طراحی سازمان‌ های آينده

صفحه 1:
طراحي سازمان‌هاي آینده 

صفحه 2:
آماذتي براي اوعاد دترتوني در سازمان " ناكامي در رأس سازمان " تغيير جشم انداز " كستره " دكركوني همه جانبه 

صفحه 3:
آمادكي براي ايجاد دكركوني در سازمان * كفت و كو يا ارتباط * ترس و بدكماني " علاوه بر عملكرد نكران نكات ديكر هم باشيد. 

صفحه 4:
اثر تعول نسل‌ها بر خیات سازمان . نسل هاي امروزي در محيط كاري * نسل انفجار جمعیت * نسل ناشناخته 

صفحه 5:
روت سازدان ای دید سازمان ها جوامعي انساني هستند و مثل همه جوامع. فرهنگ خاصي را به نام "فرهنگ شرکت " مي‌پرورانند. هر شرکت داراي زبان خاص, تاربخ خاص و قهرمانان و ضد قهرمانان خاص خود چه در گذشته وچه در زمان معاصر است. ويژگي اصلي محيطي که بیشتر سازمان‌هاي معاصر در آن بالیده‌اند این است که در دو قرن گذشته تقاضا بیشتر از عرضه بوده است. 

صفحه 6:
رو سازمان فاق جديه وفاداري نسبت به شركت (كه محصول فرهنك سازمانى است). جاي خود را به تقيد به موفقيت كسب و كار داده است. امروزه سازمان ها بايد كاركنان خود را تشويق كنند تا وفاداري به مشتري را بر وفاداري به شركت مرجح بدانند زيرا اين تنها راه كاميابى است. شركت به جاي حمايت فرصت در اختيار كاركنان خود قرار ميدهد: خوب كار كردن. موفق شدن و باليدن در ييشه و كار 

صفحه 7:
رو سازمان فاق جديه وفاداري نسبت به شركت (كه محصول فرهنك سازماني است). جاي خود را به تقید به موفقيت كسب و كار داده است. امروزه سازمان ها بايد كاركنان خود را تشويق كنند تا وفاداري به مشتري را بر وفاداري به شركت مرجح بدانند زيرا اين تنها راه كاميابي است. شركت به جاي حمايت فرصت در اختيار كاركنان خود قرار ميدهد: خوب كار کردن. موفق شدن و بالیدن در پيشه و کار 

صفحه 8:
کلان سازمان‌های آینده * عامل اول : مثل شركتهاي كوجك عمل كنيد > 1- نعيين حد و مرز براي اندازه كسب و كار و تفكيك آن به كسب و كارهاي مستقل (از نظر دخل و خرج) در مرحله رشد و بزرك شدن > 2- تعيين هدفهاي درآمدي براي كسترش و توليد فرآوردهها و خدمات جديد > 3- استفاده از معيارهاي مقبول مشتريان براي سنجش سرعت و توان ياسخ كوبي به نياز آنها 

صفحه 9:
کلان سازمان‌های آینده " عامل دوم : براي نوآوري. مدیربت قائل شوید «گم پساز . گم بفروش» 

صفحه 10:
کلان سازمان‌های آینده * عامل سوم : سازماني ناب و داراي ارزش افزوده ایجاد «تعریف مجدد و ريشه‌اي نقش هاي حمایت از کارکنان» 

صفحه 11:
کلان سازمان‌های آینده * عامل چهارم : فرهنگي نیروده پدید آوربد و ارزش‌هاي سازمان به وضوح بیان و با قدرت از آنها جانب‌داري شود. ؟ در سطح ملي نسیت یه رضایت مشتریان و کارکنان پاسخگو باشید. > ترس و واهمه ناشي از نوآوري را از بين ببريد * امنیت شغلي را با افزایش درآمد توام کنید نه با شعار 

صفحه 12:
آیا سازمان آینده خطاهاي گذشته را تکرار ‎oF soled‏ " تاريخ مختصر اقتصاد * درس‌هايي از تاریخ © شجاعت متفاوت بودن " درس هاي رهبران 

صفحه 13:
آیا سازمان آینده خطاهاي گذشته را تگرار ‎oF soled‏ درس هاي رهبران * عامل اصلي موفقیت ما در رقابت چیست؟ * توانايي‌ها و شايستگي‌هاي عمده ما در بازار رقابت چیست و چه كاري مي‌توانيم بکنیم تا این مهارت عمده به صورت مزیت رقابتي شرکت حفظ شود. * آیا خط مشي‌هاي سازمان براي تأمین نیرو, گزینش, پرداخت. آموزش و ترفیع و سامان‌دهي نيروي کار در سازمان با توانمندي‌هاي بارز. براي توفیق در بازار رقابت. سازگاري دارد؟ * فرق سازمان ما با سازمان‌هاي رقیب چیست؟ 

صفحه 14:
كاربردي بودن طرعها " جون و جرا كردن متداول ترين هدف هاي هر ساختار جديد: * واکنش مناسب در برابر مرزهاي دگرگون شونده کسب و کار الگوي خرید مشتریان * کاهش هزینه ها * تنظیم دوباره اولویت ها * جابجايي کارکنان و تعدیل و تنظیم توانايي ها > خانه تكاني كردن 

صفحه 15:
تاربردق بودن ‎bey‏ * طراحی با هدف اجرا * به بالا توجه مي‌شود نه به پایین > به ارتفاع توجه مي‌شود نه به سطح * به روابط توجه مي‌شود نه به تصمیم‌ها و فرایندها > به مشاغل توجه مي شود نه نيمها * به ساختا توجه مي‌شود نه به پشتيباني 

صفحه 16:
کاربردي بودن ‎be‏ طراحي کامل سلسله مراتب عمودي طراحي ساز و کار ایجاد هماهنگي طراحي فرایند تصمیم گيري تعیین ماموریت و مسئولیت گروه‌ها ابجاد تعادل تکرار تغییر 

صفحه 17:
گاربردی بودن طرع‌ها ِ اجراي تمام و کمال * زمینه چيني براي تجدید ساختار با استفاده از يك موضوع خارجي به طوري که نیاز فوري به تغییر را نشان دهد. * خلق تصويري گویا از آینده * بحث درباره ساختار جدید و کارکرد آن * مدیریت دوران گذرا > مهلتي بايست نا خون شير شد 

صفحه 18:
کاربردي بودن طرح‌ها " ساختارهای آینده "پیش بني اول * بيش بيني دوم > بيش بيني سوم * پیش بيني چهارم 

صفحه 19:
قابلیت دید براي دنياي جديه " تعهد به هدفي والاتر " ترویچ مسئولیت رهبري " ترغیب گروه‌هاي چند کاره ئ شکل‌دهي مشارکت سازمند " شبكه‌سازي دانش 

صفحه 20:
قابلیت جدید برای دنیای جدید " استقبال از تغییر 

صفحه 21:
هدل هاي جدید كار و ساز ماندفي 

صفحه 22:
BF ‏سازمان‎ " رهبران براي اداره مشارکت‌هاي ثمربخش باید در سه حوزه زیر متبحر باشند: * مدیریت در جهت رسالت > مديريت براي نوآوري EGU Ce puro 

صفحه 23:
سازمان باز آرابييذير * رقابت به وسيله مزبتهاي نايايدار " نمونه‌اي از سازمان‌هاي با زآرايي‌پذیر * خلق بازآرايي‌پذبري * خط مشي‌هاي اطلاعاتي و هدف گزيني 

صفحه 24:
سازهان با زآرایی‌پذیر * سرنوشت سازمان‌هاي مبتني بر کارکرد هزینه با زآرايي‌پنيري 

صفحه 25:
‎obj‏ با زآرایی‌پذیر ‏* شبكه‌سازي دروني وسیع بین واحدها * استفاده از قیمت. بازار و ابزارهای شبیه بازار برای هم‌آهنگ ساختن واحدهاي چند بعدي و سودآور ‏* مشارکت با شركاي بيروني براي بسط توانمنديهايي که براي خلق ‏مزيت‌هاي جدید قابل ترکیب هستند 

صفحه 26:
جتامه نو بر تن سازهان گذشته. چراغ آینده در جستجوي نوشدارو: آسایش در قباي کهنه جابجا کردن سمت‌ها: توهم تغییر استفاده از فرآیند کهنه: توهم تغییر 

صفحه 27:
باس نو بر تن سازهان * جامه نو سازمان بدون مرز * مرزهاي عمودي (مرز میان رده‌ها و سطوح كاري) * مرزهاي افقي (مرز بین وظایف و رسته‌هاي کار) * مرزهاي خارجي (مرز بین شرکت و تأمین کنندگان. مشتریان و واحدهاي نظارت) * مرزهاي جغرافيايي (مرز بین مناط. فرهنگ‌ها و بازارها) 

صفحه 28:
جامه نو بر تن سازمان رهبري در راستاي تحقق هدف‌ها: قواره کردن جامه نو براي نيل به هدف “بي مرزي” بايد: < هدف باذ 2 84 5 يا فرصتي كششي را انتخاب کرد که موجب تحول کسب و کار گردد. * يك گروه فرامرزي باید به کار گمارده شود. > هاا اا م 0 رهبران از این تجربه باید به طور مکرر آموختني‌ها را بیاموزند. 

صفحه 29:
)575 هوندراتن؛ هسیری تازد به سوق قرن آینده * سرگذشت موندارگن * اصول موندارگن * ساختار قدرت * ساختار مالی 

صفحه 30:
‎gil‏ موندراگن؛ مسيري تازه به سوق قرن آینده ‏* نقش آموزش ‏* میزان دستمزد ‎S + 2 ao ۱ ‎ws om 

صفحه 31:
سازمان آینده: آقتاب پرست * نرمش پذيري * تعهد نسب به فرد " استفاده بهتر از گروه ها * قابلیت هاي بارز 

صفحه 32:
ايجاد سازمان بيشقام با رسالت يادكيري * رهبران و تكروان: جراغ راه S a ‏د‎ بافته‌های ما در دانشگاه گسترش ذهن * يند تاريخ 

صفحه 33:
اإيجاد سازمان بيشكام با رسالت اد گيري " تأثير تكنولوزي بر آموزش * دورشدن از انكاره تلويزيوني كابلي * دست ناييداى رهبرى 

صفحه 34:
سازماندهي 5 براي كسب مزاباي راهبردي 

صفحه 35:
جایگاه کار گنان : قلب سازمان آینده شش تغییر نگرش در پیدایش سازمان آینده: * از چاق به لاغر : اصل جدید كارمندگزيني * از عمودي به افقي : سازمان جدید * از همگن به ناهمگن : نيروي جدید کار * از حق مقام و فرماندهي به تخصص و مناسبات: سرچشمه جدید قدرت * از شرکت به پروژه : وفاداري جدید * از سرمایه سازماني به سرمایه شهرت: سرمایه کارراهه 

صفحه 36:
جایقاه کار کنان : قلب سازمان آینده " سرمايهگذاري‌هاي جدید براي کارکنان * ابزارهاي انگيزشي جدید رسالت > کنترل * يادگيري * آوازه و اعتبار * سهم ارزش آفريني 

صفحه 37:
جایگاه کار گنان : قلب سازمان آینده * تأكيدي دیگر بر اهمیت سرمایه انساني عقد قرارداد جدید اجتماعي 

صفحه 38:
رفابت جوبي و وجهه مدني واکنش شرکت‌ها به هنگام روبارويي با بحران‌ها بيك جور نيست و با هم تفاوت دارد. 

صفحه 39:
مديران عصر جديه ذر عرصدهاي جديد ر * ماهیت عرصه رقابت * از آسوده خيالي به رقابتگري * از بومي به جهاني * از شبیه خودم به شبیه كي؟ * از مرزهاي آشکار به مرزهاي نامشخص در صنعت * از پايداري به ناپايداري 

صفحه 40:
مديران عصر جديد ذر عرصدهاي جديد رقابت " ماهيت عرصه رقابت “از واسطه كري به دسترسي مستقيم “از تلفيق عمودي ب تخصص كرابي “از ميراث فكري مستقل به ميراث فكري مشترك 

صفحه 41:
مدیران عصر جدید در عرصه‌های جدید رقابت " وظیفه مدیران عصر جدید * طراحي و اجراي راهبردهاي پیچیده * مشارکت وپاسداري از سرمایه معنوي > تدبیر و اداره روابط خصوصي - عمومي > تأمین رهبري خردمندانه و رهبري اداري 

صفحه 42:
مذیران عصر جدید در عرصه‌های جدید رقابت وظیفه مديراني که در آینده با ناپايداري‌هاي رقابتي روبرو ee ‏تهیه دستور کار رقابتي مشترك براي كل سازمان‎ * ‏تمرکز بر تغییر در تحرکات صنعت و بسیج منابع شرکت‎ > ‏ایجاد نظامي نرمشپذیر که قادر به بازاربابي منابع براي استفاده از فرصت‌هاي‎ * ‏جدید باشد‎ * ایجاد توسعه ظرفیت جهاني 

صفحه 43:
فابت تين در ‎Jaz gine‏ لین در گر ‎Joe ys‏ مدیران جديد 0 > تفكر نظام ‎eS ۲ 4‏ قابلیت بين : قابليت فرهنگی ‎a ‏كسترده و بيوسته‎ ‏دش‎ ‏آموزش‎ * ‏ملاك‌هاي فردي و معيارهاي رفتاري : ‏نتيجه 

صفحه 44:
سازماندخی براي موفقيت داثلم فشار رواني بر سازمان ها مشتري مداري مشاركت فرهنك آفريني توان افزايي و ارتباط چاش نهايي 

صفحه 45:
21 oD 99 9124.5 7598 Gh yp ob) * بحران در يادگيري * پیدایش سازمان‌ها و مدارس ساعت گونه * قرارداد جدید يادگيري * زبان الگو * مسئولیت جدید رهبران 

صفحه 46:
21 oD 99 9124.5 7598 Gh yp ob) تغییر ساختار هرمي به شبكه‌اي توانمندي‌هاي لازم براي موفقب فقيت ایجاد ذهنیت مشترك * به كارگيري مجدد کارکنان 

صفحه 47:
اییعاد تانون هاق بالاتیری پایدار در قرن 21 به كارگيري مجدد کار کنان بي مرز شدن ایجاد توانمندي تحول مهارت در زودآموري خلاصه پي آمدهاي اجرايي تاکید بر توانمندي 

صفحه 48:
21 oD 99 9124.5 7598 Gh yp ob) نظریه نوانعندي نظریه راهبرد سنتی نظریه راهبرد جدید (بدون توانمندي) (باتوانمندي) عزم راهبردي عزم راهبردي رويه‌هاي مدیربت رويه‌هاي مدیربت فرآيندهاي سازماني فرآيندهاي سازماني عمل فردي عمل فردي 

صفحه 49:
کار و سازماندهي در 

صفحه 50:
سرمايهفاي انساني ذر عصر اقتصان ديتقيتال جذب بهترينها صداقت شركت قدرشناسي و حقوق و مزايا قابليت استخدام پرورش استعدادها 

صفحه 51:
سرمايه‌هاي انساني در عصر اقتصاد دیجیتال © توجيه فرهنكي و خودي كردن كار كروهي " بازخورد و آموزش به هنگام پيگيري مسئولانه حفظ بهترین‌ها 

صفحه 52:
پس لرزه‌های انتلاب ارتباطات تغییر اضطراب آور است. 

صفحه 53:
عات خؤذياؤري ذر عصر اطاز " ريشه‌هاي خودباوري رد 5 > آگاهانه زبستن * خودپذيري 5 مسئولیت پذيري * ابراز وجود > هدفمند زيستن < انسجام شخصي 

صفحه 54:
خوذبازري در ععر اطلاعات خودباوري در رهبران تلاش در راه خودباور شدن ترغیب خودباوري در سازمان براي رواج آگاهي و شعور براي ترغیب خودپذيري براي ترغيب يذيرش مسئوليت اعمال خويش * براي ترغیب اعتماد به نفس براي ترغیب هدفمندي براي استحکام شخصیت 

صفحه 55:
399495 ol ode احترام مسئولیت و منابع خطرپذيري قدرشناسي و پاداش مناسبات نمادسازي نوسازي 

صفحه 56:
حال آينده © نشانه جهاني * حرف توان افزايي موقوف! * افزايش توقعات فشردگي زمان و مکان 

صفحه 57:
حال آينده * در انتظار تحول بيشر جند نكته قابل تأمل * ارزشهاي آينده كرا رهنمودهايي براي عمل 

صفحه 58:
رهبری بر کت کارکنان سازمان‌هاي آینده 

صفحه 59:
انتقال درفش رهبري " آماده ساختن رهبران فردا صفات اساسي و لازم رهبران ارشد ‎MKPOG‏ ‏* ارزش‌ها : ایجاد و دفاع از ارزش‌ها * آرمان: داشتن ظرفیت عرضه آرمان * چشم انداز: مظهر و تجسم رهبر جهاني < ارتباطات: داشتن توان كافي باي ابلاغ پيام‌هاي رسا و موّثر 

صفحه 60:
انتقال درفش رهبري صفات اساسي و لازم رهبران ارشد ۳000): * راهبرد: راهبردانه انديشيدن و عمل كردن * تصميم: أكاهانه تصميم كرفتن < دانايي: بسط مباني دانايي * کارکنان: معمار و طراح منابع انساني بودن 3 خویش: خودشناسي 

صفحه 61:
piss Ue آماده ساختن رهبران فردا * کاهش شأن و منزلت کار براي شرکت‌هاي بزرگ * تضعیف رابطه بین "کم و کیف کار" و "دستمزد" < کاهش فرصت‌هاي ارتقاي شغلي > افزایش حجم کار و کاهش مزاب * افزایش نفوذ کارکنان دانا 

صفحه 62:
حفظ نخبكان راهبردي براي حفظ سرامدان > شناسابي كاركناني كه بايد بمانند > سرآمدان يد بدانند كه شما مي خواهيد آنها را نكهداريد > قدرشناسي * فرصت جنب و جوش و پیشرفت را مهیا کنید. < تجدید نظر در نظام پرداخت * تسامح فرهنگي * ایجاد فرصت تهور 

صفحه 63:
رهبري وضعي در سازمان‌هاي چندفرهنگي * رهبري وضعي مبتني بر تعامل سه عنصر اصلي است: * میزان راهنمايي و هدایت رهبر * میزان حمايت‌هاي اجتماعي 7 عاطفي رهبر از افراد * میزن آمادگي فرد (پیرو) براي اجراي يك وظیفه خاص 

صفحه 64:
رهبري وضعي در سازمان‌هاي چندفرهنگي * رفتار وظیفه و ارتباطي * رفتار وظيفه‌اي * رفتار ارتباطي 

صفحه 65:
رهبرق وضتي ذر سازمان هاي بتندفرهنتي . آمادگي پیروان < توانايي < دانايي * تجربه * مهارت یا كارايي * اشتیاق > اعتماد به نفس > انكيزه 

صفحه 66:
رهبري وضعي در سازهانهاي جندفرهفكي پیوستار آمادگي افراد به جهار سطح زير تقسيم مي شوند: > نراز او ل آمادگي * ناتوان و بي ميل:فرد فاقد توانيي و تعهد و انگیزه است. * ناتوان ونگران: فرد. فاقد توانايي و اعتماد به نفس است * تراز دو مآمادگي ان اما مشتاقفرد ناتوان است اما انگیزه دارد و مشتاق است. * ناتوان اما معتمد به نفس: فرد توانايي ندارد اما تا زماني که رهبر. هدایت و رهپري او را برعهده دارد. احساس اعتماد به نفس مي‌کند. 

صفحه 67:
رهبري وفعي در سازهانهاي جندفر هنكي ~ تراز سوم آمادكي * توانا اما بي میل:فرد توان لازم براي انجام کار را دارد اما نمي خواهد از توانايي خود استفاده کند. * تون ما نگرا:فردتوانلازم برايانجام کار را داد اما زاين که کار را به تهاييانجام دهد نگران و بیعناك است. * تراز چهار م آمادگي * توانا و مشتای: فرد. براي انجام کار هم توانايي دارد و هم تعهد. * توانا و معتمد به نفسی: فرد توان انجام کار را دارد و مطمئن است که مي تواند آن را انجام دهد. 

صفحه 68:
رهبري وضعي در سازهانهاي جندفرهفكي : كاربرد رهبري وضعي ‎eer‏ ‏ف چیست؟ مي خواهیم به کجا برسیم؟ میران آمادگي پیرو چه قدر است؟ > #کلیف رهبر چیست؟ مداخله رهبري چه پي‌آمدي داشته است؟ > جنانجه بيكير چنانچه چيگيري لازم باشد. د ي لازم باشد. نوعي پيگيري چیست؟ کاربرد مدل در سازمان چندفرهنگی 

صفحه 69:
نش سرعته زمان و عواطف ذر ددیریت بر افراذ آینده : ضرباهنگ و موقع شناسي " زمان اجرا " معطل نکنید! " ارتباطات * سازمان: نقش عواطف در اداره سازمان‌ها و افراد 

صفحه 70:
نش سرعته زمان و عواطف ذر ددیریت بر افراذ * عواطف روش عربی * راه دیگر " مدیریت بر انسان‌ها 

صفحه 71:
هه 35 + 3 تفش سرعته زمان و عواطف در مدیریت بر افراد " جهت يابي جدید * وضع کنوني خود را بشناسید * دستاوردهاي خود را با دستاوردهاي رقبا (صنعت) مقایسه کنید * براي برنامه‌هاي بلند مدت. نصاب بگذارید > آيا اين صنعت اتجارت در آينده باقى خواهد بود 

صفحه 72:
نش سرعته زمان و عواطف ذر ددیریت بر افراذ - فرق * ساختار سازماني و تدبير امور * مقولات مربوط به اسلوب زندگي ا 

صفحه 73:
رهبري بر فراز فرهنگ‌ها * پنج توانمندي لازم * خودآگاهي پیشرفته * عادت به ترغیب بازخورد * عطش يادگيري * تلفیق کار و زندگي * حرمت نهادن به تفاوت‌هاي دیگران 

صفحه 74:
باور ساختن چشمه‌هاي دروني در کار رهبري 

صفحه 75:
آموزش رهبري خودشناسي ایجاد مناسبات دو به دو و مثبت ایجاد شوراي متنوع رهبري تشخیص سلامت سازمان تدارك نيروي کار بالغ و رشید 

صفحه 76:
آموزش رهبري خلق فرهنگ رهبري ایجاد سازمان سالم با عملکرد درخشان هوشياري در مدیربت تغییر * پيروي از رهبر شیوه سنجش موفقیت 

صفحه 77:
تعاريف جدید از سلامت سازماني 

صفحه 78:
موازنه بین کار و زندکي کار کنان؛ يت سزیت رقابتی دیکر * موازنه بین کار و زندگاني * تحولات نيروي کار * تغییر توقعات " خط مشي‌ها * تغییرات فرهنگي 

صفحه 79:
سازمان سار * نمايي از سازمان سالم شا ران شال ناه وار هرت > سازمان سالم داراي اندام هاي نيرومند حسي است كه وظيفه آنها دريافت اطلاعات زنده از كليه اجزاء نظام و تعامل با آنهاست. > در تشخيص هدف تواناست * بر پایه اصل "اولویت محتوا بر شکل " فعالیت مي‌کند. < مدیریت آن از نوع دسته جمعي است. 

صفحه 80:
‎baja‏ الم ‏* ارائه خدمات به مشتریان 7 چه مشتریان بيروني و چه داخل سازمان درا كاري در خور احترام مي‌دانند. ‏* مدیربت آن "اطلاعات مدار " است. ‏* تصمیم‌گيري را توسط كساني را که به مشتري نزدیکتر هستند توصیه و تشویق مي کند. ‏* در سرتاسر مجموعه . ارتباطات به نسبت آزاد و روان است. ‏+ نظام پاداش دهي طوري طراحي شده که پاداش متناسب با کار باشد و سبب ‏رشد و ارتقاء افراد گردد. 

صفحه 81:
سازهان سالج > اصل يادكيري در سازمان حاكم است. > آشكارا از نوآوري و آفرينندكي مختلف و متفاوت. بردبار است. اني مي كند و در برابر روشها و افكار > سياست هاي آن حاكي از حساسيت در برابر بروز تنش بين نيازهاي كاري و خانوادكي است. > در امور اجتماعى دیدگاهی روشن دارد. + به كارايي در کار. کیفیت و هوشياري در امور ايمني کار اهمیت مي‌دهد. 

صفحه 82:
تنوع و کثرت در سازمان‌هاي آینده مدیران باید بي وقفه با دو ترکیب پیچیده و متنوع دست و پنجه نرم ‎ee‏ ‏* ترکیب هاي مربوط به تلاطم محیط * ترکیب هاي مربوط به دگرگوني و تحولات سازماني 

صفحه 83:
تنوع و کثرت در سازمان‌شاي آیندد * چهارچوب مدیربت کثرت " فرآیند مدیریت کثرت " گزینه‌های 9 گانه 

صفحه 84:
تنوع و کثرت در سازمان‌هاي آینده * گزینه‌های 9 گانه جذب دفع انکار همسان سازي پنهان کردن جدا سازي مدارا ایجاد رابطه ترویج سازگاري متقابل 

صفحه 85:
تنوخ و کثرت در سازدان‌هاي آینده درك و فهم گزینه ها قابلیت های مدیران در مدبربت کثرت مدیریت کثرت. لازمه موفقیت سازمان‌ها در آینده " ويژگي‌هاي سازمان‌هاي کامیاب 

صفحه 86:
تدوع و کثرت در سازمان‌هاي آینده " ويژگي‌هاي سازمان‌هاي کامیاب * تعهد به رسالت و آرمان مشترك به مثابه زمینه و بافتي براي صورت بندي مجدد حي > ظرفيت يادكيري و ياددهي * توان افزايي - تفویض اختیار 

صفحه 87:
تنوع و کثرت در سازمان‌هاي آینده ويژگي‌هاي سازمان‌های کامیاب > نقش هاي چند منة 3 ي چند منظوره و مشارکت بین واحدها * مدیریت عملکرد 7 تفکر راهبردي > نوسازي فرهنگي < يادگيري و جستجوي مداوم 

صفحه 88:
تنوع و کثرت در سازمان‌شاي آیندد 0 برداشت‌هاي محيطي 9 گزينه‌هاي عملي " تحول سازماني و فرآیند مدبربت تغییر * کسب قابلیت هاي مطلوب 

صفحه 89:
مسثوليتهاي اجتماعي * پاسخگويي در برابر پيام‌هاي اجتماعي * توقعات جدید عامه ‎poze‏ © ایجاد و رهبري سازمان‌هاي مسئول در برابر جامعه 

صفحه 90:
سازمان‌هاي بهداشتي ذرماني خیریه ذر آینده " عوامل اصلي موثر بر مسأله مراقبت‌هاي بهداشتي درماني و آینده سازمان‌هاي خیریه بهداشتي درماني " جایگاه انجمن آمريكايي سرطان در اوایل قرن آینده " رهبري و مسأله ایجاد سازمان‌هاي بهداشتي درماني خیربه آینده 

صفحه 91:
ش کي ال و داد کار ایجاد تعادل در توجه جه بايد كرد؟ جكونه؟ بوسيله جه كساني؟ حفظ كاركنان 

صفحه 92:
29 gill: " عادات تدافعي " استدلال تدافعی درباره کارکرد منابع انسانی 

صفحه 93:
آینده غیر از گذشته است؟ دانش نوین و سازمان‌هاي مجازي * زبان جدید " قرارداد جدید