طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات

صفحه 1:
طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات دکتر فرج اله رهنورد 

صفحه 2:
کتاب درسی جه مه تا تفه (1896) ‎Cush, Cortes, Ocha ond Opke‏ + ‎Orqactzutcs: Grructure, Oodrol cad TePorwatca Teckodboyes, Chicago: Inwict.‏ ‎buxw, W.O., (COOS). IePorwaica Decholeey: Gtrateyic Devision Dubie Por‏ رم( 7 ارزشیابی: - مشارکت در کلاش + - تکالیف فردی /گروهی 1۳ - امتحان نهایی .1۶ 2 8 ‎eases 5S ©‏ - بررسی و تهیه گزارشی در خصوص یکی از متغیرهای سازمانی در عصر اطلاعات و اراثه آن در کلاس و پاسخگویی به پرسش های دیگر دانشجویان 

صفحه 3:
+ عصر اطلاعات اين واقعيت كه امزوزه سازمان ها در عصر اطلاعات به سر می مرند» با الرراقااو محدوديت هايى مواجه ستند كه در كذشته نه چندان دوز طرح آنها ضرورتی نداشت. بدون شک ایجاد سا زگازی در ابعاد مختلف سازمان با تفییررات محیطی و استفاده از اببراررهایی که به مررور پیشرفت فناوری در اختیار مدیران قرار می گیرد» نه تنها ضروری ات بلکه حیات بازمان ها در محیط های فرار (ع۷0۷:()) و متلاطع ‎cons) (Purdon)‏ به این مهم بستگی دارد. تحولاتی که عصاطلاعات رخمي‌دهد سازمان‌ها و دولت‌ها را به صورتی گزرین ناپذیس به مبارزه می‌طلید و مدیرران را سخت به چالش وا داشته است. 

صفحه 4:
عصر اطلاعات 0 عصر اطلاعات با این معضل آغاز شد که تصمیم گيري در محیط های متلاطم بدون دی مست ه اطللاعات مرتبط عملا سرد رگمی زیادی را ببار می آوتاد. طبراحی و استقرراز سیسنتم ها و فناوری های اطلاعاتی (19/۲۳) تلاشی بود در جهت پاسغ گویی به این نیاز كه از عناص بنیادین عصم اطلاعات به شمار می روند. ‎٩‏ اگر به سیستم ها وافتاوری اطلاعات (109/1) به دیده یک فرصت بنگریم» بايد كفت أمكان ‎ME) |b‏ جدید سازمانی» سیستم هایْ کنترلی جدید. بازمهندنتتق فرایندهای سازمانی و مانند اینها با اتکا به 1/۲ فراهم شده است. 

صفحه 5:
ویژگی های عصر اطلاعات درصد قابل توجهی از نیروی کار در پردازش و انتشار اطلاعات دخیل هستند. اطلاعات به صورت کالای قابل فروش در آمده که سازمان‌هایی آن را در پردازش داده‌ها به کار گرفته اند تانزای بدست آوردن در آمد به سازمان‌ها-فروخته شود. صنعت اطلاعات به سازمان‌هایی,اطلاق می شود که از خرّید,و فروش"و تجارت اطلاعات. درآمد کسب می کنند. فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات خیلی سر در حال پیشرفت هستند و محور گسترش اطلاعات و بهبود سازمانی در ابعاد مختلت هستند. جهانی شدن امکان تحققپیدا؛ کرده است:یعنی در نظام جهانی شدن بازارهاه سرمایه و فناوری به نحوی باهم یکپارچه و ادغام می‌شوند که جهان اندازه متوسط خود را از دست میدهد و به دنیای کوچکی (دهکده جهانی) تبدایل می‌شود. بطوزٍی/که تمام انسان‌ها قادرند در این جهان امون خود ستزیع,تره,ارزانا تر و بهتر از قبل دسترسی داشته باشند. سمبل این نظام شبکه اینترنت است: در,عصر اطلاعات ساختار قدرت موازنه سه قطبی از دولت و سرمایه دراد ناشی می‌شود نه صرفاً دولت‌ها. ابر انسان‌ها بجای ابر قدرت‌ها مطرح هستند که از طریق شبکه,اطلاعاتی به یکدیگر مرتبط 17750۳ 

صفحه 6:
چالش های عصر اطلاعات * ارتقای آگاهی های سیستم های اطلاعاتی در تمام سطوح سازمانی و ملی. اقدام ببرای انتثفاده از فرصت هایی 109/11" و استفاده استراتتریک از آنها. نهادینه ساعتن فرایندهای مدی ریت و نامه ریری استراتریک ۰10/۳ چگونگی تاثیم فناوری اطالاعاتی بر بناختار صنعت یا توازن سیاسی بین ملت ها. عوامل بازدارنده استفاده از 169/1 را به عنوان ابزار رقابتتی توسط سازمان ها و کشورها ارزیابی ارزش آمتتدراتنزیک سیسستم ها وفناوری های اطلاعاتی. نقش سیستم ها و فتاوری اطلاعاتی در کسب مزیت رقابتی: 

صفحه 7:
چشم انداز جامعه اطلاعاتی جامعه‌ای است که‌در آن کیفیت رن گی به میزان زیادی به اطلاعات و بهره برداری, از آن وابسته است (مارتین».۱۹۸۸). اصطلاح جامعه اطلاعاتی با زگ و کننده توسعه تکنولوژی‌های اطلاعاتی و تجدیل ساختمان جامعه پیروامون جریان اطلاعات است. جامعه اطلاعاتی به عنوان؛یک رویداد قریب الوقوع از عوارض توسعه شتابان تکنولوژی اطلاعات است: پدیده‌هایی چون تجات الکترونیکی؛ مدارّش الکترونکی, بانکداری الکترونیکی» انتشازات الکتزونیکی»,سرقت الکترونیکی» خرید الکتروئیکی» ... از علائم ملموس جامعه اطلاعاتی"هستند. 

صفحه 8:
ویژگی های جامعه اطلاعاتی ویژگی‌های آقتصادی: داد و ستد اطلاعات. ویژگی:های تکنولوژیکک: پیوند فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی ویژگی های اجتماعی:#ارتباطات الکترونیکی و جامعه شبکه‌ای ویژگی‌های سیاستی: شفافیت, خبری, و توزیع قدرت ویژگی های فرهنگی: هسْته مشت رک فرهنگی ملل 

صفحه 9:
انقلاب نوین اطلاعاتی | دراکر (۱۹۹۹) معتقد است که یک انقلاب نوین اطلاعاتی بدون هیچ مانع دزشترف وقوع است..انقلاب اطلاعاتی فعلی» در واقع چهارمین انقلاب اطلاعاتى دز تاریخ بش است. اولین انقلاب اطلاعاتی اختراع خط و نگارش:درر بین النهرین بود. دومین انقلاب اطلاعاتی؛ اختراع کتاب نوشتاری دربچین بود. سوافین انقلاب اطلاعاتی اختراع ماشین چاپ. و حروف متحر/ک توسط گوتنبزگ بوده انقلاب نون اطلاغاتی به ضورت گستزش وسیع اطلاعات و کاربرد آن در اشکال چند رسانه ای تجلی پیدا کرده است. 

صفحه 10:
چگونگی تامین اطلاعات بیشتر مدیران در عصر اطلاعات. دادَه‌هاو اطلاعاتی را دریافت می کنند که حتی اگر همه وقت خود را هم صرف کنند. نمی‌توانند آنها را جذب. نمایند. آنهااز اضافه بار اطلاعات در عذابند. بنابراین» باید سازو کارهایی را جستجو کرد که اطلاغات/مورک نیاز کاربران را تامین کند. طراحی و استقرار سیستم‌های ‎LEDER‏ مناسّب یکی از این ساز و کارهاست. می‌توان كفت مهم ترين وظيَفِه سيتنتم هائ اطلاعاتى ‎ies 31S yle‏ ۱۱ و تلخيص [>17---200)]: اطلاعاك"است. به عبارت ديكرء اولين و شاید مهمترین اقدام در طرّاحی سازمان‌های متناشّب با عصر اطلاعات» طراحی سیببتم‌های اطلاعاتی مناسب ائتنت. 

صفحه 11:
* اگران موم اب 1 ترا ست از عاصر بهم مرتبط که براى نيل به هدفي مشترک باهم در تعامل متت بايد كفت سيستم اطلاعاتى ‎NGS cl 51 53‏ 2902 2010 عستم اطلاعاتی ‎"lag‏ داده‌ها و تبدیل آن بهاطلاعات مورد نیاز کاربزان است (لیم و كيم» ۴۰ مراحل تبدیل داده‌ها به اطلاعات به شرح زیر است: ورود اطلاعات: شامل ثبت عملیات([۱۳۰۰۲۹ سس کد گذاری[0۳۳1)] طبّه‌بندی[2770)] و انتخاب [92۳۳۸)] است. تبدیل داده ها: كه به صورت انجاممحاسبات ریاضی. خلاصه سازی» و طبقه بندی صورت می گیرد. 1 اطلاعات پروانداد: حاصل پردازش داده هنت که3ز#تصمیم گیری به کار گرفته می‌شوند. 

صفحه 12:
بازخور لد لستکه برلی تصمیم گیری در سازمان نقثريشتيباني, لطاهاتی. را 

صفحه 13:
+ سیستم اطلاعاتی و تکنولوژی اطلاعاتتی IS & IT (Weeds) oN 3\ co ‏تکنولوژي‎ Porn) 000 SEM) (obverse | cls Kt ‏سپستنم‎ aT) (Oetabose) ole Wb! Sb ‏اطلاعات‎ ‎ais) (Pepplr) 5t) ‏منایع‎ ‎(purpose) aos (Govtal/Cuhural Ovetent) ‏مقؤلات فرهدكى / اجتماعي‎ (Procedures) bs 295 

صفحه 14:
مديريت سيستم هاى اطلاعاتى < هرقدر هم یک سیستم خوب طراحی شده باشد+مدیریت اين سيستمهاى اطلاعاتى مسئلهاى است كة(فلتايران بايد آن را تقبل كتئل تا بتوانند 3 استراتژی‌های,مناسب از سیستم‌های اطلاعاتی در جهت افزایش کارایی؛ اثربخشی و نیل به مزیت رقابتی بهره گیرئد و ای حاصل نمی‌شود الا اينکه مدیران خود را با دانش چگونگی مدیریت سیستم‌هایآطلاعایْ تجهیز نمایند. مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی عبارت است از فریتد تونامه‌رییزی» نبازشنجیء طراحیء استقرار کاربرد و ارزشیابی سیستم‌های اطلاعاتی. ‎clap Sh pte Gb GI‏ اطلاعاتی می‌توان ارتباط منطقی بین جهت گیری استراتژیکتسازمان و سیستم‌هابو فناوری.اطلاعاتی برقرار کرد. ارزشیایی ۱ کاربرد استقرار ی ۳ ‎shy dilly‏ ISAT | 18/۲۲ 15/11 / 15/۲۲ / ISAT 

صفحه 15:
طراحى سازمان 2 طراحی سازمانی ‎٩52(‏ ۳0۵/۳()): طراحی سازمان به نحوه ساخت و تغییر ساختار برای تلحقّق اهداف سازمانی اشاوه.دارد. < تثوری سازمان: تثوری سازمان رشته ای است که ساختار و طراحی سازمان را مورد مطالعه قرار می دهد. تنوری سازمان به هردو جنبه تشریحی و تجویزی اين رشته می پوذازد. تئوری سا زمان تریح می کند که سازمانها واقعاً چگونه ساختارمند می شوند. همچنیناپیشنهاداتی راجع به اينکه چگونه می توان سازمانها رابنا کرد که اثربخشی آنها افزایش باپد ارائه می دهد. * طراحی سازمان با توجه یه نیاژهای محیظی تمطرح می شود. عصر اطلاعات نیازهای خاصی را به وجود آورده اشت و مدیران ارشتد تا گزیو.متناسب با این نیازها به طراحی مجدد سشازمان.هاق خود,بپزدا زنل سازمان های موفی» آنهایی هستند که از نظر تکنولوژی ساختار واستراتژی ساز گاری لازم را به وود آورده باشند. 

صفحه 16:
رعایت همتر ازی,در تغییر ابعاد کلیدی سازمان * تغییر در ساختار: طرح ریزی مجدد سازمان تغییر در تکنولوژی: طرح ریزی مجدد افراد عملیات سازمانی 8 2 تغییر در مهارت هاء نكرشرها انتظارات.و ينداشك تکنولوژی ساختار ی 

صفحه 17:


صفحه 18:
طراحی سازمان * در محیط های متلاطم. مد يران لعفت كنند از طریق تدوین استراتژی مناسب. سازمان, خود را با این تغییرات ستاگار کنند و این استراتزی ها را به فرایندهای کاری روزانه تبدییل کنند. برای ایين منظور مدیران با چهار عنصر به هم مرتبط سر کار دارند: افراد ‎(@epote)‏ ‏ساختار سازمان ‎Orpoizaizoal Gtoupture)‏ 0 سیستم های کنترل مدیرّیت (حصرظ) امهو) معسص() 1 تکنولرژی اطلأات ۱2۵2 ‎Perea‏ 

صفحه 19:


صفحه 20:
عوامل موثر در سازماندهی 2 تحقیقات در باره موفقیت هی مختلف نشان می دهد که به هنگام طراحی سازمان دست کم سه عامل بای مورد لحاظ قرار گیرد که‌عبارتنداز: ۰ استراتژی: پارادایْمٌ چندلر می گوید: "ساختار سازمانی از استراتژی تبعیت می ‎AS‏ ‏رعایت این,اصل عملکرد موثزسازمان:را تشمین نمی کند ولی نقض ن موجب عملکرد ضعیف میشود. ناگفته نماند" که تناختار/سازمانی را تابع محض استراتژی دانستن بر اساس این پیش فرض است که داشتن" یک استراتژی منسجم اولویت دارد. زیرا بدون استراتژی مشخ میرانمی تواند ساختار مورد نیاز سازمان را معین کند. ساختار سازمانی ‎dol‏ فرایند سازماندهی و سیستمی است از روابط حاکمٌ بر فعالیتت"هاق افراد. به عبارت دیگر را دا ‎Li aS cowl Lol taal‏ ‎BSS‏ در ارتباط بوده و مجموعه ‎Lagil‏ پرای تحقق هدف سازمانی ضروری است. 

صفحه 21:
عوامل موثر در سازماندهی ۲ تکنولوژی: مجموعه تکنیَگ های مَوَودراستفاده جهت تبدیل ورودی به خروجی را تکنولوژی سازمانی گویند و تکنیک مجموعه روش هایی است كه به طور منطقی پیاده می شوند و کارایتق قطعی دارند (966) ,صرس؟) 8 عم بنابراین می توان گفت تکنولوژی سازماتی مجموّعه دانش» روش هاء و ابزارهای است که در هسته عملیاتق سازمان برای تبلایل وارده هاابه بازداده ها (کالاها و خدمات مورد نیاز) به کار می رود. مطالعات ‎Go OLE‏ دهد که نوع کار و تکنولوژی در هر سازمان دو عامل عمده در انتخاب شاختار سازمال هستند؛ به عنوان مثال» سیستم های تولیدی غیرانبوه یا ساختارهای نسبتاً تخت موفق‌تر.اند.در ال که سازمان با تکنولوژی پیچیده و تولید انبو با ساختارهای سازمانی بلن,موفق ترند. زیرا ساختار,تخت در سیستم های تولیدی غیرانبوه ارتباط های فراوانو ضروری روزانه را تسهیل می کنند و ساختارهای بلند بیانگر جدایی واحدهای برنامه ریزی و کنترل تخصصیاواحدهای تولیدی و اجرایی است که آلبته اینگونه واحدهای ستادی؛ سهم بسزایی در موفقیت:توّلید انبوه و فرایندی داند. 

صفحه 22:
* ۰ عوامل موثر در سازماندهی ۳ محیط: بررسی دیگری که ظراحیسازمان باید انجام شود. ماهیت محیطی سازمان است. به طور کلی هزچه محیط آرام تر و قابل-پیش بینی باشد» مدیر بهتر می تواند سازمان را بر استالق وظایف و فرایندهای پایدارترّی طراحی کند و هرچه محیط ناپایدارتر و بحرانی تر باشد نیاز بیشتری به ساختارهای موقت و قابل انعطاف بیشتر می شود. 7 تحقیقات لارنس و لورج (۱۹۶۵) ‎ols ob LU‏ سازمانی را با شرایط محیطی نشان می دهد. آنها پی بردیت كه ذل محیط,های پا ثبات» طرح های سازمانی ثابت را ایجاب می کند که اصطلاحا اینگونه/طرح ها را تخت عنوان سیستم های مکانیستی نامیده می شوند. به عبارت دیگی در مخطهای باثبات مدل ای کلاسیک بهترین طرح سازمانی محسوب می شوّند,در,حالی کهدرامحیط های,متفیر طرح های ارگانیک مناسب هستند. تحقیقات آنها همچنین نشان داد که این تاثیر پذیری از,محیط نمی تواند تنها در سطخ کلان سازمان به عنوان یک کل اتفاق بیافتد. بلکه ‎Lael Gedy‏ توجه به درجه تاثیر تغییرات محیطی بر آنهه طرح سازمانی مقتضی را ایجاب می کنند. 

صفحه 23:


صفحه 24:
+ طراحی اقتضایی سازمان مطابق تلوری اقتضایی تم توّان ‎AF 3S Le‏ یک بهترین روش در امر طراحی و ایجاد سازمان وجود «آرد: 6 سته به عراملی نظیر محیط سازمان نولوژی و واب تگی) و م شخصات فعلی سازمان ‎eS)‏ 002 و كاركنان) مي باشد. به عبارت ديككرء تحقيقات جديد مويد روش اقتضایّی در سازماندهی املت:طیق نظریه اقتضایی بهترین ساختار سازمانی از یک موقعیت به موقعیت دیگراتغییر نی کند. (سرعت تغیب شرایطوضعی7 . شرایطوضعی ‏ شرایطوضعی] شرکتظ شرکت۸ تاثيوفاوتهاعوضعوسباختار سازمان 

صفحه 25:
ا 2 عوامل موثر در سازماندهی (ادامه) Oo ate ‏كت‎ G aia ۲ ۳ ۳ ‏لا م‎ one aMzation 8 SOUTH AFRICA, ‘VATICAN 5 ‏سس‎ ail ‏ديه‎ ele بك ل واس يه ات ‎cma FRANCE‏ 

صفحه 26:
ساختار < ساختار سازمانی حاصل فرایند ستأزماندهی و سیستمی است از روابط حاکن پر فعالیت‌های افراد. به عبازت دیگر ساختار سازمانی اجزا وه‌عواملی است که با بیکدیگر در ارتباط بوده و مجموعه آنها ‎Ges Ul,‏ هدق سازمانی ضرّوری است. 7 ساختار سازمانی,روابطمیان واحدهای سازمانی که حدود اختیارات سلسله مراتپ» سطوح فرماندهی و نحوه تقسیم و توزیع وظایف میان واحدهاترا نشان می ددو"شامل:شرح وظایف » نمودار سازمّانع و پستهایشاژمانی می‌باشد . 

صفحه 27:
ابعاد ساختار سازمانی * ابعاد ساختار سازمانی: پیچیدگی» زننمیت. و تمركز هرجند به عنوان ابعاد اصلی و,مهم ساختار سازمانی مطرخ"هستنده اما چنین مدلی 2 پیچی دکی: به میزان تفکیکنی که در سازمان وجود دارد؛ دلالت می کند. تفکیک افقی میزان" جدابوّدن واحدهای سازمان به صورت افقی را نشان می دهد تفکیک افقی به,وسیله محاسبه تعداد متخصصان حرفه ای و ميانگین طول دورة آموزشی موزدنیاز آنهااندازه گیری می شود. تفكيكك عمودى به ارثفاع سازمان ن بر مي كرددء"و به وسيله تعداد سطوح سلسله مرات تب سازمانى» اندازه كيرى مى شود. تفكيكك براساس مناطق ‎Bll ar‏ به ميزان براكند كى مشاغل سازمانى از التتحاظ_جغرافيايى اشاره دارد. سازمان بسيار ييجيده نياز به ارتباطات» هماهنكّى اثربخش»ء و روشهاى كنترل موثر دارد. 

صفحه 28:
ساختار سازمانی (ادامه) > رسمیت: میزان یا حدی که مشاغلسازمانی استاندارد شده اند را نشان می دهد. > دامنه رمتقیت: میزان رسمیت بین سازمانها و در درون سازمانها متفاوت"است. در برختی/مشاغل آزادی عمل زیاد مورد نیاز است که از میزان رسمیت.هی کاهد و در برخی مشاغل ‎shy‏ عمل یک روش اننتانهارد ناه وجواد دارد و لذا رسمیت افزایش می يابد. 

صفحه 29:
ابعاد ساختار سازمانی (ادامه) < فنون رسمیت (رسمی سازی): فنو زیر می تواند در استاندارد سازیی رفتارمکاز‌کنان بکار گرفته شوّند: كزينئن الزامات نقثن قوانين و مقررات رويه ها خط مشی ها VV Vv آموزش شعاثر (مراسم و آداب و قواعدی که در سازمان بنا نهاده می شود ( VVV Vv 

صفحه 30:
ابعاد ساختار سازمانی (ادامه) قم ركؤ: به ميزان ترا اختيار رسمى تَصَطَبع.كيرى در فرده واحدء يا سازمان اشاره دارد. میزان کنترلی که فرد بر فرایند تصمیم گیری دارد. مى تواند به عنوان یک معیار تم ركز مدنظر قرار گیرد. تمرکز فقط.با ساختار رسمی تا کید می شود نه با سازمان غیر رسمی. سیستم های اطلاعاتی"مدیریت که تصمیتمات متخله به صورت عدم تمرکز را دقیقا نظات می کند. تمرکز را حفظ وابقاء‌تمی کند. خط مشی ها می توانند تمرکز را فزونی مراحل ۵ گانه در قرابند تصمیم گیزی,غبار تنداز: ۱) جمع آوری اطلاعات؛ ۲) يردازش اطلاعات؛ *) انتخالك ‎(De:‏ مجوو بهترين كزينه؛ و ۵) اجراى تصميم متخذه. ‎dame FT peat iy‏ آين ماحل ,رااانظار تو كنترل كند. تصميم كيرى متمرکز مق شود. ‏ارتباط تم رکزء پیچید گی و رسمیت: عدم تم رکز با پیچیدگی سطح ‎Ve‏ ‏مرتبط است. رسمیت زیاد می تواند به يكك ساختار متمرکز و يا یک ساختار غیر متمرکز مرتبط-شود. پیچید کی زیاد با میزان رسمیت پیوند خورده است. 

صفحه 31:
+ (Divisioa oP work) 5lS prs Lol اصل هماشنگی ‎(Comrteatioa)‏ ‎Lol‏ اختیار و مستولیتت:(را تسس له روسانه) اصل وحدت هد (اتحصل ‎(Ocity DP‏ ‏اصل سلسله مراتب ‎(Grrhar Raitt)‏ ‏اصل حیطه نظارت ( 9۲ 9۳ مم)) ‎(Vice aad GraPP) ot. 5 ac Jc) ‏مضطلسو)‎ & deveairdizaiza) 2S ‏اصل تع كن و عدم تم‎ ‏اصل وحدت فرماندهی (لمسی <ه بنه())‎ 

صفحه 32:
(work 5 این اصل خاکی از آن است که مشاغل و کاز‌ها باید ابتدا به اجرای منطقی که هم جنء شامل فعالیت های تخصصی مشابه است تفسیم و گروه بندنی شود که به آن تخصصى كرردن امور ‎(Gperistizatiod) x25‏ و سیس امور تخصصی حسب مورد به واحدهای|جرّایی خاص محول شود كه به اين عمل دپارتمان سازی ( لصو ()) گونند. 7 هر نوع‌نمودار سازمانی که مبین ننازماندهیباشد خود نشان دهنده نوعی تقسیم کار است. 

صفحه 33:
اصل تقسیم کار (محلهرا ۴اه ‎Oivision‏ ‏ساختار سازمانی بر اساس اصل مهم تقسیم گاژپی,زيزي می شود. این اصل حاکی از آن است که مشاغل و کارها و فعالیت ها بابد ایتدا به اجزای متطقی. که هر جزء شامل فعالیت های تخصصی مشابه است تقمست و گروه بندی گردد که به آسقّاتخصصی کردن امور گفته مسی شود ۳۳)). سپس امور تخصصی حسب مورد به واحدهای اجرای خاص محول می شود که به آين عمل دپارتمان سازی (5۳0/۱۳۲۷۳۵7۹()) گویند. در تقسیم کار هدف اصلی به اهداف فرعی و مدفت هاین فرعی به وطایف,اصلی» وظایف اصلی به وظایف فرعی و وظایف فرعی به کارهای جزتی) 960۲5 پمناغل ‎hi‏ مى کنند, اصولاً تشکیل سازمانبدوان تقسیم کار یاظبقه بندی وظایف امکان پذیر نیست و هر نوع نمودار سازمانى كه مبين سازماندهئ تاشت خود نشان دهندة نوعی تقسیم کار است. البته تقسیم وظایف برحسب یک عامل و ادامه آبن تلا جزئی ترین فعالیئت های سازمان باعث به وجود آمدن بورو کراسی گستده,و,عدم کازایی,مبی شودبو کارها یکنواخت و تکراری می شود و این نوع کارها باعن,ا خود بیگانگی افراد مى كردد. براك احل مسائ[]إيشكلات روانشاسی در تقسیم کار از شیوه های مختلف طراحی شغل استفاده می گردد. 

صفحه 34:
(Coordination) Sas 2 هماهنگ کردن را باید گوهر مدیریت بدائیم. هر یک از وظینه های میت تمرینی استه که به کار هماهنگی یاری می دهد و آن را آسان می‌سازد. < هماهنگی یک وظینه نیشت. بلکه اصلی است که در انجام هریک از وظایف مدیرریت باید مور لحاظ فرا ز گیررد. < هماهنگی محموعه‌ای انتت از ساز و کارهای"تاختاری و انسانی که برای ممرتبط ساختن اجزای هم منازمان با ‎Jabs lz Sa‏ تحقق اهداف سازمان طراحی می شود. 

صفحه 35:
اصل هماهنگی (ادامه) هماهنگی مجموعه ای است از سا کارهای) تتانجتاوی و انسانی که برای مرتبط ساختن اجزای هر سازمان با یکدیگر برای تسهیل کسب اهداف تنتازمانی طراحی می شود. براساس مطالعات تامسون (۱۹۶۷),وانخدهای مختلف هر سازمانی را به مه طریق می توان به هم مرتبط ساخت که هر يك از این»اشکال سه گانه به عنوان وسیله ایجاد همّاهنگی به کار می رود. ۱-۲.مشت رک با قطبی (۳۳۳): ‎Raut‏ قطبی موقعیتی است که در آن قسمت های مختلف سازمان واحدهای نیمه مستفل هستنل و به طور مستقیم به یکدیگر وابسته نیستند. وابستگی قطبی آسان ترین وسیله ایجاد هماهنگی به حبیاب می آید در اين حالت هاهنگی از طریق وضع استانداردها به دست مى آيد. یعتی,پراستاس ضوابط وضع شده عملیات هر واحد سازمانی با اهداف کلی سازمان انطباق پیدا می کند. ماننددفاتربختتی دز یکف سازمان. ا ا ‏ م 89 فطیی1 

صفحه 36:
اصل هماهنگی (ادامه) بی یا دنباله ای ‎(Gequeatal)‏ :در این نوع ارتیاط هر واحدی به واحد قبلی خود وابسته است. بدین معنی که واحد )نمی تواند کار خود را انجام دهدرمگر اینکه واحد 0) کار خود را تمام کرده باشد. همین طور کاودوالً ()بستگی به خروجی واحلّ() دارد. در وابستگی دنباله ای» هماهنگی از طریق برنامه یا,طرح کلی به دست می آید, تامسون اب ین مگائیزم هماهنگی را پرهزینه می داند زیر با ‎SC 015 cl ts‏ الواح برنامه مناسب برای هماهنگی ضرورت پیدا می کند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 37:
اصل هماهنگی (ادامه) ۳-۲. دوجانبه ‎(Reviproved)‏ در این نوع ازتباط بازده یک واحد داده یا ورودی واحد بعدی خواهد بود و بالعکس- بتابراین» هر واحد به وسیلةٌ خووجی های دیگر واحدها متأثر می شود. مانند واحد نگهداوی:عملیاتی یک شرکت هوایس ی (محصول واحد نگهداری در شکل هواپیمای سرویشش شده یک ورودی برای واحد عملیات محسوب می شود و محصول واحد عملیات یک هواپیماست که نیازربه نگهداری و سرویس دارد), ير هزينه ترين و بيجيده ترین شکل هماهنگی؛ زابطه دوجانبه است که از طریق تعدیل متقابل عملیات حاصل می شود. در,این حالت تال اطلاعاتِ جدید از یک واحد به واحد متقابل الزامی است. مدیریت پروژه و طرخ تتازمانی ماتریسی مقال هايي از روابط دوجانبه هستند که در آن تعدیل های متقابل همراه با تکامل پروژه می بایتیت ادامهایابد: یبد 1 4 2 0 سب 

صفحه 38:
حق تصمیم (اختیار تصمیم گیری) ‎(Division vP. Devisiod Rink)‏ حق تصمیم گیری شامل اختیار برای آغاز کاری» تصویب؛ اجرا؛ و کنترل انواع مختلف تصمیم های تاکتیکی و استراتژیک است.حق تصسیم در ابعاد عمودی و افقی سازمان توزیع می شود. بعد عمودی که سطوح سازمانی را شافل می شود مسئله اختیار متمرکز یا غیر متم رکز منجر می شود. بعد افقی بافقالیت در یک سطحٌ ساژمانی قبط است مانند حق تصمیم واحدهای بازاریابی یا مهندسی در مورد گونه های تجدید(مجصولات. اختيار بايد متناسب با مثتتولیت باشد.ژیرا نمی(توان کسی را مسئول نتایج عملی دانست که اختیار کافی برای انجام آنن نداشّه باشد, در سازمان !یار فرد از قدرت قانونی يا قدرت پست سازمانی ناشی می شود (قدرت قانونی» قدرتی است که مبنای آن حق قانونی مدیر در دادن دستورات است. زیردستان» دستورات مافوق را انجا متی, کنند و او را مجازبه تور دادن می دانند زيرا در مقام بالاتر قرار گرفته است): 2 اختیاز (9#7ب0 ۳۳۲)) یعنی واگذاری قسمتی از اختیارات مایت به زیردستان در شرایط معین (تفویض اختیار همه چا قابل اعمال نیست و بستگی به‌عوامل زیر دارد: ۱) موقعیت و شرایط محیطی؛ ۲) ساختار و تکنولوژی کار؛ ۳) توان و تمایل زیردستان؛ ۴) قدرت و اعتماد به نفس تفویض کننده) لازم و ضروری اسلّت, تفویض اختیار متضمن ایجاد پاستخگویی نیز هست. 

صفحه 39:
گونه شناسی عدم تمر کز مینتزب رگ (۱۹۹۱) پنج,گونه عدم تم زاب شرح زیر طبقه بندی کرده است: تم رکز افقی و عمودی: در اين حالت قدرت تصّمِيم كيرى در دست یک فرد جای دارد که همانالاترین مقام سلسله مراتب است.رّئیس سازمان هر دو گونه قدرت رسمی و غیرٌ رسمی را در اختیار داد و همه تصمیمات برجسته را خود می گیرد و اجرای آنها را نیز از راه سزپرستی مستفیم هماهنگی می کند. ‎L‏ س‌هبری ‎(>) ‏۳۳۸۵ امن | و هسكملياتى ‎١‏ 

صفحه 40:
eRe alee OT ‏عدم تمرکز افقی محدود (گزینشی)؟ #ایتگونه سازمان که اجرای وظیفه های‎ ۲ نیاز به مهارت ندارد وبه استاندارد کردن فرایتك"کار روی می آورد تحلیل گران به دلیل دخالت بر جسته ای که در استاندارد گردن,رفتار دارند» می توانند بخشی از قدرت غیر.ستمی را در اختیار گیرنداو این همان عدم تمر کز افقی محدود است. 

صفحه 41:
گونه شناسی عدم تم ر کز ۳ عدم تم رکز عمودی مجدود (موازی)؛دل چا با سازمانی روبرو می شویم که به واحدها یا بخش های مبتتی بر کار تقسیم شلهاشت و به مدیران آنها قدرت رسمی کافی (به گونهموازی) برای تصمیم گیری واگذاز:می شود. 

صفحه 42:
كونه شناسى عدم تم ركز ۴ عدم تم رکز عمودی و اققی گرینشی؟وو/اینجامی بينيم كه عدم تمركز در دو راستا پدیدار می شود. در دای عمودی قار رای تصسمیم گیری های گوناگون به مجموعه های کار ذر رده های گونا گون سلسله قراتب واگذار می شود و در راستای افقی. کارشنان ستادی بر پایهانوع تطمیمات فنی که می گیرند. از حق تصمیم گیری برخوردار می شوند. 

صفحه 43:
۵ عدم تم رکز عمودی و افقی: در اینجا قیاّت,تصمیم گیری در هسته عملیاتی متم رکز می شود. این امر بد دلیل آتن است که کار گثان هسته عملیاتی حرفه ای هستند و کارهایشان بیشتز از راه استاندارد کردن مهارت ها.هماهنگ می شود. 

صفحه 44:
اصل مرزهای سازمانی ‎(Ornpnizaizaak @puadaies)‏ ساخت دهی سازماق ستلزم تصمیم گیری در خصوص مرزهای سازمان است. یعنی تصمیم گیری در خصوص آنچه باید در درون سازمان و آنچه که باید در خارج از ‎GUILE cla}‏ انجام گیرد. چقدر باید از مواد اولیه برای اطمینان از عرضه کافی؛ در انبار نگهداری شود و چهآمقدار باید به عرضه کنند گان متکی بود؟ چه مقدار از محصولات شرکت باید درانبار نگهداري شود تا سازمان را از نوسانات درخواست های مشتریان حفظ کرد؟ چه مقداراز وظایف حمایتی سازمان نظیر آموزش باید توسط سازمان و چه مقداز بایند از ‎Ge jb‏ قرازداد از خارج سازمان تامین کرد؟ به طور کلی؛ یکیارچهسازی افقی:و عمو3ی و تعیین روابط بین سازمانی و چگونگی تعامل آن با محیط مرزهای سازمانی را تعریف می کند. 

صفحه 45:
ساختار غیررسمی 422 اومسحصن |" روابط و نقش های رسمی تنه پا تعامل در سازمان ها نیستند. اختارامی تواند از وضعیت اجتماعی؛ تخصص و توان تاثیر گذاری بر دیگران نیزناتبگیرد. همچنین باید در نظر داشت گهاثنام سازمان ها تا حدودی سیاسی هستند زیرا آنها هميشه انتلافی از علائق رقایت جو خطوط سیاسی ممکن است در بین واحدهای وظیفه ای یا بین سازمانی قابل تشخیص باشندء,مددیران موفق بر شبکه ها ی آغیر,زسمی وقوف دارند و در ارزیابی چشم انداز سیاسی مهارت دارند. ساختار غیر وستمی کمتر در حیطه نفوذامدیرٍیت قرار دازد. ساختارهای رسمیء روابط رسمی را از طریق نمودارهای سازمانی شرح پست مشخض ‎ee EL‏ به عنوان ساختار سایه تلقی می شود و در درون ساختار رسمی شکل می گیرد و بدون آن تمی تواند وجود داشته باشد. به طور کلی ساختار غیر رسمی از افراد و گروه ها به وجود می آید که دازآی رواب شخصلین و سَیاسی,ی باشند. افراد برای انجام فعالیت ها ناگزیر هستند باهم ارتباطات متقابل داشته باشند و همین امر موجب می شود؛ گرانشات عبت به هم پیدا کنند و بدین ترتیب گروه های غیر رسمی با تداوم گرایشات مثبت شکل می گیرند. این گروف ها می توانند هنجارهایی را وضع کرده و اعضای متخلف را تنبيه ‎aS‏ ۱ 

صفحه 46:
سازماندهي, (طبراحی ساختار سازمانی) * سازماندهی عبارت است از عمل تقسیم کار میان اضراد و گرروه های کاری و ایخاد هماهنگی لازح میان آنها به منظور تحقق اهداف معین. < فرایند سازماندهی (طراحیشاختار سازمانی ) عبارت است از: تعیین کارهایی که با تام شون" تعیین وظایف نیل به اهداف زنجیره فرماندهی: تعییّن ارتباطات عمودی در سازمان که شیوه گزرارشگری را مشخص می‌کند. ‎oS‏ بندی ‎os 5 :(Departventa Broupicr) sel,‏ بندی واحدها براساس نوع وظيفه نوع محصولء نوع مشتری و مانند اینها. 

صفحه 47:
ابعاد کلیدی, ساختار سازمانی Obrrical Gtructure) Sos stl. + <سطوح و انواع اختیارات تصمیم گیری + ساختار افقی (عیط) اوسنسصاا) ‎Se”‏ تقسیم افراداو وظایف در سیستم کاری برای ارزشآفزینی < روش‌های یکپاریه سازی و هماهنگی ‏چگونه افراد را برای انجام کار موثر درون سنشتار افقی و عمودی ‎byl‏ 

صفحه 48:
< ساخت‌دهیبافقی: شامل طراحی واحلاهای صفی و ستادی است. 7 ساخت‌دهی عمودی:.شامل,طراجی سلسله مراتب حیطه نظارت وحدت فرماندهی, تعیین وع و حدود اختیارات» روابط صف و ستاد. و تم رکز و علم تم رکز است. < یکپارچه‌سازی: شامل/تعیین"راهثمای,سازمانی» رویه‌هاه و کمیته‌هاست. > تعیین ساخت شلغلی و کاری: شامل. تعتتن پست‌های سازمانی» شرح شغل» شرایط احرازه و مقررات و ضوابط لازم است. 

صفحه 49:
ساخت دهی افقی 7 ساخت‌دهی افقی به مفهوم ایجاد واحلهای اصلی و طراحی واحدها پشتیبانی جهت تسهیل انجام امور واحدهای صفی است: * ساخت‌دهی افقی به صورت‌های مختلف قابل انجام است. < ضوابط موردعمل در انتخابا یکی از مبانی ساخت‌دهی افقی عبارت انداز: ۱ ‎hls LEG‏ محیّی؛ ۲) کمک به هماهنگی؛ ۳) ویژگی‌های فردی؛ ۴) کمک ,به نظارت؛ 0( کاهتنغرّینهِها۶) اهمیت تخصص؛ و ۷) حساسیت یکی از مبانی گروه بندی. 

صفحه 50:
انواع ساختارهای افقی * ساختار افقی براسا س دپارتمان سازی ‎eld » Orparkrrctativa)‏ واحدهای پشتبانی جهت تسهیل انجام واحدهای صفی ایجاد می‌شود. دپارتمان‌سازی یا طراحی ادارات فرایندی اسّت که از طریق آن واحدًْی فرعی سازمان ایجادامی شود. < مهمترین اشکال طراحی,اذارات بات انداز: خذ وظیفه‌ای (صی< 7 مه و») ‎Spek Orpartoectaiog by Ovivioa) tse >‏ مشتری؛ پروژه 2 ماتريسى ‎Ocparkrrdtaica by Dats)‏ ‏2 تيمى ‎Product Dears)‏ روا مهس و ‎by Beveraphy) 211 a- *‏ لصوم > تعداد ‎Qepartorctciica by Ducober)‏ ‎Qeparkredtaion by Dice) otj >‏ ‎Qeportwentaion by Veto) Ss >‏ ‎ 

صفحه 51:
گروه‌بندی واحدهای سازمانی گرو‌ندی ‎es‏ ‎bie, wae‏ مطومات| مومات ] [ کبتبی ] | [ نات ] [یامه‌بنی نت ۳۳ 1 ۲ وش نوع محصول 1 ۲ دس کین | | |تسابدار | | کازین_] | نایدا 3 طرح‌های اجرایی . سل كات سكليسة اي طب | [ سش ] | كيد | | فوش كروجندى /_ ‎Galina,‏ ‏رت ۱ نوع مشتری مصرف کنندم بخش هایی از بازار --1 1 1 1 7 777 

صفحه 52:
ساختار وظیفه‌ای (امنیخ) (CG tractuag. ‏گروه‌هایی از اضراد برمبنای تخصص یا متابعی که استفاده می‌کنند» به کار می‎ 2 ‏پردازند. طبقه بندی بم‌اساس وظیفه یک روش منطقی است که اصل تخصصی‎ ‏كردن كارها را دنبال مى كند. براى سازماندهى "ب _مبناى وظيفه بايد هدف كلى‎ ‏سامان یه وظایف اصلی» تقسیم شود و این تقسیم بندى تا حدى كه معقول باشدء‎ ‏ادامه یابد. آنگاهباید دید بای انجام وظایف فرعی چه تعداد پست مورد نیاز‎ است. ‎(Bduacicres) bis <‏ < بهره وری ناشی از تخصطّی شدن > اعمال نظارت موش قن ‎(Disadvaatages) cules 7‏ > مشکلات ارتباطی ناشی از جهت گیرری وظیفه‌ای (لوث مسئولیته موب ازی فرعی) 2 ارزیابی عملکرد به واسطه روابط بهم پیوسته 2 اختلال در آرتباطات به حاطم محل استمرار ‎Url‏ 

صفحه 53:
آمورمالی ساخت‌دهی برمبنای کارگزیتی تدیرعلمل بینامه‌ریزی 

صفحه 54:
Wea ator امسو به نتم وفك عفر 757727227 سك 7777 

صفحه 55:
SD SD GD & C22 a) GD 2 CED |e CED | ED ES CED | CE | ‏درعی‎ Ce 2D | GED CED > E> (CS c= CED GEE | GED -C DD Cry => (ED |= <> > = C= ES = == اب 

صفحه 56:
ساختار بخشی (سحصصت امینن) < هر محصول با خط ترا دارد که به کنترل وظایف کاری می‌پردازد, دفتر مرکزی به پایش و کنترل تمام بخش‌ها می پردازد. ‎(@dvockres) Lo ~‏ < ارزيابيٌ بهتر عملكر د ‎(eter ussesswed oF perPorcane)‏ خ نظارت استراتزيك تهتن («عسباعما بوم اه ضحصده) ‎vac be wore Poowed) uy oy piu 5S poi >‏ اسس9) < كارايى داخلئ ‎(deters ePPiiewies)‏ < تقابل اختيارات استرّاتزيك,إبخشى و ٌوَطليفِةَاق تحریف اطلاعات ‎ns >‏ 00 ظرقابت بر سر منابع > هزینه‌های بوروكراتيك 

صفحه 57:


صفحه 58:
T Co T to I 1 Sis Mating Marloctsing Options Sues Mosketing Manutactaing Operatins Ssles Madeting Manuictuig Operation Younes 5 seen ‏رس‎ 5 7 = 3 ve ve ve, | 2 ve Farce ‏اسمس | ی مج‎ 0320 Public Relators ‎a‏ سس سید مسج | سا سا ‎oe‏ حلت ‎_ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 59:


صفحه 60:


صفحه 61:


صفحه 62:


صفحه 63:


صفحه 64:
ساختار ماتریسی («۰۲() ‎(CG tractune. ۱ 2‏ گروه بندی افراد بر مبتای وظیفه و تولید (يا پروژه) < هرکسیدارای يك رئیس تولیدو يك رئيس وظیفه‌ای است. < مزاب [سسمده) <کمترین نظارت مستفیم <بهره وزی ناشی,اژ تخصص <امکان تمرکرُ,مدیریت ارشد می تواند بر مسائل استراتژيك < معایب (عجهممیدهع) ۶اختلال در جهت گیری وظیفه‌ای و صَنعتی ۲پیچیدگی بوروكراتيك و افزايش هزینه 

صفحه 65:
x 9 3 fail مدییروژه مدییروژه مدییروژه 

صفحه 66:
OL) } 5 ‏ر‎ تاره مدیران محصول پلروژه 

صفحه 67:


صفحه 68:
ساختار تیمی ‎Den)‏ اح ورت ۷۶۶)) < افراد برمبنای نیازها در تیم‌های تولید دائمی سازماندهق می‌شوند. رابطه تیم با تیم جایگزین رابطه فرد با فرد.می ,شود. (Odvactaces) Lj ۶ پایداری هزینه‌های بوروكراتيك را کاهش می دهد > کارکرد موثر تیم‌های میان وظیفه‌ای ۶ تقویت همبستگی سازمانی به خاطرٌ اعضای مشترك خ افزایش توجه به هدّف اصلی سازمان معایب (2:/۵۰6) < احتقّال افزایش اختلافات در صورت پایین بودن"فرهنگ کار گروهی < بطئی و کند بودن فرایند تصمیم گیری 

صفحه 69:
0 lk oy ‏تیم‎ ‎0 ‎0 0 7 ‏تيجاى‎ ‎0 ۱ X% 0 ‏رده‌میانی‎ ‎۹ $y 0 0 / fd 0 0 0 0 0 1 0 1 ‏تيجاى‎ ‎lo 1 0 0 0 0 0 D\ ‏بروزه‎ 

صفحه 70:
تاثير يرون سپاری بر ‎jks‏ 

صفحه 71:


صفحه 72:
ساختار شبکه‌ای (سرهد0 ‎(struture‏ < ساختار شبکه ای مجنوعه‌ای است از تیم‌های بهم مرت که بررای تحقق هدف مشت رک تلاش می کنند درا وا کوک کنده جر دنه ار شود. این ‎ES‏ ساختار که گامی فراسوی ماترّیس به شمار می رود؛ با توجه به گسترش تکنولوژی‌های ار تباطی و اطالاعات ذر ام شازماندهی با استقبال زیادی مواجه شده است. ‎clans ~‏ بین واحدهای سازمانی و وظیفه اي به موازات افز‌ایش کار تیمی محو خواهند شد و بیشتم کارها توسط کا رکنان موقت انجام خواهد شد. تشخیص مرزهای خارجی سازمان ذ مشکل خواهد شد. ریا راتحاد با فروشندگان) مشترریان» عررضه کنندگان» و حتی رقبا تاثیرات تيره كننده اى بس میرزهای شازمانی حواهد ‎ESN‏ ‏2 ساختار شبکه ای بر سا زگار ی انعطاف پذیر با محیط نمتفیت‌هاگید می شود و اين سا زگاری مريت عمده آن استا؛ نتاختار شبکه ای از ابا رهای ‎Cal patie‏ که مدیرران می توانند بای منابع و عقلیات جمعی با رعایت صرفه جویی در منابع و چشم انداز پاززده موش به کار بگیررند. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 73:


صفحه 74:
مقایسه ساختارهای سازمانی شاخص كارابى در وقت ‎Efficeincy)‏ سازگاری (جانلاطهام۸8) محیط برازنده استراتژی برازنده ساختار (Time (Responsiveness) (3519 (Accountability) ‏باسخكويى‎ وظیفه ای se (Resource Efficiency) ete 9° gt ماتریسی متوسط متوسط oe متوسط شبکه ای وب ‎wk‏ wk 

صفحه 75:
تکنولوژی اطلاعاتی و اشکال سازمانی * بسيارى از ما با سازمانٌ بورو کراتیکک که با جزئیانتتشخص و کنترل می شود آشنا هستیم. اما تغییرات مجیِظی اشکال جدیدی از سازمان ها به وجود آورده است که می توان آنها را ددع ‎eee‏ مدل بورو کراتیک و در طرف دیگر آن مدل شبكه ای قرار دارد نشان داد (مور گان» 1۹۸۹): مدل6 مدل5 مدل4 مدل3 مدل2 مدل1 سازمان سازمان 7 سازدایوزوکزلتت عبتتی بوروکراسی کوسط پوروکراسی شبکه ای مبتنی‌بیروژه ‏ /ماتریسی برتيم های‌کاری گروهیملیران لرشد وظیفه‌لی یره مرشود. ‎ -S‏ سس اااي ‏شیک یه مگانیستیبوروکراتيك ‎ 

صفحه 76:


صفحه 77:
تکنولوژی اطلاعاتی و اشکال سازمانی * نکته قابل توجه آن اسّت که به موازات ‎de Cle SES oe‏ به مدل ۶ تکنولوژی اطلاعاتی اهمیت پیشتری پیدا می کند و سازمان ها پیشتر بر اطلاعات متکی می شوند. ویژگی های,ه یک از مدل های تکاملی عبارت است از: * مدل )2 اين نوع سازمان هرم سازمانی سلتی را تحت کنترل شدید مدیر عالی نشان می دهد. * مدل ۲ در این سازمات مدیرّیت ارشداتیمی/از مدیران را م رکب از روسای واحدها به وجود می آورد تا خط مَشی گذاری ازاطری آن انجام شود و در مورد مسائلی که از کانال های عادی قابل حل نیستند» تصمیم گیری تمَایل. " مدل ۳: اين سازمان به این نتیجه رسبده است که‌تیم میرزیت ارشد قادر به حل تمامی مسائل,ستازمان نیست. لذا تیم های پروژه ای که شامل مدیرآن,سطوح پاین است. تشکیل می شود. به هرحال ساختار سازمانی و سلسله مراتب هنوز خیلی قوی هستند. 

صفحه 78:
تکنولوژی اطلاعاتی و اشکال سازمانی مدل ۴: در این حالت ستازمان خود را در شکل"اتریسی سازماندهی می کند. این شکل سازمانی"اين امکان را می دهد که تیم هاق-عملیاتی مهارت های وظیفه ای را باهم ت ‎AS SS‏ مدل 3: در اين نوع سازماق» فعالیت های اصلی از طریق تیم های پروژه ای انجام می شود. در اين.جالت ممکن است واحدهای وظیفه ای وجود داشته باشند» اما آنها تنها نقش حمایتی وا ایّفا می کنتلاه مدل ۶: در این حالت سازمان ایک شبکه کاری,استفاده می کند. سازمان از یک هسته کوچکی,تشکیل.مبی شود کهاز طریق روّابط با دیگران و به شکل قراردادهای فزعی وظایف خود را انجام ‎BS‏ 

صفحه 79:
ا ا سازمان 459 هندی (۱۹۹۰) معتقد است که ارزش افزاده درّتنازمان تابعی است از سه ‎٩‏ ‏هوش (سسسس/۱)) اطلاعات ‎Ades) 0) 9 CePorazctiza)‏ ‎Ockled-Ockie = 1°‏ یعنی در یک جامعه اطلاعاتی رقابتتی؛ هوش به تنهای کافی نیست و کسانی که در پی اجاد ارزش از طریق دانش هستند به اطلاعات خوبی نباز دارند که با آن کار کنند و ایده هایی را در ذهن بیرورانند..ساززمان؟۲1 سازمانی است که در آن دانش همواره نقش کلیدی داشته و مغرها مهُمتر از دست هارمی باشند.دانشگاه ها نمونه ای از سازمان های 17 هستند که در آنها افراد هوشمَتل با اطلاعات و ایده ها سرو کار دارند. آنها,دشت کم از لحاط نظری این سَة 1" را در اختیار دارند تا در فضایی از يا گیری حقیقت را دنبال کنند. 

صفحه 80:
ا ا سازمان 459 هندی (۱۹۹۰) معتقد است که ارزش افزاده درّتنازمان تابعی است از سه ‎٩‏ ‏هوش (سسسس/۱)) اطلاعات ‎Ades) 0) 9 CePorazctiza)‏ ‎Ockled-Ockie = 1°‏ یعنی در یک جامعه اطلاعاتی رقابتتی؛ هوش به تنهای کافی نیست و کسانی که در پی اجاد ارزش از طریق دانش هستند به اطلاعات خوبی نباز دارند که با آن کار کنند و ایده هایی را در ذهن بیرورانند..ساززمان؟۲1 سازمانی است که در آن دانش همواره نقش کلیدی داشته و مغرها مهُمتر از دست هارمی باشند.دانشگاه ها نمونه ای از سازمان های 17 هستند که در آنها افراد هوشمَتل با اطلاعات و ایده ها سرو کار دارند. آنها,دشت کم از لحاط نظری این سَة 1" را در اختیار دارند تا در فضایی از يا گیری حقیقت را دنبال کنند. 

صفحه 81:
کنترل (نظارت) مدیریتی در عصر اطلاعات ۲ _مدف از کنترل ایجاد مجموعه ای از شرایط اس که علی رغم تغییر تکنولوژی هاء بازارها؛ شرابطلقلات و کر نمودهای محیط متلاطم سازمان» احتمال تحقق نتایج مطلوب رابهبتود می بخشد. اگتر تکنولوژتی های تولید و فرایندها؛ نیروی کار و عرضه مواد ‎ay!‏ نیازهای مشتریان بازارهاى سرمايه» و حرکت رقبا ثابت بماند» کنترل را می توان به ضورتِ ساده بة آقدامات تعریف کرد که مدیریت برای تحقق اهداف انجام می دهل؛ در عوض؛ در دنیای مبهسم و غیسر مطمشن امروز» کنترل مدیریتی مبتنی بر فرایندهای متعطت وا اهدات احتمالی است. 

صفحه 82:
ا کنترل (نظارت) مدیریتی در عصر اطلاعات سیستم های کنترل مدیرست به مفهوم کلی:انجرای کارهای رسمی یکنواخت؛ گزارش ها و یه هایی است که مدیران برایسفظ خود یا تغییر داده الگوهای فعالیت سازمانی از اطلاعات استفادهمی کنند. سیستم های کنترل شامل فعالیت های مبتنی بر اطلاعات رسمی است و در جهت برنامه ریزی» بودجه ریزی» ارزیابی عملکرد. تخصصی منابع و پرداخت حقوق و پاداش به کار کنان به اجرا در می آیند. چهار رکن اصلی سیستم کنترل عبارت است از: بودجه. گزارش آماری» سیستم ارزیابی عملکرد؛ و روش های عملباتیل استاندارد. ماک نمیا وت فرعى وضع مالی و مخارج (ماهانه) ِ_ توليدات غير مالى به صورت هفتگی یا ماهانه ارز د 0 قوانین و مقررات» خط مشى ها (دائمى) 

صفحه 83:
کنترل (نظارت) مدیریتی در عصر اطلاعات " در عصر اطلاعات. تکنولوژی های آظللاغاتبی برای افزایش و تشدید کنترل مورد استفاده قرار می گیرند. "11" این امکان را فراهم ساخته است که کنترل های غیر مستقيم بر عملگرد کار کنان اعمال شود و کنترل متقابل بین واحدها و مدیران برقرار شود. سیستهای اطلاعاتی مدیران را به ضورت مرتب در جریان فعالیت ها و تصمیم هایی قرار می دهند که قبلا به طور ستّی قادر به اين کار نبودند. 0 راه هاى اعمال کنترل مدیریتی"شامل: انتخاب و گماردن افراد برای انجام وظایف؛ پاداش دهی اقدامات مناسب؛ و تشخص اينكه آيا نتايج مناسب به دست آمده اند (مرچانت » ۱۹۸۵). کنترل افراد (اتصه‌ور) عامردد(): مُذیران از طریق انتخاب اراد با مهارت هاء ارزش هاء و ویژگی های مناسب. آموزشفراد برای آزتقای مهارت ها و تقو یت ,از آهای,آنها و به کار گماردن افرد در پست هایی که ‎UT Galo‏ را شکوفا می سازد. بكنترل عمليات ‎(Dota Cri)‏ مدیران تصمیم ها و رفتارهایی را مشخص میکنند که اقراد و واحدهای سازمانی باید انجام دهند تا به نتایج مطلوب دست یابند. شرح شغل هاء خط مشی ها رویه هاء و کدهای رفتاری ازجم از وکارهای رسمی هستند که برای کنترل عملیاتبه کار گرفته می شوند. 

صفحه 84:
کنترل ( (نظارت) مدیریتی در عصر اطلاعات " _کنترل نتایج (اصضص() عالجه؟): مدیرأنغَقلکزد سازمان و افراد را با عملکرد مورد انتظار یا شده مقایسد می کنند و تعدیل های مناستت"زا به عمل می آورند. بعضی از مدیران به 0 9الوبا مهيب 0) تاعيد مى كد (جايى كه نتايج با انتظارات هم جهت نباشندة أفراد يا واحدها براى تعيين علل مسئله بررسى مى شوند). مديوان همجتين دوره قا اإزفانيَ”متناسب را براى كنترل عملكرد انتخاب مسی کنند. در حالى كه بازيينى هاى فضَلى إن طورا گسترده به کار گرفته می شوند» مديران در بعضى سازمان ها بر بازیینی های ماهیانه؛ هفتگی و جتی روزائه عملکرد تا کید دارند. تعیین فاصله زمانی مناسب برای اندازه گیری عملکزدتابعی آست از: ۷) مت زمانی که انتظار می رود یک روند ظاهر شود؛ ۲ در چه مرحله ای مى توانَمنطفًآ|إقدام سازائذه به عل آورد. مديران در خصوص اعمال کنترل,های,شدید یا سبک آژادی:مل دارند. کنترل شدید 0 مختصات جزئی و روشتی از رفتارها و نتانج قابل قبول,وا نشان می دهد. کنترل سبک (عرا آزادی عملقابْل ملاحظه ای را در چارچوب رهنمودهای کلی فراهم,می سازد. به هرحال انتظار می‌نزود افراد احتباط لازم را در تعیین راهکارهای عملی و در ارزیابی که آیا آنها به نتایج مناسب می رسند به خرج دهند. البته» در عمل مدیران مقیاس های کنترلی متنوعی را به کار می گرند که نقاطی رادوهامتداد پیوستار کنترل "شدیدسبک. به نمایش.می گذارند. برنامه ری شدت بر فلسفه مدایرّیت بر مبنای ۱ 

صفحه 85:
سیستم های کنترل ‎ARM‏ ‏سیستم های کنترل مدیریتی ابزارهای اولیه رل /ثتایج هستند. آنها مقیاس هایی برای اندازه گیری آنچه که اتفاق افتاده (غملکرد واقعی) و آنچه که قراربود اتفاق بیافتد (عملکرد تخمینی) فراهم می سازند و توسط مدیران برای ارزشیابی ‎ELT SQ)‏ شرایط فعلی می توان به نتایج مطلوب دست یافت. به کار گرفته می شوند. سیستم کنتول آمدیریتی را می توان با توجه به عناصر زیر تعربف کرد: مقياس ‎Case pe oly (Sk Detail) 30s Measures) cle‏ های تعریف شده (افراد واحدهای سازمانی, محصولات پروژه ها رقبا؛ و غیره). معیارها (۳۱۳۲۱() برای مقایسه مقباس فا دررمقابل انتظارات يا استانداردها (بهترین الگوها) فرایندها (ععحععه»۳) برای, کسبٍ اطلاعات و ارزشیابی براساس مقیاس ها 

صفحه 86:
* مقیاس ها مقیاس ها برآورد کمی از ارزش بعضسیمتغیرهایی است که از داده های در دسترس به دست می آید. به عنوان مثال. "میزان فروش در اولین فصتل "ایک مقیاس است که از طریق جمع ارزش ریالی صورت های فروش:در فصل اول سال به دستمّی آید. چنین مقیاسی می تواند در یک سیستم کنترلی به گار گرفته شود. بنابراين» یکک مقباسّ"هميشه تقریبی از ارزشی "واقعی " یک متغیر است. در عصر اطلاعات سیستم های کتثرلی مبتنی بر کامپیوتر این امکان را فراهم ساخته اند که داده های زیادی برای استفاده در تمیستم(های ککترّلي فراهم آید. خارجی سهم بلزار 5 رضایسشتری خدمات به موقع درصفرو يحص ولامخديد ‎ren‏ ‏محوللولست حورنه نت زوسن متحسولات بسغارشات الجأم قتا رو تایلیداف ابزارفقدامات SIS ‏سالت هاي آموزش‎ a سود فروش هه ور رشد فروش بسندپادهای ک ان ‎Saale‏ های موجودی انبلر 

صفحه 87:
معبارها یک مقیاس به تنهایی معنی,کمتر داود,مگر آنکه با استاندارد یا نتظاری مقايسه شود. هدف يكك مقیاس آگاهی دادن به ملیریت در باره احتمال تتْقق نتایج مطلوب در شرایط فعلی. تمیز ب مقیاس و معیار ارزشیابی بزای روشن شدن معنی اسیستم " کنترلی کمک می کند. یک سیستم نیازمند هم مقیاس و هم معیارهای ارزشیابی است. 3 ك معيار انلدازة] كيرى كه در ‎il‏ ایا کنترل مدیریتی زیاد به کار گرفته می شود عبارت است از مقایسه تایح فعلی با نتایج به دستِ آمده در آدوره های قبل (مثلاًنتایج امسال با سال گذشته), معيار اندازه گیری مشابه عباوت ات از مقّایسه نتایج واقعی با نتایج مورد انتظار. دیگر معیار ‎be‏ اتتبتانداردهای مطلق و قضاوت های ذهنی در مورد مقیاس ها. خیلی از سازمان ها الگوگیری رقابتی 2۳۵۷۷ ‎Oowpetive‏ را مدنظر قرار می دهند ‎.)۱۹٩۱ BS)‏ در این حالّت ستفی می" کنند رقبا با سازمان های را که با صفت "بهترین عملکرد " در یک پا چند زمینه مُدیریتیشناخته می شوّندشتناشایی کنند و عمل مقایسه را انجام دهند تا راهکارهای جِلَئَعَ را برای بهبُود عتتلکود انتخانت کنند. 

صفحه 88:
فناووی.اطلاعات * فناوری اطلاعات:ژیر ساخت‌های سیستم:اطلاعاتی را تشکیل می‌دهد. فناوری اطلاعات به مجموعه‌ای از سخت افزارها و نرم افزارهای مبتنی بر کامپیوتر گفته مّی‌شنوّد که در ذخیره انتقال» و تبدیل داده‌ها به اطلاعات با معنی به کارآمی‌روند ( کش و همکاران 1۹۹۴). فناوری اطلاعات هزیته کسب؛ انتقال» و تبدیل داده‌ها را کاهش و دقت» به موقع بودن و/,در دسترس بودن اطلاعات را افزایش می‌دهد. | معماری فناوری اطلاعات نشان دهنده ابزارهاء سالكتارهاء و فرایندهایی است که از طریق آنها داده‌ها کسب. پردازش,,و در و 

صفحه 89:
فناوری اطلاعات * معماری تکنولوژی"اطلاعات خط مشی ها و رهنمودهایی را تعریف می کند که حاکنم بر مرتب کردن ابزارهای تکنولوژی اطلاعات و دادهاست. معماری تکنولوژی اطلاعات از,ظریق برنامه ریزی منطقی» این اطمینان را به وجود می آورد که تصمیم گیری در خصوص سرمایه گذاری تکنولوژی اطلاعات و استفاده از آعن با استراتژی های سازمانی و قابلیت های آن سا زگار باشد. به عنوان مثال» اگر استراتژی سازمانی بر قابلیت تولید تغییرات سریع نیاز مشتران استوار است.,برای دنبال کردن آمن استراتژی» بازاریابی» فروش,,مهندتنتی و,تولید,به سازو کارهایی برای هماهنگی قوی تر نیاز جواهند داشت. ت. معمارى تكنولوزدى اطلاعات مى تواند از طريق ایجاد سا زگاری؛ انسجام؛ و پیوستگی بسن سیستم های فوق برای ایجاد هماهنگی قوی تلاش کند. 

صفحه 90:
1 فناوری اطلاعات اصطلاح "معماری ".استعاره (245۳۱()) خوبی است. برای ساختن یک آسمان خراش (9/5[2۳۳۲)) مالکین آن با تصوری از یک ساختمان شروع می کند که مى تواند نيال آنها را بر آورده سازد. آنهٌا با یک معمار کار می کنند که می تواند تصور آنهاترا به یک نقشه سناختمان_تبدٍیل کند. پیمانکاران منابع مورد نیاز را برای ایجاد ساختمان مزبور فراهممیی کنند. مالکین نیاز ندارند مهندسی ساختمان را بدانند» اما آنها ‎Shs‏ دازند ایده روشنی از ویژگی های کار کردی ساختمان, و مبانی طراحی برای ایجاد ارتباط با معمار آ گاهنی داشته باشند. به همین قیاس» مدیران ارشد نیاز ندارند تخصص فنی بالابی, در علوم کامپپوتو داشته باشند اما آنها نیاز دارند اطلاعاتی را مشتخص,کنند: که استراتژی:کاری؛ ساختار سازمانی» سیستم های کنترل مدیریتی,.و احتیاجات تکنولوژی اطلاعاتی را بهم مرتبط می ‎oe‏ به هرحال» معماری تکنولوژی اطلاعات باید از انعطاف کافی برخوردار باشد و با تغییرات فنی: استراتژیکک. و دیگر تغییرات محیطی در طول زمان سا گار باشد. 

صفحه 91:
ی اطلاعات تم افزر سخت افزار 7- آبزارها داده ها 

صفحه 92:
بنیان های معماری تکنولوژی اطلاعات 7 ابزارها: داده هاء سخت افزار نرم افزارَ | داده ها شامل:اعلا3» ‎cy glad‏ متن» تصاویر متحررک ابت» و صوت است. تمامی اشکال داده,ها را می توان به,شکل,دیجیتالی تبدیل کرد. داده ها در شکل دیجیتالی را می ‎LOLS‏ زبان ماشین که ترکیبی از ضفرها و یک هاست نشان داد. سیستم های کامپیوتری را می توان از نظلر اندازه و عت به جهار طبقه ته یم کرد ( ,عع خاومة 00 ‎Oicrooowputters, Oinicospputers,‏ سس 0۳ صرف نظ راز طبقته بندی آنها؛ هر سیستم کامپیوتری شامل یک یا چند پردازشگر مراکزی» و یک یاتند,وشیله ذخیره انوی» ورودی» و خروجی است. تنایخ[ اف زآ ری [ممکنباست از طریق شبکه به دیگر وسایل اضافی متعلا ۲۶ ۳ 5 ۶ 216 80 مدایت می شوند که شامل مجموعه ای از دستور العمل هایی است که به زبان ماشین ترجمه می شوند (رشته هایی از صفر و يكك كه حالت هاى خاموش و روشن را به وجود می آورند). 

صفحه 93:
‎GH Oly‏ معماری تکنولوژی اطلاعات ‏عمليات اصلى ‎(Ouse Operon)‏ عملیات کلیدی:3 رآمعماری تکنولوژی اطلاعاتی:شامل ذخیره کردن داده هاء انتقال داده هاء و تبددیل داده هاست. ذخیره کردن داده ها (۳۲< 0()) شامل تایید دقت (مرعتة 2( اطمیتان از بقا (8:()» تعیین افرادی که مجاز به دسترسی ‎Gevurity) Coa! jab 5 ts (Borers)‏ منابع داده هاست. انتقال داده ها ‎ee Fly oleae s Matt Dracsport)‏ مى كند كه در تحصيل و مبادله داده ها و اطلاعات نقش دارنّكَ این فرایشدها شامل دریافت و ارسال اطلاعات دیجیتالی؛ تبدیل اشکال دیجیتالی دادّة هاه نوشتاری و بوعکس(است. تبدیل داده ها (000) ماهس 61 شامل فرایشد تبلیثل,داده,های خام به اطلاعات بامعنی است. يابين ترین"سطح تبدیل فرایندی است که از طریق آنن زبان#ماشينى به متن يا تصوير تبدیل می شود. دیگر اشکال تبدیل شامل تغیس محاسبه ریاضی, طبقه بندی» تولید ‏گرافیکی اعداد» و اجرای برنامه هایی که ممکن است شامل تمامی موازدفوق باشد. 

صفحه 94:
چگونگی معماری فناوری اطلاعات | معماری تکنولوژی اطلاعات ترتیسب هیا (سخت افزار» نرم افزان داده هصا)» فرایندها (ذخیره داده ها انتقال داده ها و ‎(Lis oats Jot‏ ساختارها (خدمات حمایتی» روابظ گزارش دهی, سازو کارهای بو3نجه ای و غیره) را معين می کند. بنابراین» چگونگی تجمیع انواغ ابژارهتاه فرایندهاه و ساختارها در قالب معماری تکنولوژی اطلاعات برای پاسح ده یازهای سازمان یکی از : تصمیم های اساسی مدیریت است. چنین تصمیم گیری در گرو پاسخ به سئوالات زیراست آیا ما تکنولوژی درستی دزاختبار داریم؟ و این تکنولوژی ها به طور مناسبی سازماندهی شده اند؟ چه سطحی از سهیم شدن, آمنیت و دسترسی به اطلاعات را باید حمایت کنیم؟ جه برنامه هایی را پاید طراحی ,وکام را پاید از بازار تهیه کنیم؟ چه کسی وظیفه!لگهداری و بروز کردن ابزارها داتفه و برتاهاپرا برعهده خواهد داشت؟ چه کی باید معماری تکنولوی را با توجه به نیازهای سازمان ارزیابی کند؟ 

صفحه 95:
چگونگی معماری فناوری اطلاعات | پاسخ به این سئوال هتاه به قابلیت ی آتتبازمان» استراتژی آمن» ریسک پذیری مدیریت و دیگر عوامل بستگی دارد. همان طوّر که معماران ساختمان به واسطه محل ساختمال و نیازهای کاری مشتریان در محلّودیت قرار می گیرند» معماران منابع اطلاعائق نیز در چارچوب انتظارات و محیط وضعی فعلی کار می کنند. گزینه های معماری باید بر اسامن "چایی که هستیم " و "جایی که می خواهیم برویم " بنا شده شود. و باید مکمل ساختارسازمانی و فلسفه و سیستم های کنترل مدیریتی باشد. ایجاد و بهبود معمازی تکنولوژی اطلاعات.شامل هم فرایند "پایین به بالا" و هم "بالا-به پایین " است. فرایشند پایسن به بالا بر مبنای امکانات موجود تکنولوژی اطلاعاتی سازمان شکل می گیرد در حالی که فرایندالا به پایین پینش استراتژیک مدیریت را به,مجموعه لّی از اصول راهنما,برامعماری جدید تکنولوژی اطلاعات تبدیل,می کند. برپایه این دو فرایند برنامه کار عملی ‎06S (Peurible bhiepriat)‏ مدت و برنامه كار مطلوب (أو دنا عاجادج 5ج (1)) بلند مدت طراحى مى شود. 

صفحه 96:
فرايند يايين به بالا + دراين روش سازمان ها سعی ی کنند تصویر روشنی از وضع موجود (جایی که در آن قرار دارند) ی دست آورند و سپس گام های لازم:را برای رسیدن به" مجموعه قوی از ابزارهاء فرایندهاء و ساختارها بردارند..ارزیایی:معماری ۳ در وضع موجود در جدول بعدی:خلاصهشده است. این ارزیابی دو نقش عمده ایفا می کند. نخست آنکله مبنایی را ایجاد می کند که تغییرات از آنجا باید شروع شوة,.دوم آنکه با مت آوری این اطلاعات زمینه های,قوت و ضعف و محَدوّدیت هایکسب وبه کارگیری تکنولوژی های اطلاعاتی و داده ها آشکار می شود. 

صفحه 97:
ارزیابی معماری ۳۲ در وضع ابزارهای 11 موجودی های سخت. افزاری» فروشد گان سخت افزارها کدآیند؟ استانداردها؟ جدول زمان بندی بروز نگهداشتل سخت افزارها؟ موجودی های نزع افزاری, فروشندگان نرم افزارها؟ زبان4 تعداد؟ استانداردها؟ جدول زمانیندی بروز نگهداشتن نرم افزارها؟ موجودی های داده ها چه داده هایی؟ آژ چه منابعی؟ چقدر؟ هرچند وقت یکبار؟ موجود فرایندهای 11 ذخيره داذه ها جطور /كجا ذخيره مىبشود؟ جكونه نكهدارى Soba انتقال داده ها چه نوع شبکه إى؟ جه خلمات شیکه ای؟ TASS Se ‎pas‏ داده ها چه برناه هایی؟ چه ابزارها و فرایندهای د؟ چه ابزارها و فرایندهای ‎ ‎ ‎ ‎IT sh eu ‏مسئول پرداخت چه کسی است؟خط مشی های تخصیص ‏چه کسی مدیریت می کند؟ تم ركز اعدم تم ركز ‏جقدر؟ سرمايه كذارى روى ‎IT‏ ‏و هزيئةإفاى عملياتى '11 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 98:
فرایند بالا به پایین: دید استراتژیک در اين روش مدیریت چشم اندازی را بر پایه اهلاقت,کاری و قابلیت های اصلی سازمان ترسیم می کند. بيانیه چشم انداز اسثراتژیک اساس آنچه را که اسان برای موفقیت در دهه آینده باید انجام دهد را به طور معتتق قاری نشان می دهد. سپس چشم انداز تکنولوژی اطلاعات براساس چشم انداز استراتزیکک تفسیر و شکل می گیرد. نقونه های زیر مثال هایی از چشم انداز تکنولوژی اطلاعات رانشان می دهد. ما با افق دید برنامه زیزی ‎ee aE‏ ها منابع اطلاعاتى خود را انخاذ می کنیم. چون ما برای کاهش هزینههناردن معرض,فشارهای ‎alae De AG‏ هستیم لذا سرمایه گذاری های مربوط به تکنولوژی اطلاعات را ‎cally Ge ETE‏ كارابى بلند مدت دنبال مى كنيم. مشتریان ما حرفه ای های آموژش دلّده هستند که نیازهای تکنولوژی اطلاعاتی خود را بخوبی می شناسند. قابلیت اصلی ما حفظ توآئایی هکت در ارائه لیات پیشرفته و راه حل های فنی برتر به مشتریان است. با توجه به تولید سنتی رشد آینده ما محدود خواهد بود. بنابراین؛ ما باید محصول های جدیدی را کنیم. به طور همزمان ما باید هزینه های تولید و توزیع خود را کاهش دهیم. تصمیم های مربوط به تکنولوژیی اطلاعات باید به نیازهای اطلاعاتی در زمینه تولید توزیع» و فروش پاسخ دهد. با توجه به نیازهای بازارخود تولید 

صفحه 99:
SAIS 1 جشم ادا تكنولوزى اطلاعات اصول راهماى تكنونوذى اطلاعات. برقانه كر بلند مدت تكنولوزي اطلاعات فادها ‎Teale‏ ابزارهاى نطلوب 317 یادها : ‎on‏ مرجودی سخت فا ‏۱ ان ادها موجودیش زاره یل ادها" موجودیداده ‎Sb aon ‏كار كوت‎ aby 17 ‏فادها سل 1 ابزارهاي عملي‎ Bele gear ‏یادها‎ ‏ادها ‏| موجودى ثم افزارها یادها سس كان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Sl gis ‏مساریموجو‎ ‎1۳ ‏ابزارهای وجود‎ Taye gh ‎ ‏یه ‎guns‏ ‏اقا ادها ‏۱ موجودي شرم اشزارها ‎ak gas‏ ري ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 100:
نظر یه انتشار نو اوری نظریه انتشار نوآوزری که هم در سطح فُردی و هم سازمانی قابلیت کاربرد دارد" بر پنج ویژگی (عنصر) از نوآوری تاکید دارد (راجرز » ۳ )که باعث انتشاز آن مین شود: ۱) مزیت نسبی (حدودی که یک فناوری نسبت به ابزازهای موجود موجب بهسازی می شود) ؛ ۲) سا زگاری (سا زگاری فناوری با هتجارهای اجتماعی کاربران)؛ ۳) پیچیدگی (سهولت استفاده بااباد گیزی)؛ ۴) آزمون پذیری (فرصت آزمون یک نوآوری قبل از کاربرد آن)؛و ۵) قابلیت مشاهده (درجه وضوح مرایا و,پیامدهای فناوری): 

صفحه 101:
aT ‏و‎ ‘it oe نظر یه انتشار نو آوری مطالعات نشان میدهد که وجود این پنج,ویژگی در انتشار سریع و کسترده نوآووط بسیار نقش آفرین هستل: لازم به توضیح است که راجرز (۲۰۰۳) انتشار را فرایندی ميداند كه در طول زمان در ميان اعضاىشيستم اجتماعئ اثفاق مى :اقتد و شامل 0 مرحله قابل تميز است: دانش: فرد از نو آوری آگاه می شود و ایده هايى در خصوص چگونگی کار کرد آن ذارد؛ ترغیب: فرد گرایش مثك يا منفی تسبت به نوآورى بيدا مى كند؛ تصمیم: فردردر فعالیت هایی در گیر می شود که به انتخاب یا رد نوآوریمی انجامد؛ اجرا: فرد نوآوری را بکار می گیرد؛ تابيد: فرد نتایج تصمیم ن و آورانه را ارزشیابی می کند. 

صفحه 102:
2 ‘it oe نظر یه انتشار نو آوری به زعم راجرز (۰۳ ۰) افرادی که مستعد نو آوری هستند. یک ن وآوری راقبل از دیگزان می پذیرند. نمودار توریْعٌ نرمال نوآوری فردی و درصد ساژوار گرها را نشان میدهد که در هر طبقه جای می گيرند. در یک انتهای توزیع افراذ"نوآور (کسانی که در پذیرش نوآوری ریسکك پذین و پیشگام هستند)؛و در انتهای دیگر محافظه کارها هستند که در مقابل پذیرش"نواوري تا آخرین مرحله انتشار مقاومت می کنند. 

صفحه 103:
aT ‏و‎ ‘it oe نظر یه انتشار نو آوری راجرز (۲۰۰۳) معتقد است که رخ پذییرش نوآوری در طول زمان از یک منحنیسشکل پیروی می کند. به خن دیگر پذیرش نوآوری ‎LE cL lo‏ آهسته و تدریجی در مراحل اولیه است. اما در مراحل بعدی نه رشد نسبی سریع و برجسته می رسد. این نظریه معتقد است که به دنبال رشد سریع) نرخ پذیرش وآوری تدریجا با ثبات و سرانجام افول می کند: تعداد يا پذیرندگان 

صفحه 104:
سازمان 1-شکل "یکی روش های دگ رگونی در سازمانها استفاده 1 آ برای طراحی ساختارهای سازمانی است. سازمانی که از,چنین متغیرهایی به وجود آمده باشد سازمان 1" شکل نامیده می شود؛ سازمانی که آ آ,را استفاده می کند تا بیشتر کارآمد و اثربخش باشد (ل و کاس 1۹9۶). 

صفحه 105:
سازمان ۲-شکل لاعمال تغیبرات گسترده مستلزم این استابستفاده از فن آوری اطلاعات سازمان را دگرگون کرده و یک ستاختار و رابطه جدید درخ شرکت و بین سازمانی ایجاد کنیم. فن آوری اطلاعات می‌تولند نوع جدیلدی از ساختار سازمانی ایجاد کند که دارای مزایای زیر است: "یک شرکت کوج ود" لك كارمند لازم برای ایجاد فعالیت تجاری ایک سازمان مسئول که یه بترعت په تهدیدات از طرف رقبا و تغیبرات در محيط واكنش نشان مى ددم "یک ساختار با هراگن بای بر عناصر مجازی» شراکت و قرارداد ‎a‏ و ب تر يكوا ‎١‏ باع اج ميسين بر عتاصر مار ».سر و فرار فرعی. Coal Solace ‏وتأمین‎ Ob AMOS OL iL eS” SE ‏ل‎ eet aay sas cu oY "یک سازمان که به کارمندان خود اجازه می‌دهد تا تانای‌های ود را ‎don‏ ‏داده و نقش خود.را در بالند گی سازمان افزایش دهند. 

صفحه 106:
دک رگونی مبتنی بر 11 در بک سازمان یکی از اصلی‌ترین مزایای اين نوخ ساره کاهش سطوح سازمانی است. شرکت با سطوح مدیریتی پایین» پسیار پاسخگو است چرا رکه تصمیم‌ها خیلی سریع گرفته می‌شود. سطوح مختلف مدیریت وجود ندارند تا تصلتیم گیری‌ها را کند بکنند. تمام این ویزگی‌ها منجرابه حذف بخش‌هاي اضافی سازمان‌های بورو کراتیک سنتی می‌شود. نتایج حاصل طوری است که به خاطر جوابگویی و هزینه عملیاتی کمتر» سازمانی بوجود خواهد آمد که از سازمان‌های سنتی و طبقاتی رقابتی‌تر خواهد بود. البته چنین مزایایی» هزینه های زیر" راپز شّازمان تحقیل می کند: سازمان مجبور است تادز/ف وی اطلاقات تترمایه گذاری کند. سازمان باید قادر باشد ‎HS <2 pA LIT Bee b‏ کارمندان نبا ‎elle IRE ati‏ گرا باد كيفكت مدام اطلاعات خود را به روز کنند. ‎ees LY‏ ۱۳ ا ‎١‏ كار را عارك 6 الاسازمانها بايد رابطه با شركاء و ديكر روابط استراتزيكك را مديريت ‎MS‏ 

صفحه 107:
دک رگونی مبتنی بر 11 در بک سازمان لا نياز براى بذيرفتن يكك فلسفه ‎ple‏ پر مسئولیت زیردست تأکید می‌کند» مشکل اساسی در مدبریت:دور کاری است. این تال وجود دارد که شرکت‌هاء مکان و ادارات فیزیکی"زا برای کارمندلنی بحذف کنند که" وقت زیادی را صرف رفت و آمد میکنند. البته تعكلاله كار- در- ‎BLT ale‏ داده است که برخی از مدیران احساس خوبی نسبت به زیر مجموعه‌ای: که,آن‌ها رابه ‎Gy‏ می‌بینند. ندارند. دور کاری نیازمند اعتماد مدیر به زیردستان است و البقه عملکرد مسئولانه زیردست نیز در این رابطه مورد نیاز است. برخی از زیردستانذست به از دنشت,دادن اداره خود و استفاده از بخشی از خانه خود به عنوان اداره واکنش مَنفّی نشانآمی‌دهند. آن‌ها احساس می‌کنند که شرکت هزینه‌های اضافی خود را به آنهّاپنحمیل می کند. آدارم,تژی بدون شک نیازمند فنون جدید مدیریتی,,و تنل تجدد رابطهٌ ب(مديران(3[افرادى.است كه به آن‌ها گزارش می د هند, دور کاری یعنی انجام وظایف محوله بدون حضور فیزیکی در محل کار با رعایت ضوابط و برای دورهرمانی مشخص ‎asl)‏ نامه دور کاری» ۸۹/۴/۷) 

صفحه 108:
عوامل بازدارنده استقرار دور کاری عوامل برون زا عوامل درون زا زیرساخت های مخابرانی زیرساخت های حقوقی شرایط فرهنگی شرایط اقتصادی عامل ساختاری عامل انسانی عامل فنى عامل فرهنگی 

صفحه 109:
مدل بنيبرش تکنولوژی احساس كد ‎KO‏ مفيد بودن پذیرش تا — با تمایل ‎“t NY‏ تکنولوژی ‎SH‏ سس | احساس سهولت کاربرد 

صفحه 110:
مدل پذبرش دور کاری داش و آگاهی فن آوری اطلاعات و ارتباطات ارتباط الكترونيكى ۳ دانش کارگران مقلومت سازمانی قراردادهای موقت ‎re‏ بديرش دوركارى انتقال كاركنان با مهارت فروشندگان آموزش عمليت انعطاف پذدیر جبران متفیر عدم متمر كز سازى فعالیت ها ‎lace!‏ و نطاف پدیری فردی شرایط ترافیکی 

صفحه 111:
مدل پذیرش دور کاری (منیولا پرزپرز انگل,مارتینز, اسنچز, بيلار د لوئيس كرنيسر, ۲۰۰۳) جبران ب[ وقایف درخور و مناسب حضور کار کنان قابع كارى درك مديران سازمان كارى | | تکنولوژی - ابتکار ‎LJ‏ متايع انساتى آموزش چذیرش دور کاری. 

صفحه 112:


صفحه 113:
مدل گری و استریک درك و شخصيت انكيزه انزواى اجتماعى رضايت شغلى خود مديريتى فشار كارى ارتباطات و حمل و نقل فرایندهای رفتار گروهی فرهنگ و تغییر سازمانی روانشناسی 

صفحه 114:
ايجاد سازمان هاى 1 شكل *از متغیرهای طراحی, 111 مى توآق/ثزا:إيجاد سازمانى جديد با استفاده از فناوری اطلاعات بهره برد که برچسب ساختآری آن سازمان ۲ شکل است. يكك سازمان 1 شكل ناب به مدایرانی بستگی"ذّارد که نظارتشان بر کار کنان بر پایه اعتماد است. همچنین.مدیران مجنورند به شرکای تجاری خود اعتماد کنند زیرا هردو شریکک به هچ" وابستة:اند. #در سازمان ۲ شکلتصمیم گیری به پایین ترین سطح سازمان واگذار می شود یعنی جایی که افرادٌ اطلاعات و دانش مورد نیاز برای تصمیم گیری را دارند. *سازمان ۲ کل آلگویی کل برات تازیظاتل آسبت, که با فناوری توانمند شده اسنت:می توان همان متغیرهای طراحی ] آ رابه شیوه,های مختلف برای ایجاد انواع متمایزی از سازمان ها به کار برد. 

صفحه 115:
اجزاى مجازى 

صفحه 116:
مخ -Frito-Lay ‏بيوندى‎ VeriFone-Suinei SS Mrs. Fields -cov 5 Galo ablib ۲ كد = Calyx and Corolla-pg oxmuiz © ‏رشته فرنكى-608‎ 

صفحه 117:
تحول ساختاری مبتنی بر ‎IT‏ تغیرهای طراحی ‎IT‏ ‏اجزای مجازی سازو کارهای ارتباطی eS ارتباط الکتر: هم سطح سازی با فناوری خود کار سازی تولید جریان کار الکترونیکی اجزای مجازی ارتباطات | ماتریسی گر با قاوری مشتری الکترونیکی /روابط تأمین کننده مشتری الکترونیکی / روابط. تأمین کننده اتصال الکتر ون تغیرهای ظر ات ی7قتعارف (متداول) تعریف زير واحل های؟‌هازمانی تعین هدف و خروجی زر واحدها سازو کارهای گزارش دهی مازوکارهای ارتباطی سا و کازهای نظارتی به کار گماری Sob = وابستگی ها روج فرایند کتال مایزسمی ارتباطات غیر رسمی / همکاری تصمیم به ساخت (تولید) در مقابل خرید مبادله مواد ساز و کارهای ارتباطات ساختار فرایند کار ارتباطات پروابط درون سازمانی 

صفحه 118:
تحول ساختاری مبتنی بر 11 ۱ اجزای مجازی : سازمان.می تولند از بای ایجاد اجزایی استفاده کند که به شکل متعارف وجود ندارند. مك برخی از تولید کنند گان می خواهند تأمین کنندگان قطعات را جایگزین فهرسنتاموجودی خود کنند. ۲ ارتباط الکتووتیکی : از طریق پیام نگان ویدئو کنفرانس یا کنفرانس الکترونیکی و دورنگار می توان درون و ‎das Oke‏ مرّزهای سازمانی ارتباطاتی ایجاد کرد. همچنین ارتباط الکترونیکی پایش و هنماهنگی را از فاصله های دور تسهیل می کند. ۳ هم سطح سازی باءفتآوری: 11 ميتواند چایگزین لایه های مدیریت و تعدادی از وظایف مدیریت شود. در برخی/سازمانهای دیوانسالارانه برخی از لایه های مدیریت در ارتباط دهی لایه های پایین تر به لایه های بالاتر تاه اعمال نظارت ویرایش و تایید گزارش می,پرذازنل:ازتباطات"الکترونیلکی می:تواند برخی از لين لابهها را حذف کند. به علاوهحیطه نظارت مدیر افزایش می یابد و احتمالاً ل49های سازمانی را حذف می کند و همه را در اين فرایند هم سطح می سازد. 

صفحه 119:
تحول فرابند کار مبتنی بر 11 . خودکار سازی تولید:,استفاده از فاورزی,‌براي خود کار کردن فرایندهای تولید به وفور در مجلات و روزامهها ثبت شده است. هتچنین از 1 استفاده وسیعی برای خود کارسازی پردازش اطلاعات و وظایف خط تولید در صنایع مالی می شود. 11 برای کارمندان»اداری» مأمورین اطلاعات که شبکه ها را می گردانند» نوعی خود کارسازی فراهم کند. ۲ جریان کار الکتروتیکی: علاقة به طراجی مجدد فرایندها منجر به توسعه سیستم ها و زبانهای جریان کار شده استّ.-وقتی سازمان ها اتتتفاده از کاغذ را کنار بگذارند و بیشتر فرايندها رابا تصاوير و فرم ها الکترونیکی انجام/دهند,:زان های جریان کار اسناد را به صورت الکترونیگی ای افراد گروه های_کای که نیازمند آنها هستنده ارسال خواهند کرد. کار کنانی که می توانند از شبکه ها عبور کنند تااظلاعات به دست آورند و يبام ها را منتقل كنند» جریان کارهای الکترونیکی را تسهیل می کنند. همچنین جریان کارهای الکترونیکی منجر به پایش و هماهنگی در کار می شود. 

صفحه 120:
تحول ار تباطات بر مبنای 11 ۱ ارتباطات الکترونیکی: پیام تگاّ»#تاپلوهای اعلانات الکترونیکی و دورنگار همگی گزینه هابی برای مجاری رس اطلاعات هستند. ۲ سو - عليرغم استفاده از ‎ply‏ نگار ویدئو کنفرانس؛ نس الکترونیکی» و دورنگار می توان به دلخواه سازمانهای ماتریسی 9 کرد. مثلاً یک شرکت‌اهی تواند از بخشهای بازاریابی» فروش و تولید. با استفاده از يام نكارق كرؤة افزار.يكك نيروى كار موقت ايجاد كند تا براى يكك نمايش كارى آمادة شؤد؛ شركك کنند گان به صورته الكترونيكى به سرپرستان واحدها و تیم آرهبّری گزارشنخواهت داد که بدین صورت سازمانی مات سيط 690 0 اس 

صفحه 121:
**وری فون (۳0116 [۷61) شرکتی استکهتولید. کننده تجهیزات تأیید کننده پرداخت با کارت اعتباری است و در زمینه ارائه راهکارهای تجاری الکترونیکی در اینترنت فعال است. این سازمان خود را یک شرکت سهامیچهانیل می داند. یکی از رسای جل این سازمان را به پن کیک تمشک تشبیه می کند که در نت تمشک ها (مکانها) مساوی آند. ور فون برای برقراری ارتباطات و همکاری در سازمان از فناورّی استفاده وسیعی,می /کند( * کالیکس و کورولا ‎oS ps (Calyx&Gorolla)‏ تازه تأسیس است که آنرا سازمان "چسبیده بهم " می نامند. موسس آن؛ صنعت توزیع گل را مورد بررسی قرار داد و الگوی تجاری جدیدی ارائه داد. او مشاهده کرد گلّ ها از زمانی که چیده,عی شوند تا وقتی به بازارهای عمده فروشی گل برسند» مدت زیادی در چرخه توزیم ی ماندند. او با پروزش دهندگان گل مذاکره کرد تا مطابق جزییات موجود در کاتال وگ شرکت كلها ول بچینند و دسته بندی,کنند,و با فد کس مذاکره کرد که گل ها را شب ها حمل کنند. فرایند تجاری,اصلی او بازاریایی گلهاو قیول سفارش از مشتریان بود. پرورش دهنده روی بسته آدژاس را مینوشت و برای حمل به فلکتتل تحویل:سی,داد. کارتهای اعتباری؛ حساب ها را قابل,دریافت کرده بود و مشتریان می توانستند سفارش هایشان را أَرطریق وبگاه فد کس دنبال کی 

صفحه 122:
اشکال سازمانی مبتنی بر 11 *اوتیکون (110011()) یک ‎s‏ کنتله,دانمار کی سمعک است که وقتی مقدار قابل توجهی از سهام بازارش را از دست داد ساختارش را تغییری عمده داد. رئیس جدید شرکت یک «سازمان آسپاگتی» ایجاد کرد که در آن کمیته اجرایی با کارهایی که,سازمان باید تکمیل کند موافقت کرده و آنها را به تصویب رهبر تیم می‌آرنباند, رهب تیم می بایست تیمی را تشکیل دهد تا كن كار را به انَجَام ‎Ly‏ فناوری اطلاعات» كار اين تیم های مجازی را تسهيل مى كند. *#هر یک از موسسات می/ توانند از متغیرای طزاحی ]1 (جدول اسلاید بعدی) برای خلق ستانعتازی متفات:استفاده" کنند.,این ساختارها به سازمانها کمک.می«کنند از مزایای ذ کر شده برای سازمان 1 شکُل,پهره برداری کنند؛ به علاوه این ساختارها نشان دهنده تنوعی هستند که سازمان می تواند از فناوری برای طرای سازمان از آنها بهره برد. 

صفحه 123:
ساختار سازمانی و متغیرهای طراحی ‎IT‏ اوتیکون طراحی دوباره کار خان کالیکس و کورولا با پرورش دمن گان» شرکت های کارت اعتباری ورى فون استفاده فشرده از تيمها ‎poking‏ پوون سازمانی تیمهای جهانی جل مشكلات ‎ste lle‏ ‎Cin‏ خانم فیلدز سیستمهای درون فروشگاهی فریتو- لی در در مرگزی شرکت ها متفیرهای طراحی 17 اجزای مجازی اتصال الکتریکی و ارتباطات ماتریسی کردن با فناوری هم سطح سازی با فناوری جریان کار الکترونیکی خود کار سازی تولید ,روابط الکترونیکی مشتری |تامین کننده 

صفحه 124:
تحلیل هزینه‌ها و مزایای اعمال تغییر ات در سازمان هنگامی که سعی ‎ool le dally aS ge‏ و اجرا کنیم» مقایسه هزینه‌ها و مزایا بسیار مفید خواهد بود. شکل اسلاید بعدی شامل یک خط عمودی است که تعادل بین هزينه ها و مزایای"را نشان میدهد. حرکت دادن خطظبه سمت راست نشانه پیشرفت به سمت اشكال ‎at‏ سازمانی» 9 ح کت آنن به چپ معرف سازمان سنتی و سلسله مراتبی است. لاموقعی که مدیران متوجه مي‌شوند که مژایا میتواند بیشتر از هزینه‌ها شود آنها به طرف دگ رگونی در سومان خرکت می‌کنند؛ اتعدادی عوامل در حرکت شراکت‌هایا سنتی به سمت ساختارهای جدید تاثیرگذار هستند. علاوه بر هزینه و مزایای»,نیرآوهای دیگر برعلَیه رات در شرکت‌های سلسله مراتبی عمل می کنند. یل |تتزوها آهزینه "نجل شدم‌پر کارمندان موجود هستند؛ زیرا سازمان مبتنی بر فناوری به وضوح منافع آنها را تهدید میکند. 

صفحه 125:
فشارهایی براى تغييرات در ساختار سازمان حيطه نظارت كسترده | انعظا ف يديرى نياز براى كسب اعتماد |پورو کراسی"کاهش یافته احتیاج به مدیریت 1 کارمندان مورد"اعتماد نیاز به مدیریت دور کاری | سازمان تخت از برای مدیریت شرگای ارچ | گاهش سطوح مدیریت عهيات- كر امد وابستكى به شر كاى خارجى a کار منافع مقرره و مشت رک مدیرب ش دهاز رواچافتادم یک سازمان- آشکل 

صفحه 126:
برنامه ایجاد تغییر ات در سازمان الا يكك مدير مىتواند ‎Oli Ls yi So abel chy‏ به طرق مختلف اقدام ‎AS‏ ‏هدف ما در اين کار انتقال سازمان از حالت سنتی, و بلند به سازمان با ساختار جديدتر است. تعدادی از عوامل در برابر خواست مدیریت برّای تغییر ساختار سازمانی در نقش بازدارنده ظاهزتیٌشوند. شکل قیلی زاری‌توان به عنوان یک میدان نیرو در نظر گرفت که نیروهای موافق و مخالف ات رشان می‌دهد. برای ایجاد تغییر» مدیر می‌تواند هم نیروهای موافق تغییر را افزایشدهد وهم اينکه نیروهای مخالف تغیبرات را کاهش دهد. لا نگرش‌های مختلفی رامع توق برایتقویت غوامل و نیروهای موافق تغیبرات بكار گرفت. اما هر سازمان متفاوتبوده و برنامه‌های تغییوانت بايد سفارشى و اختصاصی تنظيم شوند. جدول بعدی برخی اقدامات کلیدعن و فعالیت‌های توصیه شده را شرح می‌دهد...اینبرنامه‌ها بر اساس نظرات ندلر و تاشمن (۱۹۹۸) تد اين شده اند. 

صفحه 127:
حرکت به سوی شکل جدید سازمانی نظرات ندلر و تاشمن (۱۹۹۸) عمل مرحله توضيح دلايلى از قبيل رقابت» كاهش فروشء تامين ب ايجاد انكيزه براى تغيير فرادستان مانند هيئتقنناتزة» و ارتباط با هر كسى در سازمان. استفاده از نيرؤتقاى كارى براى طرآاحى جَمْلم اندازسازمان جديد؛ طراحى يكك برنامه انتقالى توصيف مراحلی که باید برای رسیدن به ساختار سازمانی طی شود؛ استفاده کامل از متغیبرهای طراحی مبتنی پر 1۲ جلب حمایت افراد و گروههای كليدي در سازمان؛,اطمینان 2 تجميع نيرو و منابع حاصل كنيد که برای ایجاد تغیبرات از نفوذ وامنابم کافی برخوردار هستید. با کارمندان ارتباط بوقرار کنید؛:تاتین مشاوره و خدمات کاریایی؛؟ مدیریت استرس کارمندان را در طراحی سازمان جدید در گیر کنید. برای طراحی سازمان ‎(SEAT‏ ری له مسا جرد ایجاد قابلتهای 11 داشته باشد؛ قبل از اعمال تغییرات» باید 3 به سازمان نگاشت شده باشد. 

صفحه 128:
ماورای تغییبرات ساختاری لا قدم بعدی شامل ایجاد+تغییرات در رویط ین بسازمانی» اقتصاد. آموزش و پرورش و توسعه ملی با کمک نکنولوژی‌های جدید است:ّاز آنجایی که این تغییرات شامل افرادی است که بثشی از سازمان نیستند» در حقیقت آن‌ها یک نگرش و توجه متفاوتی را نیاز دارند. یرای توسعه رویط : بین سازمانی جدید مدیریت ارشد ایده‌هایی را مطرح ساخته» و با مدیران دیگر سازمان‌های در گیر.ملاقات می کند» و در داخل سازمان برای تغیبرات حمايت لازمه را كسم كند. لافن آوری اطلاعات همچتیق میتواند تقیرات در آموزش و پرورش و توسعه ملی را تسهیل کند. در اینجا هم یک اپشتیبان برای تغییرضوو است. اين نوع تغييرات در حوزه سیاسی رخ,می‌دهند و آنها را مبهم و غیر,منطقی می‌کنند. تغییرات در سطح ملی شامل چندین حوزه می‌شود که با نظریات مختلف سیاسی و آهداف شخصی مختلف رقابت می ‎AS‏ 

صفحه 129:
ساخت دهی و مدیربت وظایف ‎TT‏ مدیریت و طراحی وظایف 11 یکی از چالش‌های بزرگ در اکثر شر کت‌هاست. زیرواحدهای ]3 دارای وظایف مختلفی هستند که ه طور معناداری با یکدیگر متفاوت هستند. کار در واخد 11 از خلق و توآوری در برنامه ریزی سیستمهای کاربردی تا فعالیت‌های شبة" کارخانه‌ای در نوسان«است: واحد فناوری اطلاعاتی با تقاضاهایی از طرف ان چند گانه:روبرو است که تمام سطوح مدیریت؛ کاربران؛ مشتریان و تامین کننده‌ها را شامل می شود ادر رابطه با نقش ‎ela! jee dT‏ در,سازمان‌ها ارایه نشده است؛ و بسیاری از مدیران درک پایینی از تأمبن مات تکنولوَرّی دارند. کمیته‌های راهبری» نیروهای كارى؛ و تيم توسعه سيستم بايد جنل وظیفهای بوده و اعفًی آنها از پخش‌های مختلف سازمان انتخاب ‎SKE Col Sy he esis all, TN os‏ سازمان میتنی بر 11 بسازند که فادر است ‎yee ge eh dS‏ كار انداخته و با هفکاری دیگران ابتکارات جدیدی را توسعه دهد. 

صفحه 130:
ساخت دهی و مدیربت وظایف ‎TT‏ لا واحد فن آوری اطلاعات در یک سأَرنَانتتجموعه‌های مختلفی از فعالیت‌ها را در برمی گیرد. این واحد_ممکن است سیستمهای کاريردّي از تکنولوژی را طراحی کند که به طور اسمی به دگ رگونی سازمان کمک می‌کنند. این واحد ممکن است سهم بزرگی در اجرای راهترّدهای سازمان داشتة بو منبع جدید درآمدی را فراهم آورده و یا به سازمان کمک کند تا هزینه‌های خود را کاهش دهد. تمام این نتایج دلخواه همه هستند؛ اما بدست آوردن آن‌ها مشکل انست. لواحد ]1 شرابط ‎ce pile ol yh AS‏ ایجاد می کند. اين واحد به طور همزمان با عملیات خلاقانه و عادی رز و کار دارد؛ "هر کدام از فعالیت‌های آتن با ریسکك شکست مواجه هستند. شر کت ها,ساختارهای سازمّانیمتتلف را برای اداره بهتر گروه آزمایش کرده‌اند و تَعَجبی ندارد که لیک,بهتین ساختار سازمانی تا به حال ظهور پیدا نکرده,است. 

صفحه 131:
نار از و عقع که کر مناقشه بر سر ساختار مناسب برای وظیفه 1 طول,زمان روی تمرکز گرایی متمرکز شده است. ساختارهای متمرکز فن ور اطلاعات به طور کلی کمتریتن هزینه را بر سازمان تحمیل میکنند. ابته بهای چنین تمرکزی,ل نك که هزینه پایین با کیفیت پایینبدمات همراه است. اگر تمام هزینه‌های نیاز به تایید یک گروه مر کزی دارد؛ کاربران مجبور خواهند شد وقت و تلاش بيشترى صرف کنند تا گروه مر کزی را راضی کنند!اما جلب رضایت یک مدیر بلندمرتبه محلی» وقت کمتری خواهد گرفت. گروههای متمرکز علی توانثد یکک برنامه و بوژدجه‌ای را در نظر گرفته و تناسب هزینه‌ها با این بودجه را مد نظر داشته باشند. لین گروهاخریدهارا هماهنگ می‌کنند و تلاش می‌کنند استانداردهایی را ایجاد کنند که در سازمان مورد استفاده قرازشواهد گرفت. لاسازمان‌ها با فن آوری اطلاعاسغیر متیر کزه ازطرات گر با خدمات بهتر و انعطاف‌پذیری بیشتری همراه هستند. یک مدیر محلی 1 انتظار می‌رود نسبت#بهتنازمان:مر کزی به درخواست‌ها زودتر واکنش نشان دهد. کاوکنان,محلیق" 1 ] با,نیاژهایمنحصر په فرذ کاربران محلی بیشتر آشنا هستند. تصمیمات به سرعث گرفته می‌شوند. چرا که تابیدیه رها ها از طرف کا رکنان ‎ES‏ ‏لازم نیستت 

صفحه 132:
مدل سیاسی از فناوری اطلاعات جدول زیر یک مدل سیاسی از فن آورَیَاظلاعات در سازمان را توصیف می کند. شرکت ساختار میثتی بر ]آرا مدل سازی کرده و به مدل تكن وكراتيكك تکنولوژی‌هایجدید تکیه می کند. خیالی هیچ گونه خط مشی مدیریت اطلاعات وجود ندارد. مدل هرج و مرج مدیریت 1 توسط واحت‌های.تتجاری منفزد اعمال شده. و مدل فتودالی گزارش‌دهی محدود به ستا آش رکت صورتت می گیرد کنترل شدید توسط,مدیران ارشِلّة اطلاعات ممکن یت" که با مدل سلطنت مطلقه سطح پایین در ش کت تسهیم شود. مدیریت از طریق اجماع و مذاکره در مورد ساختارها و تال فدرالیزم تصمیمات کلیدی ]3 اعمال می‌شود. 

صفحه 133:
فناوریهای جدید و نابرابری اقتصادی در میان ملل: دید گاه تار بخی ادو یا سه قرن پیش» جواعع و مناطق اصلی جهان آ نابرابری اقتصادی آگاهی کمتری داشتند. از ‎oT‏ زماْ تا بحال» فاصله در آمد سرانه بین تخوامع فقیر و غنی؛ گسترده‌تر شده است. در سال "۱۷۰۳ انگلیس تروتمندتریتن کشور بود؛ و درآمد ناخالص داخلی ‎Ul» OT (GDP)‏ * فرد سبة براپر فردی در آفریقا یعنی فقیرترین منطقه بود» اين ميزان دو برابر متوسط جهان و سه برابر چین و هنداو ۴ برابر آفریقا بود. لادر مقایسه با آمارهای۱۷۰۳ و ۱۸۲۰ درسال ۱۹۹۸ آمریکا ثروتمندترین کشور جهان با (۵1) به میزان ۵ برابر متتوسط نجهان (و تقریباً ۶ برابر متوسط جهان به استثنای آمریکا) بود. در آمد ناخالص داخلی"آمریکا در سل 1۹۹۸ تقریاً ‎٩‏ برابر چین» ۱۶ برابر هند و ۲۰ برابر آفزیقا بود. در نهایت» 21(۳))آمزنیکا برای,هر فرد در سال 1۹۹۸ ۳۰ تا ۰ برابر کشورهای خاص در آسیا و آفریقا و بیش از ۵۰ برابر افغانستان و چاد بود. 

صفحه 134:
فناوریهای جدید و نابرابری اقتصادی در میان ملل: دید گاه تار بخی- ۸۳۰ ‏باعث افزایشن فاصله بين ملل فقیر و عُنی از نسبت ۲ یا ۳به ۱به نسبت»‎ spe ‏با ۵۰به ۱ در ظرفتذو قرن شده است؟ هیچ کستمی‌داند که آیا این شکاف در طول‎ ۰ ‏سالهاء ده‌ها و قرّق بعدی کاهش می‌یابد یا نه. اقتصاددانها و تاریخ نویسان اقتصادی در‎ ‏جواب به این ستئوالات توافق نلاونل:بعضتی از افراد به لین دید گاه سنتی عقیده دارند که‎ ‏نوآوریهای عمده در فناوری به,همراه انقلابت صنعتی در دو قرن اخیر باعث پیشرفت‎ ‏تعدادی از ملل و مناطق-چهان شده است..به علاوه به زعم آنها از نظر تاریخی دلایلی‎ ‏وجود دارد که به کاهش شکاف حاصل از/انقلاب صنعتی خوش بین باشیم. مللی چون‎ ‏آمریکا و ژاپن زمانی نسبتاً یفده ولو نسبتاً ثروتمند شدند. و اخیراً مللی مانند چین و‎ ‏هند با رشدی سریع ترا قتصاد جهن قاصله پین خودو زرط (21) جهانی را برای هر‎ ‏در صتتعتق‌شدن را سودمند می‌داند.‎ et ‏فرد کاهش داده‌اند. طرفداران این دید گاه‎ ‏کشورهایی که دیرهنگام مسیر صنعتی شدن را دنبال میکنند؛ معمولاریعتر از پیشگامان‎ ‏صنعتی رشد می کنند» زيرا این کشورها می‌توانند از نو آوریهای کشورهای پیشگام استفاده‎ ‏کنند. بدون آنکه مجبور شوند خود آنها را توسعه و تکمیل نمایند.‎ 

صفحه 135:
اتف ۱۱2۱۶۸۲ یر !یه به مب نیس جهانی برای کشورها و مناطق ‎GOP‏ جهان< 100 در هر زمان) EZBY| 6 |A] 0 AX) 26Y vio ۱۳1 ‏زد‎ ‏ما‎ ۶۵ AA aA ۹۳ Me AY ۳.۳ Wee ۷۰ ۶۲ Ae ۹ Ve ۸۴ AN yor ۸۳۰ AY ۵ ۶۱ ۶۱ 14 ۳۹۶ YAY ۳۶۸ ۱۸۷۰ yer ۹۳ ۴۵ ۴۵ ay Yr) yo) ۳۳۶ 1۹۳ yyy ۴۰ ۳۹ ۹ ‏له‎ ۳۴۹ ۴۵۲ ry 1۹۵۰ ۱۰ ۳۳ yy ۳ wa ۳۲۰ ۴۰۷ yay ۹۳ yey ۴ ۳۱ ۳۱ ۳۵۸ ۳۴۳۳ ۴۷۹ ۳۳۸ 1۹۹۸ 

صفحه 136:
فناوریهای جدید و نابرابری اقتصادی در میان ملل: دید گاه تار بخی یک دیدگاه جدیدتر از تاریخ اقتصاد مدرن بهتبایج خوش بینانه تری درباره احتمال کاهش شکاف ‎ating‏ و غنی دست بافته است.لّرّ اين دید گاه. شکافهای اقتصادی بزرک که در ۳۱۵5 ‎jf ACRE‏ فناوریهای صنعتی نیست. بلکه از امواج فناوریهای شبگه ای و ‎CM ITS!‏ ای به وجود آمده است. ن وآورانی که از اثرات شبکه ای سوذ برحندن بهٌٍظ(عت "ال دیگران جلو می افتند به گونه‌ای که شکاف درآمدی به جای کاهنشن» افزایین می یابد. تا زمانی که اين فناوریهای شبکه ای توسعه بيدا کنند. ملل نوآور غنی/پیشگامی خوداا افزایش خواهند داد و برابری کمتر نمود پیدا می کند. آمریکا یک نموّنه مناسب است. ‎Kyl‏ که‌ییک قرن پیش ثروتمندترین ملت جهان بودء بتشتكامى تود را برا اكثروقسمتهاى ديكر جهان افزایقن قافه است: درحال حاضروزنةأعنوان ابداع كننده الیهانترنت و 111 تالا یشگامی خود را حفظ خواهد کرد. 

صفحه 137:
دید گاه سنتی: مزابای کشورهای صنعتی نوظهور لاخيراً رابرت لوكاس نظ راز رَجسته,اقتصادی و برنده جازه نوبل» از این حقایق يايدار تاريخ اقتصادى استفاده نمود تا مدلی را توسعه دهد که کاهش نابرابری اقتصادی در صد سال آینده, را تتتبت به امروز پیش‌بینی نماید (ل و کاس ۲۰۰۰). کشورهای صنعتی نوظهور مطابق,مال لو کاس سیریعتر از کشورهای صنعتی اولیه رشد پیدا میکنند و میانگین شکافت"د رآملی بین ”كرو كافش یافته. و تمام کشورهای صنعتی به نرخ رشد مشابهی میرسند. با صنعتیشدن بیشتز گشورهای جهان؛ رشد اقتصاد جهانی آهسته گشته و شکاف درآمای"بین کشورها نیژ کاهش می‌یابد. بر طبق گفته لوكاس» اين پدیده از نیمه قرن ۲۰ شروع"شدهی,و احتمال داد که در قرن پیش رو نیز ادامه یابد تا کم و بيش» تمام جهان صنعتی شود: گر گفته لو کام#۵درستتتاشند نگرانق مینی بر افزایش نابرابری به واسطه اینترنت و دیگر فناوری‌هاه 5 33۰۱38۱۳۹۰ 6393#نیز در موجودی فناوری جهانی ادغام می‌شوند و با قدری تخیر توسط کشورهای صنعتٌّ وظهور سریع‌تر از پیشگامان امروزی پذیرفته می‌شوند. بالاخره اينکه همه یا اکثر کشورها در سطوح مشابه درآمدی قرار خواهند گرفت. 

صفحه 138:
دید گاه سنتی: مزابای کشورهای صنعتی نوظهور ‎Se»‏ دیگر دلایل بَاعَثا بو شک,در مورد اين سناریوی خوشبینانه می‌شود. مدلی که به ظاهر دارای حقا مهمی از تاریخ؛اقتصادی است؛ در بقیه موارد ناقص است. اگر تصور کنت 4 میزان ‎ily CES Spe Eyal‏ يا به آرامی ‎AS pod‏ به گونه ای که تلز۵( ۱9 گ آيكاء يا با ‎SEMI er‏ درآمدى بين غنى و فقير را حذف ‎aT‏ ‏لاينترنت و فناور5 ها اطلاحاثىَ ‎pide‏ إز تحولات تاريخى هستند» درست همان طور که انقلاب صنعتی انگلی/در دو فرا پیش» یا فناوری‌های خط آهن در اواسط دهه‌های قرن ‎۱٩‏ و یا فناوریآقای الکتریکی و خودکار ,که در اواخر قرن ۱۹ و اوایل قرن ‎ST hie Qe ٠١‏ اگر این7چنین,پاشد این فناوری‌های جدید همانند موارد مذ کوره:قی‌توانند نابرابری جهان را چند دهه افزایش هند و مشابه نتایج صنعتی شدنء نابرابری های اجتماعی و سیاسی خاصی را ایجاد کنند. ‎ ‎ 

صفحه 139:
یکت دید گاه جدید: قدرت شبکه‌ها و اثرات شبکه الاتفسير جديدى از تاريخ اقا 3قون,!خیر؛ این احتمال را تقویت کرده است که نابرابری اقتصاد جهانی ازادید گاه تاریخی افزایشخواهد یافت. این تفسیر جدید هرچند اهمیت ابداعات ورتتخوالات عصر صنعتی را انکار نمی کند. اما بر اهمیت تحولات شبکه ‎externalitiés) <2 131,‏ 61011 ) در ایجاد جهان اقتصادی مدرن» ایدم نله لادر دیدگاه جدید. اینترنت و11 امثالهایی از فناوری‌های شبکه هستند که باعث ارتقاء و تقویت صنعتی‌ساژی شلدند. فناورزیهای اولیه ثبکه به ترتیب ظهور شامل موارد زیر هستند: سیستم‌های مالی/مدون در قرن‌تقای۱۷۰ و ۱۸ (قبل از تحول صنعتی)؛ شبکه های ارتباطی اولیه (جاده؛ کائال اقیانوس و حمل,ونقل,آیی» و شبکه‌های راه آهن) از اواحر قرن ۱۸ تا اواتغوبفون1۹ و بالاخرةهتزابری جاسید. (بز رگراه» راه‌هوایی) ارتباطات (تلگراف تلفن) و شبکه‌های الکتریکی که در اواخر قرن ۸۵۳ و اوایل قرن ۲۰ آغاز شدنده 

صفحه 140:
یکت دید گاه جدید: قدرت شبکه‌ها و اثرات شبکه اهر کدام از اين شبکه«ا63963485ی‌توانند با صنعتی‌سازی جهان مدرن و ایجاد شکاف درآمدی میان مللل و مناطق جهانی مرتینط. باشند. سیستم‌های مالىء اولین (و ناشناخته‌ترین) فا ۲ ۱۱ ۱ مدرن تند. پیشگامان سیستم‌های مالی؛ جمهوری هلند آنگلیس و آمریکا بودند. این سه کشور در تاریخ مدرن خوده به جيزى به نام "تحول ماللی " دست يافتند” دنس کشور» شبکه‌های مالی ( مثلاً سیستم‌های بانکداری و بازارهای مالی) برایآبسیج "و تخصیص سرمایه قبل از انقلاب صنعتی بکار رفتند. به طوری که تحوّل, ماليٌ بدون محدودیتهای ذخیره سرمایه به سرعت پیشرفت کرد. للأفناوريهاى اوليه حمل و نقل/در قرن ‎۰۱٩‏ مخصوصاخطوط راه‌آهن که از ابتدای دهه ‎٠‏ به سرعت تواسعه يافتتلاء فناوریهایم کلاسیک,شبکه بودند. ساخت شبکه‌های راه‌آهن پر هزیشه بود و متکی بر شبکه‌های سیستم مالّی/چهت تهیه سرمایه بود. کنورهالی (و کار آفرینان فردی) که اولین و بزر کترین فناور م90 شبکه راه‌آهن را ساخته و استفاده نمودنده بیش از بقیه پیشرفت کردند در حالی که دیگران,منتظر آینده ماندند و یا در ابهام رها شدند» و نایرابری افزایش یافت. 

صفحه 141:
‎ag. =‏ ~ ام بكك دید گاه جدید: قدرت شبکه‌ها و اثرات شبکه با افزایش دامنه کاربرد ‎Usb 52, Ga CPHL‏ زمان, دامنه فناوريهاى شبكه نيز كسترش یافت. موج سوم توسعه شبکه ای از میانه قرن ٩۱تماوایل‏ قرن ۲۰ رخ ‎wala‏ ابتدا شبکه‌های ارتباطی یعنی تلفن وتلگولاف نمایان شدند. سپس اتومیلتو بعد هواپیما ظهور کردند که باعث نیاز به شبکه‌های"تخدید حمل و نقل» بر رگراههای زمینی و سیستم‌های ترافیک هوایی برای پرواز شدند. در-همان زمان شکه‌های؛الکتزیگی گسترش يافته و باعث ایجاد سیستم های کاربردی صنعتی و مصرفی لا اين(تخولات پاعغث نابرابری بیشتر درآمد و ثیوت بین فقیر و غنی در جهان شد از دهه‌های اولیه قرن ۲5 تا,پایان تحول 1 هیچ رخداد جدیدی در فناوریهای شبکه بوجود نیامد. در صورتیکه چنین توسعه تکنولوژیکتی وجود نمی داشت. ندارهای جهان میتوانستند فناوریهای قدیمی‌تر را که توسط کشورهای دارا توعهآیافتهبود. پذیرفته و با آنان همگام شوند و اين چیزی بود که ژابزت لو کاس پیش‌بینی, کرده‌بود: لبا پیشرفتهاینترنت و 11 در سالهای اخره جهان در عصرکم قرار گرفته که نابراببی اقتصادی دوباره همانند تحولات شبکه الکتریکی؛ مالی» حمل و نقل و ارتباطات. افزا می‌یابد. این توسعه‌های شبکه ای غنی را ثروتمندتر کرد و دیگران را کناز" گذاشت. و ايز یکی از مشخصه‌های اصلی فناوریهای شبکه ای است. ‎ ‎ 

صفحه 142:
اثرات برونی شبکه و حجم بحرانی ایده پنهان اثرات برونل شبکه (661۳06111165 ‎uS cu! oT (Network‏ وقتی تعداد کاربران,پکک محصول افزایش یابده اش ن محصول برای فرد افزایش می یابد. یک مرکز الکترونیکی که فروشندگان و خریداران تجهیزات را به هم مرتبط ‎LS‏ وق برای خریدار ارزشمندتر خواهد بود که فروشند گان بیشتری در آن شرکت اكر شما در جهاكءتلْها شيخطى باشييا کم یک رایانه شخصی و برنامه پیام نگار داشته باشید ارزش ‎oly‏ نگار ریت یار که ارب صفر است. وقتی تعداد کمی از دوستان رایانه و برنامه پیامنگار بخرتد وّرشما شروع به"مادله,پياغ با آنها کنید. ارزش سرمایه كناريتان روى ايانم شحَضی وابزنامه,پیام, نگار افزایش می یابد. اگرچه خودتان هیچ ‎bal NL, colt‏ انجام نداده اید وقتی هزاران و بعد/مپلیون ها نفر کاربران پیام نگاز شوند» ارزش آن برایتان به صورت تصاعدى ببشتر مى ملاو وقتى هركس كه بخواهید با او ارتباط داشته باشید ‎oly‏ نگار داشته باشد این ارزش متعادل میشود. 

صفحه 143:


صفحه 144:
> > اثرات برونی شبکه و حجم بحرانی شکل قبلی تخمینی.ز نقطه ای به نام حجم لخرانی (نقطه تغییر) یک ابتکار را نشان می دهد. اين, اصطلاح از فیزیکک هسته ای قزاض گرفته شده است؛ وقتی حجم بحرلنی از ماه شکافتپذیر جمع شود واکنش زنجیره ای رخ میدهد که انرژٌی هسته ای آزادجتتکند در | یکین وآوری» حجم بحرانی زمانی حاصل میشود که محصول یا خدمات آن: قدرهجذابباشند که تعداد زیادی از کاربران بخواهند در كن شرکت كنندخيجم | نحرائى به ايل دلیل اهمیت دارد که واکنش هسته ای پس از رسیدن به حجم بحرانی دوام می ‎AL‏ براى ابتكارات فناورى: ‎peer‏ بحرانی به اين,معناست که با وجودی که ارائه دهندگان خدمات_سعیکمی_در ارتقای خدماتشان میکنند. باز هم تعداد روبه افزایشی, از کاربران از آن خدمات استفادة میکننل آآنجا که هزینه های جنبی ارائه خدمات به مشتری از طریق اینترنت پایین استء دستيابى به حجم بحرانى برای وبگاه ها اهمیت دارد» تجارتشان رشد فوق العاده ای می کند ولی به یک نسبت. هزینه هایشان بالا نمی رود. 

صفحه 145:
گونه شناسی تکنولوژی * دفت و مکینتاش (1978) بر‌مبنای تنوّع. (/5۳:۳۷()) و تحلیل‌پذیری ‎(®xstzabiiy)‏ چهار گونه تکنولوژی را" در سازمان شناسایی کرده‌اند. منظور ازتتوع تکار رویدادهای غي رمنتظره و جديد در فرایند تولید و منظور از تحلیل‌پذیری درچه ساحّت یافتگی فعالیت است. تکنولوژی عادی: (1(8۶)) :تنووع کم و ساخت یافتگی زیاد تکنولوژی هنری (/67): تتونع کم و ساخت یافتگی کم تکنولوژی مهندسی, (۳۸۷/:()): تنوعآژیاد و ساخت یافتگی زياد " کنولوژی‌پیچیده (۰۳/()): تنوع زیاد و مخت یافتگی کم 0 

صفحه 146:
گونه شناسی تکنولوژی کارهای هنرری داد وستد تدریس در دانشگاه مدیرریت عمومی کم فعالیت بر‌نامه رییزی استراتویک تحقيقات در علوم اجتماعی تحقيقات كا ربردى اخت يافتگي فعالیت 

صفحه 147:
همترازی تکنولوژی با هبرت سازمانی 

صفحه 148:
اهمیت همترازی در اجرای استراتزٍی اككر بين استراتژی ها ذر سطوح مختلف همترازی وجود داشته باشد» این امر عملکرد را در سازمان ارتقءمُی دهد. اكر بين استرآًتژی با دیگر عناصر سازمان همترازی وجود داشته باشدء این امر باعث می شود دیگر عناصر سازمانی در تشن بژار اجرای استراتژی ظاهر شوند اگر بین استراتژی ها در یک شطح مانند استراژی های وظیفه ای همترازی وجود داشته باشد از اتلاف متابع ناشی از ناشا زگاری استراتژی ها اجتناب می شود. 2 

صفحه 149:
اهمیت همترازی در اجرای استراتزى ۷ ‏یریگ‎ ‎fcc - ١ = Wes Ne ۹ 6 Cys ‏رد خی ورمع‎ ~ ‏سا‎ Seu ۹ 0 ‏متفه‎ ~. 

صفحه 150:
تعریف همترازی وله | همترازی عبارت.است از تعدیل یک شی در راظه‌با شی دیگر. بنابراین اصلی مدیریت سازمان ایجاد همترازی بین سطوح استراتژی با محیط سازمان و ‎Scale‏ دومیان اجزای مختلفٌ سازمان اشت ملنيك و همكاران همترازی را در رابظه با حفظ سا زگاری بین اعداف راهبردی و برنامه های اجرایی مورد تاکید قرار داده و معتقد هستند که همترازی ناظر بر تامین ساز گاری بین لانه"هاق مختلت در فرایند برنامه ریزی است. یوبی همترازی را در رابطه با فناوری اطلاعانت, مطوح ساخته ومعتقد است که همترازی فرایندی است که از طریق آن گزینه ‎Gel‏ برا اكتساب. بهبود» و بکارگیری فناوری اطلاعات باید با اهداف کسب و کار عوامل,سازمانی. و #حیطتقارجی ساز گار باشد. همترازی هم از نظومحتوایی و هنم موردا توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال» _ مد مرن ‎lll‏ رده اند مطابق آن بر هفترازی بین چهار دامنه راهبرد کسب و کار راهبرد فتآوری:اظلاعات فرایندها و زیرساختهای سازمانی و فرایندها و زیرساخت های فناوری اطلاعات در سازمان تاکید می شود. 

صفحه 151:
ترازی: مثال زاير سب ا عملکرد و باداش 

صفحه 152:
+ هم ترازی عمودی و افقی ایجاد همترازي بین رامبزدهاي هم سطح را همترازي افقي گویند. استراتژی باذاريابى استراتژی منابع انسانی استراتژی سازمانی استراتژی رقابتی (کسب و کار) استراتژی استراتزی بحقیق و توسعل ‏ بلیستم اطلاعا همترازی افقی L ‎WS pal, Ga SA 9 apron ole!‏ تطوح سه گانه را همترازي عمودي گویند. ‏همترازی عمودی 1 استراتزى استراتزى امور مالى توليد ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 153:
ماتریس همترازی گسته و میزان مجاورت ات6 كم 

صفحه 154:
همترازي تکنوّلوژی پا ساختار سازماني ارگانيك هنری تس" سطح مهارت: تجرربه. حيطه نظارت: متوسط تا زياد ارتباطات و هماهنكى: افقى و كلامى سيار مكانيكى عادى رسمیت:بالا سطح مهارت: آموزش کم+تجربه حيطه نظارت: وسيع ارتباطات و هماهنگی: مکتوب و عمودی کم تنوع بسیار ارگانيك پیچیده رسمیت: سطح مهارت: آموزش +تجرريه حيطه نظارت: كم تا متوسط ارتباطات وهماهنگی: افتی و گردهمایی رسمیت: متوسط تمس‌کن: متوسط سطح مهارت: آموزش رسمی حیطه نظارت: متوسط ارتباطات و هماهنگی: مکتوب و کلامی ۳3 امکانیکی مهندسی کم تجلیل پذیری 

صفحه 155:
ae) ج رتیت منوسط اتمركز متوسط- دايره كتترل منوسط نا زياد تجزیه مبزان ‎tab‏ پذیری کترل ‏بيار مكاتبكهب ريسب يالا ‏چمرکز بالا-دابره گت وسیع ارتباطات مکنوب و عمودی آموزش کم + تجربه ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 156:
تساراد زد بای .کم شاه جوز | مقر تخوو رز تحور ‎HS ess Se‏ دست بددی ای ‎chu‏ از مظر طارق 4 Neue (herd) pos 

صفحه 157:


صفحه 158:
مدل همترازی استراتژیکت وقتی متوجه می شویم که "در ارتباط با دیگر عناصر سازمانی عمل می کند. لازم است برازش بین زیرساخت های 3و فرایندهای ۳۳" و راهبرد را بهبود دهیم. به اين عمل اصتطلاحاً برازش سیستم های اطلاعاتی استراتژیک می گویند. مدف ممترازی سیستم های اطلاغاتی استراتژیک افرایش سهم فناوری اطلاعاتی در پیاده سازی راهبردهای کستو, کار اسنت؛ هندرسون و ونکاترامن (۱۹۹۳) یک مدل همترازی استراتبکتتتا بر مینای دو_شاحص برازش استراتزیکک و یکپارچگی وظیفه ای طراحی کرده اند. بوازش استراتژیک راجع به ایجاد همترازی ین محیط خارجی و داخلی است. آنهاراین؛اصول استراتژیک.را به,قلمرو 1۳" تعمیم داده اند: راهبرد 7 بای توحسب قلمرو خارجی:(موضع سازمان در محل بازار"1) و قلمرو داخلی (چگونگی پیکر بندی و مدیریت زیرساخت های تم های اطلاعاتی) پیکربندی شود. 

صفحه 159:
مدل همترازی استراتژیکت مطابق نظر هندرسون (۱۹۹۳) موضع سازمان در محل بازار ۲۳ شامل سه دسته گزینه زیر است: ‎.١‏ قلمرو فّاوی ‎scope) Gleb!‏ سای م10 ): فناوری های اطلاعاتی (مانند سیستم تخبرّه" و شبکه ها) که به ایجاد يا حمایت از راهبرد کسب و کاز نقش ‎wee BT‏ ‏۲ شایستگی های میْستمی ( م۳ ‎Neb Sp (Gustewic‏ راهبرد فناوری اطلاعات(مانند قابلیت اعتماد و سطوح عملکرد هزینه ای) که در خلق یا حمایت از ژاهبرد. کسب و کازسَهیم,هشتند. ‏۳ حاکمیت فناوری اطلاعات ‎qovercaare)‏ 11 انتخاب و استفاده از بیان کارهایی (مانند شراکت) برای دستیابی به قابلیت اي مورد نیاز ۳ ‎Hendeéfs6n, J. & Venkatraman, N. (1993) ‘Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations’, JBM Systems Journal, 32 (1): 472-84 

صفحه 160:
* قلمرو داخلی سيستم هاى اطلاعاتى بايد سه جر را به شرح زير يوشش دهد: 1 سای 800 8 گزینه هایی که بدره سیستم های اطلاعاتی کاربردی رااتعریف"می کنند. پیکربندی سخت افزارها و نرم افزارها؛ و ارتباطات و معماری داده ها که به صورت جمعی زیرساخت های فنی را تعریف می کنند: ۲ فرایندهای ‎PS gle oF 1G proverses) Seb cbs gine‏ تعریف فرایندهای کاریبرای تافین عملیات زیرساخت های 169 نقش كليدى دارند مانند بهبؤد مليستم هاء نكهناارك؛ وبياتتش سيستم ها. ‎1G phils) GIES! cle EL ch Oy‏ گزینه هاى مرتبط با اکتساب آموزش و خلق دانش و قابلیت هایی که افرادآدر مدیریت و عملیات اثربخش زیرساختهای سیستم های اطلاعاتی به آنها نیاز دارند. 

صفحه 161:
ES FL ol ‏مدل همترازى‎ | طبق نظر هندرسون»و ونکاترامن (۳٩۱۹)مدیرانی‏ که راهبرد ۲۳۳ را فقط بر حسبعناضر قلمرو داخلی 169" ‎aw‏ مى کنند در اين صورت "1" رابه صورت هزینه کسب و کار تلقی می کنند نه سرمایه گذاری. اگر ۲۲ "در تحول کستب و کار به صورت عامل توانمندساز ظاهر شود مدیران نیاژ دارند عناصر خارجی راهبرد ۳۳" را نیز تبیین برازش استراتژیک یکن/‌شاخص است؛ بکپارچگی وظیفه ای دومین شاخص در ‎Dale‏ هعتراژی استزاتژیک محسوب مي شود. یکپارچگی وظیفه ای به این معنی است که راهبرد ]۲ با راهبرد کسب و کار همتراز شود. این کار شامل چگونگی انتخاب گزینه ها در اثرات قلمرو ۲۳" (ارتقا یا تهدبد) و قلمرو کسب و کار است. 

صفحه 162:
مدل همت ازی است اند LINKAGE EU ENPRASERUCTURK AND PROCESSES ۱ انح سح محضا ‎INFORMATION TECHNOLOGY‏ AUTOMATION [ORGANIZATIONAL INFRASTRUCTURE AND PROCESSES, 3 FS ——— | BUSINESS FUNCTIONAL INTEGRATION [EXTERNAL] [INTERNAL] [STRATEGIC FIT] 

صفحه 163:
ES FL ol ‏مدل همترازى‎ " نظر هندرسون و ونکاترامن (۱۹۹۳) ‎Calder oly Slee‏ برای نیل به همترازی استراتژتک تشخیص داده اند: ‎.١‏ ديدكاه همترازى اجراى راهبرد (غنشتعمجيوم ينه د«ضحوب بيجه :8 ): در اين مدل» راهبرد كستكاو كار تدوين شده و"ثر مبناق:]نّ طراحى سازمانى و طراحى زيرساخت هاى دنبال می شود. مدیران اش بهتدوین زاهبرد می پردازند و نقش مدیران 168" به اجرا گذاشتن راهبرد است. واحد 1 به,عنوان واخد هزینهر تلقی می شود. ‏۲ دید گاه همترازی تحول آفراین مبتنی بر فناوری(0 بط ماس بوحاسحا !11 سهسججه): این مدل شامل آرزیابی اجرای راهبرد انتخابی کسب و کار ار طریق انتخاب راهبرد مناسب و پیکربندی زیرساختها و فرّایندهای موردتیار 108 اشت. از آنجاییکه فناوری در موفقیت سازمان,نقش کلیدی دارد. مدیر ارشند باید. چشتم انداز,میتنی بر فناوری داشته باشد. نقش مدیر 1 بای به صورت معمار فناوری تعریف شود. 

صفحه 164:
مدل همترازی استراتژیکت ۳ دید گاه همترازی بالقوه رقابتی باه اامسم صضعمم) ‎(Per eperiive‏ درداین مدل, مدیریت در جستَوق آن است که چگونه ممکن است در شکل"ذهی به راهبرد جدی کسب و کار و یا ارتقای راهبرد کسب و کار متناظر با دیگر عناصر سازمانی: مواثر باشد. ۴ دیدگاه همترازی سطح خدمات (اتاعصسم امه اصطا عطرمه9): در اين مدل تمرکربرایتجاد سازمانی با قابلیت ارائه خدمات 162 "در سطح جهانی است. در این دید گاه» لازم است ابعاد خارجیآراهبرد ۳ متناظر با طراحی داخلی زیرساخت ها و فرایندهای 162" شناخته شود. دورایتن دیدگاه راهبرد کسب و کار در بى ‎IB GL bE Sd‏ فررينىإدر«آنهاست. 

صفحه 165:
تکنولوژی اطلاعات (۲۳) تکنولوژی اطلاعات )17( ‎a‏ مچموعه‌ای از سخت افزارها و نرم افزارهای مبتنی بر کامپیوتر گفته می‌شود که در ذخیره. ‎iJ lal‏ و تبدیل داده 1 بة“اطلاعات بامعنی به کار می رون بدون تردید شیکه اینترنت یکی از گسترده ترین و پررونق‌ترین ابزارهای ۲۳ است. چگونگی تحمیع انواع|بزارها, فرایندها؛ و ساختارها در قالب معماری تکنولوژی اطلاعات برای پاسخ ده به نیازهای سازمان یکی از تصمیم های اساسی مدیرریت است. 

صفحه 166:
زمان نوی نولان ادغام کنترل رشد شروع یا دگیری سازمانی 

صفحه 167:
wh) 1960 1970 1980 1990 2000 2010 

صفحه 168:
تکنولوژی اطلاعاتی استراتنویک مدیرران بای پیاده منازی استراتنی هی کاری خود به تکنولوژی اطلاعاتی روی آورده اند. سازمان ها از دو استر‌اتشی رهبمی هنرینه و متفاوت سازی در عرصه‌های رقابتی استفاده می کنند و بای اجرانی کردن همریک از آنها فناوری اطلاعات می‌تواند به عنوان‌آبزار بکار گرفته شود. استراتتری کاهش هترینه: بکار گینژی بنیستم با هدف کارایی مانند - سیستم اطلاعاتی مدیران ا رش 1 - مهندسى مجدد فرایند - مادله الکترونیکي 6313 ‎ba‏ سترراتتریمتفاوت سازی: بکارگیری فناوری با هدف متماییر سازی تولید < خدمات مبتنی بر فناوری اطلاعات - بکارگیرری سیتنتم اطلاعاتی جفرافیایی در خودرو 

صفحه 169:
تاثیرات تکنولوژی اطلاعات حذف کاغذ بازی و پیچید گی امور به منظور افرایش کارایی در سازمان مانند ارائه حدعات مالی و پر‌سنلی و خدمات پشتیبانی به وسیله کامپیوت رهایی از بحران های اقتصادی و کاهش بهم»ءوری در سازمان های عمومی مانند عرضه خدمات عمومیبهشر وارائه بهینه خدمات بانکی و بیمارستان‌ها و ... به وسیله رزایانه تغییمات ساختاری به منظوّر افزاش به»ء‌وری و بهینه سازی نظام اجرایی مانند استفاده از رایانه در اجرای وظایف یکتواخت و ارائه خدمات به متقاضیان سازمان های دولتی استفاده از همع اطلاعات به عنوان ابرارهای موش رقابتی و تدافعی 

صفحه 170:
نقش ۲۳ در تغییرات کاری مورد نیاز,(اسکات؛ 1990) ° طراحی مجدد قلمرو کاری لاح :مجده روابط کاری د بنیاد هراس کایت تغيير بثياوى تغییر اصلاحی ‎ae‏ ‏داخلی بوتره برزدازی موضعی مزایای بالقوه کاربرد 15/11 درجه تغییر کاری 

صفحه 171:


صفحه 172:
تاثیر 1 بر سازمان تاثیر تکنولوژی لطلاعات ب مدیربت (مدیریت مجازی) ‎tb‏ تکنولوفت(اطلاعات بر ساختار ‏تاثیم تکنولوژی اطلاعات بر ژوابط کار ‏تاثی, تکنولوژی اطللاعات بم سیستم روانی اجتماعی ‏تاثیر تکنولوژی"اطلاعات بم,ضرهنگ سازمانی ‏تاثیر تکنولوژی اطلاعات بر فشاغل ‎(goles EIGN) ‏تکنولوژی اطلاعات بر آموزش‎ Sb ‏تاثیم,تکنولوژی اطلاعات بم تصمیم كيرى (سيّستمهاى اطلاعاتى)‎ ‏تاثیر تکنولوژی اطلاعات بر فرایندهای کاری (بازمهندسی)‎ 

صفحه 173:


صفحه 174:


صفحه 175:
تاثیر تکنولوژی اطلاعات بر ساختار * بسیاری از ما با سازمان بوروکاتیک کب جزئيات مشخص و كنترل می شودء.آشنا هستیم. اما تفییرات محیطی اشکال جدیدی از سازمان ها به وجود آورده است که می‌توان آنها را در یک پیوستار که در یک طررف آمن مدل بور و کرزاتینک و در طرف دیگ آمن؛ مدل شبکه ای ‎NA‏ ‏دارد نشان داد" (مَوّ رگان: ۱۹۸۹). موازات حركت ان حالة مدلا بله مل 7 تکنولوژی اطلاعاتی اهمیست بیشتری پیدا می کند و متازمان ها بیشتر بر اطلاعات متکی می شوند. 

صفحه 176:
مدل6 سازمان شبکه ای شبکه زنده ‎Sb‏ تکنولوژی اطلاعات بم ساحتار مدل5.. مدل4 مدل3 مدل2 مدل1 ‏سازمان سازمازتوروکراسی مبتنی‌بوروکراسی کفوسط بوروکراسی مبثلی‌بربروژه ماتزیسیبرتيم هاعکاری گروهی لزدیران ارشد خشك وظیغمای اداره می‌شود. مکانیستویر وکراتيك ‎ 

صفحه 177:
تاثیر تکنولوژی اطلاعات بر ساختار کاهش ارتفاع هرم سازمانی: تمرکن یعدم تم كن: فناورى اطلاعات به اعمال سيستم متم سكن كمك م کندء اما سازمان هایی که بخواهند غی‌متم‌کن عمل کنند با بکار گیرری فناوری اطلاعات ام توانند اطلاعات بیشتری را به کا رکنان بدهند و بر مییزان مشار(کت آنها در تصمیم ‎Ge‏ ها بيفزايند. بهبود هماهنگی: فنازری اطللاعات باعث تقویت ا رتباطات سازمانی و به تبع آن بهبودهماهنگی مي شود. غنی سازی شغل و تخصصی شدن مشاغل افر‌ایش کار کنان متخصص 

صفحه 178:


صفحه 179:
ساختار شبکه‌ای در عص اطلاعات پیچیدگی؛ وسعتَخَم اطلاعات به گونه ای است که دیگر نمی توان سازمان ها زا به صورت سازمان متمم‌کن و واحد اداره کرد» بلکه بای ادامه کار سازمان ها به یکدیگ وابسته هستند. در مجموعه سازمان هایی که باهم سازمان شبکه ای را تشکیل مي دهند» هیر سازمان اثشربخشی خود را در ارتباط با سازمان‌های دیگر به دست میآورد. | ساختار مرف روابطمیان متغی‌های(مختلف است. بنابم‌این» در سازمان های مبتتی بر فناوری اطلاعات مر سازمانی به‌آسانی قابل تشخیص نیست. 7 در ساختار مبتنی بر شبکه ویا وظایف اصلی سازمان دار دیگس سازمان ها و شرکت ها پراکنده مق شود یا به اراد مختلفا وا گذارمی گیردد., هماهنگی از طریق دفتر مرکیری‌شازمان صورت می گید و به وسیله کانال هی |لکترونیکی بیشتس ارتباطات بر‌قرار می شود. 

صفحه 180:
سازمان مجازی * سازمان مجاری عبارت.انست از شبکه‌ای از موجودَیت‌هایی که همانند یک سازمان بیرگ رفتار مغ گنند. ارتباطات در این شبکه بیشتر از طرییق فناوری اطلاعات صورت می گیترد. سازمان ‎ee cole‏ تمام وظایف خود را سرون سپاری کرده و تنها نام سازمان و وظینه هماهنگی میان شرکا در سازمان باقی می ماند. یک سازمان محازی ممکن است ‎[ibs ge‏ دائمئ نیز نداشته باشد. فناويري اطلاعات يك يجنة, كليدي در,سانمان هاي مجاني است نييا هماهنگي ‎Spolicylo‏ تشكيل تاهقنده سست بنيان را تسهيل ميا كند, و بر موانع فضايق 9 ‎Hg amo aS Giloj‏ هاو شاختايهاي متداول است غلبه مي كتنةة و انعطاف پذيري یا ایتقا مي دهد. 

صفحه 181:
ارتباط دهي مبتن, بر فناوری اطلاعات 

صفحه 182:


صفحه 183:
(BO1) Wools ‏میادله الکترونیکی‎ کاوش اطلاعات سس نیم كاري ‎ll]‏ تيم كارى بد || سیستم هاعاملن مبادلطده ها موجودیت موجودیت الف بد ۳ 

صفحه 184:
0 مدپرریت مجازی مدیریت سازمان‌های آینده بم پایه مدیریت مجازی خواهد بود که در آنن نقش اسانتی را تکنولوژی پیْشرفته شبکه هاء اطلاعات» و مدیریت بهمه گیری از آنها اینا می کنندو ایتاس آمن بر ارگونومی (ساختار ارتباط انسان- رایانه) استوار استا: در این ساختار مدیریت گزارش دهی به صورت عمودی یست و ارتباطات دارای ساختار و ابعاد چند گانه و همه جانبه و همگانی است؛ بناراین» ی توان گفت مدیریت سازمان ها در جامعه ارتباطات و اطلاعات به عنوان مدیریت مجاززی مطمرح می شود و بمرپایه فراهم آوزدن امکانات» بمرقراری ارَتباظات وبهیمه گیری از اطلاعات در تما تنطوح و تخصص ها و لایه های فعال سازمان میس خواهد شد. 

صفحه 185:
‎dine)‏ مدبربت مجازی ‏! اصول مدیریت مجازی عبارت انداز:۱) زایانه به عنوان کارمند یا عضوی از سازمان است؛ ۲) عملیات رایانه به جای فعالیت های انسان صورت می گیرد؛۳۰) برنامه های احرالیی با هدف سرعت بخشیدن به فعالیت ها مطمرح می شوند؛ 6 ) نظام هوش"مصنوعی که جانشین فعالیت های ذهنی انسان است و نظام هاى خببرء که بجای فرایند پردازش مغزی انسان عمل خواهند کرد به اجرای مديریت محاززی حیات متی بخشد؛ 9 ) هوش فردى به هوش گرروهی و هوش سازمان تبدیل و تکامل ‎wal‏ 

صفحه 186:
اتوماسیون اداری (0]]106 ‎(Automation‏ | تكنولوثرى اطلاعاتئ در حال حاض ماهیت ویروش های اداری را در سازمان هادگر‌گون ساخته اند. چنین تفبی و تخولاتی امروزه تحت عنوان اتوماسیون آداری نامیده می شوذ. هم اتوماسیون اداری بس اين مسئله دلالت دارد که سازمان ادارظ و تتیجنه متاختار سازمانی را می توان با استفاده از تکنولوژی ها موجود وبا توجه‌یه اهداف و وظاین م‌بوط به آنن و نين توانائی های نیمروی اتسانی مورد نیاو آن مورد بازنگری قرار داد. به عنوان متال, سیستم دون کاغذ (۳۹۳2) نمونه بارزی است از کار برد فناو 6 اظطلاعات در اژماتهی واعد ببیم‌خانه سازمان است که د گر گونی بنیادی در الگوهای سنتی ایجاد می‌کند. 

صفحه 187:
اداره مجازى ( 0011166 171181121) در دهه اخیس بعضی سازمان ها به حذق یی از ادارات و دفاتى خود يرداخته اند. آنان با موفقیت تکنولوژیی را جایگزین ادارات كرّدهاند. کا رکنانی که از تکنولوشی اطلاعات استفاده می کنند بعضا به محل كار ثابت نيا ندارند. کار کنان من است به صورت مورزدی کار را در خانه انجام دهند و یا از اداره در مواقع خاص استفاده کنند: دریست مثل هتلی که در موارد خاص توسط افراد مورد استفاده قرار مسی گید افراد همکن اسست دفتس ثابت نداشته» اما در فواصل زمانبی مشخصی به واحد آداری مراجعه کنند و گلزارش دهند. کار در خانه نوع دیگری از اداره مجاری است که به واسظه تکنولوژی اطلاعات شکل گرفته است. بالاضره ممکن است کار کنان کاملامتخرک باشند و در محل مربوط به مشترری مشغول به کار باشند. ‎np‏ پیوسللره مجازی کم ‎ee‏ ‎ye erste area eee oe ie as eect‏ 

صفحه 188:
کاربرد ۳ دو اموزش: آموزش مجازی رایانه به خاطم قدرت پر‌دازش زیاده حجم وسیع اطلاعات وسعت نقل و انتقال آنها در زمینه هاي گوناگون بر محیلط های آموزش و شیوه‌های آموزشی و مدیریت نظام آموزشی تاثیس زیاد بر جای گذاشته است. با اين تكنولوثى مى توان ازاك يا جّند مربى براى آموزش در كل كشور استفاده كرد و بدين تَرَتِيْبُ هَفِكان اا آموزش یکسان و نوب برخوردار مىوشوند و مشكل كمبود استاد و مربی ومناطبق محروع از بیتن می رود. به هرحال, ایجاد مراکن آموزشی تدریس از راه دور تهیه بسته ها آموزشتی زرم افزاری و تولید زرم افرارهای هوشمتد یعتی تدریتل هوشمند. ببه وسیله ماشین از جمله تحولاتی هستند که به واسطه ‎TIT‏ در نظام آموزشی ایجاد شده است. 

صفحه 189:
تاثیم تکنولوژی اطللاعات بر فر‌هنگ سازمانی | با ورود تکنولوژییاطلاعات به سازمان» فرهنگ سازمان تغییس می‌کند. دستر,سی کا رکنان به اطلاعات» باورها و ارزش‌های آنها را تغییس می‌دهد. 0 اطلاعاتی که به انسان ميوز ده بعضع مستقیماً بار ارزشی دارند و بعضی نه. آنهايى كه بار ارزشى دازتلل؛ طبِيَعجَ است كه از جهات مختلف انسان را به خود جلب یا لااقل دز استتکام اززش های خودی خلل ایجاد می‌کنند. دروغ و بزرگ نمایی‌های تبلیغاتی با تیه بر تکنولوژی اطلاعاتی نیز به طور مستقیم در تخييس نظام ارزشی سازمانها موثرند. تترریسق اظلاغات از طریسق تکنولوژسی هاي اطلاعاتی از یگ تتوو تمایل انسانها به همعزنگی با جوامع گسترده و احيانا پیشرفته از سوی دیگ باعث می‌شود انسانها به نظام ارزشی و ساختار آمن علاقه‌مند شوند. 

صفحه 190:
تاثیر ‎Shy ume IT‏ اجتماعی 1 نظرریه های سنتی ومدیرریت توجه کمی نسبت‌به چگونگی تاثیر تکنولوژی بر سیستم روانی اجتماعی دارند. ولی یافته‌های پخ‌وهشی نشانگ تاثیر قابل توجه ‎221١‏ در سیستم های وان -اجتماعی است. | تخييرات تکنولوژیکی می‌تواند عدم امنيت شخلى و اضطراب‌هایی را نين بسراى کا ررکنان به دنبال داشتته باشد . مهارت‌هایی که در طول یک دوره توسعه مويابند ممكن است با أب كنولولاى اى جديد كار برد جندانى نداشته شته باشند و تصورات و انگیره های اقرآد را قويا تحت تا قرار دهند. مسبت ‎ie 32‏ خود. ۱ / نی ‎ ‏۳ ‏أكم ‎ ‏زباذ * - سطلهنولوزق کم ‏قو عي ‎ ‎ 

صفحه 191:
تاثير تکنولوژی اطلاعات برمشاغل ! در خصوص تاثیر تکنولوژی بر مشاغل مطالعات زیادی صورت گرفته است. یکی از این مطالعات نشان می‌دهد که مشاعل به خاط تغییرات تکنولوژیکی با سه تخيس زیم روبو هستند؛ - جایگزینی ‎(Repharewerdt)‏ خالتى است كه در أن ب اساس معرفى تكنولوثيى جدید به ‎AS‏ یا کارمند موجود نیازی نخواهد بود. غنی شدن شخل ‎eb Corickerent)‏ یعنی مشاغل با استفاده از ۲۲۲ به گونه‌ای طررح ریری می‌شوند که مسئولیت و فرصتا رای رشد و موفقیت افزایش می‌یابد. - افنرایشی (6(۳7۲۳۱۳): نشان دهنده سا گاری بیشتس‌بین افراد متخصص و تکنولوژی که باعث افنرایش توانایی‌های فردی می‌شود. 

صفحه 192:
شبكه عصبی مصنوعی (کارمند آدم واره) 

صفحه 193:
فرایند سازماندهی, (طبراحی ساختار سازمانی) | ساختان عقودى (عسصصه اقسو) - سطوح و انواع اختیارات تصمیم گیری ' ساختار افقی ( سوه انس - چگونگی تقسیم افراد و وظایف در سیستم کاری برای ارزش آفرینی | روش‌های یکپازجه سازی و,هماهنگی - چگونه اقرّاد را برّای:اثجام.کاز موثر درون ساختار افقی و عمودی وادار سازیم. 

صفحه 194:
اشکال یکپارچه سازی و هماهنگی ساد ل و22 ‎stad‏ ندعم (Direvt vowtart) pxiituc Qwloi ‏افراد رابط (جاممعم هذؤهننا)‎ (Puck Pores) ‏فشار كارى‎ (Pecos) Losi (Centar GroPP) gure OLS IS (Censin Departereuts) ‏واحدهاىيقعين‎ ‎ee ((IPorsratiog Deckarloy) ‏فناوزی‌های اطلاعاتی‎ ‏هماهنكى؛ و همكارى ميان عناص سازمان را می‌توان از‎ olbls | cle 5) ‏طریق فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات بمقرا رکمد:‎ 

صفحه 195:
7 مس ساختار‌بلند ساختار تخت 

صفحه 196:
" تعداد افرادی که مستقیما توسط ‎god yO‏ موث اداره و هماهنگ ‎alae |‏ نظارت از عوامل متعددی تاثیر مى يُذية: فناورى اطلاعات يكى از عوامل اث‌گذار بر حیطه نظارت اس که باعث گسترش آن می شود. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 197:
مشازکت, الکترونیکی * کاریرد فناوری اطلاعات به گشترش مشارکت الکترونیکی دز« سازهان می انحامد. 1 منظور از مشارکت الکترونیکی عبارت است از نفوذ و کنترل کا رکنان .بر تصمیم های سازمانی از طریق سازوکارهای مبتتی بم‌فناوری اطلاعات مانند سيّتئتتم جلسات الکتت‌ونیکع» شبکه پست الكترونيكى؛ و نظام ييشنهادهاى الكترونيكى. 

صفحه 198:
شبکه های ارتباطی 

طراحي سازمان متناسب با عصر اطالعات دكتر فرج اله رهنورد كتاب درسى    Cash, Eccles, Nohira and Nolan (1994). Building the Information –Age Organization: Structure, Control and Information Technologies, Chicago: Irwin. Lucas, H.C., (2005). Information Technology: Strategic Decision Making for Managers, :ارزشيابى %10 %30 %60  – مشاركت در كالس گروهی/– تكاليف فردى – امتحان نهايى :فردی/کارگروهی – بررسی و تهیه گزارشی در خصوص یکی از متغيرهاي سازماني در عصر اطالعات و ارائه آن در کالس و پاسخگویی به پرسش های دیگر دانشجویان  عصر اطالعات ‏ اين واقعيت كه امروزه سازمان ها در عصر اطالعات به سر مي برند ،با الزامات و محدوديت هايي مواجه هستند كه در گذشته نه چندان دور طرح آنها ضرورتي نداشت. ‏ بدون شك ايجاد سازگاري در ابعاد مختلف سازمان با تغييرات محيطي و استفاده از ابزارهايي كه به مرور پيشرفت فنّاوري در اختيار مديران قرار مي گيرد ،نه تنها ضروري است بلكه حيات سازمان ها در محيط هاي فرار ( )Volatileو متالطم ( )Turbulentامروزي به اين مهم بستگي دارد. تحوالتي كه در عصر اطالعات رخ مي‌دهد سازمان‌ها و دولت‌ها را به صورتي گريز ناپذير به مبارزه مي‌طلبد و مديران را سخت به چالش وا داشته است. ‏ عص9ر اطالعات ‏ ‏ عصر اطالعات با اين معضل آغاز شد كه تصميم گيري در محيط هاي ال سردرگمي زيادي را متالطم بدون دستيابي مستمر به اطالعات مرتبط عم َ ببار مي آورد .طراحي و استقرار سيستم ها و فنّاوري هاي اطالعاتي ( )IS/ITتالشي بود در جهت پاسخ گويي به اين نياز كه از عناصر بنيادين عصر اطالعات به شمار مي روند. اگر به سيستم ها و فنّاوري اطالعات ( )IS/ITبه ديده يك فرصت بنگريم ،بايد گفت امكان طراحي اشكال جديد سازماني، سيستم هاي كنترلي جديد ،بازمهندسي فرايندهاي سازماني و مانند اينها با اتكا به IS/ITفراهم شده است. ویژگی های عصر اطالعات ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ درصد قابل توجهي از نيروي كار در پردازش و انتشار اطالعات دخيل هستند. دادهها به اطالعات به صورت كاالي قابل فروش در آمده كه سازمان‌هايي آن را در پردازش ‌ كار گرفته اند تا براي بدست آوردن درآمد به سازمان‌ها فروخته شود .صنعت اطالعات به سازمانهايي اطالق مي‌شود كه از خريد و فروش و تجارت اطالعات ،درآمد كسب مي‌كنند. ‌ فناوريهاي اطالعات و ارتباطات خيلي سريع در حال پيشرفت هستند و محور گسترش ‌ اطالعات و بهبود سازماني در ابعاد مختلف هستند. جهاني شدن امكان تحقق پيدا كرده است .يعني در نظام جهاني شدن بازارها ،سرمايه و فناورى به نحوي باهم يكپارچه و ادغام مي‌شوند كه جهان اندازه متوسط خود را از دست ميدهد و به دنياي كوچكي (دهكده جهاني) تبديل مي‌شود .بطوري كه تمام انسان‌ها قادرند در اين جهان به پيرامون خود سريع تر ،ارزان تر و بهتر از قبل دسترسي داشته باشند .سمبل اين نظام شبكه اينترنت است. در عصر اطالعات ساختار قدرت موازنه سه قطبي از دولت و سرمايه دار/افراد ناشي مي‌شود نه قدرتها مطرح هستند كه از طريق شبكه اطالعاتي به ‌ صرفاَ دولت‌ها .ابر انسان‌ها بجاي ابر يكديگر مرتبط شده اند. چالش هاى عصر اطالعات ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ارتقاي آگاهي هاي سيستم هاي اطالعاتي در تمام سطوح سازماني و ملي. اقدام براي استفاده از فرصت هايي IS/ITو استفاده استراتژيك از آنها. نهادينه ساختن فرايندهاي مديريت و برنامه ريزي استراتژيك .IS/IT چگونگي تاثير فن ّاوري اطالعاتي بر ساختار صنعت يا توازن سياسي بين ملت ها. عوامTTل بازدارنده اسTTتفاده از IS/ITرا بTTه عنوان ابزار رقابتTTي توسTTط سازمان ها و كشورها ارزيابي ارزش استراتژيك سيستم ها و فنّاوري هاي اطالعاتي. نقش سيستم ها و فنّاوري اطالعاتي در كسب مزيت رقابتي. چشم انداز جامعه اطالعاتى ‏ ‏ ‏ ‏ جامعه‌اى است كه در آن كيفيت زندگى به ميزان زيادى به اطالعات و بهره بردارى از آن وابسته است (مارتين.)1988 ، اصطالح جامعه اطالعاتى بازگوكننده توسعه تكنولوژى‌هاى اطالعاتى و تجديد ساختمان جامعه پيروامون جريان اطالعات است. جامعه اطالعاتى به عنوان يك رويداد قريب الوقوع از عوارض توسعه شتابان تكنولوژى اطالعات است. پديده‌هايى چون تجات الكترونيكى ،مدارس الكترونكى ،بانكدارى الكترونيكى ،انتشارات الكترونيكى ،سرقت الكترونيكى ،خريد الكترونيكى … ،از عالئم ملموس جامعه اطالعاتى هستند. ويژگى هاى جامعه اطالعاتى ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ويژگى‌هاى اقتصادى :داد و ستد اطالعاتi ويژگى هاى تكنولوژيك :پيوند فناورى هاى اطالعاتى و ارتباطى ويژگى هاى اجتماعى :ارتباطات الكترونيكى و جامعه شبكه‌اى ويژگى‌هاى سياسى :شفافيت خبرى ،و توزيع قدرت ويژگى هاى فرهنگى :هسته مشترك فرهنگى ملل انقالب نوين اطالعاتي ‏ ‏ دراكر ( )1999معتقد است كه يك انقالب iنوين اطالعاتي بدون هيچ مانع در شرف وقوع است .انقالب اطالعاتي فعلي ،در واقع چهارمين انقالب اطالعاتي در تاريخ بشر است .اولين انقالب اطالعاتي اختراع خط و نگارش در بين النهرين بود .دومين انقالب اطالعاتي ،اختراع كتاب iنوشتاري در چين بود .سومين انقالب اطالعاتي اختراع ماشين چاپ iو حروف متحرك توسط گوتنبرگ بود. انقالب نوين اطالعاتي به صورت iگسترش وسيع اطالعات و كاربرد آن در اشكال چند رسانه اي تجلي پيدا كرده است. چگونگي تامين اطالعات ‏ بيشتر مديران در عصر اطالعات ،داده‌ها و اطالعاتي را دريافت مي‌كنند كه حتي اگر همه وقت خود را هم صرف كنند ،نمي‌توانند آنها را جذبi نمايند .آنها از اضافه بار اطالعات در عذابند .بنابراين ،بايد سازوكارهايي را جستجو كرد كه اطالعات مورد iنياز كاربران را تامين كند .طراحي و سيستمهاي اطالعاتي مناسب يكي از اين سازوكارهاست .مي‌توان ‌ استقرار مهمترين وظيفه سيستم‌هاي اطالعاتي عبارت از تصفيه][Filtration گفت ‌ و تلخيص] [Condensationاطالعات است .به عبارت ديگر ،اولين و شايد مهمترين اقدام در طراحي سازمان‌هاي متناسب با عصر اطالعات، سيستمهاي اطالعاتي مناسب است. ‌ طراحي تعریف سیستم اطالعاتی ‏ ‏ ‏ ‏ مجموعهاي است از عناصر بهم مرتبط كه ‌ اگر اين مفهوم را بپذيريم كه سيستم براي نيل به هدفي مشترك باهم در تعامل هستند ،بايد گفت سيستم اطالعاتي نيز از اين قاعده مستثني نيست .نقش اساسي سيستم اطالعاتي پردازش داده‌ها و تبديل آن به اطالعات مورد نياز كاربران است (ليم و كيم .)2004 ،مراحل تبديل داده‌ها به اطالعات به شرح زير است: ورود اطالعات :شامل ثبت عمليات]،[Recording Transaction طبقهبندي] ،[Sortingو انتخاب] [Selectingاست. كدگذاري]‌ ،[Coding تبديل داده ها :كه به صورت انجام محاسبات رياضي ،خالصه سازي ،و طبقه ميگيرد. بندي صورت ‌ بهكار اطالعات برونداد :حاصل پردازش داده هاست كه در تصميم گيري ‌ ميشوند. گرفته ‌ Information system س99يستم 9ا9طالعاتى اطالعات پردازش داده بازخور Iسiيستمى iاiسiتكiiiه بiiiراiى تiiiصميمگiiiيرى در سiiازiمان نiقشپiiiشتيبانى iاiطiالعاتى iرا عهده دارد. سيستم اطالعاتى و تكنولوژي اطالعاتى ‏IS & IT ( .Turban et al)2002تعريف ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ سخت افزار ()Hardware نرم افزار ()software شبكه هاي ارتباطي()Network بانك اطالعات()Database تكنولوژي اطالعات ()IT منابع انساني()People هدف()purpose مقوالت فرهنگي /اجتماعي()Social/Cultural Context رويه ها ()Procedures سيستم اطالعات ()IS مدیریت سیستم های اطالعاتي ‏ هرقدر هم يك سيستم خوب طراحي شده باشد ،مديريت اين سيستم‌هاي اطالعاتي مسئلهاي است كه مديران بايد آن را تقبل كنند تا بتوانند با برنامهريزي و اتخاذ ‌ استراتژيهاي مناسب از سيستم‌هاي اطالعاتي در جهت افزايش كارايي ،اثربخشي و ‌ نيل به مزيت رقابتي بهره گيرند و اين حاصل نمي‌شود اال اينكه مديران خود را با دانش چگونگي مديريت سيستم‌هاي اطالعاتي تجهيز نمايند .مديريت سيستم‌هاي اطالعاتي برنامهريزي ،نيازسنجي ،طراحي ،استقرار ،كاربرد و ارزشيابي عبارت است از فرايند ‌ سيستمهاي اطالعاتي .از طريق مديريت سيستم‌هاي اطالعاتي مي‌توان ارتباط منطقي ‌ بين جهت گيري استراتژيك سازمان و سيستم‌ها و فناوري اطالعاتي برقرار كرد. ارزشTيابى ‏IS/IT كاربرد ‏IS/IT استقرار ‏IS/IT طراحی ‏IS/IT نیازسنجی ‏IS/IT برنامه ریزی ‏IS/IT طراحي سازمان ‏ ‏ ‏ طراحي سازماني ( :)Organization designطراحي سازمان به نحوه ساخت و تغيير ساختار براي تحقق اهداف سازماني اشاره دارد. تئوري سازمان :تئوري سازمان رشته اي است كه ساختار و طراحي سازمان را مورد مطالعه قرار مي دهد .تئوري سازمان به هردو جنبه تشريحي و تجويزي اين رشته مي پردازد .تئوري سازمان تشريح مي كند كه سازمانها واقعاً چگونه ساختارمند مي شوند .همچنين پيشنهاداتي راجع به اينكه چگونه مي توان سازمانها را بنا كرد كه اثربخشي آنها افزايش يابد ،ارائه مي دهد. طراحي سiازمان بiا توجiه بiه نيازهاي محيطiي مطرح مiي شود .عصiر اطالعات نيازهاي خاصiي را بiه وجود آورده اسiت و مديران ارشiد ناگزيiر متناسiب بiا ايiن نيازهiا بiه طراحiي مجدد سiازمان هاي خود بپردازند .سiازمان هاي موفiق ،آنهايiي هسiتند كiه از نظر تكنولوژي ،ساختار واستراتژي سازگاري الزم را به وجود آورده باشند. رعایت همترازي در تغییر ابعاد کلیدی سازمان ‏ ‏ ‏ تغيير در ساختار :طرح ريزى مجدد سازمان تغيير در تكنولوژى: طرح ريزى مجدد عمليات سازمانى تغيير در افراد :تغيير در مهارت ها ،نگرش ها، انتظارات و پنداشت ها تكنولوژى تكنولوژى افراد افراد ساختار ساختار تغيير در كجا؟ ساختار استراتژى سيستم‌ها فرهنگ سبك مديريت قابليت‌ها كاركنان طراحي سازمان در محيiط هاي متالطiم ،مديران سiعي مiي كننiد از طريiق تدويiن اسiتراتژي مناسiب ،سiازمان خود را بiا ايiن تغييرات سiازگار كننiد و ايiن اسiتراتژي هiا را بiiه فرايندهاي كاري روزانiiه تبديiiل كنند .براي ايiiن منظور مديران بiiا چهار عنصر به هم مرتبط سروكار دارند: افراد ()Pepole ساختار سازمان ()Organizational Structure سيستم هاي كنترل مديريت ()Management Control Sysems تكنولوژي اطالعات ()Informaion Technologies نقطه آغازین؟ اجرا كنترل استراتژى استراتژى ساختار افراد،، افراد اطالعاتوو اطالعات تكنولوژى تكنولوژى فرهنگ اثربخشى اثربخشى سازمانى سازمانى عوامل موثر در سازماندهي ‏ .1 تحقيقات در باره موفقيiت سiاختارهاي مختلiف نشان مiي دهiد كiه بiه هنگام طراحiي سiازمان دست كم سه عامل بايد مورد لحاظ قرار گيرد كه عبارتنداز: اس:تراتژي :پارادايiم چندلiر مiي گويiد" :سiاختار سiازماني از اسiتراتژي تبعيiت مiي كنiد". رعايiت ايiن اصiل عملكرد موثiر سiازمان را تضميiن نمiي كنiد ولiي نقiض آiن موجiب عملكرد ضعيiف مiي شود .ناگفتiه نمانiد كiه سiاختار سiازماني را تابiع محiض اسiتراتژي دانسiتن بر اسiاس ايiن پيiش فرض اسiت كiه داشتiن يiك اسiتراتژي منسiجم اولويiت دارد .زيرا بدون استراتژي مشخص مدير نمي تواند ساختار مورد نياز سازمان را معين كند. س اختار س ازمانى حاص ل فراين د س ازماندهى و س يستمى اس ت از رواب ط حاك م بر فعالي ت هاى افراد .ب ه عبارت ديگ ر ،س اختار س ازمانى اجزا و عوامل ى اس ت ك ه ب ا يكديگ ر در ارتباط بوده و مجموع ه آنه ا براى تحق ق هدف سازمانى ضرورى است. عوامل موثر در سازماندهي .2تكنولوژiي :مجموعiه تكنيiك هاي مورد اسiتفاده جهiت تبديiل ورودي بiه خروجiي را تكنولوژiي سiازماني گوينiد و تكنيiك مجموعiه روش هايiي اسiت كiه بiه طور منطقiي پياده مiي شونiد و كارايiي قطعiي دارنiد ( .)Kast & Rosenzweig, 1985بنابرايiن، مiي توان گفiت تكنولوژiي سiازماني مجموعiه دانiش ،روش هiا ،و ابزارهاي اسiت كiه در هسته عملياتي سازمان براي تبديiل وارده هiا به بازداده ها (كاالها و خدمات مورد نياز) به كار مiي رود .مطالعات نشان مiي دهiد كiه نوع كار و تكنولوژiي در هiر سiازمان دو عامiل عمده در انتخاب سiاختار سiازمان هسiتند .بiه عنوان مثال ،سiيستم هاي توليدي غيرانبوه يiا سiاختارهاي نسiبتاَ تخiت موفiقتiر اند .در حالiي كiه سiازمان بiا تكنولوژiي پيچيده و توليiد انبوه ،بiا سiاختارهاي سiازماني بلنiد موفiق ترند .زيرا سiاختار تخiت در سiيستم هاي توليدي غيرانبوه ارتباط هاي فراوان و ضروري روزانiه را تسiهيل مiي كننiد و سiاختارهاي بلنiد بيانگiر جدايiي واحدهاي برنامiه ريزي و كنترل تخصiصي باواحدهاي توليدي و اجرايiي اسiت كiه البتiه اينگونiه واحدهاي سiتادي ،سiهم بسiزايي در موفقيiت توليiد انبوه و فرايندي داند. ‏ عوامل موثر در سازماندهي .3محيiط :بررسiي ديگري كiه در طراحiي سiازمان بايiد انجام شود ،ماهيiت محيطiي سiازمان اسiت .بiه طور كلiي هرچiه محيiط آرام تiر و قابiل پيiش بينiي باشiد ،مديiر بهتiر مiي توانiد سiiازمان را بر اسiiاس وظايiiف و فرايندهاي پايدارتري طراحiiي كنiiد و هرچiiه محيiiط ناپايدارتiر و بحرانiي تiر باشiد ،نياز بيشتري بiه سiاختارهاي موقiت و قابiل انعطاف بيشتiر مiي شود. تحقيقات الرنiس و لورچ ( )1965ارتباط طرح هاي سiازماني را بiا شرايiط محيطiي نشان مiي دهد .آنهiا پiي بردنiد كiه در محيiط هاي بiا ثبات ،طرح هاي سiازماني ثابiت را ايجاب مiي كنiد كiه اصiطالحاَ اينگونiه طرح هiا را تحiت عنوان سiيستم هاي مكانيسiتي ناميده مiي شوند .بiه عبارت ديگiر ،در محيiط هاي باثبات مدل هاي كالسiيك بهتريiن طرح سiازماني محسiوب مiي شوند .در حالiي كiه در محيiط هاي متغيiر ،طرح هاي ارگانيiك مناسiب هسiتند .تحقيقات آنهiا همچنيiن نشان داد كiه ايiن تاثيiر پذيري از محيiط نمiي توانiد تنهiا در سiطح كالن سiازمان بiه عنوان يiك كiل اتفاق بيافتد .بلكiه واحدهاي تابعiه بiا توجiه بiه درجه تاثير تغييرات محيطي بر آنها ،طرح سازماني مقتضي را ايجاب مي كنند. عوامل موثر در سازماندهي واحد توليد محيط باثبات بازايابى واحد محيط پويا طراحي اقتضايي سازمان ‏ مطابiق تئوري اقتضايiي نمiي توان ادعiا كرد كiه يiك بهتريiن روش در امiر طراحiي و ايجاد سiازمان وجود دارد .سiازماندهي موثiر وابسiته بiه عواملiي نظيiر محيiط سiازمان (سiiرعت تغييiiر ،پيشرفiiت تكنولوژiiي ،و وابسiiتگي) و مشخصiiات فعلiiي سiiازمان (پيچيدگiiي ،اندازه ،و كاركنان) مiiي باشد .بiiه عبارت ديگiiر ،تحقيقات جديiiد مويiiد روش اقتضايiي در سiازماندهي اسiت .طبiق نظريiه اقتضايiي بهتريiن سiاختار سiازماني از يك موقعيت به موقعيت ديگر تغيير مي كند. شرايطوضعىZ شرايطوضعىY شرايطوضعىX شركتC شركتB شركتA سازماندهى 3 سازماندهى 2 سازماندهى 1 ساختار سازمان تاثيرتفاوتهاىوضعى بر عوامل موثر در سازماندهي (ادامه) تاثیر ساختار سازمانی از شرایط فرهنگي ساختار سiiاختار سiiازماني حاصiiل فراينiiد سiiازماندهي و سiiيستمي اسiiت از روابط حاكم بر فعاليت‌هاي افراد .به عبارت ديگiر ،ساختار سازماني اجزا و عواملiي اسiت كiه بiا يكديگiر در ارتباط بوده و مجموعiه آنها براي تحقق هدف سازماني ضروري است. ساختار سازماني روابط ميان واحدهاي سازماني كه حدود اختيارات ،iسلسله مراتب ،سطوح فرماندهي و نحوه تقسيم و توزيع وظايف ميان واحدها را نشان مي دiهد و شامل شرح وظايف ، نمودار سازماني و پستهاي سازماني مي‌باشد . ابعاد ساختار سازماني ‏ ‏ ابعاد ساختار سازمانی :پیچیدگی ،رسمیت ،و تمرکز هرچند به عنوان ابعاد اصلی و مهم ساختار سازمانی مطرح هستند ،اما چنین مدلی جهانشمول نیست. پیچیدگی :به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد ،داللت می کند .تفکیک افقی میزان جدا بودن واحدهای سازمان به صورت افقی را نشان می دهد .تفکیک افقی به وسیله محاسبه تعداد متخصصان حرفه ای و میانگین طول دوره آموزشی مورد نیاز آنها اندازه گیری می شود. تفکیک عمودی به ارتفاع سازمان بر می گردد ،و به وسیله تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی ،اندازه گیری می شود .تفکیک براساس مناطق جغرافیایی به میزان پراکندگی مشاغل سازمانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد .سازمان بسیار پیچیده نیاز به ارتباطات ،هماهنگی اثربخش ،و روشهای کنترل موثر دارد. ساختار سازماني (ادامه) ‏ ‏ رسمیت :میز9ان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند را نشان می دهد. دامنه رسمیت :میزان رسمیت بین سازمانها و در درون ساز9مانها متفاوت است .در برخی مشاغل آزادی عمل زیاد مورد نیاز است که از میزان رسمیت می کاهد و در 9بر9خی مشاغل بر9ای عمل یک روش استاندارد شده وجود دارد و لذا رسمیت افزایش می یابد. ابعاد ساختار سازماني (ادامه) ‏ فنون رسمیت (ر9سمی سازی) :فنون زیر 9می تواند در 9استاندارد ساز9ی ر9فتار کار9کنان بکار گرفته شوند: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ گزینش الزامات نقش قوانین و مقررات رویه ها خط مشی ها آموزش شعائر (مراسم و آداب و قواعدی که در سازمان بنا نهاده می شود ( ابعاد ساختار سازماني (ادامه) ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تمرکز :به میزان تراکم اختیار رسمی تصمیم گیری در سطح فرد ،واحد ،یا سازمان اشاره دارد .میزان کنترلی که فرد بر فرایند تصمیم گیری دارد ،می تواند به عنوان یک معیار تمرکز مدنظر قرار گیرد. تمرکز فقط با ساختار رسمی تاکید می شود نه با سازمان غیر رسمی .سیستم های اطالعاتی مدیریت که تصمیمات متخذه به صورت عدم تمرکز را دقیقاً نظات می کند ،تمرکز را حفظ و ابقاء نمی کند .خط مشی ها می توانند تمرکز را فزونی بخشند. مراحل 5گانه در فرایند تصمیم گیری عبارتنداز )1 :جمع آوری اطالعات؛ )2 پردازش اطالعات؛ )3انتخاب ازمیان گزینه ها؛ )4کسب مجوز بهترین گزینه؛ و )5اجرای تصمیم متخذه. وقتی تصمیم گیرنده همه این مراحل را نظارت و کنترل کند ،تصمیم گیری متمرکز می شود. ارتباط تمرکز ،پیچیدگی و رسمیت :عدم تمرکز با پیچیدگی سطح باال مرتبط است .رسمیت زیاد می تواند به یک ساختار متمرکز و یا یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود .پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت پیوند خورده است. اصول سازماندهى )Division of work( اصل تقسيم كار )Coordination( اصل هماهنگى )Authority and Resposibility( اصل اختيار و مسئوليت )Unity of direction( اصل وحدت هدف )Scalar chain( اصل سلسله مراتب )Span of control( ارتTاصل حيطه نظ )Line and Staff( اصل صف و ستاد )Centralization & decentralization( اصل تمركز و عدم تمركز )Unity of command( اصل وحدت فرماندهي          تقسيم كار (Division of )work اين اصل حاكي از آن است كه مشاغل و كارها بايد ابتدا به اجزاي منطقي كه هر جزء شامل فعاليت هاي تخصصي مشابه است تقسيم و گروه بندي شود كه به آن تخصصي كردن امور گويند ( )Specializationو سپس امور تخصصي حسب مورد به واحدهاي اجرايي خاص محول شود كه به اين عمل دپارتمان سازي ( )Departmentationگويند. هر نوع نمودار سازماني كه مبين سازماندهي باشد خود نشان دهنده نوعي تقسيم كار است. اصل تقسيم كار ()Division of Labour سiاختار سiازماني بر اسiاس اصiل مهiم تقسiيم كار پiي ريزي مiي شود .ايiن اصiل حاكiي از آiن اسiت كiه مشاغiل و كارهiا و فعاليiت هiا بايiد ايتدا بiه اجزاي منطقiي كiه هiر جزء شامiل فiعاليiت هاي تخصiصي مشابiiه اسiiت تقسiiيم و گروه بندي گردد كiiه بiiه آiiن تخصiiصي كردن امور گفتiiه مiiي شود .))Specializationسiiپس امور تخصiiصي حسiiب مورد بiiه واحدهاي اجراي خاص محول مiiي شود كiه بiه ايiن عمiل دپارتمان سiازي ( )Departmentationگويند .در تقسiيم كار هدف اصiلي بiه اهداف فرعiي و هدف هاي فرعiي بiه وظايiف اصiلي ،وظايiف اصiلي بiه وظايiف فرعiي ،و وظايiف فرعي به كارهاي جزئي ،و اينها را به مشاغل تقسيم مي كنند. اصiوالَ تشكيiل سiازمان بدون تقسiيم كار يiا طبقiه بندي وظايiف امكان پذيiر نيسiت و هiر نوع نمودار سiازماني كiه مiبين سiازماندهي باشiد ،خود نشان دهنده نوعiي تقسiيم كار اسiت .البتiه تقسiيم وظايiف برحسiiب يiiك عامiiل و ادامiiه آiiن تiiا جزئiiي تريiiن فعاليiiت هاي سiiازمان باعiiث بiiه وجود آمدن بوروكراسiي گسiترده و عدم كارايiي مiي شود و كارهiا يكنواخiت و تكراري مiي شود و ايiن نوع كارهiا باعiث از خود بيگانگiي افراد مiي گردد .براي حiل مسiائل و مشكالت روانشاسiي در تقسiيم كار از شيوه هاي مختلف طراحي شغل استفاده مي گردد. هماهنگي ()Coordination هماهنگ كردن را بايد گوهر مديريت بدانيم .هر يك از وظيفه هاي مديريت تمريني است كه به كار هماهنگي ياري مي دهد و آن را آسان مي‌سازد. هماهنگي يك وظيفه نيست ،بلكه اصلي است كه در انجام هريك از وظايف مديريت بايد مورد لحاظ قرار‌گيرد. هماهنگي مجموعه‌اي است از سازوكارهاي ساختاري و انساني كه براي مرتبط ساختن اجزاي هر سازمان با يكديگر براي تسهيل تحقق اهداف سازمان طراحي مي شود. اصل هماهنگي (ادامه) هماهنگiي مجموعiه اي اسiت از سiازوكارهاي سiاختاري و انسiاني كiه براي مرتبiط سiاختن اجزاي هiر سiiازمان بiiا يكديگiiر براي تسiiهيل كسiiب اهداف سiiازماني طراحiiي مiiي شود .براسiiاس مطالعات تامسiون ( )1967واحدهاي مختلiف هiر سiازماني را بiه سiه طريiق مiي توان بiه هiم مرتبiط سiاخت كiه هر يك از اين اشكال سه گانه به عنوان وسيله ايجاد هماهنگي به كار مي رود. .1-2مشترك يiا قطiبي ( :)pooledوابسiتگي قطiبي موقعيتiي اسiت كiه در آiن قسiمت هاي مختلiف سiازمان واحدهاي نيمiه مسiتقل هسiتند و بiه طور مسiتقيم بiه يكديگiر وابسiته نيسiتند .وابسiتگي قطiبي آسiان تريiن وسiيله ايجاد هماهنگiي بiه حسiاب مiي آيiد در ايiن حالiت هاهنگiي از طريiق وضiع اسiتانداردها بiه دسiت مiي آيد .يعنiي براسiاس ضوابiط وضiع شده عمليات هiر واحiد سiازماني بiا اهداف كلiي سازمان انطباق پيدا مي كند .مانند دفiاتر بخشي در يك سازمان. 2 هماهنگى قطبى 1 اصل هماهنگي (ادامه) .2-2ترتيiبي يiا دنبالiه اي ( :)Sequentialدر ايiن نوع ارتباط ،هiر واحدي بiه واحiد قبلiي خود وابسiته اسiت. بديiن معنiي كiه واحiد Bنمiي توانiد كار خود را انجام دهiد مگiر اينكiه واحiد Aكار خود را تمام كرده باشد .همين طور ،كار واحد Cبستگي به خروجي واحد Bدارد .در وابستگي دنباله اي ،هماهنگي از طريiق برنامiه يiا طرح كلiي بiه دسiت مiي آيد .تامسiون ايiن مكانيزم هماهنگiي را پرهزينiه مiي دانiد زيرا بiا تغيرات وظيفiه اي در كار واحدهاي سiازماني ،طراحiي برنامiه مناسiب براي هماهنگiي ضرورت پيدا مiي كند. 5 4 3 2 هماهنگى دنباله‌اى 1 اصل هماهنگي (ادامه) .3-2دوجانبiه ( :)Reciprocalدر ايiن نوع ارتباط ،بازده يiك واحiد ،داده يiا ورودي واحiد بعدي خواهiد بود و بالعكس .iبنابرايiن ،هiر واحiد بiه وسiيله خروجiي هاي ديگiر واحدهiا متأثiر مiي شود. ماننiiد واحiiد نگهداري و عملياتiiي يiiك شركiiت هواپيمايiiي (محصiiول واحiiد نگهداري در شكiiل هواپيماي سiiرويس شده يiiك ورودي براي واحiiد عمليات محسiiوب مiiي شود و محصiiول واحiiد عمليات يك هواپيماست كه نياز به نگهداري و سرويس دارد). پiر هزينiه تريiن و پيچيده تريiن شكiل هماهنگiي ،رابطiه دوجانبiه اسiت كiه از طريiق تعديiل متقابiل عمليات حاصiل مiي شود .در ايiن حالiت انتقال اطالعات جديiد از يiك واحiد بiه واحiد متقابiل الزامiي اسiت. مديريiت پروژiه و طرح سiازماني ماتريسiي مثال هايiي از روابiط دوجانبiه هسiتند كiه در آiن تعديiل هاي متقابل همراه با تكامل پروژه مي بايست ادامه يابد. 1 4 2 3 هماهنگى دوجانبه حق تصميم (اختيار تصميم گيري) (:)Division of Decision Rights حiق تصiميم گيري شامiل اختيار براي آغاز كاري ،تصiويب ،اجرا ،و كنترل انواع مختلiف تصiميم هاي تاكتيكiي و اسiتراتژيك اسiت.حق تصiميم در ابعاد عمودي و افقiي سiازمان توزيiع مiي شود .بعiد عمودي كه سطوح سازماني را شامiل مي شود به مسئله اختيار متمركز يا غير متمركز منجر مي شود. بعiد افقiي بiا فعاليiت در يiك سiطح سiازماني مرتبiط اسiت ماننiد حiق تصiميم واحدهاي بازاريابiي يiا مهندسي در مورد گونه هاي جديد محصوالت. اختيار بايiد متناسiب بiا مسiئوليت باشد .زيرا نمiي توان كسiي را مسiئول نتايiج عملiي دانسiت كiه اختيار كافiي براي انجام آiن نداشتiه باشد .در سiازمان اختيار فرد از قدرت قانونiي يiا قدرت پسiت سiازماني ناشي مي شود (قدرت قانوني ،قدرتي است كه مبناي آن حiق قانوني مدير در دادن دستورات است. زيردسiتان ،دسiتورات مافوق را اجرا مiي كننiد و او را مجاز بiه دسiتور دادن مiي داننiد زيرا در مقام باالتiر قرار گرفتiه اسiت) .تفويiض اختيار ( )Delegation of authoityيعنiي واگذاري قسiمتي از اختيارات مديريت به زيردستان در شرايط معين (تفويض اختيار همه جا قابل اعمال نيست و بستگي بiه عوامiل زيiر دارد )1 :موقعيiت و شرايiط محيطiي؛ )2سiاختار و تكنولوژiي كار؛ )3توان و تمايiل زيردسiiتان؛ )4قدرت و اعتماد بiiه نفiiس تفويiiض كننده) الزم و ضروري اسiiت .تفويiiض اختيار متضمن ايجاد پاسخگويي نيز هست. گونه شناسي عدم تمركز ‏ .1 مينتزبرگ ( )1991پنج گونه عدم تمركز را به شرح زير طبقه بندي كرده است: تمركiز افقiي و عمودي :در ايiن حالiت قدرت تصiميم گيري در دسiت يiك فرد جاي دارد كiه همان باالتريiن مقام سiلسله مراتiب اسiت .رئيiس سiازمان هiر دو گونiه قدرت رسiمي و غيiر رسiمي را در اختيار داد و همiه تصiميمات برجسiته را خود مiي گيرد و اجراي آنها را نيز از راه سرپرستي مستقيم هماهنگي مي كند. رأسه0برى ر ستاد پشتيبانى ميانى خط عملياتى هسته ستاد تخصصى گونه شناسي عدم تمركز .2عدم تمركiز افقiي محدود (گزينشiي) :در اينگونiه سiازمان كiه اجراي وظيفiه هاي آiن نياز بiه مهارت ندارد و بiه اسiتاندارد كردن فراينiد كار روي مiي آورد ،تحليiل گران بiه دليiل دخالiت برجسiته اي كiه در اسiتاندارد كردن رفتار دارنiد ،مiي تواننiد بخشiي از قدرت غير سمي را در اختيار گيرند و اين همان عدم تمركز افقي محدود است. رهبرى رأس0 ستاد پشتيبانى ميانى خط عملياتى هسته ستاد تخصصى گونه شناسي عدم تمركز .3عدم تمركiز عمودي محدود (موازي) :در اينجiا بiا سiازماني روبرو مiي شويiم كiه بiه واحدهiا يiا بخiش هاي مبتنiي بر كار تقسiيم شده اسiت و بiه مديران آنهiا قدرت رسiمي كافي (به گونه موازي) براي تصميم گيري واگذار مي شود. س0ه0برى رأ ر ستاد پشتيبانى ميانى خط عملياتى هسته ستاد تخصصى گونه شناسي عدم تمركز .4عدم تمركiز عمودي و افقiي گزينشiي :در اينجiا مiي بينيiم كiه عدم تمركiز در دو راسiتا پديدار مiiي شود .در راسiiتاي عمودي قدرت براي تصiiميم گيري هاي گوناگون بiiه مجموعiه هاي كار در رده هاي گوناگون سلسله مراتب واگذار مiي شود و در راسiتاي افقي ،كارشنان ستادي بر پايه نوع تصميمات فني كه مي گيرند ،از حق تصميم گيري برخوردار مي شوند. رهب0رى رأس ستاد پشتيبانى ميانى خط عملياتى هسته ستاد تخصصى گونه شناسي عدم تمركز .5عدم تمركiز عمودي و افقiي :در اينجiا قدرت تصiميم گيري در هسiته عملياتiي متمركiز مiي شود .ايiن امiر بiه دليiل آiن اسiت كiه كاركنان هسiته عملياتiي حرفiه اي هسiتند و كارهايشان بيشتر از راه استاندارد كردن مهارت ها هماهنگ مي شود. س0ه0برى ر0أ ر ستاد پشتيبانى ميانى خط عملياتى هسته ستاد تخصصى اصل مرزهاي سازماني ()Organizational Boundaries سiاخت دهiي سiازمان مسiتلزم تصiميم گيري در خصiوص مرزهاي سiازمان اسiت .يعنiي تصiميم گيري در خصiوص آنچه بايiد در درون سiازمان و آنچiه كiه بايiد در خارج از مرزهاي سiازمان انجام گيرد .چقدر بايiد از مواد اوليiه براي اطمينان از عرضiه كافiي، در انبار نگهداري شود و چiه مقدار بايiد بiه عرضiه كنندگان متكiي بود؟ چiه مقدار از محصiوالت شركiت بايiد در انبار نگهداري شود تiا سiازمان را از نوسiانات درخواسiت هاي مشتريان حفiظ كرد؟ چiه مقدار از وظايiف حمايتiي سiازمان نظيiر آموزش بايiد توسiط سiازمان و چiه مقدار بايiد از طريiق قرارداد از خارج سiازمان تاميiن كرد؟ بiه طور كلiي ،يكپارچiه سiازي افقiي و عمودي و تعييiن روابiط بيiن سiازماني و چگونگiي تعامل آن با محيط ،مرزهاي سازماني را تعريف مي كند. ساختار غيررسمي ()Informal Structure روابiط و نقiش هاي رسiمي تنهiا پايiه تعامiل در سiازمان هiا نيسiتند .اختيار مiي توانiد از وضعيiت اجتماعiي ،تخصiص ،و توان تاثيiر گذاري بر ديگران نيiز نشات بگيرد .همچنيiن بايiد در نظiر داشiت كiه تمام سiازمان هiا تiا حدودي سiياسي هسiتند زيرا آنهiا هميشiه ائتالفiي از عالئiق رقابiت جiو هسiتند .خطوط سiياسي ممكiن اسiت در بيiن واحدهاي وظيفiه اي يiا بيiن سiازماني قابiل تشخيiص باشند .مديران موفiق بر شبكiه هاي غيiر رسiمي وقوف دارنiد و در ارزيابiي چشiم انداز سiياسي مهارت دارند. سiاختار غيiر رسiمي كمتiر در حيطiه نفوذ مديريiت قرار دارد .سiاختارهاي رسiمي ،روابiط رسiمي را از طريiق نمودارهاي سiازماني شرح پسiت مشخiص مiي كنند .سiاختار غيiر رسiمي بiه عنوان سiاختار سiايه تلقiي مiي شود و در درون سiاختار رسiمي شكiل مiي گيرد و بدون آiن نمiي توانiد وجود داشتiه باشد .بiه طور كلiي سiاختار غيiر رسiمي از افراد و گروه هiا بiه وجود مiي آيiد كiه داراي روابiط شخصiي و سiياسي مiي باشند .افراد براي انجام فعاليiت هiا ناگزيiر هسiتند باهiم ارتباطات متقابiل داشتiه باشنiد و هميiن امiر موجiب مiي شود ،گرايشات مثبiت بiه هiم پيدا كننiد و بديiن ترتيiب گروه هاي غيiر رسiمي بiا تداوم گرايشات مثبiت شكiل مiي گيرند .ايiن گروه هiا مiي تواننiد هنجارهايiي را وضiع كرده و اعضاي متخلiف را تنiبيه كنند. فعاليت ‏Activities ها گرايش ‏Attitudes ها كنشهاىمتقابل ‏Interactions سازماندهي (طراحي ساختار سازماني) سازماندهي عبارت است از عمل تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و ايجاد هماهنگي الزم ميان آنها به منظور تحقق اهداف معين. فرايند سازماندهي (طراحي ساختار سازماني) عبارت است از: ‏تعيين كارهايي كه بايد انجام شوند :تعيين وظايف نيل به اهداف ‏زنجيره فرماندهي :تعيين ارتباطات عمودي در سازمان كه شيوه گزارشگري را مشخص مي‌كند. ‏گروه بندي واحدها ( :)Departmental Groupingگروه بندي واحدها براساس نوع وظيفه ،نوع محصول ،نوع مشتري و مانند اينها. ابعاد كليدى ساختار سازمانى ساختار عمودى ()Vertical Structure ‏سطوح و انواع اختيارات تصميم گيرى ساختار افقى ()Horizontal Structure ‏چگونگى تقسيم افراد و وظايف در سيستم كارى براى ارزش‌آفرينى روش‌هاى يكپارچه سازى و هماهنگى چگونه افراد را براى انجام كار موثر درون ساختار افقى و عمودى وادار سازيم. مراحل سازماندهى ساخت‌دهى افقى :شامل طراحى واحدهاى صفى و ستادى است. ساخت‌دهى عمودى :شامل طراحى سلسله مراتب ،حيطه نظارت،i وحدت فرماندهى ،تعيين نوع و حدود اختيارات ،روابط صف و ستاد ،و تمركز و عدم تمركز است. يكپارچه‌سازى :شامل تعيين راهنماى سازمانى ،رويه‌ها ،و كميته‌هاست. تعيين ساخت شغلى و كارى :شامل تعيين پست‌هاى سازمانى، شرح شغل ،شرايط احراز ،و مقررات و ضوابط الزم است. ساخت دهى افقى ()Departmentation ساخت‌دهى افقى به مفهوم ايجاد واحدهاى اصلى و طراحى واحدهاى پشتيبانى جهت تسهيل انجام امور واحد‌هاى صفى است. ساخت‌دهى افقى به صورت‌هاى مختلف قابل انجام است. ضوابط مورد عمل در انتخاب يكى از مبانى ساخت‌دهى افقى عبارت انداز )1 :سازگارى با شرايط محيطى؛ )2كمك به هماهنگى؛ )3 ويژگىهاى فردى؛ )4كمك به نظارت؛ )5كاهش هزينه‌ها؛ )6اهميت تخصص؛ و )7 ‌ حساسيت يكى از مبانى گروه بندى. انواع ساختارهاى افقى ‏ ‏ ساختار افقى براسا س دپارتمان سازى ( )Departmentationو طراحى واحدهاى پشتيبانى جهت تسهيل انجام واحدهاى صفى ايجاد مى‌شود. دپارتمان سازى يا طراحى ادارات فرايندى است كه از طريق آن واحدهاى فرعى سازمان ايجاد مى شود. مهمترين اشكال طراحى ادارات عبارت انداز: ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ وظيفه‌اى ()Departmentation byFunction بخشى ( :)Departmentation by Divisionمحصول ،مشترى ،پروژه ماتريسى ()Departmentation by Matrix تيمى ()Departmentation by Product Teams جغرافيايى ()Departmentation by Geography تعداد ()Departmentation by Number زمان ()Departmentation by Time شبكه ()Departmentation by Network گروه‌بندي واحدهاي سازماني گروه‌بندى برحسب نوع فعاليت سازمان‌هاى دوساختارى مديرعامل نوع وظيفه فرايند كار امورمالى ميزان معلومات مهارت و رشته علمى كارگزينى تداركات توليد فروش ماتريس پيوندى مديرعامل محصوالت فلزى سازمان رئيس خزانه توليد خزانه فني و مهندسى خزانه قراردادها برنامه ريزى خزانه تحقيقات مديرپروژه الف مديرپروژه ب گروه‌بندى برحسب نوع محصول نوع محصول نوع خدمت طرح‌هاى اجرايى مركز سود محصوالت پالستيك ي كارگزين ي حسابدار ي كارگزين ي حسابدار ي توليد فروش توليد فروش مديرپروژه ج مديرعامل امورمردانه گروه‌بندى برحسب مصرف كننده منطقه جغرافياى نوع مشترى بخش هايى از بازار امورزنانه كارگزين ي حسابدار ي كارگزين ي توليد فروش توليد حسابدار ي فروش  ‏ ساختار وظيفه‌اى (Functional )Structure گروه‌هايي از افراد برمبناي تخصص يا منابعي كه استفاده مي‌كنند ،به كار مي پردازند .طبقه بندي براساس وظيفه يك روش منطقي است كه اصل تخصصي كردن كارها را دنبال مي‌كند .براي سازماندهي برمبناي وظيفه بايد هدف كلي سامان به وظايف اصلي ،تقسيم شود و اين تقسيم بندي تا حدي كه معقول باشد، ادامه يابد .آنگاه بايد ديد براي انجام وظايف فرعي چه تعداد پست مورد نياز است. مزايا ()Advantages بهره وري ناشي از تخصصي شدن اعمال نظارت موثر تر ‏ معايب ()Disadvantages مشكالت ارتباطي ناشي از جهت گيري وظيفه‌اي (لوث مسئوليت ،مطلوب سازي فرعي) ارزيابي عملكرد به واسطه روابط بهم پيوسته اختالل در ارتباطات به خاطر محل استقرار واحدها ساخت‌دهى برمبناى وظيفه مديرعا.مل امورما.لى كا.رگزين.ى تداركات توليد فروش بر.نامه .ريزى -1سازمان ثبت اسناد و امالك كشور -1ديوان عالي كشور -2دادستاني كل كشور -3ديوان عدالت اداري -4محكمه عالي انتظامي قضات -5دادسراي انتظامي قضات -6دادگستري كل استانها -2سازمان بازرسي كل كشور -3سازمان ن زندانها و اقدامات تاميني و تربيتي رياست قوه قضائيه - 4سازمان پزشكي قانوني كشور - 5سازمان قضايي نيروهاي مسلح -6روزنامه رسمي -7دانشكده علوم قضايي حوزه رياست دفتر ویژه رئیس قوه قضائیه دبيرخانه هيات مركزي حفظ حقوق شهروندي اداره كل امور عمومي و مالي اداره كل دبيرخانه معاون اول مركزحفاظت واطالعات معاونت حقوقي و توسعه قضايي معاونت اداري و مالي اداره كل حقوقي،اسناد و امور مترجمين اداره كل امور اداري و استخدامي كاركنان اداري مركز مطالعات توسعه قضايي اداره كل امور مالي و ذيحسابي اداره كل تدوين لوايح و برنامه ها اداره كل امور مالي طرحهاي عمراني اداره كل تشريفات اداره كل روابط عمومي و اطالع رساني دفتر آمار و انفورماتيك اداره كل پشتيباني و خدمات رفاهي اداره كل امور اجتماعي و فرهنگي دفتر بودجه و تخصيص اعتبار مركز امور مشاورين حقوقي و كارشناسان رسمي وزير دادگستري حوزه نظارت قضايي ويژه معاونت آموزش دفتراجراي اصل 142 قانون اساسي اداره كل آموزش قضات اداره کل گزینش قضات اداره كل آموزش كاركنان اداري هیات مرکزی گزینش اداره كل برنامه ريزي و تدوين متون آموزشي دفتر تشكيالت وبرنامه ريزي دفتر آموزش روحانيون و تدوين متون فقهي قم دفتر پيگيري و هماهنگي امور استانها و سازمانهاي وابسته اداره كل مشاورتهاي قضايي اداره كل نظارت و پيگيري و رسيدگي به شكايات مردمي اداره كل عفو و بخشودگي و سجل قضايي اداره كل تصفيه امور ورشكستگي اداره كل كارگزيني و نقل و انتقاالت قضات مديريت نظارت فني و مهندسي استانها تشكيالت قضايي كشور دفتر امور بين الملل بيمارستان دادگستري دفتر فني و مهندسي مركز فوق تخصصي دندانپزشكي و جراحي دهان ،فك و صورت مركزپاسخگويي به سواالت مردمي و خدمات الكترونيك سازمانهای وابسته 55 ساختار بخشى ()Divisional Structure ‏ هر محصول يا خط توليد بخش خاص خود را دارد كه به كنترل وظايف كارى مى‌پردازد .دفتر مركزى به پايش و كنترل تمام بخش‌ها مى پردازد. ‏ مزايا ()Advantages ارزيابى بهتر عملكرد ()Better assessment of performance نظارت استراتژيك بهتر ()Strategic control may be better تمركز بيشتر بر رشد ()Growth can be more focused كارايى داخلى ()Internal efficiencies ‏ معايب ()Disadvantages تقابل اختيارات استراتژيك ،بخشى و وظيفه‌اى تحريف اطالعات تمركز كوتاه مدت رقابت بر سر منابع هزينه‌هاى بوروكراتيك ساختار بخشى مديرعامل امورمردانه كارگزين ي توليد محصوالت. فلزى. امور زنانه حسابدار ي فروش مديرع.امل كارگزين ي حسابدار ي توليد فروش كارگزين ي. حسا.بدار ي كا.رگزين ي. حسا.بد.ار ي. توليد فروش توليد. فروش. ر.ئيسسازمان مديرعام ل منطقه جنوب كارگزين ي توليد پروژهالف منطقه شمال حسابدا.ر ي فروش محصوالت پالستيك ي كارگزين ي توليد حسابدا.ر ي فروش پروژهب كارگزيني حسابداري كا.رگزيني حسا.بداري توليد مهندسي توليد مهندسي Four Departmental Structures Four Departmental Structures ساخت‌دهى برمبناى پروژه ر.ئيسسا.زما.ن پروژهب پروژهالف كارگزيني حسابداري كا.رگزيني حسا.بداري توليد مهندسي توليد مهندسي ساخت‌دهى برمبناى مشترى مديرعامل ا.مور .زنانه ا.مورمردا.نه كارگزين. ي حسابد.ا.ر. ي كارگزين. ي توليد. فروش توليد حسابد.ا.ر. ي فروش ساخت‌دهى برمبناى نوع توليد (محصول) مد.يرعا.مل محصو.الت. پالستيك. ي. محصو.الت. فلز.ى. كا.ر.گزين. ي. حسا.بد.ار ي. كا.ر.گزين ي. حسا.بد.ار ي. تو.ليد. ف.روش. تو.ليد. ف.روش. ساخت‌دهى برمبناى جغرافيا مقام باالترين مقام باالترين الف منطقه الف منطقه ب منطقه ب منطقه حسابدارى كارگزينى حسابدارى كارگزينى توليد فروش توليد فروش ساختار ماتريسى (Matrix )Structure گروه بندى افراد بر مبناى وظيفه و توليد (يا پروژه) هركسى داراى يك رئيس توليد و يك رئيس وظيفه‌اى است. ‏ ‏ مزايا ()Advantages كمترين نظارت مستقيم بهره ورى ناشى از تخصص امكان تمركز مديريت ارشد مى تواند بر مسائل استراتژيك معايب ()Disadvantages اختالل در جهت گيرى وظيفه‌اى و صنعتى پيچيدگى بوروكراتيك و افزايش هزينه ساختار ماتريسى سازمان رئيس ف)م ظاي و ع( ناب ت ولي دا ت )خر وج ى( سازمان رئيس مدير دورئيسه خزانه توليد خزانه فني و مهندسى خزانه قراردادها خزانه تحقيقات مديرپروژه الف مديرپروژه ب مديرپروژه ج ساختار ماتريسى سه بعدى مد ي ر ان اقيانوسيه من ط افريقا قه ا اروپا مىد ي ( را آمريكا ن ن و دپارتمان هايتخصصىوظيفهاى مديران محصول ياپروژه آسيا اح ى) ساختار ماتريسى در شركت چند مليتى عامل مدير عامل مدير توليدA خط توليدA خط محصول( )) مدير محصول( مدير يك منطقهيك منطقه اى( ناحيههاى( مديرناحي ))مدير توليدA خط توليدA خط يك منطقهه يك در منطق در ساختار تيمى (Product Team )Structure افراد برمبناى نيازها در تيم‌هاى توليد دائمى سازماندهى مى‌شوند .رابطه تيم با تيم جايگزين رابطه فرد با فرد مى شود. ‏ مزايا ()Advantages پايدارى هزينه‌هاى بوروكراتيك را كاهش مى دهد كاركرد موثر تيم‌هاى ميان وظيفه‌اى تقويت همبستگى سازمانى به خاطر اعضاى مشترك افزايش توجه به هدف اصلى سازمان ‏ معايب ()Disadvantages احتمال افزايش اختالفات در صورت پايين بودن فرهنگ كار گروهى بطئى و كند بودن فرايند تصميم گيرى ساختار تيمى ‏ ت يم رده عالى ‏ ‏ ‏ ‏ تيمهاى ردهميانى ‏ ‏ ‏ ‏ تيمهاى پروژه ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تاثير برون سپارى بر ساختار سازمان شبدرى ‏Shamrock Organization پ یمان ک اران ه س ت ه مت خ ص ص کارکنان فراد ت ا وق ره پا  ‏ ‏ ساختار شبكه‌اى (Network )structure ساختار شبكه اي مجموعه‌اي است از تيم‌هاي بهم مرتبط كه براي تحقق هدف مشترك تالش مي كنند .در اين ساختار هسته مركزي بيشتر در نقش هماهنگ كننده ،و انسجام دهنده ظاهر مي شود .اين نوع ساختار كه گامي فراسوي ماتريس به شمار مي رود ،با توجه به گسترش تكنولوژي هاي ارتباطي و اطالعات در امر سازماندهي با استقبال زيادي مواجه شده است. مرزهاي بيTن واحدهاي سTازماني و وظيفTه اي بTه موازات افزايTش كار تيمTي محTو خواهنTد شTد و بيشتTر كارهTا توسTط كاركنان موقTت انجام خواهTد شد .تشخيTص مرزهاي خارجTي سTازمان نيTز مشكTل خواهTد شد .زيرا اتحاد بTا فروشندگان ،مشتريان ،عرضTه كنندگان ،و حتTي رقبTا تاثيرات تيره كننده اي بر مرزهاي سازماني خواهد داشت. ساختار شبكه اي بر سازگاري انعطاف پذير با محيط متغير تاكيد مي شود و اين سازگاري مزيت عمده آن است .ساختار شبكه اي از ابزارهاي مفيدي است كه مديران مي توانند براي بسيج منابع و عمليات جمعي با رعايت صرفه جويي در منابع و چشم انداز بازده موثر ،به كار بگيرند. ساختار شبكه‌اى تامين خوشه مشترى سفارشات اتحادبا فرعى پيمانكاران اتحاد با عرضهكنندهB اتحادبا يك مشترى عمده مرز شركتA مركز قابليت هايتوليد خوشه مهندسى قابليت هاى تيموظيفهاى مقايسه ساختارهاى سازمانى ساختار وظيفه اى شاخص كارايى در منابع ( )Resource Efficiencyعالى ٍ كارايى در وقت ()Time Efficeincy واكنش ()Responsiveness سازگارى ()Adaptability پاسخگويى ()Accountability محيط برازنده استراتژى برازنده بخشى ماتريسى شبكه اى ضعيف متوسط خوب ضعيف خوب متوسط عالى ضعيف متوسط خوب عالى ضعيف خوب متوسط عالى خوب عالى ضعيف متوسط محيط با ثبات محيط همگن كاهش هزينه متنوع سازى محيط پيچيده محيط فرار پاسخگويى نوآورى تكنولوژي اطالعاتي و اشكال سازماني ‏ بسiياري از مiا بiا سiازمان بوروكراتيiك كiه بiا جزئيات مشخiص و كنترل مiي شود ،آشنiا هسiتيم. امiا تغييرات محيطiي اشكال جديدي از سiازمان هiا بiه وجود آورده اسiت كiه مiي توان آنهiا را در يiك پيوسiتار كiه در يiك طرف آiن مدل بوروكراتيiك و در طرف ديگiر آiن ،مدل شبكiه اي قرار دارد نشان داد (مورگان.)1989 ، مدل6 مدل5 سازمان شبكه اى سازمان مبتنى برپروژه شبكه زنده مدل4 مدل3 مدل2 مدل1 بوروكراسى مبتنى بوروكراسى كه سازمان توسط بوروكراسى ماتريسى برتيم هاىكارى گروهى از مديران ارشد خشك اداره مىشود. وظيفهاى بوروكراتيك مكانيستى/ تكنولوژي اطالعاتي و اشكال سازماني تكنولوژي اطالعاتي و اشكال سازماني ‏ ‏ ‏ ‏ نكتiه قابiل توجiه آiن اسiت كiه بiه موازات حركiت از حالiت مدل 1بiه مدل 6تكنولوژiي اطالعاتiي اهميiت بيشتري پيدا مiي كنiد و سiازمان هiا بيشتiر بر اطالعات متكiي مiي شوند. ويژگي هاي هر يك از مدل هاي تكاملي عبارت است از: مدل :1ايiن نوع سiازمان هرم سiازماني سiنتي را تحiت كنترل شديiد مديiر عالiي نشان مiي دهد. مدل :2در ايiن سiازمان مديريiت ارشiد تيمiي از مديران را مركiب از روسiاي واحدهiا بiه وجود مiي آورد تiا خiط مشiي گذاري از طريiق آiن انجام شود و در مورد مسiائلي كiه از كانال هاي عادي قابل حل نيستند ،تصميم گيري نمايد. مدل :3ايiن سiازمان بiه ايiن نتيجiه رسiيده اسiت كiه تيiم مديريiت ارشiد قادر بiه حiل تمامiي مسiائل سiازمان نيسiت ،لذا تيiم هاي پروژiه اي كiه شامiل مديران سiطوح پايiن اسiت، تشكيل مي شود .به هرحال ،ساختار سازماني و سلسله مراتب هنوز خيلي قوي هستند. تكنولوژي اطالعاتي و اشكال سازماني ‏ ‏ ‏ مدل :4در ايiن حالiت سiازمان خود را در شكiل ماتريسiي سiازماندهي مiي كند .ايiن شكiل سiازماني ايiن امكان را مiي دهiد كiه تيiم هاي عملياتiي مهارت هاي وظيفiه اي را باهم تركيب كند. مدل :5در ايiن نوع سiازمان ،فعاليiت هاي اصiلي از طريiق تيiم هاي پروژiه اي انجام مiي شود .در ايiن حالiت ممكiن اسiت واحدهاي وظيفiه اي وجود داشتiه باشنiد ،امiا آنها تنها نقش حمايتي را ايفا مي كنند. مدل :6در ايiن حالiت سiازمان از يiك شبكiه كاري اسiتفاده مiي كند .سiازمان از يiك هسiiته كوچكiiي تشكيiiل مiiي شود كiiه از طريiiق روابiiط بiiا ديگران و بiiه شكiiل قراردادهاي فرعي وظايف خود را انجام مي دهد. سازمان I3 ‏ ‏ ‏ هندي ( )1990معتقiد اسiت كiه ارزش افزاده در سiازمان تابعiي اسiت از سiه Iيعنiي هوش ( ،)Intelligenceاطالعات ( ،)Informationو ايده (.)Idea ‏Added-Value = I3 در يiك جامعiه اطالعاتiي رقابتiي ،هوش بiه تنهاي كافiي نيسiت و كسiاني كiه در پiي اجاد ارزش از طريiق دانiش هسiتند بiه اطالعات خوبiي نياز دارنiد كiه بiا آiن كار كننiد و ايده هايiي را در ذهiن بپرورانند .سiازمان I3سiازماني اسiت كiه در آiن دانiش همواره نقiش كليدي داشتiه و مغزهiا مهمتiر از دسiت هiا مiي باشند.دانشگاه هiا نمونiه اي از سiازمان هاي I3هسiتند كiه در آنهiا افراد هوشمنiد بiا اطالعات و ايده هiا سiروكار دارند .آنهiا دسiت كiم از لحاط نظري ايiن سiه Iرا در اختيار دارنiد تiا در فضايiي از يادگيري حقيقت را دنبال كنند. سازمان I3 ‏ ‏ ‏ هندي ( )1990معتقiد اسiت كiه ارزش افزاده در سiازمان تابعiي اسiت از سiه Iيعنiي هوش ( ،)Intelligenceاطالعات ( ،)Informationو ايده (.)Idea ‏Added-Value = I3 در يiك جامعiه اطالعاتiي رقابتiي ،هوش بiه تنهاي كافiي نيسiت و كسiاني كiه در پiي اجاد ارزش از طريiق دانiش هسiتند بiه اطالعات خوبiي نياز دارنiد كiه بiا آiن كار كننiد و ايده هايiي را در ذهiن بپرورانند .سiازمان I3سiازماني اسiت كiه در آiن دانiش همواره نقiش كليدي داشتiه و مغزهiا مهمتiر از دسiت هiا مiي باشند.دانشگاه هiا نمونiه اي از سiازمان هاي I3هسiتند كiه در آنهiا افراد هوشمنiد بiا اطالعات و ايده هiا سiروكار دارند .آنهiا دسiت كiم از لحاط نظري ايiن سiه Iرا در اختيار دارنiد تiا در فضايiي از يادگيري حقيقت را دنبال كنند. كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطالعات ‏ هدف از كنترل ايجاد مجموعiه اي از شرايiط اسiت كiه علiي رغiم تغييiر تكنولوژiي هiا، بازارهiا ،شرايiط رقابiت ،و ديگiر نمودهاي محيiط متالطiم سiازمان ،احتمال تحقiق نتايiج مطلوب را بهبود مiiي بخشد .اگiiر تكنولوژiiي هاي توليiiد و فرايندهiiا ،نيروي كار و عرضiه مواد اوليiه ،نيازهاي مشتريان ،بازارهاي سiرمايه ،و حركiت رقبiا ثابiت بمانiد، كنترل را مiي توان بiه صiورت سiاده بiه اقدامات تعريiف كرد كiه مديريiت براي تحقiق اهداف انجام مiiiي دهد .در عوض ،در دنياي مبهiiiم و غيiiiر مطمئiiiن امروز ،كنترل مديريتي مبتني بر فرايندهاي منعطف و اهداف احتمالي است. كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطالعات ‏ سiiيستم هاي كنترل مديريiiت بiiه مفهوم كلiiي ،اجراي كارهاي رسiiمي يكنواخiiت، گزارش هiا و رويiه هايiي اسiت كiه مديران براي حفiظ خود يiا تغييiر داده الگوهاي فعاليiت سiازماني از اطالعات اسiتفاده مiي كنند .سiيستم هاي كنترل شامiل فعاليiت هاي مبتنiiي بر اطالعات رسiiمي اسiiت و در جهiiت برنامiiه ريزي ،بودجiiه ريزي ،ارزيابiiي عملكرد ،تخصiصي منابiع و پرداخiت حقوق و پاداش بiه كاركنان بiه اجرا در مiي آيند. چهار ركiiن اصiiلي سiiيستم كنترل عبارت اسiiت از :بودجiiه ،گزارش آماري ،سiiيستم ارزيابي عملكرد ،و روش هاي عملياتي استاندارد. محتوا و تعداد وضع مالي و مخارج (ماهانه) توليدات غير مالي به صورت هفتگي يا ماهانه ارزيابي عملكرد قوانين و مقررات ،خط مشي ها (دائمي) سيستم فرعي .1بودجه .2گزارش آماري .3سيستم ارزيابي .4رويه هاي عملياتي كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطالعات ‏ در عصiiر اطالعات ،تكنولوژiiي هاي اطالعاتiiي براي افزايiiش و تشديiiد كنترل مورد اسiتفاده قرار مiي گيرند IT .ايiن امكان را فراهiم سiاخته اسiت كiه كنترل هاي غيiر مسiتقيم بر عملكرد كاركنان اعمال شود و كنترل متقابiل بيiن واحدهiا و مديران برقرار شود .سiيستمهاي اطالعاتiي مديران را بiه صiورت مرتiب در جريان فعاليiت هiا و تصiميم هايي قرار مي دهند كه قب َ ال به طور سنتي قادر به اين كار نبودند. راه هاي اعمال كنترل مديريتiiي شامiiل :انتخاب و گماردن افراد براي انجام وظايiiف، پاداش دهiي اقدامات مناسiب ،و تشخيiص اينكiه آيiا نتايiج مناسiب بiه دسiت آمده انiد (مرچانت .)1985 ، ‏ كنترل افراد ( :)People Controlمديران از طريiق انتخاب افراد بiا مهارت هiا ،ارزش هiا ،و ويژگiي هاي مناسiب ،آموزش افراد براي ارتقاي مهارت هiا و تقويiت ارزش هاي آنهiا ،و بiه كار گماردن افرد در پسiت هايي كه دانش آنها را شكوفا مي سازد. كنترل عمليات ( :)Action Controlمديران تصiiميم هiiا و رفتارهايiiي را مشخiiص ميكننiiد كiiه افراد و واحدهاي سiازماني بايiد انجام دهنiد تiا بiه نتايiج مطلوب دسiت يابند .شرح شغiل هiا ،خiط مشiي هiا ،رويiه هiا ،و كدهاي رفتاري از جمله سازوكارهاي رسمي هستند كه براي كنترل عمليات به كار گرفته مي شوند. ‏ ‏ كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطالعات ‏ ‏ كنترل نتايiج ( :)Results Controlمديران عملكرد سiازمان و افراد را بiا عملكرد مورد انتظار يiا برنامiه ريزي شده مقايسiه مiي كننiد و تعديiل هاي مناسiب را بiه عمiل مiي آورند .بعضiي از مديران بiه شدت بر فلسiفه مديريiت بر مبناي اسiتثناء ( )Management by Exceptionsتاكيiد مiي كننiد (جايiي كiه نتايiج بiا انتظارات هiم جهiت نباشنiد ،افراد يiا واحدهiا براي تعييiن علiل مسiئله بررسiي مiي شونiiد) .مديران همچنيiiن دوره هاي زمانiiي مناسiiب را براي كنترل عملكرد انتخاب مiiي كنند .در حالiي كiه بازبينiي هاي فصiلي بiه طور گسiترده بiه كار گرفتiه مiي شونiد ،مديران در بعضiي سiازمان هiا بر بازبينiي هاي ماهيانiه ،هفتگiي ،و حتiي روزانiه عملكرد تاكيiد دارند .تعييiن فاصiله زمانiي مناسiب براي اندازه گيري عملكرد تابعiي اسiت از )1 :مدت زمانiي كiه انتظار مiي رود يiك رونiد ظاهiر شود؛ )2در چه مرحله اي مي توان منطقاَ اقدام سازنده به عمل آورد. مديران در خصiوص اعمال كنترل هاي شديiد يiا سiبك ،آزادي عمiل دارند .كنترل شديiد ()Tight مختصiات جزئiي و روشنiي از رفiتارهiا و نتايiج قابiل قبول را نشان مiي دهد .كنترل سiبك ()Loose آزادي عمiل قابiل مالحظiه اي را در چارچوب رهنمودهاي كلiي فراهiم مiي سiازد .بiه هرحال ،انتظار مiiي رود افراد احتياط الزم را در تعييiiن راهكارهاي عملiiي و در ارزيابiiي اينكiiه آيiا آنهiiا بiiه نتايiج مناسiب مiي رسiند بiه خرج دهند .البتiه ،در عمiل مديران مقياس هاي كنترلiي متنوعiي را بiه كار مiي گرند كه نقاطي را در امتداد پيوستار كنترل "شديد-سبك" به نمايش مي گذارند. سيستم هاي كنترل مديريتي ‏ ‏ ‏ ‏ سiيستم هاي كنترل مديريتiي ابزارهاي اوليiه كنترل نتايiج هسiتند .آنهiا مقياس هايiي براي اندازه گيري آنچiه كiه اتفاق افتاده (عملكرد واقعiي) و آنچiه كiه قرار بود اتفاق بيافتiد (عملكرد تخمينiي) فراهiم مiي سiازند و توسiط مديران براي ارزشيابiي اينكiه آيiا بiا شرايiط فعلiي مiي توان بiه نتايiج مطلوب دسiت يافiت ،بiه كار گرفتiه مiي شوند .سiيستم كنترل مديريتiي را مiي توان بiا توجiه بiه عناصiر زيiر تعريiف كرد: مقياس هاي ( )Measuresعملكرد (مالiي ،غيiر مالiي) براي موجوديiت هاي تعريiف شده (افراد، واحدهاي سازماني ،محصوالت ،پروژه ها ،رقiبا ،و غيره). معيارها ( )Criteriaبراي مقايسه مقياس ها در مقابل انتظارات يا استانداردها (بهترين الگوها) فرايندها ( )Processesبراي كسب اطالعات و ارزشيابي براساس مقياس ها مقیاس ها ‏ ‏ مقياس هiا برآورد كمiي از ارزش بعضiي متغيرهايiي اسiت كiه از داده هاي در دسiترس بiه دسiت مiي آيد .بiه عنوان مثال" ،ميزان فروش در اوليiن فصiل" يiك مقياس اسiت كiه از طريiق جمiع ارزش ريالiي صiورت هاي فروش در فصiل اول سiال بiه دسiت مiي آيد .چنین مقياسiي مiي توانiد در يiك سiيستم كنترلiي بiه كار گرفتiه شود .بنابرايiن ،يiك مقياس هميشiه تقريiبي از ارزشiي "واقعiي" يiك متغير است. در عصiر اطالعات ،سiيستم هاي كنترلiي مبتنiي بر كامپيوتiر ايiن امكان را فراهiم سiاخته انiد كiه داده هاي زيادي براي استفاده در سيستم هاي كنترلي فراهم آيد. خارجى سهم بازار خدمات به موقع مشترى رضايت شكايات تعداد جديد درصدفروشمحصوالت فروشروزانه برگشت خورده محوالت درخواست سرويس محصوالت سفارشات انجام يافته اهداف نتايج/ اقدامات ابزارها/ درآمدها/رشد بازگشت سرمايه سود فروش رشد فروش نقدينگى جريان سفارش تعداد ثبت ساعت هاى آموزش كاركنان بهره ورى پيشنهادهاى كاركنان تعدد برگشت هاى موجودى انبار داخلى معیارها ‏ ‏ يiك مقياس بiه تنهايiي معنiي كمتiر دارد مگiر آنكiه بiا اسiتاندارد يiا انتظاري مقايسiه شود .هدف يiك مقياس آگاهiي دادن بiه مديريiت در باره احتمال تحقiق نتايiج مطلوب در شرايiط فعلي .تميiز بيiن مقياس و معيار ارزشيابiي براي روشiن شدن معنiي "سiيستم" كنترلiي كمiك مiي كند .يiك سiيستم نيازمند هم مقياس و هم معيارهاي ارزشيابي است. يiك معيار اندازه گيري كiه در سiيستم هاي كنترل مديريتiي زياد بiه كار گرفتiه مiي شود عبارت اسiت از مقايسiه نتايiج فعلiي بiا نتايiج بiه دسiت آمده در دوره هاي قبiل (مث َ ال نتايiج امسiال بiا سiال گذشتiه). معيار اندازه گيري مشابiiه عبارت اسiiت از مقايسiiه نتايiiج واقعiiي بiiا نتايiiج مورد انتظار .ديگiiر معيار ارزشيابiiي عبارت انداز اسiiتانداردهاي مطلiiق و قضاوت هاي ذهنiiي در مورد مقياس ها .خيلiiي از سiiازمان هiiا الگوگیری رقابتiiي ( )Competitive Benchmarkingرا مدنظiiر قiرار مiiي دهنiiد (ايكiل ز .)1991 ،در ايiن حالiت سiعي مiي كننiد رقبiا يiا سiازمان هاي را كiه بiا صiفت "بهتريiن عملكرد" در يiك يiا چنiد زمينiه مديريتiي شناختiه مiي شونiد ،شناسiايي كننiد و عمiل مقايسiه را انجام دهند تا راهكارهاي جديدي را براي بهبود عملكرد انتخاب كنند. فناوری اطالعات ‏ ‏ فناوري اطالعات زير ساخت‌هاي سيستم اطالعاتي را تشكيل مي‌دهد. مجموعهاي از سخت افزارها و نرم افزارهاي ‌ فناوري اطالعات به ميشود كه در ذخيره ،انتقال ،و تبديل داده‌ها مبتني بر كامپيوتر گفته ‌ به اطالعات با معني به كار مي‌روند (كش و همكاران.)1994 ، دادهها را كاهش و فناوري اطالعات هزينه كسب ،انتقال ،و تبديل ‌ دقت ،به موقع بودن ،و در دسترس بودن اطالعات را افزايش مي‌دهد. معماري فناوري اطالعات نشان دهنده ابزارها ،ساختارها ،و دادهها كسب ،پردازش ،و در فرايندهايي است كه از طريق آنها ‌ دسترس كاربران قرار مي‌گيرند فناوری اطالعات ‏ معماري تكنولوژiي اطالعات خiط مشiي هiا و رهنمودهايiي را تعريiف مiي كنiد كiه حاكiم بر مرتiب كردن ابزارهاي تكنولوژiي اطالعات و دادهاسiت. معماري تكنولوژiي اطالعات از طريiق برنامiه ريزي منطقiي ،ايiن اطمينان را بiه وجود مiي آورد كiه تصiميم گيري در خصiوص سiرمايه گذاري تكنولوژiي اطالعات و اسiiتفاده از آiiن بiiا اسiiتراتژي هاي سiiازماني و قابليiiت هاي آiiن سiازگار باشد .بiه عنوان مثال ،اگiر اسiتراتژي سiازماني بر قابليiت توليiد مبتنiي بر تغييرات سiiريع نياز مشتران اسiiتوار اسiiت ،براي دنبال كردن آiiن اسiiتراتژي، بازاريابiي ،فروش ،مهندسiي ،و توليiد بiه سiازوكارهايي براي هماهنگiي قوي تiiر نياز خواهنiiد داشت .معماري تكنولوژiiي اطالعات مiiي توانiiد از طريiiق ايجاد سiiازگاري ،انسiiجام ،و پيوسiiتگي بيiiن سiiيستم هاي فوق براي ايجاد هماهنگي قوي تالش كند. فناوری اطالعات ‏ اصiطالح "معماري" اسiتعاره ( )Metaphorخوبiي اسiت .براي سiاختن يiك آسiمان خراش ( )Skyscraperمالكيiن آiن بiا تصiوري از يiك سiاختمان شروع مiي كنiد كiه مiي توانiد نياز آنهiا را برآورده سiازد .آنهiا بiا يiك معمار كار مiي كننiد كiه مiي توانiد تصiور آنهiا را بiه يiك نقشiه سiاختمان تبديiل كند .پيمانكاران منابiع مورد نياز را براي ايجاد سiiاختمان مزبور فراهiiم مiiي كنند .مالكيiiن نياز ندارنiiد مهندسiiي سiiاختمان را بداننiد ،امiا آنهiا نياز دارنiد ايده روشنiي از ويژگiي هاي كاركردي سiاختمان ،و مبانiي طراحiي براي ايجاد ارتباط بiا معمار آگاهiي داشتiه باشند .بiه هميiن قياس ،مديران ارشiد نياز ندارنiد تخصiص فنiي بااليiي در علوم كامپيوتiر داشتiه باشنiد ،امiا آنهiا نياز دارنiد اطالعاتiي را مشخiص كننiد كiه اسiتراتژي كاري ،سiاختار سiازماني ،سiيستم هاي كنترل مديريتiي ،و احتياجات تكنولوژiiي اطالعاتiي را بهiم مرتبiط مiي سiازد .بiه هرحال، معماري تكنولوژiي اطالعات بايiد از انعطاف كافiي برخوردار باشiد و بiا تغييرات فنiي، استراتژيك ،و ديگر تغييرات محيطي در طول زمان سازگار باشد. بنيان هاي معماري تكنولوژي اطالعات نرم افزار سخت افزار داده ها تبدیل داده ها انتقال داده ها عمليات اصلي ذخیره داده ها ابزارها بنيان هاي معماري تكنولوژي اطالعات ‏ ‏ ابزارها :داده ها ،سخت افزار ،نرم افزار داده هiا شامiل اعداد ،تصiاوير ،متiن ،تصiاوير متحرك ثابiت ،و صiوت اسiت .تمامiي اشكال داده هiا را مiي توان بiه شكiل ديجيتالiي تبديiل كرد .داده هiا در شكiل ديجيتالiي را مiي توان بiه زبان ماشيiن كiه تركيiبي از صiفرها و يiك هاسiت نشان داد .سiيستم هاي كامپيوتري را مiiiي توان از نظiiiiر اندازه و سiiiرعت بiiiه چهار طبقiiiه تقسiiiيم كرد ‏Microcomputers, ‏Minicomputers, (Mainframes, .)Supercomputersصiiرف نظiiر از طبقiiه بندي آنهiiا ،هiiر سiiيستم كامپيوتري شامiل يiك يiا چنiد پردازشگiر مركزي ،و يiك يiا چنiد وسiيله ذخيره ثانوي ،ورودي ،و خروجiي اسiت .ايiن اجزاي سiخت افزاري ممكiن اسiت از طريiق شبكiه بiه ديگiر وسiايل اضافiي متصiل شوند .وسiايل كامپيوتري از طريiق نرم افزارهiا هدايiت مiي شونiد كiه شامiل مجموعiه اي از دسiتور العمiل هايiي اسiت كiه بiه زبان ماشيiن ترجمiه مiي شونiد (رشته هايي از صفر و يك كه حالت هاي خاموش و روشن را به وجود مي آورند). بنيان هاي معماري تكنولوژي اطالعات ‏ ‏ عمليات اصلي ()Basic Operations عمليات كليدي در معماري تكنولوژiي اطالعاتiي شامiل ذخيره كردن داده هiا ،انتقال داده هiا ،و تبديiل داده هاسiت .ذخيره كردن داده هiا ( )Data storageشامiل تاييiد دقiت ( ،)Accuracyاطمينان از بقiا ( ،)Viabilityتعييiن افرادي كiه مجاز بiه دسiترسي ( )Accessهسiتند ،و تاميiن امنيiت ( )Securityمنابiع داده هاسiت .انتقال داده هiا ( )Data Transportفرايندهايiي را توصiيف مiي كنiد كiه در تحصiيل و مبادلiه داده هiا و اطالعات نقiش دارند .ايiن فرايندهiا شامiل دريافiت و ارسiال اطالعات ديجيتالiي، تبديiل اشكال ديجيتالiي داده هiا بiه نوشتاري و برعكiس اسiت .تبديiل داده ها (Data )transformationشامiل فراينiد تبديiل داده هاي خام بiه اطالعات بامعنiي اسiت. پاييiن تريiن سiطح تبديiل فرايندي اسiت كiه از طريiق آiن زبان ماشينiي بiه متiن يiا تصiوير تبديiل مiي شود .ديگiر اشكال تبديiل شامiل تغييiر ،محاسiبه رياضiي ،طبقiه بندي ،توليiد گرافيكي اعداد ،و اجراي برنامه هايي كه ممكن است شامل تمامي موارد فوق باشد. چگونگ:ي معماري فناوری اطالعات ‏ معماري تكنولوژiiiي اطالعات ترتيiiiب ابزارهiiiا (سiiiخت افزار ،نرم افزار ،داده هiiiا)، فرايندهiiا (ذخيره داده هiiا ،انتقال داده هiiا ،و تبديiiل داده هiiا) ،سiiاختارها (خدمات حمايتiي ،روابiط گزارش دهiي ،سiازوكارهاي بودجiه اي و غيره) را معيiن مiي كند. بنابرايiiن ،چگونگiiي تجميiiع انواع ابزارهiiا ،فرايندهiiا ،و سiiاختارها در قالiiب معماري تكنولوژiي اطالعات براي پاسiخ دهiي بiه نيازهاي سiازمان يكiي از تصiميم هاي اسiاسي مديريت است .چنين تصميم گيري در گرو پاسخ به سئواالت زير است: ‏ آيا ما تكنولوژي درستي در اختيار داريم؟ و اين تكنولوژي ها به طور مناسبي سازماندهي شده اند؟ چه سطحي از سهيم شدن ،امنيت ،و دسترسي به اطالعات را بايد حمايت كنيم؟ چه برنامه هايي را بايد طراحي و كدام را بايد از بازار تهيه كنيم؟ چه كسي وظيفه نگهداري و بروز كردن ابزارها ،داده ها ،و برنامه ها را برعهده خواهد داشت؟ چه كسي بايد معماري تكنولوي را با توجه به نيازهاي سازمان ارزيابي كند؟ ‏ ‏ ‏ ‏ چگونگ:ي معماري فناوری اطالعات ‏ پاسiiخ بiiه ايiiن سiiئوال هiiا ،بiiه قابليiiت هاي سiiازمان ،اسiiتراتژي آiiن ،ريسiiك پذيري مديريiت ،و ديگiر عوامiل بسiتگي دارد .همان طور كiه معماران سiاختمان بiه واسiطه محiiل سiiاختمان و نيازهاي كاري مشتريان در محدوديiiت قرار مiiي گيرنiiد ،معماران منابiع اطالعاتiي نيiز در چارچوب انتظارات و محيiط وضعiي فعلiي كار مiي كنند .گزينiه هاي معماري بايiد بر اسiاس "جايiي كiه هسiتيم" و "جايiي كiه مiي خواهيiم برويiم" بنiا شده شود .و بايد مكمل ساختار سازماني و فلسفه و سيستم هاي كنترل مديريتي باشد. ايجاد و بهبود معماري تكنولوژiي اطالعات شامiل هiم فراينiد "پايين-بiه باال" و هiم "باال-بiiه پاييiiن" اسiiت .فراينiiد پاييiiن بiiه باال بر مبناي امكانات موجود تكنولوژiiي اطالعاتiي سiازمان شكiل مiي گيرد در حالiي كiه فراينiد باال بiه پاييiن بينiش اسiتراتژيك مديريiت را بiه مجموعiه أiي از اصiول راهنمiا براي معماري جديiد تكنولوژiي اطالعات تبديل مي كند .برپايه اين دو فرايند برنامiه كار عملي ( )Feasible blueprintكوتاه مدت و برنامه كار مطلوب ( )Desireable blueprintبلند مدت طراحي مي شود. فرايند پايين به باال ‏ در ايiن روش سiازمان هiا سiعي مiي كننiد تصiوير روشنiي از وضiع موجود (جايiي كiه در آiن قرار دارنiد) بiه دسiت آورنiد و سiپس گام هاي الزم را براي رسiيدن بiه مجموعiه قوي از ابزارهiا ،فرايندهiا ،و سiiاختارها بردارند .ارزيابiiي معماري ITدر وضiiع موجود در جدول بعدي خالصiه iشده اسiت .ايiن ارزيابiي دو نقiش عمده ايفiا مiي كند .نخسiت آنكiه مبنايiي را ايجاد مiي كنiد كiه تغييرات از آنجiiا بايiiد شروع شود .دوم آنكiiه ،بiiا جمiiع آوري ايiiن اطالعات زمينiه هاي قوت و ضعiف و محدوديiت هاي كسiب و بiه كارگيري تكنولوژي هاي اطالعاتي و داده ها آشكار مي شود. ارزيابي معمارى ITدر وضع موجود ساختارهايIT : ابزارهاي IT فرايندهاي IT موجودي هاي سخت: افزاري :فروشندگان سخت افزارها كدامند؟ استانداردها؟ جدول زمان بندي بروز نگهداشتن سخت افزارها؟ موجودي هاي :نرم افزاري: فروشندگان نرم افزارها؟ زبان؟ تعداد؟ استانداردها؟ جدول زمانبندي بروز نگهداشتن نرم افزارها؟ موجودي :هاي داده ها چه داده هايي؟ از چه منابعي؟ چقدر؟ هرچند وقت iيكبار؟ مسئول پرداخت :چه كسي ذخيره داده ها چطور/كجا ذخيره مي شود؟ چگونه نگهداري است؟خط مشي هاي تخصيص و بروز مي شود؟ انتقال داده ها چه نوع شبكه اي؟ چه خدمات شبكه اي؟ چگونگي نگهداري؟ چه كسي مديريت :مي كند؟ تمركز/عدم تمركز تبديل داده ها چه برنامه هايي؟ چه ابزارها و فرايندهاي بهبود؟ چه ابزارها و فرايندهاي نگهداري ؟ چقدر؟ سرمايه گذاري روي IT و هزينه هاي عملياتي IT فرايند باال به پايين :ديد استراتژيك ‏ ‏ ‏ ‏ در ايiن روش مديريiت چشiم اندازي را بر پايiه اهداف كاري و قابليiت هاي اصiلي سiازمان ترسiيم مiي كند .بيانيiه چشiم انداز اسiتراتژيك اسiاس آنچiه را كiه سiازمان براي موفقيiت در دهiه آينده بايiد انجام دهiد را بiه طور معنiي داري نشان مiي دهد .سiپس چشiم انداز تكنولوژiي اطالعات براسiاس چشiم انداز اسiتراتژيك تفسiير و شكiل مiي گيرد .نمونiه هاي زيiر مثال هايiي از چشiم انداز تكنولوژiي اطالعات را نشان مي دهد. مiا بiا افiق ديiد برنامiه ريزي بلنiد مدت ،تصiميم هاي منابiع اطالعاتiي خود را اتخاذ مiي كنيم .چون مiا براي كاهiش هزينiه هiا در معرض فشارهاي قابiل مالحظiه هسiتيم ،لذا سiرمايه گذاري هاي مربوط بiه تكنولوژي اطالعات را با هدف برگشت سريع و تامين كارايي بلند مدت دنبال مي كنيم. مشتريان مiا حرفiه اي هاي آموزش ديده هسiتند كiه نيازهاي تكنولوژiي اطالعاتiي خود را بخوبiي مiي شناسiند .قابليiت اصلي مiا حفظ توانايي شركت در ارائه تحليل هاي پيشرفته و راه حiل هاي فنiي برتر به مشتريان است. بiا توجiه بiه توليiد سiنتي رشiد آينده مiا محدود خواهiد بود .بنابرايiن ،مiا بايiد محصiول هاي جديدي را بiا توجiه بiه نيازهاي بازارخود توليiد كنيم .بiه طور همزمان مiا بايiد هزينiه هاي توليiد و توزيiع خود را كاهiش دهيم .تصiميم هاي مربوط بiه تكنولوژiي اطالعات بايiد بiه نيازهاي اطالعاتiي در زمينiه توليiد، توزيع ،و فروش پاسخ دهد. چشم انداز استراتژيك چشم اندار تكنولوژي اطالعات اصول راهماي تكنولوژي اطالعات ساختار مطلوب IT برنامه كار بلند مدت تكنولوژي اطالعات ابزارهاي مطلوب IT فرايندهاي مطلوب IT مسئوليت پرداخت؟ مديريت با چه كسي؟ چقدر؟ ساختار عملي IT مسئوليت پرداخت؟ مديريت با چه كسي؟ چقدر؟ ساختار موجود IT مسئوليت پرداخت؟ مديريت با چه كسي؟ چقدر؟ موجودي سخت افزار ذخيره داده ها موجودي نرم افزارها انتقال داده ها تبديل داده ها موجودي داده ها برنامه كار كوتاه مدت تكنولوژي اطالعات فرايندهاي عملي IT ابزارهاي عملي IT ذخيره داده ها انتقال داده ها تبديل داده ها موجودي سخت افزار موجودي نرم افزارها موجودي داده ها معماري موجود تكنولوژي اطالعات ابزارهاي موجود IT فرايندهاي موجود IT ذخيره داده ها انتقال داده ها تبديل داده ها موجودي سخت افزار موجودي نرم افزارها موجودي داده ها نظریه انتشار نوآوری ‏Innovation diffusion theory ‏ نظريه انتشار نوآوري كه هم در سطح فردي و هم سازماني قابليت كاربرد دارد بر پنج ويژگي (عنصر) از نوآوري تاكيد دارد (راجرز ، )2003كه باعث انتشار آن مي شود )1 :مزيت نسبي (حدودي كه يك فناوري نسبت به ابزارهاي موجود موجب بهسازي مي شود) ؛ )2 سازگاري (سازگاري فناوري با هنجارهاي اجتماعي كاربران)؛ )3 پيچيدگي (سهولت استفاده يا يادگيري)؛ )4آزمون پذيري (فرصت آزمون يك نوآوري قبل از كاربرد آن)؛ و )5قابليت مشاهده (درجه وضوح مزايا و پيامدهاي فناوري). نظریه انتشار نوآوری ‏Innovation diffusion theory ‏ .1 .2 .3 .4 .5 مطالعات iنشان ميدهد كه وجود اين پنج ويژگي در انتشار سريع و گسترده نوآوري بسيار نقش آفرين هستند .الزم به توضيح است كه راجرز ( )2003انتشار را فرايندي ميداند كه در طول زمان در ميان اعضاي سيستم اجتماعي اتفاق مي افتد و شامل 5مرحله قابل تميز است: دانش :فرد از نوآوري آگاه مي شود و ايده هايي در خصوص چگونگي كاركرد آن دارد؛ ترغيب :فرد گرايش مثبت يا منفي نسبت به نوآوري پيدا مي كند؛ تصميم :فرد در فعاليت هايي در گير مي شود كه به انتخاب يا رد نوآوري مي انجامد؛ اجرا :فرد نوآوري را بكار مي گيرد؛ تاييد :فرد نتايج تصميم نوآورانه را ارزشيابي مي كند. نظریه انتشار نوآوری ‏Innovation diffusion theory ‏ به زعم راجرز ( )2003افرادي كه مستعد نوآوري هستند ،يك نوآوري را قبل از ديگران مي پذيرند .نمودار توزيع نرمال نوآوري فردي و درصiد سازوارگرها را نشان ميدهد كه در هر طبقه جاي مي گيرند .در يك انتهاي توزيع افراد نوآور (كساني كه در پذيرش نوآوري ريسك پذير ،و پيشگام هستند) و در انتهاي ديگر ،محافظه كارها هستند كه در مقابل پذيرش نواوري تا آخرين مرحله انتشار مقاومت مي كنند. نظریه انتشار نوآوری ‏Innovation diffusion theory ‏ راجرز ( )2003معتقد است كه نرخ پذيرش نوآوري در طول زمان از يك منحني -sشكل پيروي مي كند .به سخن ديگر ،پذيرش نوآوري داراي رشد آهسته و تدريجي در مراحل اوليه است ،اما در مراحل بعدي به رشد نسبي سريع و برجسته مي رسد .اين نظريه معتقد است كه به دنبال رشد سريع ،نرخ پذيرش نوآوري تدريجاً با ثبات و سرانجام افول مي كند. سازمان -Tشکل ‏یکی روش هاي دگرگوني در سازمانها استفاده از ITبرای طراحی ساختارهای سازمانی است .سازمانی که از چنین متغیرهایی به وجود آمده باشد ،سازمان Tشکل ناميده مي شود؛ سازمانی که ITرا استفاده می کند تا بیشتر كارآمد و اثربخش باشد (لوکاس.)1996 ، سازمان -Tشکل اعمال تغييرات گسترده مستلزم اين است تا با استفاده از فن‌آوري اطالعات ،سازمان را دگرگون كرده و يiك سiاختار و رابطه‌ جديiد در داخiل شركiت و بین سازمانی ايجاد كنيم .فن‌آوري اطالعات مي‌توانiد نوع جديدي از سiاختار سiازماني ايجاد كنiد كه دارای مزاياي زير است: ‏يك شركت كوچك با كمترين تعداد كارمند الزم براي ايجاد فعاليت تجاري ‏يiك سiازمان مسiئول كiه بiه سiرعت بiه تهديدات از طرف رقبiا و تغييرات در محيط واكنش نشان مي‌دهد. ‏يiك سiاختار بiا هزينه‌ ثابiت پاييiن مبتنiی بر عناصiر مجازي ،شراكت و قرارداد فرعي. ‏يك سازمان كه به مشتريان و تأمين‌كننده‌ها جوابگو است. ‏يك سازمان كه در مقایسه با ساختار سنتي رقابتي‌تر است. ‏يiك سiازمان كiه بiه كارمندان خود اجازه مي‌دهiد تiا توانايي‌هاي خود را توسعه داده و نقش خود را در بالندگی سازمان افزايش دهند. دگرگوني مبتني بر ITدر يك سازمان ‏يكiي از اصiلي‌ترين مزاياي ايiن نوع سiازمان‌ها کاهiش سiطوح سiازمانی اسiت .شركiت با سiطوح مديريتiی پایین ،بسiيار پاسiخگو اسiت چرا كiه تصiميم‌ها خيلiي سiريع گرفته مي‌شود .سiطوح مختلف مديريت وجود ندارنiد تiا تصiميم‌گيري‌ها را كند بكنند .تمام اين ويژگي‌هiا منجiر بiه حذف بخش‌هاي اضافiي سiازمان‌هاي بوروکراتیک سنتي مي‌شود. نتايiج حاصiل طوري اسiت كiه بiه خاطiر جوابگويiي و هزينه‌ عملياتiي كمتiر ،سازمانی يتiر خواهiد بود .البتiه چنین بوجود خواهiد آمiد كiه از سiازمان‌هاي سiنتي و طبقاتiي ،رقابت ‌ مزایایی ،هزینه های زیر را بر سازمان تحمیل می کند: ‏سازمان مجبور است تا در فن‌آوري اطالعات سرمايه‌گذاري كند. ‏سازمان بايد قادر باشد تا بخش ITرا مديريت كند. ‏كارمندان نياز دارند تا تكنولوژي‌هاي جديد را ياد گرفته و مدام اطالعات خود را به روز كنند. ‏حيطه نظارت مديران باال خواهد رفت. ‏مديران بايد دوركاري را نظارت كنند. ‏سازمان‌ها بايد رابطه‌ با شركاء و ديگر روابط استراتژيك را مديريت كنند. دگرگوني مبتني بر ITدر يك سازمان نياز براي پذيرفتiن يiك فلسiفه مديريتiي كiه بر مسiئوليت زيردسiت تأكيiد مي‌كند، مشكiل اسiاسي در مديريiت دوركاري اسiت .اين احتمال وجود دارد که شركت‌ها ،مكان و ادارات فيزيكiي را براي كارمندانiي حذف كننiد كiه وقiت زيادي را صiرف رفiت و آمد میکنند .البتiه تجربه‌ كار -در -خانiه نشان داده اسiت كiه برخiي از مديران احسiاس خوبي نسiبت بiه زيiر مجموعه‌اي كiه آن‌هiا را بiه ندرت مي‌بيننiد ،ندارند .دورکاری نيازمند اعتماد مديiر بiه زيردسiتان اسiت و البتiه عملكرد مسiئوالنه زيردسiت نيiز در ايiن رابطه مورد نياز اسiت .برخiي از زيردسiتان نسiبت بiه از دسiت دادن اداره‌ خود و اسiتفاده از بخشي از خانه‌ خود بiه عنوان اداره ،واكنiش منفiي نشان مي‌دهند .آن‌هiا احسiاس مي‌كننiد كiه شركت هزينه‌هاي اضافiي خود را بiه آنهiا تحميiل مي‌كند .اداره‌ مجازي بدون شiك نيازمند فنون جديiد مديريتiي ،و تنظیم مجدد رابطه‌ بيiن مديران و افرادي اسiت كiه بiه آن‌ها گزارش مي‌دهند. ‏دوركاري يعنiي انجام وظايiف محولiه بدون حضور فيزيكiي در محiل كار بiا رعايت ضوابط و براي دوره زماني مشخص (آيين نامه دوركاري)89/4/7 ، زیرساخت های مخابرانی زیرساخت های حقوقی عوامل برون زا شرايط فرهنگی شرایط اقتصادی عوامل بازدارنده استقرار دورکاری عامل ساختاری عامل انسانی عوامل درون زا عامل فنی عامل فرهنگي مدل پذيرش تكنولوژي احساس مفید بودن پذیرش تکنولوژی سیـــــر رفتاری تمایل احساس سهولت کاربرد مدل پذيرش دوركاري د:انش و آگاهی فن آوری اطالعات و ارتباطات ارتباط الکترونیکی ابتکار دانش کارگران مقاومت سازمانی قراردادهای موقت کار تیمی برون سپاری برنامه ریزی کاری مدیریت نتایج انتقال کارکنان با مهارت فروشندگان آموزش عملیت انعطاف پذیر جبران متغیر عدم متمرکز سازی فعالیت ها اعتماد و انعطاف پذیری فردی شرایط ترافیکی ادراک کاربرد آسان دورکاری ادراک مفید بودن دورکاری تمایل مدیران و کارکنان به سمت دورکاری سیر رفتاری برای پذیرش دورکاری پذیرش دورکاری مدل پذيرش دوركاري (منیوال پرزپرز ،انگل مارتینز اسنچز ،پیالر د لوئیس کرنیسر)2003 ، جبران وظایف درخور و مناسب حضور کارکنان تابع کاری درک مدیران منابع انسانی سازمان کاری جنسیت تکنولوژی -ابتکار آموزش پ:ذیرش دورکاری مدل ليم و تئو ()2000 تمایالت و گرایش های کاری مشخصه های آمارگیری نا امنی شغلی تعهد سازمانی جنسیت وضعیت زناشویی تمایل به دورکاری مزایا و معایب درک شده عوامل پشتیبان افراد سازمان ها پشتیبانی نظارتی پشتیبانی همکاری کاری مدل گری و استریک سطح تحليل عوامل حاضر فردي درک و شخصیت انگیزه انزوای اجتماعی رضایت شغلی خود مدیریتی فشار کاری گروهي ارتباطات و حمل و نقل فرایندهای رفتار گروهی فرهنگ و تغییر سازمانی علم رفتاري روانشناسي جامعه شناسي ایجاد سازمان هاي Tشكل ‏از متغيرهاي طراحiي ITمiي توان براي ایجاد سiازماني جديiد بiا استفاده از فناوري اطالعات بهره برد كiه برچسiب سiاختاري آiن سiازمان Tشكiل است. يiك سiازمان Tشكiل ناب بiه مديرانiي بسiتگي دارد كه نظارتشان بر كاركنان بر پايiه اعتماد اسiت .همچنيiن مديران مجبورنiد به شركاي تجاري خود اعتماد كنند زيرا هردو شريك به هم وابسته اند. ‏در سiازمان Tشكiل تصiميم گيري بiه پاييiن تريiن سiطح سiازمان واگذار مي شود يعنiي جايiي كiه افراد اطالعات و دانiش مورد نياز براي تصميم گيري را دارند. ‏سiازمان Tشكiل الگويiي كلiي براي سiازماني اسiت كiه بiا فناوري توانمند شده اسiت .مiي توان همان متغيرهاي طراحي ITرا بiه شيوه هاي مختلف براي ايجاد انواع متمايزي از سازمان ها به كار برد. سازمان -Tشکل مشتریان مشتریان بازار کار الکترونیکی کنندگان عرضهکنندگان عرضه اجزای مجازی سنجه تکنولوژیکی سرپرستی مبتنی بر اعتماد واگذاری وظایف تصمیم گیری غیرمتمرکز اجزای مجازی اتحاد اتحاد استراتژیک استراتژیک ساختار سازمانی تخت مدیریت قوی IT شبکه ها و ایستگاههای کاری مدیریت ماتریسی اجزای مجازی دورکاری ارتباطات الکترونیکی شرکاء دیگرشرکاء دیگر اشکال سازمانی مبتنی بر IT پیوندی -Frito-Lay کیک تمشکیVeriFone- سلسله مراتبی و تختMrs. Fields - رشته فرنگیOticon- چسبیده بهمCalyx and Corolla- تحول ساختاری مبتنی بر IT متغيرهاي طراحي IT اجزاي مجازي سازوکارهای ارتiباطی متغيرهاي طراحي متعارف (متداول) تعريف زير واحد هاي سازماني تعيين هدف و خروجي زير واحدها سازوکارهای گزارش دهی سازوکارهاي ارتiباطی سازوکارهاي نظارتی هم سطح سازي با فناوري خودكار سازي توليد جريان كار الكترونيكي به کار گماری وظايف جريان كار وابستگي ها خروجي فرايند كانال هاي رسمي ارتباطات غير رسمي /همكاري ارتباط الكترونيكي اجزاي مجازي ارتباطات الكترونيك ماتريسي كردن با فناوري مشتري الكترونيكي /روابط تأمين كننده مشتري الكترونيكي /روابط تأمين كننده اتصال الكترونيكی تصمیم به ساخت (تولید) در مقابل خريد مبادله مواد سازوکارهاي ارتباطات نوع متغير ساختار فرايند كار ارتباطات روابط درون سازماني تحول ساختاری مبتنی بر IT .1اجزاي مجازي :سiازمان مiي توانiد از ITبراي ايجاد اجزايiي اسiتفاده كنiد كiه بiه شكل متعارف وجود ندارند .مثالً ،برخiي از توليد كنندگان مiی خواهند تأمين كنندگان قطعات را جایگزین فهرست موجودي خود کنند. .2ارتباط الكترونيكiي :از طريiق پیام نگار ،ويدئiو كنفرانiس يiا كنفرانiس الكترونيكي و دورنگار مiي توان درون و ميان همiه مرزهاي سiازماني ارتباطاتiی ايجادكرد .همچنين ارتباط الكترونيكي ،پایش و هماهنگی را از فاصله هاي دور تسهيل مي كند. .3هiم سiطح سiازي بiا فناوري IT:ميتوانiد جايگزيiن اليiه هاي مديريت و تعدادي از وظايiف مديريiت شود .در برخiي سiازمانهاي ديوان­سiاالرانه ،برخiی از اليiه هاي مديريت در ارتباط دهiی الیه های پایین تiر بiه الیه های باالتiر تنهiا بiه اعمال نظارت ،ويرايش و تایید گزارش مiی پردازند .ارتباطات الكترونيكiي مiي توانiد برخiي از ايiن اليه­ها را حذف كند .به عالوه ،حيطه نظارت مدير افزايش مي يابد و احتماالً اليه هاي سازماني را حذف مي كند و همه را در اين فرايند هم سطح مي سازد. تحول فرایند کار مبتنی بر IT .1خودكار سiازي توليiد :اسiتفاده از فناوري براي خودكار كردن فرايندهاي توليiد به وفور در مجالت و روزنامه­هiا ثبiت شده اسiت .همچنيiن از ITاسiتفاده وسيعي براي خودكارسiازي پردازش اطالعات و وظايiف خiط توليiد در صiنايع مالiي مي شودIT . براي كارمندان اداري ،مأموريiن اطالعات كiه شبكiه هiا را مiي گرداننiد ،نوعي خودكارسازي فراهم کند. .2جريان کار الکترونیکی :عالقiه بiه طراحiي مجدد فرايندهiا منجiر بiه توسiعه سiيستم ها و زبانهاي جريان كار شده است .وقتي سiازمان هiا اسiتفاده از كاغذ را كنار بگذارند و بيشتر فرايندهiا را بiا تصiاوير و فرم هاي الكترونيكiي انجام دهنiد ،زبان هاي جريان كار اسناد را بiه صiورت الكترونيكiي براي افراد و گروه هاي كاري كiه نيازمنiد آنهiا هسiتند ،ارسال خواهند كرد .کارکنانی كiه مiي توانند از شبكiه هiا عبور كنند تiا اطالعات بiه دسiت آورند و پيام هiا را منتقiل كننiد ،جريان كارهاي الكترونيكiي را تسiهيل مiي كنند .همچنين جريان كارهاي الكترونيكي منجر به پایش و هماهنگی در كار مي شود. تحول ارتباطات بر مبنای IT .1ارتباطات الكترونيكiiي :پیام نگار ،تابلوهاي اعالنات الكترونيكي و دورنگار همگي گزينه هايي براي مجاری رسمي اطالعات هستند. .2ماتريسiي كردن بiا فناوري :عليرغiم اسiتفاده از پیام نگار ،ويدئiو كنفرانس، كنفرانiس الكترونيكiي ،و دورنگار مiي توان بiه دلخواه سiازمانهاي ماتريسي ايجاد كرد .مث ً ال يiك شركiت مiي توانiد از بخشهای بازاريابiي ،فروش و توليد، بiا اسiتفاده از پیام نگار و گروه افزار يiك نيروي کار موقiت ايجاد iكنiد تا براي يiك نمايiش کاری آماده شود؛ شركiت كنندگان بiه صiورت iالكترونيكiي به سiرپرستان واحدهiا و تیم رهiبری گزارش خواهنiد داد كiه بديiن صورت سازماني ماتريسي بر اساس فناوري ايجاد مي شود. اشکال سازمانی مبتنی بر IT ‏وري فون ( )Veri Foneشركتiي اسiت كiه توليiد كننده تجهيزات تأييدكننده پرداخiت با كارت اعتباري اسiت و در زمينiه ارائiه راهکارهاي تجاري الكترونيكiي در اينترنiت فعال اسiت .ايiن سازمان خود را يك شركت سهامي جهاني مي داند .يكي از رؤساي جديد اين سازمان را به پن كيك تمشک تشبيه مiي كنiد كiه در آiن همiه تمشiک هiا (مکانهiا) مساوي اند .وري فون براي برقراري ارتباطات و همكاري در سازمان از فناوري استفاده وسيعي مي كند. ‏كاليكiس و كوروال ( )Calyx&Corollaشركتiي تازه تأسiيس اسiت كiه آنرا سiازمان "چسبیده بهiم" مiي نامند .مؤسiس آiن ،صiنعت توزيiع گiل را مورد بررسiي قرار داد و الگوي تجاري جديدي ارائه داد .او مشاهده كرد گiل هiا از زمانiي كiه چيده مiي شونiد تiا وقتiي بiه بازارهاي عمده فروشiي گiل برسند، مدت زيادي در چرخiه توزيiع مiي ماندند .او بiا پرورش دهندگان گiل مذاكره كرد تiا مطابق جزييات موجود در كاتالوگ شرکت گلهiا را بچيننiد و دسiته بندي كننiد و بiا فدكiس مذاكره كرد كiه گiل ها را شiب هiا حمiل كنند .فراينiد تجاري اصiلي او بازاريابiي گلهiا و قبول سفارش از مشتريان بود .پرورش دهنده روي بسiته آدرس را مي­نوشiت و براي حمiل بiه فدكس تحويل مiي داد .كارتهاي اعتباري ،حساب هiا را قابiل دريافiت كرده بود و مشتريان مiي توانسiتند سiفارش هايشان را از طريiق وب­گاه فدكس دنبال كنند. اشکال سازمانی مبتنی بر IT ‏اوتيكون ( )Oticonيiك توليدكننده دانماركiي سiمعك اسiت كiه وقتي مقدار قابiل توجهiي از سiهام بازارش را از دسiت داد ،ساختارش را تغييري عمده داد .رئیس جديiد شرکت يiك «سiازمان اسiپاگتي» ايجادكرد كiه در آن كميتiه اجرايiي بiا كارهايiي كiه سiازمان بايiد تكميiل كنiد موافقiت كرده و آنها را بiه تصiويب رهiبر تيiم مiي رسiاند .رهiبر تیم مiي بايسiت تيمiی را تشکیل دهiد تا آiن كار را بiه انجام برسiاند؛ فناوري اطالعات ،كار ايiن تيم هاي مجازي را تسهیل مي كند. ‏هiر يiك از مؤسiسات مiی تواننiد از متغيرهاي طراحiي ( ITجدول اسالید بعدی) براي خلiق سiاختاري متفاوت اسiتفاده كنند .ايiن سiاختارها بiه سازمانها كمك مي كنند از مزاياي ذكر شده براي سازمان Tشكل بهره برداری کنند؛ بiه عالوه ايiن سiاختارها نشان دهنده تنوعiي هسiتند كiه سiازمان مiي تواند از فناوري براي طراحي سازمان از آنها بهره برد. ساختار سازمانی و متغيرهاي طراحي IT اوتيكون تيمهاي پروژه ارتباطات درون سازمانی كاليكس و كوروال پرورش دهندگان، فيكس و شركت كارتهاي اعتباري ارتباط با پرورش دهندگان تيمهاي پروژه وري فون خانم فيلدز ارتباطات گسترده درون سازمانی پیام نگار و صوتي، رايانه­هاي شخصي در فروشگاهها براي سازمان كنترل كننده فروشگاه با پرورش دهندگان، شركت هاي كارت اعتباري سيستمهاي درون فروشگاهي با پرورش دهندگان، شركتهاي كارت اعتباري متغيرهاي طراحي IT اجزاي مجازي استفاده فشرده از تيمها حضور خانم فيلدز در هر فروشگاه و متحدین تيمهاي جهاني حل مشكالت حداقل ساختار و سلسله مراتب طراحي دوباره كارخانه فريتوـ لي شركت ها ارتباط گسترده با نيروي فروش ،مديران مناطق ،كارخانه­ها، مراكز توزيع در دفتر مرکزی اتصال الكتريكي و ارتباطات ماتريسي كردن با فناوري هم سطح سازي با فناوري جريان كار الكترونيكي خودكار سازي توليد روابط الكترونيكي مشتري/تأمين كننده تحليل هزينه‌ها و مزاياي اعمال تغييرات در سازمان هنگامiي كiه سiعي مي‌كنيiم برنامه‌ جديiد را پياد ‌ه و اجرا كنيiم ،مقايسiه‌ هزينه‌هiا و مزايا بسiيار مفيiد خواهiد بود .شكiل اسiالید بعدی شامiل يiك خiط عمودي اسiت كiه تعادل بين هزينiه هiا و مزاياي را نشان ميدهد .حركiت دادن خiط بiه سiمت راسiت نشانه‌ پيشرفiت به سiمت اشكال جديiد سiازماني ،و حركiت آiن بiه چiپ معرف سiازمان سiنتي و سلسله مراتبي است. ‏موقعiي كiه مديران متوجiه مي‌شونiد كiه مزايiا ميتوانiد بيشتiر از هزينه‌هiا شود ،آنهiا به طرف دگرگونی در سازمان حركت مي‌كنند. ‏تعدادي عوامiل در حركiت شركت‌هاي سiنتي بiه سiمت سiاختارهاي جديد تاثيرگذار هسiتند .عالوه بر هزينiه و مزاياي ،نيروهاي ديگiر بر عليiه تغييرات در شركت‌هاي سلسله مراتبiی عمiل مي‌كنند .ايiن نيروهiا "هزينه‌"هاي تحميiل شده بر كارمندان موجود هستند؛ زيرا سازمان مبتني بر فناوري به وضوح منافع آنها را تهديد ميكند. فشارهايي براي تغييرات در ساختار سازمان حیطه نظارت گسترده نياز براي کسب اعتماد احتياج به مديريت IT نياز به مديريت دورکاری نياز براي مديريت شركاي خارجي وابستگي به شركاي خارجي مديران تثبيت شده در انعطاف‌پذيري بوروكراسي كاهش‌يافته كارمندان مورد اعتماد سازمان تخت کاهش سطوح مدیریت عمليات كارآمد تفويض اختيار عناصر مجازي رقابت باال پشتيباني‌هاي شخصي از IT فرصت‌هايي براي كارمندان اتحاد استراتژيك شركاي خارجي كار سنت منافع مقرره و مشترك ITمiديريتشiiده/iاز رواiج اiفiتادiهi يك سازمانT -شكل شكل سازماني سنتي برنامه ایجاد تغييرات در سازمان يiك مديiر مي‌توانiد برای ايجاد دگرگونiی در سiازمان بiه طرق مختلف اقدام كند. هدف مiا در ايiن كار انتقال سiازمان از حالiت سiنتي و بلنiد بiه سiازمان بiا سiاختار جديدتر اسiت .تعدادي از عوامiل در برابر خواسiت مدیریت برای تغييiر سiاختار سiازمانی در نقش بازدارنده ظاهiر می­شوند .شكiل قبلiی را مي‌توان بiه عنوان يiك ميدان نيرو در نظiر گرفت كiه نيروهاي موافiق و مخالiف تغييرات را نشان مي‌دهد .براي ايجاد تغييiر ،مديiر مي‌تواند هiم نيروهاي موافiق تغييiر را افزايiش دهiد و هiم اينكiه نيروهاي مخالiف تغييرات را كاهش دهد. نگرش‌هاي مختلفiي را مiی توان برای تقویت عوامiل و نيروهاي موافق تغييرات بکار گرفiت ،امiا هiر سiازمان متفاوت بوده و برنامه‌هاي تغييرات بايiد سiفارشي و اختصاصي تنظيiم شوند .جدول بعدي برخiي اقدامات كليدي و فعاليت‌هاي توصيه شده را شرح مي‌دهد .اين برنامه‌ها بر اساس نظرات ندلر و تاشمن ( )1998تدوین شده اند. حرکت به سوی شکل جدید سازمانی نظرات ندلر و تاشمن ()1998 عمل توضيح داليلي از قبيل رقابت ،كاهش فروش ،تامين پشتيباني فرادستان مانند هيئت‌مديره ،و ارتباط با هر كسي در سازمان. مرحله ايجاد انگيزه براي تغيير استفاده از نيروهاي كاري براي طراحي چشم انداز‌ سازمان جديد؛ طراحي‌ يك برنامه‌ انتقالي توصيف مراحلي كه بايد براي رسيدن به ساختار سازماني طي شود؛ استفاده‌ كامل از متغييرهاي طراحي مبتني بر IT تجميع نيرو و منابع جلب حمایت افراد و گروههای كليدي در سازمان؛ اطمينان حاصل كنيد كه براي ايجاد تغييرات از نفوذ و منابع كافي برخوردار هستید. با كارمندان ارتباط برقرار كنيد؛ تامین مشاوره و خدمات كاريابي؛ مديريت استرس كارمندان را در طراحي سازمان جديد درگيركنيد. برای طراحی سازمان -Tشکل ،تكنولوژي بايد در محل وجود داشته باشد؛ قبل از اعمال تغییرات ،باید ITبه سازمان نگاشت شده باشد. ايجاد قابليتهاي IT ماورای تغييرات ساختاری قدم بعدي شامiل ايجاد تغييرات در روابiط بيiن سiازماني ،اقتصاد ،آموزش و پرورش و توسiعه‌ ملiي بiا كمiك تكنولوژي‌هاي جديiد اسiت .از آنجایی كiه ايiن تغييرات شامل افرادي اسiت كiه بخشiي از سازمان نیسiتند ،در حقيقت آن‌هiا يiك نگرش و توجه متفاوتي را نياز دارند. ‏براي توسiعه‌ روابiط بيiن سiازماني جديiد ،مدیریت ارشiد ايده‌هایی را مطرح سiاخته ،و با مديران ديگiر سiازمان‌هاي درگيiر مالقات مي‌كنiد ،و در داخiل سازمان براي تغييرات حمايت الزمه را كسب مي‌كند. ‏فن‌آوري اطالعات همچنيiن مي‌توانiد تغييرات در آموزش و پرورش و توسiع ‌ه ملي را تسiهيل کند .در اينجiا هiم یک پشتیبان برای تغییر ضروری اسiت .این نوع تغییرات در حوزه‌ سiياسي رخ مي‌دهنiد و آنهiا را مبهiم و غيiر منطقiي مي‌كنند .تغييرات در سiطح ملي شامiل چنديiن حوزه مي‌شود كiه بiا نظريات مختلiف سiياسي و اهداف شخصiي مختلف رقابت مي‌كند. ساخت دهي و مديريت وظايف IT مديريiت و طراحiي وظایف ITيكiي از چالش‌هاي بزرگ در اكثiر شركت‌هاست. زيرواحدهاي ITداراي وظایف مختلفي هستند كه به طور معناداری با يكديگر متفاوت هسiتند .کار در واحiد ITاز خلiق و نوآوری در برنامiه ریزی سiیستمهای کاربردی تا فعاليت‌هاي شبiه كارخانه‌اي در نوسiان اسiت .واحiد فناوری اطالعاتiی بiا تقاضاهايي از طرف ذینفعان چندگانiه روبرو اسiت كiه تمام سiطوح مديريت ،کاربران ،مشتريان و تامين‌كننده‌ها را شامل مي‌شود. ‏در رابطiه بiا نقiش ،ITهنوز اجماعiي در سiازمان‌ها ارايiه نشده اسiت ،و بسياري از مديران درك پايينiي از تأمین خدمات تكنولوژiي دارند .كميته‌هاي راهبری ،نيروهاي كاري ،و تيiم توسiعه‌ سiيستم بايiد چنiد وظیفه­ای بوده و اعضای آنهiا از بخش‌هاي مختلف سiازمان انتخاب شوند .براي ITو مديران عملیاتiی بسiيار چالش‌برانگيز اسiت تiا يك سiازمان مبتنiي بر ITبسiازند كiه قادر اسiت تكنولوژiي موجود را بiه كار انداختiه و با همكاري ديگران ابتکارات جدیدی را توسعه دهد. ساخت دهي و مديريت وظايف IT واحiد فن‌آوري اطالعات در يiك سiازمان مجموعه‌هاي مختلفiي از فعاليت‌ها را در برمي‌گيرد .ايiن واحiد ممكiن اسiت سiیستمهای كاربردي از تكنولوژiي را طراحiی کنiد كه بiه طور اسiمي بiه دگرگونiی سiازمان كمiك مي‌كنند .ايiن واحiد ممكiن اسiت سiهم بزرگي در اجرای راهiبرد‌هاي سiازمان داشتiه ،و منبiع جديiد درآمدي را فراهiم آورده ،و يiا به سازمان كمك كند تا هزينه‌هاي خود را كاهiش دهد .تمام اين نتايiج دلخواه همه هستند، اما بدست آوردن آن‌ها مشکل است. ‏واحد ،ITشرايط مشكلي را براي مديريت ايجاد مي‌كند .این واحد به طور همزمان با عملیات خالقانiه و عادي سiر و كار دارد ،و هiر كدام از فعاليت‌هاي آiن بiا ریسک تهiا سiاختارهاي سiازماني مختلiف را براي اداره‌ بهتر گروه شكسiت مواجiه هسiتند .شرك ‌ ITآزمايiش كرده‌انiد و تعجiبي ندارد كiه يiك بهترین سiاختار سiازماني تiا به حال ظهور پیدا نکرده است. تمرکز و عدم تمرکز مناقشiه بر سiر سiاختار مناسiب براي وظیفiه ITدر طول زمان روی تمرکز گرایی متمرکز شده است. سiاختارهاي متمرکز فن‌آوري اطالعات بiه طور كلiي كمتريiن هزينiه را بر سiازمان تحمیل میکنند .البته بهای چنین تمرکزی آiن اسiت که هزين ‌ه پاييiن بiا کیفیت پایین خدمات همراه اسiت .اگر تمام هزينه‌هاي ITنياز بiه تاييiد يiك گروه مركزي دارد ،كاربران مجبور خواهنiد شiد وقiت و تالش بيشتري صرف كنند تا گروه مركزي را راضي كنند اما جلب رضايت يك مدير بلندمرتب ‌ه محلي ،وقiت كمتري خواهد گرفت .گروههاي متمركiز مي‌تواننiد يiك برنامiه و بودجه‌اي را در نظiر گرفتiه و تناسiب هزين ‌ههiا بiا اين بودجiه را مiد نظiر داشتiه باشند .ايiن گروه خريدهiا را هماهنiگ مي‌كننiد و تالش مي‌كننiد استانداردهايي را ايجاد كنند كه در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت. ‏سiازمان‌ها بiا فن‌آوري اطالعات غیرمتمركiز ،از طرف ديگiر ،بiا خدمات بهتر و انعطاف‌پذيري بيشتري همراه هسiتند .يiك مدیر محلiي ITانتظار مي‌رود نسiبت بiه سiازمان مركزي بiه درخواسiت‌ها زودتر واکنiش نشان دهد .کارکنان محلiی ITبiا نیازهای منحصiر بiه فرد کاربران محلiی بیشتiر آشنiا هستند. تصiميمات بiه سiرعت گرفتiه مي‌شوند .چرا كiه تاييديiه پروژه‌هiا و تصميم‌ها از طرف كاركنان مركزي الزم نیست. مدل سیاسی از فناوری اطالعات جدول زیر يك مدل سياسي از فن‌آوري اطالعات در سازمان را توصیف مي‌کند. شركت ساختار مبتني بر ITرا مدل سازی کرده و به تكنولوژي‌هاي جديد تکیه می کند. هيچ‌گونه خط مشی مديريت اطالعات وجود ندارد. مديريت ITتوسط واحدهاي تجاري منفرد اعمال شده ،و گزارش‌دهي محدود به ستاد شرکت صورت می گیرد كنترل شدید توسط مديران ارشد ،اطالعات ممكن نيست كه با سطح پایین در شرکت تسهیم شود. مديريت از طريق اجماع و مذاكره در مورد ساختارها و تصميمات كليدي ITاعمال مي‌شود. مدل تكنوکراتیک خیالی مدل هرج و مرج مدل فئودالي مدل سلطنت مطلقه مدل فدرالیزم فناوریهاي جديد و نابرابري اقتصادي در میان ملل: دیدگاه تاريخي: ‏دو يiا سiه قرن پيiش ،جوامiع و مناطiق اصiلي جهان از نابرابري اقتصiادي آگاهي كمتري داشتند .از آiن زمان تiا بحال ،فاصiله درآمiد سiرانه بيiن جوامiع فقيiر و غنiي ،گسترده‌تر شده اسiت .در سiال 1700انگليiس ثروتمندتريiن كشور بود ،و درآمiد ناخالiص داخلی ( )GDPآن براي هر فرد سiه برابر فردي در آفريقا يعني فقيرترين منطقه بود ،اين ميزان دو برابر متوسط جهان ،و سه برابر چين و هند و 4برابر آفريقا بود. ‏در مقایسiه بiا آمارهای 1700و 1820در سiال ،1998آمريكiا ثروتمندترين كشور جهان بiا GDPبiه ميزان 5برابر متوسiط جهان (و تقريباً 6برابر متوسiط جهان بiه استثناي آمريكiا) بود .درآمiد ناخالiص داخلiی آمريكiا در سiال 1998تقريباً 9برابر چين 16 ،برابر هنiد و 20برابر آفريقiا بود .در نهایت GDP ،آمريكiا براي هiر فرد در سiال 30 ،1998تا 40برابر كشورهاي خاص در آسيا و آفريقا و بيش از 50برابر افغانستان و چاد بود. فناوریهاي جديد و نابرابري اقتصادي در میان ملل: دیدگاه تاريخي: ‏چiه چيزي باعiث افزايiش فاصiله بيiن ملiل فقيiر و غنiي از نسiبت 2يiا 3بiه 1بiه نسبت،30 ، ،40یا 50بiه 1در ظرف دو قرن شده اسiت؟ هيiچ كiس نمي‌دانiد كiه آيا این شکاف در طول سiالها ،دهه‌هiا و قرن بعدي كاهiش مي‌يابiد يiا نه .اقتصiاددانها و تاريiخ نويسiان اقتصادي در جواب بiه ايiن سiئواالت توافiق ندارند .بعضiی از افراد بiه ايiن ديدگاه سiنتي عقیده دارنiد كه نوآوریهای عمده در فناوری بiه همراه انقالب صiنعتي در دو قرن اخيiر باعiث پيشرفت تعدادي از ملiل و مناطiق جهان شده اسiت .بiه عالوه ،بiه زعiم آنهiا از نظiر تاریخiی دالیلی وجود دارد که بiه کاهiش شکاف حاصiل از انقالب صiنعتی خوش بین باشیم .مللي چون آمريكiا و ژاپiن زمانiی نسiبتاً فقيiر بودنiد ،ولiي نسiبتاً ثروتمنiد شدند .و اخيرا ً مللiي ماننiد چين و هند بiا رشدي سريع‌تر از اقتصاد جهان ،فاصله بيiن خود و متوسط GDPجهانiی را براي هر فرد كاهiش داده‌اند .طرفداران ايiن ديدگاه ،تأخيiر در صiنعتي‌شدن را سودمند مي‌دانند. کشورهایی که دیرهنگام مسiیر صiنعتی شدن را دنبال میکننiد ،معموالً سريع‌تر از پيشگامان صiنعتي رشiد مي‌كننiد ،زیرا این کشورهiا مي‌تواننiد از نوآوریهای کشورهای پیشگام استفاده کنند ،بدون آنکه مجبور شوند خود آنها را توسعه و تكميل نمايند. نسبت GDPسرانه به میانگین جهانی برای کشورها و مناطق منتخب در طی ( 1700-1998متوسط GDPجهان= 100در هر زمان) ‡µZ ¸ˆ¸Z°Ë€»Y ½Zf ¿´ ¿´ ‏YY §Äˆ ¿€Y ‏ÉZ°Ë€»Y ƒ¾aY ¾Ìq | ÀÅ §€Z¬Ë §YY 1700 203 86 160 93 98 89 65 86 1820 256 188 184 100 90 80 63 100 1870 368 282 216 85 61 61 51 81 1913 326 351 231 92 45 45 93 100 1950 327 452 249 91 29 29 40 121 1973 293 407 320 279 21 21 33 110 1998 328 479 343 358 31 31 24 102 ¾ÌeÓ فناوریهاي جديد و نابرابري اقتصادي در میان ملل: دیدگاه تاريخي: ‏يiك ديدگاه جدیدتiر از تاريiخ اقتصiاد مدرن بiه نتايiج خوش بینانه تری درباره احتمال كاهiش شکاف بيiن فقيiر و غنiي دسiت يافتiه اسiت .در ايiن ديدگاه ،شكافهاي اقتصادي بزرگ كiه در دو قرن اخيiر بوجود آمده‌انiد ،ناشiی از فناوریهاي صiنعتي نیسiت ،بلکه از امواج فناوریهاي شبكiه ای و نوآوریهای شبكiه ای بiه وجود آمده اسiت .نوآورانiي كه از ف اثرات شبكiه ای سiود بردنiد ،بiه سiرعت از دیگران جلiو مiی افتنiد بiه گونه‌اي كه شكا ­ درآمدی بiه جاي كاهiش ،افزايiش مiی یابد .تiا زمانiی که این فناوریهای شبکه ای توسعه پیدا کننiد ،ملiل نوآور غنiي پيشگامiي خود را افزايiش خواهنiد داد ،و برابری کمتر نمود پیدا مiی کند .آمريكiا يiك نمونiه مناسiب اسiت .آمريكiا كiه يiك قرن پيiش ثروتمندترين ملiت جهان بود ،پيشگامiي خود را بر اكثiر قسiمتهاي ديگiر جهان افزايiش داده است. درحال حاضiر ،به عنوان ابداع کننده اولیه اينترنت و ،ITاحتماالً پیشگامiی خود را حفظ خواهدکرد. ديدگاه سنتي :مزاياي کشورهای صنعتی نوظهور ‏اخیرا ً رابرت لوکاس نظریه پرداز برجسiته اقتصiادي و برنده جازه نوبiل ،از ايiن حقايق پایدار تاريiخ اقتصiادي اسiتفاده نمود تiا مدلiي را توسiعه دهiد كiه كاهiش نابرابري اقتصادي در صiد سiال آينده را نسiبت بiه امروز پيش‌بيني نمايiد (لوکاس .)2000 ،کشورهای صنعتی نوظهور مطابiق مدل لوکاس سiریعتر از کشورهای صiنعتی اولیه رشiد پیدا میکنند و ميانگيiن شکاف درآمدی بيiن دو گروه کاهiش یافتiه ،و تمام كشورهاي صiنعتي به نرخ رشiد مشابهiی میرسiند .بiا صiنعتي شدن بيشتiر كشورهاي جهان ،رشiد اقتصiاد جهانiي آهسته گشتiه و شکاف درآمدی بيiن كشورهiا نيiز كاهiش مي‌يابد .بر طبiق گفتiه لوکاس ،اين پديده از نیمiه قرن 20شروع شده ،و احتمال دارد كiه در قرن پيiش رو نيiز ادامiه يابiد تiا كم و بيش ،تمام جهان صنعتي شود. ‏اگiر گفتiه لوکاس درسiت باشiد ،نگرانiي مبنiي بر افزايiش نابرابري بiه واسiطه اينترنت و ديگiر فناوری‌هاي جديiد اطالعاتiي ،بي‌اسiاس اسiت .این فناوریهiا نیز در موجودي فناوری جهانiي ادغام مي‌شوiنiد و بiا قدري تأخيiر توسiط کشورهای صiنعتی نوظهور سريع‌تر از پيشگامان امروزي پذيرفتiه مي‌شوند .باالخره اينكiه همiه يiا اكثiر كشورهiا در سiطوح مشابه درآمدی قرار خواهند گرفت. ديدگاه سنتي :مزاياي کشورهای صنعتی نوظهور ‏بiه هرحال ،ديگiر داليiل باعiث بروز شiك در مورد این سiناريوي خوشبينانه مي‌شود. مدلiي كiه بiه ظاهiر داراي حقايiق مهمiي از تاريiخ اقتصiادي اسiت ،در بقيiه موارد ناقص اسiت .اگiر تصور كنيم كه ميزان فناوری جهاني نسبتاً ثابت بماند يا به آرامی تغييركند ،به گونiه ای که تازه واردهiا بتواننiد از هزينه‌هاي تحميiل شده بر پيشگامان اجتناب كنند، آنگاه بiا رشiد سiريع‌تر از پيشگامان میتواننiد شکاف درآمدی بيiن غنiی و فقیر را حذف کنند. ‏اينترنiت و فناوری های اطالعاتiی بخشiی از تحوالت تاریخiی هسiتند ،درست همان طور که انقالب صiنعتي انگليiس در دو قرن پيiش ،يiا فناوری‌هاي خiط آهiن در اواسط دهه‌هاي قرن ،19و يiا فناوری‌هاي الكتريكiي و خودکار كiه در اواخiر قرن 19و اوايل قرن 20چنین نقشiی را ایفiا کردند .اگiر ايiن چنيiن باشiد ،ايiن فناوری‌هاي جديiد همانند موارد مذکور ،مي‌تواننiد نابرابري جهان را چنiد دهiه افزايiش دهنiد و مشابiه نتایج صنعتی شدن ،نابرابری های اجتماعي و سياسي خاصی را ايجاد كنند. يک ديدگاه جديد :قدرت شبكه‌ها و اثرات شبكه ‏تفسiير جديدي از تاريiخ اقتصiادي دو قرن اخيiر ،این احتمال را تقویت کرده اسiت که نابرابري اقتصاد جهاني از ديدگاه تاريخي افزایش خواهد یافت .اين تفسير جديد هرچند اهميiت ابداعات و تحوالت عصiر صiنعتي را انكار نمي‌كنiد ،امiا بر اهميiت تحوالت شبكه و اثرات شبكiه ( )Network externalitiesدر ايجاد جهان اقتصادي مدرن، تأكيد مي‌کند. ‏در ديدگاه جديiد ،اينترنiت و ITمثالهايiي از فناوری‌هاي شبكiه هسiتند كiه باعث ارتقاء و تقويiت صiنعتي‌سازي شدند .فناوریهاي اوليiه شبكiه ،بiه ترتيiب ظهور شامل موارد زیر هسiتند :سiيستم‌هاي مالiي مدرن در قرن‌هاي 17و ( 18قبiل از تحول صiنعتي) ،شبكه های ارتباطiي اوليiه (جاده‌ ،كانال ،اقيانوس و حمiل و نقiل آiبي ،و شبكه‌هاي راه‌آهن) از اواخiر قرن 18تiا اواخiر قرن ،19و باالخره ترابری جدید (بزرگراه ،راه‌هوايي) ،ارتباطات (تلگراف ،تلفiن) و شبكه‌هاي الكتريكiي که در اواخiر قرن 19و اوايل قرن 20آغاز شدند. يک ديدگاه جديد :قدرت شبكه‌ها و اثرات شبكه ‏هiر كدام از ايiن شبكه‌هاي تاريخiي مي‌تواننiد بiا صنعتي‌سازي جهان مدرن و ایجاد شکاف درآمدی میان ملiل و مناطiق جهانiي مرتبiط باشند .سiيستم‌هاي مالiي ،اولين (و ناشناخته‌تريiن) فناوری بزرگ شبكiه جهان مدرن هسiتند .پيشگامان سiيستم‌هاي مالي، جمهوري هلند ،انگليس و آمريكا بودند .اين سه كشور در تاريخ مدرن خود ،به چيزي به نام "تحول مالiي" دسiت یافتند .در ايiن سiه كشور ،شبكه‌هاي مالiي ( مث ً ال سيستم‌هاي بانكداري و بازارهاي مالiی) براي بسiیج و تخصiيص سiرمايه قبiل از انقالب صنعتي بكار رفتنiد ،بiه طوری که تحول مالiی بدون محدوديتهاي ذخيره سiرمايه بiه سiرعت پيشرفت کرد. ‏فناوریهاي اوليiه حمiل و نقiل در قرن ،19مخصiوصاً خطوط راه‌آهiن كiه از ابتدای دهه 1820بiه سiرعت توسiعه يافتنiد ،فناوریهاي كالسiيك شبكiه بودند .ساخت شبكه‌هاي راه‌آهiن پiر هزينiه بود و متکی بر شبكه‌هاي سiيستم مالiي جهiت تهيiه سرمايه بود. كشورهايiي (و کارآفرینان فردی) كiه اوليiن و بزرگتريiن فناوریهاي شبكiه راه‌آهن را سiاخته و اسiتفاده نمودنiد ،بيiش از بقيiه پيشرفiت كردنiد ،در حالiي كiه ديگران منتظر آينده ماندند و يا در ابهام رها شدند ،و نابرابري افزايش يافت. يک ديدگاه جديد :قدرت شبكه‌ها و اثرات شبكه ‏بiا افزايiش دامنiه كاربرد فناوریهاي صiنعتي در طول زمان ،دامنiه فناوریهاي شبكiه نيiز گسترش يافت .موج سiوم توسiعه شبکه ای از ميانiه قرن 19تiا اوايل قرن 20رخ داد .ابتدا شبكه‌هاي ارتiباطiي يعنiي تلفiن و تلگراف نمايان شدند .سiپس اتومبيiل و بعiد هواپيمiا ظهور كردنiد كiه باعث نياز بiه شبكه‌هاي جديiد حمiل و نقiل ،بزرگراههاي زمينiي و سiيستم‌هاي ترافيiك هوايي براي پرواز شدند .در همان زمان ،شبكه‌هاي الكتريكiي گسiترش يافتiه و باعiث ايجاد سیستم های کاربردی صiنعتی و مصiرفی شد .ايiن تحوالت باعiث نابرابري بيشiتiر درآمiد و ثرiوت بيiن فقيiر و غني در جهان شد.i ‏از دهه‌هاي اوليiه قرن 20تiا پايان تحول ،ITهيiچ رخداد جديدي در فناوریهاي شبكه بوجود نيامد .در صiورتیکه چنiین توسiعه تکنولوژیکی وجود نمiی داشiت ،ندارهاي جهان میتوانستند فنiاوریهاي قديمي‌تiر را كiه توسiط iکشورهای دارا توسiعه يافتiه بود ،پذيرفتiه و با آنان همگام شوند و اين چيزي بود كه رابرت iلوکاس iپيش‌بيني کرده بود. ‏بiا پيiشرفتهاي اينترنiت و ITدر سiالهاي اخيiر ،جهان در عصiری قرار گرفتiه كه نابرابرiي اقتصiادي دوباره هماننiد تحوالت iشبكiه الكتريكiي ،مالiي ،حمiل و نقiل و ارتiباطات ،افزايش مي‌يابد .ايiن تiوسiعه‌هاي شبiكiه ای غني‌ را ثروتمندتiر کرد و ديگرiان را کنiار گذاشiت ،و این يكي از مشخصه‌هاي اصلي فناوریهاي شبكه‌ ای است. اثرات برونی شبکه و حجم بحرانی ايده پنهان اثرات برiونiی شبكiه ( )Network externalitiesآiن اسiت که: وقتiي تعداد كاربران يiك محصiول افزايiش يابiد ،ارزش آiن محصiول براي فرiد افزايiش مي يابد .iيiك مركiز الكترiونيكiي كiه فروشندگان و خريداران تجهيزات را بiه هiم مرتبط ميكنiد ،وقتiي براي خريدار ارزشمندتiر خواهiد بود كiه فرiوشندگان بيشتري در آiن شركت كنند. اگiر شمiا در جهان تنهiا شخصiي باشيiد كiه يiك رايانiه شخصiي و برنامiه پیام نگار داشته باشيiد ،iارزش پیام نگار برايتان بسiيار كiم و تقريباً صiفر اسiت .وقتiي تعداد كمiي از دوستان رايانiه و برiنامiه پیام­نگار بخرنiد ،و شمiا شرiوع بiه مبادلiه پيام بiا آنهiا كنيiد ،ارزش سرمايه گذiاريتان روي رايانiه شخصiي و برنامiه پیام نگار افزايiش مiي يابiد ،اگرچiه خودتان هيچ كاري براي ايiن افزiايiش انجام ندiاده ايiد وقتiي هزاران و بعiد ميليون هiا نفر كاربران پیام نگار شونiد ،ارزش آiن برiايتان بiه صiورت تصiاعدي بيشتiر iمiي شود و وقتiي هركiس كه بخواهيد با او ارتباط داشته باشيد ،iپیام نگار داشته باشد iاين ارزش متعادل ميشود. اثرات شبکه و حجم بحرانی ارزش برای کاربر حجم بحرانی اثرات برونی شبکه و حجم بحرانی شكiل قبلiی تخمينiي از نقطiه اي بiه نام حجiم بحرانiي (نقطiه تغییر) يك ابتكار را نشان مiي دهد .ايiن اصiطالح از فيزيiك هسiته اي قرض گرفتiه شده اسiت ،وقتiي حجم بحرانiي از ماده شكافت­پذيiر جمiع شود واکنش زنجيره اي رخ ميدهiد كiه انرژiي هسته اي آزاد ميكند .در انتشار يiك نوآوری ،حجiم بحرانiي زمانiي حاصiل ميشود كه محصiول يiا خدمات آiن قدر جذاب باشiد كiه تعداد زيادي از كاربران بخواهند در آiن شركiت كننiد حجiم بحرانiي بiه ايiن دليiل اهميiت دارد كiه واکنiش هسiته اي پس از رسيدن به حجم بحراني دوام مي يابد. براي ابتكارات فناوري ،حجiم بحرانiي بiه ايiن معناسiت كiه بiا وجودي كiه ارائه دهندگان خدمات سiعي كمiي در ارتقاي خدماتشان ميكننiد ،باز هiم تعداد روبه افزايشiي از كاربران از آiن خدمات اسiتفاده میكنند .از آنجiا كiه هزينiه هاي جنبي ارائiه خدمات بiه مشتري از طريiق اينترنiت پاييiن اسiت ،دسiتيابي بiه حجiم بحراني براي وب­گاه هiا اهميiت دارد ،تجارتشان رشiد فوق العاده اي مiي كنiد ولiي بiه یک نسبت ،هزينه هايشان باال نمي رود. گونه شناسي تكنولوژي دفت و مكينتاش ( )1978برمبناي تنوع ( )Varietyو تحليل‌پذيري ( )Analyzabilityچهار گونه تكنولوژي را در سازمان شناسايي كرده‌اند. منظور از تنوع تكرار رويدادهاي غيرمنتظره و جديد در فرايند توليد و منظور از تحليل‌پذيري درجه ساخت يافتگي فعاليت است. تكنولوژي عادي (:)Routineتنوع كم و ساخت يافتگي زياد تكنولوژي هنري ( :)Craftتنوع كم و ساخت يافتگي كم تكنولوژي مهندسي ( :)Engineeringتنوع زياد و ساخت يافتگي زياد تكنولوژي پيچيده ( :)Nonroutineتنوع زياد و ساخت يافتگي كم گونه شناسي تكنولوژي كارهاي هنري داد و ستد تدريس در دانشگاه مديريت عمومي برنامه ريزي استراتژيك تحقيقات در علوم اجتماعي تحقيقات كاربردي پيچيده هنرى فروش كارهاي دفتري نقشه كشي حسابرسي ساخت يافتگي فعاليت حقوق مهندسي حسابداري عادى كم كم مهندسى تنوع فعاليت زياد زياد همترازي تكنولوژي با راهبرد سازماني اهميت همترازي در اجراى استراتژى ‏ ‏ ‏ اگiر بيiن اسiتراتژي هiا در سiطوح مختلف همترازي وجود داشته باشد ،اين امر عملكرد را در سازمان ارتقاء مي دهد. اگiر بيiن اسiتراتژي بiا ديگiر عناصiر سiازماني همترازي وجود داشتiه باشiد ،ايiن امiر باعث مي شود ديگر عناصر سازماني در نقش ابزار اجراي استراتژي ظاهر شوند. اگiر بيiن اسiتراتژي هiا در يiك سiطح ماننiد اسiتراژي هاي وظيفه اي همترازي وجود داشته باشد ،از اتالف منابع ناشي از ناسازگاري استراتژي ها اجتناب مي شود. همتراز غيرهمتراز اهميت همترازي در اجراى استراتژى راتژي ا ست موسسه د منابع ر راهب موسسه انساني ار م خت سا ف سه وس رهنگ موسسه تعريف همترازی ‏ ‏ همترازی عبارت است از تعدیل یک شی در رابطه با شی دیگر .بنابراین ،مساله اصلي مديريت سازمان ،ايجاد همترازی بين سطوح استراتژي با محيط سازمان و هماهنگي در ميان اجزاي مختلف سازمان است ملنیک و همکاران همترازی را در رابطه با حفظ سازگاری بین اهداف راهبردی و برنامه های اجرایی مورد تاکید قرار داده و معتقد هستند که همترازی ناظر بر تامین سازگاری بین الیه های مختلف در فرایند برنامه ریزی است .یوبی همترازی را در رابطه با فناوری اطالعات مطرح ساخته و معتقد است که همترازی فرایندی است که از طریق آن گزینه یابی برای اکتساب ،بهبود ،و بکارگیری فناوری اطالعات باید با اهداف کسب و کار ،عوامل سازمانی ،و محیط خارجی سازگار باشد. همترازی هم از نظر محتوایی و هم مورد توجه قرار گرفته است .به عنوان مثال، هندرسون و ونکاترامان مدلی را برای فرایند همترازی ابداع کرده اند که مطابق آن بر همترازی بین چهار دامنه راهبرد کسب و کار ،راهبرد فناوری اطالعات ،فرایندها و زیرساخت­های سازمانی ،و فرایندها و زیرساخت های فناوری اطالعات در سازمان تاکید می شود. سطوح همترازي :مثال هم ترازی عمودي و افقي ‏ ‏ ايجاد همسويي و چسبندگي بين راهبردها در سطوح سه گانه را همترازي عمودي گويند. ايجاد همترازي بين راهبردهاي هم سطح را همترازي افقي گويند. استراتژى سازمانى استراتژى رقابتى (كسب و كار) استراتژى بازاريابى استراتژى منابع انسانى استراتژى تحقيق و توسعه استراتژى سيستم اطالعاتى همترازي افقي همترازي عمودي استراتژى امور مالى استراتژى توليد ماتريس همترازي گسسته و ميزان مجاورت گونه هاي استراتژي همترازي تكنولوژي با ساختار سازماني ارگانيك هنرى بسيار ارگانيك پيچيده كم رسميت :پايين تمركز :پايين سطح مهارت :آموزش+تجربه حيطه نظارت :كم تا متوسط ارتباطات و هماهنگي :افقي و گردهمايي رسميت:متوسط تمركز :متTوسط سطح مهارت :تجربه حيطه نظارت :متوسط تا زياد ارتباطات و هماهنگي :افقي و كالمي تحليل پذيرى بسيار مكانيكى عادى مكانيكى رسميت:باال تمركز :باال سطح مهارت :آموزش كم+تجربه حيطه نظارت :وسيع ارتباطات و هماهنگي :مكتوب و عمودي كم تنوع مهندسى رسميت :متوسط تمركز :متوسط سطح مهارت :آموزش رسمي حيطه نظارت :متوسط ارتباطات و هماهنگي :مكتوب و كالمي زياد زياد مدل همترازي استراتژيك ‏ ‏ وقتي متوجه مي شويم كه ITدر ارتباط با ديگر عناصر سازماني عمل مي كند، الزم است برازش بين زيرساخت هاي ITو فرايندهاي ITو راهبرد را بهبود دهيم. به اين عمل اصطالحاً برازش سيستم هاي اطالعاتي استراتژيك مي گويند. هدف همترازي سيستم هاي اطالعاتي استراتژيك افرايش سهم فناوري اطالعاتي در پياده سازي راهبردهاي كسب و كار است .هندرسون و ونكاترامن ( )1993يك مدل همترازي استراتژيك را بر مبناي دو شاخص برازش استراتژيك و يكپارچگي وظيفه اي طراحي كرده اند .برازش استراتژيك راجع به ايجاد همترازي بين محيط خارجي و داخلي است .آنها اين اصول استراتژيك را به قلمرو ITتعميم داده اند: راهبرد ITبايد برحسب قلمرو خارجي (موضع سازمان در محل بازار )ITو قلمرو داخلي (چگونگي پيكر بندي و مديريت زيرساخت هاي سيستم هاي اطالعاتي) پيكربندي شود. مدل همترازي استراتژيك ‏ مطابق نظر هندرسون ( )1993موضع سازمان در محل بازار ITشامل سه دسته گزينه زير است: .1قلمرو فناوي اطالعات ( :)Information technology scopeفناوري هاي اطالعاتي (مانند سيستم خبره و شبكه ها) كه به ايجاد يا حمايت از راهبرد كسب و كار نقش آفرين هستند. .2شايستگي هاي سيستمي ( :)Systemic competencesويژگي هايي از راهبرد فناوري اطالعات (مانند قابليت اعتماد و سطوح عملكرد هزينه اي) كه در خلق يا حمايت از راهبرد كسب و كار سهيم هستند. .3حاكميت فناوري اطالعات ( :)IT governanceانتخاب و استفاده از سازوكارهايي (مانند شراكت) براي دستيابي به قابليت هاي مورد نيازIT ‏Henderson, J. & Venkatraman, N. (1993) ‘Strategic alignment: Leveraging information .technology for transforming organizations’, IBM Systems Journal, 32 (1): 472–84 مدل همترازي استراتژيك ‏ قلمرو داخلي سيستم هاي اطالعاتي بايد سه جزء را به شرح زير پوشش دهد: .1معماري سيستم اطالعاتي ( :)IS architectureگزينه هايي كه بدره سيستم هاي اطالعاتي كاربردي را تعريف مي كنند ،پيكربندي سخت افزارها و نرم افزارها ،و ارتباطات و معماري داده ها كه به صورت جمعي زيرساخت هاي فني را تعريف مي كنند. .2فرايندهاي سيستم هاي اطالعاتي ( :)IS processesگزينه هايي كه در تعريف فرايندهاي كاري براي تامين عمليات زيرساخت هاي ISنقش كليدي دارند مانند بهبود سيستم ها ،نگهداري ،و پايش سيستم ها. .3مهارت هاي سيستم هاي اطالعاتي ( :)IS skillsگزينه هاي مرتبط با اكتساب ،آموزش و خلق دانش و قابليت هايي كه افراد در مديريت و عمليات اثربخش زيرساختهاي سيستم هاي اطالعاتي به آنها نياز دارند. مدل همترازي استراتژيك ‏ ‏ طبق نظر هندرسون و ونكاترامن ( )1993مديراني كه راهبرد ITرا فقط بر حسب عناصر قلمرو داخلي ISتعريف مي كنند ،در اين صورت ITرا به صورت هزينه كسب و كار تلقي مي كنند نه سرمايه گذاري .اگر ITدر تحول كسب و كار به صورت عامل توانمندساز ظاهر شود ،مديران نياز دارند عناصر خارجي راهبرد ITرا نيز تبيين كنند. برازش استراتژيك يك شاخص است؛ يكپارچگي وظيفه اي دومين شاخص در مدل همترازي استراتژيك محسوب مي شود .يكپارچگي وظيفه اي به اين معني است كه راهبرد ITبا راهبرد كسب و كار همتراز شود .اين كار شامل چگونگي انتخاب گزينه ها در اثرات iقلمروIT (ارتقا يا تهديد) و قلمرو كسب و كار است. مدل همترازي استراتژيك: مدل همترازي استراتژيك ‏ نظر هندرسون و ونكاترامن ( )1993چهار راه مختلف براي نيل به همترازي استراتژيك تشخيص داده اند: .1 ديدگاه همترازي اجراي راهبرد ( :)Strategy execution alignment perspectiveدر اين مدل، راهبرد كسب و كار تدوين شده و بر مبناي آن طراحي سازماني و طراحي زيرساخت هاي ‏ISدنبال مي شود .مديران ارشد به تدوين راهبرد مي پردازند و نقش مديران ISبه اجرا گذاشتن راهبرد است .واحد ISبه عنوان واحد هزينه بر تلقي مي شود. ديدگاه همترازي تحول آفرين مبتني بر فناوري (Technology transformation alignment :)perspectiveاين مدل شامل ارزيابي اجراي راهبرد انتخابي كسب و كار ار طريق انتخاب راهبرد مناسب ITو پيكربندي زيرساختها و فرايندهاي موردنياز ISاست .از آنجاييكه فناوري در موفقيت سازمان ،نقش كليدي دارد ،مدير ارشد بايد چشم انداز مبتني بر فناوري داشته باشد .نقش مدير ISبايد به صورت معمار فناوري تعريف شود. .2 مدل همترازي استراتژيك .3ديدگاه همترازي بالقوه رقابتي (Competitive potential alignment :)perspectiveدر اين مدل ،مديريت در جستوي آن است كه چگونه ممكن است ‏ITدر شكل دهي به راهبرد جدي كسب و كار و يا ارتقاي راهبرد كسب و كار متناظر با ديگر عناصر سازماني موثر باشد. .4ديدگاه همترازي سطح خدمات ( :)Service level alignment perspectiveدر اين مدل ،تمركز بر ايجاد سازماني با قابليت ارائه خدمات ISدر سطح جهاني است. در اين ديدگاه ،الزم است ابعاد خارجي راهبرد ITمتناظر با طراحي داخلي زيرساخت ها و فرايندهاي ISشناخته شود .در اين ديدگاه ،راهبرد كسب و كار در پي تحريك مشتريان براي نيازآفريني در آنهاست. تكنولوژي اطالعات ()IT ‏ تكنولوژى اطالعات ( )ITبه مجموعه‌اى از سخت افزارها و نرم افزارهاى مبتنى بر كامپيوتر گفته مى‌شود كه در ذخيره ،انتقال ،و تبديل داده ها به اطالعات بامعنى به كار مى‌روند. بدون ترديد شبكه اينترنت يكى از گسترده ترين و پررونق‌ترين ابزارهاى ITاست. ‏ چگونگي تجميع انواع ابزارها ،فرايندها ،و ساختارها در قالب معماري تكنولوژي اطالعات براي پاسخ دهي به نيازTهاي سازمان يكي از تصميم هاي اساسي مديريت است. ‏ تئورى نوالن يا دگيرى سازمانى زمان ادغام كنترل رشد شروع سير تطور فناورى اطالعات باال عصرMicro عصر DP يادگيرى سازمانى عصرNetwork پايين 2010 2000 1990 1980 1970 1960 تكنولوژي اطالعاتي استراتژيك ‏ ‏ ‏ مديران براي پياده سازي استراتژي هاي كاري خود به تكنولوژي اطالعاتي روي آورده اند. سازمان ها از دو استراتژي رهبري هزينه و متفاوت سازي در عرصه‌هاي رقابتي استفاده مي كنند و براي اجرايي كردن هريك از آنها فناوري اطالعات مي‌تواند به عنوان ابزار بكار گرفته شود. استراتژي كاهش هزينه :بكار گيري سيستم با هدف كارايي مانند – سيستم اطالعاتي مديران ارشد – مهندسي مجدد فرايند – مبادله الكترونيكي داده ها ‏ استراتژي متفاوت سازي :بكارگيري فناوري با هدف متمايز سازي توليد – خدمات مبتني بر فناوري اطالعات – بكارگيري سيستم اطالعاتي جغرافيايي در خودرو تاثيرات تكنولوژي اطالعات ‏ ‏ ‏ ‏ حذف كاغTTذ بازي و پيچيدگTTي امور بTTه منظور افزايTTش كارايTTي در سTTازمان مانند ارائه خدمات مالي و پرسنلي و خدمات پشتيباني به وسيله كامپيوتر رهايTي از بحران هاي اقتصTادي و كاهTTش بهره‌وري در سTازمان هاي عمومTTي ماننTد عرضTه خدمات عمومTي بهتTر و ارائTه بهينTه خدمات بانكTي و بيمارستان‌ها و … به وسيله رايانه تغييرات سTاختاري بTه منظور افزايTش بهره‌وري و بهينTه سTازي نظام اجرايTي مانن TTد اس TTتفاده از رايان TTه در اجراي وظاي TTف يكنواخ TTت و ارائ TTه خدمات ب TTه متقاضيان سازمان هاي دولتي استفاده از هرم اطالعات به عنوان ابزارهاي موثر رقابتي و تدافعي نقش ITدر تغييرات كارى مورد نياز (اسكات)1990 ، مجدد طراحىمجدد طراحى كارى قلمروكارى قلمرو تغيير بنيادى تغيير اصالحى مجدد طراحىمجدد طراحى كارى فرايندكارى فرايند سازى يكپارچهسازى يكپارچه داخلى داخلى بردارى بهرهبردارى بهره موضعى موضعى مزاياى بالقوه كاربرد IS/IT درجه تغيير كارى مجدد طراحىمجدد طراحى كارى روابطكارى روابط شكل گيرى محيط‌هاي پيچيده مبتنى بر ( ITمدل سوليوان) باال ستون فقرات سنتى درجه عدم متمركز پيچيده فرصت طلبانه پايين باال درجه وابستگى به IT پايين تاثير ITبر سازمان ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تاثير تكنولوژي اTطالعات بر مديريت (مديريت مجازي) تاثير تكنولوژي اطالعات بر ساTختار تاثير تكنولوژي اطالعات بر روابط كار تاثير Tتكنولوژي اطالعات بر سيستم رواني اجتماعي تاثير تكنولوژي اطالعات بر فرهنگ سازماني تاثير تكنولوژي اطالعات بر مشاغل تاثير تكنولوژي اطالعات بر آموزش (آموزش مجازي) سيستمهاي اطالعاتي) ‌ تاثير تكنولوژي اطالعات بر تصميم گيري ( تاثير تكنولوژي اطالعات بر فرايندهاي كاري (بازمهندسي) نقش ITدر بهبود نظام تصميم گيرى ‏EIS ‏ES مديريت ارشد مديريت ميانى ‏D ‏SS ‏MIS ‏OA ‏TPS مديريت عملياتى مالى پرسنلىبرنامه ريزى پژوهش آموزش سيستم جلسات الكترونيكى ()EMS تاثير تكنولوژي اطالعات بر ساختار بسTياري از مTا بTا سTازمان بوروكراتيTك كTه بTا جزئيات مشخTص و كنترل مTي شود ،آشنTا هسTتيم .امTا تغييرات محيطTي اشكال جديدي از سTازمان هTا بTTه وجود آورده اسTTت كTTه مي‌توان آنهTTا را در يTTك پيوسTTتار كTTه در يTTك طرف آTTن مدل بوروكراتيTTك و در طرف ديگTTر آTTن ،مدل شبكTTه اي قرار دارد نشان داد (مورگان.)1989 ، موازات حركTTت از حالTTت مدل 1بTTه مدل 6تكنولوژTTي اطالعاتTTي اهميTTت بيشتري پيدا مي كند و سازمان ها بيشتر بر اطالعات متكي مي شوند. تاثير تكنولوژي اطالعات بر ساختار مدل6 سازمان شبكه اى شبكه زنده مدل5 سازمان مبتنىبرپروژه مدل4 مدل3 مدل2 مدل1 سازمانبوروكراسى مبتنى بوروكراسى كهتوسط بوروكراسى خشك مديران ارشد ماتريسى برتيم هاىكارى گروهى از اداره مىشود. وظيفهاى مكانيستى بوروكراتيك / تاثير تكنولوژي اطالعات بر ساختار ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ كاهش ارتفاع هرم سازماني: تمركز يا عدم تمركز :فناوري اطالعات به اعمال سيستم متمركز كمك مي كند ،اما سازمان هايي كه بخواهند غيرمتمركز عمل كنند با بكارگيري فناوري اطالعات مي توانند اطالعات بيشتري را به كاركنان بدهند و بر ميزان مشاركت آنها در تصميم گيري ها بيفزايند. بهبود هماهنگي :فناوري اطالعات باعث تقويت ارتباطات سازماني و به تبع آن بهبود هماهنگي مي شود. غني سازي شغل و تخصصي شدن مشاغل افزايش كاركنان متخصص ساختار شبكه‌اى تامين خوشه مشترى سفارشات اتحادبا فرعى پيمانكاران اتحادبا ‏B عرضهكننده اتحادبا يك مشترى عمده مرز سازمان مركز توليد قابليت هاي خوشه مهندسى قابليت هاى اى وظيفه تيم ساختار شبكه‌اي ‏ ‏ ‏ در عصTر اطالعات پيچيدگTي ،وسTعت و حجTم اطالعات بTه گونTه اي اسTت كTه ديگTر نمTي توان سTازمان هTا را بTه صTورت سTازمان متمركTز و واحTد اداره كرد ،بلكTه براي ادامTه كار سTازمان هTا بTه يكديگTر وابسTته هسTتند .در مجموعTه سTازمان هايTي كTه باهTم سTازمان شبكTه اي را تشكيTل مTي دهنTد ،هTر سTازمان اثربخشTي خود را در ارتباط بTا سازمانهاي ديگر به دست مي آورد. ‌ سTاختار معرف روابTط ميان متغيرهاي مختلTف اسTت .بنابرايTن ،در سTازمان هاي مبتتTي بر فناوري اطالعات مرز سازماني به‌آساني قابل تشخيص نيست. در سTاختار مبتنTي بر شبكTه پويTا وظايTف اصTلي سTازمان در ديگTر سTازمان هTا و شركTت هTا پراكنده مTي شود يTا بTه افراد مختلTف واگذار مTي گردد .هماهنگTي از طريTق دفتTر مركزي سTTازمان صTTورت مTTي گيرد و بTTه وسTTيله كانال هاي الكترونيكTTي بيشتTTر ارتباطات برقرار مي شود. سازمان مجازي ‏ ‏ ‏ سTTازمان مجاري عبارت اسTTت از شبكه‌اي از موجوديت‌هايTTي كTTه هماننTTد ي Tك TسTTازمان بزTرگ رفتار مي‌كنند .ارتباطات در ايTTن شبكTTه بيشت Tر Tاز طرTيTTق فناوري اطTالعات صورت مي گيرTد. سTTTTTازمان مجاري تقريباَ تمام وظايTTTTTف Tخود را برون سTTTTTپاري كرده و تنها نام سTازمان و وظTيفTه هماهنگTي ميان شرTكTا در سTازمان باقTي مTي ماند .يTك سازمان مجازي ممكن است حتي دفتر دائمي نيز نداشته باشد. فناور.ي .ا.طالعات يك جز.ء كليدي .در ساز.مان هاي .مجاز.ي .است ز.ير.ا ه.ما.هنگ.ي ميان عنا.ص.ر.ي .تشكي.ل د.هند.ه سست بنيان ر.ا تس.هيل م.ي كن.د ،و بر موان.ع فضاي.ي و ز.مان.ي ك.ه معر.ف ويژ.گي هاي .س.ا.ختار.هاي .متداول اس.ت غلب.ه م.ي كند ،و انعطا.ف پذ.ير.ي .ر.ا ار.تقا مي د.هد.. ارتباط دهي مبتني بر فناوري اطالعات ساختار تيمى در سازمان‌هاى مجازى مبادله الكترونيكي داده ها ()EDI تيم كاري الف كاوش اطالعات تيم كارى ب داده ها تعاملى مبادله سيستم هاى موجوديت ب موجوديت الف مديريت مجازي ‏ مديريTت سTازمان هاي آينده بر پايTه مديريTت مجازي خواهTد بود كTه در آTن نقTش اسTاسي را تكنولوژTي پيشرفتTه شبكTه هTا ،اطالعات ،و مديريTت بهره گيري از آنهTTا ايفTTا مTTي كنTTد و اسTTاس آTTن بر ارگونومTTي (سTTاختار ارتباط انسTTان -رايانTTه) اسTTتوار اسTTت .در ايTTن سTTاختار مديريTTت گزارش دهTTي بTTه صTورت عمودي نيسTت و ارتباطات داراي سTاختار و ابعاد چنTد گانTه و همTه جانبTه و همگانTي اسTت .بنابرايTن ،مTي توان گفTت مديريTت سTازمان هTا در جامعTه ارتباطات و اطالعات بTTه عنوان مديريTTت مجازي مطرح مTTي شود و برپايTTه فراهTTم آوردن امكانات ،برقراري ارتباطات و بهره گيري از اطالعات در تمام سطوح و تخصص ها و اليه هاي فعال سازمان ميسر خواهد شد. اصول مديريت مجازي ‏ اصTول مديريTت مجازي عبارت انداز )1 :رايانTه بTه عنوان كارمنTد يTا عضوي از سTازمان اسTت؛ )2عمليات رايانTه بTه جاي فعاليTت هاي انسTان صTورت مTي گيرد؛ )3برنامTه هاي اجرايTي بTا هدف سTرعت بخشيدن بTه فعاليت هTا مطرح مTي شونTد؛ )4نظام هوش مصTنوعي كTه جانشيTن فعاليTت هاي ذهنTي انسTان اسTت و نظام هاي خTبره كTه بجاي فراينTد پردازش مغزي انسTان عمTل خواهنTد كرد بTTTه اجراي مديريTTTت مجازي حيات مTTTي بخشTTTد؛ )5هوش فردي بTTTه هوش گروهي و هوش سازمان تبديل و تكامل مي يابد. اتوماسيون اداري (Office )Automation ‏ ‏ تكنولوژTي اطالعاتTي در حال حاضTر ماهيTت و روش هاي اداري را در سTازمان هTTTا دگرگون سTTTاخته اند .چنيTTTن تغييTTTر و تحوالتTTTي امروزه تحTTTت عنوان اتوماسTيون اداري ناميده مTي شود .مفهوم اتوماسTيون اداري بر ايTن مسTئله داللTت دارد كTه سTازمان اداري و در نتيجTه سTاختار سTازماني را مTي توان بTا اسTتفاده از تكنولوژTي هاي موجود و بTا توجTه بTه اهداف و وظايTف مربوط بTه آTن و نيTز توانائي هاي نيروي انساني مورد نياز آن مورد بازنگري قرار داد. بTTه عنوان مثال ،سTTيستم بدون كاغTTذ ( )paperlessنمونTTه بارزي اسTTت از كاربرد فناوري اطالعات در سTTازماندهي واحTTد دبيرخانTTه سTTازمان اسTTت كTTه دگرگوني بنيادي در الگوهاي سنتي ايجاد مي‌كند. اداره مجازي ()Virtual Office ‏ ‏ در دهTه اخيTر بعضTي سTازمان هTا بTه حذف بسTياري از ادارات و دفاتTر خود پرداختTه اند. آنان بTا موفقيTت تكنولوژTي را جايگزيTن ادارات كرده اند .كاركنانTي كTه از تكنولوژTي اطالعات استفاده مي كنند بعضاَ به محل كار ثابت نياز ندارند. كاركنان ممكTن اسTت بTه صTورت موردي كار را در خانTه انجام دهنTد و يTا از اداره در مواقTTع خاص اسTTتفاده كنند .درسTTت مثTTل هتلTTي كTTه در موارد خاص توسTTط افراد مورد اسTTتفاده قرار مTTي گيرد .افراد ممكTTن اسTTت دفتTTر ثابTTت نداشتTTه ،امTTا در فواصTTل زمانTTي مشخصTي بTه واحTد اداري مراجعTه كننTد و گزارش دهند .كار در خانTه نوع ديگري از اداره مجاري اسTTت كTTه بTTه واسTTطه تكنولوژTTي اطالعات شكTTل گرفتTTه اسTTت .باالخره ال متحرك باشنTد و در محTل مربوط بTه مشتري مشغول بTه كار ممكTن اسTت كاركنان كام َ باشند. زياد كامال َ متحرك اداره مجازى پيوستار كار در خانه وابسته مهمانخانهاى كم موردى كاربرد ITدر آموزش :آموزش مجازي ‏ ‏ رايانه به خاطر قدرت پردازش زياد ،حجم وسيع اطالعات وسعت نقل و انتقال آنها در زمينTTه هاي گوناگون بر محيTTط هاي آموزش و شيوه‌هاي آموزشTTي و مديريTTت نظام آموزشي تاثير زياد بر جاي گذاشته است. بTا ايTن تكنولوژTي مTي توان از يTك يTا چنTد مربTي براي آموزش در كTل كشور اسTتفاده كرد و بديTن ترتيTب همگان از آموزش يكسTان و خوب برخوردار مي‌شونTد و مشكTل كمبود اسTتاد و مربTي و مناطTق محروم از بيTن مTي رود .بTه هرحال ،ايجاد مراكTز آموزشTTي تدريTTس از راه دور ،تهيTTه بسTTته هاي آموزشTTي نرم افزاري و توليTTد نرم افزارهاي هوشمنTTد يعنTTي تدريTTس هوشمنTTد بTTه وسTTيله ماشيTTن از جملTTه تحوالتTTي هستند كه به واسطه ITدر نظام آموزشي ايجاد شده است. تاثير تكنولوژي اطالعات بر فرهنگ سازماني ‏ ‏ بTا ورود تكنولوژTي اطالعات بTه سTازمان ،فرهنTگ سTازمان تغييTر مي‌كند .دسTترسي كاركنان به اطالعات ،باورها و ارزش‌هاي آنها را تغيير مي‌دهد. اطالعاتTTي كTه بTه انسTان مي‌رسTد ،بعضTي مسTتقيم ًا بار ارزشTي دارنTد و بعضTي نه. آنهايTي كTه بار ارزشTي دارنTد ،طTبيعي اسTت كTه از جهات مختلTف انسTان را بTه خود جلTب يTا الاقTل در اسTتحكام ارزش هاي خودي خلTل ايجاد مي‌كنند .دروغ و بزرگ نمايي‌هاي تبليغاتTي بTا تكيTه بر تكنولوژTي اطالعاتTي نيTز بTه طور مسTتقيم در تغييTر نظام ارزشTTTTي سTTTTازمانها موثرند .تزريTTTTق اطالعات از طريTTTTق تكنولوژTTTTي هاي اطالعاتTTي از يTTك سTTو و تمايTTل انسTTانها بTTه همرنگTTي بTTا جوامTTع گسTTترده و احيان ًا پيشرفتTTه از سTTوي ديگTTر باعTTث مي‌شود انسTTانها بTTه نظام ارزشTTي و سTTاختار آTTن عالقه‌مند شوند. تاثير ITبر سيستم رواني اجتماعي ‏ ‏ نظريه هاي سنتي و مديريت توجه كمي نسبت به چگونگي تاثير تكنولوژي بر سيستم رواني اجتماعي دارند .ولي يافته‌هاي پژوهشي نشانگر تاثير قابل توجه ITدر سيستم هاي رواني-اجتماعي است. تغييرات تكنولوژيكTي مي‌توانTد عدم امنيTت شغلTي و اضطراب‌هايTي را نيTز براي كاركنان بTTه دنبال داشتTTه باشد .مهارت‌هايTTي كTTه در طول يTTك دوره توسTTعه مي‌يابنTد ممكن است بTا ابداع تكنولوژي هاي جديد كاربرد چنداني نداشته باشند و تصورات و انگيزه هاي افراد را قوياَ تحت تاثير قرار دهند. زياد از خود بيگانگى كم تكنولوژى سطح زياد فرايندى انبوه كم واحدى تاثير تكنولوژي اطالعات برمشاغل ‏ در خصTوص تاثيTر تكنولوژTي بر مشاغTل مطالعات زيادي صTورت گرفتTه است. يكTي از ايTن مطالعات نشان مي‌دهTد كTه مشاغTل بTه خاطTر تغييرات تكنولوژيكTي بTا سه تغير زير روبرو هستند: – جايگزينTي ( :)ReplacementحالتTي اسTت كTه در آTن براسTاس معرفTي تكنولوژTي جديد به كارگر يا كارمند موجود نيازي نخواهد بود. – غنTTي شدن شغTTل ( :)Job EnrichmentيعنTTي مشاغTTل بTTا اسTTتفاده از ITبTTه گونه‌اي طرح ريزي مي‌شونTد كTه مسTئوليت و فرصTت براي رشTد و موفقيTت افزايTش مي‌يابد. – افزايشTي ( :)Augmentationنشان دهنده سTازگاري بيشتTر بيTن افراد متخصTص و تكنولوژي كه باعث افزايش توانايي‌هاي فردي مي‌شود. شبكه عصبى مصنوعى (كارمند آدم واره) ربات منشى فرايند سازماندهي (طراحي ساختار سازماني) ‏ ساختار عمودى ()Vertical Structure – سطوح و انواع اختيارات تصميم گيرى ‏ ساختار افقى ()Horizontal Structure – چگونگى تقسيم افراد و وظايف در سيستم كارى ارزشآفرينى ‌ براى ‏ روش‌هاى يكپارجه سازى و هماهنگى – چگونه افراد را براى انجام كار موثر درون ساختار افقى و عمودى وادار سازيم. اشكال يكپارچه سازى و هماهنگى ‏Integration and Coordination ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ تماس مستقيم ()Direct contact افراد رابط ()Liaison people فشار كارى () Task forces تيم‌ها ()Teams كاركنان معين () Certain Staff واحدهاى معين ()Certain Departments فناورى‌هاى اطالعاتى ( :)Information Technologyخيلي از عناصر ارتباطات ،هماهنگي ،و همكاري ميان عناصر سازمان را مي‌توان از طريق فناوري‌هاي اطالعات و ارتباطات برقراركرد. تبديل ساختار بلند به تخت فناوري اطالعات ساختار تخت ساختار بلند حيطTه نظارت ()Span of control ‏ تعداد افرادي كه مستقيم ًا توسط يك مدير به نحو موثر اداره و هماهنگ مي‌شوند. ‏ حيطه نظارت از عوامل متعددي تاثير مي پذيرد .فناوري اطالعات يكي از عوامل اثرگذار بر حيطه نظارت است كه باعث گسترش آن مي شود. مشاركت الكترونيكى ‏ ‏ كاربرد فناوري اطالعات به گسترش مشاركت الكترونيكي در سازمان مي انجامد. منظور از مشاركت الكترونيكي عبارت است از نفوذ و كنترل كاركنان بر تصميم هاي سازماني از طريق سازوكارهاي مبتني بر فناوري اطالعات مانند سيستم جلسات الكترونيكي ،شبكه پست الكترونيكي ،و نظام پيشنهادهاي الكترونيكي. شبكه هاي ارتباطي