تحلیل و طراحی سیستم ها

صفحه 1:
به نام خدا موضوع: ‎Reventon rec iet sents‏ اعضائكروم: نام استاد : 

صفحه 2:
و800 فهرست مطالب فصل سوم : تحلیل گر به عنوان مدیر پروژه لامرور کلی لامدیریت پروژه 0آغاز و برنامه ریزی پروژه لاتعریف کردن مسئله لاتهیه زمان بندی پروژه لاتعیین ریسک های پروژه و تایید امکان سنجی پروژه لاجذب همکاران شروع پروژه لاخلاصه برنامه ریزی پروژه برای 1070 2 

صفحه 3:
لامرور کلی در این فصل , تمرکز بیشتری بر روی یاد گیری نحوه توسعه سیستم های اطلاعاتی در شرکت داریم . پروژه سیستم پشتیبانی مشتری شرکت 0 به عنوان مثالی خاص مورد استفاده قرار می گیرد و در اين فصل , فعالیت های برنامه ریزی پروژه 511 ‎sly‏ شرکت ۷۲0 را مورد بحث قرار می دهیم . به دلیل اهمیت اصول مدیریت پروژه در توسعه سیستم های اطلاعاتی و برنامه ریزی پروژه , أن ها را در اين فصل مورد بررسی قرار می دهیم . ‏بخش دوم اين فصل , نحوه آغاز پروژه های سیستم های اطلاعاتی را مورد بحث قرار میدهد . پروژه ها به دو دلیل اساسی شروع می شوند . ابتدا , پروژه توسعه سیستم های اطلاعاتی ممکن است به این دلیل آغاز شود که سیستم جدید بخشی از برنامه استراتژیک کلان است . دلیل دومی که پروژه ‎SL‏ سیستم اطلاعاتی شروع میشوند , پاسخ گویی به نیاز فوری کسب وکار است . ‏همچنین هدف مهم اين فصل , توضیح فعالیت های برنامه ریزی پروژه 0 است. 

صفحه 4:
لامديريت پروژه احتمالا بسيارى از شما ايجاد صفحه وب با .1117/1 یا نوشتن برنامه كامييوترى براى خود يا دوستان خود را تجربه کرده اید . در این موارد , درحالى كه فقط شما مشغول کار بودید , نكرانى زيادى درباره نحوه سازماندهی کار يا نحوه مدیریت پروژه نداشتید . حتی اگر هر تیم پروژه یک نفر را به عنوان مدیر پروژه مشخص کند که مسئولیت اصلی کارکرد تیم را بر عهده داشته باشد , همه ی اعضای با تجربه در مدیریت تیم مشارکت خواهند داشت . مدير يروزه براى پروژه سیستم يبانى مشترى شركت 81/10 , فردی به نام ‎Halifax‏ حتححتعظ است , اما دارای یک تحلیل گر سیستم های ارشد است که در هر مرحله از کار او را یاری می کند . با پیشروی پروژه, همه اعضای تیم پروژه در جنبه های مختلف مدیریت پروژه دخالت می کنند . توسعه سسیستم نرم افزاری جدید , بهبود یا ارتقا سیستم فعلی و حتی یکپارچه سازی و توسعه بسته نرم افزاری در سیستم فعلی همگی در خلال پروژه توسعه انجام می شود. 

صفحه 5:
است ؟"ندیهی؛است که توسعه ستستم اطعا مایت دشواری است که مستازم برنامه ریزی , کترل و اجرای بسیار دقیق افنت - پررسی دلایلی که پزوژه ها اهداف مطلوب زا کسب تکردند , جالت است . يرخى ار دلايل اصلى شكيت و يا أموفقيت نسبی پروزه ها. شامل این موارد است : ۲ نیازمندی های ناقص یا متغییر سیستم ها ” مشاركت مخدود کاربران " ققدان پشتیبانی اجرایی ۲ فقدان پشتیبانی قنی برنامه ریزی ضعیف پروژه (ارزیابی ناکافی ریسک ) اهداف میهم (انتظارات غیر منطقی:) ۲ فقدان منایع لازم 5 

صفحه 6:
مطالعات در مورد پروژه های موفق , به روشن شدن دلایل موفقیت پروژه ها کمک میکند : 7 تعریف شفاف و صریح نیازمندی های سیستم ۲ مشارکت اساسی کاربر *بشنیبانی و جمایت مدیریت ازشد 7 برنامه های جامع و کامل پروژه زمان بندی ها و نقاط عطف واقع بینانه پروژه عوامل موفقیت در بیشتر موارد دقیقا برعکس عوامل شکست هستند . توجه کنید که دلایلی مانند "فناوری بسیار پیچیده است " در فهرست دلایل دیده نمیشود . این امر نشان می دهد که ‎Se ace ls ale WE inet,‏ ورد که مرت ‏پروژه ضعیف است . ‎ 

صفحه 7:
میتوانیم ضریب مو پروژه را بهبود بخشیم شرکتهایی به موفقیت بیشتری دست يافته اند از سه چشم انداز متفاوت به این مسئله نگاه کرده اند . 1) آن ها اصول خوب مدیریت پروژه را وارد پروژه های خود کرده اند و بهترین شیوه ها را در مدیریت پروژه بكار مى كيرند . 2 آن ها یک معدولوزی تونشغه سیستم را اتخاذ می کنند . كرايشات كنونى نشان مهد ‎Sa os‏ ا كات ل تطبيقى غالبا به بهبود موفقيت يروزه كمك ميكنند . 3) شركت هاى موفق توجه ویژه ای را به عواملی که بر موفقیت پروژه تاثیرگذار هستند , مبذول میکنند . سازمان روی نهادینه کردن مشخصه های پروژه های موفق متمرکز می شود و همه اعضای تیم و ذینفعان تلاش میکنند تا بهترین شیوه ها را به کار گیرند 

صفحه 8:
نقش مدير پروژه مدیریت پروژه سازمان دهی و هدایت فراد برای دستیابی به نتيجه برنامه ریزی شده مطابق زمان بندی و بودجه ‎ae‏ تعیین شده است . در شروع پروژه , برنامه ای تهییه کسام ال ها ی توا قایل سل سم بر یار را مشخص میکند . بنابراین , مدیریت پروژه را میتوان فرایندهایی برای برنامه ریزی پروژه و سپس نظارت و کنترل آن نیز تعریف کرد كنا ار ای رین خر ها براك افرا مرقط با یرت پروژه است . مدیر پروژه , وظایف مدیریت پروژه را تعریف میکند و اجرا مى نماید . موفقیت و شکست یک پروژه مستقیما مرتبط با مهارت ها و توانایی های مدير پروژه است . در واقع مدير يروزه بايد در دو حوزه خبره باشد . اول ؛ او بايد مدير خوبى براى افراد و منايع باشد كه آن را مسئوليت هاى © عامل ‎ce‏ ای مر ایا دام | سا ‎Beles‏ 

صفحه 9:
از دیدگاه تیم داخلی , مدیر پروژه به عنوان سرپرست و مسئول کنترل تیم پروژه و همه فعالیتنهای آن ها عمل مى كند . مدير پروژه ساختار تیم را تعیین می کند به گونه ای که بتوان وظایف را انجام داد . فهرست زیر برخی از اين مسئولیت های داخلی را تعیین می کند : ۲ تعیین فعالیت های پروژه و تعیین ساختار شکست کار توسعه زمان بندی پروژه و آموزش اعضای تیم ۲ تخصیص فعالیت ها به اعضای تیم ۲ هماهنگ کردن فعالیت های اعضای تیم و زیر تیم ها ارزیابی ریسک های پروژه ۲ نظارت و کنترل موارد قابل تحویل و نقاط عطف پروژه ” بررسى کیفیت موارد قابل تحویل پروژه 

صفحه 10:
در بيرون از سازمان . اوست كه بايد تیم را به بیرون سازمان معرفی کند و پانشگوی 1 هاى اعضاى تیم باشد . برخی از مسئولیت های خارجی عمده مدیر پروژه شامل این دار است ۰ ۲ وضعیت و پیشرفت پروژه را گزارش کند . ۴ روابط کاری مناستی را با کسانی برقرار کند که نیازمتدی های ضروری سیستم را تعیین می کنند ( شامل افرادی که از سیستم استفاده خواهند کرد ). ۷ مستقیما با کارفرما ( حامی مالی پروژه ) و سایر ذینفعان کار کند . ۲ نیاز های منابع را تعیین کرده و ‎wlio‏ را بدست اورد . کارفرما : فرد یا گروهی که سرمایه پروژه را تامین می کنند . کهیته نظارث : کارفرما ها و مذیران کلیدی که پروژه را نظارت و هدایت می کنند . کاربر : فرد یا گروهی از افراد که از سیستم جدید استقاده خواهند کرد 

صفحه 11:


صفحه 12:
مرح ۳ ۲۳۲۱۲ ممکن است پروژه ها در طرح ها را توسعه می دپارتمان ها اجرا شوند یا دهد.فعالیت ها را هماهنگ معکن ات بروزه ها تا ارشد "باشند که توسعه محصول نهایی را کنترل ‎cs‏ هماهنگ کننده پروژه یا رهبر پروژه مدير بروزه ‎٠‏ ‏حب منصبى در پروژه یا رهبر تیم مدير پروژه یا 12 پروژه ها در دپارتمان 17 أجرا می شوند و سایر وظایف کشت و کار به طور مستقل انجام رن رو ترین و مهم ترین بخش کت می کند . افرادی را از وصعيت و ببشرفت برهزه , آگاه می سازد . دارای أختبار متستقيم در ‎Biles‏ ‏قابل تحویل پروژه نیست. ممکن است دارای وظایف مدیریت پروژه و يركى ای ار پروژه هایی را مدیریت عى ‎Gp eae eS OS‏ آندازه متوسظ هستند. ممکن است کارفرمارا در مسولیت پروژه سهیم ‎aS‏ معمولا دارای تجربه وسیع در مسائل فنی و نیز مدیریت پروژه است . ‎me‏ 

صفحه 13:
مديريت پروژه در ‎SDLC‏ ‏رویکرد پیش بینانه در پروژه مستلزم برنامه ریزی مفصل تر به همراه زمان بندی دقیق پروژه در شروع پروژه است . در پروژه هایی که از مدل بيش بینانه سازمان استفاده می کنند , فرض بر این است که شبیه به پروژه های مهندسی يا ساختمانی هستند که کاری که باید انجام شود با جزییات کامل کامل تعزیف شده است . مهمترین عامل برای موفقیت این پروژه ها توانایی شناخت و پیش بینی تقریبا هر اتفاقی است که ممکن است رخ دهد . درک تفاوت بين وظايف مديريت پروژه و وظایف توسعه مهم است . پروژه های نرم افزاری نیز نیازمند مدیریت تمام وقت برای وظایف مدیریتی پروژه هستند , مگر اين که بسیار کوچک ب ‎ed.‏ ‏پوشانی به این دلیل رخ می دهد که برنامه ریزی پروژه مستلزم مشارکت و همکاری اعضای کلیدی تیم و مدیر پروژه است . سه فرایند اصلی مدیریت پروژه شامل اجرا , کنترل , و خاتمه پروژه با فرایندهای 511,60 همپوشانی دارند . 

صفحه 14:


صفحه 15:


صفحه 16:
مدیریت پروژه و سطح رسمیت بعد دیگری که تاثیر زیادی بر مدیریت پروژه دارد , سطح رسمیت مورد نیاز برای یک پروژه معیین است . برخی پروژه ها بخصوص پروژه های کوچک در سطح پایینی از رسمیت انجام مق شوند . سطح رسمیت پروژه مستقل از اين مسئله است که رویکرد پروژه پیش بات انس با نی حتی اگر رسمیت کمتر بود , باز هم مهارت لازم برای مدیر پروژه مهم بود . بدون تردید , پروژه های بینانه کوچک نیز میتوانستند با رسمیت کمتری مدیریت شوند . پروژه های تطبیقی نیز در روشی که مدیریت می شوند , کم و بيش رسمیت دارند . فرایند یکپارچه که در فصل قبل ارائه شد روک ی است اما شكل تحستين جود كاملا رسدى است . توسعه نرم افزار جابك : فلسفه توسعه نرم افزار كه ‎matte‏ 

صفحه 17:
برخی از عناصر موجود در بیانیه چابک عبارتند از : ۲ افراد و تعاملات در فرایند ها و ابزار ها ؛ برای مثال , روی فرایند ا ۱ و ...۰ تمرکز کنید "کار ترم افزاری روف مستتدات جامع ؟ برای سثال ,همه وقت خود را صرف رسم نموذار ها و تونشتن مشتخصه ها نکنید:. از مدلشازی برای کمک به حل مستله و سپتی نوشتن ترم افزار استفاده کنید, 7 همکاری مشتری در مذاکرات قرارداد ؛ برای مثال , با کاربران و کارفرما ها به طور نزدیک کار کنید ‎oles alata‏ حل ‎Teel‏ درست " باشد . پدیزش تغبیزات تسبث به برنامه های در حال اجرا ؛ برای منال 7 اتعطاف پذیر باشید و تغييرات در كسب و کار و تیازمتدی های کاربر را بپذیرید. حتی اگر در اواخز پروزن باشد . آنقدره برنامم مقید نباشید که اتعطاف پذیری برای-حل مساتل کاربران را از دست بدهید . نکته مهم برای یادگیری در اين بحث این است که همه اين رویکرد ها مستلزم مهارت های مدیریت پروژه برای اطمینان از موفقیت پروژه هستند . 

صفحه 18:
حوزه های دانش مدیریت پروژه السنيتو مدیریت پروژه (۲۱/۱ سازمانی حرفه ای است که مدیریت پروژه را در وهله اول در امریکا و سپس در سراسر جهان ترویج می کند . به علاوه , سازمان های حرفه ای در ساير کشور ها نیز مدیریت پروژه را ترویج میکنند . 1 به عنوانب_خشواز ماموریسخود , پیکره دلنش( 8016) را براعمدیرینپ روژه ارلثه داده است لین‌پ یکره دلنش موسوم به ۳۱801 شالوده لطلاعاتیک املی‌استکه هر مدير يروزه باید بداند . ۳801 در 9 حوزه دلنش‌تنظیم شده است هرچند لین9 حوزه نمایانگر همه دلنش‌مربوط به مدیرینپ روژه نیست در عین‌حا ([شالوده بسیار خوبیرا ارلئه می‌دهد . ۲مدیریت پروژه گسترده - تعریف و کنترل کارکرد هایی که باید در سیستم باشد و نیز گسترده کاری که باید توسط تیم پروژه انجام شود . ‎ae‏ ای ا وی ده و اپ ماس ‎ ‎ ‎v8 

صفحه 19:
v مدیریت هزینه پروژه - محاسبه تحلیل منفعت / هزینه اولیه و بهنگام رسانی آن و نظارت بر هزینه ها در حین پیشرفت پروژه . ۲ مدیریت کیفیت پروژه - تنظیم برنامه ای جامع برای اطمینان از کیفیت که شامل فعالیت های کنترل کیفیت برای هر فاز پروژه است . مدیریت منابع انسانی پروژه - جذب و استخدام اعضای تیم پروژه » آموزش , ایجاد انگیزه , سازماندهی تیم و انجام فعالیت هایی برای اطمینان از تشکیل تیمی با نشاط و کارآمد . مدیریت ارتباطات پروژه - تعیین ذینفعان و ارتباطات کلیدی با هر کدام ؛ همچنین برقراری رویه های ارتباطی و زمانی . مدیریت ریسک پروژه - تعیین و مرور همه ریسک های بالقوه برای شکست پروژه و توسعه برنامه هایی برای کاهش این ریسک ها در سراسر پروژه . 2 مدیریت تدارکات پروژه - آماده کردن درخواست برای ارائه پیشنهاد ۰ ارزیابی پيشنهادات . تنظیم فراردادها و سپس نطازت بر عملکرو نامس انندم - 82 v v v 

صفحه 20:
كرد + يك كل بى عيب و نقص . لآغاز و برنامه ريزى پروژه يروزه هاى توسعه سيستم هاى اطلاعاتى به دلايل مختلفى انجام مى شود . سه نيروى محركه عمومى عبارتند از : (1) ياسخكويى به فرصت , (2) حل مسئله و (3) پیروی از دستور . امتیاز دهی وزنی : امتیاز دهی وزنی روشی برای اولویت بندی پروژه ها بر اساس معیارهایی با وزن های نا مساوی . مثال هایی از معیار ها عبارتند از : "بازار جدیدی را فراهم می سازد يا " ارزش خالص فعلی بالایی را ایجاد می کند " . همچنین , پروژه ها با هدف حل مسئله فوری کسب و کار آغ شوند . از طریق این پروژه ها تلاش مى شود شكاف بين ان پردازش اطلاعات نیاز دارد تا كسب و کار را به درستی اداره کند و آنچه در حال حاضر عملیاتی است , از بین برود . 20 

صفحه 21:
در بهايت . بروز» و .یکی از فشارهای عمومی خارجی ‎roll Seba.‏ گذاره است که بارس جف آوری اطلاغات خدید و گزازس دی خارجی است . پروژه به هر دلیلی که آغاز می شود , معمولا مستلزم مرور اولیه برای اطمینان از بیشتر بودن منافع پروژه نسبت به هزینه ها و ريسك قاى توسفه اشت ‎٠‏ از اين ‎oy‏ تقرييا اولين فعالیت های هر پروژه بعد از تصویب عبارتند از : تعریف دقیق مسئله کسب و کار , تعیین گسترده پروژه و تحلیل امکان سنجی از جمله تحلیل منفعت /هزینه . همه این فعالیت های برنامه ریزی اولیه به عنوان مرحله برنامه ریزی جافع پروژه 5101/0 مجسوب فی شوند . بهترین شیوه : ۲ ‏.سس اس‎ ne . ‏آن قبل از آدامه کار اطمیتان حاصل کنید‎ 21 

صفحه 22:
Rocky Mountian Outfitters OS yw 5. مديران اجرايى أرشد شركت 11/10 با کمک مشاور خارجی برنامه استراتژیک سیستم های اطلاعاتی مناسبی را تهیه كرده اند . اين برنامه شامل جزء معماری فناوری و جزء معماری برنامه است . پیاده سازی این برنامه با آغاز پروژه مدیریت زنجیره تأمین (5014) شروع شده بود . سیستم مدیریت زنجیره تأمین در فواصل زمانی به صورت افزایشی پیاده سازی شد زیرا تعدادی از تأمين کنندگان 120 ل و هدف يروزه : فراهم كردن سطح يشتيبانى از مشترى بايد شامل همه امور مشترى از بدو اعلام سفارش تا رسيدن محموله باشد . اين امور شامل نیازها / کاتالوگ مشتری,ثبت سفارش,ردیابی سفارش,حمل و نقل,سفارش عقب افتاده,برگشتی ها و تحلیل فروش است . مدت پیش بینی شده : 10 ماه از آغاز پروژه بودجه مصوب : تا 1500000دلار 22 

صفحه 23:
SS مشارکت کنندگان کلیدی : مشارکت کننده سمت ‎pro Barbara Halifax‏ پروژه ‎guy John MacMurty‏ Mac Preston William MacDougal Robert Schneider Brian Haddock Jason Nadold مدير فناورى اطلاعات ‎(CIO)‏ معاون ارشد بازاریابی | فروش مدير امور فروش رئيس عمليات مدير حمل و نقل مسئوليت هاى اوليه مديريت تمام بروزه نظارت بر مدير بروزه بررسى وضعيت كمك به كميته نظارتى كمك به كميته نظارتى مدیزیت حامی مالن پروژه تأیید بودجه و زمان بندی کمک به کمیته نظارتی کمک به کمیته نظارتی فراهم كردن منايع و يشتيبانى كاربر كمك به كميته نظارتى فراهم كردن منايع و يشتيبانى كاربر فراهم كردن منايع و تتسيبايق كارقق 

صفحه 24:
فعالیت های برنامه ریزی پروژه اغضاى يم بروزه بيش بينائه تلاش مى کنند که کل پرمزه را برنامه ريزى كنند از جمله زمان بندى در سطحى مفصل . اعضای تیم پروژه تطبیقی کل پروژه را برنامه ريزى فى کنند اما جزئیات در حین برنامه ریزی تکرار را مشخص می کنند . در ادامه این فصل , تکنیک های مدیریت پروژه که برای همه فعالیت های مدیریت پروژه لازم است خواه در ابتدای پروژه با در خلال تکرار ها شرح داده می شود . فعالیت های مدیریت پروژه عبارتند از : ۲ تعریف مسئله تهییه زمان بندی پروژه تأیید امکان سنجی پروژه ۷ جذب همکاران پ ۲شروع پروژه 24 

صفحه 25:
25 شکل 3-6فعالیت های مورد نیاز برای برنامه ریزی پروژه \ \ \ ۱ ظعاليت هات ۱ ۱ برنامه ریزی پروژه: ‎calles‏ تعریف مساله ‎gla‏ تهبيه زمان بندى ‎tet” / ‏1 / ابید امکان ‏تحلیل / سنجی پروژه , جذب همکاران ‏آپروژه ‏یژه 

صفحه 26:
شکل 3-7فعالیت های برنامه ریزی پروژه و سوالات کلیدی آن ها فعالیت های برنامه ریزی پروزه تعریف مسئله ارائه زمان بندی پروژه تأیید امکان سنجی پروژه جذب همکاران پروژه شروع پروژه 26 سوالات کلیدی آیا ما روی چیزی که قرار است کار کنیم + شناخت به دست آورده ایم ؟ آیا با منابع در دسترس می توانیم پروژه را به موقع تکمیل کنیم ؟ آیا شروع کار روی اين پروژه امکان پذیر است ؟ آیا منابع در دسترس هستند , افراد آموزش دیده اند و آماده ‎wise ego‏ هستند ؟ آیا آماده شروع پروژه هستیم ؟ 

صفحه 27:
اح سس لاتعريف كردن مسئله تعريف دقيق مسئله يكى از مهم ترين فعاليت هاى يروزه است . هدف ‎٠‏ تعريف دقيق مسئله وکاری است که باید حل طتود. وار ‎ai bil‏ کش تره شبیستم جدا ید3 : اين فعاليت , مرور نياز هاى كسب و كار است که در واقع منجربه شروع پروژه می ذ مات شرت 0 آکر Uae ‏آگاه مرو‎ Lay Sou ald Galas oul برنامه ریزی ضروری است . منافع کسب و کار : منافعى که‌برای سازمان حاصل مین شود غالبا پرحسب واحد پولی اندازه گیری: می. شود وظية ‎dal Ate‏ « تعیین قابلیت. های مورد انتظار سیستم جدید در سطح کلان ۱ ‎ab‏ تعيين گستره مسكله بحسب نيازمتدئ:هاى سيستم:اطلاعاتى است كه مى توا ee ‏بیانگر تعریف مسئله نباشد . اما شناخت گستره سیستم و در نتیجه گستره پروژه ضروری‎ 27 

صفحه 28:
سند گستره سیستم : اعضای تیم توسعه » این سه جزء (توضیح مسئله . منافع کسب و کار و قابلیت های سیستم ) را تركيب ميكنند تا سنك گستو سیستم به دست آید . RM ie ieee 28 

صفحه 29:
تایید نمونه اولیه مفهومی: نمونه اولیه ای ایجاد می شود تا نشان دهد که راه حلی برای نیاز کسب و کار امکان پذيرند. تیم پروژه ممکن است تعدادی نمونه اولیه برای اثبات این که درخواست به لحاظ تکنولوژی امکان پذیر است ایجاد کند. نمودار مفهومی نمودار جریان داده ها ((10۳1) که محدوده سیستم را نشان می دهد. 29 

صفحه 30:
تعریف دقیق گستره برای براورد میزان تلاش لازم برای تکمیل پروژه مهم است . اندازه یا گستره سیستم » میزان تلاش و سپس زمان و هزینه پروژه را تعیین می کند . به علاوه . موجودیت های داده و کلاس ها را که در حوزه مسئله سیستم قرار می گیرند ۰ می توان برای براورد گستره سیستم شمارش کرد . برخی از رویکرد ها تعداد نقاط کارکردی را که قابل تعیین هستند . شمارش می کند. تکنیک موسوم به 002603۷0 نقاط کارکردی را به عنوان ورودی ها و خروجی ها . تعداد فایل های نگهداری شده . تعداد به هنگام رسانی های مورد نیاز و غیره را شمارش می کند . تعریف مسئله در شركت 51/0 : Ly Sua F lan. CSS 259, eps glael. Steve , Barbara ‏معاينزاريابىو فروشو همكارلزاو . ف هرستهاییا‎ 11711112122 121 ‏برلوسند كستره سيستمتهيه كرهند.‎ 30 

صفحه 31:
وظیفه دیگری برای تکمیل فعالیت تعریف مسئله لازم است . تیم پروژه . تحقیق اولیه درباره راه حل های جایگزین را انجام می دهد تا فرضیات تیم در هنگام شروع پروژه را دوباره ارزیابی کند. برای مثال. اگر راه حل استفاده از برنامه "آماده باشد؟ بخشی از زمان بندى در فاز تحليل بايد به فعاليت ارزيابى برنامه آماده در مقايل نياز هاى تعيين شده باشد: در حالى كه اكر راه حل يذيرفته شده . به كاركيرى سيستمى جديد باشد كه بايد به طور كامل در داخل شركت توسعه يابد . وظايف تحليل كامل برنامه ريزى و زمان بندى می شود. زمانی که 0810872 در حال به پایان رساندن تعریف مسئله بود. ‎٩676‏ تحقیق اولیه درباره راه حل های ممکن را انجام داد . او مجلات تجاری . اینترنت و سایر منابع را مطالعه و پررسی کرد تا ببیند آیا سیستم های پشتیبانی مشتری و فروش را مى توان خریداری و به سرعت نصب کرد . 31 

صفحه 32:
قبل از بحث درباره جزیبات زمان بندی پروژه ۰ دو واژه را توضیح می دهیم : وظیفه و فعالیت . اساسا . فعالیت متشکل از تعدادی وظیفه و یا فعالیت های کوچکتر است . وظیفه کوچکترین بخش کار است که تعیین و زمان بندی می شود . فعالیت ها نیز تعیین . نام گزاری و زمان بندی می شوند . برای مثال . فرض کنید که شما در حال زمان بندى فاز طراحي يك يروزة از نوع أبث در خلال برنامه ریزی پروژه . شاید هر وظیفه در کل پروژه ممکن نباشد . زیرا شناسایی همه وظایف مقدور نمی باشد. اری هستید . فعالیت تهیه زمان بندی پروژه یکی از دشوار ترين قسمت های برنامه ریزی پروژه است . در عین حال یکی از مهم ترین فعالیت ها است . تهتیه زمان بندی به سه مرحله اصلى تقسيم مى شود : تیه ساختار شکست کار . تهیه زمان بندی با استفاده از نمودار گانت : . ‏متابع و برنامه جذب همكاران‎ ule Gauls gue” 32 

صفحه 33:
تهیه ساختار شکست کار ( 135 : سلسله مراتب فاز ها ء فعالیت ها و وظایف پروژه » روشی برای براورد کردن و زمان بندی وظایف پروژه . 

صفحه 34:
فعلیت های اصلی لین ‎WBS‏ دقیقا فعالیت هلیی هستند که قبلابه عنوان فعایت های کلیدی برای برنامه ریزی ‎ajay‏ تعیین شدند .هر فعالیت مجددا به وظلیف مجزا تقسیم می شود. ۷۷85 سلسله مراتب را تعیین می کند (بسیار شبیه به طرح کلی یک مقاله ) . 34 

صفحه 35:
بدیهی است که تعریف ۷۷85 های فاز تحلیل . طراحی و پیاده سازی بسیار مهم تر است زیرا در برنامه دیزی پروژه کل اساس توالی زمانی . 

صفحه 36:
چهار تکنیک موثر برای تعیین وظایف ۷۷135 عبارتند از : بالا به پایین : تعیین فعالیت های اصلی در ابتدا و سپس تعیین وظایف داخلی . پایین به بالا : تعیین همه وظایفی که به ذهن شما می رسد و سپس سازمان دهی آن ها . الگو : استفاده از الگوی استاندارد وظایف برای پروژه هایی که کاملا استاندارد هستند. قایسه : یافتن پروژه مشابه یا قابل مقایسه که به اتمام رسیده است و کپی کردن وظایف آن . در صورت امکان . تيم ها تلاش ميكنند .در غير اينصورت . مى توان تركيبى از رويكرد هاى بالا به بابين و يايين به بالا را براى تهيه فهرست مناسب وظايف به روش طوفان فكرى مورد استفاده قرار دارد . هنگام تهیه ۷۷135 . تحليل كران جديد به دفعات می پرسند " فعالیت ها باید تا چه حدی دارای جزییات باشند ؟" چند دستوالعمل می توانندبه اين سوال پاسخ دهند : ۱- روشی برای تعیین زمانی که وظیفه کامل می شود , باید وجود داشته باشد . ۲- تعریف وظیفه باید به اندازه کافی شفاف باشد به گونه ای که فرد بتواند میزان تلاش لازم برای تکمیل آن را براورد کند . ۳- به عنوان قاعده عمومی برای پروژه های نرم افزاری . مدت زمان وظیفه باید بين ۲ تا :۱ روز کاری طول بکشد . 36 

صفحه 37:
تهیه زمان بندی : زمان بندی پروژه همه فعالیت ها و وظایف پروژه و ترتیبی که آن ها باید تکمیل شوند . بیان می کند . برای تهیه زمان بندی . تیم پروژه باید وابستگی های بین وظایف در 5 را تعیین کند و تلاشی را که هر وظیفه نیاز خواهد داشت . براورد کند . آولین مرحله ۰ تعیین وابستگی های بین وظایف است ( موارد پایین ترین سطح در هر انشعاب عمومی ) . وابستگی ها تعیین می کنند که کدام وظایف باید ابتدا انجام شود یا باید مقدم بر وظایف دیگر باشد . متداول ترین روش برای مرتبط کردن وظایف , ترتیبی است که آن ها تکمیل می شوند (یعنی . هنگامیکه یک وظیفه پایان می یابد . وظیفه بعدی شروع می شود ) . این رابطه را پایان به شروع می نامند . سایر روش ها شامل رابطه شروع به شروع بدین معنی که وظایف به طور همزمان شروع می شوند و رابطه پایان به پایان بدین معنی که وظایف باید به طور همزمان پایان یابند هستند . 37 

صفحه 38:
براورد حجم کار مورد نیاز برای هر وظیفه است . در این مقطع از فرایند تهیه زمان بندی . باید حجم کار واقعی مورد نیاز همکاران را براورد کرد . حجم کار می تواند بر حسب ساعت ‏ روز با هفته باشد اما باید مقدار واقعی کار لازم برای تکمیل وظیفه باشد . وابستگی ها و حجم کار در پایین ترين سطح وظایف براورد می شوند . فعالیت های سطح بالا تر فقط مجموع زمان های وظایف سطح پایین هستند . :MS Project 59 WBS ‏وارد کردن‎ این بخش به مقدمه کوتاهی درباره ی ‎we MS Project‏ پردازد . نمودار ۳۴۳۲/۵۳۱۷ : تکنیکی برای زمان بندی پروژه بر اساس فعالیت ها یا وظایف مجزا . نمودار گانت : نمودار میله ای که نمایانگر وظایف و فعالیت های زمان بندی پروژه است . spp alee 38 

صفحه 39:
مدت معادله با حجم کاری در ارتباط است : 39 مدت زمان مدت زمان پیش فرض یک روز است . 

صفحه 40:


صفحه 41:


صفحه 42:
مسیر بحرانی : توالی وظایفی که اگر دچار تاخیر شوند ؛ موجب تاخیر در ‎Gul‏ تکمیل پروژه می شوند . زمان آزاد : مقدار زمانی که وظیفه می تواند به تاخیر بیفتد بدون اینکه بر زمان بندی پروژه تاثیر گذار باشد (نام دیگر آن زمان شناوری است ) زمان شناوری : مقدار زمانی که وظیفه می تواند به بدون اینکه بر زمان بندی پروژه تاثیر گذار باشد (نام دیگر آن زمان آزاد است ). نقطه عطف : نقطه تکمیل بخش مشخصی در زمان بندی است که با رویداد با دستاورد مشخصی تعیین می گردد . 42 

صفحه 43:
توسعه نیا زمندی های منابع و برنامه جذب کار کنان : فعالیت مهم دیگری که برنامه ریز باید هنگام توسعه زمان بندی پروژه انجام دهد . برنامه جذب همکاران و منابع است . هنگامی که مدیر پروژه و یک یا دو نفر از برنامه نویسان با تجربه ۲۷135 را ایجاد و حجم کاری لازم را برای هر وظیفه را براورد می نمایند . منابع مورد نیاز برای تکمیل وظیفه را تعیین می کنند . اعضای کلیدی تیم معمولا بیشتر فعالیت ها را در حین برنامه ریزی انجام میدهند زیرا بیشتر وظایف . فعالیت های مدير پروژه هستند . مرحله اول . تعیین منابع برای پروژه با استفاده از نمای ‎cul Resource Sheet‏ ‘a 5 pital Reoure Shel 110 US 43 

صفحه 44:


صفحه 45:
زمان بندی کل ‎2SDLC‏ ‏هر فعالیت در هر فاز متشکل از فهرستی از وظایف است . برای تعیین فهرست کامل وظایف مربوط به هر فعالیت تحلیل . طراحی و پیاده سازی می توان از ۷۷128 مبتنی بر الگو با مبتنی بر مقایسه استفاده کرد . اغلب اعضای تیم عادت به چند وظیفه بودن دارند ؛ یعنی . در یک زمان روی 45 بیش از یک فعالیت یا وظیفه کار میکنند . بنابراین . نمای هم پوشان پروژه برای محاسبه کل هزینه نیروی کار مفید نیست اما می تواند تکمیل هر فاز و کل پروژه را نمایش دهد . زمان سپری شده برای پروژه توسعه 055) حدود ‎٩‏ ماه است . بعد از آن . فاز پشتیبانی شروع می شود. 

صفحه 46:


صفحه 47:
همانطوری که بیان شد درروکرد تطبیقی زمان بندی پروژه مبتنی بر تکرارها می باشد.برای اهداف برنامه ریزی زمان ‎sau‏ ‏بسیاری از مدیران پروژه ازنرم افزار مدیریت پروژه ونمودارهای گانت برای برنامه ریزی و پیگیری فعالیت ها و وظایف در هرتکرار پروژه استفاده میکنند.هر تکرار شامل 

صفحه 48:
‎cols SELLE‏ يردن ای اس که رس اس توان پروژه راشروع کرد و باموفقیت به پایان رساند. ‏هدقف در ارزيابى امكان سنجى تعيين این موضوع است که ابا پروژه توسعه دارای شانس معقول موفقیت است يا خیر؟تحلیل امکان سنجی اساسا همه ی ریسک های شکست راتعیین میکنند. ‏فعالیت هایی که معمولا توسط : ‎ ‏برای بررسی امکان سنجی پروژه صورت میگیرد ‎Lis‏ ‎ ‏از : ‏۱ ریسک). ‏تعیین امکان سنجی سازمانی و فرهتگی ارزیابی امکان سنجی فناوری ‏تعیین امکان سنجی زمان بندی ‏ارزیابی امکان سنجی منایع ‏۲ تعیین امکان سنجی اقتصادی ‎ ‎48 

صفحه 49:
= ارزیابی ریسک پروژه (مدیریت ریسک): حوزه ای ازمدیریت پروژه است که تیم درد سرساز را که بیندازند تعیین کنند . بهترین شیوه :جلسات طوفان فکری مشکل از اعضا و ذینفعان اصلی پروژه».روش خوبی برای تعیین ریسک است. شرح ریسک عضو متخصص تیم در دسترس اشد تغییر الزامات قانونی کارکنان سازمان دارای تک ‎Sone!‏ متوسط ‎no‏ توانند موا ‎ests uy ‎slows gio VL) ‏پایین)‎ ‏متوسط ‎oul‏ ‏متوسط ‎ ‎ ‎ ‎ ‏دشوار ‏آسان ‎ ‎ ‎ ‏وژه سعی میکند نواحی ‏پروژه را به خطر ‏تهدید کلی (بالاء‌متوسطء پایین) ‏بالا ‎onl, ‏متوسط ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 50:
امکان سنجی سازمانی و فر تحلیل گران درتحلیل امکان سنجی باید مسائل سازمانی و فرهنگی را برای تعیین ریسک های بالقوه سیستم جدیدارزیابی کنند . چنین مسائلی می توانند شامل این موارد باشند : ” سطح يايين موجود درتوانایی کامپیوتری "هراس اساسی از کامپیوتر ” عدم وجود کنترل امورتوسط کارکنان یا مدیریت ۷ انتقال بالقوه قدرت سیاسی يا سازمانی به دلیل سیستم جدید "ترس ازتغییر مسولیت های شغلی "ترس درمورد از دست دادن شغل به علت افزلیش اتوماسیون ۷ ابطال رویه های کاری موجود تعیین همه ی ریسک های بالقوه سازمانی و فرهنگی غیرممکن است.تیم مدیریت پروژه باید نسبت به بی تفاوتی درسازمان برای شناسایی و رفع این ریسک ها بسیار حساس باشد . 50 

صفحه 51:
امکان سنجی فناوری : معمولا یک سیستم جدید و فناوری جدید و گاهی پیشرفته ترین فناوری ها رابرای سازمان می اورد . در پروژه هایی نیز از فناوری موجود باپیکر بندی جدید وتست نشده استفاده می شود . امکان سنجی زمان بندی : ‎s angi‏ زمان بندی پروژه هميشه دارای ریسک بالایی است.هر زمانبندی مستلزم مفروضات و براوردهای زیاد بدون اطلاعات کافی است. ‏یک ریسک متداول درتهییه ی زمان بندی هنگامی رخ می دهد که مدیریت ارشد تصمیم میگیرد سیستم جدیدظرف مدت معینی مستقرشود . ‏هدف از تعریف نقاط عطف در حین زمانبندی پروپزه این است که به مدير پروژه امکان دهد تأخیر در زمانیندی جاری را ارزیابی کند . ‏امکان سنجی منابع : ‏منبع اصلی همان اعضای تیم هستند.پروژه های توسعه نیازمند مشارکت تحلیل گران سیستم/تکنسین های سیستم وکاربران است. ‎ ‎51 

صفحه 52:
نجی اقتصادی تحلیل منفعت /هزینه : تحلیلی برای مقایسه هزینه ها ومنافع برای مشاهده این که سرمایه گذاری درتوسعه سیستم جدید سود اور خواهدبود یاخیر. توسعه تحلیل منفعت / هزینه فرآیندی سه مرحله ای است : مرحله اول : برآورد هزینه های توسعه و عملیاتی است . هزینه های توسعه , هزینه هایی هستند که در حین توسعه سیستم جدید تحمیل می شوند . مرحله دوم ؛ برآورد مزایای مالی پیش بینی شده است ‏ مزایای.مالی.. صرفه جویی های سالیاته مورد انتظار يا افزایش درآمد ناشی از نصب سیستم جدید است . مرحله سوم : تحلیل منفعت / هزینه از برآورد های دقیق منافع و هزینه ها محاسبه می شوند . متداول ترین خطایی که تحلیل گران بی تجریه در حین تحلیل منفعت / هزینه انجام می دهند این است که سعی می کنند محاسبات را قبل از تعریف دقیق و کامل هزینه ها و مزایا انجام دهند . 52 

صفحه 53:
هزینه های توسعه : نو اگر چه مسئولیت نهایی برآورد هزینه های توسعه با مدیر پروژه ات انا تخليل كران ارشد سه ان ار . معمولا , هزینه های پروژه شامل موارد زیر است : 7" حقوق و دستمزد امکانات تجهیزات و نصب ی و ابر ار ها "نرم افزار و مجوز ها ۲ کارکنان پشتیبانی ۲"حق مشاوره و پرداخت به اشخاص ثالث ” مسافرت ها و متفرقه ” آموزش 53 

صفحه 54:


صفحه 55:
منابع هزینه های مستمر . بعد از اينكة سيستم جذيد .را الذازى و اجرا شذ فرساله هزينة قاف عملياتى عادى نيزبه يروزه تحميل مى شوند.درمحاسبه هزينه و منفعت سيستم جديد نيز بايداين هزينه هاى عملياتى ساليانه نيز مدنظرقراركيرد . گروه های اصلی هزینه هایی که ممکن است به عملیات سیستم جدید تخصیص یابد , نشان می دهد : ۲ اتصال ۲ پشتیبانی برتامه نویسی " نگهداری و تجهیزات ۲ استهلاک تجهیزات ۲ هزینه های ارتقای مجوز های نرم افزار ۲ آموزش و راهنمایی دائم (میز راهنما) ۷ عملیات های کامپیوتر ۲ تدارکات 55 

صفحه 56:
منابع مزایا : مدير يروزه و اعضاى ت توسعه و عمليات را : ال سيستم را دريافت می کنند . در نتیجه , کارفرما و کاربر باید 

صفحه 57:
مزايا معمولا از دو منبع اصلی ناشی می شوند : هزینه های کمتر یا درآمد های بیشتر . حوزه هایی که به دنبال کاهش هزینه ها هستند , عبارتند از ؛ ۲ کاهش کارکنان با مکانیزه کردن عملیات دستی یا افزایش کارآیی 7 ثابت نگه داشتن کارکنان علیرغم افزایش حجم کار 7 کاهش هزینه های عملیاتی مانند هزینه های حمل و نقل برای " حمل و ‎Jas‏ های اضطراری * ۲ کاهش درصد خطاها به واسطه ویرایش يا تأیید اعتبار خودکار ۲" دستیابی به پردازش و گردش سریع تر اسناد با تراکنش ها + جذب تخفیف های او دست رفته در مدیریت پول ۲ کاهش ضرر های ناشی از موجودی و خرید از طریق کنترل های دقیق تر ۲ جمع آوری سریع تر دریافتی ها (حساب های دریافتنی ) ” كسمه درآمد از دست رفته به علت " کمبود موجودی "با پیاده سازی مدیریت موجودی بهتر ۲ کاهش هزینه کالا ها از طریق مقادیر خرید ها و تخفیف ها ۲ کاهش هزینه های کار با اسناد کاغذی با پیاده سازی تبادل الکترونیکی داده ها و سایر جنبه -های اتوماسیون 

صفحه 58:
بات مالی : شركت ها تركتيى از روش ها را براى اتدازه كترى مناقع کلب سیستم جدید مورد استفاده قرار می دهند.یک رویکرد مرسوم ین اررش فعلی ‎Gulu (NPV) gole‏ جدید است ارزش ‎ai jm led Yu jl: (NPV) pols ules‏ ها و سود های یک سرمایه گذاری همانند سیستم جدید . 58 

صفحه 59:


صفحه 60:
روش دیگری که سازمان ها برای تعیین سود اوری سرمایه گذاری استفاده می کنند ‏ دوره بازگشت سرمایه است . دوره ی بازگشت سرمایه " گاهی موسوم به نقطه شر ية عراست دوره بازكشت سرمايه : دوره زمانى كه در ان در امد ها 'هزينه ها راجبران ميكنند . نقطه سر به سر : نقطه رمائی است که درامد ها اهزینه ها را جبران می کنند: فرخ باز گشت سرمایه(301) : معیار درصد در امد کسب شده برای سرمایه گذاری از قبیل سرمایه گذاری روی سیستم جدید. منافع ملموس : 0 منافعی که می توان برحسب واحد پولی اندازه گیری و يا برآورد نمود و برای سازمان حاصل می شود . 60 

صفحه 61:
منافع نا ملموس : منافعی که برای سازمان حاصل می شود اما نمی توان انها را به طورعددی اندازه گیزی و با چم درستی برآورد کرد. مثال هایی از منافع نا ملموس عبارتند از ؛ ۲ خدمات بیشتر ( به روشی که نتوان برحسب واحد ‎ol Woz‏ را اندازه گیری کرد ) ۲ رضایت بیشتر مشتری ( غیر قابل اندازه گیری برحسب واحد پولی ) بقا ( قابلیت استاندارد رایج در صنعت وبا رانج‌برای بسیاری از رقبا ) ۲ نیاز به توسعه خبرگی داخلی شرکت ( همانند برنامه آزمایشی برای فناوری جدید ) مثال هایی از هزینه های نا ملموس عبارتند از : ¥ کاهش سطح روحیه کارکنان بهره وری از دست رفته ( ممکن است سازمان نتواند آن را برآورد کند) ۷ مشتریان یا فروش از دست رفته ( در طی زمان نا مشخض ) 61 

صفحه 62:
منافع نا ملموس در تحلیل درآمد / هزینه در نظر گرفته نمی شوند , اما غالبا آن ها مهمترین دلیل برای شروع پروژه هستند . قبل از هر گونه توصیه , اهداف مدیریت را بدانید . منابع امین مالی : تیم پروژه تحلیل درآمد / هزینه را در ارتباط با تعیین بودجه پروژه انجام می دهد . دو جزء امکان ستجی اقتصادی , كسب نتيجه پیت ار ‎ae‏ هت رای ان لیا ی سس ات تکمیل تحليل امكان سنجى : هر يك از تجليل هاى امكان ستجى قبلى يديرقته اند كه يرورة 1510 امكان بذير است. اما قر يروزة اى امكان بذير نيست . براق اينكه بروزه امكان باشد , بايد همه ى آزمون هاى امكان سنجى را بگذراند . به بیان دیگر , تیم باید هر حوزه از پروژه را با دقت پررسی کرده و پر آقناس دارم هاق ‎puss Lig ys‏ 62 

صفحه 63:
جذب همکاران و شروع پروژه مسولیت جذب اعضای تیم پروژه در وهله ی اول برعهده ى مدير است. فعالیت جذب همکاران متشکل از پنج وظیفه است : ۲ توسعه برنامه منابع برای پروژه ۲ تعیین و درخواست فنی خاص تعیین و درخواست كاربر ۲ سازماندهی تیم پروژه در گروه های کاری ۲ آموزش اولیه وتمرینات تیم سازی تا خلاصه ی برنامه ریزی پروژه برای 1310 : برای مدیریت گستره پروژه "فهرست مزایای کسب و کار فهرست قايليت فاق سيستم و تمودار مفهومى را توشفة داق آين مقظع ار پروژه" تعریف كستره هنوزيسيار كلى بود.اوبايد اطمينان حاصل مى كرد كه كستره يروزه درحين فعاليت هاى جمع اورى اطلاعات فاز تحليل با دقت تعريف شود. 63 

صفحه 64:


صفحه 65:
او با اطلاع از اهمیت برخورداری از تیمی که اعضای ان بتوانند با هم کار کنند چندین روز را برای اعضای تیم زمان بندی کرد تا یکدیگر را بشناسند " رویه های کاری داخلی را اصلاح کنند و ابزارها و تکنیک های مورد استفاده در پروژه را به انها اموزش دهد. به طور کلی "کاره زیادی انجام شده بود و شالوده ی محکمی برای موفقیت پروژه به وجود امده بود. 65