سناریو (فرنامه) ابزار یادگیری، ادراک و تصمیم سازی در سازمان های دانش بینان

صفحه 1:
سناریو(فرنامه) ابزار یادگیری»ادراک و تصمیم سازی در سازمان های دانش بینان دومین کنفرانس تخصصی سازمان های دانش بنیان و استراتژی های دانش دکتر سعید خزایی دانشیار مدیر مرکز آینده پژوهی و معاون توسعه.فناوری و کارآفرینی پارک علم و فناوری دانشگاه تیران دیماه ۱۳۹۰ هتل المپیک 

صفحه 2:


صفحه 3:
ادوار تمدن بشر: <عصر كشاورزى <عصر — #عصر دانش (دانش اساسی ترین مزیت رقابتی و سرمایه جوامع و سازمان ها است). 

صفحه 4:
سازمان در پارادایم نیوتنی: سازمان به مثابه ماشینی است که با طراحی دقیق.از پیش معین و از راه استقرار انسان ها به عنوان اجزای ماشین,قادر خواهد بود در مسیری پیش بینی شده ‎os ES‏ لروابط علی در این جهان به شکل پیوستاری خطی و ساده است. در این جهان همه چیز کنترل پذیر است و تعادل مقوله ای مهم به شمار می آید. 

صفحه 5:
‎da Pl ci‏ ينان ‏(بيجيدكى) ‏پویا اخود سازمانده غير خطى کنترل ناپذیر شبکه ای ‎ ‏غیر سلسله مراتبی ارتباطات گسترده امتنوع معلولى - معلولى بيش بينى نايذير كل كرا موضوع كرا فرايند كرا انقلابى و تحول كرا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 6:
مولفه های در خور تأمل در جوامع و سازمان های دانش بنیان 7یادگیری <ادراک سازی *تصميم كيرى 

صفحه 7:
تأمل ‎١‏ شاهده و تأما ‎wa 509‏ ry Ml (۳ | ۶ ال وه زمان 4 ادراک سازی و از 

صفحه 8:
gag ‏ال‎ 6 

صفحه 9:
چارچوب مفهومی ادراک سازی وتصمیم در سازمان گردآوری طرحواره های مفهومی - ساختارارتباطی ممکن ازدید علی ومعلول - چارچوب های مرجع 

صفحه 10:
پایش و تفسیر محیطءیگ فعالیت هوشمندانه سازمانی سازمان ها همواره به دنبال اطلاعات هستند. سازمان ها اطلاعات را ذخیره و بازیافت کرده و انتقال می دهند. ۴ نا ها از اطلاعات برای تفسیر محیط بهره می گيرند. [اسازمان ها از اطلاعات برای حل مساله بهره می گيرند. سازمان ها بر پایه اطلاعات,تصمیم می گيرند. 

صفحه 11:
تهدید وفرصت های بهره گیری از اطلاعات هر تغییری در محیط (کلان و بلافصل)با نشانک هایی همراه است که: كا ممکن است بسیار ضعیف باشد(نشانک ضعیف, امکان شناسایی اندک) ممکن است واگرایی و سر در گمی پدید آورد. فا می تواند نادرست و دستکاری شده باشد. 

صفحه 12:
پالایه های فرایند پویش محیط ۱ ‏ا‎ ‎Ror St OF Se 7 4 , ۳ ۹ 3 5 , Se,’ ey NS 4 2 8 5 os ¢ Ng MG, 2 

صفحه 13:
پالایه نظارت: شیوه های تحلیل و روش شناسی گرد آوری و کسب اطلاعات پالایه ذهنیتی فاق ذخنى و باورها بالايه قدرت: مدل ذهنى مسلط بر سازمان.يالايه ای که بهنكام به جالش كشيدن ساختار و قدرت در سازما ن؛ فعال مى شود. 

صفحه 14:
سازمان ها و چالش های تازه آمروزه دیگر نمی توان تصمیم ها را بر پایه اطلاعات پراکنده و حسّ شهودی برخاسته از این یافته گرفت. بلکه: باید محیط فعالیت سازمان را از زوایا و نگاه های مختلف و واگرا پویش و پایش کرد تا تصویری درست از تحولات بدست آید. ‎٩‏ 1 زمان برای درک و فهم دنیای پیرامونی,در پی اطلاعات و کاربست آن اس اطلاعات درک و فهم ما از محیط بوظایف و راهبردها را شکل می دهد.لذا مبنای ‏اصلی اقدامات سازمان است. 

صفحه 15:
مدل های ذهنی و یادگیری مدل های ذهنی موجب چارچوب بخشی به تصمیم می شوند. لس اگر مدل های ذهنی بر سیستم ادراک و باور چیره شوند. به دشواری می توان آن را تغییر داد. تعییر مدل های ذهنی مستلزم فرایند یادگیری است. 

صفحه 16:
ارزیابی پیش بینی و برنامه ریزی برنامه ریزی شامل تلاش هایی به سوی تصمیم گیری های هدفمند و آینده محور است. < قضاوت تعت عدم قملعیت نقش اصلی و حساس را در پیش بینی و برنامه ریزی می کند. 0 لته مهم روانشناسی در ارتباط با قضاوت انسان: ۱- توانایی محدود پردازش اطلاعات ۳- افراد در قضاوت به صورت انطباقی عمل می کنند. 

صفحه 17:
چطور افراد" واقعیت را درک مى کنند؟ مبادرت به انجام کاری بر اساس باور بوجود آمده اقتباس یک باور درباره جهان و تحولات آن استنتاج و نتیجه گیری خلق فرض و مفروضات بر اساس مفاهیم اضافه شده قابل فهم کردن داده ها - اضافه كردن مفاهيم انتخاب یا فیلتر کردن اطلاعات با انطباق دادن با باورها ملاحظه تحولات " پدیده ها و رویدادها (اطلاعات و تجارب) Act Believ e Conclude Assume Colour Filter Observ e نی یی #تی۱ ای ای( 6۱ | 0۱ (9 |W |p 

صفحه 18:
ادراک متفاوت افراد از یک رویداد و تصمیم های متفاوت آنها 

صفحه 19:
چرا سازمانها تفییرات محیط را درک نمی کنند؟ 7 افراد سازمان آن چیزهائی که ذهنشان قبلا" تجربه ای نسبت به آنها نداشته »در 5 ازمان از موضوعاتی که باعث ایجاد احساسات بدی می شود. مثل بحرانهای احتمالی پیش رو؛ گریزان بوده و آنها را درک نمی کنند. #سازمانها گذرگاههای زملنی بسیار کمی دارند. زرا که برنامه ریزی را سروکار داشتن با كن 0 1 ينده می پندارند و مشکل اصلی اینجاست که پیش بینی ۰۳ ۱۳۱۲ وف و تک می باشد. مدیریت تغییرات قبل از وقوع بحران, تنها می تواند با درک به موقع تغییرات محیط (سیگنالهای تغییرات ) انجام پذبرد. 

صفحه 20:
تصمیم ها و شهود * اغلب افراد در تصمیم گیری های مهم خود به حس شهودی شان رجوع می کنند. * در ارزیابی یک موقعیت " شهود " به طور ضمنی از تجارب متعددی به طور یکپارچه بهره مى برد. وی منودب هایی برای حس شهودى وجوه ۱۳ * شهود نمی تواند تجارب بیش از یک نفر را در فرایند تصمیم گیری دخالت دهد. * شهود بدون دریافت اطلاعات فعال نمی شود. 

صفحه 21:
تصمیم گیری پویا *چهار نکته مهم 1 3 در محیط های پویا" سری هایی از تصمیم ها وجود دارد و نه تنها یک تصمیم. تصمیم ها بهم مرتبط هستند- تصمیم های جاری باعث ایجاد محدودیت برای تصمیم های آینده می کنند. محیط تصمیم گیری به عنوان نتیجه تصمیم های گرفته شده به طور اتوماتیک تغییر می د نظم درست تصميم ها براى تصميم كيرى هاى صحيح كافى نيست بلكه لحظه دقيق تصميم كيرى در زمان واقعى نيز مهم است. 

صفحه 22:
ستار یه چیست؟ ابزاري براي تحلیل سیاست و شناخت شرایط. تهديدهاء فرصتهاء نيازها و ارزشهاي برتر آینده “.انسان صاحب خرد. حيواني سناربونویس است " دیوید اینگوار (عصبشناس) تفسیر علایم محيطي و بازسازي آنها در قالب تصاویر معنادار و 

صفحه 23:
تعریف سناربو ۳ و رده از دنیای تثاتر و سینما گرفته شده است ۲ در مبحث برنامه ریزی بر پایه سناریوها می توان آن را بصورت داستان های مربوط به آینده کی و و منعدد که یک سازمان احتمالا" با آنها مواجه خواهد شد تعریف کر ” سناریوها دسته ای از روش های نظام مند هستند که با آنها می توانیم درباره آینده خود یا سازمان به طور موثر تفکر و تجسم کنیم ” سناریوها پیشگوئی آینده نیستند ۲ ستاریوها ابزاری برای نظم بخشیدن به درک مدیران نسبت به آینده های بدیل و مختلف مربوط به محیط فعالیت سازمان است. تصمیم های مدیران در این محیط های متفاوت و مختلف شکل می گیرند. 

صفحه 24:
چه زمانی سنا ریو ها بسیار مفید هستند؟ 7 زملنی که محیط فعالیت بیرونی برای‌بیک سازمان پیچیده و توام‌با عدم قطعیت بوده و تصمیم های کلیدی با پیامدهای بلند مدت در میان باشد . 7 محیط های پیچیده شامل عولمل غیر قلبل تعیین هستند که تغییرات ساختاری و حلقه های بازخورد پیچیده و بغرنج دارند ۲ زمانی که تغییر حتمی به نظر می رسد و جهت تغییرات مشخص نیست. برای موقعیت هایی که متغفیر هاء قابل شناسایی و تعیین بوده و تصمیم ها با پیامدهای لاك مدنظر استه ستا رید ها حلی ‎eo‏ 

صفحه 25:
سناریونویسی و گولاز رویدادها ‎ae‏ ۰ *روندها =| cee تصورات 5 **اقدامات 

صفحه 26:
خاستگاه سنارد بو [- ريشه در آیندهگرایی (چه خواهد شد؟) دهه 40 2 ريشه در راهبردنگاري (چه باید کرد؟) دهه 70 3 ريشه در یادگیری و توسعهی زمانی (چه باید شد؟) دهه 90 

صفحه 27:
»سناریو پیشبینی آیندهای جبری فیست بلکه توصیف تمامی احتمالها است (تصویریاز آیندههایممکن محتملا 

صفحه 28:
ذهن سالم و سازمان پویا همواره در حال سناریوپردازی هستند. 

صفحه 29:
- شکار فرصتهای آینده - طراحی فرایند بای آزمون نمی فرط بلند مدت ميان مدت کوتاه مدت 

صفحه 30:
سناریو از نگاه اندیشهورزان اجماع درونی پیرامون آن چه که آینده پیش روی ما قرار ميدهد. (مایکل پورتر) ابزار نظم بخشیدن به ادراکات فرد از محیطهای بدیل آینده که در آن تصمیم فرد 4ن به درستى اجرا شود. (پیتر شوارتز) 

صفحه 31:
پس» سناریو به ما میگوید: چه رويدادهايي میتواند روي دهد ۰ چه روی خواهد داد. اگر اگر چنین شود. چه میشود؟ 

صفحه 32:
تفاوت سنار بو چشمانداز و پیشبینی ءچشمانداز و پیشبینی مخاطرات را پنهان میسازند ءسناریو مدیربت خطرپذیری و چالش است سناریو سامانهی بازخوردی اطلاعات است 

صفحه 33:
سناریو ابزار یادگیری لاستاریو كمك میکند منطق حاکم بر تغییر و توسعه را در یابیم كمك به شناسايي نيروهاي پیشران. عوامل كليديء بازيكران اصلي و توانايي خود براي تاثيرگذاري سناریو و پارادایم شكني 

صفحه 34:
سناریو و کاربرد در اهداف تمرکز: کسب و کار تازه طراحی سناریو اقدام پیششرط تغییر تمرکز: کسب و کار قدیمی 

صفحه 35:
مقایسه برنامهریزی سنتی و طراحی سناریو ۱ طراحي ستاریو برنامهريزي سنتي ‎I‏ ‏کلي - هیچ چیز برابر نیست نسبی - همه چیز برابر است ‎0٠‏ درونما و گس ذهنی, شناخته یا کمی. عینی, شناخته شده | متغیرها 1 ناشناخته 1 | 0 ور آماری - ساختار ثابت | روابط آینده علت موجد حال است شرح گذشته و حال | توصيف ‎t‏ ‏جندكانه و غيرقطعي حلت وفطي | تصویر روشن 00 تحلیل هدف. مدلهاي كيفي و مدلهاي جبري و کمي (قتصادي - رياضي) | آینده آماري | ‎i‏ ‏(تحلیل سامانهها. تحلیل تاثیر ۱ 1 ‎t‏ 3 ‎DE gh,‏ (آینده خلق ميشود) واکنشگرا و تطبیقی | نگرش به آینده 1 1 ‎i‏ (آینده این گونه است) 

صفحه 36:
ویژگی و مزیتهای رفابتی سناریو نا ساختار سازگار با مغز: شیوه روايي (داستان و تصویر) به خاطر سپاري را آسان ميكند و هر مقولهي تجسميذيرء باوريذير ميشود. لتاتسهيل انديشه واكرا (انديشيدن در جهات مختلف) لا کاهنده > لایجاد زبان مشترك و همدلي ‎poe‏ قطعیت لتأكيفي بودن (تكيه بر منطق و استدلال) الازمان بر بودن 

صفحه 37:
تفکر موثر سناریو ای دو عملی که تفکر سناریویی موثر انجام می دهد: 7 کمک به حداکثر کردن دانش و فهم درباره هر آنچه که نسبتا مشخص است. 7 کمک به توسعه هوشمندی و آگاهی درباره هر آنچه که نسبتا مشخص نیست و در نتیجه به طور بنيادين توام با عدم قطعيت است. 

صفحه 38:
مراحل تفكر سنا ریو ای سب > سنتز اطلاعات جمع گفتگو های ‎ae‏ ‏آوری شده و توسعه راهبردی و جستجو موضوعات سناریو ها براى بصيرت هاى سیر جدید جمع آوری اطلاعات 

صفحه 39:
سه اصل اساسی در تفکر سناریویی تفکر باز نسبت به آینده eg آینده های بدیل 

صفحه 40:
اصول مهم در تفکر سیستمی 2 نگاه به ارتباطات متقابل و نه چیزها أ* سعى در دیدن فرآیندها و نه تصاویر لحظه ای 7 جداسازی پیچیدگی های جزتی از پیچیدگی های پویا 7 تمرکز بر حوزه ‎cle‏ با قدرت نفوذ و خاصیت اهرمی بالا 2 نگاه به علت های اساسی و پایه ای و نه علت های سطحی و نشانه ای 

صفحه 41:
موضوعات اساسی در شروع سنا ریو نویسی روند های بحرانی و سنا ریو ها باید با تغبیرات و تصمیمهای استراتژیکی که سازمان در بربر چالشها و فرصتها اتخاذ مى کند و باعث بو جود آمدن جهان بیتی و دید گاه خاصی در آن سازمان می شود سرو کار داشته باشد. 

صفحه 42:
فرآیند برنامه ریزی بر پایه سنا ربو ها در یک نگاه آشکار سازی موضوع با سوال اصلی -( ۳۴ — شاخص های راهنما - ۸ 1 نیروها ی پیشران تغییرات ۳ سب 7 م۳ ‎p< ll‏ سنا ریو ها -۶ 

صفحه 43:
گام اول - شناسائی موضوع یا تصمیم اصلی ۳ طرح پرسش های مناسب با توجه به ارزش هاء چشم انداز: اهداف و ماموریت سازمان. 7 سوالهای مشخص: || آیا ما باید در تکنولوژی خاصی سرمایه گذاری کنیم؟ 7 آيا بايد کارخانه خاصی را بخریم یا بنا کنیم؟ 7 سوالهای غیر مشخص و بی انتها: آیا خطرات بالقوه ای که استراتژی کنونی ما را به جالش بکشد؛ وجود دارد؟ |4 0 ای ممکن است در توسعه و رشد صنعت و با کسب و کار ۲۳ ۲ ۳ ما را به اعمال تغییرات وادار کنند؟ * مسئله يا موضوع باید چالش های پیشروی سازمان را در برداشته باشد. * عدم قطعیت موضوع يا مسئله بايد بالا باشد. 

صفحه 44:
گام دوم - شناسائی عوامل کلیدی * تهیه لیست عوامل موثر در موضوع یا تصمیم اصلی در جلسات طوفان فکری - رقبا؛ تکنولوژیهای جدید؛ منابع انسانی؛ و غیره. * حضور افراد مختلف با مهارتها و تحصیلات گوناگون از عوامل بسیار تاثیر گذار در این مرحله 0 00 ی افراد از ۱۸ ساله تا ۷۵ سال؛ حضور زن و مرد در جلسات بسیار ۳۳۱۶۰ پس از تهیه لیست۳۰-۴۰ عامل موثر؛ فرآیند طو.فان فکری به سمت احتمالات که در ابتدا آشکار نبودند؛ کشیده شده و سوالات ذیل پرسیده می شود: جدیدی به حوزه فعالیت سازمان وارد شود؟ 7 چه می شود اگر > چه می شود اگر تکنولوژی ای با قدرت در هم گسیختگی بالا توسعه یابد؟ 

صفحه 45:
مفهوم بافت با زمینه علی *دسته ای از محیط ها و شرایطی که در آنها می توان به عوامل موثر در پیشبرد سیستم تأثیر مشخصی را نسبت داد و لین عوامل طی یک فرایند قابل تشخیص به صورت علی باهم مرتبتند. 

صفحه 46:
گام سوم - شناسائی یروی پیشران تغیبرات ۴ شناسایی نیروهای پیشران کلیدی لزوما باید به صورت گروهی انجام شود نیروهای پیشران را می توان به مولفه های اجتماعی. فرهنگی. تکنولوژیکی» سیاسی. اقتصادی» و زیست محیطی تقسیم بندی کرد. *عموما" سازمانها کنترل کمتری بر نیروهای پیشران دارند و تنها اهرم موثری که 2 ا آنها در اخنيار دارنده شناسایی و فهم تاثیرات آنهاست. مثال: الكوهاى مهاجرت ؛ نوسان ارزش ارز ‎cle‏ بين المللى ؛ مسائل زيست محيطى؛ (SARS, AIDS) ts ja! 

صفحه 47:
ا ا لخد چطور می توان نیروهای پیشران را شناسایی کرد؟ * نام گذاری: باید به طور مشخص تعریف شود. مثال: به جای جمعیت شناسی بهتر است؛ پیر شدن جامعه ی اروپا نا گذاری شود تا جهت نیروی پیشران نیز نشان داده شود. * شرح كوتاهى از نيروى ييشران نوشته شود. * عواملى كه باعث تقويت نيروى بيشران مى شود ذكر كردد. (اين عوامل خود در واقع نیروهای دیگری هستند) * عواملی که باعث ضعیف شدن نیروی پیشران می شود نیز ذکر گردد. * تغییر پارادايم هایی که نیروی پیشران مذکور باعث می شود؛ باید مشخص گردد. ۴ از افراد با تجربه و نخبگان در زمینه ی نیروی پیشران اطلاعات اضافی تهیه گردد. © مشخص کردن منابع مثل آدرس وب سایت ها و غیره مشخص گردد. 

صفحه 48:
تحلیل مسایل از دیدگاههای مختلف ممکن است چندین واقعیت در یک موضوع نهفته باشد که نیازمند یه تحلیل از دید گاههای مختلف دارد. 

صفحه 49:
نگرش به مسائل از زوایا مختلف + افراد به تنهائی قادر به نگرش به مسایل از زوایای مختلف نیستند. 

صفحه 50:
‎COLD,‏ درهم کنشی دخالت دادن سنار یو ها ‎ ‎ ‏آوردن آینده به حال برای آزمون 

صفحه 51:
ارزش سناریوها در دو بخش قابل بررسی است* سنا ریو به عنوان محصول: | 7 2 ی مدل های ذهنی منسجم آینده هستند. 7 مفروضات کلیدی و صریح می سازند. 7 مدیران را مجبور به تفکر درباره ی آینده های بدیل می ۳ فتك رای توسعه وبه آزمون کشیدن گزینه های راهبردی یا سیاست کثاری +۲۰ ‎ans‏ 7 باعث افزایش درک و فهم درباره ی محیط بیرونی می شوند. 7 وسیله ای برای ارتباطات در درون سازمان مهیا می کنند. 7 عدم قطعیت ها و ریسک های موجود در تصمیم سازی ها را برچسته می کنند. 

صفحه 52:
ارزش سنا ریو ها (ادامه) سناریوها به عنوان فرایند: 7 باعث تشویق تفکر راهبردی و سیستمی می شوند. محلی برای تشریک دیدگاه های مختلف و مربوط به تمام قسمت های سازمان مهیا ‎ee‏ 7 باعث ظاهر شدن دیدگاه های غیر معمول و ایده های جدید می شوند. 3 محرک ارتباط درون سازمانی هستند. ‎GE‏ یادگیری و سازگاری با تغییرات می شوند. 

صفحه 53:
حوادثی با احتمال وقوع کم ولی تاثیرات بسیار زیاد که خصوصیات ذیل را دارا می باشند: الف- قلمرو تاثیر گسترده ای داشته و تاثیر مستقیمی بر شرایط فعالیت سازمان می گذارند. ب- بطور بالقوه قدرت ایجاد در هم گسیختگی در سیستم را دارند (چه مثبت و چه منفی) ج- بطور ذاتی خارج از محدوده کنترل یک سازمان منفرد می باشند. د- بسیار سریع رخ می دهند. مثل بحرانهای بازار بورس, حوادث طبیعی, حوادث تروریستی و..... 

صفحه 54:
ویژگیهای سناریو کارآمد " باورپذیر * برابري بدیلها " انسجام دروني (داراي اجزاي همبسته و علي) * تمایز (الگوهاي متفاوت يك مساله نباشند) * يادآوريپذيري (قابل يادآوري) 

صفحه 55:
انواع سنار یو ۱ روند بنیان (0856 41176120 مناسب برای کسب و کار (محتمل) ‎wy, (Contrasted) bts -۲‏ بافت تصمیمگیری (ممکن) ۳ هنجاری (0111081176 ]4 برای خلق چشمانداز و سناریو چالشی (مطلوب) 

صفحه 56:
‎Sool‏ تنکر سناریویی ‏1- داشتن جعبه ابزار (تکنیکها و روشهها) - جمعآوري اطلاعات (شهود) - تحلیل اطلاعات (منطق) ‏- مدلسازي آینده (خلاقیت) ‏ا : روش رسانهاي ‎۳ v 1 ‎ 

صفحه 57:
‎Sool‏ تنکر سناربویی ‏2 اداره مغز ۱ - خيالبردازي ‏3 تفكر نمايشنامهاي ‏- بازيكران (افراد اصلي نمايش) جه كسي؟ - رويدادها (جه جيزي در حال وقوع است؟) جه جيزي؟ الوادت يه زماني روي ميدهد؟) جه زماني ‎ ‎ ‏- صحنه (حوادث کجا روي میدهد؟) کجا؟ پشتوانهها (چه زمينههايي لازم است و فعالیتها چگونه انجام میشوند؟) چگونه؟ - انگیزهها (چرا این حوادث روي میدهند؟) ‎She‏ ‎ 

صفحه 58:


صفحه 59:
انواع سناریو 1- بدون شكفتي (ادامه روند كنوني) 9 ی 2 خوشبینانه (روند بهبود) 3 بینانه (روند تخریب) لاي ‎oot‏ سدم 4 سناریو فاجعه (بحرانهاي پيشبيني نشده) 5- سناریو معجزه (بهبودهاي پيشبيني 

صفحه 60:
سادهسازی گامهای سناریو گام یك: آشكارسازي تصمیم ۴نگاه به چشمانداز (ارزش, چشمانداز اهداف ماموریت) " به كدام سو در حال حركت هستيم؟ * مسير رشد و توسعه ما چیست؟ #عوامل موثر بر ما جيست؟ ۴ چه عواملي براي موفقیت بیشتر ضروري است؟ * چه شرايطي مخاطرهآمیز است؟ 

صفحه 61:
سادهسازی گامهای سناریو گام 2: گردآوري اطلاعات oils ‏جمعآوری دادههای . || خلق رویکرد نوآورانه‎ benchmarking Innovation Concept generation 

صفحه 62:
سادهسازی گامهای سناریو گام 3: شناسايي نيروهاي پیشران كليدي (57۴]۳) — 9 بازخورد راهبردي كامهاى فرايند بايش 

صفحه 63:
سادهسازی گامهای سناریو گام 4: آشكارسازي مولفههاي پیش معین گام 5: شناسابی عدم قطعیتها گام 6: تدوین سناریوها 6- نيروهاي پیشران كليدي کدام است؟ 6- چه مسایلی نامشخص و مبهم هستند؟ 3/6 چه آیندههایی قطعی هستند؟ گام 7: تصمیم (بازگشت به گام نخست) كام 8: كزينش شاخصهاي راهنما ‏ _ يافتن شاخص براي ييمايش مسيرهاي آينده 

صفحه 64:
سناریوها و تضادنماها تعدد و سادهسازي: براي رسیدن به آینده باید تمامي بدیلها در سناریوها وارد شود این اقدام سادگی و امنیت دلخواه مدیران را فراهم نمیسازد پيچيدگي و تنگناي جولان: شماري از سناریوها براي پوشش عدم قطعیت باید پیچیده باشند ‎i‏ تواتابى ذهنى تنها برای 3 تا 5 سناريو مناسب وجود دار تفکر واگرا و همگرا: نیازمند تفکر بدیل و خلاق (واگرا) است نیزمند تفکر تحلیلی (همگرا) است خلق و مدیریت عدم قطعیت: روشي براي شناسايي راههاي خلق عدم قطعیت است ابزاري براي مدیریت بر عدم قطعیت است پیش و پسنگري: سنریوها را میتوان از دریچه حال به آیندهتدوین کرد سناربوها را میتوان از دريجه حال به كذشته تدوين كرد 

صفحه 65:
سناریوها و تضادنماها مشارکت: شرکت مدیران در سناریو فرایند را سياسي و پیچیده میکند شرکت مدیران در سنارب, احتمال کاربست آن را بیشتر میکند یا شهودي: سناريوسازي فرايندي شهودي لست بايد به كمك تحقيق كا. پایه اطلاعات استوار باشد تحفیق و بر استوار ب كمي و كيفي: سناریو ساختاري خیال پردزاه دارد باید براي روايي بیشتر از روشهاي کمي کمك بگیرد 

صفحه 66:
*هرگز نباید از اکتشاف باز ایستیم" پایان همه کندوکاو هایمان رسیدن به همانجاتی است که در ابتدا بودیم" تا برای اولین بار همانجا را بشناسيم” T.S.Eliot (1943) 

صفحه 67:
‎ait!‏ برای مطالعه بیشتر ‎Peter Schwartz, The Art of the Long View, Doubleday Currency,1996. Arie De Geus, The Living Company:Habits for Survival in a Turbulent Business ‎Environment , Harvard Business School Press, 1997. ‎Kees van der Heijden, Scenarios, the Art of Strategic Conversation, John Wiley & ‎Sons, 1997. Roger C. Schank, Tell Me a Story : Narrative and Intelligence, Northwestern University Press, 1996. ‎Stephen Denning, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Butterworth-Heinemann,2000. ‎Jay Ogilvy, Creating Better Futures: Scenario Planning as a Tool for a Better ‎Tomorrow,Oxford University Press, 2002, 

صفحه 68:
با تشکر و سپاس از توجه شما saeedkhazaee@yahoo.com (۱