صفحه 1:
صفحه 2:
دانشگاه آزاد اسلامی - واحد سمنان
نام درس : مدیریت استراتژیک
استراتژی اقیانوس آبی
نام استاد : جناب دکتر حیدریه
تهیه کنندگان : مصطفى محقق
بابک اسماعیل يبور
باقر رسول پور روشن
دی ۱۳۹۰
صفحه 3:
آفربنش اقیانوس های آبی
درسال 1906 سیرکی با نام دوسالیل» توسط گروهی از نوازندگان
و هنرمندان خیابانی در کشور کانادا تأسیس گردید. تولیدات اين
سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا » چهل میلیون نفر مخاطب
بيدا کرد. سیرک در مدت زمانى كمتر از بيست سال به سطح
درآمدى دست يافت كه قهرمان جهانى سيرك دنيا » يعنى سيرك
بارنوم و بيلى » در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن درآمد نائل
شده بود.
صفحه 4:
فضای بازار جدید
برای درک مسیری AS سیرک دوسالیل را به موفقیت رهنمون ساخت »
فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است.
Ue sill هاس آبی و اقیانوس های قرمز. اقیائوس های قرمز معرف
کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند. اقبانوس های قرمز
فضاهای شناخته شده بازار_هستند. اقیائوس های آبی ؛ کلیه صنایعی
هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده
صفحه 5:
اقیانوس های قرمز
محدودیت ها و حد و مرزهای صنایع تعریف شده و مورد پذیرش واقع
گردیده اند.
در اقیانوس های قرمز شرکت ها سعی می کنند تا به عملکرد بهتری
نسبت به رقبا دست يابند.
در اقیانوس های قرمز » رقابت كشنده ميان شركت ها آب اقيانوس را
قرمز و خون آلود كرده است.
صفحه 6:
اقیانوس های آبی
در عوض . از اقیانوس های آبی هیچ بهره برداری صورت نگرفته
است و هیچ رقیبی در آنها وجود ندارد.
بنابراین در اقیانوس های آبی پتانسیل بالایی برای رشد و سودآوری
وجود داشته و تقاضای بالقوه بالایی برای محصولات و خدمات این
اقیانوس ها وجود دارد.
در اقیانوس آبی رقابت بی معنا است » زیرا قوانین بازی هنوز تنظیم و
تدوین نشده اند.
صفحه 7:
البته لین یک حقبقت است که شرکت ها همواره بلید بتوانند
بواسطه برتری یافتن از رقبای خود .به شکل موفقیت آمیزی در
اقیانوس های قرمز شنا کنند.
صفحه 8:
آفرینش مستمر و بدون وقفه اقیانوس های آبی
اگر چه واه اقیانوس های آبی عبارتی جدید است اما موجودیت آن
به قدمت عمر تمامی کسب و کارها می باشد. واقعیت این است که
در طی اعصار» صنعت هیچ گاه ثابت و راکد نبوده و با گذشت
زمان به طور پیوسته رشد یافته است. در یک سیر تکاملی همواره
بازارها توسعه خواهند یافت ۰ عملیات ها بهبود پیدا کرده و
بازیگرانی پا به عرصه نهاده و برخی نیز از گود خارج خواهند شد.
صفحه 9:
اثرات ناشی از آفربنش اقیانوس های آبی
٠ نویسندگان برای کمی کردن اثرات آفرینش اقیانوس آبی » نحوه
ورود به بازار( آغاز به کار ) ©0006 شركت را بررسى كرده و
نتایج را اعلام کردند:
۶ آنها دریافتند که شروع به کار 68 درصد شرکت ها در امتداد
صنایع موجود و به عبارتی از طریق بهبودهای تاریخی در داخل
همان اقیانوس قرمز بازار فعلی بوده است.
۰ با این حال » آنها تنها 00 درصد از کل درآمد بالقوه و 66
درصد از کل سود را از آن خود کرده اند.
٠» نحوه ورود به بازار کار 46۴ درصد باقی مانده شرکت ها از طریق
خلق اقیانوس gla آبی بوده است. آنها 60 درصد از کل درآمد و
0 درصد از کل سود را به دست آورده اند.
صفحه 10:
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
اثر سوداوري ثر درآمد شروع كار
صفحه 11:
ضرورت و نیاز فراینده به آفرینش اقیانوس های آبي
٠ ) - پیشرفت شتابان در فناوری ها
۰ 6 - ارائه تتوع گسترده ای از محصولات
٠ 0 - عوامل مرتبط با دانش » فرصت ها و چالش هایی برای روند
جهانی شدن
٠ 4 - تشدید رقابت جهانی
٠ © - افزایش جنگ قیمت ها
۶ 9 - کاهش حاشیه سود از شرکت و صنعت به سمت جنبش
استراتژیک
صفحه 12:
نوآوری ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی
آنچه که متمایز کننده برندگان و بازندگان در خلق اقیانوس های آبی است یا به
عبارت دیگر آنچه که متمایز کننده شرکت هایی است که سود بالایی از آفرینش
اقیانوس های آبی به دست آورده اند نسبت به شرکت هایی که نسبت به گروه
فرق سود كمترى يرده اند » نگرش آنهابه استراتژی است.
شركت هايى كه در اقيانوس هاى قرمز راكد مانده اند ؛ از يك رويكرد سنتى و
et Gok pe غلبه بر رقییان اتخ
خالقان اقیانوس های آبی به طرزی شگفت آور ۰ رقبا را به عنوان معیار و مبنای
خود قرار نداده و از رویکرد الگر برداری از بهترین ها ( محک زنی ) استفاده
نمی کنند. در عوض آنها یک منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می کنند
که ما از آن با نام نواوری ارزش یاد می کنیم.
نوآوری ارزش ۰ پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است. ارزش آفرینی شرطی
لازم برای موفقیت شرکت بوده اما برای ( برجسته ) ماندن در بازار کافی
نيسث.
صفحه 13:
نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می پیوندد که شرکت ها مولفه نو آوری ربا وضعیت
قیمت » مطلوبیت و هزینه_همسو کنند. نوآوری ارزش ۰ تفکری نوین در زمینه استراتژی
و اجرای آن است که به آفرینش اقیانوس های آبی و خروج از اقیانوس های قرمز منتهی
Cees
مثال : سیرک دوسالیل در برنامه های خود ترکیبی از بهترین های
سیرک و تناتر را عرضه کرد و سایر ارکان و عناصر سیرک
را که ارزش افزوده ای برای مشتریان خلق نمی کردند را
حذف نمود. سیرک دوسالیل با ارائه نمایش ها و برنامه های بی
سابقه و بدیع » » یک اقیانوس آبی آفرید و شکل تازه ای از
سرگرمی ها و تفریحات زنده را ابداع نمود؛ به گونه ای AS
خدمات لن كاملاً نسبت به سیرک های سنتی و تناتر متفاوت
بود.
صفحه 14:
استراتژی اقبانوس قرمز فرض می کند که شرایط ساختاری صنعت
معین بوده و بر اين اساس شرکت ها مجبورند تا در حصار ن با
یکدیگر رقابت کنند؛
اين فرضيه مبتنی بر آن چیزی است که فلاسفه از آن به عنوان دیدگاه
ساختار گرایی یا جبر محیطی یاد می کنند.
در مقابل » دیدگاه نوآوری ارزش بر اين اساس بنا شده است که حد و
مرن بازار .ی ساختان حضنعت معپن و ثابت نبوده و متی تواند از
طریق اقدامات و تفکرات نقش آفرینانش از نو بازسازی شود؛ ما Cal
نگرش را دیدگاه تجدید ساختارگرایی می نامیم.
صفحه 15:
نقشه وضعیت استراتژی
نقشه وضعیت استراتژی ۰ یک چارچوب تشخیصی و عمل گرا برای
ایجاد استراتژی اقیانوس آبی است.
:این چارچوب دو کاربرد اصلی دارد
اول اين كه وضعیت فعلی را در صنعت و بازارشناخته شده به تصویر
می کشد. از این طریق آگاه خواهید شد که رقبا اکنون در کدام
قسمت ها سرمایه گذاری کرده اند .
و دوم اينکه از رقابت فعلی چه ارزش هایی به مشتریان ارائه
می گردد.
صفحه 16:
الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی
به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش آفرین برای مشتری
جدید » یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی تصمیم گیری چهار ۱
برای نقض کردن رابطه جایگزینی و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید »
چهار سوال کلیدی وجود دارد که منطق استرا
صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد :
ایجاد یک منحنی ارزش
امی را توسعه دادیم
۰ »کدامیک از عوامل صنعت فعلی باید حذف شوند » در صورتی که تصور بر این است
۰ » کدام یک از عوامل باید به پایین تراز استاندارد صنعت تقلیل ( کاهش )یابند ؟
۰ » کدامیک از عوامل باید به بالاتراز استاندارد صنعت افزايش ( ارتقاء ) یابند ؟
۰ » کدام یک از عواملی که صنعت هیچ گاه آنها را ارائه نکرده است » بايد
( ایجاد )گردند ؟
صفحه 17:
-اولین پرسش شما را به تفکر در رابطه با حذف عواملی بر می انگیزد
که شرکت ها ی رقیب در صنعت شما » مدت طولانی است بر سر
آنها رقابت می کنند. به اين عوامل غالباً به عنوان عوامل کلیدی
موفقیت نگریسته می شود در حالی که آنها شاید مدت طولانی است
که ارزش آفرینی نکرده يا حتی منجر به کاهش ارزش ارائه شده به
مشتریان می گردند.
دومین پرسش شما را وادار می سازد تا فکرکنید که آیا محصولات و
خدمات خود را به خاطر تطبیق یافتن با رقبا و غلبه بر آنها » به
گونه ای طراحی کرده ايد که مشخصه ها و ویژگی هایی فراتر از
خواسته ها و توقعات مشتریان داشته باشند. در این حالت شرکت ها
خدماتی مازاد و اضافی را به مشتریان ارائه می دهند که ساختار
هرینه آنها را بالا برده اما در برابر آن چیزی عایدشان نمی شود.
صفحه 18:
پرسش سوم » شما را به سمتى هدايت مى كند كه به تعيين عواملی
بيردازيد كه صنعت شما مشتريان را به يذيرش أنان وادار ساخته
ولی ارزش قابل ارائه آنها پایین است. پرسش چهارم به شما کمک
می کند تا به شناسایی و کشف منابع جدیدی از ارزش برای
مشتریان ۰ جذب منابع تقاضای جدید و تغییر ارزش گذاری
استراتژیک صنعت بپردازید.
با پیگیری دو پرسش ابتدایی حذف کردن و تقلیل یافتن » است كه اين
به دست خواهد آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا
کاهش پیدا کند.
صفحه 19:
با پیگیری دو پرسش بعدی افزايش دادن و خلق کردن - است که اين
به دست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مث مشتریان را بالا
برده و منابع جدید تقاضا راخلق کرد. مجموعه دو دسته پرسش فوق
این امکان را به وجود می آورند که به شکلی سیستماتیک بررسی
كنيد که به چه شکلی می توان مولفه های ارزش آفرین برای
مشتری را از میان صنایع جایگزین از نو بازسازی نمایید » در
حالی که همزمان نیز ساختار هزینه را بهبود و کاهش می دهید.
صفحه 20:
ایجاد
کدام یک از عوامل
که هیچگاه صنعت
آنها را غرضه
نکرده استباید
خلق گردند؟
الگوی تصمیم گیری چهار اقدامي
كدام يك از عوامل بايد به يايين تر از
استانداردهاى صنعت كاهش بيدا كنند؟
حذف
کدام یک از عوامل که صنعت آنها
را بدیهی قلمداد می کند ؛ باید حذف
گردند؟
كدام يك از عوامل بايد
به بالاتر از
استانداردهاى صنعت
افزايش بيدا كنند؟
صفحه 21:
چهارخانه حذف 7 تقليل - افزایش 7 خلق : نمونه موردی سیرک
دوسالیل
خلق تقليل
ارائه جندين نوع نمايش موزيك و شوخ طبعی و سرگرمی هیجان
رقص هنرى
صفحه 22:
سه خصوصیت یک استراتژی خوب
) تمرکز
هر استراتژی قوی و منحصر به فردی » متمرکز است و نمایه استراتژی یا منحنی ارزش
شرکت . باید به صورت شفاف و آشکارا متمرکز بودن آن را نشان دهد.
© ) انشعاب ( واگرایی )
هنگامی که استراتژی شرکت نسبت به اقدامات اجرایی رقبا ت و واکنشی باشد» یعنی
استراتژی که با تجزیه و تحلیل رقبا . نقاط ضعف و قوت آنها وعوامل رقابتی تدوین شده
باشد » یکتایی و یگانگی خود را از دست می دهد. در هنگام ترسیم نقشه وضعیت استراتژی ؛
منحنی های ارزش رقبای شرکت یکسان و همانند بود؛ بنابراین توسط یک منحنی ارزش
واحد ارانه گردید. در عوض منحنی های ارزش استراتژیست های اقیانوس آبی همواره از
سایرین مجزا و منشعب است.
) آرمان مجاب کننده
یک استراتژی خوب باید یک آرمان صریح و مجاب کننده داشته باشد. در حقيقت ۰ یک روش
مناسب برای مودن اثر بخشی یک استراتژی بررسی این است که آیا استراتژی دربرگیرنده
صفحه 23:
تجدید ساختار مرزهای بازار
اولین اصل استراتژّي اقیانوس آبی » از نو ساختن مرزهای بازار به
منظور جدا شدن از رقابت و آفرینش اقیانوس های آبی است. اين
Sind cela asl lam San yal بسیلزی:لز قبرکت ها
آن در نزاع می باشند را مورد توجه قرار می دهد. چالش اصلی ؛
شناسایی و تعیین فرصت های تجاری مجاب کننده اقیانوس آبی
aad
صفحه 24:
شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازار
اين مسيرها » شش فرضیه اصلی که شالوده بسیاری از استراتژی
شرکت ها را تشکیل می دهند به چالش می کشند. این شش فرض ۰
که اغلب شرکت ها به صورت هیپنوتیزم شده استراتژی هایشان را
مطابق با آنها پایه ریزی می کنند » شرکت ها را در حصار اقیانوس
های قرمز و رقابت کردن با یکدیگر نگاه می دارند.
صفحه 25:
q - تعریف صنعت به شیوه ای مشلچخ سایرین و تمرکز بر بهترین شدن در
داخل مرزهای آن
6 - نظر افکندن به صنایع خود از طریق لنزهایی که عموماً در ميان كروه
های استراتژیک پذیرفته شده است ( همانند خودروهای لوکس ۰ خودروهای
اقتصاد ی خانوادگی ) و تلاش جهت برجسته شدن در گروه استراتژیکی که در
آن نقش بازی می کنند.
O - تمرکز بر گروه مشتریان یکسان » خواه خریداران ( همانند صنعت
تجهیزات اداری ) یا مصرف کنندگان ( همانند صنعت پوشاک » دارو سازی ).
- تعریف قلمرو محصولات و خدماتی مشابه با آنچه که در صنعتشان ارائه
می گردد.
GS - پذیرفتن جهت گیری های کارکردی ( وظیفه ای ) با مهیج صنعت خود.
- تمرکز بر یک دوره زمانی مشابه - و اغلب بر روی تهدیدهای رقابتی
فعلی - به منظور تدوین استراتژی های خود.
صفحه 26:
٠ به منظور خارج شدن از اقیانوس های قرمز » شرکت ها
باید حد و مرزهای متداول صنعت که نحوه رقابت آنها با
یکدیگر را مشخص می کند ۰ از. میان بردارند.
صفحه 27:
مسیر1: جستجو و بررسی در میان صنایع جایگزین
در یک مفهوم گسترده » یک شرکت نه تنها با سایر شرکت ها و بنگاه
های اقتصادی موجود در صنعت خود در حال رقابت است بلکه با
شرکت هایی که در صنایعی دیگر به تولید محصولات و خدمات
جایگزین مشغول هستند نیز رقابت دارد. جایگزین ها از جانشین ها
وسیع تر و گسترده تر هستند. محصولات و خدماتی که شکل های
متفاوتی داشته اما قابلیت عملکردی مشابه یا منافع اصلی یکسانی را
ارائه می کنند » اغلب جانشین های یکدیگر می باشند.
صفحه 28:
مسیر2: جستجو و بررسی گروه های استراتژیک در صنایع
همان گونه که با جستجو در میان صنایع جایگزین ۰ آفرینش اقیانوس
های آبی امکان پذیر است با بررسی گروه های استراتژیک نیز
می توان در فضاهای ناشناخته بازار » اقبانوس های آبی را گشود.
اصطلاح گروه های استراتژیک مربوط به شركت های موجود در
داخل صنعت است که از یک استراتژی مشابه و همسان پیروی
می کنند. در اغلب صنایع » تفاوت های اساسی و ببنیادین
استراتژیک در میان نقش آفرینان صنعت . به وسیله تعداد اندکی از
گروه های استراتژیک تسخیر می گردند. گروه های استراتژیک را
در یک سلسله مراتب کلی » عموماً می توان در دو بعد رتبه بندی
کرد : قیمت و عملکرد.
صفحه 29:
مسير 3 : جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان
* در اغلب صنایع ۰ رقبا به یک همگرایی در تعریف مشخصی از
افرادی که مشتریان هدف نامیده مى شوند » مى رسند. با اين حال »
| زنجیره ای از "مشتریان" وجود دارند که به شکلی مستقیم و یا
غیر مستقیم در تصمیمات خرید درگیر هستند. خريداراني که برای
محصول یا خدمت پول پرداخت می کنند ۰ ممکن است نسبت به
مصرف کنندگان حقیقی متفاوت باشند و همچنین در برخی از موارد
تعداد قابل توجهی از تأثیر گذاران وجود دارند. اگرچه این سه گروه
ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند » اما غالباً با یکدیگر
تفاوت دارند. با نگاهی بر این زنجیره مشتریان قابل درک است که
تعریفی که هرگروه از ارزش دارند با دیگری متفاوت است.
۶ . به چالش کشیدن خرد و بینش متعارف یک صنعت در رابطه با
گروه مشتریان هدف ۰ می توان منجر به کشف یک اقیانوس آبی گردد
صفحه 30:
مسیر 4 : جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل
در یک صنعت . اندکی از محصولات و خدمات تولید یا ارائه
می گردند. در اغلب موارد ؛ محصولات و خدمات سایر صنایع بر
ارزش محصولات و خدمات صنعت مورد نظر تأثیر گذارند. اما با
این حال در بیشتر صنایع » رقبا در حصار مرزهای محصولات و
خدمات ارائه شونده صنعت خود پیرامون یکدیگر گرد هم می آیند.
به عنوان مثال صنعت سینما را در نظر بگیرید. آسودگی و هزینه به
کار گیری یک پرستار بچه و پارک اتومبیل در پارکینگ . مى
توانند برارزش درک شده توسط افراد برای رفتن به سالن ها ی
سینما اثر گذارند
صفحه 31:
مسير 5 : جستجو و بررسی در میان خصیصه های کارکردی با
احساسی خریداران
شرکت هایی که در یک صنعت با یکدیگر به رقابت می پردازند » نه
ثنها به قلمرو ثابت و پذیرفته شده ای از محصولات و خدمات
گرایش پیدا می کنند » بلکه مقصد مشترک آنها بر پایه یکی از دو
خصوصیت کارکردی یا احساسی محصولات و خدمات است ؛
برخی از صنایع عمدتاً بر اساس محاسبات سود و منفعت بر روی
قیمت وکار کرد رقابت می کنند. خصوصیت اصلی و ساختار
نظام مند این صنایع سنت منطق گرایی است. سایر صنایع تا حد
زیادی بر روی خصوصیات احساسی رقابت می کنند ؛ خصوصیت
اصلی و ساختار نظام مند این صنایع احساسی بودن و هیجان انگیز
بودن آنها است.
صفحه 32:
مسیر 6 : جستجو و بررسی در سراسر زمان
کلیه صنایع تابع روندها و رویدادهای خارجی هستند که در طی
زمان اثرات زیادی بر کسب و کار آنان می گذارد. در رابطه با
افزايش فزاینده سرعت اینترنت یا تحولات جهانی در جهت حمایت از
محیط » فکر کنید. به این روندها بایستی به منظر صحیحی نظر افکند
تا از طریق تأمل در آنها چگونگی آفرینش فرصت های اقیانوس آبی
مشخص گردد.
برای ارزیابی و بررسی روندها در سراسر زمان » سه اصل
حیاتی وجود دارد. برای شکل گیری بنیان یک استراتژی اقیانوس آبی
» روندها باید برابر کسب و کار شما قطعی باشند » آنها باید تغییر
ناپذیر ( برگشت ناپذیر ) باشند و یک خط سیر واضح داشته باشند.
صفحه 33:
درک کردن فضای بازار جدید
با تفکر کردن در میان مرزهای قراردادی رقابت » شما قادر خواهید
شد تا چگونگی تغییر قراردادها و عرف ها را از طریق جنبش های
استراتژیک درک کنید ؛ جنبش های استراتژیک منجر به تجدید
ساختار و نوسازی کردن مرزهای ثابت بازار و آفرینش اقیانوس
های آبی می گردند.
صفحه 34:
فصل چهارم :
تمرکز بر تصویری بزرگ و نه بر اعداد و ارقام
+ غالباً فرآیند برنامهریزی استراتژیک شرکتها
آنها را به سمت اقیانوسهای قرمز هدایت
میکند . در واقع , فرآیند برنامهریزی استراتژیک
شرکتها آنها را به رقابت در مرزهای بازار
فعلی تحریک میکند .
صفحه 35:
تفکر درباره یک نمونه برنامه استراتژیک
برنامه استراتژیک شامل :
توصیفی طویل از شرايط رايج صنعت و وضعیت رقابتی
میاحثی درباره چگونگی افزایش سهم بازار , تسخیر
بخش های جدید بازار يا کاهش هزینه ها
ترسیم نمایی کلی از اهداف بلندمدت و اقدامات ابتکاری
متعدد , که در اکثر اوقات یک برنامه بودجه کامل یه آن
ضمیمه میگردد .
صفحه 36:
* فرآیند برنامهریزی استراتژیک معمولاً منجر به فراهمشدن آش شله
قلمکاری از دادهها (انبوهی از دادههای درهم برهم) میگردد. اين
دادهها توسط افراد متعددی از بخشهای مختلف سازمان فراهم
میشوند که اغلب ارتباط ضعیفی با یکدیگر داشته و ناسازگارند .
* در این فرآیند , مدیران به جای تفکر به خارج از چارچوب صنعت فعلی
و توسعه تصویری واضح از چگونگی خروج از رقابت , اکثر زمان مورد
نیاز جهت تفکرات استراتژیک خود را صرف پرکردن جعبه ابزارهای
سنتی برنامهریزی استراتژیک و منتشر ساختن اعداد و ارقام می کنند.
۰ لذا تنها تعداد معدودی از برنامه های استراتژیک منجر به آفربنش
اقیانوسهای آبي شده و یا به عمل ترجمه می گردند (ترجمه
استراتژی به عمل ).
صفحه 37:
wale تدوین اصل دوم استراتژی اقیانوس آبی
* تعداد کمی از کارکنان درباره استراتژی شرکت شناخت
دارند . و با نگاهی عمیقتر آشکار میگردد که اغلب
برنامههای استراتژیک به هیچ عنوان دربرگیرنده یک
استراتژی نبوده , بلکه در عوض دامنه بزرگی از
تاکتیکهایی هستند که به شکل انفرادی منطقی بوده
اما اجتماع آنها به یک مسیر یکپارچه و مشخص که
prio به متمایز کردن شرکت شود منتهی نمی شود .
صفحه 38:
اصل دوم استراتژی افیانوس wil
( متمرکز شدن بر یک تصویر بزرگ و نه به
اعداد و ارقام )
* این اصل برای کاستن ریسک برنامهریزی کلیدی است . منظور از
ریسک , برنامهریزی حاصل از سرمایهگذاری زمان و تلاشهای
فراوانی است که تنها منجر به تحویل حرکتهای تاکتیکی اقیانوس
قرمز می گردد.
یک رویکرد جایگزین فرآیند برنامهریزی استراتژیک میشود که منجر
به تهیه یک سند نشده , بلکه در عوض مبتنی بر ترسیم یک نقشه
وضعیت استراتژی است . این رویکرد به شکلی سازگار منجر به
ایجاد استراتژیهایی میگردد که محرک قدرت خلاقیت در گستره
وسیعی از افراد داخل یک سازمان بوده , افق دید سازمان را به
آفرینش یک اقیانوس آبی وسیعتر کرده و به آسانی میتوان آنها را
درک و به شکلی اثربخش پیادهسازی نمود.
صفحه 39:
1- با ترسیم عواملی که رقابت را در میان نقش آفرینان
صنعت تحت تأثیر قرار میدهند (و همچنین عوامل آتی
ممکن), نمایه استراتژیک صنعت نمایش داده میشود .
نمایه استراتژیک با پتانسیلی بالا برای آفرینش اقیانوس آبی ,
سه خصوصیت مکمل دارد : تمرکز , انشعاب و آرمانی
مجاب کننده . اگر نمایه استراتژیک شرکت به شکلی واضح
aw ul خصوصیت را نمایان نکند , استراتژی آن احتمالاً
آشفته , نامتمایز و ارتباط برقرار کردن با آن دشوار است.
صفحه 40:
2- نقشه وضعیت استراتژی نمایانگر نمایه استراتژیک
فعلی و بالقوه رقبا بوده و عواملی که رقبا به شکل
استراتژیک بر روی آنها سرمایهگذاری کردهاند را
3- در نهایت , نمایه استراتژیک شرکت - منحنی ارزش
- را نمایش داده و بیان میکند که شرکت چگونه بر
soy عوامل رقابتی سرمایهگذاری کرده و در آینده به
چه نحوی بر روی آنها سرمایهگذاری خواهد کرد.
صفحه 41:
ترسیم نقشه وضعیت استراتژی
این فرایند بر اساس شش مسیر افرینش اقیانوسهای ابی پایهریزی
شده و در برگیرنده چهار مرحله مختلف و در هر مرحله نیز شامل
تعداد فراوانی شبیه سازیهای دیداری است.
مرحله اول : بیداری دیداری
مرحله دوم : شناسایی دیداری
مرحله سوم : نمایشگاه دیداری استراتژی
۳ هه وه
8 اخله فراینه برناقهریزی استر ایک ازظریق مهب
؟. تستاسايى ديدارى
صفحه 42:
بیداری دیداری
آگاه شدن از طریق ترسیم نقشه وضعیت دیداری
استراتژی
بیداری دیداری شامل :
1- مقایسه کسب و کار خود با رقبا از طریق ترسیم نقشه وضعیت
استراتژی فعلی شرکت
2- درک این مطلب که استراتژی در کدام قسمت ها نیاز به تغییر
دارد.
هر كاه از مدیران ارشد جویا می شدیم که چه چیزی آنها را ۷
آفرینش اقیانوسهای آبی و ایجاد تغییر باز میدارد . آنها معموا
پاسخ میدادند که این تغییرات نیازمند رهبری فوق oe
یا یک بحران مهم است.
با ترسیم منحنی ارزش استراتژی شرکت توسط مدیران ارشد ,
ضرورت تغییر آشکار میشود . ترسیم نقشه وضعیت استراتژی
یک هوشیاری عمیق ایجاد کرده و شرکت ها را به مبارزه طلبیدن
استراتژی های فعلی دعوت می کند.
صفحه 43:
مثال: گروه خدمات مالی EFS
* این شرکت برای یک بازه زمانی بلند مدت با استراتژیی
کار خود را ادامه میداد که به شفافی تشریح نشده ,
زمینه ارتباطی ضعیفی ایجاد کرده , شرکت بخش بخش
شده , مدیران ارشد اجرایی از تکبر مدیران ارشد
شرکت مرکزی دلخور بودند .
* لذا شرکت ۴۳5 پیش از اينکه یک استراتژی جدید
طراحی کند نیاز دارد به یک درک مشترک درباره
وضعیت فعلی برسد.
صفحه 44:
اقدامات شرکت ۳5]جهت تدوین استراتژی
گردهم آوردن بیش از بيست مدير ارشد از شرکتهاي تابع واقع در
اروپا , آمریکای شمالی , آسیا و استرالیا و تقسیم آنها به دو تیم
مجزا که مسئولیت یک تیم , ایجاد یک منحتی ارزش در كسب و كار
سنتی تبادل ارزهای خارجی شرکت نسبت به رقبایش و تیم دیگر ,
ترسیم منحنی ارزش در کسب و کار آنلاین تبادل ارزهای خارجی.
هر دو تيم درباره اینکه چه چیزی یک عامل رقابتی را تشکیل
میدهد و اینکه در صنعت چه عواملی وجود دارند , دنبال میکردند.
در مناطق مختلف و حتی برای بخشهای متفاوت مشتریان ,
عوامل رقابتی متفاوتی پراهمیت بودند . مثال :
ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت ریسک برای مشتریان
اروپایی
آمریکایی ها بر ارزش سرعت و استفاده آسان تأکید داشتند .
یکی از افراد تیم بیان کرد که با پذیرفتن تعهد نسبت به تأیید آنی
معاملات , مشتریان جذب میگردند .
صفحه 45:
* منحنی های ارزش شرکت چه در کسب و کار سنتی و جه در
کسب و کار آنلاین , بسیار شبیه به منحنیهای ارزش رقبا است .
لذا هيج یک از تیمها نتوانسته بودند به یک آرهان چشمگیر که در
رابطه با منحنیهای ارزش صدق کند , دست lay کنند.
* مواجه شدن با شواهد مستقیمی که حاکی از نقاط ضعف شرکت
کم سرعتترین سایتهای اینترنتی) نقشههای وضعیت
استراتژی نمایانگر یک استراتژی غیر متمركز , غير خلاقانه و با
قابلیت ارتباطی ضعیف بود . ترسیم نقشه وضعیت استراتژی یک
تمایل قوی در مدیران ارشد ایجاد کرده تا به طور جدی در رابطه
با استراتژی فعلی شرکت تفکر کنند .
صفحه 46:
شناسایی دیداری
٠ اين مرحله شامل فرستادن یک تیم به میدان بازی و رودررو
کردن مستقیم مدیران با مسئلهای است که میبایست نسبت به
آن به درک منطقی دست پیدا کنند , موضوعاتی شبیه به اين که :
به چه دلایلی مردم محصولات يا خدمات آنها را استفاده میکنند
و به جه دلایلی محصولات يا خدمات آنها را بکار نمی برند . در
بیشتر موارد مدیران اين از فرایند اتخاذ استراتژی را برون
سپاری میکنند و بر گزارشاتی تکیه میکنند که سایر افراد آنها
را گردآوری کرده اند. ۱
یک شرکت هیچگاه نباید دید و بصیرت خود را از منابع بیرونی تأمین
کند . بنابراین هیچ جانشینی برای مشاهده شخصی وجود ندارد.
(مثال: نقاشان بزرگ هیچگاه از روی توضیفات سایر افزاد و يا حتی از روی عکس
ها تصویر نمی کشند آنها تمایل دارند نا موضوعی را که با چشمان خود مشاهده کرده
اند نفاشی کنند ).
بینشهای استراتژیک بزرگ , کمتر فراورده نبوغ و استعداد بوده و
بیشتر از طریق وارد شدن به میدان مسابقه و به مبارزه طلبیدن
حد و مرزهای رقابت بدست می dul
صفحه 47:
گام های شناسایی دیداری
در كام اول بايد به جمعآوری ندای مشتریان پرداخت . شما همچنین
بايد به سراغ غیرمشتریان نیز بروید . و هنگامی که مشتریان
همان کاربران نهایی نیستند , باید دامنه دید خود را برای درک
نیازهای کاربران نهایی نیز توسعه دهید . شما نه تنها باید با
افراد صحبت کنید , بلکه باید کار آنها را در عمل مشاهده كنيد .
همچنین تعیین دامنه محصولات و خدمات مکملی که در کنار
محصولات و خدمات شما مصرف میشوند , ممکن است دید
شما را به سمت فرصتهای بیشماری باز کند.
سرانجام . شما بايد اين مطلب را بررسی کنید که مشتریان چگونه
ممکن است برای تأمین نیازهایی که توسط محصول یا خدمت
شما ارضاء نمیشوند , روشهای جایگزین پیدا کنند .
صفحه 48:
مثال : شرکت EFS
* شركت به مدت چهار هفته مدیرانش را به مناطق کاریشان
فرستاد تا شش مسیر آفرینش اقیانوس های آبی را کشف کنند .
- هر یک از مدیران با ده نفر ( اعم از مشتریان از دست رفته ,
مشتریان جدید و مشتریان رقبا و جایگرین های خدمات شرکت )
مصاحبه کردند.
- مدیران په خارج از مرزهای متعارف صنعت , یعنی شرکتهایی
که هنوز از خدمات تجارت الکترونیک در تبادلات ارزی استفاده
نکرده اما اهگان بهرمبرداری آنها در آینده وجود دارد . دست دراز
كزدنة : از یل اشتركتها ب راید انترنتنبا «ستحزرنتی؛جهانی :اند
آمازون دات کام. آنها با کاربران نهایی خدمات تجارت الکترونیکی
ارز مصاحبه کردند . و سرانجام , محصولات و خدمات کمکی که
مشیزیان exe opal lel گزدندرا بزرسی گردید.
صفحه 49:
نتايج بدست آمده توسط شرکت EFS
* مدیریت ارتباط بامشتری که بعنوان يى عامل كليدى موفقيت
بود به نقطه ضعف شرکت مبدل گشت .
* تأیید سریع معاملات از دیدگاه مشتریان پرارزش ترین عامل
محسوب میشد که در مرحله اول تنها یک نفر از مدیران بر
اهمیت آن اشاره کرد .
لذا هر تیم میبایست با استفاده از شش مسير 2. شش منحنی
ارزش جدید که بر اساس آن شرکت در بازار خود برجسته
شود . رسم کند تا مدیران را به ایجاد طرحهای پیشنهادی
نوآورانه و جدا ساختن از مرز تفکرات متداول وادار سازیم .
همچنین برای هر یک از استراتژی های دیداری , تیم ها یک آرمان
مجاب کننده نوشتند كه ماهيت استراتزى را دربر داشت .
مانند : " بر عهده ما بگذارید " , ” من را هوشمند تر بساز ” .
صفحه 50:
نمایشگاه دیداری استرانژی
٠ پس از نقشهکشی و ترسیم مجدد , در جلسهای که نمایشگاه
دیداری استراتژی نامیده میشود , نقشه وضعیت استراتژی
ارائه میشود. حاضرین جلسه را مدیران ارشد اجرایی و
نمایندگان حوزه های انتخابی خارج شرکت و افرادی که مدیران
در طی سفر با آنها ملاقات داشتند , شامل مشتریان رقبا ,
غیرمشتریان . مشتریان پر و پا قرص شرکت , تشکیل میدادند.
پس از ارائه استراتژیها , هر داور توسط ينج برجسب در
اختیار , استراتژیهای مد نظر خود را انتخاب و آنها را تشریح و
توصیف کرده و دلایل انتخاب استراتژیها خود را بیان کردند.
بدین ترتیب سطح دیگری از بازخورد به فرآیند | اضافه
شد . علاوه بر این . از مدیران پرسیده شد که چرا برای سایر
منحنیهای ارزش رای ندادند.
صفحه 51:
٠ يك سوم از عواملی که از دیدگاه آنها عوامل کلیدی رقابت به
شمار مىآمدند . براى مشتريان كمارزش و جزئى هستند. يى
سوم ديكر از عوامل نيز در مرحله اول يا به تفصيل تشريح نشده
ويا از آنها جشم يوشى شده بود.
* مديران همجنين درک کردند که مشتریان بازارهای متفاوت ,
نیازهای یکسان داشته و خدمات مشابهی را انتظار دارند . اكر اين
نیازهای مشترک تأمین میشدند , مشتریان با خوشحالی و مسرت
از سایر عوامل چشم پوشی میکردند. تفاوتهای منطقهای هنگامی
معنادار و مهم بودند که یک مسئله در پایه و اساس وجود داشت.
سرانجام آنها توانستند منحنی ارزش ترسیم کنند که تصویر حقیقی
از نمایه استراتژیک فعلی , نسبت به نقشه وضعیت استراتژیک که
در گذشته رسم کرده بودند , ارائه می کرد.
صفحه 52:
< سایر رقبای یه FSS.
* در استراتژی آینده شرکت عامل مدیریت ارتباطات حذف شده است
و سرمایهگذاری بر روی عامل متصدی رسیدگی به حساب مشتریان
کاهش یافته است .
+ استراتژی آتی شرکت بر استفاده آسان , امنیت , صحت و سرعت
تأكيد داشت . این عوامل از طریق کامپیوتری شدن سیستم (نگهداری
اطلاعات در یک کامپیوتر ) امکانپذیر شدند زیرا به مشتریان اجازه
داده شد بچای ارسال فکس , داده ها را مستقیماً به سیستم وارد
کنند . که با اين عمل زمان معاملات شرکت کاهش یافت.
صفحه 53:
ارتباطات دیداری
این مرحله ابلاغ استراتژی به روشی shy oS کلیه کارکنان قابل
فهم باشد که میتواند از راههای ذیل صورت پذیرد.
1- تصوير نمایه استراتژیک جدید و گذشته به گونهای که نشان
دهنده جایگاه شرکت در حال حاضر بر روی آن ایستاده و هم
مکانها و عواملی که شرکت ناگزیر به متمرکز ساختن
تلاشهای خود بر روی آنها میباشد را مشاهده کنند.
2- مدیران ارشدی که در توسعه استراتژی مشارکت داشتند , با
کارمندان خود جلساتی برگزار کنند تا قدم به قدم تصویر نقشه
curios استراتژی را تجزیه و تحلیل کرده و برای آنها تشریح
کنند. كه حذف : کاهش و ایجاد چه عوافلی تبزای اتغاة یک
استراتژی اقبانوس آبی ضروری است .
3- ييام مدير شركت به تمام سطوح سازمان منتقل شود .
تصوير جدید به ایدههایی اجازه کار داده میشد که به جابجایی
شرکت از منحنی ارزش قدیم به منحنی ارزش جدید کمک کنند.
صفحه 54:
استراتژی دیداری در سطح شرکت
* در فرآیند تغییر شرکت از یک نقشآفرین در اقیانوس قرمز
به نقش آفرینی در اقیانوس آبی , استراتژی دیداری میتواند
ميان واحدهاى مجزاى كسب و کار و دفتر مرکزی شرکت
ارتباط برقرار کرده و در قالب یک زبان مشترک , پیام آنها
را به یکدیگر اعلان عند . هنگامی که واحدهای کسب و کار
نقشه استراتژی خود را به یکدیگر معرفی میکنند , دانش و
درک آنها نسبت به سایر کسب و کارهای مجموعه شرکت
عمیقتر میگردد . همچنین این فرآیند انتقال تجارب برتر
استراتژیک واحدهای مختلف ره به یکدیگر ترویج می کند.
صفحه 55:
استفاده از نقشه پیشرو - مهاجر - راکد
۰ کلیه شرکتهایی که اقیانوس آبی ایجاد کردهاند , پیشرو
صنعت خود هستند. البته منظور از پیشرو بودن در صنعت ,
توسعه فناوریهای جدید نیست بلکه منظور تغییر مسیر
ارزش قابل ارائه به مشتریان به حد و مرزی جدید است .
* کسب و کارهای پیشرو , کسب و کارهایی هستند که
ارزشی بدیع و بیمانند را ارائه میکنند . لین کسب و کارها
همان اقیانوسهای آبی هستند که قدرتمندترین منابع رشد
در سودآوری شرکت میباشند . برای محصولات و خدمات
اين كسب و کارها تقاضای فزایندهای وجود دارد . منحنی
ارزش این كسب و کارها در نقشه وضعیت استراتژی .
نسبت به رقبا جدا شده است.
صفحه 56:
٠ کسب و کارهای راکد , آنهایی هستند که منحنیهای ارزش آنها
با الگوی پایه صنعت منطبق و هماهنگ است و در ميان كليه
رقبا شباهتهای بسیاری دارند . این کسب و کارها معمولاً در
رشد آتی شرکت و بهبود سودآوری آن مشارکتی نداشته و در
داخل اقيانوسهاي قرمز محبوس ماندهاند .
* پتانسیل رشد کسب و کارهای مهاجر , در محلی مابین کسب و
کارهای پیشرو و راکد قرار دارد . در چنین کسب و کارهایی , با
ارائه حد بالاتری از عوامل رقابتی در قیمتی پایینتر , منحنی
ضنتتونتخه پیداً میکنه آما شگل اضلی آن تغییر پیدا تعیگند
. اين كسب و کارها ارزش بهبود یافته ارائه میدهند و نه
ارزشی بدیع و نوآورانه . این ها کسب و کارهایی هستند که
استراتژیهای آنها در لبه میانی اقیانوسهای قرمز و آبی واقع
گردیده اند.
صفحه 57:
* اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامهریزی شده شرکت
عمدتاً از کسب و کارهای راکد باشد , شرکت خط سیر رشد
پایینی را پیشرو داشته و در داخل اقیانوسهای قرمز محبوس
مانده است و در نتیجه نیاز دارد تا به سمت ایجاد نوآوری ارزش
هدایت شود. اگر چه شرکت ممکن است امروز سودآور باشد ,
اما احتمالاً در تله الگوبرداری رقابتی , تقلید و رقابت شدید بر
سر قیمت قرار خواهد گرفت .
* اگر مچموعه کسب و کارهای فعلی و برنامهریزی شده شرکت :
عمدتاً متشکل از کسب و کارهای مهاجر باشد , شرکت می تواند
رشد منطقی و قابل قبولی را انتظار داشته باشد . اما شرکت از
کل پتانسیل بالقوه رشد خود بهرمبرداری نکرده و با بدعتگذاری
و نوآوری در ارزش ریسکها و مخاطرات لن کاهش پیدا خواهد
کرد.
* صنعتی که بیشتر محدوده آن توسط کسب و کارهای راکد تصرف
شده است , فرصت بیشتری برای بدعتگذاری ارزش و ایجاد یک
اقیانوس آبی از فضای جدید بازار وجود دارد.
صفحه 58:
* در هدایت کسب و کارها به
سمت كسب و كارهاى يبشرو ,
مدیران ارشد اجرایی باید به
خوبی آگاه باشند که کسب و
كارهاى راكد اكر جه بتانسيل
رشد اندکی دارند ۰ اما غالباً مولد
نقدينكى حال حاضر شرکت
هستند . از طرف دیگر , کسب و
کارهای پیشرو پتانسیل بالایی
داشته , اما آغلب در آغاز کار
همگام با رشد و توسعه آنها ,
مصرف کننده وجوه نقدی می
باشند . بدیهمی است هدف
مذیریت ارشد در این موقع: باید
به گونهای باشد که در نقاط
معين زمانى , توازن معقول ميان
رشد سوداور و جريان نقدى
بوجود أبدد
صفحه 59:
غلبه كردن بر محدودیتهای برنامهریزی
استراتژیک
* محدودیت ها يا نارضایتیهای مدیران از برنامهریزی
استراتژیک :
1- بیشتر باید حاصل خرد جمعی باشد تا یک برنامهریزی از بالا
به پایین يا از پایین به بالا.
2- بايد بیشتر مکالمهای (محاورهای) بوده تا اینکه منحصراً
3- بیشتر باید یک چشمانداز و تصویر بزرگ ایجاد کند تا اينکه
صرفاً حجم فراوانی از داده ها و اعداد و ارقام را بوجود آورد.
4 به جای اینکه کاملاً بر پایه تجزیه و تحلیل و بررسی عوامل
محیطی باشد . باید یک عنصر خلاقانه و آفریننده داشته باشد.
صفحه 60:
ol, حل غلبه بر محدودیت ها
* طرحریزی فرآیند برنامهریزی استراتژیک پیرامون یک
تصویر , بسیاری از نارضایتیهای مدیران از جریان
فعلی برنامهریزی استراتژیک را برطرف ساخته و
منجر به نتایج بسیار بهتری میگردد. همانطور که
ارسطو خاطر نشان ساخته است : " شخص هیچگاه
نمیتواند بیرون از یک تصوير تفکر کند".
اعتقاد بر این است اگر مدیران شروع کار خود را با
توسعه چشم انداز و تصویری بزرگ از نحوه گسیختن
از رقابت آغاز کنند , در ادامه کار سایر جزییات در
مسیر درستی هدایت میگردند . (استفاده از روشهای
استراتژی دیداری)
صفحه 61:
دستیابی به تقاضای فراسوی وضع موجود
٠ چگونه وسعت اقیانوس آبی که خلق کرده اید را بیشینه
wo سازید؟
دستیابی به تقاضایی فراسوی وضع موجود
( اصل سوم استراتژی اقیانوس آبی )
این اصل یکی از عناصر کلیدی رسیدن به سنگ بنای
استراتژی اقیانوس wl یعنی نواوری ارزش است .
صفحه 62:
شرکت ها برای دستیابی به منابع تقاضای
فراسوی منابع موجود , باید دو و دوه مرسوم
. اک از انز بر توا نیم انم رو
تلاش همه جانبهای است که در زمینه بخشبندی بازار ,
یعنی تقسیمکردن مشتریان بر حسب نیازها و عادات
خرید به دستهها يا گروههای خاص , صورت میگیرد .
شرکتها معمولاً برای افزایش سهم بازار خود در
تلاشاند تا مشتریان فعلی خود را حفظ کرده و
همچنین آنها را توسعه دهند که این a prio pol
بخشبندی بازار و تطبیق محصولات و خدمات ارائه
شده مطابق با سلایق مشتریان و برآوردهساختن بهتر
اولویتهای متفاوت مشتریان میگردد.
صفحه 63:
® بیرایربیشیته ساعتن:وسسعیتاقتاتوینهای آین : نقرکبها با داشد
تا در خلاف جهت این مسیر متعارف حرکت کنند . شرکتها به جای
متمرکز شدن بر مشتریان , باید تمرکز خود را بر غیرمشتریان
(مشتریان پنهان) معطوف کنند . علاوه بر این به جای تمرکز بر
تفاوتهای مشتریان - یعنی نیازها و عادات خرید متفاوت مشتریان
- آنها نیاز دارند تا به تسهیم مشخصههای مشترک قدرتمندی
بپردازند که از دیدگاه کلیه خریداران ارزش محسوب میگردد .
این به شرکتها امکان میدهد تا به فراتر از تقاضای موجود دست
یافته و به یک گروه جدید از مشتریان برسند که در گذشته وجود
نداشته اند.
صفحه 64:
* برای دست یافتن به منابع تقاضایی فراتر از
مشتریان فعلی ۰ پیش از مشتریان به
غیرمشتریان , پیش از تفاوتها به مشترکات
و پیش از بخشبندی بازار در رابطه با
صفحه 65:
غيرمشتريان فرصت هاى عمدواق برای
كروه اول: غیرمشتریانی که در لبهبازار شما نشسته اند و درصورت يبدا كردن جابكز بن يهتر
بازار شما را ترک می کنند.
گروه دوم: محصولات و خدمات glad بازار شم را برای تامین خواسته ها و نیازا
دانسته و یا استطاعت مالی استفاده از محصولات/ خدمات ارایه شده را ندارند
ان غيرقابل قبو
گروه سوم: صعب الوصول ترين و دورترين افراد نسبت به مشتريان فعلى صنمت هستئد
صفحه 66:
گروه اول غیرمشتریان
* این گروه از غیرمشتریان با بازار شما نزدیکاند. آنها
خریدارانی هستند که از محصولات / خدمات بازار
فعلی به دفعات محدود استفاده کرده , اما از لحاظ
فکری غیرمشتریان آن صنعت محسوب میشوند؛
يعنى انها منتظرند در صورتی که جایگزین بهتری
براى آنها بيدا کنند , مشتاقانه محصولات ۸ خدمات
ضتنعت تقنها را توگ .مي گنند . باز لين جال Sls
جهشی در ارزش ارائه شده به آنها بوجود آید , نه تنها
باقی میمانند بلکه تعداد دفعات خرید آنها چندین
برایر می شود.
صفحه 67:
ادامه كروه اول
بنابراين ميتوان استنباط نمود كه اين كروه از غيرمشتريان در
لبه بازار نشستهاند . همگام با افزایش تعداد این گروه , بازار
شاد بو راكد شدة و رثنة بازار با متشكل مواجة حوافة تت . با
اين وجود , اقيانوس آبى از تقاضاى بهرهبردارى نشده در
حصار اين كروه از غيرمشتريان ينهان مانده است كه به
سادكى مى توان انها را با كروه مشتريان فعلى ادغام كرد.
برای اجتناب از ترک صنعت و بازار توسط گروه اول :
بررسی خصیصههای مشترک در میان نیازها و عادات خرید
این گروه
توجه بر خصیصههای مشترک بجای تمرکز بر بخشبندی بازار
و تعیین جایگاه محصول برای هر بخش
صفحه 68:
گروه دوم غیرمشتریان
این گروه از غیرمشتریان افرادی هستند که محصولات و خدمات
فعلی بازار شما را برای تأمین خواستهها و نیازهایشان
غیرقابل قبول دانسته و یا استطاعت مالی استفاده از محصولات /
خدمات ارائه شده را ندارند. خواستهها و انتظارات این گروه یا
توسط محصولات / خدمات صنایع دیگر برآورده شده و يا نادیده
گرفته میشوند . با این وجود , اقیانوس از تقاضای بهرهبرداری
نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به
سادگی:می توان آنها رانبا گزوه سنایع تقاصای فعلن احظام کزد.
برای جذب اين گروه :
بررسی خصیصههای مشترک در میان نیازها و عادات خرید آنها
توجه بر خصیصههای مشترک بجای تمرکز بر بخش بندی بازار و
تعیین جایگاه محصول برای هر بخش
صفحه 69:
گروه سوم غیرمشتریان
* لین گروه ان غيرهشتريان: صعب الوصولترين و
دوردستترين كروه نسبت به مشتريان فعلى / بازار شما
مىباشند . آنها غيرمشتريانى هستند كه هيجكاه
محصولات / خدمات صنعت شما را به عنوان یک گزینه
ممکن برای تأمین نیازهایشان در نظر نگرفتهاند . معمولاً
هیچ یک از نقش آفرینان صنعت این گروه را به عنوان
مشتریان هدف و یا مشتریان بالقوه در نظر نمیگیرد .
زیرا فرض غالب بر اين است که نیازها و عادات خرید این
گروه و همچنین فرصت های تجاری وابسته به آنها متعلق
به ساير بازارها است .
صفحه 70:
تصرف بزرگترین حوزه آبگیر
۰ از آنجایی که در دورههای مختلف زمانی . فرصتهای اقیانوس
Gul ایجاد شده توسط هر گروه مشخص از غیرمشتریان متفاوت
cowl , شما میتوانید تمرکز خود را بر گروهی از مشتریان
معطوف سازید که در آن برهه زمانی نماینده بزرگترین حوزه
آبگیر (منظور بزرگترین گروه غیرمشتریان) است .
© شما مى توانيد بررسئى كنيد كه آيا در ميان سه كزوه ال
غيرمشتريان . خصيصه هاى مشترك وجود دارد؟
بدين طريق شما مى توانيد وسعت تقاضاى ينهان و بهرهبردارى
نشده را توسعه دهيد . در صورتى كه ميان خصيصدهاى مورد
نظر هر سه گروه از غیرمشتریان همپوشانی وجود داشته باشد ,
شما نبايد بر روی یک گروه خاص تمرکز کرده , بلکه در عوض
باید بازار هدف خود را بر هر سه گروه توسعه دهید.
صفحه 71:
۰ برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوس آبی خود , شما ابتدا
بايد به منابعی فراتر از منابع موجود تقاضا یعنی
غیرمشتریان دست یابید.
اگر نتوانستيد به جنين فرصتهايى درست بيدا کنید , آنگاه
شما میتوانید به بخش بندی بازار و متعاقباً بهرهبرداری
از تفاوتهای میان مشتریان فعلی اقدام کنید .
بیشینه ساختن اقیانوس oS call خلق کردهاید کاقی نیست .
شما بايد از اين اقيانوس توسعه يافته به سود دست ييدا
كنيد تا نهايتاً يى رابطه برنده - برنده با مشتريان خود
برقرار كنيد.
صفحه 72:
فصل ششم :
يايه ريزى صحيح مراحل استراتزيك
* پایهریزی صحیح مراحل استراتژیک (اصل چهارم
استراتژی اقیانوس آبی) برای ایجاد یک مدل کسب و
کار مستحکم است تا براساس این مدل کسب و کار
اطمینان حاصل شود که ایده اقیانوس آبی به رشدی
سودآور منجر خواهد شد.
صفحه 73:
مراحل صحیح استراتژیک
صفحه 74:
٠ دو مرحله ابتدایی یعنی مطلوبیت ( منفعت ) مشتری و
قیمت , وجه درآمدی مدل کسب و کار شرکت را
هدف قرار می دهند . این دو مرحله تضمین می کنند
که شما در ارزش خالص قابل ارائه به مشتری جهشی
ايجاد كرده ايد ؛ ارزش خالص قابل ارائه به مشتری
برابر است با مطلوبیت ( منفعت) دریافت شده توسط
مشتریان منهای قیمت پرداختی آنها
صفحه 75:
* تضمین بخش سودآوری مدل كسب و كار , ما را به سومين عامل
مىرساند : هزينه .
آيا مى توانيد محصولات / خدمات خود را در سطح هزينه هدف توليد
كرده و به اين وسيله حاشيه سود (نسبت سود به فروش خالص)
متاسبى بدست آورید؟ هزینه های بالا که ماتع سودآوری شما در
سطح قیمت استراتژیک محصولات / خدمات است , نباید منجر به
کاستن تدریجی سودمندی مشتریان شود . هنگامی که نتوان
هزینه هدف را تأمین کرد , شما یا باید به دلیل سودآور نبودن ایده
كسب و كار از آن جشميوشى كنيد ويا مدل كسب و کار خود را
به كونهداى اصلاح كنيد كه با هزينه هدف تطابق بيدا كند .
صفحه 76:
* بخش هزینه مدل کسب و کار شرکت این اطمینان را حاصل
میکند که در قابلیت سودآوری شرکت جهش ارزش آفرینی
ایجاد شدهانست ! که عیارت استت: از قیمت محضولات /
خدمات ارائه شده منهای هزینه تولید.
* ترکیب سه مولفه مطلوبیت برجسته ( مطلوبیت استثنایی ,
منفعت متمایز ) , قیمتگذاری استراتژیک و هزینهیابی هدف
است که به شرکتها اجازه میدهد تا به نوآوری ارزش -
یعنی جهشی در ارزش قابل ارائه به مشتریان و همچنین
جهشی در ارز شآفرینی برای خود شرکت - دست پیدا کنند.
صفحه 77:
* آخرین مرحله , بررسی موانع و مشکلاتی است که بر
سر راه پذیرش ایده اقیانوس آبی وجود دارد . تدوین
استراتژی اقیانوس آبی تنها هنگامی تکمیل میشود
كه شما بيش از اجرای استراتژی موانع و مشکلات بر
سر راه آن را شناسایی کرده تا عملی شدن a)
واقعبت مبدل گشتن) ایده کسب و کارتان تضمین
گردد.
صفحه 78:
آزمون مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به
خریداران
بسیاری از شرکتها در ارائه ارزشی استثنایی به مشتریان
خود شکست میخورند . این شکست به این دلیل است که
شرکتها به شدت بر بدیع بودن و نوظهوربودن محصول يا
خدمتشان متمرکز هستند؛ مخصوصا اينکه فناوری جدیدی در
بخشی از محصول نقش بازی کند .
نقشه مطلوبیت خریدار به مدیران کمک میکند تا به تفاوت
میان نوآوری ارزش و نوآوری فناوری , از منظر و چشم
اندازی صحیح نظر افکنند.
اين نقشه به مدیران امکان میدهد تا دامنه کاملی از فضاهای
خالی مطلویت قانل ازاقه بهمقسریان رااکد يق محصفل,ا
خدفت:میبواند به ضوزت بالقوه پز کند.را شنانتاتی کنند.
صفحه 79:
نقشه مطلوييت خريدار
نش مرله جرخه تجربه خرينار
0 ۲ 3 1 0 ۶
3 ey Neate له oe
8 حا سك we
we
se
hl
رف
اهر مطلویت
fr
1- Technical Possibilities
2- Buyer Utility Map
3- Levers
صفحه 80:
Pe
جرخه تجرا بر
pe تيبارى ,تعس هسحصولات اخدات كيل ه. ph pba خريد
حول مصول با pe fall fle fl تحل محصل چت یوبن ری لا
یک یرت alpen کیک cee ee
bab کرت تا تیار مود ویک
poorly 1 ۱
eB decdens — galyutubil يه رس سيل لابج peas
ناه Sees Seine SEU Sheree
ای سل تن با ۷" أن نشوا نسنة
Lata) OE Se ده ركروضى doll ۱
vale ۱ خم مكل جقر زم وات؟ لب ال کی spay تارج" هه یا
أإبيست أو نحل خست گنه .لت آستاین وچ زنب چهمعلیمی تلد
5 ببست ارد é :
ام بو fli oy 0
emt pre
Soulgld
اهز ل بى ار
صفحه 81:
* اهرمهای مطلوبیت , روشهایی هستند که شرکت بر اساس آنها
میتواند مطلوبیت استثنایی را به خریداران خود ارائه کند .
متداولترین اهرم مطلوبیتی , بهرهوری (بازدهی) مشتری است
که برحسب آن یک محصول / خدمت به مشتری کمک می کند تا
وظایف خود را سریعتر و بهتر انجام دهد.
شرکتها برای آزمودن مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران
ء بايد بررسى كنند كه آيا محصول / خدمت عرضه شده , موانع
ارائه مطلوبیت به مشتریان و غیرمشتریان را در سراسر چرخه
تجربه خرید از میان بر میدارد یا خیر.
با تشخیص و شناسایی مونع عمدهای که از ارائه مطلوبیتی ممتاز
به مشتریان جلوگیری میکنند , شرکتها قادر میشوند تا به
بزرگترین فرصتهای خلق ارزشهایی استثنایی دست پیدا کنند.
صفحه 82:
5
8 استراتزى اقبانوس أبى
olla
آشکار ساختن موانع پیش روی مطلوبیت خریدار
خريد | تحویل استفاده nol خدت مک نکهداری و ps حدق
ترى: در كداميك از مراحل؛ موائع بزركى يبش روى بهرء ورى مشترى قرار دارند؟
روی سادگی محصول/ خدمت قرار دارند؟
رفاه : در كداميك از مرحل, موائع يزركى
ریسک: در کدامیک از مراحل, موا
نع بزرگی پیش روی کاهش ریسک
سرگرمی و شکل : در کدامیک
Syn اهر
بخ بزرگی پیش روی اهرم سرا
0
سازكارى با محيط زيست: در كفاميك ale SI مواتع بزركى بيش روی سازگاری با محیط زیست قرا اند
* تفاوت میان آن دسته از ایدههای كسب و كار كه ارائهكننده
مطلوبیتی جدید و استثنایی به مشتریان بوده با دسته دیگری
که تجدید نظری از ارزشهای ارائه شده فعلی یا بهبودهای
جهشی در فناوری میباشند , مشخص میگردند.
صفحه 83:
از للوبیت استثنایی تا قیمت گذاری
استراتژیک
برای دستیابی به یک جریان درآمدزای قدرتمند , باید برای
محصول / خدمت خود یک قسمت استراتزیک مناسب تعیین
كنيد . آين مرحله تصمين می كتد كه خريداران نه تنها به خريد
محصول / خدمت شما تمايل ييدا كنند . بلكه در ازاى محصول
/ خدمت شما توان و استطاعت مجاب كننده اى براى
يرداخت يول داشته باشند.
آگاهی و شناخت نسب به قیمتی که به سرعت انبوه
خریداران هدف را جذب می کند , دو دلیل دارد :
Jal اننکة شرت ها نی برده اند که حجم الا . پاوگست
alow بالاتری حاص می کند.
دومین دلیل به خریداران باز می گردد؛ ارزش یک محصول يا
خدمت می تواند به شدت وابسته به تعداد کل افرادی باشد
که از آن استفاده می کنند.
صفحه 84:
٠ قیمت استراتژیکی که برای محصول / خدمت خود تعیین
میکنید , نه تنها باید گستره انبوهی از مشتریان را جذب
کند , بلکه باید شما را در نگهداری و حفظ آنها یاری کند . با
توجه به پتانسیل بالای تسهیم و انتفال دانش و ایدههای کسب
و کار , یک محصول / خدمت باید در همان روز اول ( همان
ابتدای راه) شهرت و معروفیت پیدا کند ؛ زیرا بناکردن یک نام
و نشان تجاری به شدت بر توصیههای شفاهی (کلامی) متکی
است و به سرعت در جامعه شبکهای ما گسترش مییابد.
صفحه 85:
يم ی فیس هم تست ابزاری با
آنها ؛ که لزوما ب
تحت عنوان دالان قیمتی Sly فروش ن نیمه در قالب دو
گام مجزا اما وابسته به یکدیگر ت
یکدیگر اثرگذارند.
شنا
شده که بر روی
صفحه 86:
گام یک: شناسایی دالان قیمت فروش
۰ کلیه شرکت ها در فرآیند قیمتگذاری ابتدا محصولات و
خدماتی را که از لحاظ شکل و قالب بیشترین شباهت را
به محصول / خدمت خود دارند , بررسی مینمایند.
چالش اصلی در تعیین یک قیمت استرانژیک , درک
حساسیتهای قیمت آن دسته از افرادی است که
محصول و خدمت جدید را با دسته محصولات و خدماتی
که ظاهر متفاوتی داشته و در خارج از گروه سنتی رقبا
ارائه می گردند , مقایسه می کنند.
صفحه 87:
* یک روش مناسب برای نظرافکندن بر خارج از مرزهای صنعت ,
فهزست گزدن مجصولات وجدماین است که دز جو دسته ذبل قراز
دارند:
دسته اول :متحصولات و خدمانیاند که شگل و قالب: متفاوجی: داشته اذا
کازکردو:وظانت هشابه تحضوّل / جدمت شعاً زا انجام می دهند .
دسته دیگر آنهایی هستند که شکل متفاوتی داشته وظایف و کارکردهای
متقاوتی انجام داده :اما اهداق یکسانی:با جحصول /7«خجهت شما
دارند.
* فهرست کردن گروهی از محصولات و خدمات جایگزین اين امکان را
به مدیران می دهد تا دامنه کاملی از خریدارانی را مشاهده کنند که
توسظ. صتابع دركتن جدب: ويد “سويد . يسن ان كميل ليست
مديران بايد به صورت نمودارى قيمت و مقدار اين جايكزين ها را
ترسيم كنند.
صفحه 88:
۰ نکته کلیدی این است که از قیمت گذاری
مقارن با رقبای داخلی صنعت پیروی
نکرده , بلکه باید محصول / خدمت را در
برابر جانشین ها و جایگزین های موجود در
داخل صنعت و همچنین سایر صنایع قیمت
گذاری کنید.
صفحه 89:
گام دو : تعیین سطح قیمت
* ارزیابی و برآورد قیمت به دو عامل اصلی بستگی دارد.
اولین عامل درجه (حدی) است که محصول یا خدمت به شكل قانونی
از طریق حق انحصاری اختراع یا حق انحصاری تألیف و چاپ حمایت
مى شود .
دومین عامل درجه (حدی) است که شرکت برخی از داراییهای
انحصاری يا قابلیت اصلی خود را , همانند یک کارخانه تولیدی گران
قیمت , تحت تملک قرار داده و می تواند مانع از تقلید و
نسخهبرداری از آنها شود.
بسیاری دیگر از شرکتها نیز از قیمتگذاری استراتژیک با کران
(سرحد , مرز) بالا برای جذب انبوه خریداران هدف استفاده کردهاند.
شرکتها با حق امتیازی انحصاری نامطمئن و با حمایتهای متزلزلتر
داراییهای خود , باید قیمت محصول/خدمت خود را در مکانی در
میانههای راهرو تنظیم کنند.
صفحه 90:
از قیمت گذاری استراتژیک تا هزینه پابی هدف
* هزینهیابی هدف , بخش سود مدل کسب و کار را
مورد هدف قرار میدهد . هزینهیابی بر اساس کاستن
حاشیه سود از قیمت و نه قیمتگذاری بر اساس
حاشیه سود به هزینه , ضروری است.
هنگامی که قیمتگذاری استراتژیک محرک هزینهیابی
هدف است , هزینه هدف معمولاً تهاچمی است ( یعنی
هزینه واقعی احتمالاً بیشتر از هزینه هدف خواهد بود).
صفحه 91:
شرکتها برای محقق ساختن هزینه هدف خود سه اهرم اصلی
دارند:
اولین اهرم . سادهسازی و اثربخشکردن عملیات و معرفی
نوآوریهای هزینه از مرحله ساخت تا توزیع است .
دومین اهرم . همکاری است . همکاری مسیری را برای شرکت
فراهم میکند تا از طریق آن قابلیتهای مورد نیاز خود را سریعتر
و موثرتر تأمین کرده و در عين حال ساختار هزینه خود را بهبود
دهند.
سومین اهرم , تغییر مدل قیمتگذاری صنعت میباشد. با تغییر مدل
قیمتگذاری بکار رفته و البته نه تغییر سطح قیمت استراتژیک ,
شرکتها غالباً می توانند هزینه هدف خود را محقق سازند.
صفحه 92:
چگونگي نواوري ارزش و بیشینه نمودن سود
سم شكلعع
0 يبيد
مدل سودأورى استراتزى اقيانوس أبى,
يمت لستراتؤيك
شرکت از قيمتگذاري شروع
ميکند , حاشیه سود هدف را
از آن کسر ميکند تا به هزینه ۰
هدف برسد.
دو اهرم كليدي براي
تحقق هزینه هدفي که از _
حاشیه سود انتظاري = ae 1
هکاری یج le سای عملیات و تواری هزین
چنانچه هزینه هدف محقق لب I
نشود از اهرم نوآوري در
قیمت که از طرزیق لن م Soames
قیمت استراتژيك به شكلي
صفحه 93:
شاخص ایده اقیانوس (BOI) Gul
۶ شرکتها باید استراتژی اقیانوس آبي خود را در مراحل مطلوبیت
, قیمت , هزینه و تطبیق ایجاد کنند , زیرا این معیارها یک بستر
کامل برای تضمین موفقیت تجاری استراتژی اقیانوس آبی
است . شاخص ایده اقیانوس آبی یک آزمون مستحکم اما ساده
از ای دیدگاه سیستمه, است.
۷-۶ شکل
)1301( شاخص ایده اقیانوس آبی
vo ع
= = == 4
. DoCoMo | Motorola | Philips
1 i-mode Japan | Iridium تمع
1
1
صفحه 94:
1
غلبه بر موانع کلیدی سازمان
موانع شناختی: بیدار کردن و هوشیار ساختن نیروی
كار نسبت به ضرورت یک تغییر استراتژیک.
. محدودیت منابع: هر چه استراتژی بزرگتر باشد , به
نظر میرسد که اجرای آن نیازمند منایع بیشتری است.
. مانع انگیزشی: چگونگی ایجاد انگیزه برای جهشی
بزرگ از وضعیت فعلی به وضعیت مطلوب در
بازیگران اصلی.
5 مانع سیاسی: سیاست های سازمانی یک واقعیت
انکار ناپذیر از زندگی شرکت ها هستند. تاریخ نشان
می دهد که حتی بهترین ها نیز مرتبا توسط سیاست
ام داء. | ليم ع ۷۳
صفحه 95:
" رهبری نقطه عطف
(رهبری بازگشت ناپذیر رهبری نقطه بحرانی)
امکان غلبه بر 4 مانع موجود بر سر راه تغیبر استراتژیک در سریع ترين
زمان با كمترين هزينة ممكن با تمزكن بر عوامل تاثيز بى تناسب.
* جه فعاليتها يا اعمالى. قطعاً بر تغيير ناكهانى از وضع موجود اثر مى
گذارند؟
* چه فعالیتها یا اعمالی, اثر قطعی بر برانگیختن و تحریک بازیگران
کلیدی دارند؟
* چه فعالیتها یا اعمالی, قطعاً بر از میان برداشتن موانع سیاسی ای
اثر دارند که اغلب منجر به شکست بهترین استراتژیها می شود؟
صفحه 96:
از میان برداشتن موانع شناختی
آگاه ساختن افراد نسبت به ضرورت یک تغییر
استراتژیک و توافق بر دلایل و علتهای آن اغلب
دشوارترین مانع و چالش است.
1.مواجه مستقیم کارکنان با بدترین مشکلات عملیاتی (
سوار شدن بر فاضلاب برقی )
2.دیدار با مشتریان ناراضی
صفحه 97:
جهش از موانع مربوط به موانع
1 توزیع مجدد aw wlio ف رآيند بحرانى (فرآيند بحرانی,
ورودی آنها منابع اندک اما دستاوردهای عملکردی با
پتانسیل بالا دارند.)
2 تغییر مسیر منابع از فرآیندهای غیر بحرانی ( منابع
ورودی بالایی دارند اما اثر عملکردی پایینی دارند)
3 مشارکت در مبادله ( معاوضه کردن و مبادله کردن
منابع اضافی یک واحد در یک حوزه با منابع اضافی واحد
دیگری, به جهت پر شدن شکافهای باقیمانده منایع )
صفحه 98:
جهش از موانع انگیزشی
1 متمرکز شدن بر اشخاص مهم
2 قرار دادن اشخاص مهم در تنگ ماهی قرمز
( انعکاس شفاف )
3. تجزیه و اتمیزه کردن چالش استراتژیک
صفحه 99:
غلبه کردن بر موانع سیاسی
1 ایجاد یک سمت جدید در تیم مدیریت ارشد ( اضافه کردن یک
مستشار به اعضای تیم ۵ ۳ 7 كردن
2. ساکت
۳
ee (مخالقين) , تحت نفوذ قرار دادن
۷ چه کسی با اس تزی جدید ما نزاع و جنگ خواهد کرد؟ ج كسى
با اجرای استراتژی اقیأنوس آبی بیشتر از سایرین منافع خود را
از دست خواهد داد؟
۷ چه کسی به طور ناخود آگاه و طبیعی با من همسو میگردد؟ با
تقییر استراتزیک نجه كسى بيشترين متاق را ables Cava ورد
صفحه 100:
دستیابی به یک تغییر جهت استراتژیک
سریع با هزینه اندکی دارند.
تئوری سازمانی بر
ساختن توده کارکنان تکیه دا
ابراین
تلاشهایی که در جهت تغییر کارکنان
صورت مى كيرد بر بسيج کردن انبوه
منابع و چارچوب های زمانی بلند مدت
صفحه 101:
۱ فصل هشة ۱
تعبیه فرایند اجرای استراتژی در فرایند تدوین
استراتژی
۲ یک شرکت برای اجرای موفق استراتژی نیاز دارد تا از نگرشها و
رفتار کارکنان (اصلی ترین و زیربنایی ترین عامل ) به شکلی عمیق
و در ژرفای سازمان کمک بگیرد:
هرچه تعداد کارکنان ارشدی که در فرآیند ایجاد استرتژی مشارکت
می کنند کمتر, و تعداد کارکنان ارشدی که از پیروی آن سر باز می
زنند بیشتر باشد , آشفتگی و هراس بیشتر
می شود.
۷ در سطوح عملیاتی یعنی در سطحی که استراتژی نهایناً در آن اجرا
می گردد , افراد قادرند از پذیرش استراتژیی که بدون کوچکترین
توجه به تفکر و احساس آنها تدوین شده است امتناع کنند.
صفحه 102:
فرآیند ضعیف می تواند منجر به شکست در اجرای
استرانژی شود
*#تجریه یک رهبر جهانی در زمینه عرضه مواد خنک
کننده (شرکت لابر ) برای صنایع فلزکاری
صفحه 103:
معجزه و قدرت فرآیند منصفانه
۲ تحقیقات دانشمندان علوم اجتماعی ثابت کرده که افراد به
همان میزان که نسبت به خروجی ( ) اهمیت می دهند,
به عادلانه (منصفانه ) بودن روند و روشی که خروجی از
طریق آن ایجاد شده نیز اهمیت می دهند.
در شرکت ها فرآیند منصفانه با بوجود آوردن صداقت ارادی
در افراد منجر به اجرای استراتزی از حرف به عمل می گردد.
۲ فرآیند منصفانه در فرآیند تدوین استراتژی باعث می شود که
در افراد حسن همکاری ارادی در اجرای تصمیمات
استراتژیک بوجود ul
صفحه 104:
نحوه اثرگذاری فرآیند منصفانه بر روی رفتار و
نگرش افراد
فرآیند تدوین
استراتژی
نگرش ها
Pld
اجرای استراتژی
صفحه 105:
لا مشاركت
” به معناى در كير كردن و مداخله افراد در تصميمات استراتزيكى
است که بر آنها تأثیرگذار است.
۲ تلقی کننده حس احترام از مدیریت ارشد به کارکنان و ایده های
آنان است.
لا تشریح و تفسیر كردن
۲ به معنای مطلع و آگاه ساختن کلیه افراد از دلایل اتخاد تصمیمات
نهایی استراتژیک است.
ل شفافیت و صراحت انتظار
” به اين معنى كه مدير يس از تدوين استراتزى بايد قوانين و
انتظارات را به روشنى بيان كند.
صفحه 106:
اهمیت به کارگیری فرآیند تدوین استراتژی
از لحاظ ارزش احساسی, فرد به دنبال شناسایی و
تشخیص ارزشهای خود , نه به عنوان «نيروى
کار».«پرسنل» يا «منایع انسانی», بلکه به عنوان انسانی
است که فارغ از سطوح سلسله مراتب سازمانی و تنها به
خاطر ارزش خود باید مورد احترام کامل قرار گرفته و
شأن و وقار آن حفظ شود.
۲ شناسایی و تشخیص ارزشهای احساسی و سرمایه های
فکری افراد به عنوان مهم ترین و ترغیب کننده ترین عامل
انگیزش کارکنان شناخته شده است.(مطالعات هرزبرگ )
صفحه 107:
نتایج حاصل از حضور و عدم حضورمنصفانه در
ایجاد استراتژی
(ems) «(ea - (sees) مس
aD ty
صفحه 108:
نهم ~
دوام يذيرى و تجديد استراتزى اقيانوس ابى
bby یک اقیانوس آبی یک دستاورد استاتيى و ثابت
”به محض اين که یک شرکت یک اقیانوس آبی ایجاد
مي كند و نتايج عملكردى قدرتمند استراتزى اشكار
میگردد, تقلیدگران به صحنه وارد می شوند.
صفحه 109:
موانع تقلید ایده و نسخه برداری استراتژی
اقیانوس آبی
* نوآوری ارزش معمولاً مطابق با منطق مرسوم شرکتها نبوده و برای
مدیران قابل درک نیست.
اسبراتری. افیا نزن آبی,همگن است با حضوتی و نان :مجازی شرکت های
دیگر تضاد و ناسازگاری داشته باشد.
* حق انحصار طبیعی: بازار غالبا نمی تواند از یک بازیگر دیگر پشتیبانی کند.
* حق اختراع یا مجوزهای قانونی از تقلید و نسخه برداری جلوگیری می کند.
* حجم تولید (فروش) بالا شرکت نواور باعث دستیابی سریع به منافع هزینه
wo sl گردد و از ورود متقلدین به بازار جلوگیری می کند.
* تقلید و نسخه برداری معمولاً نیازمند تغییرات سیاسی,عملیاتی و فرهنگی
است.
* شرکت هایی که نوآوری یا ارزش ایجاد می کنند, آوازه نشان تجاری بدست
اوردو دو مشريان:وفاداري كسب مين كد که از فیس مصدين به سحت
مقلدين يرهيز مى كنند
صفحه 110:
a> هنگامی باید مجدداً نوآوری ارزش ایجاد
کرد؟
ی
6
سا ید
صفحه 111:
چه هنگامی بايد نوآوری ارزش ایجاد کرد؟
ادا
as مد