صفحه 1:
صفحه 2:
مقدمه
مديريت سازمانهاي امروزي بايد ياسخكوي تغييرات سريع
محیط اطراف باشد. دو روند اصلي باعث این تغییر
مدیریت شده است:
)-نرخ فزاينده تغييرات كه در سايه رقابت جهاني بوجود
(Cus) oral
©-تغيير زير بنايي كه در فن آوري هاي سازمان رخ داده
است
مدير امروزي بايد سکون را به تغيير و تغيير را به سمت
ا 5
صفحه 3:
صفحه 4:
)- تغييرفردى
اخراج یک فرد و جانشین کردن فرد دیگر-
تغييردانشءمهارتءنكرش يا رفتار-
00 N lew Wee Cee Seay
م CS ee ل
ا ا ا ل ا ير
- افزودن یک واحد یا بخش جدید و یا ادغام دو واحد در یکدیگر
صفحه 5:
<4- تغيير فرايند ها
- تغيير روش تدارك كالا و خدمات از حالت مذاكره فرد با
فرد به تعاملات مبتنى بر شبكه
©- تغييرفرهذكف
- اجراى برنامه هايى به منظورارزش نهادن به كيفيت و
OS
-O تغییر مدیریت
کارکنان به ارکت در شتاسایی و حل مشلات
از طریق توانمند سازی افراد سطوح پایینتر برای کمینه
سازى رويكرد بالا به يايين
صفحه 6:
نیروهای تغییر
در جایی قرار دارند که تغییرات حساس و بحرانی برای دسترسی به
اهداف سطح بالا وجود دارد
©- در جایی قرار دارند که تغیبرات در مورد استراتژی وسیع
سازمانی »مسیرها و رهبری رخ می دهد
9- در جایی قرار دارند که تغیبرات شروع می شوند.(رده های
کار نی یا منطوح سلسله مراتبی)
صفحه 7:
دلایل مقاومت در مقابل تغییر
دلایل فردی
دلایل سازمانی
صفحه 8:
دلایل فردی مقاومت در برابر تغییر
selective -ادراک گزینشی
perseption
2-نداشتن اطلاعات پا بی اطلاعی lack of information
هترس از نا شناخته ها fear of the
unknown
habit عادت -
©- ناخرسندى از آغاز کنندگان تغییر
resentment to ward the inititor
صفحه 9:
دلایل سازمانی مقاومت در برابر تغییر
0-حفظ قدرت power maintenance
-ثبات ساختاری structural stability
بهینه سازی برای یک واحد سازمانی
organizational culture <-فرهنگ سازمانی
group norms 9.-هنجارهای گروهی
صفحه 10:
راهبردهای کاهش مقاومت در برابر تغییر
)-آموزش جكونكى و جرايى تغيير
©-مشاركت و در كير ساختن افراد
©تسهيل سازى و حمايت از فرايند تغيير
<6-مذاكره و توافق با افراد
تبه كار كيرى راهبرد "تغيير شرايط به نفع خود" و راهبرد "تطبيق
خود با دیگران" به صورت توامان.
.استفاده از قدرت اجبار
صفحه 11:
زمان يادكيرنده:
سنكه؛ سازمان يادكيرنده جايي است كه افراد بطور
صفحه 12:
ویژگیهای سازمان یاد گیرنده
)-الكوهاى ذهنى
©-آرمان مشترك
©-يادكيرى تيمى
<©-قابليت فردى
سييست
صفحه 13:
صفحه 14:
الزاماتی که مدیران سازمانهای یادگیرنده دارا هستند:
0-تزريق روح جديت
©-يادكيرى
©-برخوردارى از روحيه علمى
Bony EP
تزریق تنش خلاق در سازمان
©-عدم تاكيد بر عوارض منفی و آثارکوتاه مدت
2-تدارک فضای باز و عاری از تحقیر
©-لزوم تلاش برای رسیدن به ظرفیت های جدید
©-تمهيد و تلاش در زمینه پژوهش گروهی
0 شروع
صفحه 15:
راهكارهاى تقويت سازمان يادكيرنده
اس در دا رل تس
كيفى توليد و خدمات
.مايه كذارى تخصصى بودجه قابل توجه به تربيت و يرورش مغزهاى
صفحه 16:
در عصر تغييرات مستمرء تنها ”ياد
كيرندكان“ آينده را به ارث خواهند
برد.ما بقي خود را براي زندكي در
RESIS CCE CON ERD Stee wpe lenn)
ندارد.
(اريك هوفر)
صفحه 17:
شکلات:
اس 9
©-عادت كردن به شيوه سنتي انجام كار
©نداشتن مهارت كافي براي استفاده از رايانه
“6-تازه وارد بودن مدير و عدم يذيرش او توسط كاركنان
©-عدم آكاهي از مزاياي حاصل از بكاركيري فن آأوري
newer) ا لك
م»-آموزش یکسان براي کلیه کارمندان
©-ترس از دست دادن شغل
صفحه 18:
راهکارها
)-شناسايي افراد يا كروههايي كه از اجراي تغييرات حمايت كرده يا
در برابر ان مقاومت مي ورزند.
©-ايجاد حس اضطرار در افراد و نشان دادن لزوم تغيير:
۳ ا eel oS Cener
ب:دعوت از مشاوران خارجي
<سترسیم چشم اندازي از آینده (قابل تصور باشد.مطلوب بودن »امکان
يذير بودن و Ge
©-انتقال جشم انداز به سايرين
صفحه 19:
©-توانمند ساختن كاركنان جهت عمل كردن بر
مبناي چشم انداز
«سبرنامه ريزي و توجه به موفقيتهاي حاصله
در كوتاه مدت
©-تثبيت ييشرفتهاي حاصله و ادامه دادن فرايند
تحول
تعیین سطوح آموزشي
NCEE <A CCC ۲
0)-ايجاد امنيت شغلي براي كاركنان .
صفحه 20:
۱
مي مانند آنهايي مي توانند به زندگي ادامه دهند که با
دگر گوني هاي محیط ساز گارشوند.
داروین
صفحه 21:
اننا ۵ ۲۱۱۱۵۵۱
Case2
)-عدم ثبت روش کار دستگاههاي ايتالبايي
9 ضعف مدیریت
©-عدم آينده نكري مدير
-انكاي بیش ازحد سازمان به يك فرد
0-عدم آموزش ضمن خدمت
0عدم وجود سیستم گردش شغلي
pal BP نکردن تسهیلات مورد نیاز براي ادامه تحصیل
0تعهد نداشتن فرد به سازمان (ترجیح دادن منافع فردي به منافع سازماني )
صفحه 22:
راهگار ها
صفحه 23:
ae با
2
4
1