سه وظیفه مربوط به ساختن استراتژی

صفحه 1:
اس وظيهة ‎EN‏ در بط ده ‎is ya) reeds‏ 

صفحه 2:
\ م۱ تدوین چشم انهاز و رسالت استرراتتریک -- تعیین اهداف مالی استراتریکت - ساحت استرانتی - عوامل شکل دهند؛ استراتی شرکت ۳ امد ارت مر لدع تراسا سس مورد آزمايش قرار_دادن است راتتزى برئده رد يت ل 

صفحه 3:
تدوین چشم انداز ورسالت ( اول ازهمه وظيفة تعيين مسيس ) 7 ايجاد جشماندازشامل: 7 درك شرايط فعطی شرکت اظهار واعلام جشم انداز و رسالت به صورت واضح» هيجان انكين و رخبت براذكين 7 تصميم كيررى در خصوص ذمان تغييس حنط استراتاريك ورسالت شرکت . 

صفحه 4:
ویش‌گی های چشم انداز و رسالت استراتریک چشم انداز استر‌اتنویک فعالیت هایی که شرکت قصد دارد پی گیری نماید » مورد شناسایی قمرار دهد خط سیر بلند مدت شركت را تعيين مى نماید چشم انداز ده ای از آنچه که هستیم ؛ آنچه که انجا می‌دهیم ومسیر آتی شررکت فراهم می نماید بیان رسالت بايد : * _.. شرکت را از شرکت‌های دیگ مجزا سازد. Vaca age ‏ازهوية سازيائي وهدق‎ gal wer re 5 لین‌ند. 

صفحه 5:
ویخ‌گی های چشم انداز و رسالت استراتریک رهبرری استتراتتریک با منهوم ایدها و نبایدها و چشم اندازی از 

صفحه 6:
مثالی در مورد چشم انداز استراتدريك خطوط هوایی دا هدف ما این است که دلتا را به عنوان اولین انتخاب در سطح جهان تبدیل 

صفحه 7:
مثالی در مورد چشم انداز استراتاريك خطوط هواپیمایی دلتا مطررح كمردن اين شسركت هوابيمايى در سطع جهان: 7 زيما هدف ما اين است كه رقيبى مبتكى ؛ جسور . پای بند به اخلاقیات و موفق باشیم و بهترين خدمات را * براى مشترى ضراهم كنيم . برراى كسترش دامنة بمروازها از طمريق مسیی‌های جدید و اتحادیه های مبتکی جهانی بطور دائم در جستجوی فرصت های جدید هستیم . 

صفحه 8:
۳ مثالی در مورد چشم انداز استرراتاریک خطوط هوایی دلتا " شرکت هواپیمایی از این لحاظ صورت می گیررد که ما قصد داریم کسب و کار خود را حفظ کنیم زیررا آگاهی کامل داریم -منظور حمل و تقل هوایی و خدمات م‌بوطه باشد . همچنان به ريشه های خود پای بندیم .ما به چشم انداز بلند مدت براى رشد همراه باسود در صنعت هواپیمایی اعتقاد داریم و نیز به اختصباص وقت کافی؛ توجه و سرمایه گذاری برای بهبود موقعیت و مقامی که در این صنعت داریم ؛ ادامه خواهیم داد . 

صفحه 9:
مثالى در مورد چشم انداز است‌اتنزیک خلوط هوایی دا که ما به علائق مشتریان . ظور از تنها انتخاب این است به عا ‎“ee‏ مايه گذاران خود ارج می نهیم . ی خدمات به سافران و شرکت هایباریری ما به ارائه بهشرین ‎ett‏ 5 مان رات شش وم نم فراهم خواهیم ساخت ‎Beste UCU La‏ تا ام او رد یر بازدهمالی بثبات و بالایی فراهم نهد . ببرای سهام داران خود فین با خواهیم نمود . 

صفحه 10:
چرا یک چشم انداز مشترک حائن اهمیت استه * چشم انداز استرراتتریک مشترک همانند آهن ربایی است که تمام ببراده های آهن را به خود جذب می کند. هنگامی که تمام کارمندان نسبت به هدف و خط سیر بلند مدت شركت متعهد باشند» امکان وجود انتخایهای مناسب و مطلوب در خصوص تصمیمات تجاری بسیار زیاد است . " افراد و گروهها از هدف چشم انداز استراتریک مشتررک آگاهی دارند . در اجرای استراتری پهبودی حاصل می شود . 

صفحه 11:
تحریف و تعیین کسب و کار ش‌کت بای این تلود ۳ غامل مدنظى شرا می دهیم : نیازهای مشتری :آنچه که باید برآورده شود 2 كروههاى مشتريان :كسانى كه قرار استا نیازهایشان بر‌آورده شود . 7 کنولوژی های مورد استفاده و وظاینی که باید انجام شود . نحوه ب آورده شدن نيازهاى مشترى. 

صفحه 12:
تحرريف و تعيين كسب و كار شی‌کنت نگاه از خارج از سازمان به نیازهای مشتری » تعریفی را که از کسب و کار ارائه می کنیم بصورت مشتری محور و بازار محور درمی آورد . نگاه از داحل به تکنولوژی ها و وظایف» گستة عملیات شرکت را به صورت تخصصی . کاملاً مسجم و نیمه منسجم درمی آورد 

صفحه 13:
آيا ‎ashy‏ رسالت بايد محدود باشد یا گسترده ؟ يك بيانيه رسالت كه به ضوبی تنظلیم شده باشد باید: 27 محدود وموجن باشد تا اینکه بتواند عرص واقعی کار رامشخص کند بايد به عنوان حد و مرزی بررای بایدها و نبایدها بکار رود بايد به عنوان ‎Elz‏ راهنمایی بای مسيس آتى بكار رود 7 بيانيه هاى رسالت نيلي وسيع و كسترده . هيجكونه راهنماى عملى در امى استرراتثرى سازى فرراهم ذمى كندد جنين ‎old daly‏ به مدیران در ام رهبرری و مديرريت كمك نمى كنند شرکتهای متنوح نسبت به شررکت های تک محصولی دارای تعارین تجاری كسترده ترری هستند . 

صفحه 14:
مثال : بيانيه رسالت یک ش‌کت متتوع شرکت آلگان (مم9)) شرکت آلگان مصمم است که خود را به عنوان مبتکی‌تررین ونوآورترین شرکت متنوع آلومینیوم در سطح جهان معررفی نماید . آلکان یک شرکت جهانی و مشترری محور خواهد بود که به بب‌تررین و کم تررین هزرینه در تجارت آلومینیوم درخواستی خود متعهد می باشد و منابع قابل توجهی را صرف مجموعه جدیدی از کسب و کاررها و تجارتهای با رشد بالا و توان بالای سوددهی می کند . 

صفحه 15:
مثال : بيانية رسالت يكى شسكت متتوع سكت تايمن میمرور تایسن میررور یک شرکت رسانه ای و اطلاعاتی است که اساسا به انتشار روزنامسه؛ کتاب؛ مجله و دیگم نشریات و نیس تلویریون کابلی و پخش تلویریونی اشتفال دارد . 

صفحه 16:
مثال : بيائية رسالت یک شس‌کت متنوع شرکت جان هن گاک ( مسا" ال ) هدف ما در جان هن كاك نه فقط رقابت بلکه پیشرفت است . ما با ارائة مجموعة گستررده ای از خدمات و کالاها سهمی از بازار را به خود اختصباص می دهیم . جان هن کاک به غیر از بیمه به امور بانکی » خدمات واسطه ای و س‌مایه گذاری سازمانی نين مى يرردازد. ما عقيده داريم كه اين مسيررهاى جديد ؛ اقدامات مناسبى هستند ... كام هايى هستند كه باعث رشد و تعالی ما در سالهای آحر قرن حاضس می شوند . 

صفحه 17:
بیانیه رسالت بمرای دپارتمانهای وظلیفه ای بيانيه هاى رسالت بخش وظینه ای ؛ موارد زیر را گانون توچه قررار مى دهد : “7 ختش وسهمی كه ديارتمان وظيفه ای در رسالت شرکته دارد . نقش و گسترة فعالیت دپارتمان در شرکت . مسییری که دپارتمان نیازمند حركت در آن است ‎٠.‏ 

صفحه 18:
مثالها ؛ بیانیه های رسالت دپارتمانهای وظیفه ای دپارتمان منايع انساتى : 7 کمک به موفقیت سازمان از طریق پرورش مدیران کارا و تیم های کاری با عملکد مثبت و بالا و حدا کش استفاده از توان بالقوة اضراد ديارثمان جسران خسارت : * به حداقل رساندن ‎daz‏ كلى تعهدات » غرامت و خسارت کارگران و خسارت به اموال از طبریق تکنیکهای محدود ساطتن رقابتی هزینه و برنامه های کنترلی و جلوگیرری از ٠ ‏نيان‎ 

صفحه 19:
‎Ri ee 5‏ انتقال جشم انداز ‏02007 اننتال چشم انداز موجودمی تواند بای نیربوی کار الهام بخش؛ جالش براذكيين و برانگینانندهباشد ۰ ‏9 یک حس قوی از اهداف سازمانی را برانگیزاند . ‏غرور ایجاد نماید سم به خدمت گررفتن کارمندان شود . ‏5 نيرروى كار را منس اند و موجب ايجاد انكينه افراد شود و باعث ۵ أن سركت رامثب زن عاج و و ای 9رد 0 ‏بیانیه های رسالتی که به خوبی تنظیم شده اند : ‏۳ ساده و موجن هستند -آشکار و رسا هدق شرکت را بیان می دارند -بررای آیند؛ شر" ‏شور واشتياق لازم را بوجود مى آورند - باعث تلاش و مسئوليت يذيرى اراد مى شوند . ‎ 

صفحه 20:
نقش کارآفرینی ؛ تذيبس رسالت ثسكت " چالش کارآفرینی ذدانستن این نکته که چه موقع رویدادها نیازمند تجدید نظس هستند » به منظور جلوكيرى ازاسيس شدن در رکود یا از دست دادن موقعیتهای جدید رشد تدوین کنندگان استراتتری باید نسیت په موارد زیر هوشیار باشدد ؛ * تفییس خواسته ها و نیازهای مشتری © ظهور قابلیتهای تکنولوژیکی 7 شرایط در حال تفییم تجارت بين الملل * علائم موقعیتهای در حال رشد یا رو به ضعف 

صفحه 21:
ارزش مدیریتی چشم انداز و رسالت استبراتتویک متبلور ساختن دیدگاه مدیرر ارشد در خصوص خط سیس بلند مدت ش کت کمک به مدیرران بای اجتتاب از تعبمیم گیمری بدون انديشه و بدون هدف انتقال هدف سازمانی ایجاد انگییره بررای کارمندان بطبوریکه حداکش سعی خود را انجام دهند روی یک مسیر مشترک نگه داشتن اعمال مبتتی بر هدف مدیرران رده يايين بيانيقة رسالتي#كهة بهخوبي8 انتخا ب #اشدهةباشد8, شرك تقتراابراي هلد ندهةآمادهامي‌تاکند ات 

صفحه 22:
تحیین اهداف اهداف * ‎Sly‏ تعهد مدیرریتی بای رسیدن به اهداف خاص و قابلاندازه گیری عملکردی در یک زمان معین می باشند و به تشریح مقدار و نوع عملکیرد بی حسب زمان می پرردازد و به آنچه که باید انجام شود » توجه خاصی مپذول می دارد . ‎ ‎ ‏تعيين8هد ف#8,8رسا لت 8 شركت هراقابدةنتايج#عملكرد يتاملموسةتبدي لمقمي#ساز ‎Ba) ‎ ‎ 

صفحه 23:
ارزش مدیرریتی اهداف اهداف دو وظيفَةٌ مهم بر عوده دارند : جایگزین ساختن تصميم كيررى استرراتدريك به جای بی هدفی فراهم نمودن معیارهایی بمرای ارزیابی عملکد سازمانی 

صفحه 24:
ارزش مدیمریتی اهداف " اصل شر‌کنهایی که مدیرران آنها اهدافى را براى هس يك از حوزء های کلیدی تعیین مسی مایند و سپس بطور جسورانه کارهاپی را بای رسیدن به اهداف عملکیردی خود دنبال می کنند » معمولا نسبت به شرکتهایی که مدیرران آنها نیت و قصد خوبی دارند و سخت تلاش می کنند و امید به موفقیت دارند » عملکرد بهترى دارند . 

صفحه 25:
اهداف تعیین شده باید شامل چه اهدافی باشد ( مورد نیاز هی یک از حوزه های کلیدی و مهم ) اهداف مات : 7 باعملكردمالى شركت در ارتباط مى باشد 227 عملكرد قابل قبول مالى براى بقاى شركت اهميت حياتى دارد اهداق ع با رقابت طلبی شرکت و موقعیت بازار در ارتباط می باشد ب رقیب مت‌کن می باشد عملکد قابل قبول استراتریک بررای موفتیت رقابتی بلند مدت ضس‌وری می پاشد . 

صفحه 26:
چه نو اهدافی را باید تعیین نمود ( مورد نیاز کوتاه مدت و بلندمدت ) اهداف كوتاه مدت بى عملكرد كوتاه مدت مت مكن مى باشد اهداف بلند مدت بى عملكرد بلند مدت مت كن مى باشد 

صفحه 27:
اصل مدیمریت استراتنریک " هس ش‌کتی نیازمدد اهداف است‌اتتریک و مالی می باشد 

صفحه 28:
مک دونالد © كسب رضایت صددرصد مشتریان .هس روز .سدرهس رستوران ..- بررای هس مشتری. 

صفحه 29:
مثال: اهداف شی‌کت 1۳9 افرایش فر‌وش سالانه از یک میلیارد دلار به ۲ میلیارد دلار در عرض © سال 27 ورودبه بازار جدید هر ۱۸ الی۲4 ماه یکبار © رسیدن به مرحله ای که۳۰ 0 از روش هر سال از کالاهایی باشد که‌دره سال كذشته در خط توليد شسركت وجود نداشته نو © كمهررينه تررين و بالاتررين كيفيت در صنعت كالاهاى خائكى رسیدن به رشد متوسط سالانه 1۵ 4 در فروشء د رآمد وسود هس سهم 

صفحه 30:
اهداف استراتتریک در مقابل اهداف مالی فشارهايى که براي حمذكرد كوناه مدت احما ی شوند؛ نی رس علطمیشوند که : شرکت به لحاظ مالی در حال تلاش ‎Cur)‏ 7 اختصاص منابع بررای اقدامات و ابتکارات استرراتریک از حد سودآوری خواهد کاست . اقدامات استرراتتریک پیشنهادی خط‌ناک هستند . شرکتی که بخاطبر ريسك سود مالی کوتاه مدت از موقعیتهای موجود بمرای افنرایش سودبلند مدت ص‌فنظس می کند : از قدرت رقابتی اش کاسته می شود توانش بررای مقابله با چالش های رقبا تضعیق مى شود . 

صفحه 31:
اصل مدیمریت استراتنریک دنبال كرردن هدف استرراتاريك سانت يك موقميت مستحكم تى بلدد مدت رقابتى بيش از بى كيررى هدق مالى افنرايش سوددهى كوتاه مدت به نقع سهام داران تمامى مى شود . 

صفحه 32:
مثال : اهداف مالی دستيابى به رشد د رآمدى ‎٠١‏ درصد در سال افنرایش د رآمدها وعوايد به ميزران بانزرده درصد بصورت سالانه افنرايش سود سهام هس سهم به مینران پانزده درصد بصورت سالانه افنرایش درصد سود از فرروش خالص به میبزان ۲ تا 4 درصد افنرایش سود سالانة سرمایه از ۱۵ درصد به مینزان ۲۰ درصد در سال تعیین ارزش رویه رشد( رو به افنرايش ) اوراق قرخبه واعتبار شناخته شدن به عنوان یک ش کت معتب دسترسى به بايكاه د رآمدى متتوع د 9 درآمد ثابت در طول دوره هاى ركود اقتصصادى 

صفحه 33:
مثال : اهداف استب‌اتدریک داشتن سهم بیشتر در بازار 7 داشتن هززينه هاى كمتر به نسبت رقبای اصلی * داشتن خط توليد برركت يا جالب توجه تر از رقبا داشتن اعتبار بیشتر ند مشترریان داشتن خدمات بهتر مشتریان ”2 شناخته شدن به عنوان رهبى تكنولوثى يا نوآورى كالا ( محصول ) توان رقابت در بازارهاى بين المللى داشتن مرتبه صنعتی بالات و تضمین شده تر 

صفحه 34:
منهوم : نیت استراتتریک منهوم اوليه " شرکت هنگامی که سر سختانه يك هدف استراتدريك بلند مدت را دنبال مى كندء قصد و نيت استراتدريك خود را به نمايش مى گذارد و اعمال استراتویک خود را بر دستیایی بسه آسن هدفه متم‌کن می سازد . 

صفحه 35:
مفهوم نيت اسن اتاريك اهداف استرراتریک» نشاذكس نیست استراتویک شرکست بای اعلام يك موضع خاصى مى باشد افق زمانى نيت استرراتدريك بلدد مدت است ذيت استر اتاريك ش کت به عنوان استمداد شرکت از کا رکنان خود بای مبذول داشتن نهايت سعى و تلاش مورد استفاده قررار می گیررد . ‏تعهد عميق و ريشه دار نسبت به پیر‌وزی و برد است‎ Sly 

صفحه 36:
مفهوم ؛ هدف استراتتویک " شرکتی که به نحو موش و کار اداره شود و قاطعانه و با عزم راسخ درصدد رسيدن به اهداف استرراتتریکی ‎NAVA‏ ‏منابع و حوزه دست‌سی خود باشد » بطور بالقوه نسبت به شرکتی که نیت استرراتریک آنن معمولی و در دسترس می باشد » رقیب سس‌سخت ترری محسوب می شود . 

صفحه 37:
اهداف بايد میتنی پم زمان باشند ‎aval‏ گوتاه مدت ‏8 اهداف عملکردی به سرعت محقق می شوند -معمولاً امسال يا سال آينده ‏اهداف بلند مدت ‏7 اهداف عملک‌دی بعدها تحقق می یابند -ظررف مدت ۳ تاه سال ‎ 

صفحه 38:
اهداف گوثاه مدث و اهداف بلند مدت اشداف گوتاه مد ۱ شرحی از ایجی که در کوتاهمدت بليد به آن رسيد را بيان مى ‎Sly”‏ سرعت پیشرفت و سطح عملکیردی است که هدفمان رسیدن به آن است به عنوان يلكانى براى رسيدن به عملكرد بلدد مدت بكار مى رود اهداف بلند مدت 9 إقنأدات عاجل و فؤتيئ 5د ينها توج نيددع بج عكر ند مدت می شود و مديران را وادار مى سازد كه تأثير تصميم كيسرى هاى امروز را بى عملكرد آتى ارزيابى نمايند. 

صفحه 39:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک " هدف گذاری ها بررای اینکه بتوانند به عنوان ابرار مدیرریتی دارای ارزش باشند ؛ باید به صورت قابل اندازه گیرری و قابل ارزیابی بیان شوند و موعد و ضرب الاجلى را راى رسيدن به اهداف تعیین نمایند . 

صفحه 40:
تمام مدیمران به هدف نیاز دارند ضر ايند هد گذاری از با به لین است این هدف گذاری با اهداف سازمانی آغاز می شود . سپس در گام بعدی اهداف مربوط به بخش وظیفه ای و اهداف دپارتمانها می رسد . در خاتمه اهداف فردی مشخص می شود . 

صفحه 41:
تمام مدیمران به هدف نیاز دارند شر يدد هدق كثاري ازبالا به يايين است اين هدف كذارى با اهداف سازمانى آغاز مى شود © سيس در كام بعدى اهداف مربوط به خط توليد واهداف كسب وكار تعيين مى شوند پس از آمن نوبت تعيين اهداف مربوط به بخش وظيفه اى و اهداف ديارتمانها مى رسد در خاتمه اهداف فردی مشخص می شود . 

صفحه 42:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک © هدف گذاری به منظور تحقق وحدت و انسجام در مسراسس سازمان باید فررآیندی از بالا به پایین باشد . 

صفحه 43:
سه قاعده بای بیان اهداف " اهداف به صورت قابل اندازه كيرىياقابل ارزيابى بیان مى شوند ضرب الاجل و موعدی بررای تحقق ‎BT‏ تعیین شود 7 چالش برانگین و در عین حال دست یافتنی باشد 

صفحه 44:
قاعد؛ ضروری یرای بیان اهداف تعیین اهداف چالش بررانگین و دست یافتنی مستلزم این است که مديران با درنظى گررفتن شرایط خارجی ارزیابی کنند که کدام بررنامه امکان پذیم است و سازمان قادر به رسیدن به کدام سطع از عملکررد می باشد . 

صفحه 45:
چا باید اهداف عملکسدی باشیم 1 : ‏دليل زير بايد اهداف عملكردى باشيم‎ ne ‏جایگنرین ساختن تصمیم گیرری هدفمند و استراتژیک‎ ‏بجای اعمال بی هدف‎ 7 ايجاد معيارهايى براى ارزيابى عملكرد واقصی استراتتاريك ش کت . 

صفحه 46:
اصل شرکتهایی که مدیرران آنها بای هم یک از حوزه های اصلی هدفی را تعیین می نمایند و سپس جسورانه در جهت رسیدن به اهداف عملکدی خود تلاش می کنند نسبت به شرکتهایی که مدیرران آنها فقط با امید و آرزو و نیات خوب عمل می کنند» عملکرد بهتری دارند . 

صفحه 47:
مثالها : اهداف استراتریک فدرال اکسپررس * گستررش مستم از طرریق تحتا پوشش قرار دادن و خدمت به کشورهای جدید» افرایش تعداد پرروازها» گسترش ناوگان هواپیمایی» افزرودن مراکم جدید » اضافه کردن دروازه های توزیع در آمریکا و ادغام شبکه های متفاوت . آلکان " به عنوان کم هزینه ترین تولید کنند؛ آلومینیوم به شهرت رسیدن 

صفحه 48:
مثالها : اهساف استراتویک جنرال الکترریک 7 _به عدوان رقابتی تررین شرکتا در سطح جهان شهررت یافتن » بدین معنی که در هر کسب و کاری که وارد می شود در بدست آوردن سهم بازار شماره یک یا شماره دو باشد . شکت اطلس © به عنوان یک شرکت متوسط کم هزرينة تولید کنند؟ طلا در سطح جهان شناخته شدن و تولید بیش از ۰۰۰/۱۲۵ اونس طلا در سال و ساخت ۱ اونس طلا به عنوان ذخيس» ‎٠.‏ 

صفحه 49:
مثالها : اهساف استراتریک شی‌کت فورد 7 به عنوان تولید کنندة کم هزین بهترین کالاها و خدمات شداخته شدن شرکت ایست من کوداک 7 كسب مقام اول در جهان از نظس تولید تجهیزات شیمیایی و الکترونیکی تصویر بررداری . 

صفحه 50:
مثالها : اهساف استرراتدریک * کامپیوت عامم9) " ارائه بهترین تکنولوژی مربوط به کامپیوت‌های شخصی . تکنولوژیی مم‌بوطه را در دسترس افراد بسی شماری قررار دادن . " شرکت هس 6 " به عنوان بازاریاب اصلی معتبس مصبس‌فی به شهت رسیدن و افزرایش سوددهی شرکتهای کم سود یا بیررون کشیدن مس‌مایه خود از این شررکتها. 

صفحه 51:
سات استمراتارى سومين وظيذة تحيين مسيس مفووم اوليه 7 استراتمى شركت شامل اعمال تركيبى است كه مديى اتخاذ نموده ويا قصد دارد اتخاذ كند . رسيدن به اهداف استرراتاريك و مالى تعقيب و بى كيسرى رسالت سازمان 

صفحه 52:
‎coment‏ سازى دريارة ذحوة ‏نيل به اهداف عملکی‌دی 7 ازمیدان به در کی‌دن‌رقبا 5 کسب امتیاز پایدار رقابتی 7 مانوردرميان محيط هاو شرايط تهديد آمين جذب موقعيت هاى بازار ۲ كيم موقعيت رقابتى بلدد مدت شركت "" . تحقق چشم انداز استر‌اتویک 

صفحه 53:
‎gla Srey‏ استراتیی سازی ‏در خصوص آنچه که باید انجام شود ء زمان انجام و اينکه چه کسانی در انجام آن باید دخیل باشند » عملگا می پاشد . ‎ 

صفحه 54:
وینرگی های استراتی سای در طول زمان و در واکنش نسبت به تحولات رقابتی نیازها و انتظارات در حال تغییس مشتریان تغییرات هزینه ها تغييسات و مقررات جديد در موانع تجارى و دیگ فرصت ها و تهدیدها» متحول می شود . 

صفحه 55:
ویثگی های استراتشی سازی استراتغی سازی فر‌ایند بی پایانی است که باعث می شود استراتوی واقصی شر کت آمییزه ای از استرراتی ببرنامه ریزی شده و ورد نظس و واکنش های ض‌وری نسبت به تحولات جدید و شرایط پیش بینی نشده می باشد ۰ 

صفحه 56:
إكتي كه در رشته هاى مختلف مسرمايه گذاری و فعالیت دارد کت با فعالیت هاي نامتجان ‎s‏ ف اضق 2 ‎ee eae‏ 

صفحه 57:
,کتی که تنها در یک رشته س‌مایه گذاری و فعالیت دارد 

صفحه 58:
هر استراتشیی سازی 2 كه در رشته هاي مختلف. كن دارند استرانشری ش‌کت بای شرکت بصورت کلی طرراحى و ندوین شده است استراتارى هاى كسب وكار بای هر يك از بخش ها بصورت مجزا طبراحی و تدوین شده است استراتتری های وظیفه ای وسط مدیرمان وظیفه ای در هم یک از واحدهاى كسب و كار ل تجاری ) طبراحی و تدوین می شود استراتشری های عملیاتی توسط مدیرران کارخانه؛ مدیرران واحدهای جفرافیایی و مدیبران رده پایین طراحی و تدوین می شود . 

صفحه 59:
هر استرراتشری سازی ۵ كه فقط در يك رشته دارند استرالارى كسب و كار توسط مدیران كسب و کار ( تجارق) براي هر يك از واحدها و بخش هاي مجزاي کسب و کار طراحي و تدوین مي شود. استراتارى هاي وظيفه اي توسط مديران وظيفه اي در هر يك از بش ها و واحدهاي كسب و كار طراحي و تدوين مي شود استتتری های عملیانی توسط مدیرران کارخانه ؛ مدیرران واحدهای جضرافیایی و مدیرران رده پایین طبراحی و تدوین می شود . 

صفحه 60:


صفحه 61:
5 هرا ۴ ليان عبشم اناموج ی تاد ی نوی کار لها يق اج تليق 0 یک حس قوی از اهداف سازمانی را برانگیناند . ‎ag >‏ ايجاد نمايد وموجب به خدمت كرفتن كا رمندان شود . ‏نيرروى كار را منسجم كررداذد و موججب ايجاد اذكيننه كارى در افراد شود و باعث شود كا ركدان شرکت را به مثابة نر خود فرض کنند . ‏بیانیه های رسالتی که به خوبی تتظیم شده اند : 5 ساده و موجن هستند ه آشکار ورسا هدف شررکت را بیان می دارند ه رای آیندة شرکت شور و اشتياق لازم را بوجود می آورنده باعث تلاش و مسئولیت پذیری افرراد می شوند . ‎ 

صفحه 62:
نقش کارآفمرینی ؛ تغییس رسالت ثسكت " چالش کارآفرینی ندانستن این نکته که چه موقع رویدادها نیازمند تجدید نظس هستند» به منظور جلوگیرری از اسیم شدن در رکود یا از دست دادن موقعیتهای جدید رشد تدوین گلندگان استراتتری باید نسیت یه موارد زیر هوشیار باشدد : " تفییر خواسته ها و نیازهای مشتری " ظهور قابلیتهای تکنولوژیکی " شرایط د رحال تغييس تجارت بين الملل 7 علائم موقعيتهاى درحال رشديا روبه ضعن 

صفحه 63:
ارزش مدیرریتی چشم انداز ورسالت اسشراتدویک متبلور ساختن دیدگاه مدیرر ارشد در خصوص خط سیر بلند مدت ش ‎CS‏ ‏کمک به مدیرران بررای اجتتاب از تصبمیم گیرری بدون اندیشه و بدون هدفه انتقال هدف سازمانی ایجاد انگییزه بررای کارمندان بطوریکه حداکش سعی خود را انجام دهند روی یک مسیر مشترک نگه داشتن اعمال مبتتی بر هدف مدیرران رده پایین 

صفحه 64:
تعیین اهداف اهداف * بیانگس تعهد مدیرریتی بررای رسیدن به اهداف خاص و قابلاندازه گیسری عملکیردی در یک زمان معین سی باشند و به تشریح مقدار و نوع عملکد بر حسب زمان می پردازد و به آنچه که باید انجام شود » توجخاصسسسی مپذول فى دارد . 

صفحه 65:
هداف ارزش مديريتى ‎١‏ ‏دارزد : اهداف دو وظيفة مهم پر عهده ریک به جای تصمیم گیرری استراتیک به ایگرین ساختن تصمیم گي ‎le s‏ بی هدفی عملکرد رای ارزیایی دن معیارهایی ب 7 فراهم نموه سازمانی 

صفحه 66:
ارزش مدیمریتی اهداف اصل شرکتهایی که مدیرران آنها اهداضی را برای هس یک از حوزه هاى كليدى تعيين مى مايند و سپس بطور جسورانه کارهايي را بررای رسیدن به اهداف عملکی‌دی خود دنبال مسی کنند» معمولا نسبت به شرکتهایی که مدیرران آنها نیت و قصد خوبی دارند و سخت تلاش می کنند و امید به موفقیت دارند » عملکرد بهتری دارند . 

صفحه 67:
اهداف تديين شده بايد شامل جه اهدافى باشد ( مورد نيازهس يك ازحوزه هاى كليدى ومهم ) اهداف مالى : 3 با عملکررد مالی شررکت در ارتباط می باشد 3 عملکد قابل قبول مالی بای بقای شررکت اهمیت حیاتی دارد اهداق استراتزیک: با رقابت طلبی شرکت و موقعیت بازار در ارتباط می باشد بس رقیب متم‌کن می باشد 3 عملکرد قابل قبول استراتریک بررای موفقیت رقابتی بلند مدت ضم‌وری می باشدء 

صفحه 68:
چه نوع اهدافی را باید تعیین نمود ( مورد نیاز گوتاه مدت و بلند مدت ( اهداف گوتاه مدت بر عملكرد كوتاه مدت متم سکن می باشد اهداف بلند مدت بى عملكرد بلند مدت مت ‎2S‏ مى باشد 

صفحه 69:
اصل مدیمریت است ناريك © هس شم‌کتی نیازمند اهداف است‌اتتریک و مالی می باشد 

صفحه 70:
مک دونالد " کسب رضایت صددرصد مشترییان..- هر روز.- درهر رستوران .بای هس هشتری» 

صفحه 71:
مثال: اهداف شی‌کت سوسس افرایش فرروش سالانه از یک میلیارد دلار به ۲ میلیارد دلار در عررض ۵ سال ورود به بازار جدید هم ۱۸ الی ۲4 ماه یکبار 9 رسیدن به مرحله ای که۳۰ / از فروش هر سال از کالاهایی باشد که در ۵ سال گذشته در خط تولید شرکت وجود نداشته است "...کم هززینه ترین وبالاترین کینیت در صنعت کالاهای خانگی رسیدن به رشد متوسط سالانه ۱۵ 4 در فرروش» د رآمد و سود هس سهم 

صفحه 72:
اهداف است‌اتتریک در مقابل اهداف مالی دار اسب کاس زو رس شا شركت به لحاظ مالى در حال تالاش است 9 اختصاص منایع بای اقدامات و ابتکارات استرراتتریک از حد سودآوری خواهد کاست . ۴ اقدامات استراتریک پیشنهادی خط‌ناک هستند . 3 شرکتی که بخاطس ریسک سود ماي كوتاء مدت از موقعيتاى موجود برای افن‌ایش سودبلند مدت ص‌فنظس می از قدرت رقابتی اش کاسته می شود توانش براى مقابله با جالش هاى رقبا تضعيف مى شود . 

صفحه 73:
اصل مدیمریت استراتنریک دنبال كرردن هدف استرراتاريك سانت يك موقميت مستحكم تى بلدد مدت رقابتى بيش از بى كيررى هدق مالى افنرايش سوددهى كوتاه مدت به نقع سهام داران تمامى مى شود . 

صفحه 74:
مثال : اهداف مالی دستیایی به رشد د رآمدى ‎٠١‏ درصد در سال افنرايش درآمدها و عواید به مینران پانزده درصد بصورت سالانه افنرايش سود سهام هس سهم به مینران پاننرده درصد بصورت سالانه افنرایش درصد سود از فروش خالص به میزان ۲ تا 4 درصبد افنرایش سود سالانة سرمایه از ۱۵ درصد به مینران ۲۰ درصد در سال تعيين ارزش رویه رشد ( رو به افزایش ) اوراق قرضبه و اعتبار شناخته شدن به عنوان یک ش كت معتبس دسترسی به پایگاه د رآمدی متتوع تر درآمد ثابت در طول دوره های رکود اقتصبادی 

صفحه 75:
مثال : اهداف استب‌اتدریک داشتن سهم بیشتر در بازار داشتن هزینه های کمتر به نسبت رقبای اصلی داشتن خط تولید بزررگتر یا جالب توجه تر از رقبا داشتن اعتبار بیشتش نزرد مشترریان داشتن خدمات ‎Ap‏ مشتريان شناخته شدن به عنوان رهبم تکنولوژی یا نوآوری کالا ( محصول ) توان رقابت در بازارهای بین المللی اشتن مرتبه صنعتی بالات و تخبمین شده تر 

صفحه 76:
مفهوم : ذيت استراتریک مفهوم اوليه " شركت هنكامى كه سر سختانه يك هدف استراتاريك بلند مدت را دنبال می کند» قصد و نیت استراتریک خود را به نمایش می گذارد و اعمال استرراتتریک خود را بر دستیایی به آمن هدف مت مكن مى سازد ۰ 

صفحه 77:
مفهوم نيت اسن اتاريك اهداف استرراتتریک» نشانگی نیت استرراتتریک شرکت بای اعلام یک موضع خاصی می باشد افق زمانی نیت استراتتریک بلند مدت است نیت استرراتتریک ش کت به عنوان استمداد شرکت از کارکنان خود ببرای مبذول داشتن نهایت سعی و تلاش مورد استفاده قررار می گیررد . ‏تعهد عمیق و ريشه دار نسبت به پیر‌وزی و برد است‎ Sky 

صفحه 78:
مفهوم ؛ هدف استراتتویک " شرکتی که به نحو موش و کارا اداره شود و قاطعانه و باعنم راسخ درصدد رسیدن به اهداف استرراتریکی فراتر از منابع و حوزه دستررسی خود باشد؛ بطور بالقوه نسبت به شكتى كه نيت استرراتاريك آنن معمولی و در دسترس می باشد » رقیب سس‌سخت ترى محسوب می شود . 

صفحه 79:
اهداف بايد مبتنى بى زمان باشند اهداف كوتاه مدت 9 اهداف عملكردى به سرعت محقق مى شوند -معمولاً امساليا سال آینده اقداف بلند مدت 7 اهداف عملكردى بعدها تحقق مى يابند -ظررف مدت " تا © سال 

صفحه 80:
اهداف گوتاه مدت و اهداف بلند مدت اضداف گوتاه مدت شرحی از نتایجی که در کوتاه مدت باید به آن رسید را بیان می كند ‎Sly ©‏ سرعت پیشرفت و سطح عملكردى است كه هدفمان رسیدن به آن است ‏به عنوان پلکانی بای رسیدن به عملکرد بلند مدت بکار می ‏رود ‏اهداف بلند مدت ‏. اقدامات عاجل و فورى كه بعدها موجب رء معنن نه کرد ‏مدت می شود و مدیران را وادار. سازد که 8 ۳ ۲ ی ‎ 

صفحه 81:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک هدف كذارى ها براى اينكه بتواندد به عنوان ابززار مدیرریتی دارای ارزش باشند » باید به صورت قابل اندازه گیرری و قابل ارزیابی بیان شوند وموعد و ضرب الاجلسی را بای رسیدن بسه اهداف تعییسن نمایند . 

صفحه 82:
‎pls‏ مدیمران به هدف ذياز دارند ‏شر يدد هدق گذاری از باه این است این هدف گذاری پا اهداف سازمانی آغاز می شود . ‏سپس در گام بعدی اهداف مربوط به بخضش وظیفه ای و اهداف دپارتمانها می رسد . ‏در خاتمه اهداف دی مشخص می شود . ‎ 

صفحه 83:
تمام مدیمران به هدف نیاز دارند ضر يدد هدق كثارى از بالا به يليين ست این هدف گذاری با اهداف سازمانی آغاز می شود سپس در گام پعدی اهداف مربوط به خط تولید و اهداف کسب و کار تعیین می شوند پس از آن نوبت تعیین اهداف م‌بوط به بخش وظیفه ای واهداف دپارتمانها می رسد در خاتمه اهداف فردی مشخص می شود . 

صفحه 84:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک © هدف گذاری به منظور تحقق وحدت و انسجام در مسراسس سازمان باید فررآیندی از بالا به پایین باشد . 

صفحه 85:
سه قاعده بای بیان اهداف " اهداف به صورت قابل اندازه كيرىياقابل ارزيابى بیان مى شوند ضرب الاجل و موعدی بررای تحقق ‎BT‏ تعیین شود 7 چالش برانگین و در عین حال دست یافتنی باشد 

صفحه 86:
قاعد؛ ضروری یرای بیان اهداف " تعیین اهداف چالش برانگین و دست یافتتی مستلزم این است که دیران با درنظس گرفدن شرایط خارجی ارزیابی کنند که کدام بررنامه امکان پذیس است و سازمان قادر به رسیدن به کدام سطح از عملکرد می پاشد . 

صفحه 87:
چا باید اهداف عملکسدی باشیم 1 : ‏پاید اهداف عملگی‌دی باشیم‎ er جایگزرین ساختن تصمیم گیری هدفمند و استراتویک بجای اعمال بی هدف ايجاد معيارهايى براى ارزيابى عملكرد واقعى استر اتاريك ش کت . 

صفحه 88:
اصل " شرکتهایی که مدیرران آنها رای هر یک از حوزه های اصلی هدفی را تعیین می نمایند و سپس جسورانه در جهت رسیدن به اهداف عملكردى خود تلاش مى كنند نسبت به ش_كتهايى كه مدیرران آنها فقط با امید و آرزو و نیات خوب عمل می کنند» عملكرد بهشری دارند . 

بخش 2 سه وظيفه مربوط به ساختن استراتژي خطوط كلي بخش – – – – – – – تدوين چشم انداز و رسالت استراتژيك تعيين اهداف مالي استراتژيك ساخت استراتژي عوامل شكل دهندة استراتژي شركت ايجاد ارتباط ميان استراتژي و اصول اخالقي مورد آزمايش قرار دادن استراتژي برنده رويكردهايي نسبت به اجراي وظيفه ساخت استراتژي . تدوين چشم انداز و رسالت ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ( اول از همه وظيفة تعيين مسير ) ايجاد چشم انداز شامل : درك شرايط فعلي شركت اظهار واعالم چشFFم انداز و رسFFالت بFFه صFFورت واضFFح ، هيجان انگيز و رغبت برانگيز تصFميم گيري در خصFوص زمان تغييFر خFط اسFتراتژيك و رسالت شركت . ويژگي هاي چشم انداز و رسالت استراتژيك چشم انداز استراتژيك فعاليFFت هايFFي كFFه شركFFت قصFFد دارد پFFي گيري نمايFFد ،مورد شناسFFايي قرار دهد ‏ خط سير بلند مدت شركت را تعيين مي نمايد ‏ چشFم انداز گسFترده اي از آنچFه كFه هسFتيم ،آنچFه كFه انجام مي دهيم و مسير آتي شركت فراهم مي نمايد بيان رسالت بايد : ‏ شركت را از شركت هاي ديگر مجزا سازد . ‏ يFFك حFFس قوي از هويFFت سFFازماني و هدف تجاري را در شمFFا برانگيزند. ويژگي هاي چشم انداز و رسالت استراتژيك رهبري استراتژيك با مفهوم بايدها و نبايدها و چشم اندازي از مسيري كه شركت بايد طي كند ،آغاز مي شود . مثالي در مورد چشم انداز استراتژيك خطوط هوايي دلتا هدف ما اين است كه دلتا را به عنوان اولين انتخاب در سطح جهان تبديل كنيم . مثالي در مورد چشم انداز استراتژيك خطوط هواپيمايي دلتا مطرح كردن اين شركت هواپيمايي در سطح جهان : زيرا هدف ما اين است كه رقيبي مبتكر ،جسور .پاي بند به اخالقيات و موفق باشيم و بهترين خدمات را براي مشتري فراهم كنيم .براي گسترش دامنة پروازها از طريق مسيرهاي جديد و اتحاديه هاي مبتكر جهاني بطور دائم در جستجوي فرصت هاي جديد هستيم . مثالي در مورد چشم انداز اFستراتژيك خطوط هوايي دلتا شركت هواپيمايي از اين لحاظ صورت مي گيرد كه ما قصد داريم كسب و كار خود را حفظ كنيم زيرا آگاهي كامل داريم –منظور حمل و نقل هوايي و خدمات مربوطه باشد .همچنان به ريشه هاي خود پاي بنديم .ما به چشم انداز بلند مدت براي رشد همراه باسود در صنعت هواپيمايي اعتقاد داريم و نيز به اختصاص وقت كافي ،توجه و سرمايه گذاري براي بهبود موقعيت و مقامي كه در اين صنعت داريم ،ادامه خواهيم داد . مثالي در مورد چشم انداز استراتژيك خطوط هوايي دلتا منظور از تنها انتخاب اين است كه ما به عالئق مشتريان . كارمندان و سرمايه گذاران خود ارج مي نهيم . ما به ارائه بهترين خدمات به مسافران و شركت هاي باربري ادامه خواهيم داد و براي پرسنل خود نيز محيطي چالش طلبانه ،رضايت بخش و مثمر ثمر فراهم خواهيم ساخت كه نقش و سهم آنها را به رسميت شناخته و زحمات آنها را ارج نهد .براي سهام داران خود نيز بازده مالي باثبات و بااليي فراهم خواهيم نمود . چرا يك چشم انداز مشترك حائز اهميت است ‏ ‏ ‏ ‏ چشFم انداز اسFتراتژيك مشترك هماننFد آهFن ربايFي اسFت كFه تمام براده هاي آهن را به خود جذب مي كند. هنگامFي كFه تمام كارمندان نسFبت بFه هدف و خFط سFير بلنFد مدت شركFت متعهFد باشنFFFد ،امكان وجود انتخابهاي مناسFFFب و مطلوب در خصFFFوص تصFFFميمات تجاري بسيار زياد است . افراد و گروهها از هدف چشم انداز استراتژيك مشترك آگاهي دارند . در اجراي استراتژي بهبودي حاصل مي شود . تعريف و تعيين كسب و كار شركت براي اين منظور 3عامل مدنظر قرار مي دهيم : ‏ نيازهاي مشتري :آنچه كه بايد برآورده شود ‏ گروه هاي مشتريان :كساني كه قرار است نيازهايشان برآورده شود . ‏ تكنولوژي هاي مورد استفاده و وظايفي كه بايد انجام شود .نحوه برآورده شدن نيازهاي مشتري. تعريف و تعيين كسب و كار شركت ‏ ‏ نگاه از خارج از سازمان به نيازهاي مشتري ،تعريفي را كه از كسب و كار ارائه مي كنيم بصورت مشتري محور و بازار محور درمي آورد . نگاه از داخل به تكنولوژي ها و وظايف ،گسترة عمليات ال منسجم و نيمه منسجم شركت را به صورت تخصصي ،كام ً درمي آورد آيا بيانيه رسالت بايد محدود باشد يا گسترده ؟ يك بيانيه رسالت كه به خوبي تنظيم شده باشد بايد : ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ محدود و موجز باشد تا اينكه بتواند عرصة واقعي كار را مشخص كند بايد به عنوان حد و مرزي براي بايدها و نبايدها بكار رود بايد به عنوان چراغ راهنمايي براي مسير آتي بكار رود بيانيه هاي رسالت خيلي وسيع و گسترده .هيچگونه راهنماي عملي در امر استراتژي سازي فراهم نمي كنند چنين بيانيه هايي به مديران در امر رهبري و مديريت كمك نمي كنند شركتهاي متنوع نسبت به شركت هاي تك محصولي داراي تعاريف تجاري گسترده تري هستند . مثال :بيانيه رسالت يك شركت متنوع شركت آلكان ()Alcan شركت آلكان مصمم است كه خود را به عنوان مبتكرترين ونوآورترين شركت متنوع آلومينيوم در سطح جهان معرفي نمايد . آلكان يك شركت جهاني و مشتري محور خواهد بود كه به برترين و كم ترين هزينه در تجارت آلومينيوم درخواستي خود متعهد مي باشد و منابع قابل توجهي را صرف مجموعه جديدي از كسب و كار ها و تجارتهاي با رشد باال و توان باالي سوددهي مي كند . مثال :بيانية رسالت يك شركت متنوع شركت تايمز ميرور تايمFز ميرور يFك شركFت رسFانه اي و اطالعاتFي اسFت كFه اسFاس ًا بFه انتشار روزنامFFFFFه ،كتاب ،مجلFFFFFه و ديگFFFFFر نشريات و نيFFFFFز تلويزيون كابلي و پخش تلويزيوني اشتغال دارد . مثال :بيانية رسالت يك شركت متنوع شركت جان هن كاك ( ) John Hancock هدف ما در جان هن كاك نه فقط رقابت بلكه پيشرفت است .ما با ارائة مجموعة گسترده اي از خدمات و كاالها سهمي از بازار را به خود اختصاص مي دهيم .جان هن كاك به غير از بيمه به امور بانكي ،خدمات واسطه اي و سرمايه گذاري سازماني نيز مي پردازد .ما عقيده داريم كه اين مسيرهاي جديد ،اقدامات مناسبي هستند … گام هايي هستند كه باعث رشد و تعالي ما در سالهاي آخر قرن حاضر مي شوند . بيانيه رسالت براي دپارتمانهاي وظيفه اي بيانيه هاي رسالت بخش وظيفه اي ،موارد زير را كانون توجه قرار مي دهد : ‏ ‏ ‏ نقش و سهمي كه دپارتمان وظيفه اي در رسالت شركت دارد . نقش و گسترة فعاليت دپارتمان در شركت . مسيري كه دپارتمان نيازمند حركت در آن است . مثالها :بيانيه هاي رسالت دپارتمانهاي وظيفه اي دپارتمان منابع انساني : كمك به موفقيت سازمان از طريق پرورش مديران كارآ و تيم هاي كاري با عملكرد مثبت و باال و حداكثر استفاده از توان بالقوة افراد دپارتمان جبران خسارت : به حداقل رساندن هزينة كلي تعهدات ،غرامت و خسارت كارگران و خسارت به اموال از طريق تكنيكهاي محدود ساختن رقابتي هزينه و برنامه هاي كنترلي و جلوگيري از زيان . انتقال چشم انداز ‏ ‏ ‏ ‏ انتقال چشم انداز موجود مي تواند براي نيروي كار الهام بخش ،چالش برانگيز و برانگيزاننده باشد . يك حس قوي از اهداف سازماني را برانگيزاند . غرور ايجاد نمايد و موجب به خدمت گرفتن كارمندان شود . نيروي كار را منسجم گرداند و موجب ايجاد انگيزه كاري در افراد شود و باعث شود كاركنان شركت را به مثابة زندگي خود فرض كنند . بيانيه هاي رسالتي كه به خوبي تنظيم شده اند : ‏ ساده و موجز هستند – آشكار و رسا هدف شركت را بيان مي دارند –براي آيندة شركت شور و اشتياق الزم را بوجود مي آورند –باعث تالش و مسئوليت پذيري افراد مي شوند . نقش كارآفريني :تغيير رسالت شركت چالFش كارآفرينFي F:دانسFتن ايFن نكتFه كFه چFه موقFع رويدادهFا نيازمنFد تجديFد نظFر هسFتند ،بFه منظور جلوگيري از اسFير شدن در ركود يFا از دست دادن موقعيتهاي جديد رشد تدوين كنندگان استراتژي بايد نسبت به موارد زير هوشيار باشند : تغيير خواسته ها و نيازهاي مشتري ظهور قابليتهاي تكنولوژيكي شرايط در حال تغيير تجارت بين الملل عالئم موقعيتهاي در حال رشد يا رو به ضعف ارزش مديريتي چشم انداز و رسالت استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ متبلور ساختن ديدگاه مدير ارشد در خصوص خط سير بلند مدت شركت كمك به مديران براي اجتناب از تصميم گيري بدون انديشه و بدون هدف انتقال هدف سازماني ايجاد انگيزه براي كارمندان بطوريكه حداكثر سعي خود را انجام دهند روي يك مسير مشترك نگه داشتن اعمال مبتني بر هدف مديران رده پايين بيانيةرسالتيكهبهخوبيانتخابشدهباشد،شركترابرايآي ندهآمادهميكند تعيين اهداف اهداف : بيانگFFر تعهFFد مديريتFFي براي رسFFيدن بFFه اهداف خاص و قابالندازه گيري عملكردي در يFFك زمان معيFFن مFFي باشنFFد و بFFه تشريFFح مقدار و نوع عملكرد بر حسFFب زمان مFFي پردازد و بFFه آنچFFه كFFه بايFFد انجام شود ، توجه خاصي مبذول مي دارد . تعيينهدف،رسالتشركترابهنتايجعملكرديملموستبدي لميسازد ارزش مديريتي اهداف اهداف دو وظيفة مهم بر عهده دارند : ‏ جايگزين ساختن تصميم گيري استراتژيك به جاي بي هدفي ‏ فراهم نمودن معيارهايي براي ارزيابي عملكرد سازماني ارزش مديريتي اهداف اصFFل شركتهايFFي كFFه مديران آنهFFا اهدافFFي را براي هFFر يFFك از حوزه هاي كليدي تعييFFFن مFFFي ماينFFFد و سFFFپس بطور جسFFFورانه كارهايFي را براي رسFيدن بFه اهداف عملكردي خود دنبال مFي كننFد ، معمو ًال نسFFبت بFFه شركتهايFFي كFFه مديران آنهFFا نيFFت و قصFFد خوبFFي دارنFد و سFخت تالش مFي كننFد و اميFد بFه موفقيFت دارنFد ،عملكرد بهتري دارند . اهداف تعيين شده بايد شامل چه اهدافي باشد ( مورد نياز هر يك از حوزه هاي كليدي و مهم ) اهداف مالي : ‏ با عملكرد مالي شركت در ارتباط مي باشد ‏ عملكرد قابل قبول مالي براي بقاي شركت اهميت حياتي دارد اهداف استراتژيك : ‏ با رقابت طلبي شركت و موقعيت بازار در ارتباط مي باشد ‏ بر رقيب متمركز مي باشد ‏ عملكرد قابل قبول استراتژيك براي موفقيت رقابتي بلند مدت ضروري مي باشد . چه نوع اهدافي را بايد تعيين نمود ( مورد نياز كوتاه مدت و بلند مدت ) اهداف كوتاه مدت بر عملكرد كوتاه مدت متمركز مي باشد اهداف بلند مدت بر عملكرد بلند مدت متمركز مي باشد اصل مديريت استراتژيك هر شركتي نيازمند اهداف استراتژيك و مالي مي باشد مثال: اهداف شركت مك دونالد هFر روز … در هFر كسFب رضايFت صFددرصد مشتريان … هFر رستوران … براي هر مشتري. مثال: اهداف شركت رابرميد()Rubbermaid ‏ افزايش فروش ساالنه از يك ميليارد دالر به 2ميليارد دالر در عرض 5سال ‏ ورود به بازار جديد هر 18الي 24ماه يكبار ‏ رسيدن به مرحله اي كه % 30از فروش هر سال از كاالهايي باشد كه در 5 سال گذشته در خط توليد شركت وجود نداشته است ‏ كم هزينه ترين و باالترين كيفيت در صنعت كاالهاي خانگي ‏ رسيدن به رشد متوسط ساالنه % 15در فروش ،درآمد و سود هر سهم اهداف استراتژيك در مقابل اهداف مالي فشارهايي كه براي عملكرد كوتاه مدت اعمال مي شوند ،زماني رسماً اعالم مي شوند كه : ‏ شركت به لحاظ مالي در حال تالش است ‏ اختصاص منابع براي اقدامات و ابتكارات استراتژيك از حد سودآوري خواهد كاست . ‏ اقدامات استراتژيك پيشنهادي خطرناك هستند . ‏ شركتي كه بخاطFر ريسك سود مالي كوتاه مدت از موقعيتهاي موجود براي افزايش سودبلند مدت صرفنظر مي كند : ‏ از قدرت رقابتي اش كاسته مي شود ‏ توانش براي مقابله با چالش هاي رقبا تضعيف مي شود . اصل مديريت استراتژيك دنبال كردن هدف استراتژيك ساخت يك موقعيت مستحكم تر بلند مدت رقابتي بيش از پي گيري هدف مالي افزايش سوددهي كوتاه مدت به نفع سهام داران تمامي مي شود . مثال :اهداف مالي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ دستيابي به رشد درآمدي 10درصد در سال افزايش درآمدها و عوايد به ميزان پانزده درصد بصورت ساالنه افزايش سود سهام هر سهم به ميزان پانزده درصد بصورت ساالنه افزايش درصد سود از فروش خالص به ميزان 2تا 4درصد افزايش سود ساالنة سرمايه از 15درصد به ميزان 20درصد در سال تعيين ارزش روبه رشد ( رو به افزايش ) اوراق قرضه و اعتبار شناخته شدن به عنوان يك شركت معتبر دسترسي به پايگاه درآمدي متنوع تر درآمد ثابت در طول دوره هاي ركود اقتصادي مثال :اهداف استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ داشتن سهم بيشتر در بازار داشتن هزينه هاي كمتر به نسبت رقباي اصلي داشتن خط توليد بزرگتر يا جالب توجه تر از رقبا داشتن اعتبار بيشتر نزد مشتريان داشتن خدمات بهتر مشتريان شناخته شدن به عنوان رهبر تكنولوژي يا نوآوري كاال ( محصول ) توان رقابت در بازارهاي بين المللي داشتن مرتبه صنعتي باالتر و تضمين شده تر مفهوم :نيت استراتژيك مفهوم اوليه شركFت هنگامFي كFه سFرسختانه يFك هدف اسFتراتژيك بلنFد مدت را دنبال مFFي كنFFد ،قصFFد و نيFFت اسFFتراتژيك خود را بFFه نمايFFش مFFي گذارد و اعمال اسFFFتراتژيك خود را بر دسFFFتيابي بFFFه آFFFن هدف متمركز مي سازد . مفهوم نيت استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اهداف اسFFتراتژيك ،نشانگFFر نيFFت اسFFتراتژيك شركFFت براي اعالم يك موضع خاصي مي باشد افق زماني نيت استراتژيك بلند مدت است نيت استراتژيك شركت بFFه عنوان اسFFتمداد شركFFت از كاركنان خود براي مبذول داشتFFن نهايت سعي و تالش مورد استفاده قرار مي گيرد بيانگر تعهد عميق و ريشه دار نسبت به پيروزي و برد است . مفهوم :هدف استراتژيك شركتFي كFه بFه نحFو مؤثFر و كارآ اداره شود و قاطعانFه و بFا عزم راسFخ درصFدد رسFيدن بFه اهداف اسFتراتژيكي فراتFر از منابFFع و حوزه دسFFترسي خود باشFFد ،بطور بالقوه نسFFبت بFFه شركتFي كFه نيFت اسFتراتژيك آFن معمولFي و در دسFترس مFي باشد ،رقيب سرسخت تري محسوب مي شود . اهداف بايد مبتني بر زمان باشند اهداف كوتاه مدت ‏ اهداف عملكردي به سرعت محقق مي شوند –معمو ًال امسال يا سال آينده اهداف بلند مدت ‏ اهداف عملكردي بعدها تحقق مي يابند –ظرف مدت 3تا 5 سال اهداف كوتاه مدت و اهداف بلند مدت اهداف كوتاه مدت ‏ شرحي از نتايجي كه در كوتاه مدت بايد به آن رسيد را بيان مي كند ‏ بيانگر سرعت پيشرفت و سطح عملكردي است كه هدفمان رسيدن به آن است ‏ به عنوان پلكاني براي رسيدن به عملكرد بلند مدت بكار مي رود اهداف بلند مدت ‏ اقدامات عاجل و فوري كه بعدها موجب رسيدن به عملكرد بلند مدت مي شود و مديران را وادار مي سازد كه تأثير تصميم گيري هاي امروز را بر عملكرد آتي ارزيابي نمايند. اصل مديريت استراتژيك هدف گذاري هFFFا براي اينكFFFه بتواننFFFد بFFFه عنوان ابزار مديريتFFي داراي ارزش باشنFFد ،بايFFد بFFه صFFورت قابFFل اندازه گيري و قابFFFل ارزيابFFFي بيان شونFFFد و موعFFFد و ضرب االجلي را براي رسيدن به اهداف تعيين نمايند . تمام مديران به هدف نياز دارند فرآيند هدف گذاري از باال به پايين است ‏ اين هدف گذاري با اهداف سازماني آغاز مي شود . ‏ سFپس در گام بعدي اهداف مربوط بFه بخFش وظيفFه اي و اهداف دپارتمانها مي رسد . ‏ در خاتمه اهداف فردي مشخص مي شود . تمام مديران به هدف نياز دارند فرآيند هدف گذاري از باال به پايين است ‏ اين هدف گذاري با اهداف سازماني آغاز مي شود ‏ سFپس در گام بعدي اهداف مربوط بFه خFط توليFد و اهداف كسFب و كار تعيين مي شوند ‏ پFFس از آFFن نوبFFت تعييFFن اهداف مربوط بFFه بخFFش وظيفFFه اي و اهداف دپارتمانها مي رسد ‏ در خاتمه اهداف فردي مشخص مي شود . اصل مديريت استراتژيك هدف گذاري بFFه منظور تحقFFق وحدت و انسFFجام در سراسر سازمان بايد فرآيندي از باال به پايين باشد . سه قاعده براي بيان اهداف ‏ ‏ ‏ اهداف بFFFه صFFFورت قابFFFل اندازه گيري يFFFا قابFFFل ارزيابFFFي بيان مي شوند ضرب االجل و موعدي براي تحقق آنها تعيين شود چالش برانگيز و در عين حال دست يافتني باشد قاعدة ضروري براي بيان اهداف تعييFن اهداف چالFش برانگيFز و دسFت يافتنFي مسFتلزم ايFن اسFت كFه مديران بFا درنظFر گرفتFن شرايFط خارجFي ارزيابFي كننFد كFه كدام برنامFه امكان پذيFر اسFت و سFازمان قادر بFه رسFيدن بFه كدام سFطح از عملكرد مي باشد . چرا بايد اهداف عملكردي باشيم ؟ به دو دليل زير بايد اهداف عملكردي باشيم : ‏ ‏ جايگزيFن سFاختن تصFميم گيري هدفمنFد و اسFتراتژيك بجاي اعمال بي هدف ايجاد معيارهايFFFFFي براي ارزيابFFFFFي عملكرد واقعFFFFFي استراتژيك شركت . اصل شركتهايي كه مديران آنها براي هر يك از حوزه هاي اصلي هدفي را تعيين مي نمايند و سپس جسورانه در جهت رسيدن به اهداف عملكردي خود تالش مي كنند نسبت به شركتهايي كه مديران آنها فقط با اميد و آرزو و نيات خوب عمل مي كنند ،عملكرد بهتري دارند . مثالها :اهداف استراتژيك فدرال اكسپرس گسFترش مسFتمر از طريFق تحFت پوشFش قرار دادن و خدمFت بFه كشورهاي جديFد ،افزايFش تعداد پروازهFا ،گسFترش ناوگان هواپيمايFي ،افزودن مراكFز جديFد ،اضافFه كردن دروازه هاي توزيع در آمريكا و ادغام شبكه هاي متفاوت . آلكان بFFه عنوان كFFم هزينFFه تريFFن توليFFد كنندة آلومينيوم بFFه شهرت رسيدن مثالها :اهدFاف استراتژيك جنرال الكتريك به عنوان رقابتي ترين شركت در سطح جهان شهرت يافتن ،بدين معني كه در هر كسب و كاري كه وارد مي شود در بدست آوردن سهم بازار شماره يك يا شماره دو باشد . شركت اطلس به عنوان يك شركت متوسط كم هزينة توليد كنندة طال در سطح جهان شناخته شدن و توليد بيش از 000/125اونس طال در سال و ساخت 000/500/1اونس طال به عنوان ذخيره . مثالها :اهدFاف استراتژيك شركت فورد بFFه عنوان توليFFد كنندة كFFم هزينFFة بهتريFFن كاالهFFا و خدمات شناخته شدن شركت ايست من كوداك كسFFب مقام اول در جهان از نظFFر توليFFد تجهيزات شيميايFFي و الكترونيكي تصوير برداري . مثالها :اهدFاف استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ كامپيوتر Apple ارائFFه بهتريFFن تكنولوژFFي مربوط بFFه كامپيوترهاي شخصFFي . تكنولوژFFي مربوطFFه را در دسFFترس افراد بFFي شماري قرار دادن . شركت Quaker oats بFه عنوان بازارياب اصFلي معتFبر مصFرفي بFه شهرت رسFيدن و افزايFش سFوددهي شركتهاي كFم سFود يFا بيرون كشيدن سFرمايه خود از اين شركتها. ساخت استراتژي سومين وظيفة تعيين مسير مفهوم اوليه ‏ اسFتراتژي شركFت شامFل اعمال تركيFبي اسFت كFه مديFر اتخاذ نموده و يا قصد دارد اتخاذ كند . ‏ رسيدن به اهداف استراتژيك و مالي ‏ تعقيب و پي گيري رسالت سازمان ساخت استراتژي استراتژي سازي دربارة نحوة ‏ نيل به اهداف عملكردي ‏ از ميدان به در كردن رقبا ‏ كسب امتياز پايدار رقابتي ‏ مانور در ميان محيط ها و شرايط تهديد آميز ‏ جذب موقعيت هاي بازار ‏ تحكيم موقعيت رقابتي بلند مدت شركت ‏ تحقق چشم انداز استراتژيك ويژگي هاي استراتژي سازي ‏ در خصFوص آنچFه كFه بايFد انجام شود F،زمان انجام و اينكFه چFه كساني در انجام آن بايد دخيل باشند ،عملگرا مي باشد . ويژگي هاي استراتژي سازي در طول زمان و در واكنش نسبت به تحوالت رقابتي نيازها و انتظارات در حال تغيير مشتريان تغييرات هزينه ها تغييرات و مقررات جديد در موانع تجاري و ديگر فرصت ها و تهديدها ،متحول مي شود . ويژگي هاي استراتژي سازي ‏ اسFFتراتژي سFFازي فراينFFد بFFي پايانFFي اسFFت كFFه باعFFث مFFFFFي شود اسFFFFFتراتژي واقعFFFFFي شركFFFFFت آميزه اي از اسFتراتژي برنامFه ريزي شده و ورد نظFر و واكنFش هاي ضروري نسFFبت بFFه تحوالت جديFFد و شرايFFط پيFFش بينFFي نشده مي باشد . شركتي كه در رشته هاي مختلف سرمايه گذاري و فعاليت دارد –شركت با فعاليت هاي نامتجانس تأثير دو سويه تأثير دو سويه تأثير دو سويه شركتي كه تنها در يك رشته سرمايه گذاري و فعاليت دارد تأثير دو سويه تأثير دو سويه هرم استراتژي سازي شركتهايي كه در رشته هاي مختلف سرمايه گذاري و فعاليت دارند استراتژي شركت براي شركت بصورت كلي طراحي و تدوين شده است استراتژي هاي كسب و كار براي هر يك از بخش ها بصورت مجزا طراحي و تدوين شده است استراتژي هاي وظيفه اي وسط مديران وظيفه اي در هر يك از واحدهاي كسب و كار ( Fتجاري ) طراحي و تدوين مي شود استراتژي هاي عملياتي توسط مديران كارخانه ،مديران واحدهاي جغرافيايي و مديران رده پايين طراحي و تدوين مي شود . هرم استراتژي سازي شركتهايي كه فقط در يك رشته سرمايه گذاري و فعاليت دارند استراتژي كسب و كار توسط مديران كسب و كار ( تجاري) براي هر يك از واحدها و بخش هاي مجزاي كسب و كار طراحي و تدوين مي شود. استراتژي هاي وظيفه اي توسط مديران وظيفه اي در هر يك از بخش ها و واحدهاي كسب و كار طراحي و تدوين مي شود استراتژي هاي عملياتي توسط مديران كارخانه ،مديران واحدهاي جغرافيايي و مديران رده پايين طراحي و تدوين مي شود . شناسايي استراتژي سازماني شركت كه فعاليت متنوع دارد . استراتژي سازماني يا شركتي انتقال چشم انداز ‏ ‏ ‏ ‏ انتقال چشم انداز موجود مي تواند براي نيروي كار الهام بخش ،چالش برانگيز و برانگيزاننده باشد . يك حس قوي از اهداف سازماني را برانگيزاند . غرور ايجاد نمايد و موجب به خدمت گرفتن كارمندان شود . نيروي كار را منسجم گرداند و موجب ايجاد انگيزه كاري در افراد شود و باعث شود كاركنان شركت را به مثابة زندگي خود فرض كنند . بيانيه هاي رسالتي كه به خوبي تنظيم شده اند : ‏ ساده و موجز هستند F،آشكار و رسا هدف شركت را بيان مي دارند F،براي آيندة شركت شور و اشتياق الزم را بوجود مي آورند F،باعث تالش و مسئوليت پFذيري افراد مي شوند . نقش كارآفريني :تغيير رسالت شركت چالFش كارآفرينFي F:دانسFتن ايFن نكتFه كFه چFه موقFع رويدادهFا نيازمنFد تجديFد نظFر هسFتند ،بFه منظور جلوگيري از اسFير شدن در ركود يFا از دست دادن موقعيتهاي جديد رشد تدوين كنندگان استراتژي بايد نسبت به موارد زير هوشيار باشند : تغيير خواسته ها و نيازهاي مشتري ظهور قابليتهاي تكنولوژيكي شرايط در حال تغيير تجارت بين الملل عالئم موقعيتهاي در حال رشد يا رو به ضعف ارزش مديريتي چشم انداز و رسالت استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ متبلور ساختن ديدگاه مدير ارشد در خصوص خط سير بلند مدت شركت كمك به مديران براي اجتناب از تصميم گيري بدون انديشه و بدون هدف انتقال هدف سازماني ايجاد انگيزه براي كارمندان بطوريكه حداكثر سعي خود را انجام دهند روي يك مسير مشترك نگه داشتن اعمال مبتني بر هدف مديران رده پايين بيانيةرسالتيكهبهخوبيانتخابشدهباشد،شركترابراي آيندهآمادهميكند تعيين اهداف اهداف : بيانگFر تعهFد مديريتFي براي رسFيدن بFه اهداف خاص و قابالندازه گيري عملكردي در يFFك زمان معيFFن مFFي باشنFFد و بFFه تشريFFح مقدار و نوع عملكرد بر حسFب زمان مFي پردازد و بFه آنچFه كFه بايFد انجام شود ، توجFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFه خاصFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFي مبذول مي دارد . تعيينهدف،رسالتشركترابهنتايجعملكرديملموستبديلميسازد ارزش مديريتي اهداف اهداف دو وظيفة مهم بر عهده دارند : ‏ جايگزين ساختن تصميم گيري استراتژيك به جاي بي هدفي ‏ فراهم نمودن معيارهايي براي ارزيابي عملكرد سازماني ارزش مديريتي اهداف اصFFل شركتهايFFي كFFه مديران آنهFFا اهدافFFي را براي هFFر يFFك از حوزه هاي كليدي تعييFن مFي ماينFد و سFپس بطور جسFورانه كارهايFي را براي رسFFيدن بFFه اهداف عملكردي خود دنبال مFFي كننFFد ،معمو ًال نسFبت بFه شركتهايFي كFه مديران آنهFا نيFت و قصFد خوبFي دارنFد و سFخت تالش مي كنند و اميد به موفقيت دارند ،عملكرد بهتري دارند . اهداف تعيين شده بايد شامل چه اهدافي باشد ( مورد نياز هر يك از حوزه هاي كليدي و مهم ) اهداف مالي : ‏ با عملكرد مالي شركت در ارتباط مي باشد ‏ عملكرد قابل قبول مالي براي بقاي شركت اهميت حياتي دارد اهداف استراتژيك : ‏ با رقابت طلبي شركت و موقعيت بازار در ارتباط مي باشد ‏ بر رقيب متمركز مي باشد ‏ عملكرد قابل قبول استراتژيك براي موفقيت رقابتي بلند مدت ضروري مي باشد . چه نوع اهدافي را بايد تعيين نمود ( مورد نياز كوتاه مدت و بلند مدت ) اهداف كوتاه مدت بر عملكرد كوتاه مدت متمركز مي باشد اهداف بلند مدت بر عملكرد بلند مدت متمركز مي باشد اصل مديريت استراتژيك هر شركتي نيازمند اهداف استراتژيك و مالي مي باشد مثال: اهداف شركت مك دونالد كسFب رضايFت صFددرصد مشتريان … هFر روز … در هFر رسFتوران … براي هر مشتري. مثال: اهداف شركت رابرميد()Rubbermaid ‏ افزايش فروش ساالنه از يك ميليارد دالر به 2ميليارد دالر در عرض 5سال ‏ ورود به بازار جديد هر 18الي 24ماه يكبار ‏ رسيدن به مرحله اي كه % 30از فروش هر سال از كاالهايي باشد كه در 5 سال گذشته در خط توليد شركت وجود نداشته است ‏ كم هزينه ترين و باالترين كيفيت در صنعت كاالهاي خانگي ‏ رسيدن به رشد متوسط ساالنه % 15در فروش ،درآمد و سود هر سهم اهداف استراتژيك در مقابل اهداف مالي شونFدFد ،زمانFي رسFم ًا اعالم مFي شونFد ‏Fه براي عملكرد كوتاه مدت اعمال مFي شون فشارهايFي ككFه كه : ‏ شركت به لحاظ مالي در حال تالش است ‏ اختصاص منابع براي اقدامات و ابتكارات استراتژيك از حد سودآوري خواهد كاست . ‏ اقدامات استراتژيك پيشنهادي خطرناك هستند . ‏ شركتي كه بخاطر ريسك سود مالي كوتاه مدت از موقعيتهاي موجود براي افزايش سودبلند مدت صرفنظر مي كند : ‏ از قدرت رقابتي اش كاسته مي شود ‏ توانش براي مقابله با چالش هاي رقبا تضعيف مي شود . اصل مديريت استراتژيك دنبال كردن هدف استراتژيك ساخت يك موقعيت مستحكم تر بلند مدت رقابتي بيش از پي گيري هدف مالي افزايش سوددهي كوتاه مدت به نفع سهام داران تمامي مي شود . مثال :اهداف مالي ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ دستيابي به رشد درآمدي 10درصد در سال افزايش درآمدها و عوايد به ميزان پانزده درصد بصورت ساالنه افزايش سود سهام هر سهم به ميزان پانزده درصد بصورت ساالنه افزايش درصد سود از فروش خالص به ميزان 2تا 4درصد افزايش سود ساالنة سرمايه از 15درصد به ميزان 20درصد در سال تعيين ارزش روبه رشد ( رو به افزايش ) اوراق قرضه و اعتبار شناخته شدن به عنوان يك شركت معتبر دسترسي به پايگاه درآمدي متنوع تر درآمد ثابت در طول دوره هاي ركود اقتصادي مثال :اهداف استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ داشتن سهم بيشتر در بازار داشتن هزينه هاي كمتر به نسبت رقباي اصلي داشتن خط توليد بزرگتر يا جالب توجه تر از رقبا داشتن اعتبار بيشتر نزد مشتريان داشتن خدمات بهتر مشتريان شناخته شدن به عنوان رهبر تكنولوژي يا نوآوري كاال ( محصول ) توان رقابت در بازارهاي بين المللي داشتن مرتبه صنعتي باالتر و تضمين شده تر مفهوم :نيت استراتژيك مفهوم اوليه شركFت هنگامFي كFه سFرسختانه يFك هدف اسFتراتژيك بلنFد مدت را دنبال مFي كنFد ،قصFد و نيFت اسFتراتژيك خود را بFه نمايFش مFFي گذارد و اعمال اسFFتراتژيك خود را بر دسFFتيابي بFFه آFFن هدف متمركز مي سازد . مفهوم نيت استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ اهداف اسFتراتژيك ،نشانگFر نيFت اسFتراتژيك شركFت براي اعالم يFك موضع خاصي مي باشد افق زماني نيت استراتژيك بلند مدت است نيت استراتژيك شركت بFFه عنوان اسFFتمداد شركFFت از كاركنان خود براي مبذول داشتFFن نهايFFت سعي و تالش مورد استفاده قرار مي گيرد بيانگر تعهد عميق و ريشه دار نسبت به پيروزي و برد است . مفهوم :هدف استراتژيك شركتFFي كFFه بFFه نحFFو مؤثFFر و كارآ اداره شود و قاطعانFFه و بFFا عزم راسخ درصFدد رسيدن بFه اهداف استراتژيكي فراتر از منابع و حوزه دسFFFترسي خود باشFFFد ،بطور بالقوه نسFFFبت بFFFه شركتFFFي كFFFه نيFFFت اسFFتراتژيك آFن معمولFFي و در دسFFترس مFFي باشFFد ،رقيFب سFFرسخت تري محسوب مي شود . اهداف بايد مبتني بر زمان باشند اهداف كوتاه مدت ‏ اهداف عملكردي به سرعت محقق مي شوند –معمو ًال امسال يا سال آينده اهداف بلند مدت ‏ اهداف عملكردي بعدها تحقق مي يابند –ظرف مدت 3تا 5 سال اهداف كوتاه مدت و اهداف بلند مدت اهداف كوتاه مدت ‏ شرحي از نتايجي كه در كوتاه مدت بايد به آن رسيد را بيان مي كند ‏ بيانگر سرعت پيشرفت و سطح عملكردي است كه هدفمان رسيدن به آن است ‏ به عنوان پلكاني براي رسيدن به عملكرد بلند مدت بكار مي رود اهداف بلند مدت ‏ اقدامات عاجل و فوري كه بعدها موجب رسيدن به عملكرد بلند مدت مي شود و مديران را وادار مي سازد كه تأثير تصميم گيري هاي امروز را بر عملكرد آتي ارزيابي نمايند. اصل مديريت استراتژيك هدف گذاري هFFا براي اينكFFه بتواننFFد بFFه عنوان ابزار مديريتFFي داراي ارزش باشنFFد ،بايFFد بFFه صFFورت قابFFل اندازه گيري و قابFFل ارزيابFFي بيان شونFFد و موعFFد و ضرب االجلFFFFي را براي رسFFFFيدن بFFFFه اهداف تعييFFFFن نمايند . تمام مديران به هدف نياز دارند فرآيند هدف گذاري از باال به پايين است ‏ اين هدف گذاري با اهداف سازماني آغاز مي شود . ‏ سFFپس در گام بعدي اهداف مربوط بFFه بخFFش وظيفFFه اي و اهداف دپارتمانها مي رسد . ‏ در خاتمه اهداف فردي مشخص مي شود . تمام مديران به هدف نياز دارند فرآيند هدف گذاري از باال به پايين است ‏ اين هدف گذاري با اهداف سازماني آغاز مي شود ‏ سFپس در گام بعدي اهداف مربوط بFه خFط توليFد و اهداف كسب و كار تعيين مي شوند ‏ پFس از آFن نوبFت تعييFن اهداف مربوط بFه بخFش وظيفFه اي و اهداف دپارتمانها مي رسد ‏ در خاتمه اهداف فردي مشخص مي شود . اصل مديريت استراتژيك هدف گذاري بFFه منظور تحقFFق وحدت و انسFFجام در سراسر سازمان بايد فرآيندي از باال به پايين باشد . سه قاعده براي بيان اهداف ‏ ‏ ‏ اهداف بFFFه صFFFورت قابFFFل اندازه گيري يFFFا قابFFFل ارزيابFFFي بيان مي شوند ضرب االجل و موعدي براي تحقق آنها تعيين شود چالش برانگيز و در عين حال دست يافتني باشد قاعدة ضروري براي بيان اهداف تعييFن اهداف چالFش برانگيFز و دسFت يافتنFي مسFتلزم ايFن اسFFت كFFه مديران بFFا درنظFFر گرفتFFن شرايFFط خارجFFي ارزيابFي كننFد كFه كدام برنامFه امكان پذيFر اسFت و سFازمان قادر به رسيدن به كدام سطح از عملكرد مي باشد . چرا بايد اهداف عملكردي باشيم ؟ به دو دليل زير بايد اهداف عملكردي باشيم : ‏ ‏ جايگزيFن سFاختن تصFميم گيري هدفمنFد و اسFتراتژيك بجاي اعمال بي هدف ايجاد معيارهايFFFFFي براي ارزيابFFFFFي عملكرد واقعFFFFFي استراتژيك شركت . اصل شركتهايي كه مديران آنها براي هر يك از حوزه هاي اصلي هدفي را تعيين مي نمايند و سپس جسورانه در جهت رسيدن به اهداف عملكردي خود تالش مي كنند نسبت به شركتهايي كه مديران آنها فقط با اميد و آرزو و نيات خوب عمل مي كنند ، عملكرد بهتري دارند .