توسعه منابع انسانی و توانمند سازی کارکنان

توسعه منابع انسانی و توانمند سازی کارکنان

اسلاید 1: 1

اسلاید 2: سمينار آموزشي توسعه منابع انساني و توانمند سازي كاركنان دفتر آموزش و پژوهش استانداري قزوين تيرماه 89دكتر سيد جوادين

اسلاید 3: 3Power Pyramid Recognition Permission to failGive feedback Provide knowledge & info Train & Develop Set standards of excellence Delegate authority Clearly define responsibilities Respect Trust

اسلاید 4: مدل سازمان يادگيرنده و توانمندسازيمردممشتريانمديران و رهبرانشركاي هم پيمانخريداران و عرضه كنندگان مواد اوليهجامعهكاركنانمدل سازمان هاي يادگيرنده Learning Organization model

اسلاید 5: 5كاركنان مديران / رهبران مشتريان عرضه كنندگان و خريداران شركاي هم پيمان جامعه

اسلاید 6: 6توانمندسازي و دادن قدرت به افراد(Empowering & Enabling People)

اسلاید 7: 7 بخش محوري و اساسي در سازمان هاي يادگيرنـده، افراد هستند، چون تنها افراد هستند كه مي توانند ياد بگيرند.) People are the Pivotal Part of Learning Organizations because only people, in fact, learn.(

اسلاید 8: 8 انسـانها هستند كه داده ها را دريـافت مـي كنند، آن را تغيير شكل مي دهند و به شكل دانشي باارزش مورد استفادة شخصي يا سازماني قرار مي دهند. ) They take data and transform it into valuable knowledge for personal and organizational use.(

اسلاید 9: 9اول ـ كاركنان انسانها در صـورتي مبدل به بخشي اثربخش از يك سازمان يادگيرنده مي شوند كه توأماً توانمند و داراي اختيارات و قدرت لازم باشند. فـردي بـا قدرت و اختيار و غيرتوانمند، بسـان خلباني است كـه قدرت موتور هواپيما را در دست دارد ولـي جهت يا سمت و سويي را مد نظـر قرار ندارد؛ وضعيتي كه مي تواند بسيار خطرناك باشد.If these groups are empowered but not enabled, they are very dangerous “mad pilots,” with lots of power but no direction. فردي توانمنـد و بدون قدرت و اختيار، همـانند عقابي است كه در قفسي اسير شده است.If they are enabled but not empowered, they are like “caged eagles,” with lots of ability that they are not allowed to use.

اسلاید 10: 10 راهبردهاي كاربردي براي توانمند سازي كاركنان:1- با افراد به عنوان كاركناني بالغ، لايق و يادگيرنده رفتار كنيد. افرادي بزرگسال با قابليت هايي فراوانTreat Employees as Mature, Capable Workers and Learners

اسلاید 11: 11 در سـازمانهاي يـادگيرنده با كاركنان به عنـوان بزرگسالاني رفتار مي شود كه : قابليت دروني براي يادگيري دارند، توانايي حل مشكلات دارند و از پذيرش مسئوليت لذت مي برند. آنان قادرند ظرفيت بهره وري ويادگيري خلاقانه خود را ارتقا دهند.

اسلاید 12: 122- آزادي عمل، انرژي و شور و شوق را دركاركنان ارتقا دهيد.Encourage Employee Freedom,Energy & Enthusiasm انسان بـراي يادگيري بايد ضمن برخورداري از آزادي، مورد حمايت نيز قرار گيرد. كاركناني با شور و شوق وپرانرژي خلاق تر بوده و براي يادگيري و بهره وري، متعهدتر هستند.

اسلاید 13: 13 به گفته پيترسنگه: ”سازمان يادگيرنده جايي است كه كاركنان همواره به منظور رسيدن به نتايج مورد دلخواه خود دائماً درحال توسعه ظرفيت هاي خود هستند. در اينگونه سازمانها شيوه هاي جديـد تفكـر همواره مورد تشويق قـرار مي گيرند و افراد مرتباً مي آموزند كه از هم ياد بگيرند.

اسلاید 14: 143- تفـويض اختيـار و مسئوليت را به حداكثر خـود برسانيد:Maximize the Delegation of Authority&Responsibility سازمانهاي يادگيرنده وابستگي را بـه حـداقل مـي رسانند و مسئوليت را تا آنجا كه امكـان دارد افزايش مـي دهند : به طوري كه افراد تصميم گير و اقـدام كننده مي شوند.

اسلاید 15: 15 بديـن ترتيب قدرت و يادگيـري به سمتـي هـدايت مـي شود كه بهترين اطلاعـات و بيشتريـن نياز وجـود دارد. در بسياري از سازمانها جوابگويـي و قدرت به خوبي توأمان نيستند. كاركنان بايد پاسخگو باشند در حالي كه به حد كافي قدرت و اختيار به آنـان داده نشده است.

اسلاید 16: 16 4- كاركنان را در تدوين استراتژي و برنامه ريـزي دخيل كنيد.Involve Employees in Developing Strategies and Planning در جهان به طور فزايندة پويا و غيرقابل پيش بينـي امروز، تدوين استراتژي به سادگي توسط بالاترين فـرد در سازمان، ديگر شدني نيست. الگوي قبلي رهبري در سازمان كه : بالاترين مقام فكر مي كند و سطوح انتهايي سلسله مراتب عمل مي كنند، بايد جايش را به ادغام فكر و عمل در تمامي لايه ها و سطوح بدهد.

اسلاید 17: 17 از آن روزهايي كه فورد، اسلوآن يا تام واتـسن (مديران شركتهاي موفق) به جاي سازمان و بـراي سازمان ”ياد مي گرفتند“ مدت مديدي مي گذرد و ديگر كهنه شده است. كـاركنـان بايـد در بـرنامـه ريـزي و تدويـن استراتژي در بخش هايـي كه روي كار حرفـه اي آنان تأثيرگذار است مشاركت و مداخله نمايند. سازمانهاي يادگيرنده دريافته اند كه كاركنـان توانمند مي توانند به خوبي مديرانشان تصميم گيري كنند. چـراكه آنـان بهترين اطلاعات را دارند.

اسلاید 18: 185- بين نيـازهـاي فـردي و سازمـاني، توازني برقـرار سازيد.Strike a Balance between Individual &organization Needs   سـازمانهاي يادگيرنده توأمان نيـازهـاي فـردي و سازماني را مورد توجه قرار مي دهند.     نه تنها بهره وري سازماني و سوددهي بايد مورد توجه قرار گيرد بلكه كيفيت زندگي كاري افراد هم بايد مد نظر قرار گيرد.

اسلاید 19: 19       رهبري به خوبي مي داند كه نتايج بهتر سازماني تنها از طريق كاركناني شاد و بهره ور قابل حصول است.       سازمانهاي يادگيرنده در جستجوي محقق ساختن تمامي استعدادهاي نهاني بشر است و ضمن توجه به نيازهاي مادي، نيازهاي اجتماعي و روحي كاركنان را هم مهم تلقي مي كنند.

اسلاید 20: 20·      شأن انساني به ديدة احترام نگريسته مي شود و تفاوت هاي فرهنگي و اخلاقي نه تحمل، بلكه با شوق نگاه مي شوند.·      سازمانهاي يادگيرنده به خوبي از فشاري كه از طرف خانواده بر كاركنان وارد مي آيد مطلع هستند، بنابراين سعي مي كنند كه با خط مشي هايي توجه به خانواده ها را ملحوظ نمايند: ساعات كار انعطاف پذير، خدمات بيمه اي و غيره.

اسلاید 21: 21      توازن بين عملكرد و ظرفيت عملكرد در واقع توازن بين نيازهاي فرد و نيازهاي سازمان است. براي ارتقاي عملكرد، سازمان بايد به طور دائم قابليت هاي عملكردي افراد و بنابراين سازمان را ارتقا دهد.       پس قابليت و ظرفيت فرد و سازمان بايد به عنوان دو بُعد جداگانه و اما يكپارچه در نظر گرفته شود.

اسلاید 22: 22مدل تعادليعملكردتوازن (تعادل)ظرفيت يا قابليت عملكرد

اسلاید 23: 23 دوم ـ مديران / رهبران (Managers& Leaders)·    ديگر ثابت شده كه مديران خشك و فاقد احساسي كه به تنهايي تيم را هدايت مي نمودند، و تصميم هاي مهم اتخاذ مي كردند و به كاركنانشان فشار مي آوردند، ديگر در سازمانهاي امروز مخّـرب و زيان آور هستند.

اسلاید 24: 24·  مديران بايد به جاي كنترل كاركنان، به آنان قدرت دهند؛ به جاي فرمانده، ناظر باشند و در كل از مديري كه به دنبال گذار از يك مرحله به مرحله ديگر است مبدل به رهبري شوند كه تحول زيرساختي و اساسي را خواهان است.

اسلاید 25: 25نقش هاي جديد رهبري(New leadership roles) ·  يك سازمان يادگيرنده، مستلزم نقش هاي جديدي براي مدير است:ياددهنده، مربي و مشاور، تهيه كننده، هماهنگ كننده. Facilitator, coordinator , Instructor, Coach & Mentor) مدير بايد اطرافيانش را قادر به يادگيري سازد.The most important responsibilty for a manager in todays organizations is to enable people around him to learn

اسلاید 26: 26    مدير دانايي(Knowledge manager) سازمان يادگيرنده از متخصصين دانش تشكيل شده كه همكاراني از ردة يكسان هستند. سازمان مبتني بر اطلاعات نيازمند رهبري است كه در جمع آوري، نگهداري و توزيع دانش به كاركنان انگيزه و ياري مي دهد.

اسلاید 27: 27     مدير الگويي براي يادگيري كاركنان(Model for learning) مديران فقط به ديگران نمي گويند كه چه چيزي را بايد ياد بگيرند. بلكه ضمن تشويق و كمك به كاركنان براي يادگيري، آنان را تحريك مي كنند كه به طور مرتب مهارت ها و قابليت هاي يادگيري شان را بهبود بخشند. رهبران منابع يادگيري را به كاركنان معرفي مي كنند. رهبران يادگيرندگان ايثارگري هستند كه جهت يادگيري زمان صرف مي كنند و به آن دل مي دهند.

اسلاید 28: 28     معمار و طراح(Architect & Designer) سازمان يادگيرنده نيازمند تكنولوژي هاي نوين، ساختار، محيط و منابع جديدي است. رهبر در چنين سازماني بايد قادر باشد درست همانند يك معمار به منظور موفقيت در محيطِ به سرعت در حال تغيير كنوني، اجزاي مناسب را جفت وجور كند.

اسلاید 29: 29 رهبر به تعريف مجددي از سازمان، شكل دهي دوباره به شبكه ها و تيم ها و ابداع مجدد روش هاي انتخاب، آموزش و پاداش كاركنان كمك مي كند. در اينجا او هم به عنوان طراح عمل مي كند: طراحي خط مشي ها، استراتژي يا اصول مناسب.

اسلاید 30: 30 هماهنگ كننده (Coordinator) رهبر در سازمان يادگيرنده، به همان صورت كه رهبر اركستر به هريك از اعضاي گروه كمك مي كند كه با شكوه بنوازند، كاركنان را به صورتي هماهنگ مي كند و قدرت و اختيار لازم را به آنان مي دهد كه به بهترين شيوه عمل كنند.

اسلاید 31: 31 نقش ديگر رهبر همانند مربي فوتبال است كه افرادي جدا را مبدل به تيمي منسجم مي كند كه در آن هر يك از اعضاء مسئول موفقيت كل تيم است و از تأثيري كه در كل تيم دارد، مطلع است. او به تك تك كاركنان انگيزه مي دهد و براي هر يك از اعضا رشد و ترقي در نظر مي گيرد.

اسلاید 32: 32 حامي و قهرمان فرايندها و پروژه هاي يادگيري (Advocate & champion for learning processes & projects) فرايندها و پروژه هاي يادگيري سازمان هاي يادگيرنده براي موفقيت نياز به بيش از يك حامي يا قهرمان دارد.بويژه هنگامي كه يادگيري مربوط به تغيير در يك ارزش اساسي يا ديدگاهي باشد كه مدت مديدي است كه گرامي داشته شده است.

اسلاید 33: 33 مهارتهاي جديد رهبري (New Leadership Skills )بنا نهادن يك چشم انداز مشتركBuild a Shared Vision رهبـر سازمـان يادگيرنده بايد آينده اي را بـراي كاركنان متصور سازد كه به حد كافي هيجان انگيز و چالشي باشد تـا بتوانـد بهتـرين و درخشانتريـن كاركنان كاردان را جذب و نگهداري كند و مراد از چشـم انـداز مشترك آن است كه مديـر آن را بسازد و كاركنان تمايل و تعهد به اجراي آن داشته باشند.

اسلاید 34: 34پس رهبران بايد :·       چشم انداز مشترك به وجود آورند.·   چشم انداز را به اطلاع كاركنان برسانند و درخواست حمايت و پشتيباني كنند. · چشم اندازهاي شخصي كه چشم اندازهاي مشترك از آنها ناشي مي شوند را تشويق كنند.

اسلاید 35: 35 هماهنگي تيم هاي وظيفه مدار چندگانه Coordinate multiple, Task- focused teams برنامه ريزي، مديريت و ايجاد توازن بين ” تيمهاي مختلف“ (تيم هاي وظيفه اي ) نياز به فردي زيرك، دقيق و منسجم دارد.

اسلاید 36: 36 بها دادن به الگوهاي ذهني Mental models   بسياري از ايده هاي جديد هرگز به مرحله عمل نمي رسند، از آنجا كه با شيوه هاي استقرار يافته موجود يا شيوه هاي انجام كار در تعارضند. رهبر جديد بايد اين مهارت را داشته باشد كه بدون تحريك حالت تواضعي يا خشونت، با فرضيات موجود روبرو شوند.

اسلاید 37: 37 تفكر سيستمي engage in systems thinking رهبـران در سازمان هاي يادگيرنده بايد به افـراد كمك كنند تا تصوير كلي را ببينند. آنـان بايد به طور سيستمي بيانديشند و قادر باشند تا نيـروهـاي دروني و بيـروني كه به نفع يا در تضاد با سـازمان هستند را تشخيص دهند.

اسلاید 38: 38استعدادهاي اصلي مورد نياز :·       اجتناب از درمان هايي كه فقط علائم بيماري را از بين مي برند و روي آوردن به درمان علت هاي ريشه اي ·      تشويق خلاقيت، نوآوري و تمايل به ريسك

اسلاید 39: 39·       توليد يا زايش ايده هاي جديد شاهراه موفقيت هميشگي است. اين مديران هستند كه ريسك پذيري را تشويق مي كنند و در همان حال از افرادي كه ريسك آنان موفقيت آميز نبوده؛ حمايت كنند. ·       مديران، راهبرانِ كارهاي تازه و چالشي هستند.

اسلاید 40: 40 الهام بخشيدن به يادگيري و عمل Conceptualize & inspire learning and action توانايي مفهوم دادن به ايده ها و فرايندهاي پيچيده، ساده سازي آنان و الهام بخشيدن آنها به افراد، قابليت ضروري براي رهبران تحول ساز هستند. كاريزما مي تواند مفيد باشد.

اسلاید 41: 41سوم ـ مشتريان customers سازمان هاي يادگيرنده به خوبي آگاهند كه مشتريان منبع پرثمر ايده ها و اطلاعات هستند و بنابراين بايد با سيستم و استراتژي يادگيري پيوسته باشند.

اسلاید 42: 42 گفتگو و جمع آوري اطلاعات از مشتري، دانش تخصصي ارزنده اي در مورد نحوه انجام كار براي شركت فراهم مي آورد. مشتريان اطلاعات بروز راجع به محصول، مقايسه هاي رقابتي، بينش راجع به اولويت هاي در حال تغييير و بازخورهاي فوري راجع به محصول يا خدمت مورد استفاده ارائه مي دهد.

اسلاید 43: 43بنابراين سازمان بايد :1) براي مشتريان فرصت هاي يادگيري و آموزش مداوم (مانند ويدئوهاي آموزشي، آموزش هاي كلاسي و غيره) در نظر گيرد تا به آنان در مورد محصولاتشان تعليم دهند. واين نه تنها منجر به مشترياني مطلع مي شود: بلكه سبب مي شود كه آنان ايده ها و بينش هاي بهتري را براي بهبود محصولات و خدمات ارائه دهند و سبب رشد وفاداري نيز مي شود.

اسلاید 44: 44 2) از توقعات مشتري در مورد كيفيت، نوآوري هاي جديد و سرعت بيشتر، حمايت كنيد. چراكه سبب بهبود مستمر و بنابراين يادگيري بيشتر مي شود. 3) مديران بايد فعالانه بازخورها، پيشنهادات و مشاوره را از مشتريان و عرضه كنندگان جستجو كنند.

اسلاید 45: 45چهارم ـ خريداران و عرضه كنندگان مواد اوليهSuppliers & vendors سازمان هاي يادگيرنده دريافته اند كه موفقيت آنان نه فقط به كاركنان و مشتريان بلكه به ميزان زيادي بسته به شبكه كلي كسب و كار است. يعني خريداران و عرضه كنندگان. اطلاع دادن جمعي تعهدات و خط مشي ها و همچنين مهارتهاي مناسب مديريتي به همة كساني كه در زنجيرة كسب وكار هستند براي موفقيت و شادكامي هر فردي بسيار ارزنده و ضروري است.

اسلاید 46: 46 پنجم ـ شركاي هم پيمان alliances حضور در حال رشد رقابت جهاني و سازمانهاي مجازي به طور جدي تعداد اتحاديه هاي بين شركتها را افزايش داده است. اغلب شركتها از اين گونه اتحاديه ها به منظور افزايش سود و سهام بازار و كاهش مخارج، زمان، دوباره كاري و مسائل سياسي روي مي آورند.

اسلاید 47: 47 البته سازمانهاي يادگيرنده در جستجوي افزودن سود بلندمدت ديگري به اين اتحاديه ها هستند: تغيير يادگيري، خط مشي هاي فرايند و عمليات و ظرايف فرهنگ. آنان حتي اين اهداف يادگيري را در تعهدنامه مي گنجانند.

اسلاید 48: 48ششم ـ جامعه community سازمان هاي يادگيرنده دريافته اند كه بسياري از فوايد از درگير نمودن جامعه در فرايند يادگيري منتج مي شود:ارتقاي وجهه شركت در جامعه ايجاد علاقه بيشتر در جامعه براي كار يا خريد بيشتر از شركتتقويت كيفيت زندگي در جامعه آمادگي براي محيط كاري آينده فرصت براي تعادل و شريك شدن در منابع جامعه

اسلاید 49: 49توجه به چند نكته اساسي در توانمندسازي1- چرا بايد تواناسازي را شروع كنيم؟كوچك كردن سازمانها ( Downsizing) ، مهندسي مجدد ، استفاده كامل از منابع فكري2-   چگونه تواناسازي را شروع كنيم ؟چهار شرط لازم : تعهدكامل و اثبات شده مديران كاركناندرگيري كامل نيروي كار درگيري كامل مشتريان و عرضه كنندگان ارتباط كامل و باز در سارمانها

اسلاید 50: 503- از چه دامهايي بايد اجتناب كنيم ؟ شكست در ايجاد و شرايطي براي آغاز و ادامه فرايند تواناسازي كاهش يا تقليل و توان بالقوه تواناسازي تلقي كردن تواناسازي به عنوان سليقه شخصي شكست در آزمون و يادگيري شكست در مجهز كردن كاركنان به قابليتهاي لازم براي انجام كاردر سازمان

اسلاید 51: 514- چگونه فرايند تواناسازي را از سردر گمي حفظ كنيم ؟ يك شيوه براي اجتناب از سردر گمي چرخه P-D-C-A است . 5- چه نكات اساسي رابايد به خاطر داشت ؟ نكته اول يادگيري : تواناسازي چهارچوب مفيدي براي موارد زير است :آنچه سبب فشار محض برسازمان به منظور انجام بيشتر و بهتر كار با صرف هزينه كم براي سازمان حادث مي شود. چگونه سازمانها مي بايست داوطلبانه خود را به منظور ادامه انجام بهتر و بيشتر كار به هزينه كمتر متحول سازند ؟

اسلاید 52: 52نكته دوم يادگيري : توانا سازي به عنوان يك راهبرد توسعه سازماني محسوب شود . روي ايده نفوذ مبتني بر صلاحت تأكيد مي گردد ( نه قدرت ناشي از پست سازماني ) نكته سوم يادگيري : تواناسازي شيوه جديد انديشدن پيرامون روشي است كه سازمانها مي بايست ساختار دهي شوند و شيوه اي كه بايد براي انجام كار ياد بگيرند . نكته چهارم يادگيري : تواناسازي به عنوان فرايند دستيابي به بهبود مستمر در عملكرد سازمان است . نكته پنجم يادگيري : توسعه و گسترش موفقيت آميز تواناسازي در يك سازمان مي تواند در مدل مديريت فرايند تواناسازي توصيف شود.

اسلاید 53: 53اهداف توانمندسازیآثار و تغییراتمعنای توانمندسازیآموزشتنظیم اهداف و راهبردهاتعریف و ارتباطارزيابي و توسعهتنظيم نظام‌هاي سازمانيتنظيم ساختار سازمانيبهبود مستمرنقش ها و كاركردهاكنترل در توانمندسازيراهبردهاي توانمندسازيمدل توانمندسازی کینلا

اسلاید 54: 54نكته ششم يادگيري : نفوذ مبتني صلاحيت يك هماهنگي بين مقاصد اخلاقي ، مطلع بودن و نتايجي را كه در واقع بهبود در عملكرد مي باشد ، توصيف مي نمايد . سه عنصر ذيل بعد كيفي مفهوم نفوذ مبتني بر صلاحيت را فراهم مي نمايد :متعهد بودن توانابودن اخلاقي بودن

اسلاید 55: 55نكته هفتم يادگيري : از تواناسازي به عنوان توسعه و به كارگيري صلاحيت مي توان انتظار انجام كار را داشت . اثبات نفوذ مبتني بر صلاحيت ، خودپاداشي (Self- Rewarding) و خود تقويتي است ( Self- Reinforcing) و خود تقويتي است . نكته هشتم يادگيري :‌ تواناسازي بهبود عملكرد تمام سازمان كمك مي نمايد . دو نوع دستاورد اجرايي و سازنده به وقوع مي پيوندد كه به بهبود عملكرد كل كمك مي كند : تغيير در رفتار بهبود در عناصر سيستم نكته نهم يادگيري : تواناسازي انفرادي و تواناسازي گروهي ابزارهايي جهت ساختار دهي ، توسعه و گسترش تواناسازي هستند.

اسلاید 56: 56نكته دهم يادگيري: راهبردهاي اساسي توانا سازي عبارتند از: باز خورتشكيل و توسعه تيم يادگيري نكته يازدهم يادگيري : تنش بين توانا سازي و كنترل نهايتأ به طور كامل هيچ وقت نمي‌شود ( مانند تنش بين قانون و آزادي)

اسلاید 57: 57نكته دوازدهم يادگيري: هنگامي كه سازمانها به توانا سازي متعهد مي شوند ، هر چه بيشتر از طريق موارد زير كنترل خواهند كرد . ارزشها اهداف شايشتگي و صلاحيت پاداشها

اسلاید 58: 58نكته سيزدهم يادگيري : نقشها برروي ارزشهايي كه كاركنان به آن معتقدند ، روي نحوه نگرش آنها به مسئوليتهاي خود ، روي احساس آنها از رفتار مناسب يا نامناسب تأثير دارد . نقشهاي مديران و كاركنان مي بايست در سازمانها همراه باشند تواناسازي در ميان نيروي كار تغيير يابد. نكته چهاردهم يادگيري : برنامه ريزي يك نقش مديريتي است كه از نظر اهميت در سازمانهاي توانمند رشد خواهد كرد. نقشهاي ديگري به طور فزاينده از مديران خواسته مي شود كه ايفا نمايند ، شامل مربي بودن Coach بازيگر تيم Team Player و تسهيل گر Facilitator خلاصه اينكه كوچك كردن سازمانها ، مهندسي مجدد ، مديريت مجازي ، مديريت ناب ، سازمان افقي و تونا سازي ايده هايي هستند كه سازمانهاي امروز و فردا را از سازمانهاي ديروز خيلي متفاوت تر مي سازد.

اسلاید 59: 59سنجش جو سازماني براي شروع توانمندسازيتواناسازي يك كيفيت است كه در هر جنبه اي از محيط كار منعكس مي شود. ابزار ارزيابي را به كار گيريد. سطح تواناسازي خودتان را بررسي نمائيد و كار را شروع كنيد.

اسلاید 60: 60به عنوان يك مدير، چگونه مي توانيد بدانيد سازمان شما تا چه حد توانمند است؟ در مطالعات انجام شده در سازمانها، موارد ذيل به عنوان شاخص تواناسازي ذكر شده است:روشني هدفها  كار تيمي روحيه بالا  مشاركترفتار عادلانه  ارتباطاتشناخت و قدرداني  دارا بودن محيط سالم

اسلاید 61: 61سه تغيير عمده به منظور توانمندسازيتواناسازي كاركنان يك تغيير منفرد نيست ، بلكه يك دگرگوني كلي است در هر چيز كه به امور شركت و نحوه كاركردن افراد با هم مربوط مي شود. هيچ راه كوتاه ديگري وجود ندارد.

اسلاید 62: 62تواناسازي نمي تواند وجود داشته باشد ، مگر اينكه طرز تلقي فردي ، رفتار گروهي و ارزشهاي سازماني ، همه آن را حمايت كنند . بسياري از تلاشها براي توانا سازي با شكست مواجه مي شود ، زيرا آنها تغيير را فقط در يكي از اين سطوح ايجاد مي كنند.

اسلاید 63: 63فرايند – مسئوليت يادگيري تواناسازي سه تغيير عمده را در طرز تلقي هر فردي درسازمان در بردارد . اول – به سوي تواناسازي در فرايند كار گروه كار بايد ( علاوه بردستيابي به هدفهايش ) در مورد چگونگي دستيابي به هدفهايش بينديشد. گروه كار بايد خود - آگاهي از چگونگي انجام امور را توسعه دهد.

اسلاید 64: 64دوم – به سوي مسئوليت در گروه كار توانمند هركسي همان مسئوليت را دارد كه در سازمان سنتي به رهبر داده مي شد . هر فرد اگر ايده اي دارد مسئول است كه به گروه عرضه نمايد . هركسي بايد در جستجوي راههايي براي حل مشكل و رشد و توسعه باشد .

اسلاید 65: 65سوم – به سوي يادگيريدر سازمان توانمند ، انسانها مي خواهند عمل كنند ، مسايل را بررسي و حل و فصل نمايند ، ريسك بپذيرند ، اظهار نظر نمايند و با يكديگر كار كنند . در چنين سازماني انسانها به انتظار دستور نمي نشينند .

اسلاید 66: 66به طور خلاصه تواناسازي با سه عمل زير صورت مي گيرد: 1-    حضور در فرايندكار 2-    قبول مسئوليت 3-    تلاش براي آموختن

اسلاید 67: 67سطوح تغيير طرز تلقي تواناسازيساختار سازمانيروابط

اسلاید 68: 68طرز تلقي – كاركنان چنين مي انديشند كه كارشان را خودشان اداره مي كنند و در برابر نتايج آن ، حساب پس دهي و مسئوليت دارند. روابط – روابط تيمي جنبه حياتي دارد و تأكيد آن روي هر دو عامل فرايندو محتواي كار است. ساختار سازماني – خط مشي ها ، عمليات و مشو قها به نحوي ايجاد مي شود كه با تواناسازي كاركنان همخواني داشته باشند.

اسلاید 69: 69انگيزش از طريق قدر منزلتانسانها را با احترام به شخصيتشان بر انگيزيد يعني به آنها اعتبار ببخشيد ، اطلاعات در اختيار شان بگذاريد و در تصميم گيري شركتشان دهيد .

اسلاید 70: 70چه چيز كاركنان شما را بر مي انگيزد ؟هر فردي مي تواند يك شخصيت مهم باشد . ValidationInformation Participation VIP= Very Important Personality

اسلاید 71: 71در دنياي مالامال از رقابتهاي آشكار و پنهان ، سازمانها براي ادامه حيات بايد از چهار ويژگي برخوردار باشند: مشتري گرا بودن كارا بودن از حيث دخل وخرج سريع العمل بودن و انعطاف پذير بودن بهبود مستمر لذا براي دستيابي به اين خصوصيات ، مهمترين ابزار رقابتي نيروي انساني است كه بايد آنرا تواناساخت . تواناسازي كاركنان به طرق گوناگون تحقق مي يابد .

اسلاید 72: 72توصيه هاي ذيل، انسانهايي را پرورش مي‌دهد كه سازمانشان را به مثابه خانه دوم خود تلقي مي كنند: انگيزش كاركنان توسعه روابط توسعه روابط مبتني بر اشتراك مساعي تشكيل گروههاي كار توانا اثر گذاري برتغييرات سازماني

اسلاید 73: 73شيوه هاي تواناسازي گروههامديران شيوه هاي ذيل را براي تواناسازي به كار برده اند:سيستم پيشنهادهاآموزش و پرورش (‏Training & Development)تيمسازيدواير كيفي (Quality Circles)انگيزشغناي شغلي (Job Enrichment)هيچ كدام از اين شيوه ها به تنهاي مؤثر واقع نمي شود.

اسلاید 74: 74دسترسي به اطلاعاتمأموريت و عملكرد سازمانفرهنگ سازمانينظام پاداشتأثیرپذیریشایستگیعزم شخصيمعنادار بودناثربخشی سازمانیخلاقیتکاراییابعاد توانمند سازیساختار اجتماعیپیامدهای رفتاریمدل توانمندسازي اسپرتيزر

اسلاید 75: 75مدل توانمندسازی کانگر و کاننگومرحلۀ اولشرایطی که به حالت ناتوانی کارکنان منجر می‌گردد.مرحلۀ دوماستفاده از فنون و راهبردهای مدیریتیمرحلۀ سومفراهم آوردن خود- اثربخشی اطلاعاتی از طریق چهار منبعمرحلۀ پنجمایجاد آثار رفتاریمرحلۀ چهارمنتایج فعالیت های توانمند شده کارکنانعوامل سازمانینظام پاداشسرپرستانماهیت کارتقویت انتظار تلاش - عملکردتقویت انتظار عملکرد - نتیجهاعتقاد به اثربخشیبرانگیختگی روحی و عاطفیدر اختیار گذاشتنتجربه دیگراناکتساب غیر فعالتشویق شفاهیمدیریت مشارکتینظام بازخوردالگوسازیغنی سازی شغلنظام پاداش بر مبنای شایستگی و اقتضائاتپیشقدمی و پافشاری رفتاری در انجام دادن موفق وظایف و اهداف

اسلاید 76: 76منابع ذيل براي مطالعه توصيه مي شوداسكات/ژاف، ”تواناسازي كاركنان“، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي (كرج: مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت، نشر سروش، 1375)بلانچارد، كارلوس و راندولف، مديريت تواناسازي كاركنان، ”ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، (تهرتن: نشر مديران، 1382).وتن و كمرون، ”تواناسازي و تفويض اختيار“، ترجمه يزداني اورعي (كرج: مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت، 1381).دنيس كينلا، ”توانمند سازي منابع انساني“، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي و معصومعلي سليميان، (تهران: نشر مديران، 1383).Diana Tracy, “10 Steps to Empowerment.Employee Empowerment مقاله Michel Marquadt,”Bulding the Learning Organization” (New Yourk: McGraw-Hill,2002)