دانشگاه ها چگونه کار می کنند

صفحه 1:
دانشگاه ها چگونه کار می کنند (سازمان علمى و رهبرى آن ‎(١‏ منظر سایبرنتیک) معاونت طرح و برنامه دفتر طرع جامع 

صفحه 2:
نویسنده *کتاب حاضر نوشته رایرت بیرن بائوم استاد آموزش عالی دانشکده مدرسان دانشگاه کلمبیا و معاون مرکز ملي اداره آموزش عالی است. وی همچنین معاون آموزشی دانشگاه نیویورک» معاون اداره آموزش عالی نیوجرسی و رئیس دانشگاه ویس کانسین بوده است. 

صفحه 3:
مدير به عنوان ote رن موجود زنده از سیم انطباق درن پرده نقاشی ‎cay‏ سا ‎Jay a‏ 

صفحه 4:
ع بخش ها #بخش اول: شناخت دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی به عنوان سازمان. معرفی دو شیوه تفکر سیستمی و دایره‌ای. آاشنایی با مفاهيم عقلايى بودن و مفهومى بودن #بخش دوم: الگوهای کارکرد سازمانی (دانشگاه مشارکتی. دانشگاه بوروکراتیک. دانشگاه سیاسی و دانشگاه هرج و مرج طلب #بخش سوم: تلفیق الگوها (دانشگاه سایبرنتیک و نموه (هبری آن) 

صفحه 5:
بفش اول: 00 شناخت دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی به عنوان سازمان 

صفحه 6:
فصل اول: مشكلات اداره کردن. مدیریت و ‎SPS)‏ ‏در موسسات علمی 

صفحه 7:
تفاوتهای دانشگاه با یک سازمان تجاری مشکلات اداره کردن #مسائل سازمانی #محدودیت های سازمانی و نهادی #مساله رهبری *ماهیت سازمانی دانشگاه ها 

صفحه 8:
مشکلات اداره کردن *كشمكش هاى ميان هيات امنا (تاجران) و هيات علمی ؟کشمکش های میان مدیران (تشریفات اداری) و هيات ‎calc‏ *آیین نامه های اداری (تقسیم وظایف و مسئولیتها) 

صفحه 9:
مسائل سازمانی #دوگانگی در کنترل (هیات امنا و مدیران - ‎bo‏ ‏علمی) *رسالت و مدیریت (فقدان شفافیت و توافق درباره اهداف آموزشی و ماموریت دانشگاه در مقایسه با یک سازمان تجاری) #قدرت. پذیرش و نظارت (از میان ۵ نوع قدرت موجود (تنبیه. پاداش. مشروع. مرجع و تخصصى) فقا مى توان از قدرت مرجع و تخصصى استفاده كرد و اثربخفشى ساير قدرتها براى تغيير رفتار اعضاى هيات علمى محدود است) 

صفحه 10:
مهدودیت های سازمانی و نهادی #دانشگاهها + محیط (نموه پاسخگویی به جامعه) *تمرکززدایی در دانشگاهها به علت تخصص اعضای هیات ‎Gale‏ #انعطاف ناپذیری منابع (منابع اعتباری قابل تغییر نیستند) © آشفتكى سطوح سازمانی (سطوح تخصصی وفنی. مدیریتی و تشکیلاتی براهتی قابل تفکیک نیستند) *انواع هيات علمی (جهانی و محلی): اعضای هیات علمی جهانی اعتبارشان را از دانشگاه کسب نمی کنند. لذا کنترل دانشگاه بر روی آنها کم است 

صفحه 11:
مساله رهبری نظریه های رهبری: به دلیل وجود سیستم های دوگانه نظارت و اهداف نامشخص مطالعه رهبری در دانشگاه مشکل است. #نظریه تبادل اجتماعی: همکاری دوگانه ای وجود دارد که رهبران بر اساس آن خدمات مورد نیاز در ازای تایید خواسته ‎Slo‏ خود و همکاری در جهت اجرای آنها ارائه #رهبری به عنوان نماد رهبر تماد فردی است که فرهنگ سازمانی ۱ مدیریت می کند. *رهبری و محیما: محیط است که رهبر را می سازد. 

صفحه 12:
ماهیت سازمانی دانشگاه ها “كرجه تلاش مى شود تا یک دانشگاه یا مرکز آموزش عالی را به خاطر وییگی مشارکتی اشب از بسیاری جهات شبیه موسسه ای که با شرکتی تجاری قابل مقایسه است تلقی کنند. تفامت های اين دو چشمگیر است. تفاو‌تهایی که ذکر گردید دلایل مناسبی بر ادعای ما هستند. 

صفحه 13:
فصل )2@9 تفکر سیستمی و دایره ای 

صفحه 14:
#ماهیت سیستم (تعامل اجزاء مرزهاء درونداد و برونداد. سیستم های باز و بسته) *ييوند سست و سخت (کارکردهای مثبت ومنفی (ایجاد ارتباط. پیش بینی و کنترل فرآیندها)؛ پیوند با محيط و بقا) ۱ *رویکرد اقتضایی (ثبات یا عدم ثبات محیط دانشگاه هاء زیرسیستم های تخصصی دانشگاه و فناوری های متفامت) 

صفحه 15:
تفكر دايره اى (در برابر خطى) 

صفحه 16:
اشاراتی برای مدیران #علت و معلول: آنها را بدرستی شناسایی کنید. *زمان و رفتار مدیریتی: هر چه ‎ahold‏ زمانی بیشتر باشد ارتباط علت ومعلول کمتر نمایان می شود. *قابلیت پیش بینی: نتیجه رفتار مدیران هميشه قابل © تفاوت هاى ميان دانشكاه ها: مديران بايد به تفاوت زيرسيستم ها در دانشكاههاى مختلف توجه كنند. *نیاز به فراموشی: در یک دانشگاه جدید مدیر باید نقشه های علت قدیمی را فراموش کند. 

صفحه 17:
فصل ‎ow‏ ۳ تصميم سازى و مفهوم سازى: ‎ms‏ مدير 

صفحه 18:
عقلایی بودن (دیدگاه کلاسیک) مشکلات محاسبه و مقایسه: به جز تصمیمات بسیار ساده؛ تمامی تصمیم ها ممکن است پیامدهای بسیار متفاوتی ؟ رضایتمندی: تعیین معیارهایی برای موفقیت تصميم هاى قبلی بسیار مشکل است. لذا رسیدن به گزینه رضایتبفش به سختی حاصل می شود. ۶اهداف و عقلانیت: تا زمانی که ندانید در پی چه اهدافی هستید. تعیین اقدامات لازم جهت تمقق آن اهداف نیز دشوار است. #اثربخشی و عقلانیت: چون تعاریف آثربخشی بیانگر نگرش ها و ارزش های ذهنی است. معیار اثربخشی به درد هدایت رفتار 

صفحه 19:
مفهومى بودن (ديدكاه نمادين تفسيرى) “از آنجا كه افراد مختلف داراى ييش زمينه هاء آموزش. هاء تجربيات و نقشهاى مختلفى هستند. نظرات آنها در موارد مختلفی شبیه به هم نیست. ؟چیزی که ممکن است برای یکی مهم و واقعی جلوه کند. چه بسا ‎Gly‏ دیگری معمولی یا خیالی باشد. *پس واقعیت چیزی نیست که کشف شود بلکه باید آن را ابداع کرد. واقعیت آن چیزی است که افراد بر آن توافق می کنند. 

صفحه 20:
معنای سازماندهی در دیدگاه نمادین تفسیری ؟اعضای سازمان از طریق تعاملات مستمر بر سر قواعدی در مورد شناسایی عناصر سازمان و تفسیر اعمال به توافق مى رسند. به نحوى كه اين امور براى ان اعضا واجد معناى واحدى مى كردد. #فرآیند مذاکره در مورد توافق ها در باب واقعیت. فرآیند سازماندهی است. 

صفحه 21:
نموه تهقق سازماندهی فرآیند سازماندهی در دانشگاه 

صفحه 22:
شیوه های ادراگی و وهدت معانی تعامل خطی ممیدیا > اصلی پور اصلى يور 0 و 

صفحه 23:
مفهوم سازى كذشته نكر #ذهن انسان یک ماشین استنتاج است. ذهن دركير مسایلی از قبیل مشاهده الگوها و روابطء استنتاج علت ها و معلول ‎slo‏ تحمیل و اعمال گزینه های انتخابی پیشین که به خاطر مانده اند بر داده های موجود. جهت ایجاد نظم و معناست. #دانشگاهیان وقتی حوادث و یا نتایجی | مشاهده می کنند می کوشند تا دریابند چه عللی منجر به آنها شده است. #اما ارتبام علت و معلول معمبلا با دوگونه خطا روبروست: نشانگر بودن (خطای کليشه ای) و در دسترس بودن (ساده اندیشی) #راه حل: افزایش تعاملات با یکدیگر و محيط 

صفحه 24:
بخش دوم: الگوهای کارکرد سازمانی 

صفحه 25:
تعریف الكو *یک الگو عبارتست از انتزاع واقعیت. که اگر به اندازه کافی خوب باشد. به ما فرصت درک و گاه پیش بینی برفی از پویایی های سیستم را می دهد. 

صفحه 26:
فصل جهارم: الگوی دانشگاه مشارکتی: تقسیم قدرت و ارزش ها در جامعه برابرها 

صفحه 27:
ویژگی های سیستم های مشارکتی #عدم توجه ‎a‏ سلسله مراتب #برابر طلب و دموکراتیک #توجه به نگرش افراد مختلف (کارکنان و دانشجویان و...) #تاکید بر مذاکره و تعاملات مستمر #ستفاده از اجماع در تصمیم گیری ها #رهبر انتصابی نیست و اعضای هیات علمی وی را نماینده خود می دانند 

صفحه 28:
حلقه های تعامل در سیستم مشارکتی رز 0 ارتباط ميان تعاملات. نكرش ها و فعاليت ها 

صفحه 29:
پیوندهای سفت و سست در سیستم های مشارکتی #پیوند سست با محیط بیرون دانشگاه (توجه آندک به گزارشهای ملی. تغییرات اندک در محتواهای آموزشی) ؟پیوند سخت ارزشهای سازمانی و زیر سیستم ها (استقلال و آزادی علمی) #پیوند سست زیر سیستم های مدیریتی به علت فرض وجود برابری و عدم امکان صدور اوامر 

صفحه 30:
رهبری مچثر در سیستم های مشارکتی #با ارزشهای گروه هماهنگ باشید (ایجاد اعتماد). #انتظارات گروه از رهبری را تایید کنید (پیشرو بودن). *از کانال های نهادینه شده ارتباطی استفاده کنید. #دستوری را ندهید که انجام نخواهد شد. ؟کوش فرا دهید (تاثیرگذاشتن نیازمند تعامل و ثیرپذیری است). #تفاهتهای مقامی ا کاهش دهید (گسترش ارتباط آزاد). *تشویق به خویشتنداری کنید (بجای تنبیه و تهریم). 

صفحه 31:
فصل ينجم: الگوی دانشگاه بروکراتیک: ساختار و تصمیم گیری عقلایی 

صفحه 32:
ویژگیهای سیستم بروکراتیک #ساختار سازمانی سلسله مراتبی *تقسیم کار سیستماتیک #توجه به نقش های افراد #تاکید بر مقررات و آیین نامه ها ؟ارتقا بر مبنای شایستگی ۴هداف مشخص و محاسبه هزینه فایده 

صفحه 33:
حلقه های تعامل در سیستم بروگراتیک فرادست ‎AY‏ | /ر7 (eas a) (eam 2) (eas 8 Oy OO ()\) فرودست فرودست فرودست فرودست فرودست ‏ فرودست فرودست 

صفحه 34:
پیوندهای سفت و سست در سیستم های بوروکراتیک ؟اینگونه نیست که در کل سیستم بوروکراتیک پیوندها سخت باشند. #سخت پیوندی در بخشی از سازمان. منجر به سست پیوندی بقیه قسمت ها می شود. مثلا هنگامیکه پیوند کار و مديريت سخت تر مى شود كار و محيط پیوند سست تری خواهند داشت. 

صفحه 35:
رهبری موثر در سیستم های بروکراتیک *ايجاد سیستمی که افراد در آن اطاعت از دستورات را مشروع تلقی کنند (با استفاده از سنت ها و قوانین). *برای تقویت مشروعیت رهبر, وى بايد تخصص يا مهارتى از خود نشان دهد. * هسته اصلى رهبرى بروكراتيك. تصميم كيرى است. لذا رهبر بايد تحليل كرى عقل كرا باشد تا بتواند ابزارهاى رسيدن به اهداف را کشف کند و سیستم های کنترل و هدایت فعاليت های دیگران را طراهی نماید. *رهبر می بایست مسئولیت راه اندازی سیستم های مدیریتی موفق مانند برنامه ریزی راهبردی و یا مدیریت مبتنی بر هدف را خود بر عهده كيرد. 

صفحه 36:
فصل ششهم: الگوی دانشگاه سیاسی: رقابت بر سر قدرت و منابع 

صفحه 37:
ویژگی سیستم های سیاسی * سیستم های سیاسی مبتنی بر بده بستان های اجتماعی و لذا وابسته به یکدیگرند. ؟ قدرت هر جناح تا هدودی به ارزش مساعدت آن جناح به جامعه سیاسی و تا حدودی نیز به مساعدت مشابه سایر گروه ها بستگی دارد. ؟ قدرت تقسیم شده است و بسیاری از افراد و گروهها واجد قدرتهای مختلف و موقعیت های متفاوتند. * اين سیستمها به علت تقسیم قدرت دارای حاکمیت و نظارت چندگانه اند. ؟از دیکر ویژکیهای اصلی این سیستم ها می توان به ناهماهنگی, عدم بهره وری, ثبات. تصمیم گیری بدون اهداف مشخص و نظارت بر اطلاعات اشاره کرد. 

صفحه 38:
حلقه های تعاملی در سیستم های سیاسی + رئيس ‎A‏ ‏۰ دانشكاه *,ر اثتلاف کروه ها - اثتلاف سه كانه 

صفحه 39:
حلقه های تعاملی در سیستم های سیاسی 3 رئيس شورای اثتلاف روساى. هیات علمی) دانشکده ها 7 ۹ مذاکره نمایندگان در سیستم سیاسی 

صفحه 40:
پیوندهای سخت و سست در سیسته های سیاسی در سیستم های سیاسی پیوند سست. میان آنچه گفته می شود با آنچه انجام می شود یک قاعده است. چون مشارکت کنندگان در فرآیند می دانند که نتیجه نهایی به امتمال زیاد مورد پذیرش واقع می شود. معمبلا درخواست هایشان بیش از هدی است که می دانند به ايشان داده می شود. آنان با این کار شانس رسیدن به حداقلی از خواسته هایشان را افزایش می دهند. 

صفحه 41:
(هبری در سیستم ‎slo‏ سیاسی *رهبری در سیستم های سیاسی به میزان قابل توجهی به حضور و [مان بستگی دارد. افرادی که در توافقات و مذاکرات حضور دارند بیشتر تاثیرگذارند. ۴سیستم های سیاسی واجد منابع قدرت بسیار هستند. لذا (هبری باید جمع گرا باشد نه فردگرا. *نقش اصلی رهبری همکاری در فرآیند بمث و داوری درباره مسائل و اقدامات ضروری برای تحقق تصمیمات است. *از نقش های دیگر رهبر سیاسی می توان به مشخص كردن ارزش های گروه و کاهش هزینه های مشارکت اشاره نمود. 

صفحه 42:
فصل هفته: الگوی دانشگاه هرج و مرج طلب: معنایابی در اجتماعی از بازیگران خودمختار 

صفحه 43:
= as ‏ويرزكيهاى سيستم هرج 9 مرج طلب‎ ‏©اهداف نامعلوم (مانند 1موزش [زادانديشانه)‎ ‏#فناوری غیرمشخص (انتخاب روشهای آموزشی به‎ ‏دلخواه)‎ ‏*مشارکت بی ثبات (شرکت نامنظم اعضای هیات‎ ‏علمی در جلسات)‎ ‏#در این سیستم های دانشگاهی هرج و مرج.‎ ‏سازمان یافته است.‎ 

صفحه 44:
حلقه های تعاملی در سیستم های مبتنی بر هرع و مرج / \ واکنش ما اقدام یت 

صفحه 45:
بيوندهاى سفت و سست در سیستم های مبتنی بر هرج ؟ مرج *اكر ييوند سخت را با استعاره خط نشان دهيم. بايد پیوند سست را با استعاره جويبار معرفى كرد. *در سيستم هاى مبتنى بر هرج و مرج چهار جویبار مختلف وجود دارد: مسائل (معضلات حل نشده و دغدغه افراد در دانشگاه)؛ ‎ol)‏ هل ها (که محصولاتى فردی 951( اعضاء (مشارکت کنندگان در تصمیم ها) و فرصت های انتخاب (از طریق فرآیند تصمیم گیری کشکولی). 

صفحه 46:
(هبری موثر در سیستم های مبتلی بر هرج و مرج ؟ وقت صرف كنيد (در همه تصميمات دفالت نکنید و برای بعضی از آنها خوب وقت بگذارید) شاری کنید ( توجه کامل و پیگیری برنامه ها) شغلی را با محتوی جایگزین کنید (به آنهایی عرصه بدهید که بدنبال انجام کار باشند نه بدنبال کسب وجهه و منزلت) كت مخالفان را تسهیل کنید # بر دوش سیستم بار اضافی بگذارید (چون در این سیستم روشهای وتو زیاد است) © كشكول ها را تدارك ببينيد (كزينه ها را بشناسيد) * بى سروصدا مديريت كنيد * تاريخ را تفسير كنيد (صورت جلسات را مرور كنيد) 

صفحه 47:
بخش سوم: تلفیق الگوها 

صفحه 48:
تلفیق الگوها #چهار الگوی مختلف سازمان و اداره (بروکراتیک. مشارکتی. سیاسی و هرج و مرج سازمان یافته) برای توصیف دیدگاههای مختلف درباره اینکه دانشگاهها چگونه سازماندهی و اداره می شوند مورد استفاده قرار گرفته است. اما دانشگاههایی وجود ندارند که همواره انعکاس دهنده شکل کاملی از یکی از این الگوها باشند. 

صفحه 49:
فصل ‎rele‏ ‏الگوی دانشگاه سایبرنتیک: هدایت از طریق نظارت بر خود 

صفحه 50:
ویژگیهای سیستم های سایبرنتیک *ملقه های بازفور (کنترلهای ساختاری مانند دستورالعمل ها و قوانین و کنترلهای اجتماعی از طریق تعامل افراد و كروهها) ©اهداف و بخش هاى فرعى (هر بخش براى ياسفكويى به یک یا چند هدف) #ممدود کردن نامعلوم (ساده سازی اهداف غایی) #جمع آوری اطلاعات *واكنش نسبت به بازخور *تغییر رفتار *جمع آوری اطلاعات 

صفحه 51:
نتیک 5 تعاملى در ٍ 1 v as شناختی کننده 

صفحه 52:
رهبری موثر در سیستم های سایبرنتیک * مديريت مجردی (شناسایی و حذف ضعف ها) © طراحى سیستم ها (رهبر به عنوان طراح مانند طرامی ابزارهای نظارت و ارزیابی) ؟رهبری هدایتگرانه (در زمان مواجهه با شوکی بیرونی و انجام اصلاحات بزرك) © مداخلات مديريتى (مداخله بدون صدمه زدن و محتاطانه) © نقش تحليل (استفاده از راه حلهاى كوتاه مدت و حل مسائل بصورت متناوب و استفاده کمتر از روشهای تحلیلی) #اصولی برای رهبر سایبرنتیک (اگر نتیجه بخش است ادامه ‎egos‏ ‏اكر نه رهايش كنيد. اكر نمى دانيد جه كنيد هيج کاری نکنید) 

صفحه 53:
فصل نهه: (هبری و مدیریت موثر در دانشگاه سایبرنتیک 

صفحه 54:
رهیری سایبرنتیک *روسای دانشگاهها باید به اهمیت رهبری تحول گرا و فعال وقوف یابند. *روسای دانشگاهها باید ظهور رهبری رآ در بخش های فرعی مختلف سازمان پرورش دهند. *روسای دانشگاهها باید به خاطر داشته باشند که رویدادها مبهم هستند و می توان با افزایش یا کاهش حساسیت موضوعات خاص بر روندها تاثیرگذار بود. 

صفحه 55:
پیچیدگی کنترل کننده ها روساى دانشكاهها بايد با آموفتن اين نكته كه محيط و اطرافشان را از ينجره هاى كوناكونى بنكرند (و نه ازيك ينجره) توانايى شان را بالا ببرند. © روساى دانشكاهها بايد نسبت به احتمال وقوع نتايج ييش بينى نشده و ناخوشايندى كه ناشى از رفتار آنان است. حساس باشند. *روساى دانشكاهها در حالى كه كسب تجربه مى كنند و قادر می شوند تا سازمان خود را از مجرای دیدگاههای متعددی بشناسند. باید بر شهود خود تکیه کنند. © روساى دانشگاهها باید تشخیص دهند که عمل کردن, فکر کردن است. 

صفحه 56:
یادگیری دقیق *روسای دانشگاهها باید منابع خطاهای شناختی متداول را شناسایی کنند و عادت های فکری ای را که منابع اطلاعاتی و تفاسیر آنها را زیر سوال می‌برند. توسعه دهند. *روسای دانشگاهها باید اختلاف عقيده را در ميان کارکنان خود ترویج ‎Mos‏ 

صفحه 57:
مدیریت به شیوه ی سایبرنتیک *مدیران باید مطمئن باشند که ناظران در جایی از سازمان حضور دارند که نسبت به متغیرهای با اهمیت ویژه نزد رئیس دانشگاه. حساس است. “مديران بايد مطمئن شوند که داده های جمع آوری شده. به عنوان شاخص هایی از موضوعاتی که در نظر مدیر است به کار برده می شوند. *مدیران باید توجه زیادی به فرایندهایی که از طریق آنها اطلاعات در دانشگاه منتشر می شود داشته باشند. #مدیران باید برای کمک به تعاملات. میزگردهای دانشگاهی برگزار کنند. 

صفحه 58:
مدیریت به شیوه ی سایبرنتیک *مدیران باید بوروکراتهای خوبی باشند. *مدیران باید برای تناقض ها ارزش قائل شوند. *مدیران باید برای اجرای کامل یک برنامه استقامت داشته باشند. *مدیران باید از مدیریت افراطی و مدیریت تفریطی پرهیز #مدیران می بایست آنجا که لازم است بیاد بیاورند و آنجا که لازم است فراموش کنند. 

صفحه 59:
با تشکر از توجه شما