بهبود مستمر فرآیندها

صفحه 1:


صفحه 2:
دورة آموزشی (عارضه یابی و بهره وری) 

صفحه 3:
سیاوش آرمال کارشناس ارشد مدیریت صنعتی 

صفحه 4:
۱۳ اش تا ۱ ‎pl val‏ سا سر نار ین ۳ ‎is‏ 5 

صفحه 5:
اهداف دوره - تعریف و شناخت فرآیندها - دسته بندی فرآیندها - فرآیندهای مشتری مدار 9 اثربخشى و كارايى - مدل 000 ۳۵006 - مدل 80000108 

صفحه 6:
فرآیند . مجموعه‌ای از فعالیت‌های مرتبطبه هم یا متعامل که ورودیها را به خروجیها تبدیل می‌کند. مجموعه ورودی های یک فرآیند عموماً خروجیهای سایرفرآیندها هستند. ۰ فرآیندها در سازمان عموماًبرنامه‌ریزی می‌شوند و تحت شرایط کنترل شده به اجرا درمی‌آیند تا ارزش‌افزوده ایجاد شود. یک فعالیت که با استفاده از منابع و بصورت هدایت شده در جهت کسب توانایی یرای تبدیل داده ها به ستانده‌ها عمل می‌کند را می‌توان به عنوان یک فرایند در نظر گرفت. 

صفحه 7:
تعاریف و مفاهیم sul’ مجموعه‌ای از فعالیتهای مرتبط به هم یا متعامل که دروندادها را به بروندادها تبدیل می‌کند. فرایندها در سازمان عموماً برنامه‌ریزی می‌شوند و تحت شرایط کنترل شده به اجرا درمی‌آیند تا ارزش‌افزوده ایجاد شود. 

صفحه 8:
نگرشی دیگر در شناسائی فرآیندها فرآیند زنجیره‌ای از فعالیت رش افد ‎a‏ ات يرداى از فعالیتهای با ارزش افزوده است که محصول و یا خدماتی را تحویل مشت فرآيند(بيرونى و يا درونى) مىدهد. لسار تدويل 2 يك نقطة شروع و يك نقطة يايان تعريف شده است. 

صفحه 9:
شناسائی فرایندها فرآیند زنجیره‌ای است از فعالیتهای بین این دو محدودة تعریف شده. 

صفحه 10:
رویکرد فرآیندی * هر سازمانی برای عملکرد موْترتر باید تعدادی فرآیند مرتبط باهم و مؤْثّر برهم را تعیین و مدیریت نماید. * شناسايى و مديريت نمودن فرآيندهاى به كاركرفته شده در يك سازمان و به ويزه تعامل ميان اين فرآيندها به شكل سیستماتیک رویکرد فرآیندی نامیده می شود. 

صفحه 11:
حرکت فرآیندها در یک سازمان fulfillment 

صفحه 12:
مزایای رویکرد فرآیندی به زیانی ساده: اولین مزیت رویکرد فرآیندی. نگاهی مجدد به سازمان از دیدگاه یک مشتری است. * شناخت فرآیندهای سازمان از دیدگاه مشتری؛ * شناخت سایر فرآیندهایی که از دیدگاه مشتری پنهان است و * بررسی ارزش فرآیندها در سازمان ۱- برای کارکرد موشر یسک سازمان . شناسایی و ادارة فعالیتهای بسه هم وابسته ارات ۲- نگرش فرآیندی. به سازمان امکان می‌دهد تا روی ارتباط بیسن تک تک فرآیندهای او متو تا از تشت که 

صفحه 13:
ارزش فرآیندها از دیدگاه مشتری فرآیندهای ارزشمند از نظر مشتری: * مشتری آنها را تشخیص می دهد. حاضر به پرداخت هزینه های آن می‌باشد. کاری برای مشتری . فرآیندهای بی‌ارزش از نظر مشتری: * برای سازمان ضروری است. ولیکن مشتری بهایی برای آن نمی‌پردازد. کاری برای شرکت فرآیندهای زافد: * كارهاى غير ضروری نه ارزشی برای مشتری دارد و نه برای سازمان کاری برای هیچکس 

صفحه 14:
فرایندهای مشتری مدار لسن (COP) فرآ یندهای مشترى مدار. مدل اختابوس يك سازمان را می سازند. 

صفحه 15:
مدل اختاپوس و تعیین فرآیندهای ‎COP‏ Sy eae las] eae ‏شماتیک فر آیندهایی را نملیش‎ ‏می دهد که مستقیماً ورودی از‎ ‏مشتری به سازمان دارند و / یا‎ ‏مستقیما خروجی را از سازمان‎ تحویل مشتری می دهند. 

صفحه 16:
یک فرآیند مشتری مدار فرآیندی ناشی از تعامل مستقیم بین مشتری و سازمان: * ورودی از مشتری ‎۳٩‏ ‏و /یا * خروجی به مشتری دحا 

صفحه 17:
فرآیندهای مشتری مدار مق‌ثر ۰ چکونه یک سازمان از یک فرآیند مشتری مدار مؤشر برخوردار خواهد بود؟ 

صفحه 18:
فرآیندهای مشتری‌مدار مق‌ثر * همین نگرش و نیازمندی به فرآیندهای پشتیبان را می توان در سایر سطوح سازمانی نیز دنبال کرد. Department A 

صفحه 19:
۳ پرسش در مورد یک فرآیند * چگونه؟ و توسط چه کسی ؟ * با چه شاخصی ؟ * با چه وسیله‌ای؟ 

صفحه 20:
چهار پرسش در مورد یک فرآیند WITH WHAT? WITH WHO? (equipment, (Training, on skills) INPUT OUTPUT what what should should we we receive? deliver? HOW MANY? HOW? (performance (instructions, procedures, methods) 

صفحه 21:
نمودار لاک پشت ‎Tarte Orga‏ * بااستفاده از این نمودار و تجزیه و تحلیل یک فرآیند مشتر مدار(2000).: می‌توان ریسک‌های مرتبط با فرآیند را شناسایی: بررسی و در حد امکان کاهش داد. ‎Ls oe a‏ تت فرآيند مشترى مدار (00608). شناسایی فر آیندهای پشتیبلنی هستند که برای ایجاد و نگهداری یسک فرآینسد مشتری مدار ‎ale 

صفحه 22:
نمودار لاک پشت 0) عبی» ‎Se]‏ سید ا 

صفحه 23:
طبقه بندی فرآیندهای یک سازمان ‎Custower Orieuted ProvessesCORP °‏ فرآیندهای مشتری مدار ‎Gupporticgy Orieuted ProvessesGORP *‏ فرآیندهای پشتیبان ‎Dacragiay Oreuted ProvessesDOP °‏ فرآیندهای مدیریت 

صفحه 24:
تعاریف 3 مفاهیم اثر 0 - 0 ميزان تحقق فعاليتهاى طرح ريزى شده و حصول نتايج مورد نظر ‎ectiveness‏ كارا رابطة ميان نتايج حاصله با منابع استفاده شده ‎ciency‏ 

صفحه 25:
اثر بخشی ‎(sectiveness‏ در بررسی اثر بخشی. پاسخ به پرسش‌های زیر حائز اهمیت می‌شود: * آیا سازمان به اهداف و مأموریت خود دست یافته است؟ * آیا استفاده کنندگان نهایی از محصولات و خدمات رضایت خاطر دارند؟ * آیا کیفیت کار قابل قبول است؟ 

صفحه 26:
اثر بخشی فرآیند ‎Process Effectiveness‏ میزان تحقق اهداف طرح‌ریزی شده فرآیند. 

صفحه 27:
کارایی 1 در بررسی کارایی, پاسخ به پرسش‌های زیر حائز اهمیت می‌شود: * آيا هزينة صرف شده با بودجة اختصاصی مطابقت دارد؟ * مقدار محصول و خدمات تولید شده چه میزان است؟ * منابع صرف شده اعم از مواد اوليه. نيروى انسانى و ماشين آلات جقدر است؟ وظیفة مدیران اجرایی و سطوح پایین‌تر. افزايش بهرهورى و كارايى فعاليت واحدهای تحت سرپرستی شان می‌باشد. 

صفحه 28:
کارایی فرآیند ‎Process Efficiency‏ میزان منابع مصرفی توسط فر آیند در راستای اثربخشی. 

صفحه 29:
اثر بخشی و کارایی ‎fhectiveness« (Miciency‏ - وظيفة مديران بالای سازمان افزاش اثربخشی از طریسق ایجاد هماهنگی پیسن فعالیت واحدهای مختلف سازمان است. - وظيفة مديران اجرايى و سطوح پایینتر.افزایش بهره‌وری و کارایی فعالیت واحدهای تحت سرپرستی شان می‌باشد. - درسطوح بالا نیز کارایی و در سطوح پایین نیز اثربخشی مورد توجه قرار دارد. به بیانی دیگر, درعين حال كه لازم است هر فرآيند. فرد يا واحد یا سیستم فرعی دارای حداکثر کارایی و بهره‌وری باشد. می‌بایست در راستای اهداف سازمانی اثر بخش نیز باشد. 

صفحه 30:
‎LI‏ کارایی فرآیندی در سازمان شما به زیان کارایی کل سازمان ‎ ‎ 

صفحه 31:
نمودار جریان فرآیند نمودار فرآیند جریان از تر کیب نمودار فرآیند عملیات و نمودار فرآیند حاصل می شود.. لین نمودار کاملترین وسیله برای نشان دادن کلیه فعالیتهایی است که بر روی یک محصول انجام می گردند. 

صفحه 32:
جدول جربان فرایندعملیات ييه كانه ململ ‎wane gu‏ ‎sh pat‏ 

صفحه 33:
we | 7 oa) 

صفحه 34:
نمودارهای جریان اطلاعات ۱- نمودار جریان مستندات - 26760) فیزیکی a OG a ioe hese 

صفحه 35:
نمودار جریان مستندات - 20200) فیزیکی در این نمودار فرمت اطلاعات باید مشخص باشد: -جریان اطلاعات -مخازن اطلاعات 

صفحه 36:
نمودار جریان مستندات - 200 فیزیکی اين نمودار به شکل زیر تفسیر می شود: ل ا سل ا شاد کر دریافتی را به همراه لیست اقلام دریافتی به بخش بازرسی مى ۳7 Be ine eee ea ‏در این نمودار:‎ . ‏بخش دریافت کالاء بخش بازرسی, بخش‎ ee ‏"مستندات: فرم تحویل کالاء لیست اقلام دریافتی, ليست مغايرتها‎ جریان فیزیکی نیز همان اقلام دریافتی است. 

صفحه 37:
نمودار جریان داده ها - 600300 منطقی - 00 هم 3 مي ا تل ستدات ل ادع ۱ eee 0 ‏ل‎ 0” 0 aS, fs ne Gs -جزئیاتی راجع به مستندات و جریان آنها نشان مى دهد. ا ل ‎OL‏ ‎ut‏ عه اطلاعاتى را كه ار ۵ ات ‎Ce eee‏ 4 داده هاى يردازش شده در ‎ 

صفحه 38:
نمودار جریان داده ها - 6200 منطقی -موجوديت ها در 000 عبارتند از ايجاد كتندكان (مبدأ) و مصرف کنندگان (مقصد) داده ها -در نمودار فوق موجودیت ها عبارتند از: فروشنده, بخش بازرسی و بخش تدارکات "جریان داده ها عبارتند از: فرم تحویل کالاء لیست اقلام دریافتی و لیست مغایرتها -دایره نشاندهنده پردازش است. 

صفحه 39:
تعاریف و مفاهیم ديبود مداوم فعاليتى كه به منطور افزايش نواناقى برآورده ساختن الزاماتي] خواسته به صورت بى در بى انجام كيرد. 78 ‎ntinual‏ thoes vement 

صفحه 40:


صفحه 41:
تفکر بهبود مداوم بیان سیسم بر بابه سرحة ۳09663 استوار است؛ برناعهریزی تفس ن اهواف وف رآیندهای لازم جهت ارائه نتایج بر طبق خواسته‌های مشتری و خط‌مشی‌های سازمان اجرا: اجرای فر آیندها بررسى: يايش واندازهكيرى فرآيندهها و محص ول بر طبق خطمشىها. اهداف و الزامات ويا خواسته‌های مربوط به محصول وگزارش‌دهی نتایج اقدام: انجام اقدامات جهت بهبود مداوم عملکرد فرآیند 

صفحه 42:
ارزش آرزش عبارت است از کیفیت محصول پا خدمات عرضه شده در قیاس با قیمت محصول و یا خدمات ارایه شده یا رضایت مشتریان يا يا حتی ذینفعان 

صفحه 43:
آرزش در بازار 

صفحه 44:
تعر نف بهبود مسنمر ‎Continuous Improvement‏ ‎“*Continual Improvement‏ ۱ @ >Time Improvement 

صفحه 45:
تعریف ۱ بهبود مستمر تلاشی است دائمی و پایان ناپذیر, برای تغییر در اندیشه و عمل مدیران و کارکنان شرکت هاء که راستای اصلی ن, همسویی و همسازی با تحولات نوین, زنده ماندن و رقابت كردن در عرصه شگرف و پر تلاطم دوران حاضر است. تعریف ۲ بهبود مستمر یک نوع تغییری است که بر افزلیش کارلیی. 7 ء سح« ‎Sly‏ 

صفحه 46:
ویژگی ‎sla‏ اساسی فرآیند بهبود مستمر برنامه ای با محدوده زمانی از فبل تعیین شده نیست. فرآیندی است بی انتها. مداوم. وسیع و فراگیر: تحولی است در نحوه اندیشیدن. گوش دادن. صحبت کردن. یاد گرفتن فضاوت كردن و عمل كردن؛ اسآ ‎are‏ فرآیند بهبود مستمر به شکل. محتوا: نوع فعالیت. تعداد کار کنان و میزان سرمایه سازمان وابسته نیست و نمام شرکت ها از بزرگ و کوچک. دولتی. خصوصی. . نظامی, تولیدی و خدماتی می توانند این فر آیند را استفاده نمایند. 

صفحه 47:
مهمترین اهداف بهبود مستمر - کسب رضایت کامل کارکنان - خلق خدمات و محصولات ورای انتظار مشتریان. - انطباق کامل با استانداردهای ملی و بین المللی - افزایش بهره وری - ایجاد رفاه برای جامعه - کسب سود برای سهامداران 

صفحه 48:
توچه * در کلیه مراحل بهبود مستمر در سازمان و ابزارهایی که در ادامه اين جزوه معرفی می‌شود , تصمیم کیریها الزاما بايد براساس چرخه زیر انجام گردد. و 

صفحه 49:


صفحه 50:
در رات رم را مس سس * ابزارهای خلق ایده: (طوفان ذهنی. پنج ستوال) * ابزارهای تصمیم سازی: (الگو برداری روش ها) * ابزارهای اولویت بخشی به مشکلات: (نمودار جریان تولید. تحلیل ایشیکاوا؛ نمودار پارتو) * ابزارهای تحلیل داده ه ا: (برگه ثبت داده هاء نمودار هیستوگرام. نمودار همیستگی و نمودار کنترلی) 

صفحه 51:
فرآیند شناسایی مشکل * در هنگام برخورد با مشکسل دوکار می توان انجام داد: روش اول مش ال( و ۱۳ ۱ ان زنار آمد. "روش دوم: مشکل را پذیرفت ولی برای رفع ن راه حل مناسب یافت. را ت در نهایت. شکست و راه دوم بهبود و ارتقا را به همراه ار 

صفحه 52:
در هنگام بررسی مشکل می بایست به نکات زیر توجه داشته باشیم: چرا؟ در چه مکان؟ توسط چه شخصی؟ - چگونه؟ 

صفحه 53:
در هنگام رفع مشکل نیز می بایست به موارد زیر توجه داشته باشید: چرا؟ چه هنگام؟ در چه مکان؟ چگونه؟ فاد از جعبزار وامکاناتی وبه وسله سح اس مشکل باید برطرف شود. 

صفحه 54:


صفحه 55:
سه حالت اصلی که لزوم استفاده از تکنیک حل مساله در آنها دیده می‌شود : 1 مسائل متعددی وجود دارد که به بیش از یک فرد مربوط می گردد. لا مسائلی وجود دارد که پاسخ واحد و صریحی ندارند. الا شرایطی وجود دارد که در آن احساس تعهد افراد دخیل نسبت به راه حل . حایز اهمیت است و گاهی این امر از خود راه حل . مهمتر است. 

صفحه 56:
مزایای استفاده از روش حل مساله 7 بهبود مباحثات و تصمیم گیری ها و استفاده از تفکر خلاقانه به جای تفکر تحلیلی و تفکر دسته جمعی به جای تفکر انفرادی . 7 حل مسائلی که نمی‌توان آنها را با منطق محض حل کرد . بلکه روش متفاوت و خلاقانه تری مورد نیازاست. < بررسی مسائل از کلیه جوانب . 7 ایجاد حس تعهد نسبت به راه حل . 7 نقش داشتن همه سطوح سازمان در حل مشکلات . 

صفحه 57:
ضرورتهای استفاده از روش حل مساله 7 عدم وجود پاسخ روشن برای مشکلات در اغلب موارد.. 7 حل مشکلات لاینحل بر اساس این روش به خصوص با توجه به تعهد پرسنل در 

صفحه 58:
كاله" * جيزى كه نبايد رخ دهد ولى اتفاق مىافتد. * جيزى كه بايد رخ دهد ولى ‎GT‏ نمىافتد. 

صفحه 59:
‎a‏ ناه شده انجام مى كير د ‏* اقدام اصلاحى: اقدامى كه براى از بين بردن علت يك عدم انطباق يا ساير شرايط نامطلوب تشخيص داده شده انجام مى كيرد. ‏* تمايز بين مشكلات اتفاقى و مزمن: مشكلات اتفاقى. مشخص و روشن هستند. براى مثال افزايش ضايعات. در اين حالت علت ها بايد به سرعت شناسايى شوند و براى رفع آنهاء راهكار مناسب ارائه شود. 

صفحه 60:
تمایز بین مشکلات اتفاقی و مزمن: 8 0 متال بذ. ا 9 0 ن نمی توا داد. ۰ الوط حل ‎pee‏ با راه حل مشكلات مزمن متفاوت Se ‏ا‎ ‏نهاء برطرف می شوند.‎ peur socal Sea ‏"مزمن‎ ee ale سیستم نهادینه شده است بایستی از فرایند بهبود استفاده کرد. 

صفحه 61:
تفاوت خلاقیت با نوآوری * خلاقیت پیدایش و تولید یک انديشه و فکر است. در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است. * به عبارت دیگر خلاقیت اشاره‌به قدرت ایجاد اندیشه های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن ‎AT‏ افکار است. نوآوری تغییر بدیع و تازه است که بر اساس انديشه ای نو بوجود آمده و از این رو اگر چه نوآوری تغییر است اما هر تغییری نوآوری نیست. 

صفحه 62:
گروههای حل مساله انواع گروههای حل مساله : 7 هیاتهای بررسی 7 گروههای بخش 7 دوایر کنترل کیفیت 7 گروههای بهبود 

صفحه 63:
هیات‌های بررسی: & توسط مدیریت ارشد تاسیس می‌گردد. 4 اعضا انتخاب می‌شوند. برای رسیدگی به موضوعات خاص مورد نظر مدیریت ارشد ایجاد می‌شوند. © يس از حل مساله منحل مى شوند. 

صفحه 64:
گروه‌های یک بخش: توسط مدیریت بخش ایجاد می‌گردد. اعضا انتخاپ می‌شوند و عموما از کار کنان داخل بخش هستتد. برای رسیدگی به موضوعات خاص مورد نظر مدیریت بخش ایجاد می‌شوند پس از حل مساله متحل می‌شوند. 

صفحه 65:
© در کار خود استمر 

صفحه 66:
گروه‌های بهبود: ۰ توسط افراد سازمان ایجاد می گردد. * اعضا به صورت داوطلب هستند که ‎ly‏ * برای رسیدگی به یک موضوع تشکیل می‌گردد. و 2 شامل فرصت‌ها باشد. * پس از حل و فصل موضوع. متحل میگردد. 

صفحه 67:
گروه‌های بهره‌وری © گروه‌های بهره‌وری. اجتماعی کوچک از داوطلبانی است که زیر نظر یک سرپرست کار می‌کنند و هفته‌ای یکبار به مدت یک ساعت جلسه تشکیل می‌دهند. تا به شناسایی. تجزیه و تحلیل. و حل مسایلی بپردازند که در محیط کارشان با آن‌ها دست به گریبانند. © این گروه بوسیله سرپرستی که داوطلبانه عضو گروه است. رهبری مى شود. *متشکل از یک سرپرست و بین ۴ تا ۱۰ نفر می‌باشند که در هر بخش اشتغال دارند. 

صفحه 68:
گروه‌های بهره‌وری«دامه) ‎Sea ESSE SEE ech a Gee rat‏ ۶ در گروه‌های بهره‌وری. بجای اينکه بگویند چه چیزی غلط است. بیشتر یل نی تیه * اين كرودهاء مسایل و مشکلات موجود در محدوده محل کار خودشان را حل می‌کنند و کاری به حل مسایل مدیرعامل و یا سایر قسمتها و بخش‌ها ندارند و تنها به سر و سامان دادن محل کار خود می‌پردازند. 

صفحه 69:
گروه‌های پهره‌وری «دامه) © گروه‌ها می‌توانند از هر قسمت ها پخش سازمان تشکیل شوند. و به هیچ‌وجه به حوزه تولید محدود نمی‌شوند. ؟ آموزش حل مسایل به گونه سیستماتیک به اعضاء در طی جلسات اولیه گروه انجام می‌شود. © افرادی به نام (همیار) به گروه‌ها کمک می‌کنند. © گروه‌ها متعلق به اعضاست و توسط آن‌ها اداره می‌شود. 

صفحه 70:
گروه‌های پهره‌وری (دامه) © كرودها بدعلت اينكه اعضایشان مطمئن هستند که کارهایی را به انجام می‌رسانند. به کار خود ادامه می‌دهند. نکته: گروه‌ها باید از مهارت‌های سازمان یافته‌ای برای حل مساله برخوردار باشند تا به نتیجه مطلوب برسند. نكته: وظیفه مدیریت است تاء پيشنهاد یک گروه را بپذیرد. یا رد کند. و این وظیفه گروه‌هاست تا با تلاش و کوشش. پيشنهادات خود را در جهتی تنظیم کنند که بیشترین شانس موفقیت را برایشان به ارمغان آورد. 

صفحه 71:
فرایند حل مسأله ‎Problem‏ ‎Solving‏ ‎Process‏ 

صفحه 72:
comers / STANDARD ISE EVALUATE & VALIDATE 

صفحه 73:
برنامه 

صفحه 74:


صفحه 75:


صفحه 76:


صفحه 77:
[ Technique | Smart Objective Brainstorming Cause and Effect Diagram 5 Whys Checklists and ings you can count Top 3 Checklists and jings you can count 

صفحه 78:
AK Lv vv Lv vo گرگ گرگ ‎KR‏ 4 Technique SMART OBJECTIVE BRAINSTORMING CAUSE & EFFECT IMPACT ASSESSMENT 5 WHY'S CHECKLISTS AND THINGS YOU ‘CAN COUNT TOP 3 ANALYSIS Techniques to use with PDCA Selection Chart Joi b& fb [nfo 

صفحه 79:
> te p> ws + ‎Jol‏ اصلی فرایند حل مساله شناسایی مشکلات گردآوری اطلاعات تجزیه و تحلیل اطلاعات شناسایی راه حلها ‏توافق در مورد بهترین راه حل 

صفحه 80:
مراحل اصلی فرایند حل مساله ۶ برنامه برای اجرای راه حل ۷ نظارت و ارزیابی ‎A‏ برنامه ریزی بهبود 

صفحه 81:
انواع تفکر 7 تفکر تحلیلی : مبتنی بر تجزیه و تحلیل 7 تفکر خلاق تفکر مبتنی بر ابتکار و نوآوری 

صفحه 82:
موانع تفکر خلاق ‎-١‏ اولين و يكى از مهمترين مولنع موجود بر بر سر راه تفكر خلاق , گرایش ‎GB CA APO 5 ASS pens Sol eee‏ می‌توان ‎IS al‏ را انجام داد و اينکه فکر خود را تنها به تجربه کنونی خود در قالب همان مسیر همیشگی محدود سازیم. ‏1- دومين مائع بر سر راه تفكر خلاق " ترس از احمق بهنظر رسیدن" است.. 

صفحه 83:
مرحله اول شناسایی مشکلات 

صفحه 84:
طوفان ذهنی طوفان ذهنی, تکنیکی بسیار مفید برای کمک به گروهی از افراد است. تا با کمک آن. تعداد زیادی ایده را در زمانی اندک خلق کنند. در ابتدا . گروه‌های کیفیت از این تکنیک برای خلق ایده‌هایی جهت ارائه راه‌حل‌های ممکنه استفاده می‌کردند ولی آمروزه. علاوه بر آن. در سایر وضعیت‌های مختلف مناسب نیز از اين تكنيك استفاده نم گرد 

صفحه 85:
قواعد طوفان ذهنی © قواعد طوفان ذهنی را بنویسید و بر روی دیواری نصب کنید. © موضوعی را که باید طوفان ذهنی شود بنویسید. ؟ شروع کنید به بیرون ریختن ایده‌ها. ؟ همه پیشنهادات را ثبت کنید هر چند که بعضی‌ها مضحک ل حر لمهم نظر برسند. © ایده‌ها را پرورش دهید. ؟ ایده‌ها را ارزیابی كنيد. 

صفحه 86:
نکاتی که برای حل مسایل باید مورد توجه قرار گیرند: ۴ در مورد اينکه دیگران چه فکر می‌کنند به حدس و فرضیه متوسل نشوید. * انگشت اتهام به سوی افراد. بخش‌ها یا دپارتمان‌های دیگر دراز نکنید. © بیشتر همتتان را برای سر و سامان دادن محل کار خود بکار ببرید. © به وضعيتى بيانديشيد كه در آن همه پیروز باشند. 

صفحه 87:
CROW STOR ‏توفان ذهنی‎ / - ‏توفان ذهنی در دهه ۱۹۳۰ توسط چم‎ oe ‏الکس اسبورن به عنوان راهی برای‎ co. ( ‏تشویق گروهها به ارلئه خلاقیت بیشتر‎ ‏در نظرات خود مطرح شد.‎ 

صفحه 88:
قواعد توفان ذهنی قانون يكم : هیچ گونه انتقادی نباید از هیچ نظری که در خلال جلسه ارائه می‌گردد . صورت پذیرد. (تانون انتقاد ممنوع) لین قانون حکم می‌کند که قضاوت در مورد نظرات و پيششنهادها را تا بعد از جلسه توفان ذهنی به تعویق بیندازیم. قانون دوم : جمع آوری کلیه نظرات . حتی نظرات مضحک و اجازه دادن به مغز برای پرسه آزادانه زدن. (تانون پرسه زنی خیال) قانون سوم : توفان فکری در وهله اول بیشتر یک موضوع کمی لست تا کیفی. گردآوری نظرات بر اساس آنچه هم اکنون وجود دارد. (قانون ارلئه حدا کثر تعداد نظرات ممکن) 

صفحه 89:
قواعد توفان ذهنی قانون چهارم ‏ مکتوب کردن کلیه نظرات ارلثه شده هر چند غیر عادی یا شبیه و تکراری. نظرات مکتوب شده باید در دید تمامی اعضای گروه قرار گیرد. قانون پنجم : پرورش و حلاجی کردن نظرات قبل از ارزیلبی آنها. (تکوین نظرات) 

صفحه 90:
جلسه توفان ذهنی مراحل توفان ذهنی : ۱- نوشتن قوانین توفان فکری و نصب آنها بر روی دیوار ۲- نوشتن موضوعی که قرار است توفان ذهنی در مورد آن صورت پذيرد. ۳- شروع جریان ابراز نظرات ۴-ثبت کلیه نظرات . هر قدر هم که احمقانه به نظر بیایند. ۵- تکوین نظرات. ۶- ارزیابی نظرات با استفاده از اصل پارتو 

صفحه 91:
دلایل کاهش اثربخشی گروههای حل مساله : فلوجود برداشتهای مختلف از مشکل اقاتعریف نامناسب مساله ( تداخل بین مساله و علت و راه حل ) اتتكسترده بودن و کلی بودن صورت مساله 

صفحه 92:
مرحله ۱ : تعیین حوزه مشکلات تکنیکهای مورد استفاده : * تحلیل موضوعات مرتب كردن فهرست غير منظم نظرات بدست آمده از جلسه توفان ذهنی "* چهار رهنمود : پاسخگویی به سوالات زیر : ‎-١‏ آيا اين مساله در حوزه كار ما قرار دارد ؟ 1- آيا مى توانيم در زمانى معقول و منطقى كارى براى آن انجام دهيم ؟ ۳- آيا مى توانيم اطلاعات مورد نياز را درباره آن جمع آورى كنيم 5 ۴- آیا واقعا قصد حل مساله را داریم ؟- 

صفحه 93:
انتخاب و اولویت بندی مسائل * اکنون باید از اعضای گروه خواسته شود تا صورت مساله را به دقت بررسی کنند. ‎٠‏ * از اعضا خواسته شود کارتهای خود را نشان دهند و پاسخهای خود را دسته بندی کنند و نظرات مشابه را در یک دسته قرار دهند. ‏* بحث و گفتگو درباره مساله واقعی نهفته و رسیدن به توافق نهایی. 

صفحه 94:


صفحه 95:
مرحله ۲ جمع آوری اطلاعات 

صفحه 96:
جمع آوری اطلاعات مراحل جمع آوری اطلاعات :. '“تعيين بركه كنترل مورد نیاز “ثبت تاريخ و عنوان کامل هر بر گه کنترل "استفاده بر گه کنترل توسط همه افرادی که در حال جمع آوری اطلاعات هستند. *"حصول اطمینان از اینکه اطلاعات مورد نیاز در حال جمع آوری هستند. ‎ls gary‏ عوامل تاثیر گذار خارجی در جمع آوری اطلاعات. ‏حصول اطمینان از اينکه اطلاعات کافی جمع آوری می‌شوند. 

صفحه 97:
مرحله ۲ تجزیه و تحلیل داده ها 

صفحه 98:
الف ) نمودار استخوان ماهی : مراحل استفاده از این نمودار به شرح زیر است: ۱- تعریف دقیق مساله ( معلول ) و ديج ‎OT‏ به طور کامل ۲- تصمیم گیری در مورد عناوین مساله و ترسیم دنده های اصلی استخوان ‎ak‏ ۳- بازنگری قوانین توفان ذهنی در مورد علتها و درج آنها در محل مناسب ۴- اجرای توفان ذهنی در مورد علتها و درج آنها در محل مناسب. ۵- تکوین پيشنهادها بر روی نمودار وا ۱ خصوص آنها به جمع آوری اطلاعات بپردازید. 

صفحه 99:
آب) نمودار شش کلمه ای مراحل استفاده از این نمودار به شرح زیر است: ۱- تعریف روشنی از مساله . ۲- توافق در مورد ۱۲ سوال و یادداشت آنها ۳- بازنگری قوانین توفان ذهنی ۴- برگزاری یک جلسه توفان ذهنی . ۵- تکوین نمودار ۶- تجزیه و تحلیل نظرات و جدا کردن موضوعات اصلی برای جمع آوری اطلاعات درباره آنها 

صفحه 100:
تجزیه و تحلیل مسائل ب) نمودار شش کلمه ای ۲ سوال.: ##مساله جيست و چه چیزی مساله نیست ؟ قلچه نمانی اتفاق می‌افتد و چه زمانی اتفاق نمی‌افتد ؟ اتاجرا اتفاق مى افتد و جرا اتفاق نمىافتد ؟ تاكجا اتفاق مىافتد و كجا تفاق نمیافتد ؟ قتچه كسى باعثه بوجود آمدن لين مساله است. و جه كسى در متوقف كردن آن نقش دارد ؟ تتلچگونه وجود مساله را تشخیص می‌دهید و چگونه به عدم وجود آن پی می‌برید؟ 

صفحه 101:
تجزیه و تحلیل مسائل ۲ روش عمده برای تحلیل مسایل : الف ) نمودار استخوان ماهی ب ) نمودار شش کلمه ای 

صفحه 102:
تفسیر اطلاعات ابزارهای عمومی تفسیر انمودارهای پار تو |انمودارهای هیستوگرام | و و و و وت ۳ << << = ell 

صفحه 103:
مراحل ترسیم نمودار پارتو : ناطلاعات را به ترتیب نزولی اولویت مرتب و آنها را جمع بندی کنید. آانقطه قطع مربوط به به مقوله " ساير " را تعیین کنید و ستون تجمعی را جمع ببندید. نبا اضافه کردن ستون درصد در سمت راست , نمودار را ترسیم کنید. ۷نمودار را با ترسیم ستونها و منحنی تجمعی تکمیل کنید. با استفاده از همین اطلاعات سایر نمودارهای احتمالی پارتو را بررسی کنید. 

صفحه 104:
تفسیر اطلاعات مراحل ترسیم نمودار هیستوگرام : ذفهرست کردن اطلاعات و تعیین بالاترین و پایین ترین مقادیر و دامنه. از بالا به پایین آأ تقسیم دامنه به چند قسمت (فاصله طبقاتی) هم اندازه ترسیم هیستوگرام ۷مطرح کردن اين پرسش : " چرا این توزیع ؟ و معنای آن چیست ؟ 

صفحه 105:
مرحله ۴ شناسایی راه حل ها و انتخاب 

صفحه 106:
یافتن راه حلها تکنیک استخوان تحلیل میدان زیه و ‎he‏ ‏۲ تجزی ‎BE Joc‏ هوت 

صفحه 107:
این قسمت از فرآیند حل مساله شامل ۴ مرحله زیر است: *استفاده از گروه برای ارزیلبی هزینه هلیی که اجرای راه حل پیشنهادی در *بررسی این سوال که : آمنفعت راه حل پیشنهادی چیست ؟ " "بررسی اینکه آیا منفعت یا هزینه بررسی شده منطقی است ؟ توجه به راه حلهایی که کمترین میزان هزینه را برای سازمان بوجود می‌اورند در اين مرحله مهم است . *ارائه نتایج حاصل از تحلیل هزینه منفعت به شکل مناسپ. 

صفحه 108:
a ees جقدر لين زا خل جر حل كامل مساله مؤثر منت 8 ‎eee oe‏ ‎ee eee‏ ‎oe eal‏ لدع ‎ ‎ ‏1 د لين زلاجل ار ظار مجريان طرح ينورفة مرشودة ‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 109:
مرحله ۵ حل مسأله 

صفحه 110:
* هر بار که عضوی از سازمان به روش جدیدی برای کاهش هزينه ها مى انديشد يا محصول یا خدمت جدیدی اختراع مى كند و يا تصميم مى كيرد که چگونه به سازمان کمک کند. حل مسئله صورت كرفته ودر صورت وجود خلاقيت به آن ووارياد©) مبطرام۳۳) صرح یا حل خلاق مستئله می گویند. 

صفحه 111:
حل خلاق مستله ‎(CPG)‏ * در فرآیند حل خلاق مسئله هشت مرحله اصلی وجود دارد که عبارتند : * تحلیل محیط * تشخیص مسئله * شناخت مسئله * فرضیه سازی. * ارائه راهكارها ‏ - * انتخاب از ميان راه كارها * اجراى راه كار انتخاب شده ‎ues 0‏ 

صفحه 112:
مرحله ۶ برنامه اجرای راه حل 

صفحه 113:
ارائه راه حلها دلایل ارائه راه حل : در جریان قراردادن فردی که گزارشها را باید مطالعه کند. .دعوت افراد ذى ربط موثر در تصمیم گیری در جهت افزلیش حس تعهد آنها ‎aly Aili‏ حل با تمرکز بر موضوع موردنظر . اهمیتی را که شایسته آن است را به آن می‌بخشد. ‏#«ذارلئه گزارش راه حل برای اعضای گروه . امکان قبولاندن کار و بطور کلی فرآیند بهبود را فراهم می‌سازد. 

صفحه 114:
ارائه راه حلها مراحل ارائه گزارش : ١)آماده‏ سازی برای جلسه. ۲)خود جلسه ۲)پیگیری 

صفحه 115:
ارائه راه حلها شش جنبه آماده سازی . ‏اهداف گروه‎ i ‎ii‏ دیدگاه کسانی که در جلسه حضور دارند. ‏حصول اطمینان از اينکه فرآیند ارلئه گزارش راه حل فرآیندی منطقی و دارای طول مدت صحیحی است . ‎iv‏ نقش طرف مخالف ‏۷ توضیحات و ابزارهای کمکی ‎GIRS‏ ‎SSL vi ‎ 

صفحه 116:
مرحله ۷ نظارت و ارزیابی نتایج 

صفحه 117:
نظارت و ارزیابی ‎BE‏ ‏نظارت ‏نظارت بر حسن اجرای طرح معمولا بر عهده خود اعضای تیم است. ارزیابی نتایج حاصل از اجرای طرح در دوره های زمانی مناسب. صورت می‌پذیرد . لین ارزیلبی در جهت کنترل وقوع مجدد مساله و همچنین سنجش منافعی است. که عملابدست. آمده. 

صفحه 118:
مرحله ۸ ادامه برای بهبود 

صفحه 119:


صفحه 120:
جایگاه سیستمهای مدیریت 

صفحه 121:


صفحه 122:
۱ ۱ wy 0 0 4 عه فعالیتهای هماهنگ که یک سازمان را هدایت و مجعو ازمان را اليتهاى 3 كنترل مى 

صفحه 123:


صفحه 124:
* سازمان بسته به ساختار آموزش و * سازمان می تواند "بیاموزد" و "بداند" 

صفحه 125:
ابزارهای ۳12۸ در هر مرحله از چرخه DO changes on a omall scale first to trial them ‘Small group leaderohip elle Experiment design Conflict resolution ‎On-Job training,‏ يا ‎ ‎and to investigate selected processes ‎Data checkoheste ‎Graphical anclysis Contral chaste Key performance indiestore ‎ ‎ ‎PLAN for changes to bring about improvement Customer/supplier mapping Flowcharting ‎Pareto analysis Brainstorming ‎Nominal group technique Solution/fault wee Evaluation mateix ‎Cause & Effect chagrams ‎ACT te getthe greatest henefit, from changes ‎Process mapping Process standardisation ‎Controlled reference information Formal training for standaed processes 

صفحه 126:
چرخه 62۸( و بهبود در 

صفحه 127:
تفکر بهبود مداوم در چرخه 6۳0000 ‎Ole‏ سیستم بر چرخهة ۳60068) استوار است: ‏* پرنامه رپزی؛ تعيين اهداف و فرآيندهاى لازم جهت ارائه نتایج بر طبق خواسته‌های مشتری و خط مشی های سازمان ‏* اچرا: اجرای فرآیندها ‏** پررسی: پایش و اندازه گیری فرآیندها و محصول بر طبق خط مشی ها اهداف والزامات ویا خواسته های مربوط به محصول وگزارش دهی نتایج ‏** اقدام: انجام اقدامات جهت بهبود مداوم عملکرد فرآیند 

صفحه 128:
امس 

صفحه 129:
عاهیت و افعیت بر زیرگ اگر چه عملیات مدیران به هم مربوط و مکمل یکدیگر است. ولی برنامه ریزی نسبت به سایر عملیات مدیران نوعی اولویت و تقدم دارد. 

صفحه 130:
ماهیت و اهمیت برنامه ریزی (ادامه) ‎Vilar AU a ©‏ و و ري 9 فراگیری برنامه ریزی در همه سطوح مدیریت مطرح است. ‏9 در سطوح بالاتر وقت بیشتری صرف برنامه ریزی می‌شود. 

صفحه 131:
برخی نتایج حاصل از برنامه ریزی: 9 ایجاد هماهنگی در طول زمان. 9 ایجاد هماهنگی در عرض زمان. 9 زمینه ساز انجام سایر فعالیت‌های مدیران. © تقویت فرآیند یادگیری و ایجاد ذهنیت مشترک. 

صفحه 132:
فرآیند خلق استراتزی Fa —- كك اد 

صفحه 133:
جر یرای الک Slime oped (Strategic Planning) 6 551 jis! sp 4p ‏و علمی برای تدوین استراتزی سازمان ارائه می‌کند.‎ ‎UL‏ توجه داشت که فر آیند برنامه‌ریزی استراتژیک یک فرآیند تحلیلی است.. ‏با اين وجود فرآیند تحلیلی به تنهایی منجر به تولید استراتژی موثر نمی گردد و لازم است با ایدههای سازمان توأم گردد. ‏برای تدوین استراتژی‌های موثر. باید گزینه‌های پیش‌روی سازمان که ناشی از . تفکر استراتژیک است شکل گیرد. 

صفحه 134:
برنامه‌ریزی استراتژیک (ادامه ۰۰۰) 9 فرآیند برنامه‌ریزی کمک می‌کند تا ایده‌های استراتژیک شکل‌یافته و دقيق‌تر شده و كل افراد نيز تسبت به آن تفاهم كسب تمايقد. © دستيابى به تفكر استراتزيك و يادكيرى ناشى از فرآیند برنامه‌ریزی مهم ترين دستاورد برنامه‌ریزی استراتژیک در سازمان است.. 9 فرآیند برنامه‌ریزی استراتژی, یک فرآیند دائمی و زنده در سازمان است که به طور مداوم باید تکرار شود. 

صفحه 135:
GOOT aed ‏حصلی جهن‎ ~ 

صفحه 136:
تلاقی فرصت/تهدیدها با توت و ضعف سازمان 

صفحه 137:
مواردی دیکر از برنامه ریزی - بروز مشکلاتی در محصول تولید شده یا ارائه شده توسط سازمان. بهطورکلیبهترین طریق برای مسائلى كه درسازمان دید می‌آید پرخورد با این مسائل استفاده از روش سیستماتیک حل مسأله است که چرخه دمینگ را به صورت کامل و در مراحل بیشتر تفکیک کرده است و رویکردی فرآیندگرا و سیستماتیک برای حل مسائل و مشکلات ارائه نموده است. 

صفحه 138:
مراحل اصلی حل مسأله > توفان فدری 7 ارائه تعریف روشنی از مسأله 7 تجزیه و تحلیل مسأله 7 گردآوری اطلاعات 7 تفسیر اطلاعات 7 ارائه راه حلهای عملی کلی ‎٠‏ توافق در مورد بهترین راه حل ‎ 

صفحه 139:
مراحل اصلی حل مسأله Geom cee dee ‏ارائه راه حلها‎ ‏اجرای راه حلها‎ نظارت و ارزیابی بط 

صفحه 140:
اجرا ( اقدام ( 00 

صفحه 141:
اجراي برنامه ها ا " اهداف خرد و کلان سازمان (برنامه استراتژیک. اهداف ‎AS‏ ‏و ‏" برنامه ها و راه حلهای تدوین شده برای مسائل و مشکلات. " برنامه های مربوط به نحوه دستیابی به بندهای فوق (برای مثال گانت چارت اجرایی برای دست یابی به هدف). 

صفحه 142:
اجرای برنامه ها - اجرای موارد یاد شده و بررسی اينکه مطلبق برنامه ارائه شده مراحل اجرا می‌گردد. - در صورت عدم انطباق با برنامه, اصلاح سیکل در جهت رسیدن - تهیه گزارش در سراسر مراحل اجرای برنامه در دوره های 

صفحه 143:
بررسی ‎CHECK‏ 

صفحه 144:
بررسی میزان انطباق نتایج با اهداف تعیین شده در ابعاد زیر: - دستیابی به اهداف - منابع مورد استفاده ملع من ” وت - زمان دستیابی به اهداف 

صفحه 145:
ee ‏ا‎ ‎Eo نظارت بر حسن اجرای طرح معمولا بر عهده کسانی است که علاوه بر داشتن مسئولیت نظارت - محول شده از طرف مدیریت ارشد - نسبت به کل فرآیند برنامه ریزی شده یا موضوع هدف گذاری شده یا مسأله مطرح شده آگاهی کامل داشته باشند. ارزیلبی نتلیج حاصل از اجرای طرح در دوره های زملنی مناسب صورت مىبذيرد. اين مورد می‌تواند در حین اجرای مراحل قبلی نیز صورت پذیرد. 

صفحه 146:
اقدام ( اصلاحی ‎ACT‏ 

صفحه 147:
اقدام ( اصلاحی ) اقدام (اصلاحی) به دو دسته کلی تقسیم می‌گردد: - تعیین اهداف و برنامه های جدید بدست آمده در مراحل قبلی. 

صفحه 148:
نتیجه نهایی درنهایت هدف و نتیجه نهایی در اجرای چرخه دکتر دمینگ دستیابی به بحث بهبود مستمر در سراسر اجزا سازمان با توجه به فعالیتهای مختلف سازمان و در چهارچوب "برنامه ریزی» اجراء بررسی و اصلاح" می‌باشد. 

صفحه 149:
SAM TE فرآیندها) ‎ke‏ ‏(مدلی برای بهبود فرا 

صفحه 150:
CPTis a systematic a) ‏سر‎ ‎that you can ee tom incremental and ‏ی‎ qa over ae in processes that aed 0 services rvices to PL, 005 1 a one can take de ook ses and discover .ways to improve them e end result is a faster, r, more efficient, or ‘cost- efficient way to produce a -product or service 

صفحه 151:
One way to implement CPTis applying the SAMIE Model. SAMIE is an acronym for Select, Analyze, Measure, Improve, and Evaluate, the four phases that guide the CPI cycle This model was developed by Dr. Richard Chang 

صفحه 152:
SSAMIE SE ERCI ‏ج‎ ‎MEASURE - IMPROVE - EVALUATE - 

صفحه 153:
Oehice hep requreweds Por "core" - 

صفحه 154:
موم ها و مومهو() <0- سم وج 

صفحه 155:


صفحه 156:
Get process twoprovewent wal(s) -P Oxvelop ced ioptecrest -© ioprovespests Ot 

صفحه 157:


صفحه 158:
:SAMIE MODEL 3. Document "as process 4, Establish 

صفحه 159:
مدیریت دانش » ابزاری مناسب برای بقای سازمانها سطل آشغال دانش ( سازمانهای دانش محور ) ee جدب دانش — فراموشی فعال دانش beg) دانش به ذخیر دردبخور 

صفحه 160:
یک مدل کلی بهره وری برای فضای آموزشی 

صفحه 161:
«با تشکر و خسته 

صفحه 162:


صفحه 163: