بهبود مستمر

صفحه 1:
بسم الله الرحمن الرحیم متس بو وا آموزشادوره ]مور رآ ضصتب و ود نوكت 

صفحه 2:


صفحه 3:
اگر دائم همان کار ‎fay‏ 

صفحه 4:
” مفاهیم کیفیت و نيا ِ ۲ تعریف بهبود مستمر از نگاه کایزر 3 مدیریت کیفیت جامع ۳ الگوهای مقابله و غلبه بر تغییرات ‎POCO «> ¥‏ ۲ شش ام برای حل مسئله ۲ روشها و تکنیکهای بهبود مستمر 

صفحه 5:
هدف از اجرای دوره بهبود مستمر آشنایی با تکنیکهای بهبود مستمر بعنوان یک پروژه فرآیند گرا آشنایی با ابعاد ضروری تغییر در سازمانها بمنظور ماند گاری در بازار رقابتی آشنايى با مدل “80001 بمنظور هدفكذارى استراتزيك سازمانها آشنایی با فعالیت ‎cle‏ اصلی کایزن شامل اتلاف ها . استاندارد سازی و 60 آشنایی با انواع هدایت در سازمانها شامل رهبری و مدیریت 

صفحه 6:
a -¥ ‏برآیند نیازها و خواسته ها)‎ ( Demand 2 -۳ THE CUSTOMER IS KING | 

صفحه 7:


صفحه 8:
:مدل کانو موارد زير را در بر دارد رضایت مشتریان بزر گترین ارتباط و وابستگی را به این مدل دارد. این مدل بیشترین سهم را در بودجه تحقبقاتی بازار دارد. باعث افزايش و رشد خواسته ها و نیازهای مشتریان می شود. باعث تعدیل رقابت بین سازمان ها می شود. :خلاصه نظریه کانو بتیء محصولات و کالاها بايد بى عيب باشند و از هر سه نوع كيفيت بهره ببرند. برآورده كردن كيفيت اساسى باعث جلوكيرى از عدم رضايت و شكايت مى شود. تسريع در برآورده كرد ارات عملكردى كالاء باعث بيروزى در رقابت مى شود و . ابداع و نوآوری در محصول سازمان باعث ایجاد انگیزه و وفاداری در مشتری می شود هیچ تردیدی وجود ندارد که در بازار 

صفحه 9:
مزایای مدل کانو 

صفحه 10:
یک مسسه کانادایی نتایج تحقیقات خود در زمینه ارائه نموده است : از دید گاه یک فرانسوی کیفیت به معنی کالای شیک از دیدگاه یک آلمانی کیفیت به معنی ‎PEGS oS‏ باشد . از دید گاه یک آمربکایی کیفیت به معنی کالایی که به هر طریقی کار کند .. از دیدگاه یک ژاپنی کیفیت به معنای بهبود مستمو است . 

صفحه 11:
کیفیت عبارت است ازدرجه و ویژگیهای ذاتی نیاز مندبهای صورت تصریحی يا تلویحی میباشد. 

صفحه 12:
۲ بهسازی ( ترکیبی از کایزن و نوآور ۳ مدیریت گمبا محور کایزن یک رویکرد فرآیند گرا است بعلاوه کایزن ‎AE‏ ‏کارمندگر است ولی مدیریت نتيجه | كرا بيشتر در بين مديران غربى شايع cal, ‘ODER 16 K1IDG BOT 00000 BETTER ۳۹۷۸۸ 8 

صفحه 13:
<».o ws 4 ‏4ه‎ یعنی بهسازی مستمر کلیه . نظام كان بان . افزايش کیفیت نظام تولید . نظام توليد به موقع . نظام كار بى نقص . فعاليتهاى كروههائى كوجكك کاری . همكارى بين كاركنان - مديريت 0 ۳ نظام پيشنهادات کار کنان ۴ ایجاد نظم کاری در شركت 

صفحه 14:
شروع از ارتش تحت ۰ بازرسی محوری کار کنان ستادی محور بودند 

صفحه 15:


صفحه 16:


صفحه 17:
/االى) آبر چه فرضهایی استو ار ۱ ۱- تولید با کیفیت برتر نسبت به تولید با هزینه کمتر سود ۶۱ ‎Cals‏ ۲- در صورت مهیا بودن شرایط (آموزش و 00000 کار کنان به بالاترین کیفیت کارشال نش ۰ ۱۵ رن همکاری کلیه بخشها از ضروریات تفت ۱ ۲ سازمان ۳ ۴- بهبود کیفیت از مسئولیت های مدیریت ارشد بحساب می ‎=u)‏ 

صفحه 18:
۱- کیفیت کالا هاو خدمات قبل از هر چیز بر فرآیندها متکی است ۲-معمولا مشکلات از تعسرات كدرل 1 ۱۳۱ ‎Boas:‏ ۳ ]1001 نیازمند کاربرد اطلاعاتی است که در مراحل مختلف تصمیم گیری به صورت منظم گرد آوری شده باشد ۴- سلامت دراز مدت هر سازمان به یاد گیری و جستجوی بی پایان براى بهبود کیفیت بستگی دارد 

صفحه 19:
۱- تعبین و سنجش دقیق یار هاف ۱ ۲-جلب همکاری تأمین کنندگان ۳- استفاده از گروه های متشکل از نمابند کان واحد های سازمانی ۶- استفاده از روشهای علمی تعیین عملکرد ۵- استفاده از فنون بادکیری کروهی برای افزایش اثر بخشی گروه 

صفحه 20:
ON TIME DELIVERY 

صفحه 21:


صفحه 22:
نسل دایناسورها منقرض شد ولی ماموتها خود را با وضعیت جدید ‎BB‏ ‏نمودند و نجات 9۱ 

صفحه 23:
7 تغییر همیشه در ما و کنار ماست و عکس العملی: با پاسخ دادن به اینکه ‎eee Co‏ استقبال: با برنامه ریزی برای تغییر و سعی از تغيير تباشيم ال ۴۳۳ * البته هميشة راه سومی هم هست ......... 

صفحه 24:
— ضرورت تغییر در سازمانها برات در زمینه های مختلف امروزه خیره کننده است : تغییرات تکنولوژیکی تغییرات محیط رقابتی تغییرات قوانین و مقررات تغییرات اجتماعی تغییرات اقتصادی 

صفحه 25:
0117 1117 ‏تجارت‎ at بيل كيتس ‎9F 50 (Bil Gates)‏ 24 روتمند تیین مرد دنبا مللک چیزهای ملموس نیست‌سنه زمیس دارد» خه طلاه ضه نفت» خه کار خلنه نه فعالیت صنعتی دیگر و نه ارتش و نه سپاهی. لين نخستین بار در تاریخ بشر است که ثروقمند ترین مرد دنیا فقط دانش دارد و بس 

صفحه 26:
* در کشورهای مختلف دنا الگوها تغییرات به وجود آمد: کایزن در ژاپن تولید ناب در اروپا مهندسی مجدد در آمریکا چرخه دمینگ مدیریت کیفیت فراگیر (۲90) ‎Go‏ CD) Sterol 5997 G8 09 jus olds ysl ‏مدیریت دانانی (عسمی لحاس‎ (Beara hier) (5.315 795! روشهای خلاق حل سئله 

صفحه 27:
م ‎ae‏ ‏هر يك از ابزارهاى فوق توانسته اند مشكلات سازمانها را با مكانيسمهاى خاص خود حل كنند. $i 

صفحه 28:


صفحه 29:


صفحه 30:
:سازمانها 33 ۳ ی موفق ۳ و رويكرد سيسد یی به در آنها حاکم ی ست. Br 

صفحه 31:


صفحه 32:
سازمانهای موفق ۱ بر مبنای تجزیه و تحلیل اطلاعات 

صفحه 33:
الگوی استاندارد 9001:2000 190 

صفحه 34:
رویکردهای متفاوت بهبود فر آیندها ‎١‏ برای ابجاد بهبود در ف رآبندها» دو رویکرد متفاوت وجود دارد: © رویکرد جهشی- نوآوری نوآوری رویکردی است چشمگیرانه. سريع و مهيج * رویکرد تدربجی ایجاد بهبود بصورت دائمیبا حرکتی آرام و پیوسته و در عین حال روبه جلو که نتيجه آن به سرعت قابل روبت نیست. 

صفحه 35:
رویکرد‌های متفاوت افزایش بمره وری- و آوری 00 5 حا ااا 3 لالم حشر ‎ee‏ ‏نیازمند به فناوری پیچیده | | سازمان | و همچنین سرمایه گذاری 

صفحه 36:
رویگردهای متفاوت افزایش بهره وری- بهبود تدریجی مستمر تلاش زیاد» بدون نیاز به سرمایه گذاری زیادی و روشهای ماهرانه و فناوری پیچیده 

صفحه 37:
حت ددا اا اقدام برای استا ندارد كردن يا براى برنا مه دیزی مجدد برای ۶3۳6 آگاهی از استاندا عمل اس ( ۲ یااقدام برا یبود آن 

صفحه 38:


صفحه 39:


صفحه 40:
برنامه ریزی )۳۲,۸۲۲ ا- محصول خود را مثخص كنيد ۲- مشتری خود را مشخص کنید و نیازهای او را بشناسید ۳- فرآیند جاری خود را با دقت بشناسید ۶-فرصتهای توفیق خود را با دقت جستجو كنيد ۵- رابطه علت و معلول را برقرار کنید 1- فرآیند کاربر را بازنگری کنید و نظام اندازه گیری را بر قرار كنيد 

صفحه 41:
اجرای آزماشی ۰( ۷- فرآبند بازنگری شده را در مقیاس كوجك اجرا كنيد 

صفحه 42:
بررسی | مطالعه 5۱/9۷/۰ CHECK ‏نتایج را اندازه گیری کنید اگرفر آیند‎ -۸ ‏بازنگری شده نیازمندیهای مشتری را‎ ‏تامین کند به مرحله بعدی بروید و اگر‎ ۳۳ : ‏نتیجه منفی بود‎ . ‏ب رگردید‎ 

صفحه 43:
نا ؟ة؟ا 55 اجرای نهابی )۸ ‎-٩‏ سیستم بازنگری شده را بعنوان استاندارد تاژه اعتبار بخشید ‏۰- رضایتمندی مشتری را اندازه گیری كنيد ‏۱- رسیدن به کیفیت جدید را جشن كيريد و به آینده بهتر بنگرید . 

صفحه 44:
تجزیه و تحلیل ابعاد مختلف جمع آوری. rene ‏تعیین راه حل های بالقوه برای حل مسئله‎ كام جهارم نامه ریزی چگوتگی حل : ارزیابی راه حل های مختلف انتخاب بهترين راه حل و برا : 

صفحه 45:
ارزیابی نتایج حاصل 

صفحه 46:
WHY: ‏دلایل بروز عیب تا پنج سطح علت‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ . ‏-چرا این اتفاق افتاده است‎ 

صفحه 47:
CAUSE AND EFFECTE CHAR 

صفحه 48:
۱ fore تجزیه و تحلیل ابعاد مختلف مربوط به مسئله تا اینجا مسئله شناسایی شده » تعریف شده و هدف حل آن تعیین شده است . تجزیه و تحلیل دقیق و کامل مسئله به شرح زیر است : eee ‏روش بورسق حود وا‎ -١ ۲- تجزیه و تحلیل مقدماتی را بازنگری کنید . ۳ هركونه اطلاعات ممكن دز زهي ما ‎١‏ 0 شده را بيابيد . بسه وضعی چارعهقیق‌شسوید . هر . برای بافتن اطلاعات مورد := « جمع بسندی‌کنید و شرح عملیانوا بسصور دنس مود اره‌تسهید -4 . كنيد . ويه ها هملز وقوع مسئله ‎ore alos Ly I)‏ 

صفحه 49:
۱ et تعیین راه حل های بالقوه برای حل مسئله همواره توجه تان را به ؛ تعریف مسئله نوشته . شده و هدف مسئله نوشته شده معطوف داشته و در مسیر تعریف شده باقی بمانید بدانید شما میخواهید راجع به مسئله ای که دقیقا تعریف شده را ه حل هایی شناسایی چرا روش طوفان ذهنی ؟ . به حإابهتر مسئله کسمکمیکند -۱ همگازدر فرآیند کار حهسنله ش ر کنسموده. وبه تمامیبعاد آزوقوفک املتری۲ برلیحلسنله ایدد ها وف یادی‌جمع آورومی‌شود . مسانلتنها سکنواد حلندایند ۳ خاقیستها را تسحر یکلم یکند و هر چه درتوارتیم‌لسش اخته شده و بسکار کرفند -) . می شسود 

صفحه 50:
تکنیک طوفان ذهنی ۱ طوفان ذهنی تکنیکی است که برای مشار کت و بهره گیری از خلاقیت اعضای تیم ‎NS‏ ‏كرفته مى شود و نتيجه آن تعريف ايده ها ست . ابراز ابده هر كس ايده خود را براحتى بیان کند و آنها در نموداری نوشته شوند . همه به نوبت ش ر کت کنند هر کس به نوبت صحبت کند و ایده اش را بیان نماید . اگر کسی ایده ای نداشت بگوید . " بعدی " و نفر بعد ایده اش را بیان کند روش کاغذ کوچکت روشى كه هر كس ايده اش را روى كاغذ کوچک می نویسد و به زهبر تیم میهد ر .روی نمودار ثبت شود 

صفحه 51:
۱- همه مشار کت کنند . ۲- هیچگونه ارزیابی از ایده ها مجاز نیست . ۳-سوال کردن آزاد است . فقط تا همان حدى كه ايده كاملا مفهوم شود . :> اعضای تیم میتوانند نوبت خود را با گفتن " بعدی " به دیگری وا گذار کنند . 

صفحه 52:
ارزیابی و انتخاب راه حل ( ها. راه حل ( ها ) باید شامل راهکارهای کوتاه مدت ( حل فوری و مسکن ) ميان مدت ( واقعى ) بلند مدت ( ايده آل ) 

صفحه 53:
راه حل ممکن است کمی و مقدا ضرف ‎ess‏ فيا كيفى و غير مقدارى باشد ؛ مثل انعد ‎wan 9‏ بهترین را انتخاب كنيد : 

صفحه 54:
کام پنجم ۱ باجرا در آوردن بهترین داه حل بهترین راه حل ها ارزش چندانی ندارند وقتیکه بدرستی با جرا گذاشته نشوند . هر آنچه را که طراحی کرده اید اجرا کنید كام ششم ارزیایی ننایج حاصل از راه حل اجرا شده نكات مهم با همان‌معیایهاییکه دوجمع آووعاطلاعاتمر حله تجزید و تحلبلمسئله لنجام دادد -۱ بسوددید وضعیا بسعد از اجرلی‌حلمسئله ار زبلبیو نستایج را مستند کسنید گر بسه نستایج مورد نسظر دسیسافتهاید. تسمامییکسانیکه د ر لیرتسوفیقموثر -۲ بسوهه لند می‌بسایستی‌مورد تسقدیر قرار گسبرند 

صفحه 55:
۳- اگر نتایج موفقیت آمیز نبوده موارد زيرين را مميزى كنيد : * آيا مسئله بدرستى تعريف شده بود ؟ * آيا راه حل ( ها ) کافی و مناسب بودند ‎٩‏ * آيا راه حل انتخاب شده بدرستى اجرا شده بود ؟ الف : مسئله تازه اى مطرح شود . (ويا ) . ب : مجبور باشيد مسئله قبلی را از آغاز بازنگری کنید و تمامی 1 گام را از نو طی كنيد . حتما رله حلتازد را بسعنولرناستاندارد تسازه موره لستفاده قرار می‌ههید -4 ۵- پیگیری و استمرار روش استاندارد شده جدید ؛ 

صفحه 56:
* مکانیزم های کنترل مناسب پر * نتایج را تصدیق کنید . * تنایج را استمرار کنید . * دیگران را برای روش جدید آموزش دهید .. * نتایج را به دیگران که دارای مشکل مشابه هستند گام بعدی بال مسئله تازه ای بگردید - مسئله تازه بعنی فرصتی تازه برای توفیق بيشتر 

صفحه 57:
‎oT OD‏ سازی فرآیند 0 تشکیل و استقرار تیم حل مسئله 6تعریف مسئله ‏قدامات محدود کننده ۴شناسایی و تصدیق ‎Che‏ ریشه ای ()نتخاب و تصدیق اقدامات اصلاحی جرای و صحه گذاری اقدامات اصلاحی پایدار ۳ پیشگیری از وقوع مجدد ‏© تقدیر و تشکر ازاقدامات تیم 

صفحه 58:
روشها و ۱- نمودار های کنترل ۲- طراحی آزمایشات 00 ۳- الگو برداری از بهترین ها 6- تجزیه و تحلیل حرکت |ا رگونومی 001005 ۰- خطا ناپذبری فرآیند 

صفحه 59:


صفحه 60:
هدف اصلی 5۳6 یکی از اهداف اصلی کنترل فرآیندپی بردن سریع به وجود انحرافات با دلیل با تغیبرات اکتسابی در فرآیند است تا قبل از اینکه تعداد زیادی محصول معیوب تولید شود . علل ایجاد چنین انحرافاتی بررسی و اقدامات اصلاحی انجام گیرد. اما بايد بخاطر داشت که هدف اصلی کنترل فرآیند حذف تغیبر پذیری فرآیند است. 

صفحه 61:
ابزار هفتکانه کنترل کیفیت آماری (Histogram ) p15 gima ب رکه کنترل ( ‎(Check sheet‏ (Pareto Chart ) 45 5b ‏نمودار‎ (Cause and Effect Diagram), Joho 9 cde 310905 eee oe eS (Scatter Diagram ) £451, ‏نمودار‎ (Control Chart ) ‏نمودار کنترل‎ 

صفحه 62:
2 تفیبرات در ذات طبیعت هستند 68 انواع عوامل: 9 عوامل ذاتی دلایل کوچک بسیار زیادی میتواند آمدن تغیبرات ذاتی شود . آنها را ذ فرایند جدا کرد و شناسائی نمود . تاثیر آنها بر فرایند اند کث است . 

صفحه 63:
> براثر دلایل ق << تاثیرشان بر محصول 2 منشاء تغیبرات # روش #ذا اپراتور #ا مواد ماشین | محیط ‎as‏ بازرسی ها 

صفحه 64:
کنترل : هدف این است که بت اثر دلايل قابل شناسائى بوجو بوجود آمدن تغيبرات اكتسابى را رفع كنيم . فرايند تحت كنترل : زمانى فرايند تحت كنترل است كه تنها تغييرات ذاتى بر اثر داشته باشند و تغييرات اكتسابى فرآيند حذف شده باشند.. 

صفحه 65:
ادوارد دمینک : "حالت تحت کنترل بودن » حالت طبيعى بك فرايند توليد نيست . بلكه ابن حالت بك دستاورد است که باید با تلاش و کوشش مستمر , از طریق از بین بردن ‎ES ES‏ علتهای متغبرهای متعدد به آن دست بافت .* 

صفحه 66:


صفحه 67:
PLAN: بستر سازی پروژه - توجیه مدیریت و مدیریان میانی - تشکیل تیم کاری و کمیته راهبری - آموزش نیروی انسانی در تمام سطوح - تاکید بر بهبود مستمر به عنوان قسمتی از شرح وظاتف - بر قراری سیستم تشویق منطقی و صحیح - انتخاب یک فرایند پایلوت 

صفحه 68:
طراحی و تهیه نمودار ‎Ls J 25‏ 

صفحه 69:


صفحه 70:
جایگزین كردن كنترل فرايند بجاى بازرسى 

صفحه 71:
ا —— ۲- طراحی آزمایشات 0۲ ۳616 5 ون :12017 پیدا کردن این عوامل تاثبر گذار بر فرابند » طبقه بند ۱ آنها و رتبه بندی آنهاست و سبس به تنظیم و تعیین حدود کنترلی برای هر یک از این عوامل پرداخته تا بهترین کیفیت( میانگین مناسب و انحراف معیار کوچک ) با کمترین هزینه ایجاد گردد . 

صفحه 72:


صفحه 73:


صفحه 74:
* عواملی که روی انحراف می دهند 

صفحه 75:


صفحه 76:


صفحه 77:
کامهای تعر یف و حل ‎DOE shins‏ > گام صفر : نمونه گیری از فرایند و وارد کردن اطلاعات گام اول : رتبه بندی عوامل از لحاظ تاثیر آنها در متغير باسخ كام دوم : تعيين اعتبار محاسبات 

صفحه 78:
ا؟اة؟ا 55 کام سوم : تجزبه وتحلیل آثرهای متقابل عوامل کام چهارم : بدست آوردن رابطه ریاضی بین عوامل موثر و متغیر پاسخ ام پنجم : بهینه سازی دامنه تغیبرات عوامل موثر 

صفحه 79:
Brak Dorking & cp se ‏الگو برداری از‎ -۳ این تکنیک بر این ‎YL‏ استوار است که ضمن الگو برداری از بهترین های هر سازمان نسبت به هدفگذاری و برنامه ریزی جهت دستیابی به آنها همانند ر کوردهای جهانی هر ورزش اقدام می نماید . این ر کوردها جهت ارقاء و بهبود در سازمانهای پویا نیز بکار گرفته می شود و تحت عنوان بهبود مستمر دیده می شود . Near-1 Match-2 Exceed-3 

صفحه 80:
موارد نیازمند الکو برداری Product Bench ۳ Marking Process Bench zy Marking System Bench ۳ Marking 

صفحه 81:
6- تجزیه و تحلیل حرکت | ار گونو‌ی ANALYSIS OF MOTION / ERGONOMICES این بحث در مورد عوامل انسانی يا ار گونومی می پردازد . بعبارت ساده منظور از اصطلاح عوامل انسانی » طراحی برای کاربری انسانی است . عوامل انسانی دو هدف مهم دارد . هدف اول افزایش کاراتی و بازده انجام کار و فعالیت های دیگر است . افزایش سهولت کاربرد . کاهش خطا و افزایش بهره وری در این مقوله می گنجد . هدف دوم تقویت بعضی ارزشهای انسانی مطلوب . از جمله افزایش ایمنی ۰ کاهش خستگی و نش افزایش مقبولیت نزد کاربر » افزایش میزان رضایت شغلی و بهبود کیفیت زندگی استد اجرا و بکار گیری این مقوله ستلزم تحقیق در باره عوامل انسانی » ورود اطلاعات آماری ‏ کنترل و خروجی انسانی ؛ طراحی محل کار . شرایط محیطی و کار بردهای آن و ... می باشد. 

صفحه 82:
۵- خطا ناپذیری ف رآیند ‎MISTAKE PROOFING‏ میتوان از نتایج ‎FMEA‏ در جهت خطا نایذ بری فرآیند استفاده نمود 

صفحه 83:
—— 0 Sune FMEA * يك روش سيستماتيك طرح سوال استء كه باعث مى شود ما به سيارى از اطلاعات زودتر دست بيدا كنيم لذا بطور تيمى انجام مى شودء زيرا سوالات ييشترى مطرح مى شود. *یت روش سیستماتیک برای شناسایی» اولویت بندى و اتخاذ اقدام مقتضی در قبال حالت خرابی بالقوه می‌باشد. لذا رویکردی فعال و پیشگیرانه دارد. 

صفحه 84:
نتیجه‌ای دارد؟ اتفاق می‌افتد؟ سپس مشخص می‌شود: | اثر بلقوه خرابی 

صفحه 85:
۱ سپس مشخص می‌شود: ۰ | اثربلقوه خرابی علت بالقوه خرابی ‎Py.‏ سپس سوال می‌شود: . این اثر چقدر می‌تواند این علت چگونه تشخیص این علت چقدر مهم باشد؟ | داده می شود؟ اتفاق می‌افتد؟ | سپس مشخص می‌شود: ‎esi Oe ۳ (S)‏ )0( حال محاسبه می‌شود: ‎Risk Priority RPN = S*0*D‏ Number 

صفحه 86:
SWOT ‏اتریس‎ Opportunties wien WO ‏سور‎ 

صفحه 87:
الزامات 2000 

صفحه 88:
سازمان باید به طور مداوم بهره بهبود بخشد. UIs a ‏اهداف کیفیت‎ ec تحلیل داده ها اقدامات اصلاحی و پیشگیرائه بازنگری مدیریت 

صفحه 89:


صفحه 90:
طراحی تجربه روش ارزیابی سیستم نمودارهای کنتیل کیفیت تجزیه و تحليل ريسكك کنترل ف رآیند آماری ارزیابی پیمانکاران ممیزی سیستم» ف رآیند و محصول /خدمت = es es eB ee ee PY 

صفحه 91:
تکنولوژی اندازه گیر: تلوری محدودیتها اثربخشى كلى ابزار قطعات در ‎Laws sly PPO)‏ تجزیه و تحلیل ارزش الكويردارى ‎Genie‏ ‏تجزیه و تحلیل حرکت /ارگونومی خطاناپذ یی 

صفحه 92: