افزايش توان رقابت پذيری با کاهش هزينه

صفحه 1:
fe ee 5 ‏استاد دانشکده مهندسى صنايع‎ | شم ی تیان دانشگاه علم وصنعت ایران ca 

صفحه 2:
زمینه های مورد بررسی ۱-پتانسیل ها موجود در فرآیندهای شناخته شده علمی برای کاهش هزینه فرآورده ها ۲-روش های کاهش هزینه فرآورده ها با عنلیت به چرخه ارزش افزايى تلاش ها '؟-مقيد شدن به زمان و كنترل مميزه هاى افزاينده هزينه ها ؟-بهبود كيفيت فرآورده و خدمات با هدايت مميزه هاى هزينه افزا ۵-نظام های مدیریت هزینه و مبادرت به مهندسی مجدد هزینه های متشکله کار و خدمت 

صفحه 3:
هزینه های مطرح در سرفصل کاهش هزینه استفاده بهینه از تمامی ظرفیت های تولیدی و خدماتی و اعمال مدیریت درست نگهداری و تعمیرات تمامی تجهیزات موجود سازمان ها آموزش و توسعه فرهنگ رشد و بهره وری و هدفمندسازی نیروه به سمت بهبود شاخص ها از طریق گروه های بهبود ‎Ce pte‏ هزینه های خواب سرمایه ‏مدیریت هزینه های انرژی و اتلاف سایر منابع ‏مدیریت کاهش ضایعات منابع سازمانی,مواد اولیه و قطعات 

صفحه 4:
هزینه های مطرح در سرفصل کاهش هزینه * ارتقای سطح کیفیت بهبود فرآیند و ارتقاء سطح ارایه خدمات در جهت افزایش سرعت, دقت و پاسخگویی به نیاز مراجعین و مشتریان نگرش فرآیندی به ساختار سازمانی از طریق مهندسی مجدد توجه بیش از پیش بن سیستم های اطلاعاتی و گردش اطلاعات در سازمان به منظور تقویت سرعت و دقت در تصمیمات سازمان 

صفحه 5:
هزینه های مطرح در سرفصل کاهش هزینه شناسایی و حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده,فعالیت های موازی و دوباره کاری ها کاهش سهم نیروی انسانی بخش های ستادی ‎as‏ اجرایی و تولیدی فعال سازی نظام پیشنهادها,ترویج کار گروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگیزشی مناسب در سازمان نوآوری در ارایه خدمات و محصولات 

صفحه 6:
Cas.) Con) GD *تطابق رایه خدمت بهبود یافته ‏ بهبود کارآیی *نگهداری سوابق به مشتری *کاهش هزینه ها *عنايت به مديريت ريسك ‎<١‏ “فزايش مزيت رقابتى 2 *افزایش سود و عملکرد *حصول اطمینان از استمرار ‏ «جمع و جور کردن *مدیریت بهتر محتوای سین کر سريعتر كل كار دوره عمر 

صفحه 7:
مدیریت مجتوی فناوری های بکار گرفته شده برای کسب, مدیریت, انباشت, نگهداری و تحویل محتوا و مستندات مربوط به فرایندهای سازمانی, ابزارها وراهبردهارا گویند, به نحوی که به مدیریت اجازه داده شود تا به همه نوع اطلاعات سازمانی در هرجایی که قرار دارند دست پیدا کند. مدیرنیاز به دسترسی به اطلاعات درست به موقع دارد تا بتواند اهداف سازمانی نظیر خدمات مشتری, افزایش مزیت رقابتی را به مدد آنان برآورده سازد در حالیکه بطور همزمان مسئولیت مدیریت معقول هزینه ها را به نحوی به عهده دارد که با حداقل ریسک بتولند خویش را در چارچوبه ضوابط و قوانین به سمت اهداف هدایت نماید. 

صفحه 8:
* خواب کارخلنه منجر به افت عملکرد و به افزليش هزینه ها و از دست رفتن ظرفیت ها می شود. در لین حال مدیریت اطلاعات با در دسترس داشتن اطلاعلتی همچون توقف تولید.می تواند راهنمایی دهد که به کدام مورد بيشینه سازی يا کاهش ظرفیت,توجه کردمدیریت تولید یکی از یک در صد. خطاها است که امری جانبی نیست. 

صفحه 9:
فعالیت های پشتیبانی اطلاعات لازم دارند * مدیریت جابجلیی قللب های تولید در مواردی که ممکن است امکان شکستن آنها باشد,درصد هزینه قلبل ملاحظه ای را اضافه می کند. * می توان ازرویه جابجایی قالب درشرکت های موفق الگو گرفت. 

صفحه 10:
ضرورت حذف جدی دوباره کاری ها * دوباره کاری ها در جاهلیی رخ می دهند که در نگاه اول مشهود نیستند. آنها در طول خطوط فعالیت ها رخ می دهند. اين موارد سبب بروز دوباره کاری ها می شوند: ورودی های مختلف از منابع مستقل و متفاوت تصمیم گیری مستقل و جزیره ای,و عدول از محدوده فعالیت های مصوب سامانه طراحی شده بدون در نظرگرفتن تعاملات داغلی شرکت. باید به فرآیندهای شرکت بصورت یک کل نگریسته شود. 

صفحه 11:
نیازمندی هابرای دستیابی به موفقیت و ارایه به عنوان ارزش به كسب و كار يك عادت,باید انتها و نهایت کار در مغز, مرکز آغاز تلاش ها باشد 

صفحه 12:
پارادایم های کاهش هزینه های کسب و کار شرایط رقابتی کسب و کار در وضعیت جاری,داشتن نگرش پیشگیرانه بجای سیاست انفعالی را الزام می کند. 5 كاهش كيفيت يا افزايش قيمت:ييش بينى,بهبود مستمر تمركز برون سازمانى 

صفحه 13:
رویکردهای متداول درکاهش هزینه * از طریق صرفه جویی در مصرف منابع * بوسیله ارزان کردن منابع تبعات اجتماعی: ارایه خدمات و یا تولید بدون ریخت و پاش و ارزان,جلوی مازادها را گرفته,اشتغال های کاذب و رانت ها و سودهاى كاذب را از بين مى برد. ييامد:مازاد نيروى انسانى 

صفحه 14:
کاهش کدامین هزینه ها استفاده بهینه از تمامی ظرفیت های تولیدی و خدماتی,اعمال مدیریت درست نگهداری موزش و توسعه فرهنگ بهره وری ‎Ce pte‏ هزینه های خواب سرمایه ‎ ‎ ‏مدیریت هزینه های انرژی و اتلاف منابع ‏مدیریت کاهش ضایعات منابع سازمانی,مواد اولیه و قطعات ارتقای سطح کیفیت ‏بهبود سرعت,دقت . پاسخگویی فرآیندو ارتقای سطح ارایه خدمت 

صفحه 15:
کاهش کدامین هزینه ها داشتن نگرش فرآیندی به ساختارسازمانی با مهندسی مجدد توجه عمیق به سیستم های اطلاعاتی برای تسریع تصمیمات شناسایی و حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده,موازی و دوباره کاهش سهم نیروی انسانی بخش های ستادی به اجرایی و تولیدی فعال سازی نظام پیشنهادها,ترویج کار گروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگیزشی مناسب در سازمان نوآوری در ارایه خدمات و فرآورده ها 

صفحه 16:
تمرکز بر یکایک فرأیندها تدابیر ممکن برای کاستن هزینه ها در فرآیندخرید با به موقع شدن با اخذ تدبیر برای کاهش هزینه های غیرضرور نگهداری موجودیهای زیادی فرشندگان محدود انعقاد قراردادهای بلندمدت با فروشندگان تحویل به موقع نیازمندیها با مقدار کم کم شدن زمان بازرسی کالاهای تحویلی کاهش هزینه های پرداخت 

صفحه 17:
مدیربت به موقع موجودیها در فرآیند تولید ۱- سرعت یکنواخت و هموار تولید ۲- مراحل هم آهنگ فرآیند تولید ۳- خرید يا تولید به مقدار نسبتاً كم ۴- راه اندازی سریع و کم هزینه ماشین آلات ۵- کیفیت بالا برای مواد اولیه و کالاهای ساخته شده ۶- سیستم اثربخش نگهداری تجهیزات ۷- بهبود سیستم تولید از طریق کار گروهی ۸- تنوع مهارتهای کارکنان و انعطاف تجهیزات 

صفحه 18:
تبعات راهبرد کاهش هزینه متحول سازی سازمان در حیطه هایی همچون: * سیستم ها و روش ها * آئین نامه ها * نظام پرداخت پاداش ساختارهای هزینه زا حذف شده,اطلاعات ساختاری به عنوان ابزار اصلی کاهش هزینه مورد استفاده قرار می گیرد دیدگاه ها و تفکرات سطوح مدیریتی و لایه های سازمانی را متاثر می سازد 

صفحه 19:
جریانات ارزش افزا شناسایی شوند ۱ ‏جریان موا‎ ١ خرن هو ا ا ‎SG‏ ‏۲ جریان اطلاعات مرا لد ات کار کت ‎Y‏ گر 3 خانواده از محصول مربوط می شود . جریان ارزش نقشه برداری شود کلیه اعمال و عملیات چه با ارزش افزوده و چه بدون آن که هم اکنون برا ی عبور هر محصولی از مراحل اصلی گردش کار ضروری است : جریان تولید از مواد خام تا رسیدن به دست مشتری ‎ °‏ جریان طراحی از ایده های ذهنی تا مرحله اجرا 

صفحه 20:
رقابت پذیری توانایی جوامع در خلق وحفظ محیطی که از نظر ساختار,موسسات و سیاست ها ورقلبت پذیری آنرا بتواند بطور پایدار حفظ نمایدبا بیش از ۲۲۰ معیار تعیین شده از سوی مستندات اقتصادی,منابع ملی , بین المللی و منطقه ای, وبازتاب های دریافت شده از سوی افراد دانشگاهی, تجاری وحکومتی سنجیده می شوند: ۳ معیار در حیطه عملکرد اقتصادی ۷ معیار در زمینه کارآیی حکومتی ‎٩‏ معیار در زمینه کارآیی کسب و کار ‏۴ معیار زیر ساخت ها 

صفحه 21:
مولفه های محوری سنجش عملکرداقتصادی وکارآیی حکومتی * عملکرداقتصادی: ارزیابی اقتصادی اقتصاد محلی در مقیاس ماکرو: اقتصاد بومی, تجارت بین الملل,سرمایه گذاری بین المللی,اشتغال وقیمت ها * کازآیبی حکومتی:سیزان. هنایتگربوقن سیاست هایی. حکومتی بة سمت رقابت پذیری:تامین مالی همگانی,سیاست های پولی, چارچوبه های سازمانی,قانونگذاری تجاری وچارچوبه اجتماعی 

صفحه 22:
مولفه های محوری سنجش کارآیی تجاری وزیرساخت ها * کارآیی تجاری:میزلنی است که نهادهابصورت نوآورلنه, سودآور و مسئولیت پذیر عمل می کنند: بهره وری, بازارکارکارگری, تامين مالی, کار کردهار دیدگاه ها وارزش های مدیریتی. * ژیزساخت. هنامیزانی. کله متابع. پایه: فنی:علمی: انسانی: بة نیازمندی های کسب وکار پاسخ می گویند: زیرساخت های پایه, زیرساخت های فناورانه,زیرساخت های علمی,سلامت, محیط زیست و تحصیلات 

صفحه 23:
محورهای هشت گانه تعالی روزانه شرایط کاری عملکردها تاخیرها کنترل هزینه استانداردسازی آموزش نیروی انسانی مدیریت بصری 

صفحه 24:
چهارسطح مدل تعالی روزانه استقرارتیم های کاری پلیه که, از ضولبط سیستم یکپارچه تولید آگاهی داشته و آنها را با نظارت و اجبار اجرا کند. اثربخشی تیم های کاری تحلیل و مغایرتها را حذف می نماید. ‎ope‏ تیم های کاری با تعریف برنامه های عملیاتی بازده کاری خود را بهبود می دهد . ‏خودگردانی تیم های کاری شرایط را پیش بینی و مستند سازی کرده و تا حد زیادی خودگردان می باشد. 

صفحه 25:
استانداردسازی توسعه مهارت مدیریت دیداری مدیریت هزیته تحویل به موقع عملکرد تجهیزات شرایط کاری کیفیت 

صفحه 26:
تحوبل به‌موقع» كشش مواد اوليه. تیم‌های چند کاره. تمرکز زدائی. یکپارچگی فعالیت‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی عمودی 

صفحه 27:
><» ob ws 4H توجه به ارزش افزایی تعیین جریان ارزش مواجهه جدی با تلفات قابلیت اطمینان بودن تجهیزات و امکانات کاری پیوستگی جریان کار 3 یستی 3 کشنده ‎Sole‏ متیر مشارکت ودرگیرشدن جدی نیروی کار 

صفحه 28:
تولید انبوه دسته ای کار کردن و انتظارکشیدن نتظار روزانه و یا هفته ای ‎I‏ تولید ناب یعنی جریان پیوسته فعالیت ها 

صفحه 29:
مهم‌ترین عوامل در موفقیت اجرا و تغییر به سوی ناب شدن بهبود مستمر و اصلاح فرهنگ سازمانی تاثیر به‌سزای آموزش و مشارکت تیمی در بهبود مستمر در اجرای صحیح مدیریت کیفیت جامع بر تولید ناب تغییر ماهیت کار و تغییر گرایش‌ها و رفتارهای فردی» گروهی و سازمانی در دست‌یابی به تولید ناب عامل مهم دیگری است. 

صفحه 30:
۱- انتظار ۲- حرکت اضافی #«بهردارقن تامياسب: ۴- خلاقیت استفاده نشده ۵- حمل و نقل ‎la: taser?‏ /- انباشت اضافى ۸- اضافه تولید 

صفحه 31:
تثوری مزیت مقایسه ای * زملنى يك مزيت مقایسه ای وجودداردکه, طرفی بتولند کالا یا خدمتی خوب را با قیمتی پائین تر از طرف ديكر ارايه نمايد. * دو کشور للف و ب مطرح اند.هردوی آنها درتولید مواد غذايى و پارچه از توانلیی برخوردار هستند. در ابتدا آنها با یکدیگر درکار تجاری وتبادل و دادو ستد نیستند. * منحنی احتمالات تولید مقادیرمختلف غذا و پارچه که هریک قادر به تولید آن هستند بصورت خطی در شکل اسلاید بعدی نشان داده شده است. 

صفحه 32:
هندسه مزیت مقایسه ای امکان تولید کشور للف به گونه ای است که اگر آنها روی ۱۰۰ منابع خویش برای تولید پارچه تكيه كنند, مى توانند ۱۸۰ میلیون مترپارچه تولید کند. اكر اين كشور تصميم بكيرد ‎/٠٠١‏ منلبع خويش را صرف توليد غذا بنمليد قادراست به اندازه ‎٠0‏ ميليون كيلو غذا توليد نمايد. 180 غذا 300 .کشور الف می تواند با هر ترکیبی از غذا و پارچه بین دو نقطه روی منحنی کل تولید کند 

صفحه 33:
هندسه مزیت مقایسه ای شهروندان کشور الف از نظر اجرایی باید نقطه ای را در دامنه منحنی تولیدی ممكن خويش كزينش كنند و از هر محصول مقداری تولید نمایند.ابتدا آنها ۲۰۰ میلیون کیلو غذا و ۶۰ میلیون متر پارچه را بر مى كزينند. 180 200300 

صفحه 34:
هندسه مزیت مقایسه ای امکانات تولیدی کشور ب بگونه ای است که, اگر بر 7۱۰۰ منابع خویش برای تولید پارچه اقدام کنند,می توانند ۰ میلیون مترپارچه تولید نمایند. اگر این کشور روی ۰ منابع خويش برای تولید غذا اقدام کند, می تواند حدود ‎٩۰۰‏ میلیون کیلوگرم غذا اقدام نماید. پارچه 200300 900 1,200 

صفحه 35:
هندسه مزیت مقایسه ای پارچه از نظر اجرلیی, شهروندان کشور ب بلید نقطه ای را روی نحنی تولید احتمالی خویش انتخاب کنند. در ابتدا میزان تولید ۶۰۰ میلیون کیلوگرم غذا و ۸۰ میلیون متر پارچه رابر می گزینند. 240 180 80 60 200300 غذا 1,200 900 600 

صفحه 36:
هندسه مزیت مقایسه ای کشور للف ازمزیت مقایسه ای روی تولید پارچه برخوردار است چون درتولید غذا آنرا با نسبت کمتری از کشور ب به هنكام توليد يارجه بليد عرضه كند. کشور ب از مزیت مقايسه اى غذا برخوردار است جون يارجه را بايد با نسبت كمترى از كشور الف نسبت به غذا توليد كند. بطورهندسى يى مزيت مقايسه ‎Gl‏ وجود دارد جون شیب های احتمال تولید تفاوت دارد. ب 240 180 80 60 200300 600 900 

صفحه 37:
هندسه مزیت مقایسه ای اگر کشورها متناسب با مزیت مقایسه ای خود متخصص شوند, کشور للف باید پارچه تولید کرده و برای تامین غذا به تبادل تجاری بیردازد درحالیکه کشور ب باید مبادرت به تولیدغذا کرده و به تبادل پارچه بيردازد. 200300 600 900 

صفحه 38:
هندسه مزیت مقایسه ای قبل از تبادل تجاری, چنانچه دو کشور فقط پارچه تولید کنند,تولید مجموع آنان ۴۲۰ میلیون متر يعنى ۰ مترپارچه خواهد شد. قبل از شروع تبادل تجاری, چنانچه دو کشور فقط غذا تولید کنند تولید جمعی آنلن ۱۲۰۰ میلیون کیلوگرم یا ۲۰۰۸۹۰۰ کیلوگرم غذاخواهد شد. ‎Ye‏ 420 240 180 80 60 200300 600 900 1,20 

صفحه 39:
هندسه مزیت مقایسه ای منحنی احتمال تولید جمعی کشورهای الف و ب بدون تبادل تجاری بصورت خط سبز روی 420 این شکل نشان داده شده است. 240 180 80 60 200300 600 900 1,200 

صفحه 40:
هندسه مزیت مقایسه ای قبل از تبادل تجاری, تولید جمعی ۸۰۰ میلیون کیلوگرم غذا و ۱۴۰ میلیون متر پارچه است. غذا 200300 600 800900 1,200 

صفحه 41:
هندسه مزیت مقایسه ای کشور ب می تولند غذا با نرخ فرصت کمتری تولید کند, لذا خوب است کشور ب اول ‎٩۰۰‏ میلیون کیلوگرم غذا تولید کند. شور للف می تولند پارچه با نرخ فرصت يائين تر توليد كني | 420 پس خوب است ابتدا ۱۸۰ میلیون مترپارچه تولید كة غذا 200300 600 80090 1,200 0 

صفحه 42:
هندسه مزیت مقایسه ای منحنی تولید جمعی به همراه انجام معامله تجاری از منحنی های اصلی در شکل با رنگ قرمز نشان داده شده 420 است. غذا 200300 600 800900 1,200 

صفحه 43:
هندسه مزیت مقایسه ای یافته حاصل از کارتجاری از طریق افزایش مصرف موجود | ‎SE‏ ‏نشان داده شده است. اضافه لی معادل ۱۰۰ میلیون کیلوگرم غذا و۴۰ میلیون متر پارچه حالا اضافه بی‌نملی 420 مصرف بدون تبادل تجاری وجود دارد. 240 180 14 80 60 200300 600 800900 

صفحه 44:
آغازنهضت ارزش آفرینی و نوآوری باتلاش برای کاهش هزینه و حذف اتلاف ها,خلاقیت,نوآوری, ابداع وابتکارکارکنان متاثر ازمحدودیت هایی می شودکه در اثر الزام به كاستن ها و نيز اولويت بندى ها شكل كرفته است. اين فعاليت ها منجربه تقويت بنيه دلنش توليد كننده به دليل بروز انديشه هاى نوجو و بهبودكرا شده,سبب مى شود دلنش توليدى به بینش,نگرش,مهارت و خردفردی و سازمانی بدل شود. درچنین فضایی,تندآموزی,دانش مداری,مدیریت دانش و انقلاب خرد در سازمان معنا یافته و نیروی کارسازمان تدریجا رنگ و روی دانشی به خود گرفته و به مزیتی غیرقابل انکاربدل می شود. 

صفحه 45:
چرایی گران تمام شدن ها بیمارگونگی رفتارها و شیوه های عملکردی کارکنان ایستا بودن رفتار و شیوه های مدیریتی نپرداختن به عارضه ها تا مرحله مزمن شدن تصورحل کردن عرصه های مزمن با معالجات معمولی نداشتن تصورالزام به موزون تری و نیزسریع پوباشدن سازمان با کاهش هزینه و سبک بار کردن با حبس سرمایه و هماهنگ شدن با قوائد مشتری مداری بی تفاوتی مسئولان و کندی تصمیم گیری در بکارگیری نظام هاى مديريت هزینه 

صفحه 46:
لازمه نهادهای تولیدی و خدماتی مجهزشدن به نظام ها و سازوکارهای مدیریت راهبردی هزینه تولید کالا و خدمات به قیمت های قلبل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصت ها توجه به کاهش هزینه ها و بهبود عملکرد در قللب دغدغه يا آشطراب رتیت اصلاح مدل های ذهنی مدیران در دغدفه پلبی به شکل درک فاصله و عزم و امید به بهبود 

صفحه 47:
دانستن فاصله خویش با مثلث راهبردی هزینه,زمان, کیفیت * بایدبه تفکرسنتی و سیستم های موجود تنش های خلاق وارد کرد * عوامل راهبردی,مالی و کیفیت هدف اصلی کسب و کارشوند * سازمان از چهاردیدگاه بررسی شود: فرآیندهای داخلی و رشد یادگیری 

صفحه 48:
برای رسیدن به نتایج مفید مالی * سازمان باید یادگیرنده باشد * نگاه افراد درست باشد * فرآيندها بايد درست مدیریت شوند هزینه متغییری درون زاست و ناشی از فعل و انفعالات درونی سیستم هرچه سازمان یادگیرنده تر شود,با نهاده های گران قیمت تر,ارزش های فوق العاده ای برای مشتری می آفریند,رقابت می کند و سودآور می شود در چنین. فضایی,ارزش مورد نظر ارباب رجوع و مشتری فراهم شده و هزینه ها کاهش می یابد 

صفحه 49:
برای کاستن ازهزینه ها 

صفحه 50:
کاهش هزینه هایی که ارزش افزوده به بار نمی آورند فعالیت ها فعالیت های فعالیت های اررض افرا ری سل( ارزيابى و بهبود مستمر كاهش يا حذف 

صفحه 51:
مدل های ذهنی اندیشمندان برای کاستن هزینه مایکل پورتر ۱۹۹۸۰-راهبردهای ژنریک رهبری هزینه:برچنان عواملی متمرکز ‎dag‏ که می توانند به شرکت کمک کنند تا هزینه ها را کم کرده و وضعیت پائین هزینه ای را در رقابت ایجاد نمایند تمایزدر پی ایجادتصویر منحصر بفردی از ارزش خدمت و فرآورده شرکت باشید وجودمنظری دیگراز راهبرد؟ باید به مدیریت راهبردی بین شرکت ها بجای زره ای بصورت عمومیتی هم نگریسته شود 

صفحه 52:
مدل های ذهنی اندیشمندان برای کاستن بانروکس و همراهان ۱۹۸۰ راهبرد فرآیند راهبرد بازار راهبردکانال یا مجرا فیشر ۱۹۹۷ زنجیره تامین کارا زنجیره تامین واکنش پذیر و مسئول 

صفحه 53:
مدل های ذهنی اندیشمندان برای کاستن ‎VSR 5s‏ تعالی عملیاتی نزدیکی به مشتری سیگولینی و همراهان ۲۰۰۴ زنجیره تامین کارا زنجیره تامین ناب زنجیره تامین سریع پوسف و همراهان ۲۰۰۲۳ زنجیره تامین ناب زمجیره تامین چابک 

صفحه 54:
مفاهیم ساخت و ساز ناب هد ررس * جریان ارزش ۶ اتلاف ؟ قابلیت اطمینان تجهیزات * جربان مستمر ۴ بهبود مستمر * درگیری آدم ها 

صفحه 55:
نقشه را ژه کاهش هزینه زاه پزوره حاهسن هرز توسعه یک روش ناب بافن نقشه کشی جریان ارزش برای یک فرایند خرید ناب شتاسایی تلفات اداری توسعه نقشه جریان ارزش وضعیت جاری برای همه مولفه ها عدم شناخت ناب اداری 4 تسعه نقشه جريان .>>" ان ‎poe gs‏ ارزش آنجه بايد بايد ناب نبودن فرآيند خريد 

صفحه 56:
شاخصهای ایجاد ارزش * نوآوری 9 یف = - * ارتباط هاى مشترى * قابليت هاى مديريت * ييمانها * فناوری * ارزش نام تجاری * ارتباط های کارمندان * موضوع های جامعه و محیطی 

صفحه 57:
افزایش ظرفیت از طریق کاهش زمانهای تنظیم * با توجه به تولید مقادیر نسبتاً کم در هنگام ضرورت » لازم است که بتوان راه اندازی ماشین آلات را به سرعت انجام داد. * در زمانهای تنظیم محصولی تولید نمی‌شود.وقتی که کاهشی در زمانهای تنظیم به‌وجود آید. زمان ذخیره شده می‌تواند به تولید محصولات اضافی اختصاص یابد و به‌سودآوری منجر شود. * فن آوری پیشرفته تولید و کنترل ماشین ها توسط رایانه در جهت دستیابی به این هدف کمک می کند. 

صفحه 58:
فنون آماده سازی سریع ١-تمركز‏ بر روی بهتر کردن و پیشرفت دادن به زمان انجام دستگاه ها ۲-استفاده از تمام ظرفیت افراد مشغول به کار ۳تغییرات ابت * کاهش زمان راه اندازی ماشین آلات وآماده سازی سریع از راعکارهای ‎Hobs goal alse‏ محصول است * پایین‌آوردن هزینه‌های تولیدی از طریق کاهش زمانهای تنظیم و کاهش حمل‌ونقل مواد. کاهش کار در جریان ساخت,آزادشدن سرمایه و کاهش زمان طراحی محصول جدید وکمک به کاهش هزینه‌های سربار, 

صفحه 59:
مراحل آماده سازی 9 راه اندازی سريع ۱اندازه گیری زمان راه اندازی یا آماده سازی فعلی ۲-شکل گیری تیم برای کاهش زمان راه اندازی ۳-بررسی روش های راه اندازی فعلی ۴-تبدیل فعالیت های داخلی به خارجی ۵-ساده کردن فعالیت های داخلی باقى مانده ساده کردن فعالیت های خارجی ۷-مشخص کردن و آموزش افراد برای انجام عملیات راه اندازی ۸جرای پیشرفت تدریجی 4جمع آوری سرمایه به وسیله بهتر کردن زمان راه اندازی 

صفحه 60:
اندازه گیری زمان راه اندازی یا آماده سازی فعلی * انجام کارها به وسیله کسانی که عمل راه اندازی و اماده سازی را انجام می دهند. * ثبت زمان هاى آماده سازی *؟ كشيدن نمودار تغييرات ياروند جمع كردن تمام زمانهاى زمان تاخير يا حمل ونقل و جابجايى, زمان بازرسى اولين قطعه توليد شده » زمان دوباره کاری, زمان تعويض ابزار.زمان دوباره كارى ابزار 

صفحه 61:
چرا بهبود در فعالی ها گاه میسر نمی شود يايه و اساسی برای بهبود فرآیند در سازمان وجود ندارد سازمان بر عبور از موانع تکیه می کند سازمان به دنبال اختراع دوباره چرخ است سازمان تنها به دنبال برداشت میوه است سازمان بیش از حد به کارآیی اهمیت می دهد سازمان به موارد کوچک اهمیت نمی دهد سازمان به شرایط اطراف خود توجه نمی کند هیچ گونه تجدیدنظری در فرآیند سازمان صورت نمی گیرد 

صفحه 62:
اگر مشکلی پیش روی شماست. از رنگ نیلی استفاده کنید. تا بهتر بیندیشید . 

صفحه 63:
اگر کم خواب هستید وسایل اتاق خواب را به رنگ بنفش درآورید يا از چراغ خواب به رنگ بنفش استفاده کنید. رنگ بنفش آرامش دهنده و خواب‌آور است 

صفحه 64:
افراد افسرده لباس زرد رنگ بپوشند. غذاهای زرد بخورند و رنگ زرد را اطراف خود بجویند. رنگ زرد سطح انرژی را بالا برده و مانع افسردگی می‌شود 

صفحه 65:
اگر از کم خونی رنج می‌برید. میوه‌های قرمز رنگ مانند كيلاس . توت فرنگی و گوشت قرمز مصرف کنید. 

صفحه 66:
اگر بی‌حال و حوصله هستید» رنگ نارنجی را انتخاب کنید. هنگام استحمام صبحگاهی از حوله و ابزار نارنجی استفاده کنید» رنگ نارنجی بی‌حالی شما را از بین می‌برد . 

صفحه 67:
اگر مضطرب هستید و فشار عصبی طاقت شما را بریده است. از رنگ سبز استفاده کنید. رنگ سبز 

صفحه 68:
برای لاغر شدن . از بشقاب و رومیزی آبی رنگ استفاده کنید. رنگ آبی اشتها را کم م ىكند