برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها

صفحه 1:
برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها دکتر سيد امير مهدی صالحی 

صفحه 2:
_عديي عدص (0) فرآيند انجام كارها ببطور اثربخش و کارا ببوسيله ديكران 

صفحه 3:
تعر یف مدیربت اهداف معین ازطریق ایجادرولبط میان منلبع موجود. انجام دادن کاربامشار کت افراد دیگروشر کت فعال در تصمیم گیری 

صفحه 4:
ظل 1 - ۱ ۳ 0( 7 پر ۲ تعیین اهدأف و روش دستيابي به آنبا 1 سازه‌اندهي ‎(Orcprctzira)‏ ‏تنظيم كارهاء اختيارات و منابع بين كاركنان ‎Coady) oh) ۲‏ اعمال نفوذ و ایجاد انگیزه در کار کنان ‎Cowl) JF ۷‏ مقایسه فعالیّتا با استانداردهاي برنامه برنامهريزي بهسان لكوموتبوي است که واگنهاي سازماندهي, رهبري و کنترل را به حرکت در میآورد 

صفحه 5:
برنامريزي ارتباط وظایف © ۶ سرت ¢ 3 وت رهبري 

صفحه 6:
تعریف برنامه ریزی ‎٠‏ برنامه ريزي عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص امکانات محدود براي رسیدن به هدف هاي مطلوب در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن * برنامه ريزي فرایند دستيابي به اهداف سازمان است * در يك کلام برنامه ريزي يعني تعیین فعالیت هاي اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن (كارآيي) ‎eb‏ بای فعالیت ] 5 ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
‎Dew)‏ بسا ‎cde oligy (Gro Tervr) ‎ ‏- ‏كلي يا جبت دار ‏(مسس0) ‏تفصيلي یا خاص ‎(CpevP)‏ ‎ ‏یکبار مصرف ‎(Gxnje Ove)‏ ‏جاري ‎(Grerecerg)‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
انوام در نامه در اسا ساز ماد = ‏اذا يك‎ oat عبارتاستاز. تعيين اهداف بلندمدّت و حيلتي سازمان و طريقه نيل به كن. با توجه به عوامل محيطي و با درنظر گرفتن آینده سازمان تاکتيکي (سسه۲) : عبارتاستاز. اتخاذ تصميمعاي کوتاه مدّت براي حداکثر پبرهوري از منلبع موجود باتوجه به تحولات محیط. دراین نوع برنامدريزي وسایل (عمو00) لازم براي تحقق اهداف استراتژيك مشخص ميشود و لين کار سبب هماهنگي واحدهاي سازماني میگردد در این حالت تلاش جدت حصول به بهترین نتابچ است (اثربخشي) عملباني (/ عبارتاستاز. تعیین عملیات (فغالیّبای) لازم جست نیلبه اهداف استراتژيك ازطریق وسایل (تاکتیکاي) تعیینشده در این حالت تلاش جیت بهتر انجام دادن کارها میباشد (کا رآيي) 

صفحه 9:
انواع برنامه ريزي ۰ برنامه ريزي جامع این برنامه ريزي خطوط راهنماي كلي و جهت گيري كلي سازمان را مشخص مي سازد. ۰ برنامه ريزي عملياتي برنامه ريزي عملياتي به فعل درآوردن تصمیمات و چهارچوب هاي تعیین شده توسط برنامه ريزي جامع است. هر برنامه جامع جهت تحفق نیازمند برنامه عملياتي است ,ترکیب برنامه ريزي جامع و عملياتي را برنامه ريزي تلفيقي مي گویند. 

صفحه 10:
ارتباط برنامه جامع و عملیاتی ۰ برنامه ريزي جامع تابع ارزشهاء ايدنولوژي؛ سیاستها و استراتژي هاي حاکم بر سازمان آست و بر عهده سیاست مداران و مدیران ارشد سازمان است و برنامه ريزي عملياتي در سطح مدیریت اجرايي سازمان مطرح مي ۰ برامه ريزي جامع دن بي حل مسايل اساسي: رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ريزي عملياتي با هدف پا هدفهاي مشخصء محدود» عيني و دست يافتتي» تنها متوجه بهترین كارآيي در خدمت يا توليد است. ۰ برنامه ريزي جامع متوجه منافعي است كه احتمالا در آينده نصيب سازمان خواهد شد. و برنامه ريزي عملياتي متوجه منافع فعلي و در معرض دید و یقین است. 

صفحه 11:
انواع برنامه جامع برنامه ريزي جامع از جهات مكاني» زماني» موضوعي وفلسفي یا مرامي قابل تقسیم است. دو نوع از. مهمترین برنامه ريزي هاي جامع عبارتند از: ۰ برنامه ريزي استراتژيك ۰ برنامه ريزي درازمدت 

صفحه 12:
برنامه ريزي استراتزيك سیستم باز است و همانطو رکه جامعه تغییر مي کند سازمان نيز بايد تغيي ركند eee هاموريت: وضعيت معن إخارجي, ظرفيت سازي, أمدزض كاركنان وجامفه استة كروه كوجكي از برنامه ريزان و شركت وسيع افراد ذينقع صورت مي گیرد تغییرات برون سازمانی, ارزشهاي سازماني و اقدامات پیشگامانه است مدان م ی كد جك بوانت براساس درک موقعیت چند سال آينده متناسب با وضعیت حال اتخاذ مي كردد تصمی مگيري خلاق و بصیرت آمیز, این که حگونه سارمان را برنامه ريزي دراز مدت سیستم بسته است و براساس برنامه هاي کوتاه مدت و طرح هاي داخل آن سیستم تدوین و توص اد طرح هایس برنامه و تطیل داعلن آن است انارو بقض. برنامه ريز ,ا اقراد تحص و حرفه اي صورت مي كيرد تغییرات درون سازماني, روشهای 2 ريزي درون سازماني بر اهداف دراز مدت ‏ وکوتاه مدت از حال تا ينج سال اينده تمركز دارد مجموعه أي از اطلاعات مرتبط بهم آو مفصل سازماني و برنامه 

صفحه 13:
برنامهريزي استراتژیك(:۷) حبسسبت) تعریف: عبارت است از تبية برنامه متناسب براي تطبیق قابليتياي دروني با شرایط ويوة محيطي و ارزيابي قابليتباي دروني یا تعیین قدمهاي لازم جست پيشبيني نقطة تعادل(سبجشج) سازمان با معیط و تنظیم استراتژي جدید ببعبارتي دیگن ‎CI‏ کلیه اقداماتي که به تعریف اهداف و تعیین استراتژي مناسب براي دستيابي به آن هدف منجر میشود در واقع روش سيستماتيكي است که فرایند مدیریت استراتژيك را تأئید و پشتيبلني میکند و قابلیت تعیین چگونگي برنامه(/0۳) جه اقدام (-25ظ) را ندارد و بيتنبليي سبب ایجاد شکاف میان استراتژي تعیین شده و نتایج بدست آمده میشود اضافه شدن جنبيباي سازماني کار آفرینان ه و ره بري به برنامپريزي استراتژيك همان مدیریت استراتژيك میباشد مدبریت: ريك؛ ایجاد خاصیت. ‎dou,‏ ريك ميباشد 

صفحه 14:
به تاثیر عوامل خارجي توجه میکند آیندهنگر است نوعي برنامة بلندمدّت است مدیریت عالي مسئول آن میباشد زمينة اساسي براي تمامي برنامپهاي دیگر در سطوح سازماني را ترسیم میکند موجب هدایت تمامي سازمان میشود بیعلت تجسم بهتر و دقیق آینده. امکان رسیدن بیاهداف بیشتر است بدون برنام‌بريزي عملياتي قابل اجرا نمیباشد در واقع برنامهريزي استراتزیک به دو سوال پاسخ میدهد 0 چه باید بکلیم؟ فآ اهداق © جكونه باید انجام دهیم؟ سس استرانژي 

صفحه 15:
تحلیل, شناخت و هد فگذاري(:»622 201ظ) تدوین استراتژي(م لس ‎(Grocw‏ ‏اجراي استراتژي( محص طاح 1 ديحه :8 )) ارزشيابي و كنترل(/صهدد2 & وص امسيع)) 

صفحه 16:
توافق 3 اولیه مناخت و هدفكذاري تا ‎ee eee‏ ال م =_ ‎rar]‏ ‏۱ اخت محیط رقابتي|*] نقش و مأموریت از | ذیریطیا 2 أشناخت محيط داخا تعيّدات وارزشها 1 ۱ ۱ ارزيابي مجددا 1 ل, اتوصیف سازمان لٍ | ارزيابي و انتخاب ‎on‏ ‏1 ات اهداف 1 1 : تدوین استراتزي 1 ارزشيابي || حصول نتایج [*| اجرا 1 0 کنترل ۳1 ] اجسراي استراتزي 

صفحه 17:
تحلیل» شناخت و هدنگذاری (Goal Setting) 

صفحه 18:
تحلیل» شناخت و هدفگذاری تجزیه و تحلیل وضع موجود شناخت مسائل استراتژيكي شناخت عوامل محيطي شناخت فرصتا و تبديدهاي محيطي شناخت نقاط قوّت و ضعف دروني تجزیه و تحلیل فرصتها و تبديدهاي محيطي و نقاط قوّت و ضعف دروني(-» 6001) ارزيابي مجدد مأموریت و اهداف تنظیم گزينيباي مختلف استراتژي 

صفحه 19:


صفحه 20:
ذیر بطها(جبط0) ]| فرد. گروه‌یا سازمان که میتولند بر سازمان تاثیر گذارد ویا از تن تاثیر بپذیرد و علاوه بر اينکه در فرایند مدیریت استراتژيك ميبايستي علاّق آنپا در نظر گرفته شود. در فرایند برنام‌ريزي استراتژيك نیز ميبايستي مشارکت داشته باشد ١ ‏ا‎ + شناسائي همة ذيربطها + تعيين اهميّت هريك از آنها + مشخص كردن ديدكاهباء معيار رضايت و اهداف آنها ۶ تأثیر آنیا بر برناميهاي اجرائي 

صفحه 21:
شناساتی مشتریان و نیازهای آنها :به ستوالات ذيل ياسخ دهيد چه کسانی‌خدماتوا مصرفیا دریاف‌می‌ک نند؟ 6۰ چه ک سانی‌از عملکرد سازمان‌سود میب رند ؟ ( داخلیو خارجم) 6 مشتریان‌خارج سازمان‌چه کسانی‌ستند؟ 0 مشتریان‌داخل‌سازمان‌چه ک سانی‌ستند؟ -6 عملکرد مناسبسازمان‌از نظر مشتریان‌چیسگر داخلی‌و خارجی) 6۰ آیا سازمان‌دیگریوجود دارد که نیاز مشتریان‌را رفم کند؟ -6 

صفحه 22:
اش گذاری © سازمان 

صفحه 23:
میّمترین قسمت برنامبريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأکید دارد که ظیور و بروز آنبا در اختیار سازمان و مدیّریت نمیباشد روشهاي ارزيابي عوامل محبطیخ | ريزبيني یا پویشگری(57) ‎Tribes. ll‏ (Porevastay) ‏ببشبيني‎ lll (Qortoriay) yak IV 

صفحه 24:
تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎Cxtercal Pastor Cuchtion (BRC)‏ الف - نگارش 6 - 00 فرصت و 6 - 40 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده (Jade OO - 00( ‏(مجموعا‎ ب. تعیین ضریب (مجموع 0000 برای کل عرامل خارجی). ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود (0- بى تاثيرء©- تاثیر کم» © تاثیر متوسط*- تاثیر زیاد) د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی ( رتبه « ضریب+000) ه محاسبه امتیاز عوامل خارجی (مجموح نمرات نهائی) 

صفحه 25:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی عوامل خارجى ‎BPE‏ ‏فرصت ها & 3 3 3 هإف اذا ذزة ار دزذاذافزة ١ رتبه ۲ 

صفحه 26:
در ارزيابي محیط داخلي سه متغیر درنظر گرفته میشود: :* منابع(دحج1) © استراتزي جاري. فرهنك سازماني, نقش و مأموريّت(«,2) * عملکرد(4) از بالا به پائین اطلاعات موجود کمتر میشود و استفاده از نظرات ذینفعیا در این مورد کمککننده خواهد 392 | قاطقوّتي که دشاندهندة مپارت خاص باشند ولبة تیز رقابت سازمان را تعیبن کنند شايستگي با رز( سین مسس»0) مینامند 

صفحه 27:
قدم دوم: ارزیابی عوامل داخلی موثر ‎٠‏ نقاط قوت ‎٠‏ نقاط ضعف ‎QOrevkuess Gtreaghs‏ 

صفحه 28:
شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته آیا سازمان پاسخگوی نیاز گروه هدف بوده است؟ آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟ آيا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟ در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل) در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟ 

صفحه 29:
: شناسائی عملکرد فعلی سازمان ۰ فعالیتهای در دست اقدام چیست؟ ۰ فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟ ۰ آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟ ۰ مبنای سنجش عملکرد چیست؟ + نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟ 

صفحه 30:
:شناسائی نقاط ضعف و قوت ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟ نقاط قوت سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟ نقاط ضعف سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟ موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟ 

صفحه 31:
tere Custer Cudtuativa ‏تهیه ماتریس‌ارزیابی‌عولمل‌دلخلی‎ (1P@) الف - نگارش 00- © نقطه قوت و 10- 9 نقطه ضعف براساس میزان و اولویت تعیین شده (مجموعا ©©- 40 ‎(dale‏ ب- تعيين ضريب (مجموع 000 برلیک ل عولمل‌داخلی) ج - محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی (بیتاثیر. 0 تاثیر کب 0 تاثیر متوسط*- تاثیر زیاد -0) د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی (رتبه “ا ضريب+0000 ) ه محاسبه امتياز عوامل داخلى (مجموع نمرلتنهائی) 

صفحه 32:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ارزیابی عوامل داخلی ‎APE‏ ضریب ارتبه 1 & 3 ||| | 

صفحه 33:
۰ قدم چهارم: تهیه ماتریس توز ‎TOOG‏ با کمک ماتریس توز (۳00068) و وضعیت سازمان(10)» استراتژ: ها را مشخص نمائید. - ماتریس توز (۳00069) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: 0 60 : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش ‎wala‏ 042 : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. 6۳4۵ : از نقاط قرت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید. +۳ : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و وضعیت بسیار وخیم ميباشد بس بايد دنبال انحلال » ادغام» کاهش عملیات و ... باشیم. 

صفحه 34:
تهیه ماتریس داخلی و خارجی (16) دمص ‎eter‏ ‏نمزه عولمل داعنی 1 و 60 00 ‎x ae‏ 9 oT oT 0 نمره عوامل خارجى 

صفحه 35:
انتخاب و تدوین استراتژی ‎(Strategy Formulation)‏ 

صفحه 36:
6 6۱۲ © انتخاب و تدوین استراتژي (روصمبی ‎“(Ported‏ رزيابي كزينههاي مختلف استراتزيية با معيارهاي انتخابي شامل: علاقة ذينفعبا الريخشي gle کمترین تاثیرات سوء انتخاب يك استراتز توصیف سازمان د رآینده و چشمانداز موفقّیت : درصورت اجراي استراتژي انتخابي 

صفحه 37:
مشخصات تصميمهاي استراتژيك * در ارتباط با چشمانداز میباشند ا با محیط تطابق دارند لا فعاليّتبا با منابع سازگاري دارند ‎Que» "‏ سازمان تاثیرات عمده دارند ‏6 بر تصمیمات عملياتي تاثیر دارند ‏ال تحت تاثیر انتظارات و ارزشهاي افراد قدرتمند میباشند * بر جيتگيري درازمدّت سازمان تاثیر میگذارند ‏6 طبیعت پیچیده دارند 

صفحه 38:
راهکار هاي استراتژ يهاي اصلي(-< << رش -2ظ) ریب ) Ovwbrnics Orders) 2S 5 Sue jilpial O 

صفحه 39:
موقعبت استراتژیکی سازمان با معاسبه فاصله اطمينان ([ 001/10/10 (1]1]6/1/31 

صفحه 40:
نمیدایل‌زیی 5۷0۲ و استراتژی هاي مربوط )6 عوامل محيطي ایجاد تهدید مي کند عوامل محيطي ایجاد فرصت مي كند منايع دروني وجود 7 بع دروني (وجود درد و دارد لتقام مي توق استفاده .مي شونا منطقه 1 منطقه 3 استراتژی تهاجمی - رشد /استراتزى تنوع حفظ وضع موجود (ثبات) 4 as | ‏استراتژی تدافعی‎ ‏کاهش‎ حفظ 2 موجود (ثبات) منابع دروني وجود ندارد و یا استفاده نمي شود عوامل محيطي ایجاد فرصت مي ‎aS‏ عوامل محيطي ایجاد تهدید مي کند منابع دروني (وجود ندارد و یا اده نمي شيوفاتيى تينج / رشد ‎x 8 620‏ ‎st int‏ مت / ثبت استرتزي تنوع / يات - استرتؤى تدافی-- کلهش. ود ای که ‎Tumaround / Stability Strategy‏ Diversification / Stability Strategy Defensive / Divestment Strategy 

صفحه 41:
منطقه 1 - منابع درونی خوب - عالی - فرصت های محیطی خوب ‏ عالی (منطقه خوب - عالی( این بخش مناسبترین بخش از نمودار می باشد و نشان‌دهنده این است که کسب و کار / محصول/ خدمات مورد تجزیه و تحلیل در بازار مساعد (یک فرصت) قرار دارد و سازمان دارای منابع کافی برای بیره بردن از اين محیط می باشد. البته قابل تذکر است که تجزیه و تحلیل عوامل محیطی مساعد و نامساعد به منظور تعیین اينکه کدام یک نیاز به توسعه و یا توجه دارند. ضروری و دارای اهمیت است. به همین ترتیب. تحلیل منابع مثبت و منفی (نقاط قوت و ضعف) نیز به منظور تعیین عواملی که نیاز به تأکید یا بهینه سازی دارند. میم است.تجزیه و تحلیل از نقاط قوت و ضعف رقابتی نسبی (یعنی حوزه های دارای مزیت رقابتی/ تیدید رقابتی) نیز برای تعیین اولویت حوزه ها دارای اهمیت می باشد . یه و 

صفحه 42:
منطقه 2 - منابع درونی بد - خطرناک - فرصنهای محیطی خوب - عالی (منطقه نامناسب) محصول / خدمات سازمانی که در این منطقه قرار داشته باشد با یک محیط مساعد محصول - بازار (یعنی یک فرصت) مواجه است ولی فاقد منابع مورد نیاز برای بیره بردن از تن محیط می باشد . سازمان ابتدا باید جداگانه هر یک از فرصتهای منابع مثبت و منفی (نقاط قوت و ضعف) را بررسی نموده و تعیین کند که کدامیک از نقاط ضعف نیاز به بیبود (در صورت امکان) دارند و از کدام نقاط قوت باید بپره برد و بر آنیبا تأکید کرد. اگر مشخص شود که شرکت نمی تواند منابع لازم برای بیره بردن از فرصت محیطی را فراهم نماید. در این صورت شرکت باید امکا هدفهای خود. خارج شدن از محیط محصول - بازار یا تلاش برای استفاده از منابع خود در جایی دیگر را در نظر بگیرد. اگر مشخص شود که می توان منابع مورد نیاز برای بیره گیری از فرصت را فراهم نمود هر یک از فیرستهای عوامل محیطی مساعد و نامساعد باید جداگانه بررسی و مشخص گردد که کدام یک نیاز به توسعه و یا توجه دارد. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف نسبی رقابتی (یعنی حوزه های دارای مزیت رقابتی / یدید رقابتی) نیز برای تعیین الوبت حوزه ها دارای اهمیت زیادی است. 

صفحه 43:
منطقه 3 - منابع درونی خوب - عالی ‏ تهدیدهای بد - خطرناک (منطقه بسیار نامناسب( این منطقه از نمودار نشان دهنده تن است که سازمان دارای منابع کافی برای بیره گیری از محیط محصول - بازار فعلی می باشد. تیا مشکل آن است که اکثر عوامل محیط محصول - بازار فعلی تا ودی نامساعد (یعنی یک تیدید) می‌باشد. ابتدا باید هر یک از فیرستهای عوامل مساعد و نا مساعد محیطی جداگانه تجزیه و تحلیل گردد تا مشخص شود که آیا شرکت می تواند کاری در مورد عوامل نامساعد محیطی انجام دهد تا آنبا را جذابتر (یعنی یک فرصت) نماید. اگر مشخص شود که محیط محصول - بازار فعلی غیر قابل اصلاح (تغییر) است. در تن صورت شرکت باید جدا انجام کاری دیگر را (مثلا خروج. فروش, تنوع‌گرایی. غیره) در نظر گیرد. اگر مشخص شود که محیط را مى توان تغییر داد. هر یک از فیبرستهای منابع مثبت و منفی باید جداگانه بررسی گردد تا مشخص گردد که کدام یک از ‎UST‏ نیاز به بیبود دارند. تحلیل از نقاط قوت و ضعف رقابتی نسبی(یعنی حوزه های دارای مزیت رقابتی / تهدید رقابتی) نیز به منظور تعیین الویت حوزه ها بسیار میم است. 

صفحه 44:
منطقه 4 - منابع درونی بد - خطرناک - تهدیدهای محیطی بد - خطرناک (منطقه بد - خطرناک( این منطقه از نمودار بدترین وضعیت نمودار می باشد. محیط محصول - بازار فعلی بسیار نامناسب (یک تهدید) است و منابع سازمان اساسا منفی (نقاط ضعف) هستند. پیشنهادی که در این مورد می گردد خارج شدن از صنعت و بازار است. البته این اقدام را تباید تا زمانی که فیرستی از عوامل محیطی مساعد / نامساعد و منابع مثبت / منفی بررسی کردند. انجام داد. اين امر به اين منظور انجام می‌شود تا مشخص شود آیا شرکت می تواند کاری انجام دهد تا موقعیت را برای خود مطلوب‌تر سازد. اگر مشخص گردد که محیط محصول - بازار فعلی قابل تغییر نیست یا شرکت نمی‌تواند منابع لازم براى استفاده از یک محیط محصول - بازار اصلاح شده را. یه نمايد. شركت بايد تلاش نمايد تا از منابع خود در جایی دیگر استفاده نماید. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف رقابتی نسبی (یعنی حوزه های دارای مزیت رقابتی / یدید رقابتی) برای تعیین حوزه های دارای اولویت بسیار میم می باشد. 

صفحه 45:
گزینه های استراتژیک برای منطقه 1 نمودار : گزینه های استراتژیک اصلی برای اين بخش از نمودار 96(607) عبارتند از : > تداوم رشد در بازار < تلاش برای از بین بردن نقاط ضعف در صورت لزوم ‎١‏ بیینه سازی نقاط قوت > نو آورى به منظور حفظ پیشتازی در رقابت > كاهش هزينه ها در موارد مورد نياز > تاكيد بر ارزش برای مشتری sear انتخاب گزینه استراتژیک باید مبتنی باشد بر موقعیت در بازار رقابتی و نیز ارزیابی از آنچه که فکر می شود رقبا در صدد انجام آن هستند . 

صفحه 46:
گزینه های استراتژیک برای منطقه 2 از نمودار : از نمودار 000007 عبارتند از : كزينه هاى استراتيى برلى اين > ببينه سازى نقاط ضعف به منظور بیره گیری از تقاضای بیرونی و افزایش سود آوری شرکت > تلاش براى دست زدن به ادغام -سرمایه گذاری مشترک به منظور افزایش توان رقابتی ؟ ادامه وضعیت فعلی به منظور تامین سربارها * خروج از کسب و کار - فروش - بستن تذعر : انتخاب گزینه استراتژیک باید مبتنی باشد بر موقعیت در بازار رقابتى و نيز ارزيابى از آنجه كه فکر می شود رقبا در صدد انجام آن هستند . 

صفحه 47:
گزینه های استراتژیک برای منطقه 3 از نمودار : گزینه های استراتژیک برای این بخش از نمودار ‎GOT‏ عبارتند از : تجدید ارزیابی و بکارگیری نقاط قوت به منظور فایق شدن بر شرایط غیر جذاب بازار (مثلاًتقاضا و یا سوآوری) ؟ استفاده از نقاط ضعف برای حفظ موقعیت و دوشیدن بازار به منظور کسب سود و جریان نقدیتگی (مثلاً کاهش هزینه‌ها) * استفاده از نقاط قوت به منظور افزایش تقاضا (مثل تنوع گرایی, نو آوری) * حفظ وضعیت موجود فقط به منظور تأمین هزینه های سربار * خروج/ فروش/ بستن کسب وکار و استفاده از منابع در شرایط محیطی مناسب تر و فروش به رقیب که شاید وی بیتر بتواند از موقعیت بازار شما استفاده کند. تذکر: انتخاب گزینه استراتژیک باید مبتنی باشد بر موقعیت در بازار رقابتی و نیز ارزیابی از آنچه که فکر می شود رقبا درصدد انجام آن هستند. 

صفحه 48:
کزینه های استراتژیک برای منطقه 4 از نمودار: گزینه های استراتژیک در اين بخش از نمودار "9606("1) عبارتند از : ‎O‏ خروج / فروش / تعطیل نمودن کسب و کار و استفاده از منابع در موقعیت های دارای شرایط محیطی مطلوبتر و مساعدتر و فروش کسب و کار به رقیب که شاید بتواند بیتر بتواند از از سیم شما استفاده کند. ‏© دست زدن به تنوع به منظور جستجوی بخش های خاص از بازار به منظور استفاده مجدد از منابع محدود شرکت. ‏0 کاهش هزینه‌ها به منظور بهبود سود آوری ‏© ادامه وضع موجود به منظور تأمین هزینه های سریار. ‎wa ‏انتخاب گزینه استراتژیک باید بر اساس موقعیت در بازار رقابتی و نیز ارژیابی از آنچه فکر می شود‎ ‏ان درصدد انجام آن هستند. باشد.‎ ‎ 

صفحه 49:
Strategy Implementation, 

صفحه 50:
بعد از انتخاب استراتژي اصلي سازمان. استراتژي مزبور به يك طرح عملياتي ترجمه میشود (شامل اهداف ‎ages‏ » طرح. تخصیص منابع» و بودجه) ضمناً ذطمشي, روشبا و مقررات (برنامياي جاري) نیز تدوین میشود و سازماندهي و مسائل انگیزش کار کنان و اتخاذ سبك رهبري مناسب نیز در نظر گرفنه میشود 

صفحه 51:
نامه یز ی عملیاتی با احراد ‎(Operational Planning)‏ ay پيشبيني و تعیین مراحل و توالي ‎SLES‏ لازم براي تأمين اهداف استراتژيك از طریق وسایل (تاکتیکیا) بيتفكيك زمان هزینه. نيروي انساني لازم. برنامبريزي عملياتي نامیده میشود انواع 1) جاري (-9): مربوط به اهداف تكراري و روزمره ف با مداخلهاي ( محفص 1 ٠ج‏ >( حار-:9)): مربوط به اهداف استئنابي: غير تكراريء مانند طرحبا (عد اد 0) 

صفحه 52:
4 نامهر بز ی عملیا *تجزیه و تحلیل وضفیت موجود منطقه ۴ تعیین اهداف برنامه #تعیین طرق نیل (استراتژیبا) به اهداف برنامه * تعیین فعاليّاي لازم براي هر استراتژي *بيان شرح تفصيلي هر فقالیّت * تعیین شیوه پایش و ارزشيابي برنامه 

صفحه 53:
تعیین دادهپا و اطلاعات مورد لزوم جمعآوري دادهباي مورد لازم 1 نظام بت وگزارش جاري Onn) ‏مقطمي‎ sen = 2 تجزیه و تحلیل دادهها پیمنظور پیدست آوردن اطلاعات لازم (شاخصیا) مقايسة اطلاعات فوق با اطلاعات يك سطح بالاتر بیمنظور تعیین مشکلات منطقه الویتبندي مشگلات 

صفحه 54:
تعیین اهداف برنامه (@ods or Orta Objevives, ‏باتوجه به مشکلات اولویٌتدار منطقه و مأموریت سازمان.‎ ‏ببصورت كليء غير كمّي و جبتدار بيان ميشود‎ ) ‏فهدافاختصاص مان ححلسسم6) سن سس‎ ‏اجزاي تشکیل دهنده هدف کلي را پبصورت مشخص و قابل‎ ‏سنجش میسازد. بدین وسیله برنامه قابل ارزشيابي میگردد‎ ‏عوامل موتر بر ایجاد مشکلات بهداشتي منطقه را میتوان به عنوان اهداف اختصاصي درنظر گرفت (ها‎ ‏استفاده از شبکه علیّت)‎ 

صفحه 55:
اهمیّت اهداف برنامه مسیر و جهت حرکت واحد يا سازمانرا مشخص میکند موجب تمرکز تلاشها و هماهنگي فقالیٍنها میگردد تصمیمات را رهنمون میشود سبب ایجاد انگیزه براي اجراي عملیات (برنامه) ميشود ارزشيابي برنامه را ممکن میسازد 

صفحه 56:
اهمیّت اهداف برنامه مسیر و جهت حرکت واحد يا سازمانرا مشخص میکند موجب تمرکز تلاشها و هماهنگي فقالیٍنها میگردد تصمیمات را رهنمون میشود سبب ایجاد انگیزه براي اجراي عملیات (برنامه) ميشود ارزشيابي برنامه را ممکن میسازد 

صفحه 57:
‎es‏ که در تعیین اهداف میب يستي رعایت شود ‏> درنظر داشتن عوامل موثر بر بروز مشکلات منطقه ‏> توجه به شرايط محيطيء منابع داخلي و آینده ‏> توجه به واقعيّات (تعيين اهداف دستيافتني) ‏> كمي كردن اهداف (شامل فعل كت ى_,استاندارد و ضابطة) > منظور كردن قيد زماني ‏> تعيين اهداف با مشاركت كاركنان ‏> درنظر داشتن مقصد و جشماندال بابي (مقوله سلامت) > اولويّتبندي اهداف ‏> توجه با ايننكته كه اهداف نتايج يكديكر را خنثي نكنند 

صفحه 58:
خصوصیات اهداف اختصاصي( 0 67۰) A ‏ال‎ ‎ll ‎۷ پنطور کلي : هداف اختصاصي بايد 5711/1167 باشن قابل اندازهگيري باشند حاطسمحه<(0) دستيافتني باشند ۳0)) — مرتبط با هدف کلي باشند سطح()) داراي زمان مشخص باشند ال سسل»(۲)) 

صفحه 59:
ستعیبیٍستیلتزیها (عصحت) * استراتژي پعني نعیین طریق با روش رسیدن به اهداف براي تعیین استراتژیبا میتوان از عوامل موّثر بر ایجاد اهداف اختصاصي استفاده نمود (با استفاده از شبکه علَیت) * استراتژيباي انتخلبي نیز همانند اهداف جبت انتخاب. ميبايستي اولوّتبندي شوند > استرآتژیوا برخلاف اهداف حالت کمی ندارند 

صفحه 60:
(Boater) Gildan’ rin < هدف از برنامبريزي تبدیل اهداف به فقالیّتبا میباشد انواع فغاليت 1. فقالّتهاي جاري: به فقاليّتباي جاري و تكراري سازمان اطلاق میشود که براساس سیاستیا؛ دستورالعملیا؛ مقررات و آئیننامییا صورت میگیرد(مانند ارائه انواع خدمات بيداشتي, تدارك وسایل و داروها: نظارت بر واحدهاي تابعه ) ‎glib 2‏ مداخلهاي: براساس مشکلات خاصٌ منطقه و اهداف غير تکراریه انجام میگیرد ‏برنامه عملياتي میب ايستي شامل هر دو نوع فغاثیت باشد. ‎<٠“‏ فعَاليتباي جاري در بخش جدول تفصيلي به فقالّتهاي مداخلاي اضافه بيشوند ‏9 يقببا را ینوان» 7 رفت > فعالیّتبا نیز ميبايستي اولويتبندي شوند 

صفحه 61:
آنالیز درخت مشکلات teas ‏مشخص کردن مشکلات اصلی و ارتباط علیت آنها‎ :نتيجه درخت مشکلات با علت ها و معلول ها 

صفحه 62:
مراحل ایجاد درخت مشکلات 0. مشخص کردن مشکلات عمده: در قالب جملات منفی ©. دسته بندی مشکلات مشابه تشکیل درخت مشکلات: »)یک مشکل مرکزی را از لیست مشکلات انتخاب کنید و بقیه مشکلات را به آن مرتبط نمائید ‎(b‏ اگر مشکلی بعنوان علت مشکل مرکزی است آن در زیر مشکل مرکزی قراردهید ج) اگر مشکلی بعنوان معلول مشکل مرکزی است آن در بالای مشکل مرکزی قراردهید 

صفحه 63:
Effects of the Focal Problem ‏معلول‎ Focal Problem Causes of the Focal Problem ‏علت‎ 

صفحه 64:


صفحه 65:
آنالیز اهداف درخت مشکلات را با بازنویسی عناوین مشکلات بصورت ۰ .عناوين اهداف به درخت اهداف تبدیل نمائید .عبارات منفی را به عبارات مثبت تبدیل نمائید ۰ .راس درخت هدف غائی ما خواهد بود ۰ .قسمت هاى ‎Gn)‏ راهکار‌های رسیدن به هدف غائی است ۰ 

صفحه 66:
۱ 

صفحه 67:
مقایسه درخت مشکلات با درخت اهداف درخت مشکلات درخت اهداف * مشکل مرکزی اهدف میان مدت * معلول ها اهداف غائی ۰ علت ها اهداف کوتاه مدت 

صفحه 68:
شرح تفصيلي فقالتها (سازماندهي فقالیتها) tes جه زمان؟ ses اقدامات يشتيباني شيوة بايش كل هزينه اعتبار 

صفحه 69:
جدول زمانبندي (عه ۳ * میمترین و متداولترین جدول زمانبندي مورد استفاده جدول گانت میباشد که قدمت آن به يك قرن ميرسد > جدول كانت يك ابزار سودمند مديريتي براي برنامبريزي و کنترل (پای‌ش فقالییسا) میباشد کسه ترتیسب زمانسي فقاليتهاي پيشبيلي (برنامبريزي) شده و فعاليّباي انجامگرفته را نشان میدهد < جدول گلدت يك نمودار ستوني است که زمان در محور افقي و فقالیتیا در محور عمودي آن قرار گرفتباند >" ستونباي نمودار نشاندهندة نتيجة کار در يك مت معین است > براي تهيية دمودار گلدت ابتدا كلية فقاليّنباي هر استراتژي لیست شده. سپس موعد و مذت زمان هر فعالیّت پيشبيني میشود و براساس ‎PAST‏ ‎agile)‏ جدول گانت رسم میگردد * درحین اجراي برنامه. فقالْتبليي که عملاً انجام گرفتباند نیز در جدول . براي مقایسه (پایش) و انجام اقذامات اصلاحي» مهن میشوند 

صفحه 70:
فعالیت 1 فعالیّت 2 فعالیت 3 ماه | ماه 

صفحه 71:
valuation & Control 

صفحه 72:
أذ شا 4 (اسفدد0 © مسلر) تعريف انطباق نتايج با اهداف برنامه و اقدامات اصلاحي درصورت لزوم در اجزا برنامه (از مصحل تامس2) ازنظر: لا ساختار (عسسع6) ‎x‏ سیستم(سسس6) ‎(vtcasor) U3) ۲ ‏+ بدون تعیین استراتژي نباید در ساختار سیستم و رفتار تذییر ایجاد نمود 

صفحه 73:
بايش و ارزشيابي برنامه >" ارزشيابي مسسلس6) سنجش میزان تحقق اهداف (اختصاصي) > پایش (--402 انطباق فقاليّتباي درحال اجرا با استانداردهاي برنامه بابش داراي دو جنبه ميباشد * بايش كمي ببترين ابزار آن جدول كانت ميباشد 7 بای ش كفي: مقوله بسیار ميمي میباشد که خود مجال ديگري میطلبد 

صفحه 74:
‎isl‏ و ارزشیایی براساس مدل ز نحیر ها ‎Input} Proces-Dutput-Outcom¢-dmpact ‎ ‎ ‎ ‎