دانشگاه ها چگونه کار می کنند

دانشگاه ها چگونه کار می کنند

اسلاید 1: باسمه تعالي خلاصه کتاب دانشگاه ها چگونه کار می کنند (سازمان علمی و رهبری آن از منظر سایبرنتیک) معاونت طرح و برنامهدفتر طرح جامع

اسلاید 2: نویسندهكتاب حاضر نوشته رابرت بیرن بائوم استاد آموزش عالی دانشکده مدرسان دانشگاه کلمبیا و معاون مرکز ملی اداره آموزش عالی است. وی همچنین معاون آموزشی دانشگاه نیویورک، معاون اداره آموزش عالی نیوجرسی و رئیس دانشگاه ویس کانسین بوده است.

اسلاید 3: دیدگاه نویسنده

اسلاید 4: بخش هابخش اول: شناخت دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی به عنوان سازمان، معرفی دو شیوه تفکر سیستمی و دایره‌ای، آشنایی با مفاهیم عقلایی بودن و مفهومی بودنبخش دوم: الگوهای کارکرد سازمانی (دانشگاه مشارکتی، دانشگاه بوروکراتیک، دانشگاه سیاسی و دانشگاه هرج و مرج طلببخش سوم: تلفیق الگوها (دانشگاه سایبرنتیک و نحوه رهبری آن)

اسلاید 5: بخش اول: شناخت دانشگاه ها و مراکز آموزش عالی به عنوان سازمان

اسلاید 6: فصل اول: مشکلات اداره کردن، مدیریت و رهبری در موسسات علمی

اسلاید 7: تفاوتهای دانشگاه با یک سازمان تجاریمشکلات اداره کردنمسائل سازمانیمحدودیت های سازمانی و نهادیمساله رهبریماهیت سازمانی دانشگاه ها

اسلاید 8: مشکلات اداره کردنکشمکش های میان هیات امنا (تاجران) و هیات علمیکشمکش های میان مدیران (تشریفات اداری) و هیات علمیآیین نامه های اداری (تقسیم وظایف و مسئولیتها)

اسلاید 9: مسائل سازمانیدوگانگی در کنترل (هیات امنا و مدیران - هیات علمی)رسالت و مدیریت (فقدان شفافیت و توافق درباره اهداف آموزشی و ماموریت دانشگاه در مقایسه با یک سازمان تجاری)قدرت، پذیرش و نظارت (از میان 5 نوع قدرت موجود (تنبیه، پاداش، مشروع، مرجع و تخصصی) فقط می توان از قدرت مرجع و تخصصی استفاده کرد و اثربخشی سایر قدرتها برای تغییر رفتار اعضای هیات علمی محدود است)

اسلاید 10: محدودیت های سازمانی و نهادیدانشگاهها و محیط (نحوه پاسخگویی به جامعه)تمرکززدایی در دانشگاهها به علت تخصص اعضای هیات علمیانعطاف ناپذیری منابع (منابع اعتباری قابل تغییر نیستند)آشفتگی سطوح سازمانی (سطوح تخصصی وفنی، مدیریتی و تشکیلاتی براحتی قابل تفکیک نیستند)انواع هیات علمی (جهانی و محلی): اعضای هیات علمی جهانی اعتبارشان را از دانشگاه کسب نمی کنند، لذا کنترل دانشگاه بر روی آنها کم است

اسلاید 11: مساله رهبرینظریه های رهبری: به دلیل وجود سیستم های دوگانه نظارت و اهداف نامشخص مطالعه رهبری در دانشگاه مشکل است.نظریه تبادل اجتماعی: همکاری دوگانه ای وجود دارد که رهبران بر اساس آن خدمات مورد نیاز در ازای تایید خواسته های خود و همکاری در جهت اجرای آنها ارائه می کنند.رهبری به عنوان نماد: رهبر نماد فردی است که فرهنگ سازمانی را مدیریت می کند.رهبری و محیط: محیط است که رهبر را می سازد.

اسلاید 12: ماهیت سازمانی دانشگاه هاگرچه تلاش می شود تا یک دانشگاه یا مرکز آموزش عالی را به خاطر ویژگی مشارکتی اش، از بسیاری جهات شبیه موسسه ای که با شرکتی تجاری قابل مقایسه است تلقی کنند، تفاوت های این دو چشمگیر است. تفاوتهایی که ذکر گردید دلایل مناسبی بر ادعای ما هستند.

اسلاید 13: فصل دوم: تفکر سیستمی و دایره ای

اسلاید 14: تفکر سیستمیماهیت سیستم (تعامل اجزا، مرزها، درونداد و برونداد، سیستم های باز و بسته)پیوند سست و سخت (کارکردهای مثبت ومنفی (ایجاد ارتباط، پیش بینی و کنترل فرآیندها)، پیوند با محیط و بقا)رویکرد اقتضایی (ثبات یا عدم ثبات محیط دانشگاه ها، زیرسیستم های تخصصی دانشگاه و فناوری های متفاوت)

اسلاید 15: تفکر دایره ای (در برابر خطی)احساس جامعهمنابع مالیثبت نام دانشجویاناعتبار دانشگاهیروحیه هیات علمینقشه علّی در دانشگاه

اسلاید 16: اشاراتی برای مدیرانعلت و معلول: آنها را بدرستی شناسایی کنید.زمان و رفتار مدیریتی: هر چه فاصله زمانی بیشتر باشد ارتباط علت ومعلول کمتر نمایان می شود.قابلیت پیش بینی: نتیجه رفتار مدیران همیشه قابل پیش بینی نیست.تفاوت های میان دانشگاه ها: مدیران باید به تفاوت زیرسیستم ها در دانشگاههای مختلف توجه کنند.نیاز به فراموشی: در یک دانشگاه جدید مدیر باید نقشه های علت قدیمی را فراموش کند.

اسلاید 17: فصل سوم: تصمیم سازی و مفهوم سازی: نقش مدیر

اسلاید 18: عقلایی بودن (دیدگاه کلاسیک)مشکلات محاسبه و مقایسه: به جز تصمیمات بسیار ساده، تمامی تصمیم ها ممکن است پیامدهای بسیار متفاوتی داشته باشند.رضایتمندی: تعیین معیارهایی برای موفقیت تصمیم های قبلی بسیار مشکل است، لذا رسیدن به گزینه رضایتبخش به سختی حاصل می شود.اهداف و عقلانیت: تا زمانی که ندانید در پی چه اهدافی هستید، تعیین اقدامات لازم جهت تحقق آن اهداف نیز دشوار است.اثربخشی و عقلانیت: چون تعاریف اثربخشی بیانگر نگرش ها و ارزش های ذهنی است، معیار اثربخشی به درد هدایت رفتار سازمانی نمی خورد.

اسلاید 19: مفهومی بودن (دیدگاه نمادین تفسیری)از آنجا که افراد مختلف دارای پیش زمینه ها، آموزش ها، تجربیات و نقشهای مختلفی هستند، نظرات آنها در موارد مختلفی شبیه به هم نیست.چیزی که ممکن است برای یکی مهم و واقعی جلوه کند، چه بسا برای دیگری معمولی یا خیالی باشد.پس واقعیت چیزی نیست که کشف شود، بلکه باید آن را ابداع کرد. واقعیت آن چیزی است که افراد بر آن توافق می کنند.

اسلاید 20: معنای سازماندهی در دیدگاه نمادین تفسیریاعضای سازمان از طریق تعاملات مستمر بر سر قواعدی در مورد شناسایی عناصر سازمان و تفسیر اعمال به توافق می رسند، به نحوی که این امور برای آن اعضا واجد معنای واحدی می گردد.فرآیند مذاکره در مورد توافق ها در باب واقعیت، فرآیند سازماندهی است.

اسلاید 21: نحوه تحقق سازماندهیتغییر محیطیحفظقاعده مند سازیگزینشفرآیند سازماندهی در دانشگاه

اسلاید 22: شیوه های ادراکی و وحدت معانیاصلی پورحمیدیاحمیدیااصلی پورتعامل غیر خطیتعامل خطی

اسلاید 23: مفهوم سازی گذشته نگرذهن انسان یک ماشین استنتاج است. ذهن درگیر مسایلی از قبیل مشاهده الگوها و روابط، استنتاج علت ها و معلول ها، تحمیل و اعمال گزینه های انتخابی پیشین که به خاطر مانده اند بر داده های موجود، جهت ایجاد نظم و معناست.دانشگاهیان وقتی حوادث و یا نتایجی را مشاهده می کنند می کوشند تا دریابند چه عللی منجر به آنها شده است.اما ارتباط علت و معلول معمولا با دوگونه خطا روبروست: نشانگر بودن (خطای کلیشه ای) و در دسترس بودن (ساده اندیشی)راه حل: افزایش تعاملات با یکدیگر و محیط

اسلاید 24: بخش دوم: الگوهای کارکرد سازمانی

اسلاید 25: تعریف الگویک الگو عبارتست از انتزاع واقعیت، که اگر به اندازه کافی خوب باشد، به ما فرصت درک و گاه پیش بینی برخی از پویایی های سیستم را می دهد.

اسلاید 26: فصل چهارم: الگوی دانشگاه مشارکتی: تقسیم قدرت و ارزش ها در جامعه برابرها

اسلاید 27: ویژگی های سیستم های مشارکتیعدم توجه به سلسله مراتببرابر طلب و دموکراتیکتوجه به نگرش افراد مختلف (کارکنان و دانشجویان و...)تاکید بر مذاکره و تعاملات مستمراستفاده از اجماع در تصمیم گیری هارهبر انتصابی نیست و اعضای هیات علمی وی را نماینده خود می دانند

اسلاید 28: حلقه های تعامل در سیستم مشارکتینگرشهافعالیت هاتعاملاتارتباط میان تعاملات، نگرش ها و فعالیت ها

اسلاید 29: پیوندهای سخت و سست در سیستم های مشارکتیپیوند سست با محیط بیرون دانشگاه (توجه اندک به گزارشهای ملی، تغییرات اندک در محتواهای آموزشی)پیوند سخت ارزشهای سازمانی و زیر سیستم ها (استقلال و آزادی علمی)پیوند سست زیر سیستم های مدیریتی به علت فرض وجود برابری و عدم امکان صدور اوامر

اسلاید 30: رهبری موثر در سیستم های مشارکتیبا ارزشهای گروه هماهنگ باشید (ایجاد اعتماد).انتظارات گروه از رهبری را تایید کنید (پیشرو بودن).از کانال های نهادینه شده ارتباطی استفاده کنید.دستوری را ندهید که انجام نخواهد شد.گوش فرا دهید (تاثیرگذاشتن نیازمند تعامل و تاثیرپذیری است).تفاوتهای مقامی را کاهش دهید (گسترش ارتباط آزاد).تشویق به خویشتنداری کنید (بجای تنبیه و تحریم).

اسلاید 31: فصل پنجم: الگوی دانشگاه بروکراتیک: ساختار و تصمیم گیری عقلایی

اسلاید 32: ویژگیهای سیستم بروکراتیکساختار سازمانی سلسله مراتبیتقسیم کار سیستماتیک توجه به نقش های افرادتاکید بر مقررات و آیین نامه هاارتقا بر مبنای شایستگیاهداف مشخص و محاسبه هزینه فایده

اسلاید 33: حلقه های تعامل در سیستم بروکراتیکفرادستفرودستفرودستفرودستفرودستفرودستفرودستفرودستفرودست(فرادست)فرودست(فرادست)فرودست(فرادست)گزارشاتدستورات

اسلاید 34: پیوندهای سخت و سست در سیستم های بوروکراتیکاینگونه نیست که در کل سیستم بوروکراتیک پیوندها سخت باشند.سخت پیوندی در بخشی از سازمان، منجر به سست پیوندی بقیه قسمت ها می شود. مثلا هنگامیکه پیوند کار و مدیریت سخت تر می شود، کار و محیط پیوند سست تری خواهند داشت.

اسلاید 35: رهبری موثر در سیستم های بروکراتیکایجاد سیستمی که افراد در آن اطاعت از دستورات را مشروع تلقی کنند (با استفاده از سنت ها و قوانین).برای تقویت مشروعیت رهبر، وی باید تخصص یا مهارتی از خود نشان دهد.هسته اصلی رهبری بروکراتیک، تصمیم گیری است. لذا رهبر باید تحلیل گری عقل گرا باشد تا بتواند ابزارهای رسیدن به اهداف را کشف کند و سیستم های کنترل و هدایت فعالیت های دیگران را طراحی نماید.رهبر می بایست مسئولیت راه اندازی سیستم های مدیریتی موفق مانند برنامه ریزی راهبردی و یا مدیریت مبتنی بر هدف را خود بر عهده گیرد.

اسلاید 36: فصل ششم: الگوی دانشگاه سیاسی: رقابت بر سر قدرت و منابع

اسلاید 37: ویژگی سیستم های سیاسیسیستم های سیاسی مبتنی بر بده بستان های اجتماعی و لذا وابسته به یکدیگرند.قدرت هر جناح تا حدودی به ارزش مساعدت آن جناح به جامعه سیاسی و تا حدودی نیز به مساعدت مشابه سایر گروه ها بستگی دارد.قدرت تقسیم شده است و بسیاری از افراد و گروهها واجد قدرتهای مختلف و موقعیت های متفاوتند. این سیستمها به علت تقسیم قدرت دارای حاکمیت و نظارت چندگانه اند.از دیگر ویژگیهای اصلی این سیستم ها می توان به ناهماهنگی، عدم بهره وری، ثبات، تصمیم گیری بدون اهداف مشخص و نظارت بر اطلاعات اشاره کرد.

اسلاید 38: حلقه های تعاملی در سیستم های سیاسیرئیس دانشگاهشورای هیات علمیرئیس دانشکدهائتلاف گروه ها – ائتلاف سه گانه

اسلاید 39: حلقه های تعاملی در سیستم های سیاسیائتلاف روسای دانشکده هارئیس دانشگاهرئیس شورای هیات علمیاکثریت شورای هیات علمیمذاکره نمایندگان در سیستم سیاسی

اسلاید 40: پیوندهای سخت و سست در سیستم های سیاسیدر سیستم های سیاسی پیوند سست میان آنچه گفته می شود با آنچه انجام می شود یک قاعده است. چون مشارکت کنندگان در فرآیند می دانند که نتیجه نهایی به احتمال زیاد مورد پذیرش واقع می شود، معمولا درخواست هایشان بیش از حدی است که می دانند به ایشان داده می شود. آنان با این کار شانس رسیدن به حداقلی از خواسته هایشان را افزایش می دهند.

اسلاید 41: رهبری در سیستم های سیاسیرهبری در سیستم های سیاسی به میزان قابل توجهی به حضور و زمان بستگی دارد. افرادی که در توافقات و مذاکرات حضور دارند بیشتر تاثیرگذارند.سیستم های سیاسی واجد منابع قدرت بسیار هستند. لذا رهبری باید جمع گرا باشد نه فردگرا.نقش اصلی رهبری همکاری در فرآیند بحث و داوری درباره مسائل و اقدامات ضروری برای تحقق تصمیمات است.از نقش های دیگر رهبر سیاسی می توان به مشخص کردن ارزش های گروه و کاهش هزینه های مشارکت اشاره نمود.

اسلاید 42: فصل هفتم: الگوی دانشگاه هرج و مرج طلب: معنایابی در اجتماعی از بازیگران خودمختار

اسلاید 43: ویژگیهای سیستم هرج و مرج طلباهداف نامعلوم (مانند آموزش آزاداندیشانه)فناوری غیرمشخص (انتخاب روشهای آموزشی به دلخواه)مشارکت بی ثبات (شرکت نامنظم اعضای هیات علمی در جلسات)در این سیستم های دانشگاهی هرج و مرج، سازمان یافته است.

اسلاید 44: حلقه های تعاملی در سیستم های مبتنی بر هرج و مرجباور شخصیالف ؟د ؟ج ؟ب ؟اقدام سازمانیواکنش های محیطیاقدام فردیچرخه یادگیری سازمان

اسلاید 45: پیوندهای سخت و سست در سیستم های مبتنی بر هرج و مرج اگر پیوند سخت را با استعاره خط نشان دهیم، باید پیوند سست را با استعاره جویبار معرفی کرد.در سیستم های مبتنی بر هرج و مرج چهار جویبار مختلف وجود دارد: مسائل (معضلات حل نشده و دغدغه افراد در دانشگاه)، راه حل ها (که محصولاتی فردی اند)، اعضاء (مشارکت کنندگان در تصمیم ها) و فرصت های انتخاب (از طریق فرآیند تصمیم گیری کشکولی).

اسلاید 46: رهبری موثر در سیستم های مبتنی بر هرج و مرجوقت صرف کنید (در همه تصمیمات دخالت نکنید و برای بعضی از آنها خوب وقت بگذارید)پافشاری کنید ( توجه کامل و پیگیری برنامه ها)منزلت شغلی را با محتوی جایگزین کنید (به آنهایی عرصه بدهید که بدنبال انجام کار باشند نه بدنبال کسب وجهه و منزلت)مشارکت مخالفان را تسهیل کنیدبر دوش سیستم بار اضافی بگذارید (چون در این سیستم روشهای وتو زیاد است)کشکول ها را تدارک ببینید (گزینه ها را بشناسید)بی سروصدا مدیریت کنیدتاریخ را تفسیر کنید (صورت جلسات را مرور کنید)

اسلاید 47: بخش سوم: تلفیق الگوها

اسلاید 48: تلفیق الگوهاچهار الگوی مختلف سازمان و اداره (بروکراتیک، مشارکتی، سیاسی و هرج و مرج سازمان یافته) برای توصیف دیدگاههای مختلف درباره اینکه دانشگاهها چگونه سازماندهی و اداره می شوند مورد استفاده قرار گرفته است. اما دانشگاههایی وجود ندارند که همواره انعکاس دهنده شکل کاملی از یکی از این الگوها باشند.

اسلاید 49: فصل هشتم: الگوی دانشگاه سایبرنتیک: هدایت از طریق نظارت بر خود

اسلاید 50: ویژگیهای سیستم های سایبرنتیکحلقه های بازخور (کنترلهای ساختاری مانند دستورالعمل ها و قوانین و کنترلهای اجتماعی از طریق تعامل افراد و گروهها)اهداف و بخش های فرعی (هر بخش برای پاسخگویی به یک یا چند هدف)محدود کردن نامعلوم (ساده سازی اهداف غایی)جمع آوری اطلاعاتواکنش نسبت به بازخورتغییر رفتارجمع آوری اطلاعات

اسلاید 51: حلقه های تعاملی در سیستم های سایبرنتیکمتغیر مهم واحد نظارت کنندهواحد شناختیواکنش سازمانیتغییر محیطیمدار سایبرنتیک در دانشگاه

اسلاید 52: رهبری موثر در سیستم های سایبرنتیکمدیریت موردی (شناسایی و حذف ضعف ها)طراحی سیستم ها (رهبر به عنوان طراح مانند طراحی ابزارهای نظارت و ارزیابی)رهبری هدایتگرانه (در زمان مواجهه با شوکی بیرونی و انجام اصلاحات بزرگ)مداخلات مدیریتی (مداخله بدون صدمه زدن و محتاطانه)نقش تحلیل (استفاده از راه حلهای کوتاه مدت و حل مسائل بصورت متناوب و استفاده کمتر از روشهای تحلیلی)اصولی برای رهبر سایبرنتیک (اگر نتیجه بخش است ادامه دهید، اگر نه رهایش کنید، اگر نمی دانید چه کنید هیچ کاری نکنید)

اسلاید 53: فصل نهم: رهبری و مدیریت موثر در دانشگاه سایبرنتیک

اسلاید 54: رهبری سایبرنتیکروسای دانشگاهها باید به اهمیت رهبری تحول گرا و فعال وقوف یابند.روسای دانشگاهها باید ظهور رهبری را در بخش های فرعی مختلف سازمان پرورش دهند.روسای دانشگاهها باید به خاطر داشته باشند که رویدادها مبهم هستند و می توان با افزایش یا کاهش حساسیت موضوعات خاص بر روندها تاثیرگذار بود.

اسلاید 55: پیچیدگی کنترل کننده هاروسای دانشگاهها باید با آموختن این نکته که محیط و اطرافشان را از پنجره های گوناگونی بنگرند (و نه از یک پنجره) توانایی شان را بالا ببرند.روسای دانشگاهها باید نسبت به احتمال وقوع نتایج پیش بینی نشده و ناخوشایندی که ناشی از رفتار آنان است، حساس باشند.روسای دانشگاهها در حالی که کسب تجربه می کنند و قادر می شوند تا سازمان خود را از مجرای دیدگاههای متعددی بشناسند، باید بر شهود خود تکیه کنند.روسای دانشگاهها باید تشخیص دهند که عمل کردن، فکر کردن است.

اسلاید 56: یادگیری دقیقروسای دانشگاهها باید منابع خطاهای شناختی متداول را شناسایی کنند و عادت های فکری ای را که منابع اطلاعاتی و تفاسیر آنها را زیر سوال می‌برند، توسعه دهند.روسای دانشگاهها باید اختلاف عقیده را در میان کارکنان خود ترویج دهند.

اسلاید 57: مدیریت به شیوه ی سایبرنتیکمدیران باید مطمئن باشند که ناظران در جایی از سازمان حضور دارند که نسبت به متغیرهای با اهمیت ویژه نزد رئیس دانشگاه، حساس است.مدیران باید مطمئن شوند که داده های جمع آوری شده، به عنوان شاخص هایی از موضوعاتی که در نظر مدیر است به کار برده می شوند.مدیران باید توجه زیادی به فرایندهایی که از طریق آنها اطلاعات در دانشگاه منتشر می شود، داشته باشند.مدیران باید برای کمک به تعاملات، میزگردهای دانشگاهی برگزار کنند.

اسلاید 58: مدیریت به شیوه ی سایبرنتیکمدیران باید بوروکراتهای خوبی باشند.مدیران باید برای تناقض ها ارزش قائل شوند.مدیران باید برای اجرای کامل یک برنامه استقامت داشته باشند.مدیران باید از مدیریت افراطی و مدیریت تفریطی پرهیز کنند.مدیران می بایست آنجا که لازم است بیاد بیاورند و آنجا که لازم است فراموش کنند.

اسلاید 59: با تشکر از توجه شما