سازمان در عصر صنعت، اطلاعات و دانايی

صفحه 1:
سازمان در عصر صنعت. اطلاعات و دانایی دکتر عباس منوریان عضو هيئت علمی دانشگاه تهران 

صفحه 2:
کدام رو یکرد درست تر است؟ انسان‌ها در سازمان‌ها بسیار اهمیت دارند و از این روست که از آن‌ها با عنوان «سرمایه انسانی» یاد می‌شوند؛ ولی کافی نیستند. لذا سازمان‌هایی موفق خواهند بود که بتوانند سرمایه‌های انسانی خود را ‎ARS 4‏ منطقی سازماندهی کنند. 

صفحه 3:
به شكل سنتى» معمولاً طراحى سازمانى معادل ساختار سازمانی تلقی می‌شود. امروزه این رویکرد تغییر یافته و مجموعه ساختار» فرايندهاى مديريت» نظام هاى اطلاعاتی» نظام‌های ياداش دهىء افراد و ديكر جنبههاى سازمان, به عنوان طرح سازمانى قلمداد می‌شوند . 

صفحه 4:
کدام بهتر است؟ سازمان‌های ماتریسی شرکت‌های کوچک: «کوچک زیباست» گفته می‌شود که عصر حاضر عصر کار آفرینان است و اصل صرفه‌جویی ناشی از مقیاس دیگر مصداق ندارد. برخی نیز معتقدند که هم اصل صرفه‌جویی ناشی از مقیاس کاربرد دارد و هم آنکه در هر صنعتی الزاماً ش رکت‌های کوچک موفق نیستند. کدامیک درست می گویند؟ تصمیم گیری در مورد طرح سازمانی باید تصمیمی اقتضایی باشد؛ همانطور که مسایل پیچیده‌تر می‌شوند» تصمیم گیری در مورد ساختار سازمانی نیز پیچیده‌تر و بغرنج‌تر می‌شود. 

صفحه 5:
طی حدود ده سال گذشته به منظور ارائه عکس العمل مناسب به تغییرات در كنار ساير رخدادهای مدیریتی؛ با اشکال مختلف سازمان مواجه بوده‌ايم که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: سازمان مجازى (1992 ,11210126 21220 7100ع1)؛ سازمان‌های افقی منعطف )1994 ‎(Galbraith,‏ غول پیکران رقصان )1989 ‎(Kanter,‏ ‎GH objlo (Ostroff and Smith , 1992) 481 caobjty‏ غير كاغذى (يا ‎(Nonaka and Takeuchi, 1995) (6 Soyo‏ سازمان‌ها به عنوان انواع مختلف شبكدها ),1986 ‎Miles and Snow,‏ ‎Thorelli , 1986, Nohria and Eccles, 1992,‏ ‎Glo jls (Hakansson and Snehota, 1995‏ یاد گیرنده ‎Senge , 1990, Pedler et al., 1991, Garvin, 1993,)‏ ‎Peters,) ols clacs ys (Argyris and Schon, 1996‏ 2 سازمان‌های شبدری (سه وجهی) (1989 ,1117057 سازمان به عنوان مغز (1989 ,۷01۲0۳7 و سازمان‌های خود ‎Eccles) ctb-‏ ‎«and Crane, 1988‏ 

صفحه 6:
فرض بنیادین در همةٌ این سازمان‌ها آن است که برای بقا در محیط‌های پرتلاطم. سازمان‌ها باید: تخت ترء منعطف ترء كوجك ترء غير متم ر كزترء نوآورتر» مشترى مدارتر و هوشمند تر باشند. این ارزش‌ها با هنجارهای متداول در عصر صنعتی یعنی ثبات» صرفه جویی ناشی از مقیاس. تمر کز و کارآآیی تفاوت دارند برای رسیدن به موقعیت رقابتی؛ اغلب بر سرمایه انسانی و شایستگی‌ها و یا بر توسعه سیستم‌ها و امور جاری سازمانی تأکید می‌شود. براين اساس» معتقدیم که سازمان‌های آینده انسان محور اطلاعات محور و نهايتاً دانش محور خواهند بود. 

صفحه 7:
با وجود اهمیت اطلاعات در عصر اطلاعات و اهمیت دانش در عصر دانایی» نظریه‌ها و ساختارهای سازمانی که در عصر صنعتی پدید آمدند» هنوز مورد توجه بوده و از آنها استفاده هين شولدة به تعبیر دیگر رشد سازمانهای متناسب با عصر اطلاعات و عصر دانایی به معنای کنار گذاردن سازمانهای صنعتی نیست 

صفحه 8:
تعریف و مفهوم سازمان به اعتقاد اتزیونی(۱۹۶۴) «سازمان یک واحد اجتماعی (گروههایی از انسان‌ها) است که به صورتی آ گاهانه طرح ریزی می‌شود و برای دستیابی به هدفهای ویژه تجدید ساختار می‌شود». اسکات (1۹۶۴) با افزودن نکاتی به اين تعریف میگوید: «سازمان‌ها را در قالب فعالیت‌های گروهی تعریف کرده‌اند ... و گفته‌اند که مقصود از تشکیل آن‌ها دستیابی به هدف های تقریباً خاصی است که به صورت مستمر در پی کسب آن‌ها برمیآیند. ادامه.... 

صفحه 9:
هیکس و گولت (منوریان ۴:۱۳۷۸) با تأكيد بر افراد درون و بيرون» سازمان را جنين تعريف كردهاند: «سازمان بك فرايند ساختارى استء كه در آن افراد براى دستيابى به اهداف خود., بر هم تأثیر متقابل دارند. این افراد بر فرایند تصمیمگیری در سازمان نیز تأثير مى كذارند». در این تعریف منظور از «افراد» تنها مدیران و کار کنان نیست. بلکه سایر ذینفعان نیز شامل می‌شوند. 

صفحه 10:
دفت در تعریف خود بطور روشن چارچوب سازمان را مشخص می‌سازد و می‌گوید:" سازمان یک نهاد اجتماعی است که دارای هدف می‌باشد و سیستمی است که به سیب داشتن یک ساختار آگاهانه فعالیتهای خاصی را انجام می‌دهد و دارای مرزهای شناخته شده‌است ". این تعریف چهار رکن اساسی دارد: نهادهای اجتماعی ۲- هدفدار بودن ۳-سیستم با ساختا رآگاهانه ۴-مرزهای مشخص. 

صفحه 11:
استیفن رابینز(۱۳۷۹) به مانند دَفت سازمان را یک سیستم اجتماعی می‌داند و آن را این گونه تعریف م ی کند: "سازمان پدیده‌ای اجتماعی به شمار می‌آید که بطور آ کاهانه هماهنک شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف با اهدافی. براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند ". 

صفحه 12:
ار کان سازمان 

صفحه 13:
تعریف ومفهوم 5.195 سازمان توری سازمان رشته‌ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار می‌دهد. تئوری سازمان به هر دو جنبه تشریحی و تجویزی این رشته می‌پردازد. "۳ تئوری سازمان تشریح می کند که سازمان‌هاء واقعا چگونه ساختارمند می‌شوند و همچنین پیشنهادهایی در مورد این موضوع ارائه می‌دهد که چگونه می‌توان سازمان‌ها را طوری بنا نمود که اثربخشی آن‌ها افزایش ‎whl‏ 

صفحه 14:
مقایسه تئوری سازمان و تئوری رفتار سازمانی رفتار سازمانی» دید گاهی خرد نسبت به مسائل داشته و بر افراد و گروههای کوچک تأکید دارد و بر رفتار درون سازمان‌ها؛ عملکرد افراد (کار کنان) و متغیرهای نگرشی نظیر بهره‌وری کا رکنان» غیبت در کار» جابجایی در کار «رهبری» قدرت ارتباطات و تعارض و رضایت شغلی متم رکز است. در مقابل» تثوری سازمان دید گاهی کلان نسبت به مسائل سازمانی دارد. واحد تجزیه و تحلیل آن» سازمان یا واحدهای فرعی آن است. تثوری سازمان بر رفتار سازمان‌ها متمر کز است و تعریف کلی از اثربخشی سازمان ارائه می‌دهد. تثوری سازمان با عملکرد کار کنان و نگرشهای آن‌ها و توانائی کل سازمان برای تطبیق خود با شرایط و تحقق اهداف ‎OT‏ سرو کار دارد. 

صفحه 15:
طبقه‌بندی سطوح تجزیه و تحلیل سطح روانشناسی اجتماعی: در اين سطح پژوهشگران ‎ble‏ به درک و ارائه توضیح در مورد رفتار افراد در درون ‏سازمان‌ها هستند. ‏سطح ساختاو: در این سطح تشریح ویژگیهای ساختاری و فرآیندهای اجتماعی خاص سازمان‌ها و واحدهای متشکله ‏آن‌ها موضوع اصلی است. ‏سطح بوم شناختی: رابطه میان یک سازمان یا گروهی از سازمان‌ها با محیط در این سطح مورد مطالعه قرار می‌گیرد. 

صفحه 16:
سازمان از نگاه مور گان سازمان به مثابه ماشین نگاهی مکانیکی. مور گان در ذیل تبیین استعارة سازمان به مثابة ماشين به موضوع تفكر ماشينى و رشد سازمان‌های بور و کراتیک اشاره می کند. وی تحت استعاره ماشین» نظریه‌های چون بورو کراسی ویر ‎Ce pte‏ علمی تلور و اصول مدیریت کلاسیک فایول را طبقه‌بندی نموده و معتقد است نظریه پردازان مذ کور از سازمان تصوری چون ماشین داشته اند. 

صفحه 17:
سازمان به مثابه ار گانیزم اسکات(۱۹۸۷) در تبیین سازمان به عنوان یک سیستم طبیعی» ‎OT‏ را گروهی سرشار از تمایلات قوی برای بقا و حفظ خود به عنوان یک ا رگانیزم یا موجود زنده معرفی می کند. مورگان تحت این استعاره نظریاتی چون سلسله‌مراتب نیازهای مازلو سازمان به عنوان سیستم باز» نظریه اقتضایی» ضرورت انطباق سازمان با محیط سازمان‌های مکانیکی و ار گانیک» نظریه اکولوژی جمعیت یا انتخاب طبیعی و ... را طبقه‌بندی می کند. 

صفحه 18:
سازمان به‌مثابه مغز: پردازشگر اطلاعات و تصمیم‌ها. در تبیین استعارة سازمان به‌مثابه مغزه به موضوع خودسازماندهی و سازمان یاد گیرنده پرداخته می‌شود. سازمان هول و گراف سازمانی است که در آن ویژگی‌های کل در همهٌ اجزا منعکس است. به‌طوری که سازمان دارای توان خودسازماندهی است و پیوسته می‌تواند همانند خود را بازتولید کند. 

صفحه 19:
سازمان به‌مثابه نظام سیاسی: با طرح این استعارةُ سازمان به بحث دربارة رابطف منفعت» تعارض و قدرت در سازمان پرداخته می‌شود. بر این اساس» این واقعیت که سیاست یکی از جنبه‌های اجتناب‌ناپذیر زند گی سازمانی است» درک می‌شود. سیاسی کاری‌های سازمانی» زمانی رخ می‌دهند که افراد با اندیشه‌های متفاوت بخواهند به‌طور متفاوتی عمل کنند و منافع خود را افزایش دهند. این تکثر» تتش هایی را به‌وجود می آورد که اغلب با استفاده از ابزارهای سیاسی حل 5 می‌شوند. 

صفحه 20:
سازمان به‌مثابه زندان روح: استعارة زندان روح بر باية نظرية غار افلاطونی به تبیین سازمان می‌پردازد. این استعاره به نوعی ريشه در استعاره فرهنگ و کیفیت زندان گونة آن دارد. فرهنگ جهان انسانها را شکل می‌دهد اما آنها را در همان جهان زندانی می‌سازد. گویا آدمی اسیر خودساخته‌های ذهنی و فیزیکی است و سازمانی را می‌سازد که قواعد آن را اسارت بار می‌یابد و نمی تواند به گریز از آن بینديشد. 

صفحه 21:
سازمان به‌مثابه فر هنگک: حاصل تعامل مفروضات؛ ارزش‌هاء مصنوعات و نمادها. مور گان در ذیل استعارة فرهنگ به موضوع خلق واقعیت اجتماعی توسط سازمان می‌پردازد. در نگاه به سازمان به مثابه فرهنگگ» سازمان حاصل تعامل مفروضات و باورهاء ارزش‌ها و هنجارها؛ مصنوعات و ساخته‌هاء و نمادها و سمبل‌ها فرض می‌شود؛ تعاملی که در طول زمان استمرار دارد و به طور پیوسته تولید و با زآفرینی می‌شود. 

صفحه 22:
سازمان به‌مثابه جریان سیال: مورگان تحت استعارة جریان سيال به دي دكاءهايى جون نظرية آشوب و دیالکتیک اشاره مى كند و معتقد است به كمكك اين نظريهها مى توان منطق تحولات سازمانى را درك كرد. سيستمهاى اجتماعى بسيار بيجيده اند» از اينرو احتمال بروز آشوب در آنها زياد است و لذا مدير بايد براى حل بسيارى از مسائل به اقدامات سياسى - اجتماعى توجه كند و جريان خرد حاكم بر سازمان را نیز تشخیص دهد. بر اساس نظريُ دیالکتیکک» حل بسیاری از مسائل سازمانی مستلزم مدیریت موثر تضاد و تناقض است. 

صفحه 23:
سازمان به‌مثابه ایز ار سلطه: اين استعاره چهره‌ای زشت از سازمان را به نمایش می گذارد. مو رگان در ذيل اين استعاره به اين چملة ‎gun lel‏ کفد: که "سازمانهای ما در حال کشتن ما هستند ". بر اساس این استعاره» تمایل به سلطه در همه سازمانها وجود دارد. 

صفحه 24:
مرور ادبیات و مبانی نظری ابعاد محتوايي معرف کل سازمان مي‌باشند؛ مانند محیط سازمان و اندازه سازمان 

صفحه 25:
ابعاد محتوايي 

صفحه 26:
ابعاد محتوایی محیط سازمان درب ر گیرنده عواملی است که در خارج از سازمان قرار دارند و بر روی سازمان تأثیر گذارندو سازمان کنترل چندانی بر آنها ندارد؛ اهداف و استراتژی سازمان شامل هدفها و شیوه‌های رقابتی سازمان می‌باشد که سازمان را از سار سازمانها متمایز می کند. اندازه سازمان نشان دهنده بزرگی سازمان است که با شاخصهابی چون تعداد كا ركنان» میزان کل فروش و میزان داراییها سنجیده می‌شود. 

صفحه 27:
تکنولوژی سازمان نشان دهنده نحوه انجام فرآیندها و فعالیتهای درون سازمان برای تولید محصول (کالا و یا خدمات) می‌باشد. فرهنک سازمان نیز نشان دهنده مجموعه ای از ارزشهاء باورها؛ هنجارها و تفاهم‌هایی است که سازمان در آنها با كا ركنان مشتركك است. 

صفحه 28:
ابعاد ساختاری سازمان تخصصی بودن: میزان تقسیم کار در سازمان را نشان می دهد رسمیت به میزان با حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند» اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد متصدی آن برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. استاندارد : کارهای مشابه به روشی یکسان و همانند انجام می شوند و شیوه انجام کارها به صورت مفصل تشریح شده است 

صفحه 29:
چیه کف مقصود از پیچید گی, تعداد کارها با سیستمهای فرعی است که در سازمان انجام مى شود يا وجود دارد. پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. تفکیک افقی. میزان یا حد تفکیک بین واحدها را نشان می دهد. تفکیک عمودی به عمق يا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک جغرافیایی به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروی انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. 

صفحه 30:
قمر كز : در سازمانهاى متمركز تصمیم گیریها بیشتر در سطوح بالاى سازمانى انجام مى كيرد و در مقابل اكر تصميم كيريها به سطوح يايين تر تفويض شود, سازمان غيرمتمر كزتر خواهد شد. تم رکز به میزانی که تصمیم گیری در یکک نقطه واحد در سازمان متمر کز شده اشاره دارد. ترا کم قدرت در یکک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم ترا کم یا ترااکم کم نشانه عدم تمركز است. "تم رکز به مسئله میزان پراکند گی اختیارات تصمیم گیری بر می گردد ند تفكيكك جغرافیایی سازمان. 

صفحه 31:
حرفه ای بودن : برای سنجش این بعد می توان تعداد سالهای تحصیل کار کنان و مدت دوره های آموزشی را ملاكك قرار داد. سلسله مراتب اختبارات نشان دهنده روابط عمودی در سازمان است و طبق آن مشخص می گردد که هر فرد به چه کسی باید گزارش بدهد. نسبتهای پرسنلی نشان دهنده پرا کند گی افراد با وظایف مختلف در دوایر گوناگون سازمان می‌باشد. 

صفحه 32:
متغیر های محتوایی بر متغیر های ساختاری اثر میگذارند واز نحوه ترکیب و در آمیختن انها انواع طرحهای ساختاری به وجود می ‎LT‏ 

صفحه 33:
ee 

صفحه 34:
مبانی سنتی سازماندهی دو اقدام اساسی برای سازماندهی عبارتند از: بخشبندی و انسجام بخشی. در مرحله بخشبندی (تفکیک) مجموعهای از مشاغل تخصصی تعریف شده در قالب هر واحد از سازمان قرار میگیرند. اينکه این دستهبندی بر پایه چه عاملی انجام شودموجب شک گیری ساختارهای سازمانی متفاوتی ميشود. 

صفحه 35:
انواع طرح‌های سازمانی سنتی (عصر صنعت) که برای گروه‌بندی فعالیتها در قالب واحدهای مختلف سازمانی مورد استفاده قرار مٍ گرفته است. عبارتند از: ۱. سازماندهی بر مبنای وظیفه؛ 1 سازماندهی بر مبنای محصول؛ ۴ سازماندهی بر مبنای‌مشتری (ارباب رجوع)؛ ۴ سازماندهی بر مبناى ناحية جغرافیایی (بازار)؛ ۵. سازماندهی بر مبنای فرایند؛ ۶ ساختار ترکیبی (پیوندی)؛ ۷ ساختار ماتریسی (خزانهای)؛ ۰ ساختار ترکیبی 

صفحه 36:
سازماندهی بر مبنای وظیفه این مبنای بخشبندی هنوز هم یکی از مهمترین و پرکاربردترین مبانی سازماندهی در اغلب سازمانها بهشمار میرود. این روش دربرگیرنده همه فعالیتهایی است که در سازمان انجام ميشود و در آن مجموعهای از فعالیتهای مشابه و مرتبط با هم برعهده یک واحد از سازمان قرار میگیرد. بهعنوان ی یک موسسه در تولیدی واحدهایی مانند "تولید " "فروش " و "امور مالی" طراحی میشوند و برای یک عمدهفروشی واحدهایی مانند 2 ۲ ۱۱ ع ۱ 1 " - خرید ۰ فروش و امور مالی مناسب خواهند بود. در اين ساختار واحدها (دپارتمانهای) اصلی سازمان تعیین میشوند و زیرمجموعه هر یک از آنها نیز واحدهایی فرعی قرار میگیرند که هر یک بخش از فعالیتهای مربوط به دپارتمان اصلی را انجام میدهند. 

صفحه 37:
در تهیه چنین ساختاری» فعالیت‌ها پایه اشتراکاتی که دارند و اغلب از پائین به بالا گروهبندی می‌شوند. اگر ‎Lx.‏ سازمان باثبات باشد. سازمان از نوعی تکنولوژی تکراری استفاده کند. و برای سازمان ثبات نطو کارایی و قابليت كنترل و ييشبينى مهم باشند. ساختار وظیفه‌ای مؤثر خواهد بود 

صفحه 38:


صفحه 39:


صفحه 40:
سازماندهی بر مبنای محصول گروه بندی فعالیتها بر پایه محصول یا خط محصول در موسسات بزرگ و چندمحصولی کاربرد زیادی دارد. با توسعه سازمانها از راهبرد تکمحصولی به چندمحصولی استفاده از اين ساختار ضرورت مییابد. هنگامی که تعداد محصولات یا خطوط محصول سازمان افزایش مییابند. مشکلات ساختار وظيفهاى نيز زياد میشود و گرایش به توسعه ساختاری بهسوی ساختار مبتنی بر محصول شکل میگیرد. این ساختار از مجموعهای از واحدهای به خسبت مستقل تشکیل شده که هر واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول خاص را برعهده دارد. بدیهی است برای انجام چنین کاری لازم است در هر واحد تولید و عرضه محصولی خاص, ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود (رابینزه ۱۹۷۸؛ کونتزء ۱۹۸۰ بهعنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر مبنای محصول بهصورت "واحد خدمات ربالی " و "واحد خدمات ارزی" استفاده شده است. 

صفحه 41:
این ساختار از مجموعهای از واحدهای بهنسبت مستقل تشکیل شده که هر واحد همه وظایف مربوط به تولید و عرضه یک محصول خاص را برعهده دارد. بدیهی است برای انجام چنین کاری لازم است در هر واحد تولید و عرضه محصولی ‎ol‏ ساختاری مبتنی بر وظیفه ایجاد شود بهعنوان مثال در هر یک از شعب بانک از سازماندهی بر مبنای محصول به صورت "واحد خدمات ریالی" و "واحد خدمات ارزی " استفاده شده است. 

صفحه 42:


صفحه 43:
جدول ۲-۳: ویژگی‌های ساختار سازمانی مبتنی بر محصول محتوا محیط : بسیار نامطمئن. درحال تغییر تکنولوژی : پیچیده و قابل تقسیم اندازه سازمان: بسیار بزرگ اهبرد : رضایت مشتری. سازش با محیط. تنوع در محصول نقاط قوت ۱ امکان ارزیابی عملکرد هر واحد به صورت مستقل؛ ۲ حفظ استقلال و مسئولیت مدير هر واحد؛ ۳. تلاش مدیران واحدها برای سود آوری واحد خود؛ ۴ بهبود همکاری و هماهنگی میان واحدهای تخصصی. ۵ امکان پاسخگویی موثرتر به نیازهای مشت نقاط ضعف ‎.١‏ افزايش تعداد مدیران کل و سرپرستان مورد نیاز؛ ۲. کاهش امکان ارائه خدمات تخصصی به صورت متمرکز و بهصرفه: ۳ دشواری ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌های واحدهای سازمانی درکل سازمان؛ ۴ تضعیف گروه‌های تخصصیبه دلیل پراکندهشدن نیروهای متخصص در واحدهای سازماذ 

صفحه 44:
ازماندهی بر مبنای مشتری نوعی ساختار سازمانی بر مبنای نیازهای مشتریان است. وقتی که هر دسته از مشتریان یا مراجعان برای خرید کالاها یا خدمات مورد نظر خود به واحدی ویژه مراجعه می‌کنند که زیر نظر یک مدیر قرار دار تقسیم کار برپایه مشتری انجام گرفته است. در این نوع سازماندهمی. بخش‌ها به منظور خدمت به مشتریان خاصی سازماندهی می‌شوند. و هدف آن خدمترسانی بهتر و موثرتر به هر گروه از مشتریان .دارای نیازهای خاص است 

صفحه 45:
بهعنوان مثال برخی بانکها در استفاده از اين ساختار اقدام به راهاندازی بانکداری خرد. بانکداری شرکتی و بانکداری اختصاصی نمودهاند. در واقع هر یک از این سه بخش نمایانگر گروه خاصی از مشتریان بانکاند. چنین ساختاری این بانکها را توانا میسازد تا با تامین نیازهای هر گروه از این مشتریان کیفیت خدمترسانی و سودآوری خود را به میزان قابل توجهی رشد دهند. 

صفحه 46:
نمودار ۳-۲:نمونه ای از ساختار مبتنی بر نوع مشتری 

صفحه 47:
محیط : بسیار نامطمئن, درحال تکنولوژی : پیچیده اندازه سازمان: بسیار بزرگ راهبرد : رضایت مشتری. سازش با محیط. مشتریمداری نقاط قوت ‎.١‏ . توجه به نيازهاى وَيِرُةٌ مشتريان مختلف؛ ‏؟. رضايت بيشتر مشتريان در نتيجة توجه به نيازهاى آنان؛ ‎5 ‎ ‏ات کارکنان در د موثر با 3 ‎ ‏نقاط ضعف . دشواری عملیات پاسخگوئی به نیازهای متنوع مشتریان؛ ۲. افزایش نیاز به مدیران و کارکنان ماهر برای برخورد موثر با مشتریان؛ ۳ دشواری تمایز میان گروههای مختلف مشتریان. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 48:
سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی در این مبنای سازماندهی واحدهای سازمانی مجزایی در نواحی مختلف جغرافیایی ایجاد میشوند. هدف اصلی از ایجاد چنین ساختاری بهرهگیری از فرصتهای موجود در هر ناحیه جغرافیایی است. در این ساختار سازمانی» همه فعالیت‌های شرکت در نواحی جغرافیایی به یک مدیر گزارش می‌شود. 

صفحه 49:
در اینگونه ساختار بر ایجاد هماهنگی در درون واحدهای هر منطقه تاکید میشود. و تعامل و هماهنگی در میان واحدهای مناطق جغرافیایی مختلف کمتر مورد نیاز است. بهعنوان مثال بانک 2026 شعب خود را در مناطق مختلف استان تهران و دیگر استانهای تحت پوشش بر اساس سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی ایجاد کرده است. 

صفحه 50:


صفحه 51:
جدول ۴-۳: ویژگی‌های ساختار سازمانی مبتنی بر تاحیه جفرافیایی عوامل محتوایی محيط : نامطمئن. درحال تغيير تکنولوژی : تکرای اندازه سازمان: بسیار بزرگ راهبرد : سازش با محیطء توسعه بازار قوتها ۱ . سطح مسئولیت‌ها محدود به ناحیه جغرافیایی؛ ۲ تأکید و توجه به مسائل و مشکلات محلی ۳ © عتما هی سای هی وا یج سای یی هماهنگی فعالیت‌ها ۵ آموزش و کسب تربه مدیرن واحدهای مناطق جفرافایی ضعة ‎.١‏ افزايش تعداد مديران مورد نيازه ۲ کاهش امکان ارائه خدمات بهصورت متمرکز و بهصرفه: امور بر فعاليت واحدهاى جغرافيايى توسط مديران عالى. ul ۳ دشواری کنتر 

صفحه 52:
سازماندهی بر مبنای فرایند در اين روش فعالیت‌های سازمان را بر اساس فرآیند تولید یا ارایه خدمت يا «وسایل مورد نیاز برای تولید » بخشبندی می‌کنند. به این ترتیب که افراد و تجهیزات را برای انجام عملیاتی خاص در هر بخش. جمع می‌کنند. 

صفحه 53:
بهعنوان مثال در هر یک از دفاتر بانکداری شرکتی بانک آلفا از سازماندهی بر مبنای فرایند استفاده شده است. بدینصورت که نخست واحد بازاریابی اقدام به شناسایی شرکتهای واجد شرایط بهعنوان مشتری بانک میکند. ستپین بواحد مخ کزه بزای:سعرفی -خوماتت بانکنویه آن شر کت اقدام:میکیده سپس واحد اعتبارسنجی به بررسی مناسب بودن وضعیت و سوابق مالی آن شرکت میبردازد و در نهایت واحد اعتبارات و وصول مطالبات سطح تسهیلات پرداختی به آن شرکت را تعيين ميكند. برای انجام هر مرحله از این فرایند واحد جداگانهای در دفتر بانکداری شرکتی ایجاد ميشود. 

صفحه 54:


صفحه 55:
لبعد غم سمغ ضغ مر قا اماع 116ب عاق ‎Eta - Ete‏ ۳22/۲[ + ‎١1‏ 3 kA Baw (Ab Latin 2%) 2 1 ۱ ای 0۵ 2۳۳02۲ 

صفحه 56:
سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت ۱ در اين روش فعالیت‌ها را بر اساس زمان انجام آنها دستهبندی می‌کنند. این روش به صورت شیفت‌های کاری چندگانه در بسیاری از سازمان‌ها متداول است. این مبنای سازماندهی اغلب در لایههای پایینی سازمان و در سازمانهایی به کار میرود که به دلایل اقتصادى يا تكنولوزيكى ممكن است روز کاری عادی نيازهاى سازمان را براورده نسازد (مانند شركتهاى توليدى) يا فعاليت سازمان بهصورت شبانهروزى ضروری باشد (مانند بيمارستان). 

صفحه 57:


صفحه 58:
ا اهر وود 0 

صفحه 59:
سازماندهی بر مبنای تعداد افراد این روش ساده سازماندهی هنگامی مناسب است که قرار است تعدادی از افراد وظایف یکسان و مشخصی را انجام دهند و بهوسیله یک مدیر سرپرستی شوند. آمروزه با ارتقای سطح دانش و تخصص افراد اهمیت این روش کم شده است ولی باز هم در برخی از سازمانها مانند بخش های سربازگیری ارتش يا شرکتهای ساختوسازی که به کارگران ساده نیاز دارند» کاربرد دارد. 

صفحه 60:


صفحه 61:
لمش غ1 سمغطاغة | اها FAW) 201۳ Etta Efe “A 2 yf 2 ۷ aA (ABO Ane AZ 40 AD BA ‏ةا‎ 

صفحه 62:
ساختار ترکیبی (پیوندی) بیک سازمان در بخشهای مختلف خود بهطور همزمان از ساختا های مختلف مبغنی بر محصول: وظیفه: منطقهجغرافیایی: نوع مشتری یا نوع محصول استفاده کند. به چنین ساختارهایی. ساختا هدف ار ترکیبی (پیوندی) گفته می‌شود. اين ساختار بهرهگیری از مزایای ساختارهای مختلف و استفاده از ساختار متناسب با شرایط هر یک از بخشهای سازمان است. 

صفحه 63:
ب) انواع ساختارهای مبتنی بر نگرش پویا 

صفحه 64:
‎.١‏ ساختار پروژهای: در این ساختار میتوانیم به تعداد پروژههای موجود در سازمان واحد مستقل ایجاد کنیم. هر یک از این واحدها از منابع و امکانات مورد نیاز برای اجرای پروژهها برخوردار است و میتواند بدون نیاز به دیگر واحدها پروژه خود را بهطور مستقل انجام دهد. البته ایجاه 3 نين 2 تاری در ازمانهایی ‎Kel‏ يذ ‎Bs‏ است که هم بت ان فعالیتهای آن را در قالب پروژهای مستقل انجام داد و هم سازمان به اندازه کافی بزرگ باشد. نمونهای از چنین ساختاری را میتوان درشر کت های پیمانکاری بزرگ مشاهده کرد که بهطور همزمان چند پروژه مستقل مانند ساخت جاده. ساخت سد. و ساخت تونل را برعهده دارند. ‎ ‎ 

صفحه 65:


صفحه 66:
سازمان ماتریسی (خزانهای) ساختار ماتریسی گونهای دیگر از ساختارهای مبتنی بر نگرش پویا است و برای سازمانهایی مناسب است که فعاليت آنها بهسووت پرووفتای متعدد» مستقل و موقتی است. در واقع اين ساختار ترکیبی از دو مبنای سازماندهی یعنی "سازماندهی بر مبنای وظیفه " و "سازماندهی پر مبنای پروژه " است. 

صفحه 67:
مهمترین ویژگی ساختار سازمان ماتربسی این است که سلسلهمراتبی دوگانه دارد. یعنی هر یک از کارکنان در ساختار ماتریسی دو رییس ديكرى مدير يروزه كه با شرکت فرد در پروژه ‎oly‏ مختلف تغيير ميكند. از اين رو اين ساختار ‎pol‏ کلاسیک "وحدت فرماندهی " را نقض م ی کند. 

صفحه 68:


صفحه 69:
سازمان ماتریسی به سازمان‌های بزرگتر این امکان را می‌دهد که مزایای سازمان‌های کوچکتر را داشته باشند و همچنین مدیران را از داشتن بخش‌های وظیفه‌ای دوگانه برای پروژه‌های متعدد بی‌نیاز می‌سازد. در مقابل به علت خطوط ارتباط دوگانه. گاهی مشکلات ارتباطی در اين نوع ساختار سازمانی بهوجود میآمد و تعارضاتی بین مدیران خزانه‌ها و پروژه‌ها ایجاد می‌شود. همچنین به علت استخدام مدیران بیشت هزینه سازمان افزایش می‌بابد. یکی دیگر از ضعفهای این ساختار این است که ممکن است نبود ثبات و متغیر بودن شرایط کاری برای افرادی که تمایل دارند در کارشان ثبات وجود داشته باشد. تنشزا باشد. 

صفحه 70:
جدول ۸-۳: ویژگیهای ساختارماتریسی ساغتار:ماتوسی محیط : بسیار امطمتن تکنولوژی :پیچیده و واحدها به يكديكر وابسته اند اندازه سازمان : متوسط. تنها در جند خط توليد هدف‌ها:متضاد. نوآوری در محصول و تخصص فنی. نقاط قوت 1 سازمان, بای تأمین تبزهای ضدونقیش معيط می‌کوشد تا هماهنگی لازم یجادکند. ۲ در توزيع منابع انسانى: سازمن انعطاف پذیراست. و واحدهای سازمانیبه صورت مشترک از این منابع استفاده میکنند 5 سازمان براى كاركنان و دولير و آنهليى كه در خط توليد كار مىكنند موقعيتها و فرصت‌های کلفی بوجود می‌آوردتا آنها بر مهارتهای خود اند نقاط ضعف 4 اعضای سازمان, زیر نظر کسانی که قدرتهای متضاد دارند باید کارکنند. امکان دارد در مسیر تأمین تقاضاهای ضد و نقیض,.آنان دچار سردرگمی شوند. ۲ کسانی که در چنین سازمان‌هایی کار می‌کنند بلید از ظر ایجاد و ارتباطبا دیگران از مهارتهایبالیی برخوردار باشند وآموزشهای زیادی دیده باشند. ۳ افراد باید جلسات زیادی تشکیل دهند تا تعارضها را از بین ببرند. از اين رو ساختار مزبور مستلزم صرف وقت بسیار زیادی است. ۴ اگر اعضای سازمان نتوانند آن را به خوبی درک کنند و به جای ایجاد روابط عمودی در سطح افنی روابطی ایجاد نکنند. آن سیستم محکوم 

صفحه 71:
سازمان شبکهای در ساختارهای سنتی سازمان واحدهای متعدد و مستقلی دارد که نیازمندیهای گوناگون سازمان در زمینههای مختف را تامین میکنند و سازمان برای هماهنگسازی و کنترل فعالیتهای آنها از روابط سلسلهمراتبی عمودی استفاده مي کند. اما در ساختار شبکهای سازمان بهجای چنین واحدهایی با چندین سازمان دیگر روابط جانبی ایجاد مي کند و با ایجاد همکاری با آنها شبکهای شکل میگیرد که ‎al »‏ سازمان بخشی از نیازهای تامین منابع» تولید» عرضه و خدمات مورد نیاز خود را بهوسیله دیگر سازمانهای عضو این شبکه انجام میدهد. 

صفحه 72:


صفحه 73:


صفحه 74:


صفحه 75:


صفحه 76:
انواع ساختار های نظری سازمانی طرح های ساختاری را می توان به دو دسته نظری وعملی تقسیم نمود. طرح های نظری کلی و انتزاعی بوده و به دو صورت ا رگانیک ومکانیک تقسیم می شود متغیر های محتوایی (اهداف واستراتژی محیط تکنولوژی واندازه) تعین کننده نوع ساختار ارگانیکی ومکانیکی می باشند . 

صفحه 77:


صفحه 78:


صفحه 79:
تکنولوژی اندازه هدفها فرهنگ نوع سازمان دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ | الگوی ارگانیک الگوی مکانیکی | دهه‌های ۱۹۸۰و ۱۹۹۰ عوامل محتوایی مطمتن نامطمئن» پویا یکنواخت غیریکنواخت بزرك کوچک کارآیی أثربخشى ابزار ‎one ene‏ 7 | کارکنان در کانون توجه عوامل درون سازمانی موظف. متمرکز دیوانسالاری سیستم اطلاعات رسمی بهندرت تعاون و همکاری تجزیه و تحلیل منطقی 

صفحه 80:
ساختارهای پنجگانه هنری مینتزب ر گک: پنج بخش اصلی در سازمان: بخش عالی (مدیربت ارشد): مسئولین امور کلی سازمان با وظیفه تعیین خطی مشی و رفع نیازهای ناظرین بر سازمان ستاد فنی و تخصصی: همان واحدهای صفی سازمان که مسئولیت تعیین استانداردهای سازمان را برعهده دارند» مانند واحد مهندسیء تحلیل گران سپ سیستم. برنامه ریزان و ... 

صفحه 81:
هسته يا بدنه اصلی عملیاتیی: بدنه اجرایی سازمان بخش میانی (واحدهای میانی): مدیران ربطی بين راس سازمان و کارکنان که بر عملیات شرکت نفوذ و تاثیر دارند. واحدهای ستاد پشتیبانی: مسئولین خدمات غير مستقيم مانند روابط عمومى» مشاور حقوقی و خدمات سرايدارى 

صفحه 82:
مدیران رده میانی پنج رکن اصلی سازمان 

صفحه 83:
ساختار ساده با : همه چیز در اختبار مدبریت ارشد تعداد بسیار کم ستاد فنی و پشتیبانی در سازمان تم رکز تصمیم گیری در سطح عالی سازمان ساختار با حداقل رسمیت پیچیدگی پایین و تفکیک عمودی کم در اختیارات 

صفحه 84:


صفحه 85:
مزایا: مناسب برای سازمان های کوچکک و تخت سادگی انعطاف پذیری هزینه کم وضوح و حداقل ابهام سهولت بازرسی و کنترل تمرکز و کنترل متم رکز معایب: نامناسب برای سازمان های بز رگ خود کامگی مدیر متکی به فرد 

صفحه 86:
ساختار برو کراسی ماشینی: اداره سازمان در دست ستاد ۳ و فنى مانند ساختار ادارات دولتی و بانک ها تفکیک ستاد فنی و پشتیبانی از خطوط عملیاتی وجود تم رکز عمودی وجود رسمیت زیاد از طریق خط مشی هاء رویه هاء قوانین و مقررات هماهنگی از طریق استاندارد کردن فرایندهای کاری قدرت زياد ستاد فنی 

صفحه 87:


صفحه 88:
مزایا: سلسله مراتب دقیق و تعریف شده توانایی اجرای فعالیت های استاندارد شده به نحو مطلوب و موثر مناسب برای محیط های ثابت و بدون تغییر انتخاب افراد مناسب حداقل سازی دوباره کاری کارآیی زیاد در عملیات معایب: الزام کار کنان به تبعیت از مقررات تقابل تخصص گرایی واحدها با هم واکنش کند به تغییرات محیطی و ایده های کار کنان 

صفحه 89:
ساختار بر و کراسی حرفه ای: اداره سازمان در دست بدنه عملیاتی و اجرایی تر کیبی از عدم تمر کز و استانداردسازی استفاده از تخصص گرایی (تأ کید بر روی متخصصان حرفه ای در هسته عملیاتی سازمان) ستادهای پشتیبانی و فنی در خحدمت کارکنان حرفه ای هماهنگی از طریق استانداردسازی مهارت های افراد حرفه ای 

صفحه 90:
مزایا کارآیی و اثربخشی ‎Vb‏ ‏۶۳9 یا ۰ رضایت کارکنن به سیب درک یکدیگر ایجاد آرامش معایب عدم تم رکز تقابل واحدها با هم وجود مقررات غیرمنعطف 

صفحه 91:
ساختار دیوان سالاری حرفه ای 

صفحه 92:
ساختار بخشی: قدرت در دست واحدهای میانی سازمان دارای تعداد زیادی بخش های خود گردان با ساختار بورو کراسی ماشینی طراحی هر بخش برای واکنش به تقاضای بازار محلی عدم تمركز (از مديران عالى به مدیران میانی) سطح ميانى مديريت بخش كليدى سازمان هماهنگی از طریق استانداردسازی ستاده ها 

صفحه 93:
مزايا سهولت بازرسى و كنترل تفويض اختيار بخش ها پرورش مدیران در واحدها استقلال واحدها امکان حذف واحدها به سهولت معایب دوباره کاری در واحدهای مختلف اتلاف منابع چند گانه تداخل کاری تقابل واحدها مسئولیت بیش از اختیارات مشکلات هماهنگی 

صفحه 94:
ساختار مبتنی بر واحد های مستقل ایآ 

صفحه 95:
ساختار ادهو کراسی (موقت): اداره سازمان در دست واحدهای ستاد پشتیبانی تشکیل پروژه های تیمی از تخصص های میان رشته ای درجه بالای تخصصی کردن افقی بر اساس آموزش های تخصصی و رسمی ستاد پشتیبانی به عنوان قسمت کلیدی سازمان حداقل رسمیت هماهنگی از طریق فرایند تنظیم متقابل و دوطرفه 

صفحه 96:
مزايا بسيار يويا و اركانيكك عكس العمل هاى سريع وجود ابتكار و نوآورى سهولت هماهنكى بين متخصصين معايب امكان وجود اختلاف به سبب عدم وجود رييس ابهام در مسئوليت ها و اختيارات وجود اضطراب و فشارهاى روانى به اعضاء آسيب يذيرى نياز به افراد بالغ از نظر روانى 

صفحه 97:
ساختار ساده (کارآفرین) دیوانسالاری ماشینی دیوانسالاری حرفه ای ساختار بخشی ادهوکراسی ایدئولوژیکی (رسالتی) رواب کدی مكانيز ماهتكى؛ بخش كليدى سازمان و نوع تمر بخش كليدى سازمان رأس هرم راهبردی ستاد تخصصی هسته عملیاتی خط میانی سثاذ پشنتیبانی ایدئولوژی مکانیزم هماهنگی سرپرستی مستقیم gee Slate ‏فرایندهای کا‎ ‏استاندار كردن‎ ‏مهارتها‎ ae Slat ‏بازده‎ سازگاری رویاروی استاندارد سازی. هنجارها هیچکدام گونه عدم تمرکز تمرکز عمودی و ‎il‏ عدم تمرکز افقی محدود عدم تمرکز عمودی و افة عدم تمرکز عمودی محدود عدم تمرکز گزید عدم تمرکز 

صفحه 98:
ساختار دیواتسالاری مکانیکی ساختار مبتنی بر واحد های مستقل ساختار دیوانسالاری حرفه ای ساختار متخصص سالاری ساختار ساده 

صفحه 99:
ساختار آرمانی ‏ بخش محورى پارامترهای طراحی عوامل زمینه ای مديريت ارشد جوان: كوجك. محيط يويا. محيط راس هرم سا استراتژیک مار ارعس سيستم غير فنى و غير بيشرفته ماشینی حرفه ای بخشی ادهوکراسی رسمی, کار تخسصی, گروه بندی . بزرگ, سالمند, مقرراتی, فناوری ساده و سافتارفنی وظيفه گرایی تمرکز عمودى 2 غير خودكار, محيط باثبات. كنترل بيرونى إزش؛ تذ ۱ اثبات: فیرمفرراتی, 0 آموزش, تخصصى كردن بيجيده؛ محيط با ثبات: غیرمقرراتی عمودى شغل, غیرمتمرکز سيستم فنى غير ييشرفته گروه بندی بازار سیستم اجرایی- . بزارهای متنوع؛ سالعند بزرگ. ‎aoe‏ کنترل, عدم تمرکز محدود افقی قدرت مورد نیاز مدیران میانی كاركنان يشتيبانى شيوههاى ارتباط اركانيك: آموزش: ييجيده. محيط بوياء جوان, يا(هسته اجرايى) ‏ تخصصى كردن افقى شفل سيستم فناورى خودكار 

صفحه 100:
دو ساختار دیگر معرفی شده از سوی مینتزبر گک: ساختار ایدئولوژیکی (رسالتی): محدود شدن سازمان به واسطه ایدئولوژی» ارزش هاء آداب و رسوم مشت رک فرهنگی که منجر به از دست رفتن بسیاری از توانایی های سازمان می گردد. رسمی سازی رفتاری کم حداقل استفاده از سیستم کنترل و برنامه ریزی برخورداری اند ک از ساختار فنی بی شکل ساختن اکثریت اجزا و اعضای سازمان پایان دادن به تخصص گرایی مشاغل تفکیک بخش ها و تقسیم موقعیت ها هماهنگی از طریق استانداردسازی هنجارها عدم توجه به سازمان های خیلی جوان ناتوان در رشد خیلی بزرگ 

صفحه 101:
تباختار سپاسی: قدرت غير رسمى به جاى ايده هماهنكى عدم هماهنكى متم ركز يا غير متم ركز وجود تضاد داخلى قدارت فنى غيرقانولى مبتنى بر منافع فرذي كاه جايكزين سيستم قانونى قدرت 

صفحه 102:
پیکربندی ساختار ‎(oes) at jase‏ دیوانسلری ماشینی دیوانسالاری حرفه ای ساختار خشی ادموكراسي ايدلولوزيكى إرسالتي) سیاسی بخش‌کلیدی سازمان راس هرم‌راهبردی ستاد تخصصی هسته عملیاتی خط میانی ستاد پشتیبانی ایدنووژی مبچکدام مکانیزم همامنگی كونه عدم تمركز سريرست ‎tna‏ تعركزعمودى وافقى استاندارد كردن فرايندهاى كار عدم تمركز افقى معدود استاندار كردن مهارت ها عدم تمركز عمودي وافقي استاندارد كردن بازدو ‏ عدم تمرکز عمودی محدود سازگاری رویاروی عدم تمرکز گزینشی استاندارد سازی هنجارها عدم تمرکز میجکدام متغير 

صفحه 103:
انواع ساختارهای نظری aye ‏اه‎ ‎3 ‎35 ‎15 ‎3 ‏م29‎ 

صفحه 104:
انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعالیتهای سازمان بر حسب نوع وظیفه بر حسب فرایند کارها بر حسب میزان معلومات سطح مهارت و رشته علمی 

صفحه 105:
ا ‎a‏ ‏انواع ساختار هاى عملى بر اسا س كروه بندى فعاليتهاى سازمان 

صفحه 106:
انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعالیتهای سازمان برحسب مشتری و مصرف کننده بر حسب بخشهایی از بازار 

صفحه 107:
انواع ساختار های عملی بر اسا س گروه بندی فعالیتهای سازمان 

صفحه 108:
انداره تكنولوزى يكنواخت جه غير ‎SoS <p Sj:‏ یکنواخ 

صفحه 109:
Gs oo 3 G ‏ع‎ ‎۵ ‎7 ‎۲ ‎0 انواع ساختار های ‎ls‏ بر اساین فعالیشهای سازمان