقویت کند. (همکاری بلند مدت برای تقویت ارزش پایدار ) * مشارکت هلیی را توسعه می دهند که به طور نظام مند ارایه ارزش افزوده برای ذینفعان را از طریق شایستگی هاء هم افزایی ها و فرآیندهای یکپارچه میسر می سازد. * برای رسیدنبه منلفع متقلبل,با شرکا همکاری کرده و از یکدیگربا تخصص منلبع و دانش برای نیل به اهد اف مشترک حمایت می,کنند. 

صفحه 71:
داك - عليه عل سيلئت ضميريعو فقسا بدار عد برص يو ند هاى متعاا * استراتزى ها. خط مشى ها و فرآيندهاى مللى را براى حمليت از استراتزى كلى سازمان ايجاد و بياده مى نمایند. * فر آیندهای برنلمه ريزى. کنترل. گزارش دهی و بازنگری مللی را طراحی‌حی کنند تا اثربخشی و کارایی استفاده از منابع را بهينه نمايند. * ف رآیندهای حاکمیتی مالی را به تناسب در تمام سطوح مر تبط سازمان ایجاد و پیاده مى كنند. * سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارلیی های مشهود و نامشهود را با ملاحظه آثار اقتصادی. اجتماعی و زیست محیطی بلند مدت آنها ارزیابی. انتخاب و صحه گذاری می کنند. *اعتماد ذی نفعان را از طریق اطمینان.به اينکه ریسک ها شناسایی شده و بطور مناسبی در طول همه فر آیندهای سازمان مدیربت شده اند. تامین می کنند. * از همسویی بین تحقق اهداف بلند مدت و دوره های برنامه ریزی کوتاه مدت مالی. اطمینان می یابند. 

صفحه 72:
6 - نساختملنهاء تتجهیزلتمواد و منلبع طبیعویه روشی‌سایدار حدبردمیسوند: عمل. سا های متعالی * یک استراتژی وخط مشی پشتیبان برای مدیریت ساختمانها. تجهیزات و مواد که استراتژی کلی سازمان را پشتیبانی می کند. ایجاد و اجرا می کنند. * استفاده از دارلیی های مشهود مشتمل بر ساختمان هاء تجهیزات و مواد را بهینه کرده و بطور موثر چرخه عمر و امنیت فیزیکی آنها را مدیریت می نمایند. * بطور فعال آثار عملیات خود را بر سلامت جامعه, ایمنی و محیط زیست مدیریت و اثبات می کنند. * هرگونه آثار مخرب عملیات سازمان بر جامعه و کارکنان را اندازه گیری و مدیریت می نمایند. * خط مشی ها و رویکردهای مناسبی را برای کمینه سازی آثار زیست محیطی محلی و جهانی اتخاذ و اجرا می کنند. (ازجمله تعیین اهداف چالشی برای برآوردن یا فرلتر رفتن از استانداردها و الزامات قانونی) 

صفحه 73:
‎Ad.‏ - کنو لوزی یلوپ نتیبانیاز تخقواسترلتز یمد بردتمی‌شود. ‎ ‏د سا ‎ ‏هاى متعاا ‏سبد تکنولویی که از استراتژی کلی سازمان پشتیبلنی می ‎ ‏"استراتژی و خط مشی هلیی برای مد یرب کند را ایجاد می نمایند. ‏*از تكنولوؤى. از جمله فرآیندهای متکی بر ۷۳ (تکنولویٍی اطلاعات) برای پشتیبلنی و بهبود اثربخشی عملیات سازمان استفاده می کنند. ‏* سبد تکنولوژٌی خود را شامل بهینه سازی استفاده از تکنولوژی های موجود و نیز جایگزینی تکنولوژی های منسوخ مدیریت نمایند. ‏* کارکنان و سایر ذینفعان مرتبط را در توسعه و اجرای تکنولوژی های نوین‌با هدف حداکثرسازی منافع ایجاد شده. مشارکت می دهند. ‏* تکنولوی های جایگزین و نوظهور رابا توجه‌به تاثیرات آنها بر روی عملکرد و قابلیت های سازمانی و محیط زیست شناسایی و ارزیابی می نمایند. ‎ ‏* از تکنولوژی برای پشتیبانی از نو آوری و خلاقیت استفاده می کنند. 

صفحه 74:
6 سلطلاعانو دلذثرجرلیکشتببلنیاز تصميم كير وإنيبخثروليجاد تولذمندى آز نی ما بربتونسونده ر عمل. سازمان های متعالي * اطمینان یافته کمبه رهبران در حملیت از آنها برای تصمیم گیری موثر وبه موقع. اطلاعات صحیح و کافی ارائه شده و آنها را بطور اثر بخشی در پیش بینی عملکرد آتی سازمان توانمند می سازد. * داده رابه اطلاعات و در جلیی که مرتبط باشدبه دلنش تبدیل کرده‌تا بتوانند آنها را به اشتراک گذاشته و به طور اثربخش مورد استفاده قرار دهند. * دسترسی‌به اطلاعات و دلنش مرتبط را برای کار و دارایی های فکری مورد حفاظت هستند, تامین و پايش می نمایند. * شبکه ها را برای شناسایی فرصت های نوآوری بر اساس پیام های (دریافتی) از محیط درونی و ان و کاربران بیرونی‌سبا اطمینان از اینکه امنیت بیرونی, ایجاد و مدیریت می کنند. * نوآوری را بنحوی بکارمی گیرند که ورای تغییرات فنی پیش رفته و راههای جدید خلق ارزش برای مشتریان, راههای نوین انجام کار و ایجاد مشارکت هاء منابع و شایستگی ها را نمایان می سازد. * از داده ها و اطلاعات مربوطبه عملکرد و قابلیت های فعلی فر آیند هابه منظور شناسایی فرصت های نو آوری و ایجاد آن استفاده می-کنند: 

صفحه 75:
۵-فر آبندهاه محصولات و خدمات . !- ‎i‏ سازمان های متعللی فر آبندها. محصولات و خدمات شان رابه منظور خلق ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می بخشتند. 0 - فرآیندها بسولیسهبود ارزش‌بسولی‌ذینفعان طواحیو مد برینتی‌شوند 6 - محصولاتو خدماتبولی‌خلقارزش‌س‌هینه بسولیمشتریان‌تسوسعه میبابند ‎Or‏ - محصولاتو خدماتبه طور لثربخش‌تسرویج و بسازاربابی‌می‌شوند ‎Gd‏ - محصولاتو خدمانتولید. تحهی(و مدیرینمی‌شوند. ‏>6 - ايتباطاتها مشتریمد برینشده و ایتقا موبابند 

صفحه 76:
2 - خر لیندها بسوایبسهبود ارزتربسیلوضشون نا نطیلحیو عد برد نسسو ند ر عمل. سازمان های متعالی فرآیندهای پیوسته خود را بعنوان بخشی ازسیستم مدیریت فراگیر تحلیل. طبقه بندی کرده و رویکردهای مناسبی برای مدیریت موثر آنها از جمله مدیریت فر آیندهای برون سازمانی, اتخاذ می کنند. *به طور شفاف مالکین فر آیندها و نقش ها و مسئولیت های آنها را در ایجاد نگهداری و بهبود چارچوب فر آیندهای کلیدی تعیین می کنند. * شاخص های معنادار عملکرد فر آیندها و دستاوردهای مرتبط را که به وضوح‌با اندازه گیری پیشرفت اهداف استراتژیک مرتبط هستند ایجاد می کنند. * ایده های جدید را از طریق فر آیندهای توانمند ساز نوآوری-به وآقعیت تبدیل کردمبه طوری کهبا ماهیت و اهمیت تغییراتی که می سازند. متناسب باشد. * پیامدها و ارزش افزوده نوآوری ها و بهبودهای فر آیندها را ارزیابی می کنند. 

صفحه 77:
50 هحصو لانو خدما نسيلوخاقا روش هينه سر اوعشتر بارع سليند. در عمل. سازمان های متعالی: * تلاش می کنند برای مشتریان خود نو آوری و ارزش خلق نمایند. ات بازار. نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد برای پیش بینی و شناسایی بهبودهایی که به ارتقای سبد محصولات و خدمات کمک می کند. استفاده می نمایند. * کارکنان. مشتریان. شرکا و تامین کنندگان خود را در توسعه محصولات. خدمات و تجارت جدید و نوآورانه برای هر دو گروه مشتریان فعلی و جدید مشار کت می دهند. * تاثیرات و ظرفیت های تکنولوژی های نوین را بر محصولات و خدمات درک و پیش بینی می کنند. * از خلاقیت برای طراحی و توسعه محصولات و خدمات جدید و نوآورلنه با همراهی مشتریان. شرکا یا سایر ذی نفعان استفاده می نمایند. * هرگهنه تاثیرات چرخه عمر محصولات و خدمات را بر ثبات اقتصادی. اجتماعی و زسست محیطی لحاظ ‎BUS ge‏ 

صفحه 78:
- محصولاتو خدمانهه طورلثربخثرتسرهیج و باز لربلبیی‌شوند. ر عمل. سا های متعالی * استراتژی های بازاریلبی را برای ترهیج اثربخش محصولات و خدمات خود برای مشتریان هدف و گروه های مصرف کننده. ایجاد می کنند. * ارزش متملیز پیشنهادی لبه مشتریان) رلبه طور شفاف تعریف کرده و از وجود پایداری از طریق ایجاد توازن بین نیازهای همه ذی نفعان مرتبط. اطمینان حاصل می نما * مدل کسب و کار خود را بر حسب قابلیت های محوری. فر آیندها. شرکا و ارزش متمایز پیشنهادی تعریف می کنند. * مدل کسب و کار و ارزش متملیز پیشنهادی را از طریق تعرییف «امتیازات (مزییت های)منحصر بفرد فروش». جایگاه یابی در بازار. گروه های مشتریان هدف و کانال های توزیع پیاده می کنند. *سبد محصولات و خدمات خود را به طور اثربخش برای مشتریان فعلی و بالقوه بازاریابی می کنند. * اطمینان می یابند که قابلیت ایفای وعده های خود را به مشتریان دارند. 

صفحه 79:
01 - ححصولانو خدمانشپلید تحویل و حدبویتس‌سوند. در عمل. سازمان های متعالی محصولات و خدمات را برای بر آورده سازی و فرلتر رفتن از نیازها و انتظارات مشتریان هم راستا با ارزش متمایز پیشنهادی (به مشتریان). تولید کرده و تحویل می دهند . * اطمینان می بابند که کارکنان سازمان ابزارهاء شایستگی هاء اطلاعات و توانمندی های لازم را برای بهسازی تجربه مشتریان در اختیار دارند . * محصولات و خدمات را در سراسر مراحل چرخه عمرشان از جمله استفاده مجدد و بازیلبی آنها در زمان مقتضی, مدیریت کرده و هرگونه پیلمد بر سلامت عموسی. ایمنی و محیط زیست را مورد نظر قرارمی دهند. * عملکرد تحویل محصولات و خدمات خود رابا الگوهای مرتبط مقایسه و قوت های خود را به منظور حداکثرسازی ارزش های خلق شده برای مشتریان درک می نما * کارکنان. مشتریان. شرکا و تامین کنندگان را در بهینه سازی اثربخشی و کارایی زنجیره ارزش مشارکت می دهند. 

صفحه 80:
6- آرتباطانها هشتری‌مد یرت تفت‌دد و لیتقامی‌بابد در عملء سازمان های متعالی: * می دانند که گروه های مختلف مشتریان چه کسانی هستند وبه نیازها و انتظارات متفاوت آنها پاسخ داده و آنها را پیش بینی می کنند. * نیازمندی های ارتباطی روزمره و بلند مدت مشتریان را تعیین و بر آورده می سازند. * یک گفتمان باز و شفاف با مشتریان خود برقرار و حفظ می کنند. به طور مستمر تجارب و برداشت های مشتریان خود را پلیش و بازنگری کرده وبه هر بازخوردی به سرعت و با اثربخشی واکنش نشان می دهند. * استفاده مسئولانه از محصولات و خدمات را به مشتریان توصیه می کنند. 

صفحه 81:
ننایسج 65۵/۲5 " نتایج » نتیجه و معلول توانمندسازها مي‌باشند. * نتایج عملکرد ؛ حاضل سایر نتایج مي‌باشد: 

صفحه 82:
تاکید تغیبزات اصلی در بخش نتایج ویرایش ۲۰۰۳ 2شاخصردلشتی(۷۵) -6 0شاخص‌های»ملکردی(۱۲۵) -6 نستلیج کارکنان(1۹) - 7 شاخص‌هایبردلشتی(۷۵) - 7 9 شاخمس‌هایمملکردی(۲۵) 7 نتلیج جامعه(۶) - 8 2 شاخص‌هایردلشتی(۲۵/)-8 9 شاخص‌هایعملکردی(۱۷۵) -8 نتلیج کلیدیعملکرد1۱۵) -9 #دستوردهایک لیدی»عملکرد (1۵۰) -9 8 شاخصهایک لیدی»ملکرد (1۵۰) -9 ویرایش۲۰۱۰ نتلیج مشتریان1۱۵4) -6 8بردلشتها (۷۵) -6 تاشاخص‌های»ملکردی(۱۲۵) -6 نتلیج کارکنان۱۰4) - 7 8شاخص‌هایردلشتی(۱۷۵) 7 0اشاخص‌هایعملکردی(۱۲۵) 7 نتلیج جامعه (۱۰/) -8 2 شاخص‌هایسردشتی(۵۰) -8 تاشاخص‌ای»ملکردی-8 )50%( نتليج كليدوية1/) -9 9- دسنوردهایک لیدولسترلتزیک(1۵۰) 0اشاخص‌هایک لیدی‌عملکرد (۵۰) -9 تاكيد اصلى در تغيير تاكيد بر اثرى است كه سازمان بر .برداشت ها داشته است نه فقط اندازه گیری آنها تاکید بر اینکه کارکنان تاثیر استراتزی ها خصوصا در حوزه منابع انسانی را «چطور درک کرده اند راهتمای بهتری جهت پوشش جنبه های اجتماعی و زیست محیطی در استراتژی ارائه شده است. ضمنا اوزان .اجزاء معیاربرابر شده است در ایتجایکبارچگی مستقیمی با «مقاصد استراتزیک ایجاد شده است. 

صفحه 83:
شاخص‌هاي کليدي عملکرد دستاوردهاي كليدي عملكرو” 

صفحه 84:
ارتباط درونی معبارهای نتایج فاصله زماني برداشت © ۳ ذينفعان نتايج و دستاوردهاي > عملكردي شاخصهاي م 8 6 

صفحه 85:
۶-نتایج مشتریان تعریف سازمان های متعالی : * مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط را برای کنترل اجرای موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریانشان. ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند. *ییک مجموعه اهداف شفاف برای نتلیج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات مشتریان همسو با استراتژی های اتخاذ شده. تعیین می ذ * حداقل برای یک دوره سه ساله, نتایج خوبی از مشتریان با روندی مثبت يا پایدار نشان می دهند. * دلایل ريشه ای و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیرات ‎a‏ نتلیج بر سایر شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند . * عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند . * درک عی کنند که چگینه نتلیج کلیدی کمبه آنها دست یافته لند را با سازمان های مشابه مقایسه 0955 و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند. * نتایج را برای درک تجارب. نیازها و انتظارات گروه های خاص مشتریان. بخش بندی می کنند. 

صفحه 86:
8- بردلشتها اینها برداشت های مشتریان از سازمان هستند . آنها ممکن است از طریق منلیع مختلفی از جمله نظرسنجی از مشتریان. گروه های تمرکز. رتبه بندی فروشندگان. شکلیت ها و تشکرها به دست آیند. * لين برداشت ها بليد دركى شفاف از منظر مشتريان از اجراى استراة مشتريان و خط مشى هاى يشتيبان و فر آيندهاى سازمان ارائه نمايد. * برحسب هدف سازمان. شاخص ها مى توانند بر اين موارد تمركز نمايد: شهرت و تصوير ارزش محصول و خدمات تحويل محصول و خدمات + خدمات مشترى. ارتباطات و يشتيبانى + وفادارى و تعامل و همكارى مشتريان 

صفحه 87:
60- شاخمرهاو‌چملکرسی * لین ها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان‌به منظور پلیش. درک پیش بینی و های مشتربان بیرونی ارلئه بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی تاثیرات ّن ها بر برداث ف شوند. * لين شاخص ها بلید درک روشنی از کارلیی و اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی مربوط به مشتریان و خط مشی های پشتیبان و ف رآیندهای سازمان ارائه می شوند . * برحسب هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: ‎٠‏ تحویل محصولات و خدمات تباطات و پشتیبانی ‎ ‏خدمات مشتری . ۰ _ شکایات و تشکرها ‏تقدیرهای بیرونی 

صفحه 88:
۷-ننانج کارکنان ۳5 تعریف سازمان های متعالی : * مجموعه ای از شاخص های عملکردی و دستاوردهای مرتبط برای کنترل جاری سازی موفق استراتژی ها و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و ان. ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند. "یک مجموعه اهداف شفاف برای نتایج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات کار کنان همسو با استراتژی ارات کار های اتخاذ شده. تعیین می نمایند. * حداقل برای یک دوره سه ساله. نتایج خوبی از کارکنان با روندی مثبت يا پایدار نشان می دهند. * دلایل ريشه ای و محرک های روندهای مشاهده شده و تاثیرات لین نتلیج بر سایر شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند. * عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند. * درک ی کنند که چگونه نتلیج کلیدی که به آنها دست یافته لند رابا سازمان های مشلبه مقایسه کرده و از اين داده ها د رجایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند. يج را برای درک تجارب. و انتظارات گروه های خاص داخل سازمان بخشی بندی می کنند. 

صفحه 89:
2 - بردلشتها * اینها برداشت های کارکنان از سازمان هستند. آنها ممکن است از طریق منلبع مختلفی از جمله نظرسنجی, گروه های تمرکز. مصاحبه ها و ارزشیابی ساخت يافته به دست آیند. * لین برداشت ها بلید درکی شفاف از منظر کارکنان از اثربخشی جاری سازی و اجرای استراتژی مربوط به کارکنان و خط مشی های پشتیبان و فرآیندهای سازمان ارائه نمایند. * برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: * رضایت. مشارکت و تعهد ‎ *‏ سربلندی و احساس اقناع ‏رفير و مدیریت ۰ _ هدف گذاری. مدیریت شایستگی ها و عملکرد *_ شایستگی. آموزش و توسعه شغلی ۰ _ ارتباطات اثربخشر شرایط کاری 

صفحه 90:
ea Mags sal - * اینها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پایش. درک پیش بینی و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی تاثیرات آن ها بر برداشت های کار کنان ارائه می شوند. * این شاخص ها باید درک روشنی از کارایی و اثربخشی و اجرای استراتژی مربوط به کارکنان و بان و فرآیندهای سازمان ارائه کنند. خط مشی های پ * برحسب هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: * مشارکت و تعهد ۰ _ هدف گذاری. مدیریت شایستگی ها و عملکرد * عملکرد رهبری توسعه آموزش و کار راهه تباطاتِ درون سازمانی 

صفحه 91:
۸-ننانج خامعه 355 تعریف سازمان های متعالی: * مجموعه ای از شاخص ‎gle‏ عملکردی و دستاوردهای مرتبط را برای کنترل جاری سازی موفق استراتژی های مربوط به جامعه و محیط زیست و خط مشی های پشتیبان مربوطه. مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان بیرونی. ایجاد و در مورد آنها توافق می کنند. *یک مجموعه اهداف شفاف برای نتلیج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان بیرونی همسو با استراتژی های اتخاذ شده, تعیین می نمایند. * حداقل برای یک دوره سه ساله, نتایج خوبی از جامعه با روندی مثبت يا پایدار نشان می دهند. * دلایل ريشه ای و محرک های روندهای مشاهده و تاثیرات لین نتلیج بر سایر شاخص های عملکرد و دستاوردهای مرتبط را به صورت شفاف درک می نمایند. * عملکرد و نتایج آینده را پیش بینی می کنند. * درک می کنند که چگونه نتلیج کلیدی کمبه آنها دست يافته لند رابا سازمانهای مشلبه مقایسه کرده و از این داده ها در جایی که کاربرد دارد برای هدف گذاری استفاده نمایند. * نتایج را برای درک تجارب. نیازها و انتظارات ذی نفعان خاص بخش بندی می کنند. 

صفحه 92:
0 - برحلشتها * اينها برداشت هاى جامعه از سازمان هستند. آنها ممکن است از طریق منلبع مختلفی از جمله نظرسنجی, گزارش ‎Le‏ مقالات جرلید. ملاقات های عمومی. سازمان های غیردولتی (606). نمایندگان جامعه و مسئولین دولتی به دست آیند. * لین برداشت ها بلید درکی شفاف از منظر جامعه از اثربخشی اجرای استراتژی مربوط به جامعه و محیط زیست و خط مشی های پشتیبان و فر آیندهای سازمان ارائه نماید. * برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: * . پیامدهای زیست محیطی ‎ *‏ تصویر و شهرت ‎٠‏ پیامدهای اجتماعی ‎٠‏ بيامدهاى محيط كار جوایز و پوشش رسانه ای 

صفحه 93:
۳ * اینها شاخص های درونی هستند که توسط سازمان به منظور پلیش. درک. پیش بین و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی تاثیرات آنها بر برداشت های جامعه ارائه می شوند . * لین شاخص ها بلید درک روشنی از اثربخشی و کارلیی رویکردهای بکار گرفته شده برای مدیریت مسئولیت های اجتماعی و زیست محیطی سازمان ارائه کنند. * بر حسب هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر موارد زیر تمرکز نمایند: ‎٠‏ عملکرد زیست محیطی ۰ . انطباق موارد قانونی و حاکمیتی * عملکرد اجتماعی عملکرد ایمنی و بهداشتی عملکرد منبع یابی و تامین مسئولانه 

صفحه 94:
۹-ننایج کلیّدی تعریف سازمان های متعالی: * مجموعه ای از نتلیج کلیدی مللی و غیر مللی را برای کنترل جاری سازی موفق استراتژی و خط مشی های پشتیبان مبتنی بر نیازها و انتظارهای ذی نفعان کلیدی, ایجاد و در مورد آنها تولفق ‎Sass te‏ * یک محجموعه اهداف شفاف برای نتلیج کلیدی مبتنی بر نیازها و انتظارات ذی نفعان کلیدی همسو با استراتژی های اتخاذ شده. تعیین می نمایند. * عملکرد و نتایج آینده را پیش ببینی می کنند . * درک می کنند که چگونه نتلیج کلیدی که به آنها دست یافته اند را با سازمان های مشلبه مقایسه کرده و از اين داده ها در جایی که کاربرد دارد. برای هدف گذاری استفاده نمایند. * نتلیج را برای درک سطوح عملکردی و دستاوردهای حاصله در حوزه های خاص داخل بخشبندی كله 

صفحه 95:
3 - خستاورد هاءجملکردی اینها دستاوردهای کلیدی مللی و غیرمللی هستند که بیانگر موفقیت سازمان در جاری سازی استراتژی خود می باشد. مجموعه شاخص ها و اهداف مربوطه همراه با ذی نفعان کلیدی تعریف شده و مورد توافق قرار می گیرند. برحسب هدف سازمان, شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: * دستاوردهای مالی * عملکرد در مقایسه با بودجه * حجمی از محصولات و خدمات کلیدی که ارائه می شوند. * دستاوردهای کلیدی فرایندها 

صفحه 96:
0 - شّاخص‌های‌کسلیدیهملکره اینها شاخص های کلیدی مللی و غیر مللی هستند که برای اندازه گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می شوند. آنهابه پلیش. درک. پیش بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی عملکرد (استراتژیک) محتمل کمک می کنند. برحسب هدف سازمان. شاخص ها می توانند بر این موارد تمرکز نمایند: * _ شاخص های عملکرد مالی هزینه های پروژه * شاخص های کلیدی عملکرد فرآیندها * عملکرد شرکا و تامین کنندگان ۰ _ تکنولوژی اطلاعات و دانش 

صفحه 97:
= 7 بلیآوزوی داننتن سازمانی متعالی و سر آمد