خلاصه کتاب چه کسی میگوید فیل ها نمیتوانند برقصند

صفحه 1:
8 سدم ‎Management‏ جه کسی می گوید فیلها نمی تواند بب‌قعبند؟ لوئيس كرستتس 

صفحه 2:
Fundamentals of Management ‏شرکت آ-ي بي ام با۳ میلیارد دلار سود خالص‎ 199 ٠ ‏در سال‎ ‏بالاترين سود خود را به دست اورد ولي همين شركت در سال‎ ‏بااز دست دادن 1١ميليارد دلار در معرض نابودي قرار‎ ١99 ¥ كرفت . 4 مديري لایق به نام لوئیس گرستنر در رأاس این شرکت قرار كرفت و آن را از سقوط نجات داد و متحول کرد در این کتاب او داستان این تحول را از زبان خود» و با بياني ساده و روان تشریح می کند. يكي از مهمترین مطالبي که در زندگي صنعتي تجاري وجود دارد, بحث همكاري و کار گروهي در این نوع سازمان هاست. يك نفر باید زمام امور را در دست بگیرد و هماهنگي لازم را ایجاد نماید و شرايطي پدید آورد که دیگران بتوانند به راحتي به فعالیت بپردازند و این فرد همان كسي است که او را به نام مدیر مي شناسیم. 

صفحه 3:
‎Fundamentals of 7‏ ود لاه ‎Management‏ ‏امروزه اگر مدیر اندكي غفلت نماید, از كردونة رقابت كنا ركذاشته خواهد شد . مطالبي که مدیر امروزي باید بداند, جندين برابر مطالبي است كه مديران دهه هاي كذشته بايد از آنها مطلع بوده و به كار مي كرفتند. لوئیس گرستنر يكي از بزر گ ترین مدیران دهه هاي گذشته است که در طول دوران كاري خودش در شرکت عظیم آي بي ام با رو ش ‎ole‏ نوين مديريت خود باعث به وجود آمدن تحولات عظیمن در این سازمان گردید او مي كويد در طول دوران کسب وكاري خودم همواره از اينکه به دیگران بگویم که چگونه براساس تجربیات شخصي من سازمان با تشکیلات خودشان را اداره كفده بیم داشته و بسیار محتاط عمل مي کردم. من همواره عقیده داشتم که هيجكمن نمي نواند از بشت ميو سازماني موفق را نه شکلی ساسب اداره نمايد. به همین دلیل, در طول ‎٩‏ سالي که به عنوان مدیرعامل آي بي ام مشغول به کار بودم, بیش از يك میلیون مایل پرواز نمودم و با هزاران نفر از مشتریان» شرکاي كسب وكاري و كارمندانآي بي ام ملاقات نمودم. 

صفحه 4:
در چهاردهم دسامبر سال ۱۹۹۲ توسط آقاي جيم بورك كه سوابق رهبري در شرکت" جانسون اند جانسون "داشته و نیز همسایه من بود پیشنهاد مديرعاملي شرکت اي بي ام به من داده شد. در این زمان ‎prose‏ داشتم به عنوان مدیرعامل در شرکت امریکن اکسپرس مشغول به کار شوم اما او مرا به چالشي بزرگ تر دعوت کرد.به او گفتم با توجه به اين كه ق فني خوبي ندارم» فکر نمي كنم قادر باشم شركت أي بي ام را اداره كنم. در ۲۱ ژانویه سال ۱۹۹۳ آي بي ام اعلام نمود که مدیرعامل؛ جان اکرزه تصمیم گرفته است استعفا دهد و كميتة جست وجو تشکیل شده است تا صلاحیت کانديداهاي داخلي و خارجي را بررسي کند . ریاست اين كميته را جيم بورك برعهده داشت . زمان زيادي طول نکشید که او با من تماس گرفت .من در ژانویه هم همان جوابي را به جیم دادم که در دسامبر داده بودم . Fundamentals of |” Management 

صفحه 5:
۲۱۵۵۳۱۵۲۵9 0 1 ‏ادا‎ ‎Management ee در ماه فوریه مجددا با بورك ملاقات کردم او با تأیید فراوان به من گفت که گروه او به دنبال پیدا کردن متخصص مسائل فني نیست, بلکه آنها رهبري مي خواهند که بتواند حامي تغییرات باشد و تغییرات عظيمي به وجود آورد. يك بار ديكر به بورك كفتم كه واقعاً فكر نمي كنم صلاحيت لازم را براي كسب اين عنوان داشته باشم و هيج تمايلي هم ندارم كه بيش از اين در اين فرايند دركير شوم. نقطة عطف تفكرات من در مورد يذيرش اين يست در بايان ماه فوريه آن سال اتفاق افتاد . در اين هنكام متوجه شدم كه مي بايد نحوة تفكر خودم را عوض كنم و به شكل ديكري موقعيت آي بي ام را بررسي كنم . مي كنم دليل ديككري هم براي تغيير عقيده من وجود داشت . من همواره كشش و كرايشي به سمت جالش و دركيري فكري در خودم احساس مي کردم. پیشنهاد اي بي ام از يك طرف دلهر هاور و ترسناك و از طرفي هم تحريك كننده بود . 

صفحه 6:
Fundamentals of Management ‏هنگامي که بورك در اواخر هفته با من تماس گرفت. به او گفتم مایلم تا نگاهي‎ ‏به پیشنهاد آي بي ام بیندازم و این مسئله را بررسي کنم . من به اوگفتم ممکن‎ ‏است به اطلاعات خيلي بيشتري نیاز داشته باشم به خصوص در مورد دورنماي‎ ‏کوتاه و میان مدت شرکت.اطلاعات نشان مي داد که میزان فروش و منافع‎ ‏ام به شكلي هشداردهنده رو به نقصان بود و میزان دارايي و‎ ns SI AS pas ‏سرماية شرکت هم به خطر افتاده بود.من تمام خطوط تولید را بررسي کردم و‎ ‏پس از آن متقاعد شدم که‎ ‏شانس نجات آي بي ام تنها ۱ در برابر ۵ است و هرگز نباید این مسئولیت ر ا‎ ‏قبول کنم . اما بورك قبول نمي کرد. سماجت و پافشاري او به این دلیل نبود‎ ‏که من بهترین کاندیدا بواي احراز این مقام هستم, بلکه بیشتر به این دلیل بود‎ ‏که او از این که بتواند كکسي را براي تصاحب این جایگاه متقاعد نماید, مأیوس‎ ‏شده بود . او به من مي ت :<<دین تو به ایالات متحده این است که اين كار‎ ‏را قبول كني آي بي ام كنجينه اي ملي است و تو وظیفه داري که آن را حفظ‎ ‏کنی>> او اظهار داشت که تو يك کارگزار تغييراتي كه آي بي ام در حال حاضر‎ ‏به آن احتياج دارد مي باشي و عقيده داشت كه با يك رهبري صحیح و اصولي‎ ‏امكان نجات اين كمياني وجود دارد.‎ ‏در يايان آن جلسة طولاني من آماده شده بودم تا مهمترين تصميم شغلي‎ ‏سراسر زندگي ام را اتخاذ نمایم .من پيشتها آنها را بذیرفتم . حال که دوباره‎ 

صفحه 7:
Fundamentals of Management ‏یزیا‎ ee يس از گذشت ده روز قرارداد استخدام تهیه نمودیم. من و بورك تصمیم . گرفتیم که این مطلب را در روز جمعه ۲۲۱ مارس اعلام نماییم . آي ببي ام در صیج روز جمجته لینن مطلتب را اعلام نمود. كنفرانسي بوعاتي تشکیل شد و در آن» جيم بورك جنين اظهار دا : «تعداد كکساني که در سراسر جهان قادرند تصدي چنین شغلي را پذیرا شوند و از عهدة آن برآیند متجاوز از انگشتان دست نیست » مسن بت الاق كنفرانس مزرق راظتما ىه شدم ذا با طيثت مديران سازماني كه تقريبا 0 تفن بودئد ملاكات نعمايم . به جزرمن يما مرداني که در اتاق حضور داشتند پیراهن هاي سفید ‎ee‏ ‏کرده بودند ‎٠‏ پنزاهن هن نی ‎ag: S55‏ که از تظز این ین نقطة ف و روش بسیار جدید در رفتار مذیرغامل آق بي ‎las Seal‏ مي امد. 

صفحه 8:
Fundamentals of Management ۳ رة ساختار و استراتزي بيان كردم . در أن زمان صاحب نظران و رهبران خود آي بي ! م اعتقاد داشتند كه آي بي ام بايد خودش را به واحدهاي كوجك تر و مستقل تبديل كند. كفني شاك اين اقدام كار صحيحي باشد و شايد هم نباشد . اما جيزي كه ما حتماً به آن احتياج داريم: دستيابي به تصميم گيري براساس بازار غيرمتمركز مي باشد. من فلسفة مديريتي خودم را به طور خلاصه براي آنها جنين بيان كردم: * مدیریت من براساس اصول است. * تمام کارها و فعالیتهایمان توسط بازار به ما دیکته می شود. * به کیفیت, طرح ها و استراتژي هاي رقابتي مستحکم, کار گروهي, دستيابي به کارآيي بالا و مسئولیت پذيري اخلاقي, اعتفاد خاصي دارم * به دنبال افرادي مي گردم که به دنبال حل مشکلات و كمك به همکارانشان باشند و از سیاستمداران بیزارم. * خودم را به طور کامل درگیر استراتژي ها خواهم نمود و به كارگيري و اجراي آنها برعهدة شماست . 

صفحه 9:
Fundamentals of Management a * سریع عمل نمایید . اگر قرار است اشتباهي مرتکب شویم, بگذارید این اشتباهات به دلیل این باشد كه عجله كرده ايم, نه به اين خاطر كه دير اقدام cpl waged * سلسله مراتب تقریباً برایم بي معني است . اجازه بدهید در جلساتمان از افرادي که مي توانند در حل مشکلات به ما کمك نمایند» بدون توجه به موقعیت سازمان شان» استفاده نماییم .اجازه دهید ارتباطاتي مستقیم وبي پرده داشته باشیم. * من به طور کامل از فناوري سردرنمي آورم. احتیاج به يادگيري دارم؛ ولي از من انتظار نداشته باشید که در اين کار مهارت کامل به دست آورده و خبزه شوم. رهبران هر بخش بايد واژه هاي فني را برایم به واژه اي كسب وكاري ترجمه کنند. 

صفحه 10:
Fundamentals of Management ۱.از هدر رفتن پول جلوگيري کنید . ما باید به بي ثباتي خاتمه دهیم و از تلف دو بولهايكان بالوكتري دایب ۲ اظمینان حاضل کنید که تا سال ۱۹۹۶ به قدر ي سودآور خوافیم بود که بتوانیم به جهانیان (و به نيروهاي درون آي بي ام ) اعلام کنیم که كمپاني را تثبیت کرده ‎gal‏ ۳ يك استراتژي براي جلب مشتري در سال هاي ۱۹۹۳ و ۱۹۹۶ ارائه کرده و به اخوا ذرآورید.. انستواتزق ها ‎ais aS‏ مظتزیان ما اطمینان نت که سا دوبارة پرگنتنند ابم نا مفافخ آنها رآ تمین مايه خا هنگام قرع سه: چا رم (قصال))ستوم تال اتعایل ‎Goins jig pd‏ برسانید. هد بات استتزاتزق کب ورکازق مین تانق تهرك كيد 

صفحه 11:
7 دن از توصیه های دیکران و يكي از مقالات نیویورك تایمز در آن روزها به من خوشامد گفت و توصيه هايي دربارة نحوة حل و فصل كردن مشكلات لي بي ام به من ارائه نمود: آي بي ام به اندازه كافي افراد خوش فكر و متخصص در اختيار داردء جيزي كه انن کمپاني به آن نیاز دازد بي پروابي و جسارت است. از اولین نيازهاي من در آي بي ام بيدا كردن مدير منابع انساني و مديرامور مالي مناسب بود . افتادن در وسط يك آمياني 0 5 ميليارد دلاري كه از نظر مالي در حال تحليل رفتن است و سعي در اداره كردن [آنء به اندازه كافي وظيفة سخت و طاقت فرسايي است . انجام اين كار بدون در اختيار كرفتن يك مدير مالي ويك رییس بخش منابع انساني مسلط و کاردان» امکان پذیر نیست. 

صفحه 12:
Fundamentals of ‏)ددم‎ ۳.2 يكي از مهمترین جلسات من در روز دوم به انجام رسید . من از برادرم خواستم تا بیاید و با من دربارة لي بي ام به صحبت و گفتگو بپردازد . او سوابق زيادي در آي بي ام به عنوان مديري موفق داشت.در واقع مطالبي که او به من ‎c‏ عمیقترین و خردمندانه ترین تشریج و توضيحي بود که در آن روزهاي اول به من ارائه گردید: »وبا این تظریه که:مین فزینها از بینن رفته اتد و دوران آنها به‌پایان زسیده است مخالف بود *همچنین او با این نظریه که مي كفت كمياني بايد تمام منابع خودش را به کار بگیرد تا در جنگ كامپيوترهاي شخصي پیروز گردد نیز مخالف بود. هج چنین اواچنه توضیه به من کرد که خودش آنها را آتضیحت بوادزانه* تامیدخ بود: * براي خانه و دفتر كارت كامبيوترهاي شخصي خريداري كن از 5 (نوعیسیستم پیام رسانيداخلي) نیز حتماً استفاده کن کسانیکه قبلا جاى يو وده اين كار برا تکردند و بانج آن را هم:ویدند: ‎Le‏ هاي گوته تتنانهء جنگ هاي بیهوده و درگيري:هاي بین أقواد سسكتي و در عام برخورد کن. ‏* همواره در انتظار این باش که گفته ها و اعمالت در داخل و خارج از کمپاني ‎et a 4 ‏لئسي‎ ae ۲۱ ۳۳۶۲ ‏توا‎ 

صفحه 13:
شاید تلخترین و تکان دهنده تزین وافعه اي که در ماه اول حضور من در آي بي ام اتفاق افتاد جلسة سالانه سهام داران بود . هنگامي که در ساعت ۱۰ صبح, در بزر گترین سالن اجتماعاتي له تا آن وقت دیده بودم, پا بر روي سن گذاشتم, مشاهده کردم که حدود ۰ ۲۳۰ نفر از سهامداران در آن سالن جمع شده اند و منتظر شروع جلسه هستند . من به طور خلاصه يك سخنراني ايراد كردم و از آنها خواستم که قدري صبر و حوصله داشته باشند . به آنها که قصد دارم سریع عمل کنم, تمام تغییرات لازم را به وجود آوردم, و تمرکز و جهتگيري كمپاني را به سمت مشتریان در آورم . آنها خيلي مودبانه براي من دست زدند و آنگاه معرکه اصلي آغاز شد. بسیاری از سهامداران: يكي بس از ديكري از جا برمي خواستند و كمبائي و بقضاً هیبنت مدبزه‌ترا ‎aS‏ روبه روي من در ردیف اول نشسته بودنده ‎ay‏ باد انتقاد م یگرفتند. این جلسه يك قتل عام واقعي بود . ضرباتي مستقیم پي درپي بر ييكرة هيئت مديزة واود مي امد: البته تهامدازان با من با حدودي مهربان بودند هرا مسئول :جوادت گذشته تن :دانستنده اما بهمن بشان:دادند که متیر نو تحمل انها براي دیدن ‎gat suey je‏ از ‎ob‏ دوره‌بازبابي‌ستزیع بسیار کم است: 

صفحه 14:
Fundamentals of ‏“ددم‎ ۰. ۳02 يكي از كارهاي بسیار حياتي و ضروري که مي بایست انجام مي دادم اين بود که پابه میدان عمل گذارم . به همین منظور دقیقاً پیس از جلسة سالانة سهامداران به فرانسه سفر کردم و در طول يك هفته از مراکز خودمان در فرانسه. ايتالياء آلمان و بریتانیا بازدیدنمودم. این مرکز سازماني عظیم بود كه در 66 کشور به فعالیت مي پرداخت و بیش از ۰ کارمند در اختیار داشت . درآمد این بخش در سال ۱۹۹۰ به اوج خود يعني ۷ میلیارد دلار رسیده بود اما پس از آن رو به تزول گذاشت . من در این سفر چيزهاي بسياري آموختم, جلساتي که با مشتریان داشتم فوق العاده مفید و موّثر بودند, اما مهم ترین پيامي که دریافت كردم اين بود كه در مختلف كمپاني ترس و عدم قطعیت وجود دارد. در جلسه اي که تشکیل شد اعضاي تیم مین فریم يك کاهش سریع را در میزان فروش مین فریمه ا گزارش نمودند د و اظهار داشتتد که سقوط ناگهاني در میزان سهم ما آز بازارهاي داخلي و خارجي صورت پذیرفته است. 

صفحه 15:
Fundamentals of Management از آنها پرسیدم که چرا ماتا این میزان سهم و اعتبار خودمان در بازارها را از دست داد هایم؟ آنها پاسخ دادندبه این علت که قیمت هاي هيتاچي, فوجیستو و اورال ۳۰ تا ۰ع درصد زیرقیمت ماست . پرسیدم چرا ما قیمت هاي خود را کاهش نمي دهیم تا آنها مانند يك طبل بر سر ما نکوبند؟ پاسخ دادند : چون در این صورت در هنگامي که ما فوق العاده به سود نیاز داریم با این کار سود و اصل سرماية ‎Jol‏ خودمان را به طور همزمان از دست مي دهیم.از آنها خواستم که بلافاصله و به نحوي مؤثرء شروع به کار نمایند و يك طرح کاهش قيمتي را به من ارائه دهند که بتوانم آن را در دو هفته بعد در کنفرانسي که با مشتریان خودمان برگزار خواهیم نمود اعلام نمایم. قرار شد تیم فني گروه ۰ ۳۹ با اقدامي جسورانه به طور كلي معماري ۳۹۰/۱ را تغییر دهند . آنها به جاي استفاده از ترانزيستورهاي دوقطبي از ترانزيستورهاي 6105 استفاده کردند. با این کار قیمت ۰/1 ‎۳٩‏ ‏کاهش یافت و بخش هاي فني و آزمايشگاهي در اروپا و ایالات متحده با اجراي انن پروزه جایگاه ویژ ه اي در آي بي ام پیدا نمودند. 

صفحه 16:
Fundamentals of Management * مشتريان تمايل داشتند تا به نوعي سلطة آي بي ام را بر اقتصاد صنعت كامبيوتر درهم شكنند.دليل اين امر اين بود كه مي خواستند از زير جتر قيمت َي بي ام كه به اين كمياني اجازه داده بود قيمت ها را به شكلي انحصاري در اختيار خود داشته باشد و به حد و مرزهاي بسيار بالايي دست بيدا كندءرهايي يابند. ‎٠‏ مشتريان به شدت تمايل داشتند تا قدرت انجام محاسبات مختلف را به تمام كارمندان خود اعطا نمايند. ‏در اين زمان تصميم كرفتم جهار تصميم حياتي و بزرك خود را به اطلاع همكان برسانم: ‏۱ كمپاني را یکپارچه نمایید. ‏۲ مدل بنيادین اقتصادي كمپاني را تغییر دهید. ‎ ‏۳ نحوقة تجارت خود را مهندسي مجدد نمایید. ۶ دارايي هاي نابهره ور را به فروش برسانید تا بول بيشتري داشته باشید. 

صفحه 17:
Fundamentals of Management كاهش هزينه هاي اوليه إي كه انجام كرفت براي ادامه حيات كمبائي ‎ape‏ تاه من مي دانستم که ایتن اقدامات به‌هیم وجه‌براي داشتن یل کمپاني: معفق و رویه رشد کاقي نیستند و نیازمند این بودیم که نقره تمامي فرايندهاي لي بي ام زا دنتتتخوش تغییزات اساسني و بتیادین تماییم .تقافي فرایتدهاي و كاري ما سنگین, ماية زحمت و به شدت گران و هزینه بر بودند. بنابراین در سال ۳ در نهایت کاري را آغاز کردیم که يكي از بزر گ ترین پروژ ههاي مهندسي مجددي بود كه تاكنون توسط يك كمباني جند مليتي صورت گرفته بود : اين كار يك دهه به طول انجاميد و در مسير به انجام رسيدن تقريباً تمامي فرايندهاي مديريتي داخل آأي بي ام را دستخوش تغییر مي نمود . بورك مسئول انجام اين کار شد و موفق شد تنها در همان سال از طریق ترظرف ‎35S‏ بعضی. ار مسائل راند و اخافی ۲/۸ میلبارددلار از هرجة هاچ كمياني بکاهد. 

صفحه 18:
Fundamentals of Management از همان سال ۱۹۹۳ شروع به معرفي افراد جدید و تازه وارد کردیم.اولین نفر جاك نايت عضو هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت امرسان الكتريك بود كه بسيار سخت و از خود و کارمندانش انتظارات بالايي داشت. در سال ۱۹۹۶ چاك وست رییس۱۱۲ و الکس تراتمن مدیرعامل فورد موتور را نیز اضافه کردیم. كتي بلك رييس انجمن روزنامه نكاران امريكا و لونوتو مديرعامل شركت موبيل نیز در سال ۱۹۹۵ به ما پیوستند. در سال 1997 يوركن دورمن رییس هوخست؛ در سال ۱۹۹۷ ماكي هارا رییس شرکت ميتسوييشي؛ در سال ۱۹۹۸ کن چنالت مدیرعامل امریکن اكسيرس؛ و در سال ۲۰۰۱ سبدني تارل عضو هيئت مديره و مديرعامل الي ليلي به كمياني ما ييوستند. داشتن يك جنين هيئت مدير ه اي يكي از مهم ترين عوامل موفقيت كمياني ما بود. اين هيئت مديره قدرتمند و مؤثر بودند و خودشان را دركير كارها مي نمودند و سازگاري بسیار خوبي را از خود به منصة ظهور مي رسانند . 

صفحه 19:
Fundamentals of Management ‏در يرداخت هاى مالى‎ ‏در هنگام ورودم به آي بي ام دریافتم که بخش اعظم پرداخت هاي مالي»حقوق‎ ‏عنوان پاداش پرداخت میشود. فقط گاهي از‎ as ‏ماهیانه است و مقادیر کمتري‎ ‏سهام كمياني به کارمندان پرداخت مي شد, مشکلات دیگر‎ ‏اضافه حقوق سالیانه به همه پرداخت مي شود.‎ * ‏واریانس اضافه حقوق در ردة بالا و ردة پایین بسبار کم بود.‎ * ‏همة کارکنان بدون توجه به مهارتشان به يك میزان حقوق مي گرفتند.‎ * ‏فقط به منافع کارکنان مي پرداختند.‎ * عبارت بودند ‎ijl‏ تغییرات عمده اي که به وجود آوردم اين بود که : * پرداخت در مقابل كارآيي انجام شود. *» پاداشهاي ثابت جاي خود را به پاداشهاي متغیر بدهد. * به جاي ارزيابي و محك زني داخلي از ارزيابي و محك زني خارجي استفاده شود. 1 * معياربندي كارآيي به جاي عنوان شغلي. 

صفحه 20:
Fundamentals of a Management ST ae اگر بگوییم که مهم ترین مشکل آي بي ام ناشي از شکست در به دست گرفتن رهبري كامپيوترهاي شخصي بود» ساده بینانه به قضایا نگاه کرده ایم» اما بآ اين حال مي توان گفت کمپاني دو مطلب را در مورد کامپیوتر شخصي متوجه نشد: 11 کاتتوهای شني به درم بوسنط کبتی وکازهتا ورسازهان ها جوره اد اده وا ررمي كل فكي وح لانو ها آي نوات بوكو دبعلل كران كال وان آنوزان نبودند, به همین دلیل سا اتدازخ ابى بازار زا به خوبي تعيين نكرديم و لن را به يكي از اولويتهاي بالاي سازمان تبديل ننموديم. ۲ ال آتجا كهشركر مسحي كرريج كاميوترهاف ی سوا ند سدسه اوه محصول آي ‎cm‏ ام وارة کنند: کنتزل با اززش رین نخش.هاي تفت کامپوتر‌هاي شحضی را به مبابرین سپردیم > تن سبستم عامل را به‌مایگزوسافت وش مر اا د ل ‎oie‏ اعم لاس كم هل ذاه ان مه كن دو ‎jl lyase gal wales‏ لى بى ام دريافت كردة و أن طريق لن خودشان زا هد ربا زاره و سال هيودي 

صفحه 21:
Fundamentals of 7 1 ‏ات‎ ۰۸ ۸۳/۳3 در اوایل دهة ۱۹۹۰ هنگامي که فردي نام آي بي ام را مي شنید كلماتي نظیر کامپيوترهاي بزرگ و کامپيوترهاي شخصي به ذهنش خطور مي کرد اما حتماً به كلماتي نظیر كمپاني بزرگ, محافظه کار با نظم و ترتیب, قابل اعتماد, و کت و شلوارهاي سیاه و پیراهن هاي سفید نیز مي انديشید. نکتة مهم این است که این کلمات آخر به محصولات یا خدمات اشاره نمي کنند. بلکه به افراد و فرهنگ کسب وكاري مي پردازند . آي بي ام در اين زمینه بي نظیر است. این كمپاني همان قدر که براي چيزهايي که تولید کرده و به فروش رسانیده معروف و مشهور است, براي فرهنگش نیز شهرت دارد .حتي اگر امروز هم بخواهید به آي بي ام فکر کنید به احتمل زیاد بیشتر از کامپیوترها و نرم افزارهایش به نوع سازمان و افراد درون آن توجه خواهید كرد .در طول دوران شغلي ام در آي بي ام متوجه شدم که فرهنگ تنها يكي از جنب ههاي بازي نیست, بلکه در واقع خود بازي است . 

صفحه 22:
ار آق تي ام فهك “ته احاكم نود و بحش های معتلف با هم ادر تعاض ‎Sagi‏ ‏و با هم رقابت مي كردند و دستاوردهاي خود را از هم ينهان مي نمودند . من به شدت با این فرهنگ مقابله نمودم و به تدریج فرهنگ "همكاري" را با جایگزین فرهنگ "نه" نمودم . در سازماني که سوال ها از ريشه و اصل و نیت اصلي خودشان دور افتاده اند و تدوین قوانین, جاي مسئولیت هاي شخصي را گرفته است, اولین كاري که باید انجام شود از بین بردن خود اين فرایند است.مجبور بودم هواي تازه اي را در کل سیستم جاري نمایم.بنابراین طي يك چرخش ۰ درجه اي اعلام کردم که تعداد قوانین» دستورالعملها و کتاب هاي مربوط به روالها بايد بسيار كم باشد. در سپتامبر سال ۱۹۹۳ هشت اصل را براي اجرا به همة کارکنان در سراسر جهان اعلام نمودم. 

صفحه 23:
Fundamentals of ‏“دم‎ EES a بازار عامل اصلي ‎plas‏ كارهايي است که ما انجام مي دهیم. ۲ ما اصولاً يك كمپاني فناروي هستیم و به کیفیت به شدت متعهد می باشیم. ۳ مهمترین ملاك هاي اندازه گيري میزان موفقیت,رضایت مشتریان و ارزش janie peer ‏سهام‎ . ما همانند سازماني با حداقل بوروكراسي و ساختار اداري و با تمركزي بي پایان بر بهره وري عمل خواهیم کرد. ‎GE‏ تصویر ااسترانزیف مان زا فرامونشن تفى كليس ‎dike gall segs; be 3‏ و سان هر کرده و دنله فل ی ويم ‏. بیشتر کارها را افراد برجسته و فداکار به انجام مي رسانند به ویژه وقتي که ‏با هم به صورت تيمي کار کنند. ‏ند ما به بيان‌هاي تسام کارندان و جم ‎ace‏ کسید هاین کهجر آبها کار ی کنیم ‏بسیار حساس هستیم. 

صفحه 24:
1م1١‏ درم مسائلي که به طور روزمره در جهان کسب وکار اتفاق مي افتدء معجزه و امور غيرعادي نیستند يك سري اصول وجود دارند که سازمان ها و مدیران موفق را از دیگران متمایز مي کنند: * آنها متمرکز هستند * آنها به نحوي عالي و چشمگیر دست به عمل مي زنند. * سرشار از رهبري شخصي هستند. اين موارد ممكن است ثابت و هميشكي نباشد اما با فراز و نشيب چرخ ههاي اقتصادي, با تغیبر رهبري هر سازمان خاص و با انقلاب فرهنگي نظیر آنچه در مورد اینترنت مشاهده کردیم, همخواني و هماهنگي دارند . 

صفحه 25:
یس اج ‎Kage‏ افراد باید مسئولیت پذیر باشند و اگر كاري به انجام نرسید وظایف باید بلافاصله تغییر کنند. بايد از مدیران خواسته شود نا تا گزارش عملکرد خود را ارائه داده و موفقیت ت خود را توضیح دهند . از همه مهم تر آن که هیچ امتيازي به پیش بيني بارآن نخواهد گرفت. بلکه تمام امتیازات به ساختن سر یناه تعلق دارد . اعتقاد دارم که اجراي موثر بر سنهٌ از سازمان بنا مي شود : فرايندهاي جهاني؛ وضوح و روشني استراتزيك و قرهنگ عملکرد بالا: ۱- كمپاني هاي بزرگ فقط برروي فرایندها بنا نمي شوند اگر فرايندهاي قدنمیاق با سرعت این و مجرای از فتاین جهان داشتة:باشید: درابابان يك بازنده خواهید بود. ۲- كمپاني هايي که رقباي خود را پشت سر گذاشته اند پیام هايي به روشني کریستال براي کارمندان خود ارسال مي کنند . « مأموریت ما این است » ۳- اجراي موفق فقط انجام كارهاي صحیح و درست نیست بلکه در واقع انجام دادن كارهاي صحیح و درست به شكلي سریع ترء بهتر و بهره ورتر از رقبا مي باشد. اين کار بسیار مشکل است . اين کار نیازمند تعهد کارمندان است که در واقع فراتر از رابطة معمولي كمپاني با کارمند مي باشند . اين همان خيزى است كه من آن را فرهنك عملكرد بالا مى نامم. 

صفحه 26:
۷۱۵9۲۱۵۱۵۵9 of 7 ۳ 2525 انرژي * انرژي شخصي بسیار زیاد * مقاومت و پايداري * تمایل زیاد به فعالیت رهبري سازماني * حس استراتژيك * توانايي انگیزه دار کردن و انرژي دادن به دیگران * شور و اشتیاق مسري و واكيردار براي ماكزيمم كردن پتانسیل سازمان * ایجاد تيمهاي قدرتمند * توانايي استفاده از حداکثر كارآيي دیگران رهبري بازار * ارتباطات شفاهي برجسته = حضور در سطوح مدیران عامل و شرکت در جلساتي در صنعت و با 

صفحه 27:
Fundamentals of Management کیفیت هاي شخصي * باهوش بودن * اعتماد به نفس, اما باید بداند که چه چيزهايي نمي داند. * گوش فرادادن * اتخا تصمیم هاي سخت و مشکل در کسب و کار با افراد * شور و هیجان قابل دیدن و مريي * مشتري گرايي دیوانه وار * نيروي محرکة قوي براي سرعت دهي ثيرگذاري * صداقت و اصالت شخصیت. 

صفحه 28:
‎Fundamentals of ۳‏ ‎Management ied‏ در طول زندگي حرفه اي خود با عقاید تعصب آمیز زيادي از قبیل کوچك زیباست و بزرگ بد است روبه رو بوده ام. در عرف عمومي جامعه چنین جا افتاده است که شرکتهاي بزرگ کند بوروكراتيك, غیرپاسخگو و غیرموثر هستند و شركتهاي كوجك سريع يا و مؤثر مي باشند. اين مطالب كاملا بي معني هستند من تابه حال شركت كوجكي را نديده ام كه تمايل نداشقه باشد به يك شركت بزرك تبديل شود و يآ شركت كوجكي را نديده ام كه در تحقيق و بازاريابي به بودجة رقباي بزرگ تر از خودش حسادت نکند. ‏بزرگي و حجم بالا اهمیت زيادي دارد, اندازة بزرگ مي تواند يك اهرم کمکی تلقي شود. گستردگي و غمق زیاد اجازة سرغایه گذاري بیشتر, ریسك بزر گ تر و ‎cals lee‏ براي رسیدن به نتایج نهايي را مي دهد. سؤاك أت سسب عه آنا يك شيل حي دزاكويو يك سورجه قافت هوه با ‎ach gas‏ سؤال اين است كه آيا يك فيل خاص, مي توائد برقصد يا خيرء أكر فيل بتواند بر قصد مورجة ها بايد أظاق رقص رااترك ‎“MES‏ ‎ 

صفحه 29:
Fundamentals of ۰ 0 ا قا كنون در بيش از نيم دوجين از صنايع مختلف به كار يرداخته ام و نقش مشاور و مدير اجرايي را برعهده داشته ام. خودم را داراي اين قابليت و اعتبار مي بينم كه بكويم فناروي اطلاعات يك صنعت بي نظير است . اول اينكه اين صنعت ير است از مديرعامل هاي شركت هاي كوجك كه در اصل افرادي فني هستند كه سعي مي كنند تا يك تجارت كوجك موفق را براي مودشان زا اتدازي كنوه در عين حال توسط عولهات اين صنعت زيريا له دند . دومین مطلب طبیعت هاي رقابقي آن است. دركير يهاو آشمك ش هايي در این صنعت وجود دارد که هدف آن تنها افزودن بر میزان سهم شما از بازارها نیست . بلکه بخشي از هدف کاستن از واقعا به ۱۲ سهم رقبا مي باشد. سومین مطلب این است که كمپاني هاي اطلاعي ههايي که صادر مي کنند اعتقاد دارند . تمام افراد در تمام مدت مشغول جستوجوي موج بزرگ بعدي هستند. 

صفحه 30:
Fundamentals of ۲ ۲ Management ee كمپاني را در حالي ترك کردم که ۳۵ سال داشتم و خوشحال بودم که چيزهاي زيادي آموخت هام و مي توانم زندگي جديدي را به عنوان يكٌ مدیر اجرايي آغاز نمايم. همكارانم در اين كمباني هرازجندكاهي به مشتريانشان مي پیوستند و كمپاني را ترك مي کردند و من هم از همین روش که توسط دیگران آغاز شده بود پيروي کردم.كمپاني امریکن اکسیرس را نیز پس از ۱سال در حالي ترك کردم که با استراتژي سازماني آنها موافق نبودم . اگر وقایع در امریکن اکسپرس صورت ديگري به خود مي گرفتند به احتمال زیاد هنوز آنجا بودم . ولي با این وجود مي توان گفت پاسخي به چالش هیجان انگیز ادارة دگرگوني و تحول آي بي ام بود. هنگامي که به آاي بي ام آمدم يك غریب بودم, كسي كه قرار بود تغییرات جديدي به وجود آورد . مجبور بودم که تصمیمات مشکل زيادي اتخاذ نمایم و كمپاني را از مسيرهاي که نباید در آنها حرکت کند جدا نمایم . اما با گذشت زمان خودم را يكي از اعضاي آي بي ام احساس مي کردم . در حقیقت این غریبه توانسته بود دفتر مدیرعامل آي بي ام را از تمام مذیرعاملان دیگر بیشتر به خودش اختصاص دهد.