رهبری

صفحه 1:
رشبری 

صفحه 2:
# يعثى وقيانى..وافعقنانى. راهتنابى اقينان فنا ی نفوذ در ديكران و تغيير رفتار آن ها در جهت مورد 

صفحه 3:
رهير \ 7 شهید * رهبری فن بهتر بسیج کردن و سامان دادن و بهترسازمان دادن و مطهرى بهتر كنترل كردن نيروهاى انسانى و به كاربردن انهاست بر ‎a >‏ ‎cae‏ * رهبری نفوذ بر مرئوسان از طریق برقراری ارتباط با آنان در تحقق دکتر الوانی 1 اما رن ‎Sa‏ ‎ss ۲‏ ‎i‏ * رهبری عبارت است از ارتباط بین گروهی از افراد که در آن یک نفر ان 6 می‌کرشد تا دیگران را به سمت هدف معینی سوق دهد. لظ | استوتر * فرايند هدايت و اعمال نفوذ بر فعاليت هاى كروه و اعضاى سازمان. 

صفحه 4:
رهیری رهبری به عنوان عمل اثرگذاری بر افراد نام می برد که موجب ایجاد شوق و علاقه در آنان برای تحقق اهداف گروهی می گردد. رهبری به عنوان یکی از وظایف مدیر, فرایند تاثیرگذاری و هدایت فعالیتهای مربوط به کار اعضای گروهها می باشد. رهبری نفوذ در مردم برای به تبعیت کشاندن آن ها و رسیدن به یک مقصود مشترک است. رهبری به عنوان تاثیر گذاری بین افراد است که در شرایطی اعمال می‌شود که به وسیله فراگرد ارتباط به سوی تحقق هدف یا هدف های خاصی معطوف گردد. رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ یا اثرگزاردن بر یک گروه درجهت تامین هدفها 

صفحه 5:
‎ j_i--_-_ _‏ تفاوت های ‏رهیری و مدیریت 

صفحه 6:
۱ ee REC SD * ۱ داه :کپی برداری * ۲ تمرکز روی سیستم : ساختار, استراتژی ۰ ۲ حفظ وضع موجود: کتتول * ۴ ال تکری در کوتاه مدت + ۵ به دنبال پاسخ چکونه و چه وقت *. آغاز به كار واجرا ۰ ۷ پتیرش وضع موجود * 4 انجام درست كارها (كارايى) ‎٩ *‏ تحول سازمانی موفق ۱۰ تا ۳۰ درصد مربوط به مدیریت (جان ‎(as‏ ‎٠١ *‏ علايق به استراتزى , ساختار و سيستم ‏* ۱ کسب اهداف سازمانی ‏*1 سفى دارتد ويك هاى غير لو غیر شخصی را بهسوی ادف تیلدهتد * +1. به طور مداوم در صدد ايجاد هماهتكى هستتد ‏* ۷ حداقل سطح عاطفی را رعایت می کنند ‏* . خود رانکهبان و تنظیم کننده می دانند ‏"۳ مدیران ‎ ‎ ‏۰۱ ۱.نوآوری ‏ ایجاد کننده ( ‏۰ تمرکز روی کارکنان ‏* ۲ توسعه : ترغیب. ‎ *‏ آینده نگری در ند مدت ‏* .به دنبال چیستی و چرایی ‏+ بتيادى انديشيدن ‏* 1 جالش در وضع موجود ‎A +‏ انجام كارهاى درست/الار يخشش) ‏تحول سازمانی موفق ۱۰ تا ‎٩۰‏ درصد مديون رهبرى (جان كاتر) ۰ علايق به سبك . کارکنان مهارت و ارزش های مشترک ‎1١ *‏ تفوة در ديكران جهت كسب هدف ‏* ۱7 عقاید شخصی و فعال را با اهداف وفق می دهند ‎ ‏* ۱۳ در فرد یک دیدگاه ذهنی تحریک كننده به وجود می آورند * ؟1. رعایت کامل اصول عاطلی * ۵ در چستجوی فرصت برای هه میتی و مرت یش باداش ‏4 رهبران ‎ ‏هی وتف ‎tse‏ تا ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
اوت های رهبر با مدا ey: ‏رهبر می‌تواند هدف‌های کوناگونی داشته باشد.‎ ‏رهبران به هدفها نگرش شخصی دارند.‎ ‏رهبران با نفوة بر قلوب سازمان را پیش می‌برند.‎ رهبر از طریق ایجاد بصیرت و الهام بخشی به افراد به هدایت آنها می‌پردازد. رهبر آینده را به تصویر می‌کشد. رهبر با ایجاد تغییر سر و کار دارد. در ارتباط با رهبر سلسله مراتب مطرح نیست. عضویت در سازمان رسمی ضرورت ندارد. مدير مدير اول به اهداف سازمان مىانديشد. مدير به هدفها نگرش سازمانی و غیرشخصی دارد. مدیران از قدرت سازمانی خود استفاده می‌کنند. مدیر از طریق برنامه‌ریزی رسمی نظم و انسجام ایجاد می‌کند. مدير نتايج را کنترل می‌کند. مدیر با پیچیدکیها برخورد می‌کند. در ارتباط با مدیر سلسله مراتب مهم است. عضویت در سازمان رسمی ضرورت دارد. 

صفحه 8:
838( ۳ ص(- ول دار برى ‎e‏ ‏رهبراز ‏بران: مدير نیستد 2 و همه رهير نیستند و همه مدیران هم رهير نيستند ع د می تواند از ست ز درون گروه 3 | ۱ ۱ بوجود ايد درست منسوب می گرد : 5 ۱ ‎١‏ بیس و 

صفحه 9:


صفحه 10:
متایج اصلی قدرت رهبری 

صفحه 11:
a بر مبنای ادراک زیردستان از این موضوم است که رهبر توانایی و متابع لازم را براى بدست آوردن و اعطلا پاداش به کسانی که پر مینای ترسی است. که زیریستان از رمبر FS LS pet : ‏او پیروی می کنند‎ سازمان دارد دارای قدرت در اجرامی باشد. ‎ge‏ بر هنجارهای اجتماعی است.. پر مینای شناسایی زیردستان از رهير شكل مى كيرد . رهير قدرت تقوقداردچرا که یه نطر زیر دستان فردی جذاي با ریژگی ها پا محبوبیت خاص فى باشد زیر دستان درک کنند رهیر شخصی با انش ماوفقتس‌ماق ويذه در محدودهآنا هن یله بر دبای اعتمد و شوامد واشح از دان ۳ 

صفحه 12:
بنج منبع اصلى قدرت رهبر (فرنج و رَاوَيْن) انوع قدرت جطور بدست مى آيد *مشخص کنید مردم چه نياز دارند و جه مى خواهند. *كنترل بيشترى بر روى باداش ها بعمل آور؛ پاداش ao ce aclu sic ‏در راه های نادرست به کار نبرید.‎ eee ‏اداش ها را برای منفعت شخصی به کار نبرید.‎ *رفتار غير معقول را شناسايى كنيد. ات را بدست أوريد. *اجبار و فشار را برای منفعت شخصی به کار نبرید. *بدست آوردن اختیارات سازمان *به کار بردن نماد های اختیار “تلاش براى نظم بخشيدن به اختيارات *داشتن زمینه های اختیار در پاداش و *تعقیب درست کانال ها در بدست آوردن دستورات قانونی چکونه می توان آنرا اثر بخش نمود ۲ سعی کنید پاداش ها دلخواه افراد باشد . " پاداش ها را اخلاقی و منصفانه پرداخت کنید. معیارها را برای بدست آوردن پاداش ها بیان کنید. پاداش ها را همانگونه که تعهد کرده ای پرداخت: در مورد قوانین و مقررات اطلاعات لازم را بدهید. اعلام اخطار یا هشدار اولیه موقعیت را قبل از تنبيه درك كنيد آرام و مؤثر باشيد . براى اجتناب از تنبيه تشود 12 به بهبود نمایید انطباق را در زندگی شخصی خود رعایت کنید. مودبانه و واضح در خواست کنید. دلایل خود را برای درخواست توضیح دهید. از حیطه ی اختیارات خود عدول نکنید. اختيار خود را در صورت لزوم اثبات كنيد . برای دستیابی به اهداف حساس باشید . 7 

صفحه 13:
ينج منبع اصلى قدرت رهبر (فرنج و راوين) نوع قدرت چطور بدست می آید جكونه مى توان آنرا اثر بخش نمود قبولیت و نگرش مثبت خود را نشان دهید پشتیبان و مفيد عمل از احساس مردم برای برتری خود استفاد مرجمیت: * از افرادی که بهآنهاعلاقهدارید دراماقع تتاسب ‎sad pls‏ * مقبولیت خود را حفظ کنید. برای نشان دادن توجه و علاقه خود را قربانى كنيد . نظر خواهی از مردم را در مواقع نیاز به کار ببرید. ۲ درخواستهای مهم از شخص خود را شناسایی کنید . "یک مثال از رفتار صحیح مهيا كنيد . "7 دلایل خود را برای یک درخواست شرح دهید . در مورد موضوعات فتی اطلاعات بدهید. ۲"میزان اهمیت درخواست خود را بیان کنید . * اطلاعات خود را در موضوعات انحصاری افزایش دهید. تخصص. * تمانهابى رابه عثوان تموته يراى تخصص ارائه دهيد . ‎pe‏ ‏* شایستگی خود را برای حل مسائل تشان دهید . با دقت به اهداف توجه کنید . * عجولانه و بی دقت عمل نکنید . * کسل و بی حال نباشید و موقعیت های بدست آمده را از دست ندهید. “در بحران ها با اطمينان و قطعى عمل كنيد . ۷ شنواهدی از یک شخص موفق نشده د میزان احترام خود را به اهدافش نشان دهید 

صفحه 14:
ns ai ثربخشی در رهيرى 

صفحه 15:
رویکرد های به اثربخشی *رویکرد مبتنی بر هدف: اثر بخشی یعنی توانایی بهبود یک یا تعدادی از خروجی های سازمان. *رویکرد فرایند داخلی: اثربخشی توانایی بهبود بخشیدن کارایی. هماهنگی, ایجاد انگیزه و رضایتمندی کارکنان است. *“وويكرد مبتنى بر متابع: اثر بخشى توانايى بدست آوردن منابع كمياب و با ارزش از محيط است. *رویکزد مبتنی بر ذينفعان: اثر بخشی توانایی جلب رضایت ذینفعان استراتژیک سازمان در داخل و خارج از سازمان می باشد. 

صفحه 16:
رهبری 

صفحه 17:
سیک رهیر «سبک با رفتار رهبری عبارت است از تکنیک های مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعالیت دیگران » « پژوهندگان دانشگاه ایالتی اوهایو رهبری را به عنوان رفتار فرد » زمانی که فعالبت های گروه را به جانب وصول هدف سمت می دهد تعریف کرده آند» «سبک رهبری شخص الگوی رفتاری است که شخص هنگامی که سعی دارد بر فعالیت دیگران نفوذ کند از خود نشان می دهد آن گونه که به چشم آن دیگران می آید. کنتز می گوید: سبک رهبری عبارت است از الکو های رفتاری که رهبران در فرایند نفوذ و هدایت کارکنان مطلوب شمارند و ایفا می کنند. 

صفحه 18:
نظريه هاى شخصيتى رهبرى 

صفحه 19:
تئوری های شخصیتی رهبری 7 تحقیقاتی است که درمورد ویژگیهای شخصیتی, اجتماعی, فیزیکی یا هوشی افراد انجام شده و رهبران را از افراد غیر رهبر متمایز نموده و اين تحقیقات از ۱۹۳۰ به بعد انجام شده است. ” ويزكيهاى شخصيتى احتمال موفقيت رهبر را افزايش مى دهد ولى هيج يك ازآنها نمی توانند موفقيت اورا تضمين كنند. 

صفحه 20:
رت دراین گروه از نظریات برای رهبر خصوصیاتی ذاتی ذکر می گردد. بر اساس این نظریات رهیران اير مردانی هستند که به علت ویژگیهایی که موهبت الهی است شایسته رهبری گردیده اند. بدین منظور تحقیقات اندیشمندان جهت. مشخص کردن ویژگی هایی بود که رهبران دارند. ولی نتایج مو‌ثر دیگری هم در اين ميان به دست میآمد. 

صفحه 21:
در این نظریه همان بحث ذاتی بودن رهبری مطرح استته نظریه پردازان این نظریه به دنبال اين بودند که برخی از خصوصیاتی را شناسایی کنند که هر کس آنرا داشته باشد رهبر است. تتئوری رهبری مبتنی بر جاذبه شخصی مبتنی بر نظریه صفت ممیزه است. مطالعات درباره ویژگی های رهبران موفق بعد از ۵۰ سال نشان داد که نمیتوان مجموعه ای از صفات را مشخص کرد که چنانچه فرد آن ها را داشته باشد بتوانیم آنرا رهبر بنامیم. اما معتقد بودند که افرادی که در موقعیت رهبری قرار می گیرند که ویژگی های زیر را داشته باشند: 

صفحه 22:


صفحه 23:
(4) اتسانكرابي (مردم داري) 

صفحه 24:
ات ۹ 4 او ‎)٩ ۱‏ زمینه فرمني مانند تحصیلات. . تجربيات و.. ‎ 

صفحه 25:
تتورى رهير ادر مدا ۱- درهدف قاطعیت دارند و درعزم خود راسخ ‎oo ol‏ ۲- می توانند دیدگاه با هدف موردنظر رابه پیروان خود تفهیم کنند(سیستم ارتباطی قوی) ۳- اعتقاد راسخ به باورها و عقاید شخصی ۱- رهبران فره مند هدفهای آرمان گرایانه دارند که می خواهند آنها را تامین کنند.. ۰ کانگنر و / ۲- نسبت به تامین هدف شخصا متعهد هستند و از روشهای متعارف استفاده نمی کنند. ‎ae‏ | ق و اعتماد دارند. | کانن گو ۴- به عنوان پرچمداران نهضت جدید که موجب تغیبرات اساسی می شوند شناخته شده ان( 8 مومع Kanungo) 

صفحه 26:
نظريه هاى رفتارى رهبرى 

صفحه 27:
ار رهير رويكرد رفتار رهبرى اين ديدكاه اشاره دارد كه براى شناخت رهبران بايد رفتار آنها را مطالعه كرد. مجموعه مطالعات در اين زمينه به طرح دو سبك رهبرى آمرانه (وظيفه مدار) و (رابطه مدار) انسان كرا منجر شد. اين ديدكاه معتقد است كه رفتار مدير (رهير) تا حدى تابع ساخت فرهنكى محيط است. بنابراين ميتوان كفت كه شيوه هاى رهبرى جلوه اى از ساخت فرهنكى هر تمدن است. 

صفحه 28:
رابطه مدا - مرئوس مداری وظیفه مدار-رییس مدار (دموکراتیک- مشارکتی) (آمرانه- مستبدانه) حدود اختيار (اقتدار) رهبر 

صفحه 29:
oe Se ‏سيستم حد‎ اعتماد و اطمینان سیستم چهار (سبكمشايكتعم سيستم دو (سبكحهسويلنه) سيستم سوم (سبکمنامیصلو (سبک‌آمیلند) 

صفحه 30:
۳۳۱۳ racer nye) هدف از این تحقیقات شناسایی ابعاد مستقل رفتار رهبر بود. نخست هزاران بعد مورد مطالعه قرار گرفت و سرانجام آنها را به دو بعد عمده تقسیم کردند: **ابتکار عمل به معنی تعیین و ارائه نقش ها و رفتار های کارکنان در جهتته سازماندهی کارها و تعبین روابط سازمانی و اهداف است. **رعايت حال به معنى تلاش رهبری در ایجاد اعتماد واحترام متقایل با کارکنان است. 

صفحه 31:
| ابتکار عمل /ساخت دهی مراعات حال دیگران /ملاحظه گری | + اقداماتی که در جهت سازماندهی کار : روابط کاری و هسدف |۰ په زیر دستان کمک می کند مسایل شخصی خود را حل ها صورت می گیرد. ‎tee‏ ‏| رهبری که ابتکار عمل دارد. * برای عقاید و نظرات زبردستان ارش قائل است . ۰ کارهای مشخصی را برای اعضا تعیین می کند ؛ ‎ore‏ وت ‎a‏ ۰ اخناسات را مورد لوحه قرار سی دهد انتظار دارد كاركنان از استانداردها استفاده کنند . | * بر ضرب الاجل ها تأکید می کند. * روابط دوستانه بر قرار می کند . + رعایت مساوات و برابری 

صفحه 32:
ان دهند؛ فى وه ی ن شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط آنديشه ی رهبر می باشد 9 مدیریت تیمیٍ کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود . در سازمان . افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متفابل آنها موجب احترام .متقابل می گردد + دایزا‎ هم تولید و هم میزان رضایت . شغلی اعضای سازمان بالاست 1-2-2-8 ‏به همم‎ gh 4 deg - مدیریت باشگاهی توجه عميق و دقيق به نيازهاى افراد : ا روابط حسته شود و جو با شرايط صميمى . و دوستانه برسازمان حاكم كردد ae مدیریت نا وس كمترين قدرت اعمال مى شود و بدون ‎Neuse obs‏ . كارها انجام می شود 0/0 > کم oOo 0 © © © « © © a 

صفحه 33:
با توجه به دست آوردهای این دو پژوهشگر. مدیرینی که از نظر رفتار در وضع (۹/۹) قرار گرفتند (یعنی مدیریت تیمی) بهترین عملکرد را دارند و برعکس کسانی که در وضع ( ۱/۹ ) (یعنی مدیریت استبدادی) پا ( ‎٩/۱‏ ) (یعنی مدیریت باشگاهی) قرار می گیرند. عملکرد نسبتا پایینی دارند. اكر جه اين شبکه می تواند. تنها چارچوب بهتری را برای شیوه رهبری ارائه کند. ولی متاسفانه نمی توان بر اساس آن در زمینه حل معمای رهبری به اطلاعات ملموسی دست یافت. زیرا در رابطه با نتیجه حاصل از شیوه رهبری ( ۹/۹ ) هیچ مدرک مسنتدی ارائه نمی کند که بتوان مدعی شد این شدوه مدیریت برای تمامی شرایط بهترین است. 

صفحه 34:
نظریه های اقتضایی 

صفحه 35:
وت عوامل موقعیتی مانند نوع ساختار. نوع رابطه رهبر با اعضاء موضع قدرت رهبر, روشن بودن نقش زیر دستان. دسترسی به اطلاعات و پذیرش تصمیم رهبر توسط زیردستان را در مطلعات رهبری و انتخاب سبک های رهبری موثر می داند. معروف ترین نظریه پرداز اقتضایی فیدلر است که مدل خود را در قالب فرمولی به شرح زیر ارائه می کند: اتنوری مبتنی بر تبادل نظر رهبر با اعضاء لاتئوری مسیر هدف الگوی رهبری مشارکتی 

صفحه 36:
* بازیردستان رابطه ای دوسسستانه دارد نيازماى آنهارا برطرف می کند. .۱ برنامه تدوین مسی کند ,دستورالعملهای لازم رامى دهدو زيردستان را هدايت می کند. * بازیردستان مشورت می ۲ کند وپیش از تصمیم كيريها ازنظسرات و دیدگاههای آنان آگاه می شود. ۰ هدفهای سخت و غیرقابل دسترس تعیین می کنند و از زیردستان می خواهند تا ‎bal‏ را به بهترین وجه تامین کنند. 

صفحه 37:
‎aS ASRS CO ee BNET AS]‏ هد ‏اين الکو بیانگر نوعی رفتار رهبری و مشارکت اعضای سازمان در تصمیم گیری هاست. این الگو که شامل ۵ حالت با شیوه رهبری و ۲ متغیر اقتضایی تاثیر گذار است: 

صفحه 38:
*رهبری خود کامه (نوع اول): فرد با توجه به اطلاعات موجود . مساله را حل مي کند با تصمیم مي گیرد. *رهبری خود کامه (نوع دوم): فرد اطلاعات لازم را از زیر دستان می گیرد و سپس خودش نسبت به حل مساله اقدام می کند . *رهبری مشاوره ای (نوع اول): فرد با برخی از زیر دستان مساله را مطرح می کند . نظرها و پیشنهاد های آنان را می گیرد. سپس اقدام به تصمیم گیری می کند که ممکن است آن تصمیم منعکس کننده نظرات زیر دیستان نیز باشد. *رهبری مشاوره ای (نوع دوم): فرد با زیر دستان تشکیل گروه می دهد و از نظرها و پیشنهاد های آنان آگاه می شود. سپس تصمیمی می گیرد که امکان دارد منعکس کننده نظر ها و پيشنهاد های زیر دستان باشد. *رهبری گروهی : فرد با زیر دستان تشکیل گروه می دهد و آنان هم راه حل هایی را پیشنهاد می کنند و می کوشند تا در باره ی راه حلها به توافق برسند. 

صفحه 39:
پژهشگران, بعد از شناسایی نوع رهبری, متغیرهایی را مد نظر قرار دادند که نتایج به دست آمده بسیار چشم گیر بود. ۱۲ متغیر موقعیتی تاثیر گذار به شرح زیر هستند: ١-كيفيت‏ لازم ۲- اهمیت تعهد ۳- اطلاعات رهیری ۴-ساختار مساله ۵- میزان تعهد ۶- موافقت در هدف ۷-تعارض بین زیر دستان ۸- میزان اطلاعات ‎-٩‏ محدودیت زمانی ۰-پراکندگی جغرافیایی ۱- مدت زملن تصمیم گیری ۲- رشد کارکنان در الگوی مشارکتی رهبری فرض بر اين گذاشته می شود که رهبری می تواند با توجه به موقعیت های متفاوت. سبک و شیوه رهبری را تغییر دهد . 

صفحه 40:
ee بیان این موضوع که ساختار کارهای یکنواخت با ساختار کارهای غیر یکنواخت متفاوت است . معتقد بودند که رفتار رهبر باید تغییر کند تا منعکس کننده ساختار کاری باشد که باید انجام شود. این الگو حالت دستوری دارد. به تازگی رم و آرتوریا الگوی مزبور را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دا الل مامه > ميزان تضاد و تعارض بين كاركتان ‎UE Es esa >‏ * وجود اطلاعات لازم تصميم سازى براى زيردستان * وجود اطلاعات کافی تصمیم سازی برای رهبر * محدودیت های زمانی موجود. ‏+ نوع ساختار مسائل * قابل توجیه بودن هزینه های وسعت جغرافیایی ‏* تأثير خودكامكى رهبر * اهميت زمان براى تصميم سازى * ميزان مشاركت كاركنان * بهبود مهارت هاى زيردستان ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 41:
طبق این نظریه چون توانایی های پیروان. شخصیت رهبر و موقعیت فرق می کند. یک سبک يا الگوی رهبری منحصر به فرد و پایدار که برای تمام شرایط زمانی و مکانی مناسب باشد اساسا وجود ندارد و قابل دستیابی نیست. در این تئوری که توسط هرسی و بلانچارد ارائه شد به همان دو بعد رهبری که مورد توجه فیدلر بود. توجه می شود(کارمند و وظیفه گرایی) ولی اين دو پژوهشگر به اين نکته توجه می کنند که آیا این دو رفتار می توانند در دو طرف یک ‎Gale‏ قرار بگیرند و سپس با ترکیب آنها چهار سبک رهبری را بر می شمارند: ۱.دستور دادن: به شدت طرفدار کار و بی توجه به کارمند ۲عرضه کردن: به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند ۳.مشارکت دادن: به شدت طرفدار کارمند و بی توجه به کار ۴.واگذاری اختیارات: بی توجه به کار و بی توجه به کارمند 

صفحه 42:
‎RCL EVE COC NE REY BUCRE CS)‏ رم ارت ‎ ‏در آخرین بخش تئوری مبتنی بر موقعیت چهار مرحله رشد یا بلوغ به شرح ‏زیر تعردف شده است: ‏۱.مرحله اول بلوغ: افراد توانایی و تمایلی برای پذیرش مسئولیت را ندارند. ۲.مرحله دوم بلوغ: افراد انگیزش کافی برای انجام کارها را دارند ولی فاقد مهارت های لازم هستند. ‏۳.مرحله سوم بلوغ: افراد توانایی انجام کار را دارند ولی انگیزه ای برای پیروی از فرامین رهبر ندارند. ‏۴مرحله چهارم بلوغ: افراد تمایلات و مهارت های لازم برای پذیرش مسئولیت ها را دارند. 

صفحه 43:
زياد دستوری سيكت وهبرى يك زياد آمادكى كم اناتوان , بى علاقه و نامطمئن زياد قدرت سرکوب و تشویقی مشارکتی-حمایتی سبك رهبرى هو سبک رهیری سه متوسط آمادگی زیر متوسط | آمادگی بالای متوسط اناتوان . ولى علاقه مند و أتوانا. ولى بى علاقه و نامطمئن ‎ius‏ سس متوسط پاداش قدرت صلاحیت و باط مرجعیت قانون و مشروعیت ‏ کم تفویضی سبک رهبری چهار اطلاعات آمادكى زياد تونء علاقمند و مطمئن كم قدرت خبركى و مهارت 

صفحه 44:


صفحه 45:
| ۱ اعتماد و اطمینان زياد سس واگذاری اختبار (بشبساط) بی توجه به کار و بی توجه به کارمند مشار کنند (Pentictpatter) ‏دادن‎ به شدت طرفدار كارمند و بى توجه به كار Oe ‏ا‎ ae ae eae (Gellar) 24S ‏عرضه‎ به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند (elke) Gala gia به شدت طرفدارکار و بی توجه به کارمند ne 3 تصمیم گیری | اختیار _ ۷ 

صفحه 46:
سبك هاى رهبرى 

صفحه 47:
۱ رهیرباید دستورالعملهای روشن ومشخصی به زیردستان خود بدهد * رهبرباید به کار و کارمند توجه زیادی بکند. زیردستان میکوشند محبتهای رهبر را جبران کنند مسائل انگیزشی مطرح می شود * رهبر تباید کار زیادی انجام دهد 

صفحه 48:
‎-١‏ نوع ساختار ‏۴- هنجارهای گروه ‎ ‏۲- نوع رابطه رهبر با اعضا ‏۵- دردسترس بودن اطلاعات ‏۷- رشد و بلوغ زیر دستان ‎ ‎ ‏۳- روشن بودن نقش زیردستان ‏موش يم رهبر بوسيله زيردستان ‎ ‎ ‎ 

صفحه 49:
در این تئوری چنین استدلال می شود که: لأ رهبر با توجه به تغییراتی محیطی می کوشد تا با گروه کوچکی از زیر دستانش رابطه ای ویژه برقرار کند. لاعضای این گروه مورد اعتماد هستند و از امتیازات ویژه ای برخوردارند. این افراد که گروهی غیر رسمی تلقی می شوند عملکرد بسیار بهتری دارند. جابجایی آنها کمتر است و نسبت به رئیس خود رضایت بیشتری دارند. 

صفحه 50:
* جورج گرائن و همکارانش * رهبر دراثر فشارهای زمانه می کوشد تابا گروه کوچکی از زیردستانش یک رابطه ویژه برقرار کند. (گروه غیر رسمی یا خودمانی) * اعضای گروه "خودمانی "عملکرد بسیاربهتری دارند. جابجایی آنها کمتر است. و نسبت به رئیس خود رضایت بیشتری دارند. 

صفحه 51:
نظريه هاى جديد رهبرى 

صفحه 52:
هاى رهبرى (لوتائر) قلمرو ويزكى ها بی تفاوتی در برابر پاداش های سا "وظایف ساختاری و روزمره وظيفه و شغل بازخورد در رابطه با شفل اشغل فى نقسه ارضا کننده. " كروه هاى كار همبستكى ‎Las‏ أندك بودن قدرت منصب زهيزى ويذكى *أكا |" روابط رسمیاباری سازمان عدم انعطاف پذیری 7 جدایی فیزیکی رهبر از زیر دستان * جانشین رهبری ابزاری و حمایتی « رهبری ابزاری و حمایتی جانشین رهبری ابزاری جانشین رهبری ابزاری جانشین رهبری حمایتی جانشین رهبری ابزاری و حمایتی خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی جانشین رهبری ابزاری خنثی کننده رهبری ابزاری خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی 

صفحه 53:
ا ار الهام بخش فره مند 4 ١ ‏ی‎ > ۹ é ۱ بصيرت افزا ملاحظات فردی 

صفحه 54:
هنگامی که رهبر عملگرا به اوج ترقی خود می رسد به صورت رهبری در می آید که اورا محول با ایجادکننده تحول می نامند. این دسته از رهبران پیروانی دارند که سرسپرده تر هستند و نوع کار یا تلاشهای آنها از زیردستان مدیران عملگرا فراترمیرود. رهبران تحول گرا درمقایسه با رهبران عملگرا موفق ترهستند و برتریهای زیادی دارند. 

صفحه 55:
۱ ۳ قدرت خوه را از متایعی مثل مقام. دالش. زور با توانایی سرکوب: ‎Ne wt)‏ تشویق و تنبیه می گیرند و اين قدرت را بعنوان یک اصل یا یک روش برای انجام امور بکار می برند = پایه ی دستورات وی انحصاراً سیاست ‎Le‏ روش ها و دستورالعمل های سازمان است. 2 3 fee دقيقا از روى شرح وظائق ‎pois eae‏ كار او بيشتر شبيه يك قاضى مى باشد. 

صفحه 56:
ترجیه می دهد با تقاعد كردن و از طريق برانكيختن افراد عمل نماد . 3 در صورت لزوم به سبک اقتدار گرایانه بر می گردد ? ‎ed‏ 5 5 ۱ بعضی ها این سبک را سبک فروشی می نامند. ‎yn‏ ‏معمولا هدف های سازمانی را به نیاز ها و خواسته های شخصی افراد ارتباط می دهد . به افراد خود آزادی های محدودی می دهد . ابه صورت باز عردم وابة شركت در تصميم كيرى فا ء سياسة كخزارى هاو تفيين روشهاى اجرايى براى زمينه هاى محدود يا كسترده دعوت مى تمايد . 3 یک رهبر دموکراتیک یا مشاوره ای است . ‎yr‏ ‏رجبر دموكراتيك به كزوء مى ييوثيد و از قبل مشخص عى كتد كه بو سر ‎ae ES‏ است . با افراد خود مشاوره می کند و آن ها را به شرکت مثر بحث , مناظره و اراشه پیشنهاد دعوت |مى تمايد . 

صفحه 57:
آن را به اسبی تشبیه کرده اند که دهنش باز شده و به معنی کنار گذاردن 3 0 هر نوع كنترل ئيست . 0 برای پیروان خود یک هدف را مشخص می کند و سپس ان ها را رها می ‎a‏ سازد. و ممکن است نقش رهبر حذف گردد . ‎Wi‏ ه©ه چام 

صفحه 58:
۱ | سیک رهبری زور مدار ۲ سبک رهبری اقتدارمدار ظرف مدت كمى كارايى بالا مى رود كاملا مشخص است كه تصميم نهايى راجه كسى مى كيرد. كارايى بالاى دارد. مسئوليتها مشخص است كاركان را مى توان شاد نكه داشت. آزادى كاركنان زياد است. فرصت برای رشد کارکنان مهیا می شود. درکوتاه مدت سازمان بهره ور می شود. بهره وری بلندمدت رشد و توسعه کارکتان معایب عموم کارکنان اين سبک را نمی پسندند. جلوی رشد و توسعه کارکنان را می گیرد. منجر به توسعه کارکنان نمی شود از تغییرات اجتناب می شود. تغییرات باعث تعارض می شود. بهره وری پایین استِ زمان و هزینه زیادی لازم دارد ممکن است پیروان از دستورات رهبراطاعت ‎a‏ زمان و هزینه زیادی لازم دارد 

صفحه 59:
ردیف ۱ نظریه ها مندی جی لوییس باب میلیگان سبک های رهبری ارائه شده سبک آمرانه/ استثماری - سبک دو: آمرانه اپدرسالارانه - سبک مشورتی -سبک مشارکتی سبک بی تفاوت -سبک استیدادی -سبک میانه روی -سبک باشگاهی - سیک تیمی سبک دستوری - سبک توجیهی و ترغیبی -سبک حمایتی- سبک واگذاری اختیار سبك استبدادى يا سلطنتى- سبك مشارکتی یا دموکراتیک - سبک تفویضی یا سبک استیدادی - سبک کاریزماتیک- سبک دموکراتیک / مشارکتی - سبک مدیر؛ آزاد(عدم مداخله رهبر درامور- سبک مردم محور / رابطه محور- سبک خدمتگذار- سبک کارمحور - سبک معامله ای یا سودامحور - سبک تحول آفرین سبک زور مدار- سبك اقتدارمدار- سبك ييون - سیک دموکراتیک- سبک پیشتازانه- سبک مربی گونه 

صفحه 60:


صفحه 61:
ee) * اینکه اکر زنان به مقام رهبری برسند در مقایسه بامردان دموکراتیک یا مردم سالارتر هستند مربوط به موردی است که نوع کار آنها بیشتر با مردان باشد. * ظاهرا اگر زنان در سازمانی به مقام رهبری برسند و بیشتر اعضا و زیردستانشان را زنان (همجنس) تشکیل دهند مساله سلبقه های شخصی را کنار می گذارند و بیشتر به صورت خودکامه در می آیند. eq 

صفحه 62:
به شیوه رهیری مردم سالارى(دموكراسى) توجه می کنند: همواره مشارکت اعضا را تشویق می کنند قدرت و اطلاعاتی را که دارند با ديكران در ميان مى گذارند همواه می کوشند زیردستان را تقویت کنند که بسرای شخص خود ارزش قائل شوند ترجیه می دهند به ويزكى هاى خود ؛ از نظر تخصص برقرار کردن تماس با دیگران : شخصیت فره مند و مهارت های انسانی استفاده کنند * به وسیله ی ابزار فوق بر دیگران اعمال نفوذ مي کنند. © بيشت طرفذار شيودى فرماتدهي و دستور دهی و کنترل هستند. * همواره به اختیارات رسمی قدرت سازمانی تکیه می کنند . * با استفاده از پایگاه در صدد اعمال نفوذ در دیکران بر می آیند. 3 رهبران مرد 

صفحه 63:
"مبانی رفتار سازمانی / استیفن پی . رابینز ؛ مترجمان علی پارسائیان . محمد اعرابی . _ تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی , ۱۳۷۶. "مدیریت رفتار سازمانی / علی رضاییان . تهران : مؤسسه انتشارات و چاپ دانشگاه تهران . ۱۳۷۲. *سازمان و مدیریت (سیستم و رفتار سازمانی) / علی محمد اقتداری؛ تهران : چاپ علامه طباطبایی . ۰۱۳۶۵ . _ "مدیریت رفتار سازمانی (رفتار فردی) /آرین قلی پور._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) . مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی . ۱۳۸۶. "مدیریت رفتار سازمانی ارضا سید جوادین ._ تهران نگاه دانش ۰ ۱۳۸۳