توسعه منابع انسانی و توانمند سازی كاركنان

صفحه 1:


صفحه 2:
سمینار آموزشي توسعه منابع انساني و توانمند سازي کارکنان دفتر آموزش و پژوهش استانداری قزوین تیرماه 89 دکتر سید جوادین 

صفحه 3:
Power Pyramid Provide knowledge & info "Dye © 9 Train & Develop 4 Set standards of اک کر هط ‎Clearly define‏ reepenel ilities 5 

صفحه 4:
مدل سازمان های یاد گیم‌نده ‎Learning Organization‏ ‎model‏ 

صفحه 5:
حم دخ من ‎Qu‏ USS: مدیران / رهبران مشتريان عرضه كنتدكان وخررداران لت جامعه 

صفحه 6:
توانمندسازی و دادن قدرت به افراد (Empowering & Enabling People) 

صفحه 7:
© بخش محوری و اساسی در سازمان های یاد گیررنده» افرراد هستنده چون تنها افرراد هستند که می توانند یاد بگیررند. ) People are the Pivotal Part of Learning Organizations because only people, in fact, learn.( 

صفحه 8:
9 انسانها هستند که داده ها را دریافت می کننده آن را تفییس شکل می دهند وبه شكل دانشى باارزش مورد استفادة شخصى يا سازمانى ‎ANA‏ ‏مى دهند. ) They take data and transform it into valuable knowledge for personal and organizational use. 

صفحه 9:
‎Jol‏ - کار کنان ‏@ انسانها در صورتی مبدل به بخشی اثربخش از یک سازمان یادگیررنده می شوند که توأماً توانمند و دارای اختیارات و قدرت لازم باشند. فردی با قدرت و اختیار و غیر‌توانمنه بسان خلبانی است که قدرت موتور هواپیما را در دست دارد ولی جهت یا سمت و سویی را مد نظم قررار ندارد؛ وضعیتی که می تواند بسیار خطی‌ناک باشد. ‎If these groups are empowered but not‏ ‎enabled, they are very dangerous “mad‏ ‎pilots,” with lots of power but no‏ ‎direction. ‌‏ فردی توانمند و بدون قدرت و اختیاره همانند عقابی است که در قفسی اسیر شده استا. ‎If they are enabled but not empowered,‏ ‎they are like “caged eagles,” with lots of‏ ‎ability that they are not allowed to use.‏ 

صفحه 10:
راهبردهاي کاربردي براي توانمند سازي کار کنان: 1- با افراد به عنوان کا رکنانی بالغ لايق و یادگیم‌نده رفتار كنيد. اضرادى بر رگسال با قابلیت هایی فراوان Treat Employees as Mature, Capable Workers and Learners 

صفحه 11:
در سازمانهای یادگيم‌نده با کارکنان به عنوان بر رگسالانی رفتار می شود که : قابلیت درونی ببرای یادگیرری دارند؛ توانایی حل مشکلات دارند وازيذيرش مسئوليت لذت مى برند. آذان قادرند ظررفیت بهرره ورى ويادكيرى خلاقانه خود را ارتقا دهند. 

صفحه 12:
۴- آزادی عمل» انرژی و شور و شوق را درکا رکنان ارتفا دهید. ‎Encourage Employee Freedom,Energy &‏ ‎Enthusiasm‏ #انسان ‎ole‏ يادكيرى بايد ضمن بم‌خورداری از آزادی» مورد حمایت نیز قرار گیرد. #کا رکنانی با شور و شوق وپرانرژی خلاق تر بوده و براى ياد كيرى و بهم» وری؛» متعهدتر هستند. 

صفحه 13:
9 به گنته پیترسنگه: ”سازمان يادكيررنده جایسی است که کا رکنان همواره به منظور رسیدن به نتایچ مورد دلخواه = دائما درحال توسعه ظر‌فیت های خود هستند. در این ‎a oe ep‏ ۳ می گیررند و افراد مرتبا می آموزند که از هم یاد بگیر‌ند. 

صفحه 14:
۳- تفویض اختیار و مسئولیت را به حداکش خود بر‌سانید: ‎Maximize the Delegation of‏ ‎Authority&Responsibility‏ ‏و ‏سزمانهای ياد كيررنده وابسستگی را بسسه ح-داقل می رسانند و مسئولیت را تا آنجا که امکان دارد افرایش می دهند : به طوری که افراد تصمیم گیر و اقدام کننده می شوند. 

صفحه 15:
9 بدین ترتیب قدرت و یادگیسی به سمتی هدایت می شود که بهترین اطلاعات و بیشترین نیاز وجود دارد. در بسیاری از سازمانها جوابگویی و قدرت به خوبى توأمان نیستند. کا رکنان باید پاسخگو باشند در حالی که به حد کافی قدرت و اختیار به آنان داده نشده است. 

صفحه 16:
6- کا رکنان را در تدوین استرراتثری و برنامه ریزی دخیل کنید. Involve Employees in Developing Strategies and Planning eo 42 Go Al 2 95 C9 pty che 2B AE 9 os: ald roe 2 ‏در جهان‎ ‏سادگی توسط بالاتترین فمرد در سازمان» دیگر شدنی نیست.‎ #الكوى قبلى رهبرى در سازمان كه : بلاترین متام فکس می کند و سطوح انتهایی سلسله مراتب عمل مى كنند, بايد جايش را به ادغام فكى وعمل در تمامى لايه ها و سطوح بدهد. 

صفحه 17:
9 از آنن روزهایی که فورد اسلوآن یا تام واتسن (مدیمران شررکتهای موفق) به جای سازمان و بای سازمان آیاد می كرفتند مدت مدیدی می گذرد و دیگ کهنه شده است. کارکنان باید در بم‌نامه ریسزی و تدوین استراتی در بخش هایی که روی کار حرفه ای آنان تأثیرگذار است مشا رکت و مداحله نمایند. سازمانهای یاد گير‌نده دريافته اند كه كاركنان توانمند مى 9 توانند به خوبی مدیررانشان تصمیم گیرری کنند. جسراكه آنان بهترين اطلاعات را دارند. 

صفحه 18:
4- بین نیازهای فمردی و سازمانی» توازنی بم‌قمرار سازید. ‎Strike a Balance between Individual‏ ‎&organization Needs‏ 9 سازمانهاى يادكيرنده توأمان نيازهاى فردى ‎Slike»‏ را مورد توجه ‎N\A‏ می دهند. نه تنها بهرء وری سازمانی و سوددهی باید مورد توجه قرار گیرد باکه کیفیت زندگی کاری اضراد هم بايد مد نظس قررار كيرد 

صفحه 19:
#هبری به خوبی می داند كه نتايج بهت سازمانی ‎YS‏ از طريق کا رکنانی شاد و بهرمء ور قابل حصول است. سازمانهای یاد گیررنده در جستجوی محقق ساختن تمامسی #کتعدادهای نهانی بش است و ضمن توجه به نیازهای مادی» نیازهای اجتماعی و روحی کا رکنان را هم مهم تلقی می کنند. 

صفحه 20:
1 #کأن انسانی به ديدة احترام نگریسته می شود و تفاوت های فرهنگی و اخلاقی نه تحمل» بلکه با شوق نگاه مى شوند. سازمانهای یاد گیر‌نده به خوبی از فشاری که از طبرف خانواده ب#كاركنان وارد مى آيد مطلع هستنده بنابرراین سعی می کنند که باخط مشى هايى توجه به خانواده ها را ملحوظ ذمايند: ساعات كار انعطاف يذير؛ خدمات بيمه اى وغيسره. 

صفحه 21:
#ازن بیسن عملکررد و ظررفيت عملكرد در واقع توازن بين نیازهای فررد و نیازهای سازمان اسست. برای ارتقای عملکرده سازمان بايد به طور_دائم قابليت هاى عملكردى افراد و بناسراين سازمان را ارتقا دهد. يس قابليت و ظررفيت فرد وسازمان بايد به عنوان دو بعد #كداكانه و اما يكيارجه در نظر گرفته شود. 

صفحه 22:
توازن (تعادل) مدل تعادلی 

صفحه 23:
دوم - مدیران / رهبران (67567 1۷18780 ‎(Leaders‏ 9 3 ديك ثابت شده که مدیران خشک و فاقد احساسی که به تتهایی تیم زا هدایسسست مس نمودنسستد: و تصمیم های مهم اتخاذ می کردند و به کا رکنانشان فشار می آوردنه دیگم در سازمانهای اموز مخ سرب و زيان آور هستند . 

صفحه 24:
:#ديران بايد به جاى كنترل كا ركنانء به آنان قدرت دهند؛ به جای فرماندهه ناظى باشند ودر كل از مديرى كه به دنبال كذار ازيك مرحله به مرحله ديك است مبدل به رهبرى شوند كه تحول زيرساختى واساسى را خواهان است. 

صفحه 25:
نقش هاي جدید رهبر ‎(New leadership roles)‏ 9 یکسازمازادگیرنده مستلز نقش‌های‌جدید ویس لوهدير لسن یاددهنده مربی و مشاور تهیه کننده هماهنگ کننده. ‎Facilitator, coordinator , Instructor, @‏ ‎(Coach & Mentor‏ مدیر باید اطبرافیانش را قادر به یاد گیرری سازد. ‎The most important responsibilty 9‏ ‎for a manager in todays‏ ‎organizations is to enable people‏ ‎around him to learn‏ 

صفحه 26:
9 مدیسر دانابی(6 10۲۷۱600 ‎(manager‏ " سازمان یادگير‌نده از متخصصین دانش تشکیل شده که همکارانی از رده یکسان هستند. سازمان مبتصی بر اطلاعات نیازمند رهبری است که در جمع آوری؛ نگهداری و توزیع دانش به کا رکنان انگیمه و یاری می دهد. 

صفحه 27:
مدير الكويي براي ياد گيري کار کنان ‎(Model for learning)‏ مدیرران فقط به دیگران نمی گویند که جه جيرزى را بايد ياد بكيرند. بلكه ضمن تشويق و كمك به كا ركنان بسراى يادكيرى» آنان را تحرريك مى كنند كه به طور مرتب مهارت ها و قابليت هاى يادكيررى شان را بهبود بخشند. ره بان مناببع یادگیرری را به کارکنان معررفی می کنند. رهبرران یاد گیررند گان ايثا ركرى هستتد كه جهت يادكيرى زمان صرف مى كنند و به آن دل مى دهند. 

صفحه 28:
معمار و طراح(6 ‎Architect‏ ‎(Designer‏ سازمان یاد گير‌نده نیازمند تکنولوژی های نوین» ساختار؛ محيط و منابع جدیدی است. رهبم در چنین سازمانی باید قادر باشد درست همانند یک معمار به منظور موفقیت در محیط به سرعت در حال تخييى كنونى؛ اجزای مناسب را جفت وجور کند. 

صفحه 29:
‎en‏ ی ال ی ‏سس و ابداع مجدد رن قي ساك لزي ناض كا ركان كك من كدر اينجا اوهم به عنوان طبراح عمل مى كند: طراحى حنط مشى هاء استرر‌اتثی یا اصول مناسب. 

صفحه 30:
(Coordinator) osuS Sak» رهب در سازمان ‎BSN Abs 4S 0 90 pla 43 025, Sob‏ مه هریت ی از اهفای کرو کم تک می کند که با شکوه بنوازنده کا رکنان را به صورتی هماهنگ می کند و قدرت و اختیار لازم را به آنان می دهد که به بهترین شيوه عمل كنند. 

صفحه 31:
نقش دیگر رهب همانند مربى فوتبال است كه اضرادى جدا را مبدل به تیمی منسجم می کند که در آنن هم یک از اعضاء مسئول موفقیت کل تیم است و از تأثیری که در کل تیم دارده مطلع است. او به تک تک کا رکنان انگییزء می دهد و بم‌ای هیک از اعض‌ارشد و ترقسی در نظسس می گیمرد. 

صفحه 32:
حامي و قهرمان فرایندها و پروژه هاي بادگيري ‎Advocate & champion for learning processes &)‏ ‎(projects‏ ‏فرایندها و پروژه های یادگیرری سازمان های یادگير‌نده بای موفقیت نیاز به بیش از یک حامی یا قهررمان دارد.بویده هنگامی که یادگیری مربوط به تغییس در یک ارزش اساسی یا دیدگاهی باشد که مدت مدیدی است که گرامی داشته شده است. 

صفحه 33:
New Leadership) (5) W0> ‏مهار تهاي‎ (Skills بنانییادن يك چشم انداز مشترك ‎Build a Shared Vision‏ رهیم سازمان ياد ‎ee‏ 0 ‎eg‏ باشد تا بتواند بهتسرين و درخشانترین کار ‎Coe‏ اری کند ومراد از چشم انداز مشترک آن است که مدیم آن را بسازد و کا رکنان تمایل و تعهد به اجرای ‎ee‏ داشته باشند. 

صفحه 34:
يس رهبران بايد : ‎٠‏ © جشم انداز مشترک به وجود آورند. ‏۰ هم اندازرا به اطلاع كاركنان برسانتد ودرخواست حمايت و يشتيبانى كنند. ‏»© جشم اندازهاى شخصى كه حشم اندازهاى مشترك از آنها ناشى مى شوند را تشويق كنند. 

صفحه 35:
هماهنگي تیم هاي وظیفه مدار چند گانه ‎Coordinate multiple, Task-‏ ‎focused teams‏ برنامه ريزى؛ مديريتة وايجاد توازن بيين " تیمهای مختلف" (تیم هاى وظيفه اى ) نياز به فردی زي كه دقيق و منسجم دارد. 

صفحه 36:
با دادن به الگوهاي ذهنی ‎Mental models‏ بسيارى از ايده هاى جديد ه رگن به مرحله عمل نمی رسند» از آنجا که با شیوه های استقرار يافته موجود يا شیوه های انجام کار در تعارضند. رهب جدید بايد اين مهارت را داشته باشد که بدون تحریک حالت تواضعی یا خشونته با فرضیات موجود رویرو شوند. 

صفحه 37:
engage in systems thinking رهبران در سازمان های يادگير‌نده باید به افراد کمک کنند قا تصویر کلی را ببینند. آنان باید به طور سیستمی بیاندیشند و قادر باشند تا نیم‌وهای درونی و بیسرونی که به نفع یا در تضاد با سازمان هستند را تشخیص دهند. 

صفحه 38:
استعدادهای اصلی مورد نیاز : : 69 اجتناب از درمان هایی که فقط علائم بیماری را از بین می بر‌ند و روی آوردن به درمان علت های ريشه ای * _ تشویق خلاقیته نوآوری و تمایل به ریسک و 

صفحه 39:
‎tials L‏ ایده های جدید شاهراه موفتیت همیشگی است. ان ی ورن هی ریسک پذیری را تشویق می کنند و در همان حال از افرادی که ریسک آنان موفقیت آمین نبوده؛ حمایت کنند. ‎oem‏ راهیرران کارهای تازه و چالشی هستند. ‎۳ 

صفحه 40:
الهبام بخشیدن به ياد گيري و عمل ‎Conceptualize & inspire learning‏ ‎and action‏ توانايى مفهوم دادن به ايده ها و فرایندهای پیچیده» ساده سازی آنان والهام بخشيدن آنها به اضرادء قابليت ضس‌وری بای رهبرران تحول ساز هستند. کاریز‌ما می تواند مفید باشد. 

صفحه 41:
0105]0106175 ‏مشتریان‎ = Pow سازمان های یادگیررنده به خوبی آ گاهند که مشتریان منبع برس ايده ها واطلاعات هستند و بنابراين بايد با سيستم و استرراتثرى يادكيرى بيوسته باشند. 

صفحه 42:
گنتگ و وجمع آوری اطلاعات از مشتری» دانضش تخصصی ارزنده ای در مورد نحوه انجام کار بای ش رکت فرراهم مسی که ‎Ole Wel gb, ate‏ 59,2 راجع به محصول, متایسه های رقابتی» بینش راجع به اولویت های در حال تغیییم و بازخورهای فوری راجع به محصول یا حدمت مورد استفاده ارائه می دهد. 

صفحه 43:
بنابرایه سازمان باید : ۱) بای مشترریان فرصت های یاد گیرری و آموزش مداوم (مانند ویدئوهای آموزشی» آموزش های کلاسی و غیره )در نس يرد تا به آنان در مورد محصولاتشان تعليم دهند. واين نه تنها منجس به مشترریانی مطلع می شود: بلکه سبب می شود که آنان ایده ها و بینش های بهتری را برای بهبود محصولات و خدمات ارائه دهند و سبب رشد وفاداری نیز می شود. 

صفحه 44:
۲ ) از توقعات مشتری در مورد گیفیسسته نوآوری های جدید و سرعت بیشتس» حمایت کنید. چراکه سیب پهبود مستم و بنببراین یاد گیرری بیشتر مى شود. " ) مديران بايد فعالانه بازخورهاء پيشنهادات و مشاوره را از مشتریان و عررضه کنندگان جستجو کنند. 

صفحه 45:
چهارم - خریداران و عرضه کنندگان مواد اولیه ‎Suppliers & vendors‏ سازمان هاى يادكير_نده دريافته اند که موفتیت آنان نه فقط به کا رکنان و مشتريان بلكه به مییزان زیادی بسته به شبکه کلی کسب و کار است. یعنی خریداران و عررضه کنندگان. اطللاع دادن جمعی تعهدات و خط مشی ها و همچنین مهارتهای مناسب مدیرریتی به همه کسانی که در زنجیر؟ کسب کار هستند بررای موفقیست و شاد کامسی هسر فرردی بسیار ارزنده و روز ی افق 

صفحه 46:
پنجم - شرکاي هم پیمان ‎alliances‏ حضور در حال رشد رقابت جهانی و سازمانهای مجازی به طور جدی تعداد اتحادیه های بين شرکتها را افرایش داده است. اغلب شرکتها از این گونه اتحادیه ها به منظور افرایش سود و سهام بازار و کاهش مخارج, زمان؛ دوباره کاری و مسائل سیاسی روی می آورند. 

صفحه 47:
البته سازمانهای یادگیررنده در جستجوی افرودن سود بلندمدت ديكرى به اين اتحاديه ها هستند: تخييس يادكيرى؛ خط مشى هاى فرايند وعمليات وظ برايف فرهنك. آنان حتى اين اهداف یادگیرری را در تعهدنامه می گنجانند. 

صفحه 48:
ComMUuUNIty 4xol> — paw ‏سازمان های یاد گير‌نده دریافته اند که بسیاری از فواید از‎ ‏درگیر نمودن جامعه در فرایند یادگیرری منتج می شود:‎ . ارتقاي وجیه شرکت در جامعه « ایجاد علاقه بیشتر در جامعه براي کاریا خرید بیشتر از شرکت تقویت کیفیت زندگي در جامعه . آمادكي براي محيط كاري آينده . فرصت براي تعادل و شريك شدن در منابع جامعه URW NP 

صفحه 49:
توجه به جند نکته اساسي در توانمندسازی 1- چرا باید تواناسازي را شروع کنیم؟ کوچك کردن سازمانها ) ‎wwaige « (Downsizing‏ مجدد , استفاده کامل از منابع فكري 2- چکونهتواناسازي را شروع كنيم ؟ جوا شرس ‎Ca‏ ‏- تعهدکامل و اثبات شده مدیران کارکنان -درگيري کامل نيروي کار -درگيري کامل مشتریان و عرضه کنندگان - أرساظ كامل وياز در سارمانها 

صفحه 50:
3- از چه دامهايي باید اجتناب کنیم 3 * شکست در ایجاد و شرايطي براي آغاز و ادامه ‎Sole ate‏ * کاهش يا تقلیل و توان بالقوه تواناسازي * تلقي كردن تواناسازي به عنوان سلیقه شخصي کر رون و يادگيري * شكتست در مجهير كردن كاركتان ابه قا بلتهاي لازم براي انجام كاردر سازمان 

صفحه 51:
4- چکونه فرایند تواناسازي را از سردر گمي حفظ کنیم ‎٩‏ ‏یلك شيوه براي اجتناب أذ تدر كفن 2 ‎P-D-C- a3‏ ۸ است . 6- چه نکات اساسي راباید به خاطر داشت ؟ نكته اول يادكيري : تواناسازي جهارجوب مفيدي براي موارد زير است : “آنجه سبب فشار مخض برسازمان به منظور انجام بيشتر و بهتر كار با صرف هزينه كم براي سازمان حادث مي شود. ا سازمانها مي بایست داوطلبلنه خود رابه منظور ادامه انجام بهتر و بيشتر كار به هزينه كمتر متحول سازند ؟ 3 

صفحه 52:
نکته دوم بادگيري: توانا سازي به عنوان يك راهبرد توسعه ‎eyes aka‏ شور . روي ايده نفوذ مبتني بر صلاحت تاکبد مي گردد ( نه قدرت ناشي از پست سازماني ) نکته سوم بادگيري : تواناسازي شیوه جدید اندیشدن ‎Ce CLL, en ee‏ ساختار دهي شوند و شيوه أي كه بايد براي انجام كار ياد بكيرند . نكته جهارم بادكيري : تواناسازي به عنوان فرايند دستيابي به بهبود مستمر در عملکرد سازمان آاست . نکه پنصم بادگتری + بوسعه و گنستراش موفقیث آمیز تواناسازي در يك سازمان مي تواند در مدل مدیریت فرایند تواناسازي نوصیف شود. or 

صفحه 53:
اهداف توانمندسازی آثار و تغییرات معنای توانمندسازی تنظیم ساختار ‎claps iS‏ --ارزیابی و توسعه سازمانی سازمانی | راهیردهای توانمندسازی کنترل در توانمندسازی نقش ها و کار کردها مدل توانمندسازى كينلا or 

صفحه 54:
: نفوذ مبتني صلاحیت يك عا بين مقاضة اخلاقي . مطلع بودن و نتايجي را كه در واقع بهبود در عملكرد مي باشد » توصيف مي نمايد . سه عنصر ذيل بعد كيفي مفهوم نفوذ مبتتي بر صلاحيت را فراهم مي نمايد : “متعهد بودن ”توانانودن “اخلاقي بودن 

صفحه 55:
نکته هفتم بادگبري : از تواناستازي به عنوان توسعه‌ و به کی صلاحیت مي توان انتظار انجام کار را داشت . اثبات نفوذ مبتني بر صلاحیت , خودپاداشي ‎Ser)‏ ‎(Rewarding‏ 9 >29 تقویتي | ‎(Self- tee) )‏ 9 >29 تقويتي است . نكته.هشتم يادكيري : تواناسازي بهبود عملکرد تمام ار مان ل ‎ee‏ را و سازنده به وقوع مي بيوندد كه به بهبود عملكرد كل كمك مي كند : 7 تغيير در رفتار ” بهبود در عناصر سيستم نكته نهم بادكيري : تواناسازي انفرادي و تواناسازي Uy ‏ابزارهايي جهت ساختار دهي , توسعه و‎ ane ‏تواناسازي هستند.‎ 

صفحه 56:
نکته دهم يادگيري: راهبردهاي اساسي توانا سازي عبارتند از: باز خور #تشکیل و توسعه تیم #يادگيري تکته باردهنم باذگرق نش بین ‎NGS‏ سساري و ‎jobs as alge Fons‏ كامل هبج وقت نموشود ( مانند تتش بین قانون و آزادي) 

صفحه 57:
نکته دوازدهم باد کبری هنکامي که سازمانها به توانا سازي متعهد مي شوند , هر چه بیشتر از طریق موارد زیر کنترل خواهند کرد . "ارزشها “اهداف “شايشتكي و صلاحيت "پادا شها 

صفحه 58:
نکته سیزدهم بادگيري : نقشها برروي ارزشهايي که کارکنان به آن معتقدند , روي نحوه نگرش آنها نها به مسئوليتهاي خود , روي احساس اهاز رفتاز ماب تا غامتاسی ‎Ub‏ ر دارد تعشهای مدیران و کارکنان مي بایست در سازمانها همراه باشند تواناسازي در میان نيروي کار تغییر یابد. نکته چهاردهم بادگيري : برنامه ريزي يك نقش مديريتي است که از نظر اهمیت در سازمانهاي توانمند رشد خواهد کرد. نقشهاي ديگري به طور فزاینده از مدیران خواسته مي شود که ایفا نمایند , شامل مربي بودن ‎Team Player px >S jb Coach‏ و نسهیل گر ‎Facilitator‏ خلاصه اینکه کوچك کردن سازمانها , مهندسي مجدد , مدیریت مجازي + مدیریت ناب . سازمان افقي و تونا سازي ایده هايي هستند که سازمانهاي امروز و فردا را از سازمانهاي دیروز خيلي متفاوت تر مي سازد. on 

صفحه 59:
سنجش جو سازماني براي شروع توانمندسازي تواناسازي يك کیفیت است که در هر جنبه اي از محیط کار منعکس مي شود. ابزار ارزيابي رابه کار كريد سطح تواناسازي خودتان را بررسي نمائید و كار را شروع كنيد. 

صفحه 60:
به عنوان يك مدیر. چگونه مي توانید بدانید سازمان شما تا چه حد توانمنشد است؟ در مطالعات انجام شده در سازمانها؛ موارد ذیل به عنوان شاخص تواناسازي ذکر شده است: #روشني هدفها کار تيمي #روحيه بالا ۴ مشار کت #رفتار عادلانه # ار تباطات #شناخت و قدرداني ‏ # دارا بودن محیط سالم 

صفحه 61:
سه تغییر عمده به منظور توانمندسازي 

صفحه 62:
تواناسازي نمي تواند وجود داشته باشد . مگر اینکه طرز تلقي فردي . رفتار گروهي و ارزشهاي سازماني . همه كن را حمایت کنند . بسياري از تلاشها براي توانا سازي با شکست مواجه مي شود . زیرا آنها تغییر را فقط در يكي از لین سطوح ایجاد مي کنند. 1 

صفحه 63:
فرایند - مسئولیت بادگیری تواناسازي سه تغییر عمده را در طرز تلقي هر فردي درسازمان در بردارد . اول - به سوي تواناسازي در فرایند کار گروه کار باید ( علاوه بردستيابي به هدفهایش ) در مورد. چگونگي دستيابي به هدفهایش بینديشد. گروه کار باید خود - آگاهي از چگونگي انجام امور را توسعه دهد. 3 

صفحه 64:
دوم - به سوي مسئولیت در گروه کار توانمند هركسي همان مسئولیت را دارد که در سازمان سنتي به رهبر داده مي شد . هر فرد اگر ایده اي دارد مسئول است که به گروه عرضه نماید . هر كسي باید در جستجوي راههايي براي حل مشکل و رشد و توسعه باشد . 

صفحه 65:
در سازمان توانمند . انسانها مي خواهند عمل کنند . مسایل را بررسي و حل و فصل نمایند . ریسك بپذیرند . اظهار نظر نمایند و با یکدیگر کار کنند . در چنین سازماني انسانها به انتظار دستور نمی نشینند . 

صفحه 66:
به طور خلاصه تواناسازي با سه عمل زیر صورت مي دگیرد 1- حضور در فرایند کار 2- قبول مسئولیت 3- تلاش براي آموختن 2 

صفحه 67:
سطوح تغییر طرز تلقي ساختار سازمانهسسسووابط 

صفحه 68:
اطرز تلقي - کار کنان چنین مي اندیشند که کارشان را خودشان اداره می کنند و در برابر نتايج ‎cel‏ حساب پس دهی و مسئولیت دارند. آسارولبط - رولبط تيمي جنبه حياتي دارد و تأکید آن روي هر دو عامل فرایندو محتواي کار است. [اساختار سازمانی - خط مشی ها . عملیات و مشو قهابه تحوی ایهاد می شود که با تواناستاری کار کنان همخوانی داشته باشند. 

صفحه 69:
4 

صفحه 70:
جه جيز كار كنان شما را بر مي انكيزد ؟ هر فردي مي تواند يك شخصيت مهم باشد . ‎Validation "‏ ‎Information "‏ ‎Participation "‏ " VIP= Very Important Personality 

صفحه 71:
در دنياي مالامال از رقابتهاي آشکار و پنهان . سازمانها براي ادامه حیات باید از چهار ويژگي برخوردار باشند: 1)مشتري گرا بودن 2) کارا بودن از حیث دخل وخرج 3)سريع العمل بودن و انعطاف پذیر بودن 4)بهبود مستمر لذا براي دستيابي به این خصوصیات . مهمترین ابزار رقابتي نيروي انساني است که باید آنرا تواناساخت . تواناسازي کار کنان به طرق گوناگون تحقق مي یابد . ۷ 

صفحه 72:
توصیه هاي ذیل. انسانهايي را پرورش مي‌دهد که سازمانشلن را به مثابه خانه دوم خود تلقي مي کنند: انگیزش کار کنان توسعه روابط تونعه روابط مبتني بر اشتراك مساعي تشکیل گروههاي کار توانا اثر گذاري برتغییرات سازماني لا ‎Q‏ ‎Q‏ ‎Q‏ ‏لا 

صفحه 73:
شیوه هاي تواناسازي گروهها مديران شيوه هاي ذیل را براي تواناسازي به کار برده اند: تم پيشنهادها آموزش و پرورش )& ‎Training‏ ‎(Development‏ ”تيمسازي (Quality Circles) 45 1% ۲انگیزش . Job Enrichment) J: ‏“غناي‎ هيج كدام از اين شيوه ها به تنهاي مؤثر واقع نمي شود. ۷ 

صفحه 74:
دسترسی به اطلاعات تأثیرپذ یری اثربخشی سازمانی فرهنگ سازمانی عزم شخص — کارایی امأموریت و عملکرد سازمان ۳ شایستگی نظام باداش معنادار بودن ات ve مدل توانمندسازی اسپرتیزر 

صفحه 75:
مرحلة اول مرحلة دوم 3 شرایطی که به استفاده از فنون و" موحله سو۴ حالت ناتوانی و فراهم آوردن مرحلة چهارم کا رکنان منجر 50 خود- اثربخشی نتایج فعالیت های ‎ee ce‏ اطلاعاتى از طريقا ...تانمي ‎a ee ide‏ چهار منبع كاركنان ایجاد آثار رفتاری مديريت برانگیختگی تقویت انتظار پیشقدمی و عوامل ‎abl: oa‏ 3 0 مشازكتيئ 994 ‎ou] [APE‏ - عملکرد| | پافشاری "دی | | نظام بازخورد موف | | تقوبت از | | رفاری در نظام پاداش ‎lke‏ زر کذاشتن ن عملکرد - نتیجه‌ا انجام دادن برستان |-*غنى سازى ‎FS‏ تجربه دیگران -عملکرد - نتیج 72 0 نظام باداش بر | | اكتساب غير اعتقاد به | |موفق وظايف ماهیت کار مبنای شایست فعال $1 ‎oy‏ و اهداف و اقتضانات تشویق شفاهی ‎ms‏ مدل توانمندسازی کانگر و کاننگو ‎ ‎ 

صفحه 76:
منابع ذیل براي مطالعه توصیه مي شود 1- اسکات/ژاف. "تواناسازي کار کنان ". ترجمه مهدي ایران نژاد پاريزي (کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. نشر سروش, 1375( 2 بلانچارد. کارلوس و راندولف. مدیریت تواناسازي کار کنان. "ترجمه مهدي ایران نژاد پاريزي (تهر تن: نشر مدیران. 1382). 3 وتن و کمرون, "تواناسازي و تفویض اختیار " ترجمه يزداني اورعي (کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. 1381). 4 دنیس کینلاء "توانمند سازي منابع انساني * . ترجمه مهدي ایران نژاد پاريزي و معصومعلي سلیمیان. (تهران: نشر مدیران. 1383). 5.Diana Tracy, “10 Steps to Empowerment. 6.Employee Empowerment 4. 7.Michel Marquadt,”Bulding the Learning Organization” (New Yourk: McGraw-Hill,2002) 8