سه وظیفه مربوط به ساختن استراتژی

صفحه 1:
اس وظيهة ‎EN‏ در بط ده ‎is ya) reeds‏ 

صفحه 2:
\ م۱ تدوین چشم انهاز و رسالت استرراتتریک -- تعیین اهداف مالی استراتریکت - ساحت استرانتی - عوامل شکل دهند؛ استراتی شرکت ۳ امد ارت مر لدع تراسا سس مورد آزمايش قرار_دادن است راتتزى برئده رد يت ل 

صفحه 3:
تدوین چشم انداز ورسالت ( اول ازهمه وظيفة تعيين مسيس ) 7 ايجاد جشماندازشامل: 7 درك شرايط فعطی شرکت اظهار واعلام جشم انداز و رسالت به صورت واضح» هيجان انكين و رخبت براذكين 7 تصميم كيررى در خصوص ذمان تغييس حنط استراتاريك ورسالت شرکت . 

صفحه 4:
ویش‌گی های چشم انداز و رسالت استراتریک چشم انداز استر‌اتنویک فعالیت هایی که شرکت قصد دارد پی گیری نماید » مورد شناسایی قمرار دهد خط سیر بلند مدت شركت را تعيين مى نماید چشم انداز ده ای از آنچه که هستیم ؛ آنچه که انجا می‌دهیم ومسیر آتی شررکت فراهم می نماید بیان رسالت بايد : * _.. شرکت را از شرکت‌های دیگ مجزا سازد. Vaca age ‏ازهوية سازيائي وهدق‎ gal wer re 5 لین‌ند. 

صفحه 5:
ویخ‌گی های چشم انداز و رسالت استراتریک رهبرری استتراتتریک با منهوم ایدها و نبایدها و چشم اندازی از 

صفحه 6:
مثالی در مورد چشم انداز استراتدريك خطوط هوایی دا هدف ما این است که دلتا را به عنوان اولین انتخاب در سطح جهان تبدیل 

صفحه 7:
مثالی در مورد چشم انداز استراتاريك خطوط هواپیمایی دلتا مطررح كمردن اين شسركت هوابيمايى در سطع جهان: 7 زيما هدف ما اين است كه رقيبى مبتكى ؛ جسور . پای بند به اخلاقیات و موفق باشیم و بهترين خدمات را * براى مشترى ضراهم كنيم . برراى كسترش دامنة بمروازها از طمريق مسیی‌های جدید و اتحادیه های مبتکی جهانی بطور دائم در جستجوی فرصت های جدید هستیم . 

صفحه 8:
۳ مثالی در مورد چشم انداز استرراتاریک خطوط هوایی دلتا " شرکت هواپیمایی از این لحاظ صورت می گیررد که ما قصد داریم کسب و کار خود را حفظ کنیم زیررا آگاهی کامل داریم -منظور حمل و تقل هوایی و خدمات م‌بوطه باشد . همچنان به ريشه های خود پای بندیم .ما به چشم انداز بلند مدت براى رشد همراه باسود در صنعت هواپیمایی اعتقاد داریم و نیز به اختصباص وقت کافی؛ توجه و سرمایه گذاری برای بهبود موقعیت و مقامی که در این صنعت داریم ؛ ادامه خواهیم داد . 

صفحه 9:
مثالى در مورد چشم انداز است‌اتنزیک خلوط هوایی دا که ما به علائق مشتریان . ظور از تنها انتخاب این است به عا ‎“ee‏ مايه گذاران خود ارج می نهیم . ی خدمات به سافران و شرکت هایباریری ما به ارائه بهشرین ‎ett‏ 5 مان رات شش وم نم فراهم خواهیم ساخت ‎Beste UCU La‏ تا ام او رد یر بازدهمالی بثبات و بالایی فراهم نهد . ببرای سهام داران خود فین با خواهیم نمود . 

صفحه 10:
چرا یک چشم انداز مشترک حائن اهمیت استه * چشم انداز استرراتتریک مشترک همانند آهن ربایی است که تمام ببراده های آهن را به خود جذب می کند. هنگامی که تمام کارمندان نسبت به هدف و خط سیر بلند مدت شركت متعهد باشند» امکان وجود انتخایهای مناسب و مطلوب در خصوص تصمیمات تجاری بسیار زیاد است . " افراد و گروهها از هدف چشم انداز استراتریک مشتررک آگاهی دارند . در اجرای استراتری پهبودی حاصل می شود . 

صفحه 11:
تحریف و تعیین کسب و کار ش‌کت بای این تلود ۳ غامل مدنظى شرا می دهیم : نیازهای مشتری :آنچه که باید برآورده شود 2 كروههاى مشتريان :كسانى كه قرار استا نیازهایشان بر‌آورده شود . 7 کنولوژی های مورد استفاده و وظاینی که باید انجام شود . نحوه ب آورده شدن نيازهاى مشترى. 

صفحه 12:
تحرريف و تعيين كسب و كار شی‌کنت نگاه از خارج از سازمان به نیازهای مشتری » تعریفی را که از کسب و کار ارائه می کنیم بصورت مشتری محور و بازار محور درمی آورد . نگاه از داحل به تکنولوژی ها و وظایف» گستة عملیات شرکت را به صورت تخصصی . کاملاً مسجم و نیمه منسجم درمی آورد 

صفحه 13:
آيا ‎ashy‏ رسالت بايد محدود باشد یا گسترده ؟ يك بيانيه رسالت كه به ضوبی تنظلیم شده باشد باید: 27 محدود وموجن باشد تا اینکه بتواند عرص واقعی کار رامشخص کند بايد به عنوان حد و مرزی بررای بایدها و نبایدها بکار رود بايد به عنوان ‎Elz‏ راهنمایی بای مسيس آتى بكار رود 7 بيانيه هاى رسالت نيلي وسيع و كسترده . هيجكونه راهنماى عملى در امى استرراتثرى سازى فرراهم ذمى كندد جنين ‎old daly‏ به مدیران در ام رهبرری و مديرريت كمك نمى كنند شرکتهای متنوح نسبت به شررکت های تک محصولی دارای تعارین تجاری كسترده ترری هستند . 

صفحه 14:
مثال : بيانيه رسالت یک ش‌کت متتوع شرکت آلگان (مم9)) شرکت آلگان مصمم است که خود را به عنوان مبتکی‌تررین ونوآورترین شرکت متنوع آلومینیوم در سطح جهان معررفی نماید . آلکان یک شرکت جهانی و مشترری محور خواهد بود که به بب‌تررین و کم تررین هزرینه در تجارت آلومینیوم درخواستی خود متعهد می باشد و منابع قابل توجهی را صرف مجموعه جدیدی از کسب و کاررها و تجارتهای با رشد بالا و توان بالای سوددهی می کند . 

صفحه 15:
مثال : بيانية رسالت يكى شسكت متتوع سكت تايمن میمرور تایسن میررور یک شرکت رسانه ای و اطلاعاتی است که اساسا به انتشار روزنامسه؛ کتاب؛ مجله و دیگم نشریات و نیس تلویریون کابلی و پخش تلویریونی اشتفال دارد . 

صفحه 16:
مثال : بيائية رسالت یک شس‌کت متنوع شرکت جان هن گاک ( مسا" ال ) هدف ما در جان هن كاك نه فقط رقابت بلکه پیشرفت است . ما با ارائة مجموعة گستررده ای از خدمات و کالاها سهمی از بازار را به خود اختصباص می دهیم . جان هن کاک به غیر از بیمه به امور بانکی » خدمات واسطه ای و س‌مایه گذاری سازمانی نين مى يرردازد. ما عقيده داريم كه اين مسيررهاى جديد ؛ اقدامات مناسبى هستند ... كام هايى هستند كه باعث رشد و تعالی ما در سالهای آحر قرن حاضس می شوند . 

صفحه 17:
بیانیه رسالت بمرای دپارتمانهای وظلیفه ای بيانيه هاى رسالت بخش وظینه ای ؛ موارد زیر را گانون توچه قررار مى دهد : “7 ختش وسهمی كه ديارتمان وظيفه ای در رسالت شرکته دارد . نقش و گسترة فعالیت دپارتمان در شرکت . مسییری که دپارتمان نیازمند حركت در آن است ‎٠.‏ 

صفحه 18:
مثالها ؛ بیانیه های رسالت دپارتمانهای وظیفه ای دپارتمان منايع انساتى : 7 کمک به موفقیت سازمان از طریق پرورش مدیران کارا و تیم های کاری با عملکد مثبت و بالا و حدا کش استفاده از توان بالقوة اضراد ديارثمان جسران خسارت : * به حداقل رساندن ‎daz‏ كلى تعهدات » غرامت و خسارت کارگران و خسارت به اموال از طبریق تکنیکهای محدود ساطتن رقابتی هزینه و برنامه های کنترلی و جلوگیرری از ٠ ‏نيان‎ 

صفحه 19:
‎Ri ee 5‏ انتقال جشم انداز ‏02007 اننتال چشم انداز موجودمی تواند بای نیربوی کار الهام بخش؛ جالش براذكيين و برانگینانندهباشد ۰ ‏9 یک حس قوی از اهداف سازمانی را برانگیزاند . ‏غرور ایجاد نماید سم به خدمت گررفتن کارمندان شود . ‏5 نيرروى كار را منس اند و موجب ايجاد انكينه افراد شود و باعث ۵ أن سركت رامثب زن عاج و و ای 9رد 0 ‏بیانیه های رسالتی که به خوبی تنظیم شده اند : ‏۳ ساده و موجن هستند -آشکار و رسا هدق شرکت را بیان می دارند -بررای آیند؛ شر" ‏شور واشتياق لازم را بوجود مى آورند - باعث تلاش و مسئوليت يذيرى اراد مى شوند . ‎ 

صفحه 20:
نقش کارآفرینی ؛ تذيبس رسالت ثسكت " چالش کارآفرینی ذدانستن این نکته که چه موقع رویدادها نیازمند تجدید نظس هستند » به منظور جلوكيرى ازاسيس شدن در رکود یا از دست دادن موقعیتهای جدید رشد تدوین کنندگان استراتتری باید نسیت په موارد زیر هوشیار باشدد ؛ * تفییس خواسته ها و نیازهای مشتری © ظهور قابلیتهای تکنولوژیکی 7 شرایط در حال تفییم تجارت بين الملل * علائم موقعیتهای در حال رشد یا رو به ضعف 

صفحه 21:
ارزش مدیریتی چشم انداز و رسالت استبراتتویک متبلور ساختن دیدگاه مدیرر ارشد در خصوص خط سیس بلند مدت ش کت کمک به مدیرران بای اجتتاب از تعبمیم گیمری بدون انديشه و بدون هدف انتقال هدف سازمانی ایجاد انگییره بررای کارمندان بطبوریکه حداکش سعی خود را انجام دهند روی یک مسیر مشترک نگه داشتن اعمال مبتتی بر هدف مدیرران رده يايين بيانيقة رسالتي#كهة بهخوبي8 انتخا ب #اشدهةباشد8, شرك تقتراابراي هلد ندهةآمادهامي‌تاکند ات 

صفحه 22:
تحیین اهداف اهداف * ‎Sly‏ تعهد مدیرریتی بای رسیدن به اهداف خاص و قابلاندازه گیری عملکردی در یک زمان معین می باشند و به تشریح مقدار و نوع عملکیرد بی حسب زمان می پرردازد و به آنچه که باید انجام شود » توجه خاصی مپذول می دارد . ‎ ‎ ‏تعيين8هد ف#8,8رسا لت 8 شركت هراقابدةنتايج#عملكرد يتاملموسةتبدي لمقمي#ساز ‎Ba) ‎ ‎ 

صفحه 23:
ارزش مدیرریتی اهداف اهداف دو وظيفَةٌ مهم بر عوده دارند : جایگزین ساختن تصميم كيررى استرراتدريك به جای بی هدفی فراهم نمودن معیارهایی بمرای ارزیابی عملکد سازمانی 

صفحه 24:
ارزش مدیمریتی اهداف " اصل شر‌کنهایی که مدیرران آنها اهدافى را براى هس يك از حوزء های کلیدی تعیین مسی مایند و سپس بطور جسورانه کارهاپی را بای رسیدن به اهداف عملکیردی خود دنبال می کنند » معمولا نسبت به شرکتهایی که مدیرران آنها نیت و قصد خوبی دارند و سخت تلاش می کنند و امید به موفقیت دارند » عملکرد بهترى دارند . 

صفحه 25:
اهداف تعیین شده باید شامل چه اهدافی باشد ( مورد نیاز هی یک از حوزه های کلیدی و مهم ) اهداف مات : 7 باعملكردمالى شركت در ارتباط مى باشد 227 عملكرد قابل قبول مالى براى بقاى شركت اهميت حياتى دارد اهداق ع با رقابت طلبی شرکت و موقعیت بازار در ارتباط می باشد ب رقیب مت‌کن می باشد عملکد قابل قبول استراتریک بررای موفتیت رقابتی بلند مدت ضس‌وری می پاشد . 

صفحه 26:
چه نو اهدافی را باید تعیین نمود ( مورد نیاز کوتاه مدت و بلندمدت ) اهداف كوتاه مدت بى عملكرد كوتاه مدت مت مكن مى باشد اهداف بلند مدت بى عملكرد بلند مدت مت كن مى باشد 

صفحه 27:
اصل مدیمریت استراتنریک " هس ش‌کتی نیازمدد اهداف است‌اتتریک و مالی می باشد 

صفحه 28:
مک دونالد © كسب رضایت صددرصد مشتریان .هس روز .سدرهس رستوران ..- بررای هس مشتری. 

صفحه 29:
مثال: اهداف شی‌کت 1۳9 افرایش فر‌وش سالانه از یک میلیارد دلار به ۲ میلیارد دلار در عرض © سال 27 ورودبه بازار جدید هر ۱۸ الی۲4 ماه یکبار © رسیدن به مرحله ای که۳۰ 0 از روش هر سال از کالاهایی باشد که‌دره سال كذشته در خط توليد شسركت وجود نداشته نو © كمهررينه تررين و بالاتررين كيفيت در صنعت كالاهاى خائكى رسیدن به رشد متوسط سالانه 1۵ 4 در فروشء د رآمد وسود هس سهم 

صفحه 30:
اهداف استراتتریک در مقابل اهداف مالی فشارهايى که براي حمذكرد كوناه مدت احما ی شوند؛ نی رس علطمیشوند که : شرکت به لحاظ مالی در حال تلاش ‎Cur)‏ 7 اختصاص منابع بررای اقدامات و ابتکارات استرراتریک از حد سودآوری خواهد کاست . اقدامات استرراتتریک پیشنهادی خط‌ناک هستند . شرکتی که بخاطبر ريسك سود مالی کوتاه مدت از موقعیتهای موجود بمرای افنرایش سودبلند مدت ص‌فنظس می کند : از قدرت رقابتی اش کاسته می شود توانش بررای مقابله با چالش های رقبا تضعیق مى شود . 

صفحه 31:
اصل مدیمریت استراتنریک دنبال كرردن هدف استرراتاريك سانت يك موقميت مستحكم تى بلدد مدت رقابتى بيش از بى كيررى هدق مالى افنرايش سوددهى كوتاه مدت به نقع سهام داران تمامى مى شود . 

صفحه 32:
مثال : اهداف مالی دستيابى به رشد د رآمدى ‎٠١‏ درصد در سال افنرایش د رآمدها وعوايد به ميزران بانزرده درصد بصورت سالانه افنرايش سود سهام هس سهم به مینران پانزده درصد بصورت سالانه افنرایش درصد سود از فرروش خالص به میبزان ۲ تا 4 درصد افنرایش سود سالانة سرمایه از ۱۵ درصد به مینزان ۲۰ درصد در سال تعیین ارزش رویه رشد( رو به افنرايش ) اوراق قرخبه واعتبار شناخته شدن به عنوان یک ش کت معتب دسترسى به بايكاه د رآمدى متتوع د 9 درآمد ثابت در طول دوره هاى ركود اقتصصادى 

صفحه 33:
مثال : اهداف استب‌اتدریک داشتن سهم بیشتر در بازار 7 داشتن هززينه هاى كمتر به نسبت رقبای اصلی * داشتن خط توليد برركت يا جالب توجه تر از رقبا داشتن اعتبار بیشتر ند مشترریان داشتن خدمات بهتر مشتریان ”2 شناخته شدن به عنوان رهبى تكنولوثى يا نوآورى كالا ( محصول ) توان رقابت در بازارهاى بين المللى داشتن مرتبه صنعتی بالات و تضمین شده تر 

صفحه 34:
منهوم : نیت استراتتریک منهوم اوليه " شرکت هنگامی که سر سختانه يك هدف استراتدريك بلند مدت را دنبال مى كندء قصد و نيت استراتدريك خود را به نمايش مى گذارد و اعمال استراتویک خود را بر دستیایی بسه آسن هدفه متم‌کن می سازد . 

صفحه 35:
مفهوم نيت اسن اتاريك اهداف استرراتریک» نشاذكس نیست استراتویک شرکست بای اعلام يك موضع خاصى مى باشد افق زمانى نيت استرراتدريك بلدد مدت است ذيت استر اتاريك ش کت به عنوان استمداد شرکت از کا رکنان خود بای مبذول داشتن نهايت سعى و تلاش مورد استفاده قررار می گیررد . ‏تعهد عميق و ريشه دار نسبت به پیر‌وزی و برد است‎ Sly 

صفحه 36:
مفهوم ؛ هدف استراتتویک " شرکتی که به نحو موش و کار اداره شود و قاطعانه و با عزم راسخ درصدد رسيدن به اهداف استرراتتریکی ‎NAVA‏ ‏منابع و حوزه دست‌سی خود باشد » بطور بالقوه نسبت به شرکتی که نیت استرراتریک آنن معمولی و در دسترس می باشد » رقیب سس‌سخت ترری محسوب می شود . 

صفحه 37:
اهداف بايد میتنی پم زمان باشند ‎aval‏ گوتاه مدت ‏8 اهداف عملکردی به سرعت محقق می شوند -معمولاً امسال يا سال آينده ‏اهداف بلند مدت ‏7 اهداف عملک‌دی بعدها تحقق می یابند -ظررف مدت ۳ تاه سال ‎ 

صفحه 38:
اهداف گوثاه مدث و اهداف بلند مدت اشداف گوتاه مد ۱ شرحی از ایجی که در کوتاهمدت بليد به آن رسيد را بيان مى ‎Sly”‏ سرعت پیشرفت و سطح عملکیردی است که هدفمان رسیدن به آن است به عنوان يلكانى براى رسيدن به عملكرد بلدد مدت بكار مى رود اهداف بلند مدت 9 إقنأدات عاجل و فؤتيئ 5د ينها توج نيددع بج عكر ند مدت می شود و مديران را وادار مى سازد كه تأثير تصميم كيسرى هاى امروز را بى عملكرد آتى ارزيابى نمايند. 

صفحه 39:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک " هدف گذاری ها بررای اینکه بتوانند به عنوان ابرار مدیرریتی دارای ارزش باشند ؛ باید به صورت قابل اندازه گیرری و قابل ارزیابی بیان شوند و موعد و ضرب الاجلى را راى رسيدن به اهداف تعیین نمایند . 

صفحه 40:
تمام مدیمران به هدف نیاز دارند ضر ايند هد گذاری از با به لین است این هدف گذاری با اهداف سازمانی آغاز می شود . سپس در گام بعدی اهداف مربوط به بخش وظیفه ای و اهداف دپارتمانها می رسد . در خاتمه اهداف فردی مشخص می شود . 

صفحه 41:
تمام مدیمران به هدف نیاز دارند شر يدد هدق كثاري ازبالا به يايين است اين هدف كذارى با اهداف سازمانى آغاز مى شود © سيس در كام بعدى اهداف مربوط به خط توليد واهداف كسب وكار تعيين مى شوند پس از آمن نوبت تعيين اهداف مربوط به بخش وظيفه اى و اهداف ديارتمانها مى رسد در خاتمه اهداف فردی مشخص می شود . 

صفحه 42:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک © هدف گذاری به منظور تحقق وحدت و انسجام در مسراسس سازمان باید فررآیندی از بالا به پایین باشد . 

صفحه 43:
سه قاعده بای بیان اهداف " اهداف به صورت قابل اندازه كيرىياقابل ارزيابى بیان مى شوند ضرب الاجل و موعدی بررای تحقق ‎BT‏ تعیین شود 7 چالش برانگین و در عین حال دست یافتنی باشد 

صفحه 44:
قاعد؛ ضروری یرای بیان اهداف تعیین اهداف چالش بررانگین و دست یافتنی مستلزم این است که مديران با درنظى گررفتن شرایط خارجی ارزیابی کنند که کدام بررنامه امکان پذیم است و سازمان قادر به رسیدن به کدام سطع از عملکررد می باشد . 

صفحه 45:
چا باید اهداف عملکسدی باشیم 1 : ‏دليل زير بايد اهداف عملكردى باشيم‎ ne ‏جایگنرین ساختن تصمیم گیرری هدفمند و استراتژیک‎ ‏بجای اعمال بی هدف‎ 7 ايجاد معيارهايى براى ارزيابى عملكرد واقصی استراتتاريك ش کت . 

صفحه 46:
اصل شرکتهایی که مدیرران آنها بای هم یک از حوزه های اصلی هدفی را تعیین می نمایند و سپس جسورانه در جهت رسیدن به اهداف عملکدی خود تلاش می کنند نسبت به شرکتهایی که مدیرران آنها فقط با امید و آرزو و نیات خوب عمل می کنند» عملکرد بهتری دارند . 

صفحه 47:
مثالها : اهداف استراتریک فدرال اکسپررس * گستررش مستم از طرریق تحتا پوشش قرار دادن و خدمت به کشورهای جدید» افرایش تعداد پرروازها» گسترش ناوگان هواپیمایی» افزرودن مراکم جدید » اضافه کردن دروازه های توزیع در آمریکا و ادغام شبکه های متفاوت . آلکان " به عنوان کم هزینه ترین تولید کنند؛ آلومینیوم به شهرت رسیدن 

صفحه 48:
مثالها : اهساف استراتویک جنرال الکترریک 7 _به عدوان رقابتی تررین شرکتا در سطح جهان شهررت یافتن » بدین معنی که در هر کسب و کاری که وارد می شود در بدست آوردن سهم بازار شماره یک یا شماره دو باشد . شکت اطلس © به عنوان یک شرکت متوسط کم هزرينة تولید کنند؟ طلا در سطح جهان شناخته شدن و تولید بیش از ۰۰۰/۱۲۵ اونس طلا در سال و ساخت ۱ اونس طلا به عنوان ذخيس» ‎٠.‏ 

صفحه 49:
مثالها : اهساف استراتریک شی‌کت فورد 7 به عنوان تولید کنندة کم هزین بهترین کالاها و خدمات شداخته شدن شرکت ایست من کوداک 7 كسب مقام اول در جهان از نظس تولید تجهیزات شیمیایی و الکترونیکی تصویر بررداری . 

صفحه 50:
مثالها : اهساف استرراتدریک * کامپیوت عامم9) " ارائه بهترین تکنولوژی مربوط به کامپیوت‌های شخصی . تکنولوژیی مم‌بوطه را در دسترس افراد بسی شماری قررار دادن . " شرکت هس 6 " به عنوان بازاریاب اصلی معتبس مصبس‌فی به شهت رسیدن و افزرایش سوددهی شرکتهای کم سود یا بیررون کشیدن مس‌مایه خود از این شررکتها. 

صفحه 51:
سات استمراتارى سومين وظيذة تحيين مسيس مفووم اوليه 7 استراتمى شركت شامل اعمال تركيبى است كه مديى اتخاذ نموده ويا قصد دارد اتخاذ كند . رسيدن به اهداف استرراتاريك و مالى تعقيب و بى كيسرى رسالت سازمان 

صفحه 52:
‎coment‏ سازى دريارة ذحوة ‏نيل به اهداف عملکی‌دی 7 ازمیدان به در کی‌دن‌رقبا 5 کسب امتیاز پایدار رقابتی 7 مانوردرميان محيط هاو شرايط تهديد آمين جذب موقعيت هاى بازار ۲ كيم موقعيت رقابتى بلدد مدت شركت "" . تحقق چشم انداز استر‌اتویک 

صفحه 53:
‎gla Srey‏ استراتیی سازی ‏در خصوص آنچه که باید انجام شود ء زمان انجام و اينکه چه کسانی در انجام آن باید دخیل باشند » عملگا می پاشد . ‎ 

صفحه 54:
وینرگی های استراتی سای در طول زمان و در واکنش نسبت به تحولات رقابتی نیازها و انتظارات در حال تغییس مشتریان تغییرات هزینه ها تغييسات و مقررات جديد در موانع تجارى و دیگ فرصت ها و تهدیدها» متحول می شود . 

صفحه 55:
ویثگی های استراتشی سازی استراتغی سازی فر‌ایند بی پایانی است که باعث می شود استراتوی واقصی شر کت آمییزه ای از استرراتی ببرنامه ریزی شده و ورد نظس و واکنش های ض‌وری نسبت به تحولات جدید و شرایط پیش بینی نشده می باشد ۰ 

صفحه 56:
إكتي كه در رشته هاى مختلف مسرمايه گذاری و فعالیت دارد کت با فعالیت هاي نامتجان ‎s‏ ف اضق 2 ‎ee eae‏ 

صفحه 57:
,کتی که تنها در یک رشته س‌مایه گذاری و فعالیت دارد 

صفحه 58:
هر استراتشیی سازی 2 كه در رشته هاي مختلف. كن دارند استرانشری ش‌کت بای شرکت بصورت کلی طرراحى و ندوین شده است استراتارى هاى كسب وكار بای هر يك از بخش ها بصورت مجزا طبراحی و تدوین شده است استراتتری های وظیفه ای وسط مدیرمان وظیفه ای در هم یک از واحدهاى كسب و كار ل تجاری ) طبراحی و تدوین می شود استراتشری های عملیاتی توسط مدیرران کارخانه؛ مدیرران واحدهای جفرافیایی و مدیبران رده پایین طراحی و تدوین می شود . 

صفحه 59:
هر استرراتشری سازی ۵ كه فقط در يك رشته دارند استرالارى كسب و كار توسط مدیران كسب و کار ( تجارق) براي هر يك از واحدها و بخش هاي مجزاي کسب و کار طراحي و تدوین مي شود. استراتارى هاي وظيفه اي توسط مديران وظيفه اي در هر يك از بش ها و واحدهاي كسب و كار طراحي و تدوين مي شود استتتری های عملیانی توسط مدیرران کارخانه ؛ مدیرران واحدهای جضرافیایی و مدیرران رده پایین طبراحی و تدوین می شود . 

صفحه 60:


صفحه 61:
5 هرا ۴ ليان عبشم اناموج ی تاد ی نوی کار لها يق اج تليق 0 یک حس قوی از اهداف سازمانی را برانگیناند . ‎ag >‏ ايجاد نمايد وموجب به خدمت كرفتن كا رمندان شود . ‏نيرروى كار را منسجم كررداذد و موججب ايجاد اذكيننه كارى در افراد شود و باعث شود كا ركدان شرکت را به مثابة نر خود فرض کنند . ‏بیانیه های رسالتی که به خوبی تتظیم شده اند : 5 ساده و موجن هستند ه آشکار ورسا هدف شررکت را بیان می دارند ه رای آیندة شرکت شور و اشتياق لازم را بوجود می آورنده باعث تلاش و مسئولیت پذیری افرراد می شوند . ‎ 

صفحه 62:
نقش کارآفمرینی ؛ تغییس رسالت ثسكت " چالش کارآفرینی ندانستن این نکته که چه موقع رویدادها نیازمند تجدید نظس هستند» به منظور جلوگیرری از اسیم شدن در رکود یا از دست دادن موقعیتهای جدید رشد تدوین گلندگان استراتتری باید نسیت یه موارد زیر هوشیار باشدد : " تفییر خواسته ها و نیازهای مشتری " ظهور قابلیتهای تکنولوژیکی " شرایط د رحال تغييس تجارت بين الملل 7 علائم موقعيتهاى درحال رشديا روبه ضعن 

صفحه 63:
ارزش مدیرریتی چشم انداز ورسالت اسشراتدویک متبلور ساختن دیدگاه مدیرر ارشد در خصوص خط سیر بلند مدت ش ‎CS‏ ‏کمک به مدیرران بررای اجتتاب از تصبمیم گیرری بدون اندیشه و بدون هدفه انتقال هدف سازمانی ایجاد انگییزه بررای کارمندان بطوریکه حداکش سعی خود را انجام دهند روی یک مسیر مشترک نگه داشتن اعمال مبتتی بر هدف مدیرران رده پایین 

صفحه 64:
تعیین اهداف اهداف * بیانگس تعهد مدیرریتی بررای رسیدن به اهداف خاص و قابلاندازه گیسری عملکیردی در یک زمان معین سی باشند و به تشریح مقدار و نوع عملکد بر حسب زمان می پردازد و به آنچه که باید انجام شود » توجخاصسسسی مپذول فى دارد . 

صفحه 65:
هداف ارزش مديريتى ‎١‏ ‏دارزد : اهداف دو وظيفة مهم پر عهده ریک به جای تصمیم گیرری استراتیک به ایگرین ساختن تصمیم گي ‎le s‏ بی هدفی عملکرد رای ارزیایی دن معیارهایی ب 7 فراهم نموه سازمانی 

صفحه 66:
ارزش مدیمریتی اهداف اصل شرکتهایی که مدیرران آنها اهداضی را برای هس یک از حوزه هاى كليدى تعيين مى مايند و سپس بطور جسورانه کارهايي را بررای رسیدن به اهداف عملکی‌دی خود دنبال مسی کنند» معمولا نسبت به شرکتهایی که مدیرران آنها نیت و قصد خوبی دارند و سخت تلاش می کنند و امید به موفقیت دارند » عملکرد بهتری دارند . 

صفحه 67:
اهداف تديين شده بايد شامل جه اهدافى باشد ( مورد نيازهس يك ازحوزه هاى كليدى ومهم ) اهداف مالى : 3 با عملکررد مالی شررکت در ارتباط می باشد 3 عملکد قابل قبول مالی بای بقای شررکت اهمیت حیاتی دارد اهداق استراتزیک: با رقابت طلبی شرکت و موقعیت بازار در ارتباط می باشد بس رقیب متم‌کن می باشد 3 عملکرد قابل قبول استراتریک بررای موفقیت رقابتی بلند مدت ضم‌وری می باشدء 

صفحه 68:
چه نوع اهدافی را باید تعیین نمود ( مورد نیاز گوتاه مدت و بلند مدت ( اهداف گوتاه مدت بر عملكرد كوتاه مدت متم سکن می باشد اهداف بلند مدت بى عملكرد بلند مدت مت ‎2S‏ مى باشد 

صفحه 69:
اصل مدیمریت است ناريك © هس شم‌کتی نیازمند اهداف است‌اتتریک و مالی می باشد 

صفحه 70:
مک دونالد " کسب رضایت صددرصد مشترییان..- هر روز.- درهر رستوران .بای هس هشتری» 

صفحه 71:
مثال: اهداف شی‌کت سوسس افرایش فرروش سالانه از یک میلیارد دلار به ۲ میلیارد دلار در عررض ۵ سال ورود به بازار جدید هم ۱۸ الی ۲4 ماه یکبار 9 رسیدن به مرحله ای که۳۰ / از فروش هر سال از کالاهایی باشد که در ۵ سال گذشته در خط تولید شرکت وجود نداشته است "...کم هززینه ترین وبالاترین کینیت در صنعت کالاهای خانگی رسیدن به رشد متوسط سالانه ۱۵ 4 در فرروش» د رآمد و سود هس سهم 

صفحه 72:
اهداف است‌اتتریک در مقابل اهداف مالی دار اسب کاس زو رس شا شركت به لحاظ مالى در حال تالاش است 9 اختصاص منایع بای اقدامات و ابتکارات استرراتتریک از حد سودآوری خواهد کاست . ۴ اقدامات استراتریک پیشنهادی خط‌ناک هستند . 3 شرکتی که بخاطس ریسک سود ماي كوتاء مدت از موقعيتاى موجود برای افن‌ایش سودبلند مدت ص‌فنظس می از قدرت رقابتی اش کاسته می شود توانش براى مقابله با جالش هاى رقبا تضعيف مى شود . 

صفحه 73:
اصل مدیمریت استراتنریک دنبال كرردن هدف استرراتاريك سانت يك موقميت مستحكم تى بلدد مدت رقابتى بيش از بى كيررى هدق مالى افنرايش سوددهى كوتاه مدت به نقع سهام داران تمامى مى شود . 

صفحه 74:
مثال : اهداف مالی دستیایی به رشد د رآمدى ‎٠١‏ درصد در سال افنرايش درآمدها و عواید به مینران پانزده درصد بصورت سالانه افنرايش سود سهام هس سهم به مینران پاننرده درصد بصورت سالانه افنرایش درصد سود از فروش خالص به میزان ۲ تا 4 درصبد افنرایش سود سالانة سرمایه از ۱۵ درصد به مینران ۲۰ درصد در سال تعيين ارزش رویه رشد ( رو به افزایش ) اوراق قرضبه و اعتبار شناخته شدن به عنوان یک ش كت معتبس دسترسی به پایگاه د رآمدی متتوع تر درآمد ثابت در طول دوره های رکود اقتصبادی 

صفحه 75:
مثال : اهداف استب‌اتدریک داشتن سهم بیشتر در بازار داشتن هزینه های کمتر به نسبت رقبای اصلی داشتن خط تولید بزررگتر یا جالب توجه تر از رقبا داشتن اعتبار بیشتش نزرد مشترریان داشتن خدمات ‎Ap‏ مشتريان شناخته شدن به عنوان رهبم تکنولوژی یا نوآوری کالا ( محصول ) توان رقابت در بازارهای بین المللی اشتن مرتبه صنعتی بالات و تخبمین شده تر 

صفحه 76:
مفهوم : ذيت استراتریک مفهوم اوليه " شركت هنكامى كه سر سختانه يك هدف استراتاريك بلند مدت را دنبال می کند» قصد و نیت استراتریک خود را به نمایش می گذارد و اعمال استرراتتریک خود را بر دستیایی به آمن هدف مت مكن مى سازد ۰ 

صفحه 77:
مفهوم نيت اسن اتاريك اهداف استرراتتریک» نشانگی نیت استرراتتریک شرکت بای اعلام یک موضع خاصی می باشد افق زمانی نیت استراتتریک بلند مدت است نیت استرراتتریک ش کت به عنوان استمداد شرکت از کارکنان خود ببرای مبذول داشتن نهایت سعی و تلاش مورد استفاده قررار می گیررد . ‏تعهد عمیق و ريشه دار نسبت به پیر‌وزی و برد است‎ Sky 

صفحه 78:
مفهوم ؛ هدف استراتتویک " شرکتی که به نحو موش و کارا اداره شود و قاطعانه و باعنم راسخ درصدد رسیدن به اهداف استرراتریکی فراتر از منابع و حوزه دستررسی خود باشد؛ بطور بالقوه نسبت به شكتى كه نيت استرراتاريك آنن معمولی و در دسترس می باشد » رقیب سس‌سخت ترى محسوب می شود . 

صفحه 79:
اهداف بايد مبتنى بى زمان باشند اهداف كوتاه مدت 9 اهداف عملكردى به سرعت محقق مى شوند -معمولاً امساليا سال آینده اقداف بلند مدت 7 اهداف عملكردى بعدها تحقق مى يابند -ظررف مدت " تا © سال 

صفحه 80:
اهداف گوتاه مدت و اهداف بلند مدت اضداف گوتاه مدت شرحی از نتایجی که در کوتاه مدت باید به آن رسید را بیان می كند ‎Sly ©‏ سرعت پیشرفت و سطح عملكردى است كه هدفمان رسیدن به آن است ‏به عنوان پلکانی بای رسیدن به عملکرد بلند مدت بکار می ‏رود ‏اهداف بلند مدت ‏. اقدامات عاجل و فورى كه بعدها موجب رء معنن نه کرد ‏مدت می شود و مدیران را وادار. سازد که 8 ۳ ۲ ی ‎ 

صفحه 81:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک هدف كذارى ها براى اينكه بتواندد به عنوان ابززار مدیرریتی دارای ارزش باشند » باید به صورت قابل اندازه گیرری و قابل ارزیابی بیان شوند وموعد و ضرب الاجلسی را بای رسیدن بسه اهداف تعییسن نمایند . 

صفحه 82:
‎pls‏ مدیمران به هدف ذياز دارند ‏شر يدد هدق گذاری از باه این است این هدف گذاری پا اهداف سازمانی آغاز می شود . ‏سپس در گام بعدی اهداف مربوط به بخضش وظیفه ای و اهداف دپارتمانها می رسد . ‏در خاتمه اهداف دی مشخص می شود . ‎ 

صفحه 83:
تمام مدیمران به هدف نیاز دارند ضر يدد هدق كثارى از بالا به يليين ست این هدف گذاری با اهداف سازمانی آغاز می شود سپس در گام پعدی اهداف مربوط به خط تولید و اهداف کسب و کار تعیین می شوند پس از آن نوبت تعیین اهداف م‌بوط به بخش وظیفه ای واهداف دپارتمانها می رسد در خاتمه اهداف فردی مشخص می شود . 

صفحه 84:
اصبل مدیمریت استر‌ادتریک © هدف گذاری به منظور تحقق وحدت و انسجام در مسراسس سازمان باید فررآیندی از بالا به پایین باشد . 

صفحه 85:
سه قاعده بای بیان اهداف " اهداف به صورت قابل اندازه كيرىياقابل ارزيابى بیان مى شوند ضرب الاجل و موعدی بررای تحقق ‎BT‏ تعیین شود 7 چالش برانگین و در عین حال دست یافتنی باشد 

صفحه 86:
قاعد؛ ضروری یرای بیان اهداف " تعیین اهداف چالش برانگین و دست یافتتی مستلزم این است که دیران با درنظس گرفدن شرایط خارجی ارزیابی کنند که کدام بررنامه امکان پذیس است و سازمان قادر به رسیدن به کدام سطح از عملکرد می پاشد . 

صفحه 87:
چا باید اهداف عملکسدی باشیم 1 : ‏پاید اهداف عملگی‌دی باشیم‎ er جایگزرین ساختن تصمیم گیری هدفمند و استراتویک بجای اعمال بی هدف ايجاد معيارهايى براى ارزيابى عملكرد واقعى استر اتاريك ش کت . 

صفحه 88:
اصل " شرکتهایی که مدیرران آنها رای هر یک از حوزه های اصلی هدفی را تعیین می نمایند و سپس جسورانه در جهت رسیدن به اهداف عملكردى خود تلاش مى كنند نسبت به ش_كتهايى كه مدیرران آنها فقط با امید و آرزو و نیات خوب عمل می کنند» عملكرد بهشری دارند .