دوره آموزشی رهبری و مدیریت مؤثر شرکتهای SME
اسلاید 1: دوره آموزشی چهارم: مهارتهای اجرایی مؤثر برای مدیران ارشد SME- بخش اول شرکت شهرک‌های صنعتی استان همدانپروفسور سید صدرالدین نجاتی گیلانیدورة آموزشي رهبری و مدیریت مؤثر شرکتهای SMEمرکز آموزش بازرگانیشرکت دانش گستر
اسلاید 2: Copyright © Professor S. Nejati Gilani1Copyright © Professor S. Nejati Gilani11اهداف کلی این دوره یادگیریاسترس و فشارهای کاری، اثرات و روش مدیریت آنروشهای اولویت‌بندی فعالیتهاروشهای مذاکره، انواع مذاکره، مدیریت مذاکرهروشهای مصاحبه، مزایای مصاحبه، انواع مصاحبه و روش مصاحبه مؤثر
اسلاید 3: بخش اول: مدیریت استرس و فشارهای کاری و اولویت‌بندی فعالیت‌ها
اسلاید 4: Copyright © Professor S. Nejati Gilani3فشارهای کاریفشار، يكي از خصوصيات مشتركِ بسياري از شغل‌هاي مديريتي است. بايد پذيرفت كه فشارِ منجر به استرس يكي از كمترين هزينه‌هايي است كه بايد براي داشتن وظيفه و شغلِ جالب و جذاب پرداخت كرد. فشار ميتواند يك تهديد جدي باشد، و در عین حال در صورتی که به درستی مدیریت شود باعث بهبود عملکرد می‌گردد.هر موضوعي كه مستلزم صرفِ زمان و انرژي باشد، به نوعي، فشار است. اگر نتوانيم با آنها مواجه شويم، ممكن است به عنوان يك تهديد ديده شود. تهديدها كه منجر به «جنگ يا گريز» مي‌شوند، عكس‌العمل‌شان در متابوليسم انسان به اين صورت است: آدرِنالين (Adrenaline) در جريان خون پخش شده و سرعت متابوليسم را افزايش مي‌دهدهورمون‌هايي كه به آنها اِندورفينز (Endrophines) مي‌گويند – كه از بين برندة درد به صورت طبيعي مي‌باشند – در سيستم بدن پخش مي‌شوند، سيستم گوارش مختل مي‌گردد؛ ميزان تعرق نيز ممكن است افزايش يابد.
اسلاید 5: Copyright © Professor S. Nejati Gilani4چرخه استرسدیدگاه احساسی در مورد یک موضوعفیلترهای فرهنگیترجیحات تظاهریترجیحات حقیقیراه حل بر اساس فرهنگراه حل بر اساس تظاهرراه حل بر اساس حقیقتفرایند تصمیم گیریگرفتن یک تصمیم که معمولاً حقیقت قربانی فرهنگ و تظاهر می‌شودبعد از مدتیتجربه جدیدزیر سؤال بردن تصمیم اولیه که منطق نداردتوجیه تکراریاسترس
اسلاید 6: Copyright © Professor S. Nejati Gilani5رابطه بین استرس و انگیزهایجاد استرسایجاد شک و نگرانیصفحه بعدمخرب Dysfunctionalسازنده Functionalبی اعتمادی و زیر سؤال بردنایجاد گرایش منفیدلسردیزودرنجیتوجیه دلسردیکاهش علاقه و پیگیریگیجی و تصمیم نگرفتنایجاد غرور دفاعیکاهش بهره‌وری
اسلاید 7: Copyright © Professor S. Nejati Gilani6ایجاد استرسانرژیسازنده Functionalتبدیل به مخرببرنامه‌ریزی برای آیندهتبدیل به هدفپیگیری و بازخورایجاد دید آیندهاگر هدایت نشوداگر هدایت شودیادگیری لازم برای فعالیت
اسلاید 8: Copyright © Professor S. Nejati Gilani7مقدار معيني فشار، عملكرد را بهبود مي‌بخشد. ولي بعد از حدي، عملكرد رو به زوال مي‌گذارد.فشارعملكرد
اسلاید 9: Copyright © Professor S. Nejati Gilani8نشانه‌هاي خستگي و فرسودگيتحت فشارتجديد انرژيمصرف انرژيايجاد استرسفرسودگي نداشتن اندوختة انرژي سوءهاضمه، سردرد، تنش‌ها و دردهاي عضلاني واكنش‌هاي شديداً هيجاني تفكر مغشوش، مشكل در درك اولويت‌ها، چشم‌انداز محدود پرخاشگري و زودرنجي، كناركشيدن
اسلاید 10: Copyright © Professor S. Nejati Gilani9مدیریت تحت فشاربرای مدیریت استرس، باید اقدامات زیر صورت گیرد:مهار منابع فشارمواجهه و مديريت آثار آنها (استرس و ...) استراحت كوتاه در بين كار استراحت موقع صرف غذا و ناهار انجام تمرينات بدني منظم برخوردار بودن از يك زندگي منظم و مطلوب در خارج از محيط كار مطرح كردن مطالب با همسر و يا دوستان استفاده از تعطيلات
اسلاید 11: Copyright © Professor S. Nejati Gilani10لیست منابع فشار1. حجم كار:نقاط فشار:در حالت عادي، حجم كارتان بيشتر از معمول استفشارهاي زماني دائمي داريدگاهي بسيار گرفتار و برخي اوقات كاري براي انجام نداريد2. وظيفه و نقش شما در كار:نقاط فشار:مسؤوليت‌هاي بسيار زيادعدم وضوح در مورد انتظارات ديگرانگرفتار شدن بين گروه‌هاي مختلفعدم امنيت شغلي3. روابط در كار:نقاط فشار:نداشتن روابط خوب با رييس يا همكارانعدم وجود روحية تيمي يا حمايت اجتماعي4. بيرون از كار:نقاط فشار:تضادهاي خانوادگي يا تضادهاي ماليتضاد بين ارزش‌هاي شما و ارزش‌هاي شركتتضاد بين خواسته‌هاي خانواده و خواسته‌هاي كار5. خودتان:نقاط فشار:انتظارات زياد از خودتعيين مهلت‌هاي بدون انعطاف (Tough Deadlines)رقابتدوست داريد كه احساس كنيد در كنترل هستيدسه نقطه فشاری که می‌خواهید بر آن غلبه کنید
اسلاید 12: Copyright © Professor S. Nejati Gilani11
اسلاید 13: Copyright © Professor S. Nejati Gilani12 گرايش مثبت نسبت به خود گرايش مثبت نسبت به ديگران گرايش سالم نسبت به اولويت‌ها و ديد بلندمدتمديريت استرسمواجهه و مدیریت آثار فشار از طریق رفتار خودمان
اسلاید 14: Copyright © Professor S. Nejati Gilani13اولويتفوريت : مربوط به زمان اتمام فعاليتاهميت : مربوط به نتايج و اثرات فعاليتABCDاهميتفوريتاولویت‌بندی فعالیتهازیادکمکم
اسلاید 15: Copyright © Professor S. Nejati Gilani14معيارهاي فيزيكي براي جلوگيري از استرس و مديريت كردن فشار براي تكميل رژيم غذايي‌تان، قرص‌هاي ويتامين B و ويتامين C ممكن است در زمان طولاني شدن فشار به شما كمك كند (اين ويتامين‌ها در بدن، با استرس مصرف مي‌شوند).ورزش برای مدیریت استرس بسیار مهم است. نوع ورزشي كه به طور منظم مي‌خواهيد انجام دهيد، به علايق شما بستگي دارد – شنا كردن و آهسته دويدن روش‌هاي خوب انفرادي براي متناسب ماندن هستند و انرژي زيادِ عصبي بودن را در راه سلامتي استفاده مي‌كنند. تنيس، اسكواش و بدمينتون، تفريحي‌تر و اجتماعي‌تر هستند. قدم زدن نيز ميتواند شما را آرام كرده و ميتواند تفريحي نيز باشد. يوگا الزاماً پر انرژي نيست ولي ميتواند بسيار شما را آرام كند.يك راهكار فيزيكي ساده براي مديريت كردن فشار و استرس اين است كه مطمئن باشيد به طور مناسبي تنفس مي‌كنيد. در زمان‌هاي فشار ممكن است براي تنفس، حركات سينه، سطحي و كم‌عمق باشد. اين كار اكسيژن را از بدن مي‌گيرد. تنفس‌هاي عميق كه با ديافراگم انجام مي‌شود براي از بين بردن تنش بسيار مهم بوده و به ما در آرام شدن كمك مي‌نمايد.استرس ميتواند آب بدن را از بين ببرد، بنابراين نوشيدن مقدار زيادي آب ميتواند مفيد باشد. از خوردن قهوه و يا چاي بيش از حد، اجتناب كنيد، چرا كه به طور غيرطبيعي مي‌توانند سطح انرژي عصبي بودن شما را بالا ببرند. همچنین مي‌توانند آب بدن شما را کاهش دهند.
اسلاید 16: Copyright © Professor S. Nejati Gilani15تمرینبه موقعيتي فكر كنيد كه شما در آن احساس استرس مي‌كنيد. اين موقعیت ممكن است ملاقات با فردي، يا ارائة يك Presentation ، يا فكر در مورد حجم كارهاي روزانه و يا ضعيت‌هاي ديگر باشد.موقعیت را يادداشت كنيد.در اين باره فكر كنيد كه چگونه به طور طبيعي اين موقعیت را مدیریت مي‌کنيد، و اینكه چگونه فكر مي‌كنيد و احساس مي‌كنيد و به طور طبيعي چه كاري انجام مي‌دهيد.به طور عملي، چه كاري مي‌توانيد انجام دهيد كه از عهدة اين وضعيت به طور مؤثرتري برآييد؟ آيا برنامه‌ريزي و آمادگي بيشتر كمكي مي‌كند؟ آيا مي‌توانيد زمان بيشتري براي انجام اين كار بيابيد؟حال تصور كنيد با نگرشِ مثبت‌تري به اين موقعیت رسيده‌ايد. چشم‌هايتان را ببنديد و خود را در اين موقعیت تصوير كنيد. به خودتان مي‌گوييد: «من خوب هستم». شما در اين موقعیت آرام و مطمئن هستيد. هنگامي كه به پايان برسد، شما لبخند مي‌زنيد و آرام هستيد.اين تصوير را چندين دفعه تصور كنيد تا براي شما بسيار واضح شود.هنگامي كه شما در اين موقعیت خود را مي‌يابيد، نگرش مثبت خود را با عمداً فكر كردن به «من خوب هستم» و «مي‌توانم اين را مديريت كنم»، مستحكم نماييد.به تمام نقاط مهم نگرش كه لازم است آن را تقويت نماييد، توجه كنيد.
اسلاید 17: بخش دوم: مصاحبه
اسلاید 18: Copyright © Professor S. Nejati Gilani17اهمیت مصاحبهمصاحبه افراد برای شغل، کاری پیچیده و زمانبر و در عین حال یکی از مهمترین وظایف مدیران است که نیاز به توجه زیاد و برنامه‌ریزی دارد.در جهان اول، فرایند مصاحبه روز به روز پیچیده‌تر و مهمتر می‌شود. دلیل آن این است که انتخاب اشتباه باعث افزایش هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم سازمانی می‌شود.در فرایند مصاحبه، کاندیدا سعی می‌کند توجه شما را جلب کند و همیشه در مورد خصوصیات مثبت خود با لغتهای چند معنی اغراق کند.نقاط ضعف کاندیدا معمولاً در صحبتهای او حذف می‌شود و شکستهای خود را به گردن بی عرضگی سازمان قبلی می‌اندازد.کاندیدا با استفاده از Body Language سعی می‌کند خود را به شما نزدیک کند.
اسلاید 19: Copyright © Professor S. Nejati Gilani18فرایند مصاحبه را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد:آماده شدن برای مصاحبه: با وجودی که خود مصاحبه بیشتر از یک ساعت طول نمی‌کشد، ولی عواقب آن می‌تواند سالها دامنگیر شرکت شود. بنابراین برای شناسایی مناسب‌ترین کاندیدای یک شغل باید پیش از شروع مصاحبه به خوبی آماده شوید.انجام مصاحبه: مصاحبه می‌تواند برای هر دو طرف استرس‌زا باشد. باید هم خود و هم طرف مقابل را در راحتی قرار دهید تا دستاورد شما از مصاحبه به حداکثر برسد.تحلیل مصاحبه: وقتی مصاحبه تمام شد، اطلاعاتی که بدست آوردید را ارزیابی کنید. نتیجه این مرحله به علاوه مصاحبه دوم به شما کمک می‌کند تا نتیجه نهایی را بگیرید.
اسلاید 20: Copyright © Professor S. Nejati Gilani19مرحله 1. آماده شدن برای مصاحبهبخش اول آماده شدن برای مصاحبه می‌باشد. این بخش یکی از مهمترین مراحل فرایند مصاحبه است و خود شامل 11 مرحله می‌باشد:1-1. شناسایی اهداف مصاحبههدف شما برای مصاحبه شامل ارزیابی کاندیداها، و همچنین توضیح واضح شغل مورد نظر به کاندیدا می‌باشد. همچنین باید سازمان خود را به بهترین نحو معرفی کنید تا بتوانید کاندیداهای مناسب را جذب نمایید.سعی کنید دنبال کسی بگردید که خون تازه وارد سازمان شما کند، نه اینکه یکی مثل شما باشد.هر پست خالی به شما فرصتی برای ارزیابی دلیل شغل و بهبود ارزش آن شغل در سازمان می‌دهد. افرادی که قبلاً در این شغل بوده‌اند را ارزیابی کنید و ببینید آیا این شغل در طی زمان تغییراتی داشته و نیاز به مهارتهای جدیدی دارد؟ همچنین ببینید جایگاه این شغل در اهداف کلی سازمان شما کجاست؟ توقعات سایر واحدها از این شغل چه می‌باشد؟
اسلاید 21: Copyright © Professor S. Nejati Gilani201-2. تهیه نسخه نهایی الزامات شغلیپس از اینکه نیاز به شغل و تغییرات آن واضح شد، باید مسئولیت‌ها و فعالیتهای هر پست با جزئیات در شرح شغلی بیآید. داشتن شرح شغل واضح باعث می‌شود در زمان تبلیغ برای استخدام، اطلاعات مناسب داده شود و از سوءتفاهم جلوگیری شود. میزان حقوق مشاغل مشابه را در شرکتهای دیگر چک کنید.در شرح شغل موارد زیر باید بیاید:عنوان شغلخط گزارشدهیمسئولیت‌های کلی شغللیست کارها و فعالیتهای اصلی هر شغلجزئیات مربوط به پرداخت، شرایط کاری (مانند سفرهای زیاد، کار خارج از ساعات کاری)تعریف مهارتها، تحصیلات، تجربیات، قابلیتها و خصوصیات فردی مورد نیاز برای شغل
اسلاید 22: Copyright © Professor S. Nejati Gilani211-3. تصمیم‌گیری در مورد نحوه استخدامنحوه استخدام می‌تواند از موارد زیر انتخاب شود:انتخاب از افرادی که در حال حاضر در بخشهای دیگر سازمان مشغول بکار هستند و با فرهنگ سازمان و شرکت آشنا هستندمعرفی کاندیدا توسط همکاران فعلی: این موضوع جنبه‌های مثبت و منفی دارد. حتماً فرد توصیه شده را از لحاظ قابلیتها و مهارتها چک کنید و قدرت داشته باشید که در برخی مواقع ”نه“ بگویید.استفاده از آژانسهای کاریابی: در این مورد باید هزینه‌هایی که این آژانسها می‌گیرند را در نظر داشته باشید.تبلیغ و آگهی: محتوای آگهی و مکان تبلیغ، بر نوع رزومه‌های دریافتی اثر مستقیم دارد. معمولاً مشاغلی که عمومی هستند در روزنامه‌های سطح ملَی، و آنها که تخصصی‌تر هستند در نشریات تجاری تبلیغ می‌شوند. هزینه این روش بالاست ولی در عوض تعداد رزومه‌های دریافتی بسیار زیاد است.طراحی تبلیغ از لحاظ جذاب بودن ظاهر و کلمات بکار رفته در توصیف شغل و مهارتهای مورد نیاز. همیشه یک زمان برای آخرین مهلت ارسال رزومه بگذارید.
اسلاید 23: Copyright © Professor S. Nejati Gilani221-4. ایجاد سیستم پردازشبرای اینکه بتوانید با سرعت و دقت رزومه‌های دریافتی را بررسی کنید،نیاز به تعریف یک سیستم پردازش دارید.این سیستم به این شکل قابل تعریف است:مشخص کردن حداقل الزامات برای غربال کردن کاندیداهامسئول کردن یک فرد برای پاسخگویی به افرادی که به صورت تلفنی درخواست شغل می‌دهندتعریف فرایندی که بر آن اساس بتوانید رزومه‌ها را به عنوان ”مناسب برای مصاحبه“، ”قابل مصاحبه“ و ”مردود“ طبقه‌بندی کنید.نامه‌های استاندارد برای لیست نهایی مصاحبه‌شوندگان و روش اطلاع‌رسانی به افراد انتخاب شده و قطعی کردن تاریخ مصاحبه تهیه کنید.روش تماس با کاندیداها در زمان و تاریخ مشخص شده و همچنین در نظر داشتن آلترناتیوهای زمانی دیگر
اسلاید 24: Copyright © Professor S. Nejati Gilani231-5. ارزیابی رزومه‌ها (Curriculum Vitae)ارزیابی دقیق رزومه بسیار اهمیت دارد، زیرا در برخی موارد کاندیداها سعی می‌کنند جنبه‌های منفی خود را مخفی کنند تا قابلیتهای خود را زیاده از حد نشان دهند. برای ارزیابی رزومه باید موارد زیر رعایت شود:ساختار رزومه (منطقی بودن و ترتیب ارائه اطلاعات) در شناسایی قابلیتهای کاندیدا بسیار مؤثر است. یک رزومه حرفهای مختصر است و نهایتاً در 2 صفحه نوشته می‌شود، و مهارتهای مرتبط با شغل در آن برجسته شده است. پس از بررسی ساختار رزومه، اطلاعات ارائه شده را ارزیابی کنید. آیا این اطلاعات تصویر مثبتی از کاندیدا به شما می‌دهد؟ آیا می‌توانید تصویری از شخصیت کاندیدا بدست آورید؟شکافها و ناسازگاری‌های رزومه را شناسایی کنید. ترتیب و فاصله زمانی بین تحصیلات و شغلهای قبلی را در نظر بگیرید. مسئولیت‌های قبلی را با کار خود مقایسه کنید. در نهایت لیستی از سؤالاتی که باید برای شفاف شدن این ناسازگاریها پرسیده شود تهیه کنید.در صورتی که یک کاندیدا مردود شده است، با لحن حرفهای و مؤدبانه به او اطلاع بدهید.
اسلاید 25: Copyright © Professor S. Nejati Gilani241-6. انتخاب مصاحبه‌شوندگانیک ابزار برای انتخاب مصاحبه‌شوندگان، تهیه چک لیستی است که مشخص کند هر کاندیدا چه بخشی از معیارهای مورد نظر برای شغل را دارد.در صورتی که نیاز به تأیید برخی اطلاعات ارائه در رزومه است، باید با مؤسسات، دانشگاه یا خود فرد تماس بگیرید.لیست نهایی افراد مناسب را انتخاب کنید. این لیست باید به ترتیب زیر باشد:مناسب‌ترین کاندیداها (بر اساس تطابق با معیارهای شغل)افراد رزرو1-7. تنظیم مصاحبهدر صورتی که شغل در سطوح پایین است، یک مرحله مصاحبه کافی است. مشاغل ارشد معمولاً نیاز به مصاحبه دوم دارند.مصاحبه‌کننده را انتخاب کنید. ممکن است از همکاران خود یا افرادی که با پست جدید ارتباط نزدیک دارند بخواهید در مصاحبه حضور داشته باشند.بین مصاحبه‌ها زمان زیاد در نظر بگیرید. هرگز کاندیدا را زمان زیادی در انتظار نگذارید.
اسلاید 26: Copyright © Professor S. Nejati Gilani251-8. تعیین مکان مصاحبهمکان مصاحبه تأثیر گذار است. شما به دنبال یافتن بهترین کاندیدا هستید، ولی اگر آنها احساس ناراحتی کنند نمی‌توانند خود را به بهترین شکل ارائه دهند.در مورد مکان مصاحبه تصمیم بگیرید: در محل کار شما، یا اگر نیاز به محرمانگی بیشتری دارد در هتل یا در یک دفتر دیگر.باید مزاحمت‌ها را قطع کنید و برای کاندیدا احساس راحتی ایجاد کنید. در عین حال نباید اجازه دهید که کاندیدا فایلها و گزارشات کاری شما را در حین مصاحبه ببیند. هرگز در زمان مصاحبه چیزی برای خوردن تعارف نکنید.سه حالت برای چیدمان صندلی‌ها وجود دارد:حالت رسمی: نشستن رو در رو در دو طرف یک میز مستطیلحالت صمیمی و همکاری و غیر رسمی: نشستن پهلو به پهلو و معمولاً در میز گردحالت آرامش و غیر رسمی: مصاحبه از پشت میز کاری؛ مناسب برای کاندیداهای داخل سازمان
اسلاید 27: Copyright © Professor S. Nejati Gilani261-9. تعیین استراتژی مصاحبه
اسلاید 28: Copyright © Professor S. Nejati Gilani271-10. ساختار مصاحبه و تهیه سؤالات مصاحبهبخش اول: آرام کردن کاندیدا، بخش معرفی و فاز آشنایی با کاندیدا که مباحث عمومی در آن مطرح می‌شود. بخش پرسش و پاسخ برای شفاف کردن شکافهای موجود در رزومه و موارد دیگر. برخی سؤالات به این شکل هستند:چرا می‌خواهید شغل خود را تغییر دهید؟فکر می‌کنید مهمترین خصوصیات فردی شما چیست؟رابطه شما با همکاران قبلی‌تان چگونه بوده است؟مهمترین دست‌یافته شغلی شما چه بوده است؟در زندگی کاری‌تان، در کدام بخش کمترین اثربخشی را داشته‌اید؟اهداف بلندمدت شما چیست و چگونه می‌خواهید به آنها برسید؟ارزیابی شخصیت و ویژگی‌های فردی کاندیدابخش انتهایی برای کاندیدا جهت پرسیدن سؤال در مورد شغل و شرایط آن.
اسلاید 29: Copyright © Professor S. Nejati Gilani281-11. خود را برای مصاحبه آماده کنید.یکی از قابلیتهای اصلی شما برای مصاحبه، شنیدن مؤثر است. اگر شما خوب گوش کنید، کاندیدا تشویق می‌شود اطلاعات بیشتری بدهد. 20٪ صحبت کنید و 80٪ بشنوید. باید تمرکز خود را در تمامی زمان مصاحبه نگه دارید و به Body Language کاندیدا توجه کنید. سعی کنید احساسات همراه با کلمات را بشنوید.قبل از شروع مصاحبه، چک کنید که تمام اطلاعات مورد نیاز را دارید.چک لیستی برای ثبت اطلاعات بدست آمده در مصاحبه تهیه کنید.در نظر داشته باشید که در مصاحبه شما هم در حال پرزنت کردن و فروش سازمان خود هستید، پس باید ظاهر شما و همچنین اطلاعات شما در مورد شرکت و شغل مورد نظر مناسب باشد.
اسلاید 30: Copyright © Professor S. Nejati Gilani29مرحله 2. انجام مصاحبهبخش دوم پس از آماده شدن، انجام مصاحبه می‌باشد. این بخش شامل 6 مرحله زیر می‌باشد:2-1. آغاز کردن مصاحبهچند لحظه اول مصاحبه بسیار کلیدی است زیرا برداشتهای کاندیدا بر آن اساس شکل می‌گیرد. در هر پست و موقعیت سازمانی که هستید، با هر یک از کاندیداها با همان ادب و احترامی رفتار کنید که اگر موقعیت برعکس بود، دوست داشتید با شما رفتار شود.خوشامدگویی مؤثر بسیار در جریان مصاحبه تغییر ایجاد می‌کند. در ورود کاندیدا از روی صندلی بلند شوید، ارتباط چشمی ایجاد کنید، لبخند بزنید و کمی به سمت جلو متمایل شوید تا به صورت رسمی با آنها دست بدهید. به او با بردن نامش خوشامد بگویید. در صورتی که افراد دیگری در اتاق حضور دارند، آنها را معرفی کنید. آنها را دعوت به نشستن کنید و به آنها نوشیدنی تعارف کنید. این مسائل باید در عین ادب، رسمی و به اندازه باشد.از آنجا که ممکن است کاندیدا در استرس باشد، موقعیت را برای راحت شدن کاندیدا فراهم کنید.
اسلاید 31: Copyright © Professor S. Nejati Gilani302-2. ارزیابی فرم درخواست شغل پر شدهمهمترین هدف از انجام مصاحبه، بدست آوردن دیدگاه از شخصیت و قابلیتهای کاندیداست. برای اینکار باید در کنار اطلاعات بدست آمده از CV، سؤالات مناسب بپرسید و یادداشت برداری کنید.این مسئولیت شماست که تحت تأثیر برخی عوامل ظاهری کاندیدا (مثبت یا منفی) قرار نگیرید و سعی کنید احساس خوبی از سازمانتان به او منتقل کنید.چند دقیقه اول مصاحبه با صحبتهای دوستانه که راحتی ایجاد کند شروع می‌شود، مانند آب و هوا، مکان شرکت شما، اخبار جدید، یا هر موضوع مشترک دیگر.در خلال مصاحبه شما باید علاوه بر برداشت از شخصیت فرد، اطلاعات داده شده در رزومه آنها را چک کنید. در مورد تحصیلات، تجارب کاری، و سایر مهارتهای آنان تمام جزئیات را سؤال کنید. سعی کنید سایر اطلاعاتی که در رزومه نیامده را بفهمید.باید دلیلی که فرد برای مصاحبه آمده را بفهمید. آیا برای توسعه شغلی است یا دلیل دیگری دارد. می‌توانید از آنها بپرسید توسعه شغلی خود را چگونه می‌بینند. مطمئن شوید که آنها هم می‌توانند و هم می‌خواهند شغل را بگیرند.در مورد شکافهای زمانی موجود در رزومه سؤال کنید. مراقب باشید که سؤالات شخصی که به شغل مرتبط نیست مطرح نکنید.
اسلاید 32: Copyright © Professor S. Nejati Gilani31ارزیابی قابلیتهای کاندیدا
اسلاید 33: Copyright © Professor S. Nejati Gilani32ارزیابی شخصیت کاندیدابرای ارزیابی فرهنگ و خصوصیات کاندیدا، این سؤالات را می‌توانید بپرسید:فکر می‌کنید برای این شغل چه کارهایی می‌توانید انجام دهید؟از نظر شما مهمترین دستاورد زندگی‌تان چیست؟شما در یک شغل در درجه اول دنبال چه هستید؟خودتان را 5 سال دیگر کجا می‌بینید؟چطور زیر فشار Deadlineها خود را کنترل می‌کنید؟دوست دارید در پروژه به عنوان عضو یک تیم کار کنید، یا ترجیح می‌دهید تنها کار کنید؟فکر می‌کنید بهترین دوستان شما، شما را چطور توصیف می‌کنند؟
اسلاید 34: Copyright © Professor S. Nejati Gilani332-3. کنترل مصاحبهسرعت و جهت مصاحبه باید به گونه‌ای کنترل شود که در زمان مورد نظر، کلیه اطلاعات بدست آید. باید مصاحبه‌شونده را با آرامی به موضوعات دیگر هدایت کنید، و در صورتی که برای یک موضوع خیلی زمان صرف کرده‌اند، بحث آنها را با ادب قطع کنید.به کاندیدا بازخور بدهید و او را تشویق کنید که مسائل حساس را برای شما باز کند و جزئیات بیشتر بدست آورید.از تمامی کاندیداها سؤالات یکسان بپرسید تا بتوانید تفاوت بین آنها را تشخیص دهید.
اسلاید 35: Copyright © Professor S. Nejati Gilani342-4. درک Body Languageباید یاد بگیرید Body Language افراد را بخوانید، زیرا به شما همانقدر اطلاعات می‌دهد که حرفهای آنها.به تمامی حرکات بدنی کاندیدا توجه کنید و ببینید آیا با آنچه می‌گویند تطابق دارد یا نه.حرکات مثبت را از منفی تشخیص دهید. حرکات شامل شیوه قرار دادن بازو، پا، چشمها و همچنین لحن صداست. مراقب قضاوت خود باشید زیرا این حرکات فقط یک احتمال را به شما نشان می‌دهند.علائم عصبی بودن: ضربه زدن با پا روی زمین، لمس کردن بینی یا لبها با دست، فشردن دستها، بازی با خودکار، پاره کردن دستمالعلائم طفره رفتن از یک سؤال: پرهیز از ارتباط چشمی، حرف زدن پیرامون موضوع و دادن اطلاعات بی مفهوم برای گیج کردن شما، بی قراری، بازی با مو یا یک وسیله دیگرعلائم تکبر: حرف زدن بیشتر از گوش کردن، صحبتهای طولانی انگار که از صدای خودشان خوششان می‌آید، تکیه دادن یک بازو به دسته صندلی.
اسلاید 36: Copyright © Professor S. Nejati Gilani352-5. تست کردنتست‌های زیادی برای ارزیابی قابلیتهای یک کاندیدا وجود دارد، مانند سطح هوشی، استعداد سنجی، تست شخصیت یا مهارتهای فنی. مصاحبه‌های چند نفری (پنل/ که در آن سه نفر حضور دارند و هر یک جنبه‌ای را بررسی می‌کنند)، تجزیه و تحلیل دستخط، و همچنین ”نقش بازی کردن“ از دیگر روشهای مفید تست مهارت هستند. باید در نظر داشت که این تستها فقط مکملی برای مصاحبه رو در رو هستند.2-6. اتمام مصاحبهبرای تمامی کاندیداها –حتی آنهایی که مناسب نیستند- باید با ادب و بدون عجله به نقطه پایان مصاحبه رسید. در پایان، از کاندیدا بپرسید آیا سؤالی دارد یا نه. روش پرسیدن سؤال به شما بسیار کمک می‌کند تا شخصیت آنها را بهتر ارزیابی کنید.به مصاحبه‌شونده خبر بدهید که در صورت مثبت بودن جواب، چه زمانی با آنها تماس می‌گیرید. هرگز ریسک نکنید که کاندیداهای بسیار خوب را از دست بدهید و در انتهای مصاحبه، اگر از علاقه آنها مطمئنید به آنها پیشنهاد شغل بدهید.
اسلاید 37: Copyright © Professor S. Nejati Gilani36مرحله 3. تحلیل مصاحبهبخش آخر تحلیل مصاحبه انجام شده می‌باشد. این بخش شامل 5 مرحله زیر می‌باشد:3-1. ثبت کردن برداشتهای شما از مصاحبهاز آنجا که شما با افراد زیادی مصاحبه می‌کنید، باید بلافاصله پس از بیرون رفتن هر کاندیدا برداشتهایتان را در مورد او بنویسید. در اینجا باید از هر گونه تعصب یا علاقه شخصی یا احساس تعلق دوری کنید. تا جای ممکن از سایر همکارانتان که کاندیدا را دیده‌اند عقیده بگیرید.3-2. تهیه لیست افراد منتخب Shortlistپس از یادداشت کردن برداشتهایتان، باید لیستی از افراد مناسب جهت دعوت به مصاحبه دوم تهیه کنید. این لیست در بهترین حالت بین 3 تا 6 نفر می‌باشد.بر اساس سیستم پردازش و چک لیستی که تهیه کرده‌اید، کاندیداها را بر حسب اینکه چقدر از معیارهای شما را دارند دسته‌بندی کنید. افرادی که ”بایدها“ را دارند نگه دارید و مابقی را حذف کنید. افراد باقیمانده را بر اساس ”ویژگی‌های اضافی“ که دارند رتبه‌بندی کنید. هرگز از الزامات شغلی چشم‌پوشی نکنید حتی اگر هیچ کاندیدای مناسبی در مصاحبه‌ها نبود. در صورت نیاز معرفهای افراد منتخب را با اجازه آنها چک کنید.
اسلاید 38: Copyright © Professor S. Nejati Gilani373-3. دعوت افراد منتخب به مصاحبه دومبرای مصاحبه دوم، شما باید موارد زیر را چک کنید:هدف شما از مصاحبه دوم چیست؟ معرفی فرد به سایر اعضای سازمان، آشنایی بهتر، مقایسه نهایی آنها با سایر کاندیداهای منتخب، تست کردن جنبه‌های دیگر.مطمئن شوید که آیا فرد هنوز جویای شغل هست یا نه. زمان مصاحبه دوم باید با چندین نفر از همکاران یا مدیران که درگیر فرایند استخدام هستند تنظیم شود. در عین حال زمان مصاحبه‌های دوم باید نزدیک به هم باشد تا بتوانید به سادگی کاندیداها را با هم مقایسه کنید.در صورت لزوم می‌توانید هزینه‌های رفت و آمد کاندیدا را بپردازید.یک پوشه برای هر کاندیدا تهیه کنید و اطلاعات بدست آمده را در آن بگذارید. سعی کنید نقاط قوت و ضعف آنها را بهتر بشناسید و از برنامه‌های آینده آنها باخبر شوید. قابلیتهای آنان را با الزامات شغلی مقایسه کنید. در صورت امکان مهارتهای آنان را با انجام کار واقعی تست کنید.در صورتی که تفاوتی بین گفته کاندیدا و گفته معرفها وجود دارد، توضیح بخواهید.
اسلاید 39: Copyright © Professor S. Nejati Gilani38انتخاب مصاحبه‌کنندگان برای مصاحبه دوم
اسلاید 40: Copyright © Professor S. Nejati Gilani393-4. فرایند انتخاب کاندیدای مناسبده الزام مهم شغل را بر حسب اهمیت مرتب کنید.به هر الزام بین 1 تا 10 نمره بدهید.مهارتهای هر کاندیدا را برای هر الزام بین 1 تا 10 نمره بدهید.دو نمره بدست آمده برای هر الزام را با هم جمع کنید.جمع امتیازات بدست آمده هر کاندیدا را محاسبه کنید.دو کاندیدایی که بالاترین نمره‌را گرفته‌اند انتخاب اول و دوم شما هستند
اسلاید 41: Copyright © Professor S. Nejati Gilani40وقتی فرد مناسب انتخاب شد، ابتدا به صورت شفاهی (در انتهای مصاحبه دوم و یا به صورت تلفنی) به آنها خبر بدهید. در صورتی که فرد منتخب پیشنهاد شغلی شفاهی شما را رد کرد، بپرسید که آیا قابل مذاکره هست یا نه. در صورتی که حاضر به مذاکره نشدند به سراغ کاندیدای دوم بروید. در برخی موارد فرد منتخب شما به سراغ شرکت فعلی خود می‌رود و از آنها درخواست اضافه حقوق یا بهبود شرایط می‌کند؛ در این صورت باید تصمیم بگیرید که آیا علاقه دارید دوباره با فرد مذاکره کنید یا نه. اگر پیشنهاد شفاهی شما مقبول شد، به صورت رسمی و مکتوب به فرد خبر بدهید و از آنها تأییدیه بخواهید. تا زمانیکه آنها به صورت رسمی پیشنهاد شما را قبول نکند، هیچ قراردادی وجود ندارد. در این نامه رسمی باید موارد زیر باشد:عنوان شغل، شرح شغل، و ساعات کاریحقوق سالیانهمزایای شغلهر گونه شرایطی که برای شغل لازم است، مانند تست پزشکیتاریخی که تا آن زمان فرد باید نامه را امضا کرده و به شرکت بازگرداند.معمولاً تا فاصله دو روز بعد از ارسال، باید فرد نامه را بازگرداند. در غیر این صورت به سراغ گزینه دوم بروید. در صورتی که فرد منتخب در برخی موارد علاقه به مذاکره داشت، این کار را انجام دهید.
اسلاید 42: Copyright © Professor S. Nejati Gilani413-5. برخورد با افرادی که انتخاب نشده‌اندبه افرادی که قبول نشده‌اند، به خصوص آنهایی که در مصاحبه دوم حضور داشته‌اند به سرعت اطلاع دهید. در نظر داشته باشید افرادی که رد شده‌اند ممکن است برای کار در جاهای دیگر سازمان مناسب باشند.در خبر دادن به افراد مردود، ترجیحاً به صورت کتبی اقدام کنید. باید با ادب و مختصر از علاقه آنها به کار در شرکت تشکر کنید، و به صورت عمومی به آنها خبر دهید که چرا ناموفق بوده‌اند.در صورتی که این افراد تماس گرفتند و اصرار داشتند دلیل رد شدنشان را بدانند، صادقانه دلیل را به آنها بگویید، به آنها بازخورهای سازنده‌ای بدهید که در شغلهای بعدی به کارشان بیاید، آنها را راهنمایی کنید که چگونه در مصاحبه بعدی موفق شوند. به نگویید که بعداً با آنها تماس می‌گیرید. پرونده مصاحبه این افراد را در بایگانی نگهدارید. باید حتماً محرمانه نگهداری شود.همیشه به یاد داشته باشید با تغییر شرایط کار، هر فردی که شما رد کرده‌اید ممکن است روزی به یک انتخاب برتر تبدیل شود.
اسلاید 43: بخش سوم: مذاکره
اسلاید 44: Copyright © Professor S. Nejati Gilani43Copyright © Professor S. Nejati. Gilani43تعریف مذاکره مذاکره شامل دو یا چند طرف است که هر یک از آنها چیزی دارد که طرف دیگر نیز می‌خواهد، و در طی یک فرایند چانه‌زنی به یک توافق می‌رسند. فرایند مذاکره هر روز بین اعضای خانواده، با فروشندگان، – و البته دائماً- در محیط کار اتفاق می‌افتد.نمونهانواع مذاکرات کاریتنظیم شرایط محیط کار و میزان پرداختهاتعریف وظایف و حیطه مسئولیتافزایش خروجی از طریق اضافه کاریروزانه/ مدیریتیاین مذاکره در مورد مشکلات داخلی و رابطه کاری بین کارکنان است.بردن قرارداد مشتریبرنامه‌ریزی تحویل کالا/ خدماتتوافق بر قیمت و کیفیت محصولاتتجاریهدف از این مذاکره که بین سازمان و یک طرف بیرون از سازمان رخ می‌دهد، منافع مالی است.مطابقت با قوانین محلی/ ملیرابطه با قانونگذارانقانونیاین مذاکرات قانونی و حقوقی هستند.
اسلاید 45: Copyright © Professor S. Nejati Gilani44موضوع مذاکره باید واضح باشداضطراری بودن موضوعزمانبندی و حساسیتبه زمانشناخت احتیاجاتطرف مقابلاطلاعات راجع بهطرف مقابلاطلاعات راجع به موضوعشناخت فرصتهاشناخت تهدیدهاارزشهای طرفیناگر همسو باشداگر متفاوت باشدمذاکره سازندهمذاکره رقابتی
اسلاید 46: Copyright © Professor S. Nejati Gilani45
اسلاید 47: Copyright © Professor S. Nejati Gilani46سیاهچال‌های مذاکرهمهارتها و تحت تأثیر گذاشتنمنطق دیدگاهحرکاتپیشنهاداتقدرتاطلاعاتتهدیدهاارتباطاتمدیریت دگرگونیاعتمادتأثیرات محیطیفرهنگقوانینامور اجتماعیشرایط سازمانیحیطه بحرانمشکلات آیندهدید از یکدیگرادراکظاهرطرز فکرحساسیت‌های شخصینوآوریریسک‌پذیریآینده‌نگریترسنگرانیموضوعات اصلیاهداف هر طرفمیزان همفکریمیزان اشتراک عقایدمنافع طرفینایجاد منافع جانبیقدرت منافع جانبیهیچکس ساده نیستاحساسات مذاکره کنندههیچکس ساده نیستهیچ چیز مجانی نیستکیفیت ارزان نیستهدف اولویت کلی
اسلاید 48: Copyright © Professor S. Nejati Gilani47مراحل مذاکرهآماده شدن برای مذاکرهپروپوزالمباحثهچانه زنیاتمام مذاکرهمرحله 1مرحله 2مرحله 3
اسلاید 49: Copyright © Professor S. Nejati Gilani48مرحله 1. آمادگی برای مذاکرهاین مرحله خود شامل 9 مرحله می‌باشد:1.1- تعریف مذاکرهبرای اینکه مذاکره موفقی انجام دهید، باید یاد بگیرید نیازهای طرف مقابل را بخوانید.مذاکره را با فکر کردن به دستاوردهای ممکن شروع کنید، نه ضررهای ممکن.از آنجا که موضوع مورد مذاکره ممکن است غیرملموس باشد، باید قبل از شروع مذاکره موضوع به طور دقیق تعریف شود.در مذاکره باید تعریف کنید که کجا می‌توانید به طرف مقابل پوئن بدهید و کجا نمی‌توانید.در صورت امکان نمایندگانی را برای مذاکره به جای خود انتخاب کنید، مانند اعضای اتحادیه‌ها، وکلا و ...
اسلاید 50: Copyright © Professor S. Nejati Gilani492.1- درک اصول مبادلهکلید مذاکره در این است که بدانیم هر یک از طرفها نیاز دارند در مقابل هر امتیازی که می‌دهند چیز ارزشمندی بدست آورند. اصل مبادله این است: ”باید بدهید تا بدست آورید“. بنابراین باید اولویت‌ها در مذاکره واضح باشد و بتوان موارد کم اهمیت‌تر را واگذار کرد. انعطاف‌پذیری نشانه قدرت است نه ضعف.3.1- شناسایی و تعریف اهدافپیش از شروع مذاکره باید نتایجی که از آن مورد انتظار می‌باشد تعریف شود تا بر اساس این اهداف، برنامه مذاکره تعریف گردد. در اینجا اهداف باید اولویت‌بندی شوند و مواردی که قابل اغماض است مشخص شود.اهداف باید در سه دسته: ایده‌آل؛ اهداف واقعی و قابل دستیابی؛ و حداقلی که باید بدست آورید تا نتیجه مذاکره برای شما شکست نباشد تعریف شوند. باید هر گونه اهداف غیر واقعی قبل از شروع مذاکره کنار گذاشته شود.
اسلاید 51: Copyright © Professor S. Nejati Gilani504.1- آماده شدنبرای آمادگی مذاکره، باید تحقیقات کاملی انجام شود. باید تمامی اطلاعات مورد نیاز و کاربردی که پشتیبان اهداف می‌باشند جمع‌آوری شوند. همچنین اطلاعاتی کامل در مورد افرادی که با آنها مذاکره خواهید کرد، کسب و کار آنها، و اطلاعاتی که باعث تقلیل قدرت طرف مقابل می‌شود باید جمع‌آوری شود.برای تمرین مذاکره می‌توان در مذاکرات دیگر به عنوان مشاهده‌کننده حضور یافت و تاکتیکهای مذاکره‌کنندگان ماهر را فرا گرفت.
اسلاید 52: Copyright © Professor S. Nejati Gilani51پیش‌بینی حالات مختلف مذاکره
اسلاید 53: Copyright © Professor S. Nejati Gilani525.1- ارزیابی طرف مقابلشناسایی نقاط قوت و ضعف طرف مقابل و فهمیدن سابقه افرادی که مذاکره خواهند کرد برای شما مزیت است و کمک می‌کند تا بتوانید مسیری که آنها در مذاکره دنبال خواهند کرد را حدس بزنید. برای ارزیابی طرف مقابل باید با کسانی که آن افراد را می‌شناسند صحبت کنید.باید تلاش کنید تا اهداف طرف مقابل را بشناسید. این اهداف شامل:اولویت بالا: آنچه که رسیدن به آن برای طرف مقابل حیاتی استاولویت متوسط: این اهدافی است که به نظر شما طرف مقابل دوست دارد بدست آورداولویت پایین: این اهداف آن دسته هستند که به نظر شما برای طرف مقابل به عنوان جایزه و پرداخت اضافی می‌باشد.باید ارزیابی خود را از طرف مقابل با رفتاری که در طی مذاکره دارند تست کنید.روش مذاکرات قبلی طرف مقابل را بررسی کنید و با افرادی که در مذاکرات قبلی بوده‌اند مشورت کنید. همچنین از مجاری اطلاعات غیر رسمی استفاده کنید.در صورتی که طرف مقابل حاوی یک تیم است، باید ارزیابی کنید که آیا بین اعضای تیم آنها تضادی وجود دارد یا نه. همچنین افرادی که دارای قدرت تصمیم‌گیری هستند را بشناسید.
اسلاید 54: Copyright © Professor S. Nejati Gilani536.1- انتخاب استراتژی مذاکرهزمانی که اهداف خود را تعریف کردید و اهداف احتمالی طرف مقابل را تحلیل کردید، باید استراتژی دستیابی به اهداف خود را فرموله کنید. این استراتژی باید تا جای ممکن ساده و منعطف باشد.استراتژی شما بستگی به شخصیت، نتایج و عواقب، و موضوع مذاکره دارد. استراتژی باید با توجه به افرادی که در تیم شما هستند، مکملی از نقاط قوت و مهارتهای آنها برای دستیابی به اهداف باشد.نقشها را در تیم خود تعریف کنید. هر تیم مذاکره نیاز به: رهبر (فردی که بیشترین تخصص را دارد)، فرد مثبت good guy (فردی که محبوب طرف مذاکره باشد)، فرد بد (فردی که طرف مقابل او را مانع رسیدن به نتیجه می‌بیند)، hard liner (فردی که سختگیر است، مسائل را پیچیده می‌کند و طفره می‌رود) و sweeper (فردی که تمام نقطه نظرات را جمع کرده و یک راه حل ارائه می‌کند) دارد. یک تیم ایده‌آل مذاکره باید بین 5-3 نفر داشته باشد.
اسلاید 55: Copyright © Professor S. Nejati Gilani547.1- استفاده از دستور کاربهتر است لیستی از مواردی که باید بحث شود و مدت زمان برای هر بحث تهیه کنید. این دستور کار باید مورد تأیید تمامی اعضای تیم باشد. کسی که در مذاکره دستور کار را تنظیم کرده است معمولاً علاقه بیشتری به مذاکره دارد و معمولاً اول صحبت را شروع می‌کند.8.1- ایجاد جو مناسبجو مذاکره بر نتیجه آن اثر می‌گذارد. بنابراین هیچ مذاکره‌ای نباید بیش از 2 ساعت بدون استراحت پیش برود. باید از ساعت دیواری استفاده شود به نحوی که همه بتوانند آن را ببینند. همچنین مکان مذاکره از نظر راحتی و تسهیلات موجود (مانند ابزارهای صوتی-تصویری، تلفن، کامپیوتر، خوراکی، کاغذ و خودکار و ..) تأثیر می‌گذارد. اگر دمای اتاق چند درجه کاهش یابد، تصمیمات سریعتر گرفته می‌شود.لباسهایی انتخاب کنید که راحت است و در عین حال هوشمندانه و در صورت نیاز محافظه‌کارانه انتخاب شده است.
اسلاید 56: Copyright © Professor S. Nejati Gilani559.1- استفاده از طرحهای نشستننحوه نشستن طرفهای مذاکره دور میز (روبروی هم/ کنار هم) بر نتیجه و نحوه مذاکره تأثیر دارد. چند نکته در مورد نشستن:کسی که سر میز می‌نشیند احتمال بیشتری دارد که کنترل شرایط را در دست گیرد.داشتن ارتباط چشمی بسیار مهم است و باعث فهمیدن حالات افراد می‌شود.رهبر تیم باید ارتباط چشمی با تمامی افراد کلیدی داشته باشد.Hard liner شما باید از Hard liner طرف مقابل فاصله داشته باشد.فاصله صندلی‌ها باید از هم مساوی باشد.بهتر است تا جای ممکن از میز گرد استفاده شود.
اسلاید 57: Copyright © Professor S. Nejati Gilani56مرحله 2. هدایت مذاکرهاین مرحله خود شامل 8 مرحله می‌باشد:1.2- ارزیابی حالات و وضعیت روحیمذاکره همانقدر که در مورد صحبت کردن است، در مورد گوش دادن و مشاهده کردن می‌باشد. بنابراین باید تمام حواس شما برای درک سیگنالهای تیم مقابل جمع باشد. بهتر است ”نیاز به توافق“ از ابتدای مذاکره عنوان شود.به حرفهای طرف مقابل گوش کنید.به روش و لحنی که طرف مقابل صحبت می‌کند توجه کنید.به نشانه‌های غیر کلامی Body Language توجه کنید.
اسلاید 58: Copyright © Professor S. Nejati Gilani572.2- تهیه پروپوزالباید در فرایند برنامه‌ریزی خود تصمیم بگیرید که آیا شما اول در مورد موضوع مذاکره صحبت می‌کنید یا به پروپوزال طرف مقابل گوش می‌دهید. در پروپوزال شما نباید هیچ احساسی وجود داشته باشد، با اعتماد به نفس صحبت کنید، گزینه‌ها را باز نگهدارید، جای مانور برای خود بگذارید و به طرف مقابل نیز این فضا را بدهید. می‌توانید پیشنهاد اولیه خود را غیر واقعی و بالاتر از آنچه انتظار دارد ارائه دهید و از آن نقطه شروع به مصالحه کنید.3.2- پاسخ دادن به پروپوزال طرف مقابلدر مواجهه با پروپوزال طرف مقابل نباید هیچ عکس‌العمل ناگهانی نشان دهید. بهتر است مدتی سکوت کنید و پیشنهاد را ارزیابی کنید، و دنبال نکات مشابه در موقعیت خود با طرف مقابل باشید. همچنین پیش از اتمام صحبت طرف مقابل پاسخ ندهید. سعی کنید پیش از تصمیم‌گیری اطلاعات رد و بدل کنید، پیشنهاد طرف مقابل را خلاصه کنید، درخواست تنفس کنید تا پیشنهادات جدید را بررسی کنید، و اولویت‌های خود را به پروپوزال داده شده وارد کنید.
اسلاید 59: Copyright © Professor S. Nejati Gilani584.2- عکس‌العمل به ployهاباید بتوانید تاکتیکهای طرف مقابل را تشخیص دهید و با آنها مقابله کنید. هدف از این تاکتیکها گسیختن انسجام تیم شما، تغییر تمرکز شما به نفع طرف مقابل، و وارد کردن تیم شما به فاز اتمام مذاکره پیش از اینکه رضایت کامل از پیشنهاد داشته باشید می‌باشد. باید این تاکتیکها را شخصی نگیرید، بجای عصبانی شدن شوخ‌طبعی خود را حفظ کنید، سؤالاتی که هدف آنها را نمی‌دانید پاسخ ندهید، به گفته‌های احساسی به صورت منطقی عکس‌العمل نشان دهید، سعی کنید بحث را به موضوع اصلی برگردانید و در صورت امکان تصمیم را به تعویق بیاندازید.5.2- درک Body Languageنکات بسیاری در مورد حالات و نگرشها را می‌توان از Body language افراد در مذاکره فهمید. باید هم ارتباط چشمی – که گویاترین عضو بدن است- داشته باشید و هم سایر حالات بدنی تیم مقابل را تحت نظر قرار دهید. بسیاری از تیمهای مذاکره یک عضو را موظف به تشخیص سیگنالها و حالات بدنی طرف مقابل می‌کنند. باید بسیار دقیق باشید زیرا برخی از این حالات تنها چند ثانیه طول دارند. یاد بگیرید به غریزه خود در مورد Body language دیگران اعتماد کنید. تاکتیکهای خود را متناسب با این تغییر حالات تنظیم کنید.
اسلاید 60: Copyright © Professor S. Nejati Gilani596.2- تثبیت موقعیت و جایگاهپس از اینکه پروپوزال یکی از طرفین خوانده شد و طرفین موقعیت خود را ارزیابی کردند، باید به سمت یک توافق دوجانبه و قابل قبول حرکت کنید. پروپوزال طرف مقابل را با خود مقایسه کنید و ببینید آیا تفاوت‌ها به اندازه‌ای هست که بخواهید یک پروپوزال مخالف ارائه کنید، یا با چند تغییر جزئی می‌توانید به نتیجه مورد نظر برسید. وقتی موقعیت خود را تعیین کردید، با استفاده از تاکتیک آن را حفظ کنید.7.2- تقویت جایگاه خودتانتقویت به معنی قدرت شما برای نفوذ بر نتیجه مذاکره است. برای حفظ قدرت بهتر است تا جای ممکن نکات کلیدی خود را به صورت مثبت تکرار کنید و مضرات رد کردن پروپوزال خود را یادآور شوید تا طرف مقابل از قدرت و کامل بودن موقعیت شما خسته شود.
اسلاید 61: Copyright © Professor S. Nejati Gilani608.2- تضعیف جایگاه طرف مقابلبرای رسیدن به نتیجه موفقیت‌آمیز در مذاکره، باید علاوه بر تقویت جایگاه خود، جایگاه طرف مقابل را تضعیف کنید. اینکار تنها باید بر اساس ایجاد شک به اعتبار اطلاعات آنها (و نه حمله به شخصیت آنها) صورت گیرد، شامل پیدا کردن مواردِ: خطا در منطق آنها، استفاده نادرست از آمار، نادیده گرفتن واقعیت، یا اشاره به اهداف پنهانی.
اسلاید 62: Copyright © Professor S. Nejati Gilani61مرحله 3. اتمام مذاکرهاین مرحله خود شامل 7 مرحله می‌باشد:1.3- Trading positions یک فرایند ظریف چانه‌زنی است که در آن هر یک از طرفین امتیازاتی می‌دهد تا به یک توافق برسد. ولی اگر شما طرف ضعیف‌تر هستید یا هدف شما این است که ضرر و زیان خود را به حداقل برسانید، این فرایند می‌تواند برای شما بسیار استرس‌زا و هزینه‌بر باشد. باید در مرتبه اول امتیازات کوچک بدهید، و تأکید کنید که هر امتیاز برای شما ضرری جدی است. البته توجه داشته باشید که هیچ امتیازی ندهید تا زمانی که چیزی در مقابل بدست آورید.مذاکره را به صورت یک package در نظر بگیرید، موارد مشابه را با هم دسته‌بندی کنید و در زمان امتیاز دادن، با واگذاری مسائل کم اهمیت‌تر در این پکیج، امکان رسیدن به اهداف اصلی خود را فراهم آورید. از وارد شدن به موقعیت‌هایی که باعث رد شدن پیشنهاد نهایی شما می‌شود اجتناب کنید.پیشنهاد نهایی شما تنها زمانی باید ارائه شود که جو مذاکره سازنده و پذیراست. طرف مقابل باید قانع شود که پیشنهاد نهایی شما حقیقی و درست است. باید به طرف مقابل زمان کوتاهی بدهید تا پیشنهاد شما را –پیش از تأیید یا رد آن- بحث کنند.
اسلاید 63: Copyright © Professor S. Nejati Gilani622.3- انتخاب روش اتمام مذاکرهزمانی که شما به توافق نزدیک می‌شوید، اطمینان حاصل کنید که هر دو طرف درک مشابهی از موضوعات دارند و آنچه توافق شده را confirm کنید. در این لحظه شما می‌توانید مذاکره را به پایان برسانید. همچنین مراقب باشید که برای زود تمام کردن مذاکره، مسائل را نادیده نگیرید. برخی از روشهای اتمام مذاکره عبارتند از:ارائه و پذیرش امتیازاتی که به بستن مذاکره کمک می‌کند بدون اینکه موقعیت طرف مقابل به خطر بیافتد.توافق طرفین بر روی یک خط وسطدادن دو گزینه قابل قبول به طرف مقابل برای انتخابتحت فشار قرار دادن طرف مقابل از طریق انگیزه یا جریمهارائه ایده‌های جدید در مراحل پایانی که می‌تواند منجر به توافق شودموکول کردن اتمام مذاکره به زمانی دیگر و زمان دادن به طرفین برای تصمیم در مورد عواقب عدم توافق
اسلاید 64: Copyright © Professor S. Nejati Gilani633.3- حرکت به سمت اتمام مذاکرهپس از اینکه روش اتمام خود را مشخص کردید، باید آن را اجرا کنید. در زمان اتمام مذاکره باید قاطع باشید ولی نه تهاجمی. زمانبندی درست ارائه پیشنهاد نهایی و همزمان ورود به یک فاز مثبت، تفاوت بین مذاکره موفق و ناموفق را تعیین می‌کند. در زمان ارائه پیشنهاد نهایی از جملاتی که نشان‌دهنده تحسین طرف مقابل است یا جملاتی مانند ”ما با هم توانسته‌ایم به نتیجه خوبی برسیم“ استفاده کنید. Body language اعضای تیم در زمان ارائه پیشنهاد نهایی باید نشانه حمایت از شما باشد.در صورتی که قرارداد مورد رضایت شما نیست آن را امضا نکنید. برای تحکیم پیشنهاد نهایی خود باید ارتباط مستقیم چشمی داشته باشید، لحن صدای شما قاطع و در عین حال آرام باشد، و جملاتی مانند زیر بکار برید:من هیچ اختیاری از دفتر مرکزی ندارم که پیشنهاد دیگری ارائه کنمتا اینجا هم بسیار بیشتر از آنچه باید پیش رفته‌اماین پیشنهاد نهایی نهایی من است، و هیچ جایی برای اضافه کردن آن ندارمزمان من تمام شده، یا با پروپوزال من موافقت کنید یا باید به جلسه بعدی بروم.
اسلاید 65: Copyright © Professor S. Nejati Gilani64ادامهراهکارهای کمک به طرف مقابل برای اتمام مذاکرهتأکید بر منافع پیشنهاد شما برای طرف مقابلتشویق و تحسین هر پیشنهاد سازنده از طرف مقابلاجتناب از موقعیت‌های برنده/ بازنده و اظهار اینکه شما دنبال راهکاری هستید که برای هر دو طرف به یک نسبت قابل قبول باشدحفظ ظاهر و پرسیدن سؤالاتی که طرف مقابل را به یک راه فرار می‌کشاند، مانند چه می‌شود اگر ما .....؟به یاد داشته باشید در هر مذاکره جو مصالحه ایجاد کنید. این باعث می‌شود که در لحظات پایانی مذاکره طرف مقابل احساس کند شما انعطاف دارید.با نزدیک شدن مذاکره به پایان، طرفین وارد یک فاز عصبی می‌شوند. باید این فاز را مدیریت کنید، مؤدب باشید ولی سماجت خود را حفظ کنید!
اسلاید 66: Copyright © Professor S. Nejati Gilani654.3- مدیریت از هم گسیختن مذاکرهبسیاری از مذاکرات درست پیش از پایان وارد مرحله شکست و گسیختگی می‌شوند. باید در این لحظه اقدام فوری صورت گیرد تا شرایط بحرانی نشود. در صورت امکان اعضای آن تیم یا حتی یکی از اعضای تیم شما (Good Guy) باید فردی که جلسه را ترک کرده به میز مذاکره باز گردانند. باید ارتباط مجدد برقرار شود و بهتر است این ارتباط رو در رو باشد، ولی اگر رابطه خیلی آسیب دیده می‌توان از نامه‌های کتبی یا ایمیل استفاده کرد. اگر مضرات اینکه معامله‌ای انجام نشود بیشتر از آخرین معامله پیشنهاد شده است، نباید اجازه دهید این فاز ادامه یابد. شما همچنین می‌توانید از یک شخص ثالث کمک بگیرید یا زمان دیگری را برای ادامه بحث تعیین کنید.
اسلاید 67: Copyright © Professor S. Nejati Gilani665.3- استفاده از واسط و میانجیزمانی که تمام راههای ممکن را امتحان کردید ولی هنوز طرفین به توافق نرسیده‌اند استفاده از واسطه ضرورت دارد. یک واسط ایده‌آل بیطرف است، همه جوانب را می‌سنجد، برای هر دو طرف قابل قبول است، موضوع را درک می‌کند، به طرفین کمک می‌کند تا راه حل را خودشان پیدا کنند، و توصیه‌های فوری ارائه می‌کند.6.3- استفاده از رأی داوریاستفاده از رأی داور راهکار بسیار خوبی برای حل عدم توافق است. مطابق قوانین هر دو طرف باید از تصمیم نهایی که داور می‌گیرد تبعیت کنند. یک داور ایده‌آل بیطرف است، مورد احترام طرفین می‌باشد، قدرت و مهارت لازم برای قضاوت دارد، با اصول قانونی و حقوقی آشناست و با فکر و بصیرت به نتیجه نهایی می‌رسد. داوران معمولاً مشاور یا وکیل قانونی هستند. از آنجا که هزینه داور بین طرفین تقسیم می‌شود، حتماً باید این فرد مورد اعتماد هر دو طرف باشد. می‌توان از شخص ثالثی برای معرفی داور کمک گرفت.
اسلاید 68: Copyright © Professor S. Nejati Gilani677.3- اجرای تصمیماتزمانی که به توافق رسیدید، تصمیم نهایی شما باید اجرا شود. یک برنامه اجرایی و زمانبندی تهیه کنید و افراد مناسب از سازمان خود را برای اجرای این برنامه انتخاب نمایید. این تیم می‌تواند شامل اعضای مشترک از هر دو طرف باشد یا به بیرون پیمانکاری شود. همچنین بهتر است در فرایندهای اولیه برنامه‌ریزی در مورد جریمه‌های اجرا نشدن برنامه در زمان تعیین شده تصمیم بگیرید. افراد تیمی که برای اجرای توافق انتخاب می‌شوند لزوماً در فرایند مذاکره شرکت نداشته‌اند. بنابراین باید کار و وظیفه هر یک از اعضای این تیم به دقت تعریف شود و اطلاعات مورد نیاز برای آنها فراهم گردد. سعی کنید حتماً آخرین لحظه‌های مذاکره را با احساس خوب همراه کنید، لبخند بزنید، دست بدهید، و به یکدیگر تبریک بگویید. این موضوع به اندازه زمان شروع مذاکره اهمیت دارد.
نقد و بررسی ها
هیچ نظری برای این پاورپوینت نوشته نشده است.