طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات

طراحی سازمان متناسب با عصر اطلاعات

اسلاید 1: طراحي سازمان متناسب با عصر اطلاعاتدكتر فرج اله رهنورد

اسلاید 2: كتاب درسىCash, Eccles, Nohira and Nolan (1994). Building the Information –Age Organization: Structure, Control and Information Technologies, Chicago: Irwin.Lucas, H.C., (2005). Information Technology: Strategic Decision Making for Managers, ارزشيابى:مشاركت در كلاس10%تكاليف فردى/گروهی30%امتحان نهايى60%کارگروهی/فردی: بررسی و تهیه گزارشی در خصوص یکی از متغيرهاي سازماني در عصر اطلاعات و ارائه آن در کلاس و پاسخگویی به پرسش های دیگر دانشجویان

اسلاید 3: عصر اطلاعاتاين واقعيت كه امروزه سازمان ها در عصر اطلاعات به سر مي برند، با الزامات و محدوديت هايي مواجه هستند كه در گذشته نه چندان دور طرح آنها ضرورتي نداشت.بدون شك ايجاد سازگاري در ابعاد مختلف سازمان با تغييرات محيطي و استفاده از ابزارهايي كه به مرور پيشرفت فنّاوري در اختيار مديران قرار مي گيرد، نه تنها ضروري است بلكه حيات سازمان ها در محيط هاي فرار (Volatile) و متلاطم (Turbulent) امروزي به اين مهم بستگي دارد. تحولاتي كه در عصر اطلاعات رخ مي‌دهد سازمان‌ها و دولت‌ها را به صورتي گريز ناپذير به مبارزه مي‌طلبد و مديران را سخت به چالش وا داشته است.

اسلاید 4: عصر اطلاعاتعصر اطلاعات با اين معضل آغاز شد كه تصميم گيري در محيط هاي متلاطم بدون دستيابي مستمر به اطلاعات مرتبط عملاَ سردرگمي زيادي را ببار مي آورد. طراحي و استقرار سيستم ها و فنّاوري هاي اطلاعاتي (IS/IT) تلاشي بود در جهت پاسخ گويي به اين نياز كه از عناصر بنيادين عصر اطلاعات به شمار مي روند. اگر به سيستم ها و فنّاوري اطلاعات (IS/IT) به ديده يك فرصت بنگريم، بايد گفت امكان طراحي اشكال جديد سازماني، سيستم هاي كنترلي جديد، بازمهندسي فرايندهاي سازماني و مانند اينها با اتكا به IS/IT فراهم شده است.

اسلاید 5: ویژگی های عصر اطلاعاتدرصد قابل توجهي از نيروي كار در پردازش و انتشار اطلاعات دخيل هستند.اطلاعات به صورت كالاي قابل فروش در آمده كه سازمان‌هايي آن را در پردازش داده‌ها به كار گرفته اند تا براي بدست آوردن درآمد به سازمان‌ها فروخته شود. صنعت اطلاعات به سازمان‌هايي اطلاق مي‌شود كه از خريد و فروش و تجارت اطلاعات، درآمد كسب مي‌كنند.فناوري‌هاي اطلاعات و ارتباطات خيلي سريع در حال پيشرفت هستند و محور گسترش اطلاعات و بهبود سازماني در ابعاد مختلف هستند.جهاني شدن امكان تحقق پيدا كرده است. يعني در نظام جهاني شدن بازارها، سرمايه و فناورى به نحوي باهم يكپارچه و ادغام مي‌شوند كه جهان اندازه متوسط خود را از دست ميدهد و به دنياي كوچكي (دهكده جهاني) تبديل مي‌شود. بطوري كه تمام انسان‌ها قادرند در اين جهان به پيرامون خود سريع تر، ارزان تر و بهتر از قبل دسترسي داشته باشند. سمبل اين نظام شبكه اينترنت است.در عصر اطلاعات ساختار قدرت موازنه سه قطبي از دولت و سرمايه دار/افراد ناشي مي‌شود نه صرفاَ دولت‌ها. ابر انسان‌ها بجاي ابر قدرت‌ها مطرح هستند كه از طريق شبكه اطلاعاتي به يكديگر مرتبط شده اند.

اسلاید 6: چالش هاى عصر اطلاعاتارتقاي آگاهي هاي سيستم هاي اطلاعاتي در تمام سطوح سازماني و ملي.اقدام براي استفاده از فرصت هايي IS/IT و استفاده استراتژيك از آنها.نهادينه ساختن فرايندهاي مديريت و برنامه ريزي استراتژيك IS/IT.چگونگي تاثير فنّاوري اطلاعاتي بر ساختار صنعت يا توازن سياسي بين ملت ها. عوامل بازدارنده استفاده از IS/IT را به عنوان ابزار رقابتي توسط سازمان ها و كشورها ارزيابي ارزش استراتژيك سيستم ها و فنّاوري هاي اطلاعاتي.نقش سيستم ها و فنّاوري اطلاعاتي در كسب مزيت رقابتي.

اسلاید 7: چشم انداز جامعه اطلاعاتىجامعه‌اى است كه در آن كيفيت زندگى به ميزان زيادى به اطلاعات و بهره بردارى از آن وابسته است (مارتين، 1988).اصطلاح جامعه اطلاعاتى بازگوكننده توسعه تكنولوژى‌هاى اطلاعاتى و تجديد ساختمان جامعه پيروامون جريان اطلاعات است. جامعه اطلاعاتى به عنوان يك رويداد قريب الوقوع از عوارض توسعه شتابان تكنولوژى اطلاعات است.پديده‌هايى چون تجات الكترونيكى، مدارس الكترونكى، بانكدارى الكترونيكى، انتشارات الكترونيكى، سرقت الكترونيكى، خريد الكترونيكى، … از علائم ملموس جامعه اطلاعاتى هستند.

اسلاید 8: ويژگى هاى جامعه اطلاعاتىويژگى‌هاى اقتصادى: داد و ستد اطلاعاتويژگى هاى تكنولوژيك: پيوند فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطىويژگى هاى اجتماعى: ارتباطات الكترونيكى و جامعه شبكه‌اىويژگى‌هاى سياسى: شفافيت خبرى، و توزيع قدرتويژگى هاى فرهنگى: هسته مشترك فرهنگى ملل

اسلاید 9: انقلاب نوين اطلاعاتيدراكر (1999) معتقد است كه يك انقلاب نوين اطلاعاتي بدون هيچ مانع در شرف وقوع است. انقلاب اطلاعاتي فعلي، در واقع چهارمين انقلاب اطلاعاتي در تاريخ بشر است. اولين انقلاب اطلاعاتي اختراع خط و نگارش در بين النهرين بود. دومين انقلاب اطلاعاتي، اختراع كتاب نوشتاري در چين بود. سومين انقلاب اطلاعاتي اختراع ماشين چاپ و حروف متحرك توسط گوتنبرگ بود. انقلاب نوين اطلاعاتي به صورت گسترش وسيع اطلاعات و كاربرد آن در اشكال چند رسانه اي تجلي پيدا كرده است.

اسلاید 10: چگونگي تامين اطلاعاتبيشتر مديران در عصر اطلاعات، داده‌ها و اطلاعاتي را دريافت مي‌كنند كه حتي اگر همه وقت خود را هم صرف كنند، نمي‌توانند آنها را جذب نمايند. آنها از اضافه بار اطلاعات در عذابند. بنابراين، بايد سازوكارهايي را جستجو كرد كه اطلاعات مورد نياز كاربران را تامين كند. طراحي و استقرار سيستم‌هاي اطلاعاتي مناسب يكي از اين سازوكارهاست. مي‌توان گفت مهم‌ترين وظيفه سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارت از تصفيه[Filtration] و تلخيص[Condensation] اطلاعات است. به عبارت ديگر، اولين و شايد مهمترين اقدام در طراحي سازمان‌هاي متناسب با عصر اطلاعات، طراحي سيستم‌هاي اطلاعاتي مناسب است.

اسلاید 11: تعریف سیستم اطلاعاتیاگر اين مفهوم را بپذيريم كه سيستم مجموعه‌اي است از عناصر بهم مرتبط كه براي نيل به هدفي مشترك باهم در تعامل هستند، بايد گفت سيستم اطلاعاتي نيز از اين قاعده مستثني نيست. نقش اساسي سيستم اطلاعاتي پردازش داده‌ها و تبديل آن به اطلاعات مورد نياز كاربران است (ليم و كيم، 2004). مراحل تبديل داده‌ها به اطلاعات به شرح زير است:ورود اطلاعات: شامل ثبت عمليات[Recording Transaction]، كدگذاري[Coding]، طبقه‌بندي[Sorting]، و انتخاب[Selecting] است.تبديل داده ها: كه به صورت انجام محاسبات رياضي، خلاصه سازي، و طبقه بندي صورت مي‌گيرد.اطلاعات برونداد: حاصل پردازش داده هاست كه در تصميم گيري به‌كار گرفته مي‌شوند.

اسلاید 12: Information system سيستم اطلاعاتىدادهاطلاعاتبازخورپردازشIS سيستمى است كه براى تصميم گيرى در سازمان نقش پشتيبانى اطلاعاتى را بر عهده دارد.

اسلاید 13: سيستم اطلاعاتى و تكنولوژي اطلاعاتى IS & ITسخت افزار (Hardware)نرم افزار (software) شبكه هاي ارتباطي(Network) بانك اطلاعات(Database) منابع انساني(People) هدف(purpose) مقولات فرهنگي / اجتماعي(Social/Cultural Context) رويه ها (Procedures) تكنولوژي اطلاعات (IT) سيستم اطلاعات (IS) (2002)Turban et al. تعريف

اسلاید 14: مدیریت سیستم های اطلاعاتيهرقدر هم يك سيستم خوب طراحي شده باشد، مديريت اين سيستم‌هاي اطلاعاتي مسئله‌اي است كه مديران بايد آن را تقبل كنند تا بتوانند با برنامه ريزي و اتخاذ استراتژي‌هاي مناسب از سيستم‌هاي اطلاعاتي در جهت افزايش كارايي، اثربخشي و نيل به مزيت رقابتي بهره گيرند و اين حاصل نمي‌شود الا اينكه مديران خود را با دانش چگونگي مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي تجهيز نمايند. مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي عبارت است از فرايند برنامه‌ريزي، نيازسنجي، طراحي، استقرار، كاربرد و ارزشيابي سيستم‌هاي اطلاعاتي. از طريق مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي مي‌توان ارتباط منطقي بين جهت گيري استراتژيك سازمان و سيستم‌ها و فناوري اطلاعاتي برقرار كرد.ارزشيابى IS/ITكاربرد IS/ITاستقرارIS/ITطراحیIS/ITنیازسنجیIS/ITبرنامه ریزیIS/IT

اسلاید 15: طراحي سازمانطراحي سازماني (Organization design): طراحي سازمان به نحوه ساخت و تغيير ساختار براي تحقق اهداف سازماني اشاره دارد. تئوري سازمان: تئوري سازمان رشته اي است كه ساختار و طراحي سازمان را مورد مطالعه قرار مي دهد. تئوري سازمان به هردو جنبه تشريحي و تجويزي اين رشته مي پردازد. تئوري سازمان تشريح مي كند كه سازمانها واقعاً چگونه ساختارمند مي شوند. همچنين پيشنهاداتي راجع به اينكه چگونه مي توان سازمانها را بنا كرد كه اثربخشي آنها افزايش يابد، ارائه مي دهد. طراحي سازمان با توجه به نيازهاي محيطي مطرح مي شود. عصر اطلاعات نيازهاي خاصي را به وجود آورده است و مديران ارشد ناگزير متناسب با اين نيازها به طراحي مجدد سازمان هاي خود بپردازند. سازمان هاي موفق، آنهايي هستند كه از نظر تكنولوژي، ساختار واستراتژي سازگاري لازم را به وجود آورده باشند.

اسلاید 16: رعایت همترازي در تغییر ابعاد کلیدی سازمانتغيير در ساختار: طرح ريزى مجدد سازمانتغيير در تكنولوژى: طرح ريزى مجدد عمليات سازمانىتغيير در افراد: تغيير در مهارت ها، نگرش ها، انتظارات و پنداشت هاافرادتكنولوژىساختار

اسلاید 17: ساختاراستراتژىسيستم‌هاقابليت‌هاكاركنانسبك مديريتفرهنگتغيير در كجا؟

اسلاید 18: طراحي سازماندر محيط هاي متلاطم، مديران سعي مي كنند از طريق تدوين استراتژي مناسب، سازمان خود را با اين تغييرات سازگار كنند و اين استراتژي ها را به فرايندهاي كاري روزانه تبديل كنند. براي اين منظور مديران با چهار عنصر به هم مرتبط سروكار دارند:افراد (Pepole)ساختار سازمان (Organizational Structure)سيستم هاي كنترل مديريت (Management Control Sysems)تكنولوژي اطلاعات (Informaion Technologies)

اسلاید 19: افراد، اطلاعات وتكنولوژىاستراتژىاثربخشىسازمانىاجراكنترلساختارفرهنگنقطه آغازین؟

اسلاید 20: عوامل موثر در سازماندهيتحقيقات در باره موفقيت ساختارهاي مختلف نشان مي دهد كه به هنگام طراحي سازمان دست كم سه عامل بايد مورد لحاظ قرار گيرد كه عبارتنداز:استراتژي: پارادايم چندلر مي گويد: ساختار سازماني از استراتژي تبعيت مي كند. رعايت اين اصل عملكرد موثر سازمان را تضمين نمي كند ولي نقض آن موجب عملكرد ضعيف مي شود. ناگفته نماند كه ساختار سازماني را تابع محض استراتژي دانستن بر اساس اين پيش فرض است كه داشتن يك استراتژي منسجم اولويت دارد. زيرا بدون استراتژي مشخص مدير نمي تواند ساختار مورد نياز سازمان را معين كند.ساختار سازمانى حاصل فرايند سازماندهى و سيستمى است از روابط حاكم بر فعاليت هاى افراد. به عبارت ديگر، ساختار سازمانى اجزا و عواملى است كه با يكديگر در ارتباط بوده و مجموعه آنها براى تحقق هدف سازمانى ضرورى است.

اسلاید 21: عوامل موثر در سازماندهي2. تكنولوژي: مجموعه تكنيك هاي مورد استفاده جهت تبديل ورودي به خروجي را تكنولوژي سازماني گويند و تكنيك مجموعه روش هايي است كه به طور منطقي پياده مي شوند و كارايي قطعي دارند (Kast  & Rosenzweig, 1985). بنابراين، مي توان گفت تكنولوژي سازماني مجموعه دانش، روش ها، و ابزارهاي است كه در هسته عملياتي سازمان براي تبديل وارده ها به بازداده ها (كالاها و خدمات مورد نياز) به كار مي رود. مطالعات نشان مي دهد كه نوع كار و تكنولوژي در هر سازمان دو عامل عمده در انتخاب ساختار سازمان هستند. به عنوان مثال، سيستم هاي توليدي غيرانبوه يا ساختارهاي نسبتاَ تخت موفق تر اند. در حالي كه سازمان با تكنولوژي پيچيده و توليد انبوه، با ساختارهاي سازماني بلند موفق ترند. زيرا ساختار تخت در سيستم هاي توليدي غيرانبوه ارتباط هاي فراوان و ضروري روزانه را تسهيل مي كنند و ساختارهاي بلند بيانگر جدايي واحدهاي برنامه ريزي و كنترل تخصصي باواحدهاي توليدي و اجرايي است كه البته اينگونه واحدهاي ستادي، سهم بسزايي در موفقيت توليد انبوه و فرايندي داند.  

اسلاید 22: عوامل موثر در سازماندهي3. محيط: بررسي ديگري كه در طراحي سازمان بايد انجام شود، ماهيت محيطي سازمان است. به طور كلي هرچه محيط آرام تر و قابل پيش بيني باشد، مدير بهتر مي تواند سازمان را بر اساس وظايف و فرايندهاي پايدارتري طراحي كند و هرچه محيط ناپايدارتر و بحراني تر باشد، نياز بيشتري به ساختارهاي موقت و قابل انعطاف بيشتر مي شود.تحقيقات لارنس  و لورچ (1965) ارتباط طرح هاي سازماني را با شرايط محيطي نشان مي دهد. آنها پي بردند كه در محيط هاي با ثبات، طرح هاي سازماني ثابت را ايجاب مي كند كه اصطلاحاَ اينگونه طرح ها را تحت عنوان سيستم هاي مكانيستي ناميده مي شوند. به عبارت ديگر، در محيط هاي باثبات مدل هاي كلاسيك بهترين طرح سازماني محسوب مي شوند. در حالي كه در محيط هاي متغير، طرح هاي ارگانيك مناسب هستند. تحقيقات آنها همچنين نشان داد كه اين تاثير پذيري از محيط نمي تواند تنها در سطح كلان سازمان به عنوان يك كل اتفاق بيافتد. بلكه واحدهاي تابعه با توجه به درجه تاثير تغييرات محيطي بر آنها، طرح سازماني مقتضي را ايجاب مي كنند. 

اسلاید 23: عوامل موثر در سازماندهي

اسلاید 24: طراحي اقتضايي سازمان مطابق تئوري اقتضايي نمي توان ادعا كرد كه يك بهترين روش در امر طراحي و ايجاد سازمان وجود دارد. سازماندهي موثر وابسته به عواملي نظير محيط سازمان (سرعت تغيير، پيشرفت تكنولوژي، و وابستگي) و مشخصات فعلي سازمان (پيچيدگي، اندازه، و كاركنان) مي باشد. به عبارت ديگر، تحقيقات جديد مويد روش اقتضايي در سازماندهي است. طبق نظريه اقتضايي بهترين ساختار سازماني از يك موقعيت به موقعيت ديگر تغيير مي كند.

اسلاید 25: تاثیر ساختار سازمانی از شرایط فرهنگيعوامل موثر در سازماندهي (ادامه)

اسلاید 26: ساختارساختار سازماني حاصل فرايند سازماندهي و سيستمي است از روابط حاكم بر فعاليت‌هاي افراد. به عبارت ديگر، ساختار سازماني اجزا و عواملي است كه با يكديگر در ارتباط بوده و مجموعه آنها براي تحقق هدف سازماني ضروري است.ساختار سازماني روابط ميان واحدهاي سازماني كه حدود اختيارات، سلسله مراتب، سطوح فرماندهي و نحوه تقسيم و توزيع وظايف ميان واحدها را نشان مي دهد و شامل شرح وظايف ، نمودار سازماني و پستهاي سازماني مي‌باشد .

اسلاید 27: ابعاد ساختار سازماني ابعاد ساختار سازمانی: پیچیدگی، رسمیت، و تمرکز هرچند به عنوان ابعاد اصلی و مهم ساختار سازمانی مطرح هستند، اما چنین مدلی جهانشمول نیست.پیچیدگی: به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد، دلالت می کند. تفکیک افقی میزان جدا بودن واحدهای سازمان به صورت افقی را نشان می دهد. تفکیک افقی به وسیله محاسبه تعداد متخصصان حرفه ای و میانگین طول دوره آموزشی مورد نیاز آنها اندازه گیری می شود. تفکیک عمودی به ارتفاع سازمان بر می گردد، و به وسیله تعداد سطوح سلسله مراتب سازمانی، اندازه گیری می شود. تفکیک براساس مناطق جغرافیایی به میزان پراکندگی مشاغل سازمانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. سازمان بسیار پیچیده نیاز به ارتباطات، هماهنگی اثربخش، و روشهای کنترل موثر دارد.

اسلاید 28: ساختار سازماني (ادامه) رسمیت: میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند را نشان می دهد.دامنه رسمیت: میزان رسمیت بین سازمانها و در درون سازمانها متفاوت است. در برخی مشاغل آزادی عمل زیاد مورد نیاز است که از میزان رسمیت می کاهد و در برخی مشاغل برای عمل یک روش استاندارد شده وجود دارد و لذا رسمیت افزایش می یابد.

اسلاید 29: ابعاد ساختار سازماني (ادامه) فنون رسمیت (رسمی سازی): فنون زیر می تواند در استاندارد سازی رفتار کارکنان بکار گرفته شوند:گزینشالزامات نقشقوانین و مقرراترویه هاخط مشی هاآموزششعائر (مراسم و آداب و قواعدی که در سازمان بنا نهاده می شود (

اسلاید 30: ابعاد ساختار سازماني (ادامه) تمرکز: به میزان تراکم اختیار رسمی تصمیم گیری در سطح فرد، واحد، یا سازمان اشاره دارد. میزان کنترلی که فرد بر فرایند تصمیم گیری دارد، می تواند به عنوان یک معیار تمرکز مدنظر قرار گیرد.تمرکز فقط با ساختار رسمی تاکید می شود نه با سازمان غیر رسمی. سیستم های اطلاعاتی مدیریت که تصمیمات متخذه به صورت عدم تمرکز را دقیقاً نظات می کند، تمرکز را حفظ و ابقاء نمی کند. خط مشی ها می توانند تمرکز را فزونی بخشند.مراحل 5 گانه در فرایند تصمیم گیری عبارتنداز: 1) جمع آوری اطلاعات؛ 2) پردازش اطلاعات؛ 3) انتخاب ازمیان گزینه ها؛ 4) کسب مجوز بهترین گزینه؛ و 5) اجرای تصمیم متخذه.وقتی تصمیم گیرنده همه این مراحل را نظارت و کنترل کند، تصمیم گیری متمرکز می شود.ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت: عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است. رسمیت زیاد می تواند به یک ساختار متمرکز و یا یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت پیوند خورده است.

اسلاید 31: اصول سازماندهىاصل تقسيم كار (Division of work)اصل هماهنگى (Coordination)اصل اختيار و مسئوليت (Authority and Resposibility)اصل وحدت هدف (Unity of direction)اصل سلسله مراتب (Scalar chain)اصل حيطه نظارت (Span of control)اصل صف و ستاد (Line and Staff)اصل تمركز و عدم تمركز (Centralization & decentralization)اصل وحدت فرماندهي (Unity of command)

اسلاید 32: تقسيم كار (Division of work)اين اصل حاكي از آن است كه مشاغل و كارها بايد ابتدا به اجزاي منطقي كه هر جزء شامل فعاليت هاي تخصصي مشابه است تقسيم و گروه بندي شود كه به آن تخصصي كردن امور گويند (Specialization) و سپس امور تخصصي حسب مورد به واحدهاي اجرايي خاص محول شود كه به اين عمل دپارتمان سازي (Departmentation) گويند.هر نوع نمودار سازماني كه مبين سازماندهي باشد خود نشان دهنده نوعي تقسيم كار است.

اسلاید 33: اصل تقسيم كار (Division of Labour)ساختار سازماني بر اساس اصل مهم تقسيم كار پي ريزي مي شود. اين اصل حاكي از آن است كه مشاغل و كارها و فعاليت ها بايد ايتدا به اجزاي منطقي كه هر جزء شامل فعاليت هاي تخصصي مشابه است تقسيم و گروه بندي گردد كه به آن تخصصي كردن امور گفته مي شود Specialization)). سپس امور تخصصي حسب مورد به واحدهاي اجراي خاص محول مي شود كه به اين عمل دپارتمان سازي (Departmentation) گويند. در تقسيم كار هدف اصلي به اهداف فرعي و هدف هاي فرعي به وظايف اصلي، وظايف اصلي به وظايف فرعي، و وظايف فرعي به كارهاي جزئي، و اينها را به مشاغل تقسيم مي كنند. اصولاَ تشكيل سازمان بدون تقسيم كار يا طبقه بندي وظايف امكان پذير نيست و هر نوع نمودار سازماني كه مبين سازماندهي باشد، خود نشان دهنده نوعي تقسيم كار است. البته تقسيم وظايف برحسب يك عامل و ادامه آن تا جزئي ترين فعاليت هاي سازمان باعث به وجود آمدن بوروكراسي گسترده و عدم كارايي مي شود و كارها يكنواخت و تكراري مي شود و اين نوع كارها باعث از خود بيگانگي افراد مي گردد. براي حل مسائل و مشكلات روانشاسي در تقسيم كار از شيوه هاي مختلف طراحي شغل استفاده مي گردد.

اسلاید 34: هماهنگي (Coordination)هماهنگ كردن را بايد گوهر مديريت بدانيم. هر يك از وظيفه هاي مديريت تمريني است كه به كار هماهنگي ياري مي دهد و آن را آسان مي‌سازد.هماهنگي يك وظيفه نيست، بلكه اصلي است كه در انجام هريك از وظايف مديريت بايد مورد لحاظ قرار‌گيرد.هماهنگي مجموعه‌اي است از سازوكارهاي ساختاري و انساني كه براي مرتبط ساختن اجزاي هر سازمان با يكديگر براي تسهيل تحقق اهداف سازمان طراحي مي شود.

اسلاید 35: اصل هماهنگي (ادامه)هماهنگي مجموعه اي است از سازوكارهاي ساختاري و انساني كه براي مرتبط ساختن اجزاي هر سازمان با يكديگر براي تسهيل كسب اهداف سازماني طراحي مي شود. براساس مطالعات تامسون  (1967) واحدهاي مختلف هر سازماني را به سه طريق مي توان به هم مرتبط ساخت كه هر يك از اين اشكال سه گانه به عنوان وسيله ايجاد هماهنگي به كار مي رود.1-2.مشترك يا قطبي (pooled): وابستگي قطبي موقعيتي است كه در آن قسمت هاي مختلف سازمان واحدهاي نيمه مستقل هستند و به طور مستقيم به يكديگر وابسته نيستند. وابستگي قطبي آسان ترين وسيله ايجاد هماهنگي به حساب مي آيد در اين حالت هاهنگي از طريق وضع استانداردها به دست مي آيد. يعني براساس ضوابط وضع شده عمليات هر واحد سازماني با اهداف كلي سازمان انطباق پيدا مي كند. مانند دفاتر بخشي در يك سازمان.  هماهنگى قطبى

اسلاید 36: اصل هماهنگي (ادامه) 2-2.ترتيبي يا دنباله اي (Sequential): در اين نوع ارتباط، هر واحدي به واحد قبلي خود وابسته است. بدين معني كه واحد B نمي تواند كار خود را انجام دهد مگر اينكه واحد A كار خود را تمام كرده باشد. همين طور، كار واحد C بستگي به خروجي واحد B دارد. در وابستگي دنباله اي، هماهنگي از طريق برنامه يا طرح كلي به دست مي آيد. تامسون اين مكانيزم هماهنگي را پرهزينه مي داند زيرا با تغيرات وظيفه اي در كار واحدهاي سازماني، طراحي برنامه مناسب براي هماهنگي ضرورت پيدا مي كند. هماهنگى دنباله‌اى

اسلاید 37: اصل هماهنگي (ادامه) 3-2. دوجانبه (Reciprocal): در اين نوع ارتباط، بازده يك واحد، داده يا ورودي واحد بعدي خواهد بود و بالعكس. بنابراين، هر واحد به وسيله خروجي هاي ديگر واحدها متأثر مي شود. مانند واحد نگهداري و عملياتي يك شركت هواپيمايي (محصول واحد نگهداري در شكل هواپيماي سرويس شده يك ورودي براي واحد عمليات محسوب مي شود و محصول واحد عمليات يك هواپيماست كه نياز به نگهداري و سرويس دارد).پر هزينه ترين و پيچيده ترين شكل هماهنگي، رابطه دوجانبه است كه از طريق تعديل متقابل عمليات حاصل مي شود. در اين حالت انتقال اطلاعات جديد از يك واحد به واحد متقابل الزامي است. مديريت پروژه و طرح سازماني ماتريسي مثال هايي از روابط دوجانبه هستند كه در آن تعديل هاي متقابل همراه با تكامل پروژه مي بايست ادامه يابد.هماهنگى دوجانبه

اسلاید 38: حق تصميم (اختيار تصميم گيري) (Division of Decision Rights):حق تصميم گيري شامل اختيار براي آغاز كاري، تصويب، اجرا، و كنترل انواع مختلف تصميم هاي تاكتيكي و استراتژيك است.حق تصميم در ابعاد عمودي و افقي سازمان توزيع مي شود. بعد عمودي كه سطوح سازماني را شامل مي شود به مسئله اختيار متمركز يا غير متمركز منجر مي شود. بعد افقي با فعاليت در يك سطح سازماني مرتبط است مانند حق تصميم واحدهاي بازاريابي يا مهندسي در مورد گونه هاي جديد محصولات. اختيار بايد متناسب با مسئوليت باشد. زيرا نمي توان كسي را مسئول نتايج عملي دانست كه اختيار كافي براي انجام آن نداشته باشد. در سازمان اختيار فرد از قدرت قانوني يا قدرت پست سازماني ناشي مي شود (قدرت قانوني، قدرتي است كه مبناي آن حق قانوني مدير در دادن دستورات است. زيردستان، دستورات مافوق را اجرا مي كنند و او را مجاز به دستور دادن مي دانند زيرا در مقام بالاتر قرار گرفته است). تفويض اختيار (Delegation of authoity) يعني واگذاري قسمتي از اختيارات مديريت به زيردستان در شرايط معين (تفويض اختيار همه جا قابل اعمال نيست و بستگي به عوامل زير دارد: 1) موقعيت و شرايط محيطي؛ 2) ساختار و تكنولوژي كار؛ 3) توان و تمايل زيردستان؛ 4) قدرت و اعتماد به نفس تفويض كننده) لازم و ضروري است. تفويض اختيار متضمن ايجاد پاسخگويي نيز هست.

اسلاید 39: گونه شناسي عدم تمركزمينتزبرگ (1991) پنج گونه عدم تمركز را به شرح زير طبقه بندي كرده است:تمركز افقي و عمودي: در اين حالت قدرت تصميم گيري در دست يك فرد جاي دارد كه همان بالاترين مقام سلسله مراتب است. رئيس سازمان هر دو گونه قدرت رسمي و غير رسمي را در اختيار داد و همه تصميمات برجسته را خود مي گيرد و اجراي آنها را نيز از راه سرپرستي مستقيم هماهنگي مي كند.

اسلاید 40: گونه شناسي عدم تمركز2. عدم تمركز افقي محدود (گزينشي): در اينگونه سازمان كه اجراي وظيفه هاي آن نياز به مهارت ندارد و به استاندارد كردن فرايند كار روي مي آورد، تحليل گران به دليل دخالت برجسته اي كه در استاندارد كردن رفتار دارند، مي توانند بخشي از قدرت غير سمي را در اختيار گيرند و اين همان عدم تمركز افقي محدود است.

اسلاید 41: گونه شناسي عدم تمركز3. عدم تمركز عمودي محدود (موازي): در اينجا با سازماني روبرو مي شويم كه به واحدها يا بخش هاي مبتني بر كار تقسيم شده است و به مديران آنها قدرت رسمي كافي (به گونه موازي) براي تصميم گيري واگذار مي شود.

اسلاید 42: گونه شناسي عدم تمركز4. عدم تمركز عمودي و افقي گزينشي: در اينجا مي بينيم كه عدم تمركز در دو راستا پديدار مي شود. در راستاي عمودي قدرت براي تصميم گيري هاي گوناگون به مجموعه هاي كار در رده هاي گوناگون سلسله مراتب واگذار مي شود و در راستاي افقي، كارشنان ستادي بر پايه نوع تصميمات فني كه مي گيرند، از حق تصميم گيري برخوردار مي شوند.

اسلاید 43: گونه شناسي عدم تمركز5. عدم تمركز عمودي و افقي: در اينجا قدرت تصميم گيري در هسته عملياتي متمركز مي شود. اين امر به دليل آن است كه كاركنان هسته عملياتي حرفه اي هستند و كارهايشان بيشتر از راه استاندارد كردن مهارت ها هماهنگ مي شود.

اسلاید 44: اصل مرزهاي سازماني (Organizational Boundaries) ساخت دهي سازمان مستلزم تصميم گيري در خصوص مرزهاي سازمان است. يعني تصميم گيري در خصوص آنچه بايد در درون سازمان و آنچه كه بايد در خارج از مرزهاي سازمان انجام گيرد. چقدر بايد از مواد اوليه براي اطمينان از عرضه كافي، در انبار نگهداري شود و چه مقدار بايد به عرضه كنندگان متكي بود؟ چه مقدار از محصولات شركت بايد در انبار نگهداري شود تا سازمان را از نوسانات درخواست هاي مشتريان حفظ كرد؟ چه مقدار از وظايف حمايتي سازمان نظير آموزش بايد توسط سازمان و چه مقدار بايد از طريق قرارداد از خارج سازمان تامين كرد؟ به طور كلي، يكپارچه سازي افقي و عمودي و تعيين روابط بين سازماني و چگونگي تعامل آن با محيط، مرزهاي سازماني را تعريف مي كند.

اسلاید 45: ساختار غيررسمي (Informal Structure) روابط و نقش هاي رسمي تنها پايه تعامل در سازمان ها نيستند. اختيار مي تواند از وضعيت اجتماعي، تخصص، و توان تاثير گذاري بر ديگران نيز نشات بگيرد. همچنين بايد در نظر داشت كه تمام سازمان ها تا حدودي سياسي هستند زيرا آنها هميشه ائتلافي از علائق رقابت جو هستند. خطوط سياسي ممكن است در بين واحدهاي وظيفه اي يا بين سازماني قابل تشخيص باشند. مديران موفق بر شبكه هاي غير رسمي وقوف دارند و در ارزيابي چشم انداز سياسي مهارت دارند. ساختار غير رسمي كمتر در حيطه نفوذ مديريت قرار دارد. ساختارهاي رسمي، روابط رسمي را از طريق نمودارهاي سازماني شرح پست مشخص مي كنند. ساختار غير رسمي به عنوان ساختار سايه تلقي مي شود و در درون ساختار رسمي شكل مي گيرد و بدون آن نمي تواند وجود داشته باشد. به طور كلي ساختار غير رسمي از افراد و گروه ها به وجود مي آيد كه داراي روابط شخصي و سياسي مي باشند. افراد براي انجام فعاليت ها ناگزير هستند باهم ارتباطات متقابل داشته باشند و همين امر موجب مي شود، گرايشات مثبت به هم پيدا كنند و بدين ترتيب گروه هاي غير رسمي با تداوم گرايشات مثبت شكل مي گيرند. اين گروه ها مي توانند هنجارهايي را وضع كرده و اعضاي متخلف را تنبيه كنند.

اسلاید 46: سازماندهي (طراحي ساختار سازماني) سازماندهي عبارت است از عمل تقسيم كار ميان افراد و گروه هاي كاري و ايجاد هماهنگي لازم ميان آنها به منظور تحقق اهداف معين.فرايند سازماندهي (طراحي ساختار سازماني) عبارت است از:تعيين كارهايي كه بايد انجام شوند: تعيين وظايف نيل به اهدافزنجيره فرماندهي: تعيين ارتباطات عمودي در سازمان كه شيوه گزارشگري را مشخص مي‌كند.گروه بندي واحدها (Departmental Grouping): گروه بندي واحدها براساس نوع وظيفه، نوع محصول، نوع مشتري و مانند اينها.

اسلاید 47: ابعاد كليدى ساختار سازمانىساختار عمودى (Vertical Structure)سطوح و انواع اختيارات تصميم گيرىساختار افقى (Horizontal Structure)چگونگى تقسيم افراد و وظايف در سيستم كارى براى ارزش‌آفرينىروش‌هاى يكپارچه سازى و هماهنگىچگونه افراد را براى انجام كار موثر درون ساختار افقى و عمودى وادار سازيم.

اسلاید 48: مراحل سازماندهىساخت‌دهى افقى: شامل طراحى واحدهاى صفى و ستادى است.ساخت‌دهى عمودى: شامل طراحى سلسله مراتب، حيطه نظارت، وحدت فرماندهى، تعيين نوع و حدود اختيارات، روابط صف و ستاد، و تمركز و عدم تمركز است.يكپارچه‌سازى: شامل تعيين راهنماى سازمانى، رويه‌ها، و كميته‌هاست.تعيين ساخت شغلى و كارى: شامل تعيين پست‌هاى سازمانى، شرح شغل، شرايط احراز، و مقررات و ضوابط لازم است.

اسلاید 49: ساخت دهى افقى (Departmentation)ساخت‌دهى افقى به مفهوم ايجاد واحدهاى اصلى و طراحى واحدهاى پشتيبانى جهت تسهيل انجام امور واحد‌هاى صفى است.ساخت‌دهى افقى به صورت‌هاى مختلف قابل انجام است.ضوابط مورد عمل در انتخاب يكى از مبانى ساخت‌دهى افقى عبارت انداز: 1) سازگارى با شرايط محيطى؛ 2) كمك به هماهنگى؛ 3) ويژگى‌هاى فردى؛ 4) كمك به نظارت؛ 5) كاهش هزينه‌ها؛ 6) اهميت تخصص؛ و 7) حساسيت يكى از مبانى گروه بندى.

اسلاید 50: انواع ساختارهاى افقىساختار افقى براسا س دپارتمان سازى (Departmentation) و طراحى واحدهاى پشتيبانى جهت تسهيل انجام واحدهاى صفى ايجاد مى‌شود. دپارتمان سازى يا طراحى ادارات فرايندى است كه از طريق آن واحدهاى فرعى سازمان ايجاد مى شود.مهمترين اشكال طراحى ادارات عبارت انداز:وظيفه‌اى (Departmentation byFunction)بخشى (Departmentation by Division): محصول، مشترى، پروژهماتريسى (Departmentation by Matrix)تيمى (Departmentation by Product Teams)جغرافيايى (Departmentation by Geography)تعداد (Departmentation by Number)زمان (Departmentation by Time)شبكه (Departmentation by Network)

اسلاید 51: گروه‌بندي واحدهاي سازمانيگروه‌بندىبرحسب نوع فعاليتگروه‌بندىبرحسب نوع محصولگروه‌بندىبرحسب مصرف كنندهمنطقه جغرافياىنوع مشترىبخش هايى از بازارنوع محصولنوع خدمتطرح‌هاى اجرايىمركز سودنوع وظيفهفرايند كارميزان معلوماتمهارت و رشته علمىسازمان‌هاىدوساختارىماتريس پيوندى

اسلاید 52: ساختار وظيفه‌اى (Functional Structure) گروه‌هايي از افراد برمبناي تخصص يا منابعي كه استفاده مي‌كنند، به كار مي پردازند. طبقه بندي براساس وظيفه يك روش منطقي است كه اصل تخصصي كردن كارها را دنبال مي‌كند. براي سازماندهي برمبناي وظيفه بايد هدف كلي سامان به وظايف اصلي، تقسيم شود و اين تقسيم بندي تا حدي كه معقول باشد، ادامه يابد. آنگاه بايد ديد براي انجام وظايف فرعي چه تعداد پست مورد نياز است.مزايا (Advantages)بهره وري ناشي از تخصصي شدناعمال نظارت موثر ترمعايب (Disadvantages) مشكلات ارتباطي ناشي از جهت گيري وظيفه‌اي (لوث مسئوليت، مطلوب سازي فرعي)ارزيابي عملكرد به واسطه روابط بهم پيوستهاختلال در ارتباطات به خاطر محل استقرار واحدها

اسلاید 53: ساخت‌دهى برمبناى وظيفه

اسلاید 54: رياست قوه قضائيهتشكيلات قضايي كشورحوزه رياستمركزحفاظت واطلاعاتمعاون اولوزير دادگستريحوزه نظارت قضايي ويژه1-ديوان عالي كشور2-دادستاني كل كشور3-ديوان عدالت اداري4-محكمه عالي انتظامي قضات5-دادسراي انتظامي قضات6-دادگستري كل استانهامعاونت اداري و ماليمعاونت آموزشمعاونت حقوقي و توسعه قضاييدبيرخانه هيات مركزي حفظ حقوق شهروندياداره كل امور عمومي و مالياداره كل دبيرخانهاداره كل تشريفاتاداره كل روابط عمومي و اطلاع رسانياداره كل امور اجتماعي و فرهنگيمركز امور مشاورين حقوقيو كارشناسان رسميدفتر فني و مهندسيدفتر امور بين المللاداره كل حقوقي،اسناد و امور مترجمينمركز مطالعات توسعه قضايياداره كل تدوين لوايح و برنامه هادفتر آمار و انفورماتيكاداره كل امور اداري و استخدامي كاركنان ادارياداره كل امور مالي و ذيحسابياداره كل امور مالي طرحهاي عمرانيدفتر بودجه و تخصيص اعتباراداره كل پشتيباني و خدمات رفاهياداره كل آموزش قضاتاداره كل آموزش كاركنان ادارياداره كل برنامه ريزي و تدوين متون آموزشيدفتر آموزش روحانيون و تدوين متون فقهي قمدفتراجراي اصل 142 قانون اساسياداره كل نظارت و پيگيري و رسيدگي به شكايات مردميدفتر پيگيري و هماهنگي امور استانها و سازمانهاي وابستهدفتر تشكيلات وبرنامه ريزياداره كل كارگزيني و نقل و انتقالات قضاتاداره کل گزینش قضاتاداره كل تصفيه امور ورشكستگياداره كل عفو و بخشودگي و سجل قضايياداره كل مشاورتهاي قضاييمديريت نظارت فني و مهندسي استانهامركز فوق تخصصي دندانپزشكي و جراحي دهان ، فك و صورتبيمارستان دادگستريمركزپاسخگويي به سوالات مردمي و خدمات الكترونيك دفتر ویژه رئیس قوه قضائیههیات مرکزی گزینش1-سازمان ثبت اسناد و املاك كشور2-سازمان بازرسي كل كشور3-سازمانن زندانها و اقدامات تاميني و تربيتي4-سازمان پزشكي قانوني كشور5-سازمان قضايي نيروهاي مسلح6-روزنامه رسمي7-دانشكده علوم قضاييسازمانهای وابسته

اسلاید 55: 55

اسلاید 56: ساختار بخشى (Divisional Structure)هر محصول يا خط توليد بخش خاص خود را دارد كه به كنترل وظايف كارى مى‌پردازد. دفتر مركزى به پايش و كنترل تمام بخش‌ها مى پردازد.مزايا (Advantages)ارزيابى بهتر عملكرد (Better assessment of performance)نظارت استراتژيك بهتر (Strategic control may be better)تمركز بيشتر بر رشد (Growth can be more focused)كارايى داخلى (Internal efficiencies)معايب (Disadvantages) تقابل اختيارات استراتژيك، بخشى و وظيفه‌اىتحريف اطلاعاتتمركز كوتاه مدترقابت بر سر منابعهزينه‌هاى بوروكراتيك

اسلاید 57: ساختار بخشى

اسلاید 58: Four Departmental Structures

اسلاید 59: Four Departmental Structures

اسلاید 60: ساخت‌دهى برمبناى پروژه

اسلاید 61: ساخت‌دهى برمبناى مشترى

اسلاید 62: ساخت‌دهى برمبناى نوع توليد (محصول)

اسلاید 63: ساخت‌دهى برمبناى جغرافيابالاترين مقاممنطقه بكارگزينىحسابدارىفروشتوليدمنطقه الفكارگزينىحسابدارىفروشتوليد

اسلاید 64: ساختار ماتريسى (Matrix Structure)گروه بندى افراد بر مبناى وظيفه و توليد (يا پروژه)هركسى داراى يك رئيس توليد و يك رئيس وظيفه‌اى است.مزايا (Advantages)كمترين نظارت مستقيمبهره ورى ناشى از تخصصامكان تمركز مديريت ارشد مى تواند بر مسائل استراتژيكمعايب (Disadvantages)اختلال در جهت گيرى وظيفه‌اى و صنعتىپيچيدگى بوروكراتيك و افزايش هزينه

اسلاید 65: ساختار ماتريسى

اسلاید 66: ساختار ماتريسى سه بعدى

اسلاید 67: ساختار ماتريسى در شركت چند مليتى

اسلاید 68: ساختار تيمى (Product Team Structure) افراد برمبناى نيازها در تيم‌هاى توليد دائمى سازماندهى مى‌شوند. رابطه تيم با تيم جايگزين رابطه فرد با فرد مى شود.مزايا (Advantages)پايدارى هزينه‌هاى بوروكراتيك را كاهش مى دهدكاركرد موثر تيم‌هاى ميان وظيفه‌اىتقويت همبستگى سازمانى به خاطر اعضاى مشتركافزايش توجه به هدف اصلى سازمان معايب (Disadvantages)احتمال افزايش اختلافات در صورت پايين بودن فرهنگ كار گروهىبطئى و كند بودن فرايند تصميم گيرى

اسلاید 69: ساختار تيمى

اسلاید 70: تاثير برون سپارى بر ساختار

اسلاید 71: سازمان شبدرى Shamrock Organizationکارکنانهسته متخصصافراد پاره وقتپیمانکاران

اسلاید 72: ساختار شبكه‌اى (Network structure)ساختار شبكه اي مجموعه‌اي است از تيم‌هاي بهم مرتبط كه براي تحقق هدف مشترك تلاش مي كنند. در اين ساختار هسته مركزي بيشتر در نقش هماهنگ كننده، و انسجام دهنده ظاهر مي شود. اين نوع ساختار كه گامي فراسوي ماتريس به شمار مي رود، با توجه به گسترش تكنولوژي هاي ارتباطي و اطلاعات در امر سازماندهي با استقبال زيادي مواجه شده است.مرزهاي بين واحدهاي سازماني و وظيفه اي به موازات افزايش كار تيمي محو خواهند شد و بيشتر كارها توسط كاركنان موقت انجام خواهد شد. تشخيص مرزهاي خارجي سازمان نيز مشكل خواهد شد. زيرا اتحاد با فروشندگان، مشتريان، عرضه كنندگان، و حتي رقبا تاثيرات تيره كننده اي بر مرزهاي سازماني خواهد داشت. ساختار شبكه اي بر سازگاري انعطاف پذير با محيط متغير تاكيد مي شود و اين سازگاري مزيت عمده آن است. ساختار شبكه اي از ابزارهاي مفيدي است كه مديران مي توانند براي بسيج منابع و عمليات جمعي با رعايت صرفه جويي در منابع و چشم انداز بازده موثر، به كار بگيرند.

اسلاید 73: ساختار شبكه‌اى

اسلاید 74: مقايسه ساختارهاى سازمانىساختاروظيفه اىبخشىماتريسىشبكه اى كارايىٍ در منابع (Resource Efficiency)كارايى در وقت (Time Efficeincy)واكنش (Responsiveness)سازگارى (Adaptability)پاسخگويى (Accountability)محيط برازنده استراتژى برازندهعالىعالىعالىعالىخوبمتوسطضعيفمتوسطخوبضعيفضعيفضعيفخوبمتوسطخوبمتوسطخوبعالىضعيفمتوسطمحيط با ثباتمحيط همگنمحيط پيچيدهمحيط فراركاهش هزينهمتنوع سازىپاسخگويىنوآورىشاخص

اسلاید 75: تكنولوژي اطلاعاتي و اشكال سازمانيبسياري از ما با سازمان بوروكراتيك كه با جزئيات مشخص و كنترل مي شود، آشنا هستيم. اما تغييرات محيطي اشكال جديدي از سازمان ها به وجود آورده است كه مي توان آنها را در يك پيوستار كه در يك طرف آن مدل بوروكراتيك و در طرف ديگر آن، مدل شبكه اي قرار دارد نشان داد (مورگان، 1989).

اسلاید 76: تكنولوژي اطلاعاتي و اشكال سازماني

اسلاید 77: تكنولوژي اطلاعاتي و اشكال سازمانينكته قابل توجه آن است كه به موازات حركت از حالت مدل1 به مدل 6 تكنولوژي اطلاعاتي اهميت بيشتري پيدا مي كند و سازمان ها بيشتر بر اطلاعات متكي مي شوند. ويژگي هاي هر يك از مدل هاي تكاملي عبارت است از:مدل 1: اين نوع سازمان هرم سازماني سنتي را تحت كنترل شديد مدير عالي نشان مي دهد.مدل 2: در اين سازمان مديريت ارشد تيمي از مديران را مركب از روساي واحدها به وجود مي آورد تا خط مشي گذاري از طريق آن انجام شود و در مورد مسائلي كه از كانال هاي عادي قابل حل نيستند، تصميم گيري نمايد.مدل 3: اين سازمان به اين نتيجه رسيده است كه تيم مديريت ارشد قادر به حل تمامي مسائل سازمان نيست، لذا تيم هاي پروژه اي كه شامل مديران سطوح پاين است، تشكيل مي شود. به هرحال، ساختار سازماني و سلسله مراتب هنوز خيلي قوي هستند.

اسلاید 78: تكنولوژي اطلاعاتي و اشكال سازمانيمدل 4: در اين حالت سازمان خود را در شكل ماتريسي سازماندهي مي كند. اين شكل سازماني اين امكان را مي دهد كه تيم هاي عملياتي مهارت هاي وظيفه اي را باهم تركيب كند.مدل 5: در اين نوع سازمان، فعاليت هاي اصلي از طريق تيم هاي پروژه اي انجام مي شود. در اين حالت ممكن است واحدهاي وظيفه اي وجود داشته باشند، اما آنها تنها نقش حمايتي را ايفا مي كنند. مدل 6: در اين حالت سازمان از يك شبكه كاري استفاده مي كند. سازمان از يك هسته كوچكي تشكيل مي شود كه از طريق روابط با ديگران و به شكل قراردادهاي فرعي وظايف خود را انجام مي دهد.

اسلاید 79: سازمان I3هندي (1990) معتقد است كه ارزش افزاده در سازمان تابعي است از سه I يعني هوش (Intelligence)، اطلاعات (Information)، و ايده (Idea).Added-Value = I3در يك جامعه اطلاعاتي رقابتي، هوش به تنهاي كافي نيست و كساني كه در پي اجاد ارزش از طريق دانش هستند به اطلاعات خوبي نياز دارند كه با آن كار كنند و ايده هايي را در ذهن بپرورانند. سازمان I3 سازماني است كه در آن دانش همواره نقش كليدي داشته و مغزها مهمتر از دست ها مي باشند.دانشگاه ها نمونه اي از سازمان هاي I3 هستند كه در آنها افراد هوشمند با اطلاعات و ايده ها سروكار دارند. آنها دست كم از لحاط نظري اين سه I را در اختيار دارند تا در فضايي از يادگيري حقيقت را دنبال كنند.

اسلاید 80: سازمان I3هندي (1990) معتقد است كه ارزش افزاده در سازمان تابعي است از سه I يعني هوش (Intelligence)، اطلاعات (Information)، و ايده (Idea).Added-Value = I3در يك جامعه اطلاعاتي رقابتي، هوش به تنهاي كافي نيست و كساني كه در پي اجاد ارزش از طريق دانش هستند به اطلاعات خوبي نياز دارند كه با آن كار كنند و ايده هايي را در ذهن بپرورانند. سازمان I3 سازماني است كه در آن دانش همواره نقش كليدي داشته و مغزها مهمتر از دست ها مي باشند.دانشگاه ها نمونه اي از سازمان هاي I3 هستند كه در آنها افراد هوشمند با اطلاعات و ايده ها سروكار دارند. آنها دست كم از لحاط نظري اين سه I را در اختيار دارند تا در فضايي از يادگيري حقيقت را دنبال كنند.

اسلاید 81: كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطلاعاتهدف از كنترل ايجاد مجموعه اي از شرايط است كه علي رغم تغيير تكنولوژي ها، بازارها، شرايط رقابت، و ديگر نمودهاي محيط متلاطم سازمان، احتمال تحقق نتايج مطلوب را بهبود مي بخشد. اگر تكنولوژي هاي توليد و فرايندها، نيروي كار و عرضه مواد اوليه، نيازهاي مشتريان، بازارهاي سرمايه، و حركت رقبا ثابت بماند، كنترل را مي توان به صورت ساده به اقدامات تعريف كرد كه مديريت براي تحقق اهداف انجام مي دهد. در عوض، در دنياي مبهم و غير مطمئن امروز، كنترل مديريتي مبتني بر فرايندهاي منعطف و اهداف احتمالي است.

اسلاید 82: كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطلاعاتسيستم هاي كنترل مديريت به مفهوم كلي، اجراي كارهاي رسمي يكنواخت، گزارش ها و رويه هايي است كه مديران براي حفظ خود يا تغيير داده الگوهاي فعاليت سازماني از اطلاعات استفاده مي كنند. سيستم هاي كنترل شامل فعاليت هاي مبتني بر اطلاعات رسمي است و در جهت برنامه ريزي، بودجه ريزي، ارزيابي عملكرد، تخصصي منابع و پرداخت حقوق و پاداش به كاركنان به اجرا در مي آيند. چهار ركن اصلي سيستم كنترل عبارت است از: بودجه، گزارش آماري، سيستم ارزيابي عملكرد، و روش هاي عملياتي استاندارد.سيستم فرعيمحتوا و تعدادبودجهگزارش آماريسيستم ارزيابيرويه هاي عملياتيوضع مالي و مخارج (ماهانه)توليدات غير مالي به صورت هفتگي يا ماهانهارزيابي عملكردقوانين و مقررات، خط مشي ها (دائمي)

اسلاید 83: كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطلاعاتدر عصر اطلاعات، تكنولوژي هاي اطلاعاتي براي افزايش و تشديد كنترل مورد استفاده قرار مي گيرند. IT اين امكان را فراهم ساخته است كه كنترل هاي غير مستقيم بر عملكرد كاركنان اعمال شود و كنترل متقابل بين واحدها و مديران برقرار شود. سيستمهاي اطلاعاتي مديران را به صورت مرتب در جريان فعاليت ها و تصميم هايي قرار مي دهند كه قبلاَ به طور سنتي قادر به اين كار نبودند.راه هاي اعمال كنترل مديريتي شامل: انتخاب و گماردن افراد براي انجام وظايف، پاداش دهي اقدامات مناسب، و تشخيص اينكه آيا نتايج مناسب به دست آمده اند (مرچانت ، 1985).كنترل افراد (People Control): مديران از طريق انتخاب افراد با مهارت ها، ارزش ها، و ويژگي هاي مناسب، آموزش افراد براي ارتقاي مهارت ها و تقويت ارزش هاي آنها، و به كار گماردن افرد در پست هايي كه دانش آنها را شكوفا مي سازد.كنترل عمليات (Action Control): مديران تصميم ها و رفتارهايي را مشخص ميكنند كه افراد و واحدهاي سازماني بايد انجام دهند تا به نتايج مطلوب دست يابند. شرح شغل ها، خط مشي ها، رويه ها، و كدهاي رفتاري از جمله سازوكارهاي رسمي هستند كه براي كنترل عمليات به كار گرفته مي شوند.

اسلاید 84: كنترل (نظارت) مديريتي در عصر اطلاعاتكنترل نتايج (Results Control): مديران عملكرد سازمان و افراد را با عملكرد مورد انتظار يا برنامه ريزي شده مقايسه مي كنند و تعديل هاي مناسب را به عمل مي آورند. بعضي از مديران به شدت بر فلسفه مديريت بر مبناي استثناء (Management by Exceptions) تاكيد مي كنند (جايي كه نتايج با انتظارات هم جهت نباشند، افراد يا واحدها براي تعيين علل مسئله بررسي مي شوند). مديران همچنين دوره هاي زماني مناسب را براي كنترل عملكرد انتخاب مي كنند. در حالي كه بازبيني هاي فصلي به طور گسترده به كار گرفته مي شوند، مديران در بعضي سازمان ها بر بازبيني هاي ماهيانه، هفتگي، و حتي روزانه عملكرد تاكيد دارند. تعيين فاصله زماني مناسب براي اندازه گيري عملكرد تابعي است از: 1) مدت زماني كه انتظار مي رود يك روند ظاهر شود؛ 2) در چه مرحله اي مي توان منطقاَ اقدام سازنده به عمل آورد.مديران در خصوص اعمال كنترل هاي شديد يا سبك، آزادي عمل دارند. كنترل شديد (Tight) مختصات جزئي و روشني از رفتارها و نتايج قابل قبول را نشان مي دهد. كنترل سبك (Loose) آزادي عمل قابل ملاحظه اي را در چارچوب رهنمودهاي كلي فراهم مي سازد. به هرحال، انتظار مي رود افراد احتياط لازم را در تعيين راهكارهاي عملي و در ارزيابي اينكه آيا آنها به نتايج مناسب مي رسند به خرج دهند. البته، در عمل مديران مقياس هاي كنترلي متنوعي را به كار مي گرند كه نقاطي را در امتداد پيوستار كنترل شديد-سبك به نمايش مي گذارند.

اسلاید 85: سيستم هاي كنترل مديريتيسيستم هاي كنترل مديريتي ابزارهاي اوليه كنترل نتايج هستند. آنها مقياس هايي براي اندازه گيري آنچه كه اتفاق افتاده (عملكرد واقعي) و آنچه كه قرار بود اتفاق بيافتد (عملكرد تخميني) فراهم مي سازند و توسط مديران براي ارزشيابي اينكه آيا با شرايط فعلي مي توان به نتايج مطلوب دست يافت، به كار گرفته مي شوند. سيستم كنترل مديريتي را مي توان با توجه به عناصر زير تعريف كرد:مقياس هاي (Measures) عملكرد (مالي، غير مالي) براي موجوديت هاي تعريف شده (افراد، واحدهاي سازماني، محصولات، پروژه ها، رقبا، و غيره). معيارها (Criteria) براي مقايسه مقياس ها در مقابل انتظارات يا استانداردها (بهترين الگوها)فرايندها (Processes) براي كسب اطلاعات و ارزشيابي براساس مقياس ها

اسلاید 86: مقیاس هامقياس ها برآورد كمي از ارزش بعضي متغيرهايي است كه از داده هاي در دسترس به دست مي آيد. به عنوان مثال، ميزان فروش در اولين فصل يك مقياس است كه از طريق جمع ارزش ريالي صورت هاي فروش در فصل اول سال به دست مي آيد. چنین مقياسي مي تواند در يك سيستم كنترلي به كار گرفته شود. بنابراين، يك مقياس هميشه تقريبي از ارزشي واقعي يك متغير است. در عصر اطلاعات، سيستم هاي كنترلي مبتني بر كامپيوتر اين امكان را فراهم ساخته اند كه داده هاي زيادي براي استفاده در سيستم هاي كنترلي فراهم آيد.

اسلاید 87: معیارهايك مقياس به تنهايي معني كمتر دارد مگر آنكه با استاندارد يا انتظاري مقايسه شود. هدف يك مقياس آگاهي دادن به مديريت در باره احتمال تحقق نتايج مطلوب در شرايط فعلي. تميز بين مقياس و معيار ارزشيابي براي روشن شدن معني سيستم كنترلي كمك مي كند. يك سيستم نيازمند هم مقياس و هم معيارهاي ارزشيابي است.يك معيار اندازه گيري كه در سيستم هاي كنترل مديريتي زياد به كار گرفته مي شود عبارت است از مقايسه نتايج فعلي با نتايج به دست آمده در دوره هاي قبل (مثلاَ نتايج امسال با سال گذشته). معيار اندازه گيري مشابه عبارت است از مقايسه نتايج واقعي با نتايج مورد انتظار. ديگر معيار ارزشيابي عبارت انداز استانداردهاي مطلق و قضاوت هاي ذهني در مورد مقياس ها. خيلي از سازمان ها الگوگیری رقابتي (Competitive Benchmarking) را مدنظر قرار مي دهند (ايكل ز، 1991). در اين حالت سعي مي كنند رقبا يا سازمان هاي را كه با صفت بهترين عملكرد در يك يا چند زمينه مديريتي شناخته مي شوند، شناسايي كنند و عمل مقايسه را انجام دهند تا راهكارهاي جديدي را براي بهبود عملكرد انتخاب كنند.

اسلاید 88: فناوری اطلاعاتفناوري اطلاعات زير ساخت‌هاي سيستم اطلاعاتي را تشكيل مي‌دهد. فناوري اطلاعات به مجموعه‌اي از سخت افزارها و نرم افزارهاي مبتني بر كامپيوتر گفته مي‌شود كه در ذخيره، انتقال، و تبديل داده‌ها به اطلاعات با معني به كار مي‌روند (كش و همكاران، 1994). فناوري اطلاعات هزينه كسب، انتقال، و تبديل داده‌ها را كاهش و دقت، به موقع بودن، و در دسترس بودن اطلاعات را افزايش مي‌دهد.  معماري فناوري اطلاعات نشان دهنده ابزارها، ساختارها، و فرايندهايي است كه از طريق آنها داده‌ها كسب، پردازش، و در دسترس كاربران قرار مي‌گيرند

اسلاید 89: فناوری اطلاعاتمعماري تكنولوژي اطلاعات خط مشي ها و رهنمودهايي را تعريف مي كند كه حاكم بر مرتب كردن ابزارهاي تكنولوژي اطلاعات و دادهاست. معماري تكنولوژي اطلاعات از طريق برنامه ريزي منطقي، اين اطمينان را به وجود مي آورد كه تصميم گيري در خصوص سرمايه گذاري تكنولوژي اطلاعات و استفاده از آن با استراتژي هاي سازماني و قابليت هاي آن سازگار باشد. به عنوان مثال، اگر استراتژي سازماني بر قابليت توليد مبتني بر تغييرات سريع نياز مشتران استوار است، براي دنبال كردن آن استراتژي، بازاريابي، فروش، مهندسي، و توليد به سازوكارهايي براي هماهنگي قوي تر نياز خواهند داشت. معماري تكنولوژي اطلاعات مي تواند از طريق ايجاد سازگاري، انسجام، و پيوستگي بين سيستم هاي فوق براي ايجاد هماهنگي قوي تلاش كند.

اسلاید 90: فناوری اطلاعاتاصطلاح معماري استعاره (Metaphor) خوبي است. براي ساختن يك آسمان خراش (Skyscraper) مالكين آن با تصوري از يك ساختمان شروع مي كند كه مي تواند نياز آنها را برآورده سازد. آنها با يك معمار كار مي كنند كه مي تواند تصور آنها را به يك نقشه ساختمان تبديل كند. پيمانكاران منابع مورد نياز را براي ايجاد ساختمان مزبور فراهم مي كنند. مالكين نياز ندارند مهندسي ساختمان را بدانند، اما آنها نياز دارند ايده روشني از ويژگي هاي كاركردي ساختمان، و مباني طراحي براي ايجاد ارتباط با معمار آگاهي داشته باشند. به همين قياس، مديران ارشد نياز ندارند تخصص فني بالايي در علوم كامپيوتر داشته باشند، اما آنها نياز دارند اطلاعاتي را مشخص كنند كه استراتژي كاري، ساختار سازماني، سيستم هاي كنترل مديريتي، و احتياجات تكنولوژي اطلاعاتي را بهم مرتبط مي سازد. به هرحال، معماري تكنولوژي اطلاعات بايد از انعطاف كافي برخوردار باشد و با تغييرات فني، استراتژيك، و ديگر تغييرات محيطي در طول زمان سازگار باشد.

اسلاید 91: بنيان هاي معماري تكنولوژي اطلاعات ذخیره داده هاانتقال داده هاتبدیل داده هاداده هاسخت افزارنرم افزارابزارهاعمليات اصلي

اسلاید 92: بنيان هاي معماري تكنولوژي اطلاعات ابزارها: داده ها، سخت افزار، نرم افزارداده ها شامل اعداد، تصاوير، متن، تصاوير متحرك ثابت، و صوت است. تمامي اشكال داده ها را مي توان به شكل ديجيتالي تبديل كرد. داده ها در شكل ديجيتالي را مي توان به زبان ماشين كه تركيبي از صفرها و يك هاست نشان داد. سيستم هاي كامپيوتري را مي توان از نظر اندازه و سرعت به چهار طبقه تقسيم كرد (Microcomputers, Minicomputers, Mainframes, Supercomputers). صرف نظر از طبقه بندي آنها، هر سيستم كامپيوتري شامل يك يا چند پردازشگر مركزي، و يك يا چند وسيله ذخيره ثانوي، ورودي، و خروجي است. اين اجزاي سخت افزاري ممكن است از طريق شبكه به ديگر وسايل اضافي متصل شوند. وسايل كامپيوتري از طريق نرم افزارها هدايت مي شوند كه شامل مجموعه اي از دستور العمل هايي است كه به زبان ماشين ترجمه مي شوند (رشته هايي از صفر و يك كه حالت هاي خاموش و روشن را به وجود مي آورند).

اسلاید 93: بنيان هاي معماري تكنولوژي اطلاعاتعمليات اصلي (Basic Operations) عمليات كليدي در معماري تكنولوژي اطلاعاتي شامل ذخيره كردن داده ها، انتقال داده ها، و تبديل داده هاست. ذخيره كردن داده ها (Data storage) شامل تاييد دقت (Accuracy)، اطمينان از بقا (Viability)، تعيين افرادي كه مجاز به دسترسي (Access) هستند، و تامين امنيت (Security) منابع داده هاست. انتقال داده ها (Data Transport) فرايندهايي را توصيف مي كند كه در تحصيل و مبادله داده ها و اطلاعات نقش دارند. اين فرايندها شامل دريافت و ارسال اطلاعات ديجيتالي، تبديل اشكال ديجيتالي داده ها به نوشتاري و برعكس است. تبديل داده ها (Data transformation) شامل فرايند تبديل داده هاي خام به اطلاعات بامعني است. پايين ترين سطح تبديل فرايندي است كه از طريق آن زبان ماشيني به متن يا تصوير تبديل مي شود. ديگر اشكال تبديل شامل تغيير، محاسبه رياضي، طبقه بندي، توليد گرافيكي اعداد، و اجراي برنامه هايي كه ممكن است شامل تمامي موارد فوق باشد.

اسلاید 94: چگونگي معماري فناوری اطلاعاتمعماري تكنولوژي اطلاعات ترتيب ابزارها (سخت افزار، نرم افزار، داده ها)، فرايندها (ذخيره داده ها، انتقال داده ها، و تبديل داده ها)، ساختارها (خدمات حمايتي، روابط گزارش دهي، سازوكارهاي بودجه اي و غيره) را معين مي كند. بنابراين، چگونگي تجميع انواع ابزارها، فرايندها، و ساختارها در قالب معماري تكنولوژي اطلاعات براي پاسخ دهي به نيازهاي سازمان يكي از تصميم هاي اساسي مديريت است. چنين تصميم گيري در گرو پاسخ به سئوالات زير است:آيا ما تكنولوژي درستي در اختيار داريم؟ و اين تكنولوژي ها به طور مناسبي سازماندهي شده اند؟چه سطحي از سهيم شدن، امنيت، و دسترسي به اطلاعات را بايد حمايت كنيم؟چه برنامه هايي را بايد طراحي و كدام را بايد از بازار تهيه كنيم؟چه كسي وظيفه نگهداري و بروز كردن ابزارها، داده ها، و برنامه ها را برعهده خواهد داشت؟چه كسي بايد معماري تكنولوي را با توجه به نيازهاي سازمان ارزيابي كند؟

اسلاید 95: چگونگي معماري فناوری اطلاعاتپاسخ به اين سئوال ها، به قابليت هاي سازمان، استراتژي آن، ريسك پذيري مديريت، و ديگر عوامل بستگي دارد. همان طور كه معماران ساختمان به واسطه محل ساختمان و نيازهاي كاري مشتريان در محدوديت قرار مي گيرند، معماران منابع اطلاعاتي نيز در چارچوب انتظارات و محيط وضعي فعلي كار مي كنند. گزينه هاي معماري بايد بر اساس جايي كه هستيم و جايي كه مي خواهيم برويم بنا شده شود. و بايد مكمل ساختار سازماني و فلسفه و سيستم هاي كنترل مديريتي باشد. ايجاد و بهبود معماري تكنولوژي اطلاعات شامل هم فرايند پايين-به بالا و هم بالا-به پايين است. فرايند پايين به بالا بر مبناي امكانات موجود تكنولوژي اطلاعاتي سازمان شكل مي گيرد در حالي كه فرايند بالا به پايين بينش استراتژيك مديريت را به مجموعه أي از اصول راهنما براي معماري جديد تكنولوژي اطلاعات تبديل مي كند. برپايه اين دو فرايند برنامه كار عملي (Feasible blueprint) كوتاه مدت و برنامه كار مطلوب (Desireable blueprint) بلند مدت طراحي مي شود.

اسلاید 96: فرايند پايين به بالادر اين روش سازمان ها سعي مي كنند تصوير روشني از وضع موجود (جايي كه در آن قرار دارند) به دست آورند و سپس گام هاي لازم را براي رسيدن به مجموعه قوي از ابزارها، فرايندها، و ساختارها بردارند. ارزيابي معماري IT در وضع موجود در جدول بعدي خلاصه شده است. اين ارزيابي دو نقش عمده ايفا مي كند. نخست آنكه مبنايي را ايجاد مي كند كه تغييرات از آنجا بايد شروع شود. دوم آنكه، با جمع آوري اين اطلاعات زمينه هاي قوت و ضعف و محدوديت هاي كسب و به كارگيري تكنولوژي هاي اطلاعاتي و داده ها آشكار مي شود.

اسلاید 97: ارزيابي معمارى IT در وضع موجودساختارهاي ITفرايندهاي ITابزارهاي ITمسئول پرداخت چه كسي است؟خط مشي هاي تخصيصذخيره داده ها چطور/كجا ذخيره مي شود؟ چگونه نگهداري و بروز مي شود؟موجودي هاي سخت افزاري فروشندگان سخت افزارها كدامند؟ استانداردها؟ جدول زمان بندي بروز نگهداشتن سخت افزارها؟چه كسي مديريت مي كند؟تمركز/عدم تمركزانتقال داده ها چه نوع شبكه اي؟ چه خدمات شبكه اي؟ چگونگي نگهداري؟موجودي هاي نرم افزاري فروشندگان نرم افزارها؟ زبان؟ تعداد؟ استانداردها؟ جدول زمانبندي بروز نگهداشتن نرم افزارها؟چقدر؟ سرمايه گذاري روي IT و هزينه هاي عملياتي ITتبديل داده ها چه برنامه هايي؟ چه ابزارها و فرايندهاي بهبود؟ چه ابزارها و فرايندهاي نگهداري ؟موجودي هاي داده ها چه داده هايي؟ از چه منابعي؟ چقدر؟ هرچند وقت يكبار؟

اسلاید 98: فرايند بالا به پايين: ديد استراتژيكدر اين روش مديريت چشم اندازي را بر پايه اهداف كاري و قابليت هاي اصلي سازمان ترسيم مي كند. بيانيه چشم انداز استراتژيك اساس آنچه را كه سازمان براي موفقيت در دهه آينده بايد انجام دهد را به طور معني داري نشان مي دهد. سپس چشم انداز تكنولوژي اطلاعات براساس چشم انداز استراتژيك تفسير و شكل مي گيرد. نمونه هاي زير مثال هايي از چشم انداز تكنولوژي اطلاعات را نشان مي دهد.ما با افق ديد برنامه ريزي بلند مدت، تصميم هاي منابع اطلاعاتي خود را اتخاذ مي كنيم. چون ما براي كاهش هزينه ها در معرض فشارهاي قابل ملاحظه هستيم، لذا سرمايه گذاري هاي مربوط به تكنولوژي اطلاعات را با هدف برگشت سريع و تامين كارايي بلند مدت دنبال مي كنيم.مشتريان ما حرفه اي هاي آموزش ديده هستند كه نيازهاي تكنولوژي اطلاعاتي خود را بخوبي مي شناسند. قابليت اصلي ما حفظ توانايي شركت در ارائه تحليل هاي پيشرفته و راه حل هاي فني برتر به مشتريان است. با توجه به توليد سنتي رشد آينده ما محدود خواهد بود. بنابراين، ما بايد محصول هاي جديدي را با توجه به نيازهاي بازارخود توليد كنيم. به طور همزمان ما بايد هزينه هاي توليد و توزيع خود را كاهش دهيم. تصميم هاي مربوط به تكنولوژي اطلاعات بايد به نيازهاي اطلاعاتي در زمينه توليد، توزيع، و فروش پاسخ دهد.

اسلاید 99: چشم انداز استراتژيكچشم اندار تكنولوژي اطلاعاتاصول راهماي تكنولوژي اطلاعاتبرنامه كار بلند مدت تكنولوژي اطلاعاتساختار مطلوب IT فرايندهاي مطلوب IT ابزارهاي مطلوب ITمسئوليت پرداخت؟ ذخيره داده ها موجودي سخت افزارمديريت با چه كسي؟ انتقال داده ها موجودي نرم افزارها چقدر؟ تبديل داده ها موجودي داده هابرنامه كار كوتاه مدت تكنولوژي اطلاعاتساختار عملي IT فرايندهاي عملي IT ابزارهاي عملي ITمسئوليت پرداخت؟ ذخيره داده ها موجودي سخت افزارمديريت با چه كسي؟ انتقال داده ها موجودي نرم افزارهاچقدر؟ تبديل داده ها موجودي داده هامعماري موجود تكنولوژي اطلاعاتساختار موجود IT فرايندهاي موجود IT ابزارهاي موجود ITمسئوليت پرداخت؟ ذخيره داده ها موجودي سخت افزارمديريت با چه كسي؟ انتقال داده ها موجودي نرم افزارهاچقدر؟ تبديل داده ها موجودي داده ها

اسلاید 100: نظریه انتشار نوآوری Innovation diffusion theoryنظريه انتشار نوآوري كه هم در سطح فردي و هم سازماني قابليت كاربرد دارد بر پنج ويژگي (عنصر) از نوآوري تاكيد دارد (راجرز ، 2003) كه باعث انتشار آن مي شود: 1) مزيت نسبي (حدودي كه يك فناوري نسبت به ابزارهاي موجود موجب بهسازي مي شود) ؛ 2) سازگاري (سازگاري فناوري با هنجارهاي اجتماعي كاربران)؛ 3) پيچيدگي (سهولت استفاده يا يادگيري)؛ 4) آزمون پذيري (فرصت آزمون يك نوآوري قبل از كاربرد آن)؛ و 5) قابليت مشاهده (درجه وضوح مزايا و پيامدهاي فناوري).

اسلاید 101: نظریه انتشار نوآوری Innovation diffusion theoryمطالعات نشان ميدهد كه وجود اين پنج ويژگي در انتشار سريع و گسترده نوآوري بسيار نقش آفرين هستند. لازم به توضيح است كه راجرز (2003) انتشار را فرايندي ميداند كه در طول زمان در ميان اعضاي سيستم اجتماعي اتفاق مي افتد و شامل5 مرحله قابل تميز است:دانش: فرد از نوآوري آگاه مي شود و ايده هايي در خصوص چگونگي كاركرد آن دارد؛ترغيب: فرد گرايش مثبت يا منفي نسبت به نوآوري پيدا مي كند؛تصميم: فرد در فعاليت هايي در گير مي شود كه به انتخاب يا رد نوآوري مي انجامد؛اجرا: فرد نوآوري را بكار مي گيرد؛تاييد: فرد نتايج تصميم نوآورانه را ارزشيابي مي كند.

اسلاید 102: نظریه انتشار نوآوری Innovation diffusion theoryبه زعم راجرز (2003) افرادي كه مستعد نوآوري هستند، يك نوآوري را قبل از ديگران مي پذيرند. نمودار توزيع نرمال نوآوري فردي و درصد سازوارگرها را نشان ميدهد كه در هر طبقه جاي مي گيرند. در يك انتهاي توزيع افراد نوآور (كساني كه در پذيرش نوآوري ريسك پذير، و پيشگام هستند) و در انتهاي ديگر، محافظه كارها هستند كه در مقابل پذيرش نواوري تا آخرين مرحله انتشار مقاومت مي كنند.

اسلاید 103: نظریه انتشار نوآوری Innovation diffusion theoryراجرز (2003) معتقد است كه نرخ پذيرش نوآوري در طول زمان از يك منحني s-شكل پيروي مي كند. به سخن ديگر، پذيرش نوآوري داراي رشد آهسته و تدريجي در مراحل اوليه است، اما در مراحل بعدي به رشد نسبي سريع و برجسته مي رسد. اين نظريه معتقد است كه به دنبال رشد سريع، نرخ پذيرش نوآوري تدريجاً با ثبات و سرانجام افول مي كند.

اسلاید 104: سازمانT-شکلیکی روش هاي دگرگوني در سازمانها استفاده از IT برای طراحی ساختارهای سازمانی است. سازمانی که از چنین متغیرهایی به وجود آمده باشد، سازمان T شکل ناميده مي شود؛ سازمانی که IT را استفاده می کند تا بیشتر كارآمد و اثربخش باشد (لوکاس، 1996).

اسلاید 105: سازمانT-شکلاعمال تغييرات گسترده مستلزم اين است تا با استفاده از فن‌آوري اطلاعات، سازمان را دگرگون كرده و يك ساختار و رابطه‌ جديد در داخل شركت و بین سازمانی ايجاد كنيم. فن‌آوري اطلاعات مي‌تواند نوع جديدي از ساختار سازماني ايجاد كند كه دارای مزاياي زير است: يك شركت كوچك با كمترين تعداد كارمند لازم براي ايجاد فعاليت تجاري يك سازمان مسئول كه به سرعت به تهديدات از طرف رقبا و تغييرات در محيط واكنش نشان مي‌دهد. يك ساختار با هزينه‌ ثابت پايين مبتنی بر عناصر مجازي، شراكت و قرارداد فرعي. يك سازمان كه به مشتريان و تأمين‌كننده‌ها جوابگو است. يك سازمان كه در مقایسه با ساختار سنتي رقابتي‌تر است. يك سازمان كه به كارمندان خود اجازه مي‌دهد تا توانايي‌هاي خود را توسعه داده و نقش خود را در بالندگی سازمان افزايش دهند.

اسلاید 106: دگرگوني مبتني بر IT در يك سازمان يكي از اصلي‌ترين مزاياي اين نوع سازمان‌ها کاهش سطوح سازمانی است. شركت با سطوح مديريتی پایین، بسيار پاسخگو است چرا كه تصميم‌ها خيلي سريع گرفته مي‌شود. سطوح مختلف مديريت وجود ندارند تا تصميم‌گيري‌ها را كند بكنند. تمام اين ويژگي‌ها منجر به حذف بخش‌هاي اضافي سازمان‌هاي بوروکراتیک سنتي مي‌شود. نتايج حاصل طوري است كه به خاطر جوابگويي و هزينه‌ عملياتي كمتر، سازمانی بوجود خواهد آمد كه از سازمان‌هاي سنتي و طبقاتي، رقابتي‌تر خواهد بود. البته چنین مزایایی، هزینه های زیر را بر سازمان تحمیل می کند: سازمان مجبور است تا در فن‌آوري اطلاعات سرمايه‌گذاري كند. سازمان بايد قادر باشد تا بخش IT را مديريت كند. كارمندان نياز دارند تا تكنولوژي‌هاي جديد را ياد گرفته و مدام اطلاعات خود را به روز كنند. حيطه نظارت مديران بالا خواهد رفت. مديران بايد دوركاري را نظارت كنند. سازمان‌ها بايد رابطه‌ با شركاء و ديگر روابط استراتژيك را مديريت كنند.

اسلاید 107: دگرگوني مبتني بر IT در يك سازمان نياز براي پذيرفتن يك فلسفه مديريتي كه بر مسئوليت زيردست تأكيد مي‌كند، مشكل اساسي در مديريت دوركاري است. اين احتمال وجود دارد که شركت‌ها، مكان و ادارات فيزيكي را براي كارمنداني حذف كنند كه وقت زيادي را صرف رفت و آمد میکنند. البته تجربه‌ كار- در- خانه نشان داده است كه برخي از مديران احساس خوبي نسبت به زير مجموعه‌اي كه آن‌ها را به ندرت مي‌بينند، ندارند. دورکاری نيازمند اعتماد مدير به زيردستان است و البته عملكرد مسئولانه زيردست نيز در اين رابطه مورد نياز است. برخي از زيردستان نسبت به از دست دادن اداره‌ خود و استفاده از بخشي از خانه‌ خود به عنوان اداره، واكنش منفي نشان مي‌دهند. آن‌ها احساس مي‌كنند كه شركت هزينه‌هاي اضافي خود را به آنها تحميل مي‌كند. اداره‌ مجازي بدون شك نيازمند فنون جديد مديريتي، و تنظیم مجدد رابطه‌ بين مديران و افرادي است كه به آن‌ها گزارش مي‌دهند.دوركاري يعني انجام وظايف محوله بدون حضور فيزيكي در محل كار با رعايت ضوابط و براي دوره زماني مشخص (آيين نامه دوركاري، 89/4/7)

اسلاید 108: عوامل بازدارندهاستقرار دورکاریعوامل درون زاعوامل برون زازیرساخت های حقوقیشرايط فرهنگیشرایط اقتصادیزیرساخت های مخابرانیعامل فرهنگيعامل فنیعامل انسانیعامل ساختاری

اسلاید 109: مدل پذيرش تكنولوژياحساس مفید بودناحساس سهولت کاربردتمایلسیـــــر رفتاریپذیرشتکنولوژی

اسلاید 110: مدل پذيرش دوركاريانتقال کارکنان با مهارتفروشندگانآموزشعملیت انعطاف پذیرجبران متغیرعدم متمرکز سازی فعالیت هااعتماد و انعطاف پذیری فردیشرایط ترافیکیدانش و آگاهیفن آوری اطلاعات و ارتباطاتارتباط الکترونیکیابتکاردانش کارگرانمقاومت سازمانیقراردادهای موقتکار تیمیبرون سپاریبرنامه ریزی کاریمدیریت نتایجادراک مفید بودن دورکاریادراک کاربرد آسان دورکاریتمایل مدیران و کارکنان به سمت دورکاریسیر رفتاری برای پذیرش دورکاریپذیرش دورکاری

اسلاید 111: مدل پذيرش دوركاري (منیولا پرزپرز، انگل مارتینز اسنچز، پیلار د لوئیس کرنیسر، 2003) وظایف درخور و مناسبتابع کاریجنسیتآموزشجبرانتکنولوژی - ابتکارسازمان کاریحضور کارکناندرک مدیران منابع انسانیپذیرش دورکاری

اسلاید 112: مدل ليم و تئو (2000)مشخصه های آمارگیرینا امنی شغلیتعهد سازمانیتمایلات و گرایش های کاریجنسیتوضعیت زناشوییتمایل به دورکاریعوامل پشتیبانپشتیبانی نظارتیپشتیبانی همکاری کاریمزایا و معایب درک شدهافرادسازمان ها

اسلاید 113: مدل گری و استریکدرک و شخصیتانگیزهانزوای اجتماعیرضایت شغلیخود مدیریتیفشار کاریارتباطات و حمل و نقلفرایندهای رفتار گروهیفرهنگ و تغییر سازمانیسطح تحليلعلم رفتاريعوامل حاضرفرديگروهيروانشناسيجامعه شناسي

اسلاید 114: ایجاد سازمان هاي T شكل از متغيرهاي طراحي IT مي توان براي ایجاد سازماني جديد با استفاده از فناوري اطلاعات بهره برد كه برچسب ساختاري آن سازمان T شكل است. يك سازمان T شكل ناب به مديراني بستگي دارد كه نظارتشان بر كاركنان بر پايه اعتماد است. همچنين مديران مجبورند به شركاي تجاري خود اعتماد كنند زيرا هردو شريك به هم وابسته اند. در سازمان T شكل تصميم گيري به پايين ترين سطح سازمان واگذار مي شود يعني جايي كه افراد اطلاعات و دانش مورد نياز براي تصميم گيري را دارند. سازمان T شكل الگويي كلي براي سازماني است كه با فناوري توانمند شده است. مي توان همان متغيرهاي طراحيIT را به شيوه هاي مختلف براي ايجاد انواع متمايزي از سازمان ها به كار برد.

اسلاید 115: سازمان T-شکلعرضه کنندگاندیگر شرکاءمشتریاناتحاد استراتژیکساختار سازمانی تختدورکاریارتباطات الکترونیکیاجزای مجازیاجزای مجازیبازار کارالکترونیکیاجزای مجازیمدیریت ماتریسیسرپرستی مبتنی بر اعتمادواگذاری وظایفتصمیم گیری غیرمتمرکزمدیریت قوی ITشبکه ها و ایستگاههای کاریسنجه تکنولوژیکی

اسلاید 116: اشکال سازمانی مبتنی بر ITپیوندی Frito-Lay-سلسله مراتبی و تخت- Mrs. Fieldsچسبیده بهم-Calyx and Corollaکیک تمشکی-VeriFoneرشته فرنگی-Oticon

اسلاید 117: تحول ساختاری مبتنی بر ITنوع متغيرمتغيرهاي طراحي متعارف (متداول)متغيرهاي طراحي IT ساختارتعريف زير واحد هاي سازماني اجزاي مجازي تعيين هدف و خروجي زير واحدها سازوکارهای ارتباطیسازوکارهای گزارش دهیسازوکارهاي ارتباطیارتباط الكترونيكي سازوکارهاي نظارتی به کار گماری هم سطح سازي با فناوريفرايند كاروظايف خودكار سازي توليد جريان كار جريان كار الكترونيكي وابستگي ها خروجي فرايند كانال هاي رسمي اجزاي مجازي ارتباطاتارتباطات غير رسمي / همكاريارتباطات الكترونيك ماتريسي كردن با فناوريروابط درون سازمانيتصمیم به ساخت (تولید) در مقابل خريد مشتري الكترونيكي / روابط تأمين كنندهمبادله مواد مشتري الكترونيكي / روابط تأمين كننده سازوکارهاي ارتباطات اتصال الكترونيكی

اسلاید 118: تحول ساختاری مبتنی بر IT1. اجزاي مجازي : سازمان مي تواند از IT براي ايجاد اجزايي استفاده كند كه به شكل متعارف وجود ندارند. مثلاً، برخي از توليد كنندگان می خواهند تأمين كنندگان قطعات را جایگزین فهرست موجودي خود کنند. 2. ارتباط الكترونيكي : از طريق پیام نگار، ويدئو كنفرانس يا كنفرانس الكترونيكي و دورنگار مي توان درون و ميان همه مرزهاي سازماني ارتباطاتی ايجادكرد. همچنين ارتباط الكترونيكي، پایش و هماهنگی را از فاصله هاي دور تسهيل مي كند.3. هم سطح سازي با فناوري:IT ميتواند جايگزين لايه هاي مديريت و تعدادي از وظايف مديريت شود. در برخي سازمانهاي ديوان­سالارانه، برخی از لايه هاي مديريت در ارتباط دهی لایه های پایین تر به لایه های بالاتر تنها به اعمال نظارت، ويرايش و تایید گزارش می پردازند. ارتباطات الكترونيكي مي تواند برخي از اين لايه­ها را حذف كند. به علاوه، حيطه نظارت مدير افزايش مي يابد و احتمالاً لايه هاي سازماني را حذف مي كند و همه را در اين فرايند هم سطح مي سازد.

اسلاید 119: تحول فرایند کار مبتنی بر IT1. خودكار سازي توليد: استفاده از فناوري براي خودكار كردن فرايندهاي توليد به وفور در مجلات و روزنامه­ها ثبت شده است. همچنين از IT استفاده وسيعي براي خودكارسازي پردازش اطلاعات و وظايف خط توليد در صنايع مالي مي شود. IT براي كارمندان اداري، مأمورين اطلاعات كه شبكه ها را مي گردانند، نوعي خودكارسازي فراهم کند. 2. جريان کار الکترونیکی: علاقه به طراحي مجدد فرايندها منجر به توسعه سيستم ها و زبانهاي جريان كار شده است. وقتي سازمان ها استفاده از كاغذ را كنار بگذارند و بيشتر فرايندها را با تصاوير و فرم هاي الكترونيكي انجام دهند، زبان هاي جريان كار اسناد را به صورت الكترونيكي براي افراد و گروه هاي كاري كه نيازمند آنها هستند، ارسال خواهند كرد. کارکنانی كه مي توانند از شبكه ها عبور كنند تا اطلاعات به دست آورند و پيام ها را منتقل كنند، جريان كارهاي الكترونيكي را تسهيل مي كنند. همچنين جريان كارهاي الكترونيكي منجر به پایش و هماهنگی در كار مي شود.

اسلاید 120: تحول ارتباطات بر مبنای IT1. ارتباطات الكترونيكي: پیام نگار، تابلوهاي اعلانات الكترونيكي و دورنگار همگي گزينه هايي براي مجاری رسمي اطلاعات هستند.2. ماتريسي كردن با فناوري: عليرغم استفاده از پیام نگار، ويدئو كنفرانس، كنفرانس الكترونيكي، و دورنگار مي توان به دلخواه سازمانهاي ماتريسي ايجاد كرد. مثلاً يك شركت مي تواند از بخشهای بازاريابي، فروش و توليد، با استفاده از پیام نگار و گروه افزار يك نيروي کار موقت ايجاد كند تا براي يك نمايش کاری آماده شود؛ شركت كنندگان به صورت الكترونيكي به سرپرستان واحدها و تیم رهبری گزارش خواهند داد كه بدين صورت سازماني ماتريسي بر اساس فناوري ايجاد مي شود.

اسلاید 121: اشکال سازمانی مبتنی بر ITوري فون (Veri Fone) شركتي است كه توليد كننده تجهيزات تأييدكننده پرداخت با كارت اعتباري است و در زمينه ارائه راهکارهاي تجاري الكترونيكي در اينترنت فعال است. اين سازمان خود را يك شركت سهامي جهاني مي داند. يكي از رؤساي جديد اين سازمان را به پن كيك تمشک تشبيه مي كند كه در آن همه تمشک ها (مکانها) مساوي اند. وري فون براي برقراري ارتباطات و همكاري در سازمان از فناوري استفاده وسيعي مي كند.كاليكس و كورولا (Calyx&Corolla) شركتي تازه تأسيس است كه آنرا سازمان چسبیده بهم مي نامند. مؤسس آن، صنعت توزيع گل را مورد بررسي قرار داد و الگوي تجاري جديدي ارائه داد. او مشاهده كرد گل ها از زماني كه چيده مي شوند تا وقتي به بازارهاي عمده فروشي گل برسند، مدت زيادي در چرخه توزيع مي ماندند. او با پرورش دهندگان گل مذاكره كرد تا مطابق جزييات موجود در كاتالوگ شرکت گلها را بچينند و دسته بندي كنند و با فدكس مذاكره كرد كه گل ها را شب ها حمل كنند. فرايند تجاري اصلي او بازاريابي گلها و قبول سفارش از مشتريان بود. پرورش دهنده روي بسته آدرس را مي­نوشت و براي حمل به فدكس تحويل مي داد. كارتهاي اعتباري، حساب ها را قابل دريافت كرده بود و مشتريان مي توانستند سفارش هايشان را از طريق وب­گاه فدكس دنبال كنند.

اسلاید 122: اشکال سازمانی مبتنی بر ITاوتيكون (Oticon) يك توليدكننده دانماركي سمعك است كه وقتي مقدار قابل توجهي از سهام بازارش را از دست داد، ساختارش را تغييري عمده داد. رئیس جديد شرکت يك «سازمان اسپاگتي» ايجادكرد كه در آن كميته اجرايي با كارهايي كه سازمان بايد تكميل كند موافقت كرده و آنها را به تصويب رهبر تيم مي رساند. رهبر تیم مي بايست تيمی را تشکیل دهد تا آن كار را به انجام برساند؛ فناوري اطلاعات، كار اين تيم هاي مجازي را تسهیل مي كند.هر يك از مؤسسات می توانند از متغيرهاي طراحي IT (جدول اسلاید بعدی) براي خلق ساختاري متفاوت استفاده كنند. اين ساختارها به سازمانها كمك مي كنند از مزاياي ذكر شده براي سازمان T شكل بهره برداری کنند؛ به علاوه اين ساختارها نشان دهنده تنوعي هستند كه سازمان مي تواند از فناوري براي طراحي سازمان از آنها بهره برد.

اسلاید 123: ساختار سازمانی و متغيرهاي طراحي ITشركت ها متغيرهاي طراحي ITفريتوـ ليخانم فيلدزوري فونكاليكس و كورولااوتيكوناجزاي مجازيحضور خانم فيلدز در هر فروشگاهاستفاده فشرده از تيمها و متحدینپرورش دهندگان، فيكس و شركت كارتهاي اعتباريتيمهاي پروژهاتصال الكتريكي و ارتباطاتارتباط گسترده با نيروي فروش، مديران مناطق، كارخانه­ها، مراكز توزيعپیام نگار و صوتي، رايانه­هاي شخصي در فروشگاههاارتباطات گسترده درون سازمانیارتباط با پرورش دهندگانارتباطات درون سازمانیماتريسي كردن با فناوريتيمهاي جهاني حل مشكلاتتيمهاي پروژههم سطح سازي با فناوريدر دفتر مرکزیبراي سازمان كنترل كننده فروشگاهحداقل ساختار و سلسله مراتب جريان كار الكترونيكيبا پرورش دهندگان، شركت هاي كارت اعتباريخودكار سازي توليدسيستمهاي درون فروشگاهيطراحي دوباره كارخانهروابط الكترونيكي مشتري/تأمين كنندهبا پرورش دهندگان، شركتهاي كارت اعتباري

اسلاید 124: تحليل هزينه‌ها و مزاياي اعمال تغييرات در سازمان هنگامي كه سعي مي‌كنيم برنامه‌ جديد را پياده‌ و اجرا كنيم، مقايسه‌ هزينه‌ها و مزايا بسيار مفيد خواهد بود. شكل اسلاید بعدی شامل يك خط عمودي است كه تعادل بين هزينه ها و مزاياي را نشان ميدهد. حركت دادن خط به سمت راست نشانه‌ پيشرفت به سمت اشكال جديد سازماني، و حركت آن به چپ معرف سازمان سنتي و سلسله مراتبي است. موقعي كه مديران متوجه مي‌شوند كه مزايا ميتواند بيشتر از هزينه‌ها شود، آنها به طرف دگرگونی در سازمان حركت مي‌كنند. تعدادي عوامل در حركت شركت‌هاي سنتي به سمت ساختارهاي جديد تاثيرگذار هستند. علاوه بر هزينه و مزاياي، نيروهاي ديگر بر عليه تغييرات در شركت‌هاي سلسله مراتبی عمل مي‌كنند. اين نيروها هزينه‌هاي تحميل شده بر كارمندان موجود هستند؛ زيرا سازمان مبتني بر فناوري به وضوح منافع آنها را تهديد ميكند.

اسلاید 125: فشارهايي براي تغييرات در ساختار سازمانانعطاف‌پذيري حیطه نظارت گسترده بوروكراسي كاهش‌يافتهنياز براي کسب اعتماد كارمندان مورد اعتماداحتياج به مديريت ITسازمان تختنياز به مديريت دورکاری کاهش سطوح مدیریتنياز براي مديريت شركاي خارجي عمليات كارآمدوابستگي به شركاي خارجي تفويض اختيار عناصر مجازي رقابت بالاپشتيباني‌هاي شخصي از ITفرصت‌هايي براي كارمنداناتحاد استراتژيكشركاي خارجي مديران تثبيت شده در كار سنتمنافع مقرره و مشتركIT مديريت شده/از رواج افتادهشكل سازماني سنتي يك سازمان-Tشكل

اسلاید 126: برنامه ایجاد تغييرات در سازمان يك مدير مي‌تواند برای ايجاد دگرگونی در سازمان به طرق مختلف اقدام كند. هدف ما در اين كار انتقال سازمان از حالت سنتي و بلند به سازمان با ساختار جديدتر است. تعدادي از عوامل در برابر خواست مدیریت برای تغيير ساختار سازمانی در نقش بازدارنده ظاهر می­شوند. شكل قبلی را مي‌توان به عنوان يك ميدان نيرو در نظر گرفت كه نيروهاي موافق و مخالف تغييرات را نشان مي‌دهد. براي ايجاد تغيير، مدير مي‌تواند هم نيروهاي موافق تغيير را افزايش دهد و هم اينكه نيروهاي مخالف تغييرات را كاهش دهد. نگرش‌هاي مختلفي را می توان برای تقویت عوامل و نيروهاي موافق تغييرات بکار گرفت، اما هر سازمان متفاوت بوده و برنامه‌هاي تغييرات بايد سفارشي و اختصاصي تنظيم شوند. جدول بعدي برخي اقدامات كليدي و فعاليت‌هاي توصيه شده را شرح مي‌دهد. اين برنامه‌ها بر اساس نظرات ندلر و تاشمن (1998) تدوین شده اند.

اسلاید 127: حرکت به سوی شکل جدید سازمانی نظرات ندلر و تاشمن (1998) مرحلهعملايجاد انگيزه براي تغيير توضيح دلايلي از قبيل رقابت، كاهش فروش، تامين پشتيباني فرادستان مانند هيئت‌مديره، و ارتباط با هر كسي در سازمان. طراحي‌ يك برنامه‌ انتقالي استفاده از نيروهاي كاري براي طراحي چشم انداز‌ سازمان جديد؛ توصيف مراحلي كه بايد براي رسيدن به ساختار سازماني طي شود؛ استفاده‌ كامل از متغييرهاي طراحي مبتني بر ITتجميع نيرو و منابع جلب حمایت افراد و گروههای كليدي در سازمان؛ اطمينان حاصل كنيد كه براي ايجاد تغييرات از نفوذ و منابع كافي برخوردار هستید. مديريت استرسبا كارمندان ارتباط برقرار كنيد؛ تامین مشاوره و خدمات كاريابي؛ كارمندان را در طراحي سازمان جديد درگيركنيد. ايجاد قابليتهاي IT برای طراحی سازمان T-شکل، تكنولوژي بايد در محل وجود داشته باشد؛ قبل از اعمال تغییرات، باید IT به سازمان نگاشت شده باشد.

اسلاید 128: ماورای تغييرات ساختاری قدم بعدي شامل ايجاد تغييرات در روابط بين سازماني، اقتصاد، آموزش و پرورش و توسعه‌ ملي با كمك تكنولوژي‌هاي جديد است. از آنجایی كه اين تغييرات شامل افرادي است كه بخشي از سازمان نیستند، در حقيقت آن‌ها يك نگرش و توجه متفاوتي را نياز دارند. براي توسعه‌ روابط بين سازماني جديد، مدیریت ارشد ايده‌هایی را مطرح ساخته، و با مديران ديگر سازمان‌هاي درگير ملاقات مي‌كند، و در داخل سازمان براي تغييرات حمايت لازمه را كسب مي‌كند. فن‌آوري اطلاعات همچنين مي‌تواند تغييرات در آموزش و پرورش و توسعه‌ ملي را تسهيل کند. در اينجا هم یک پشتیبان برای تغییر ضروری است. این نوع تغییرات در حوزه‌ سياسي رخ مي‌دهند و آنها را مبهم و غير منطقي مي‌كنند. تغييرات در سطح ملي شامل چندين حوزه مي‌شود كه با نظريات مختلف سياسي و اهداف شخصي مختلف رقابت مي‌كند.

اسلاید 129: ساخت دهي و مديريت وظايف IT مديريت و طراحي وظایف IT يكي از چالش‌هاي بزرگ در اكثر شركت‌هاست. زيرواحدهاي IT داراي وظایف مختلفي هستند كه به طور معناداری با يكديگر متفاوت هستند. کار در واحد IT از خلق و نوآوری در برنامه ریزی سیستمهای کاربردی تا فعاليت‌هاي شبه كارخانه‌اي در نوسان است. واحد فناوری اطلاعاتی با تقاضاهايي از طرف ذینفعان چندگانه روبرو است كه تمام سطوح مديريت، کاربران، مشتريان و تامين‌كننده‌ها را شامل مي‌شود. در رابطه با نقش IT، هنوز اجماعي در سازمان‌ها ارايه نشده است، و بسياري از مديران درك پاييني از تأمین خدمات تكنولوژي دارند. كميته‌هاي راهبری، نيروهاي كاري، و تيم توسعه‌ سيستم بايد چند وظیفه­ای بوده و اعضای آنها از بخش‌هاي مختلف سازمان انتخاب شوند. براي IT و مديران عملیاتی بسيار چالش‌برانگيز است تا يك سازمان مبتني بر IT بسازند كه قادر است تكنولوژي موجود را به كار انداخته و با همكاري ديگران ابتکارات جدیدی را توسعه دهد.

اسلاید 130: ساخت دهي و مديريت وظايف IT واحد فن‌آوري اطلاعات در يك سازمان مجموعه‌هاي مختلفي از فعاليت‌ها را در برمي‌گيرد. اين واحد ممكن است سیستمهای كاربردي از تكنولوژي را طراحی کند كه به طور اسمي به دگرگونی سازمان كمك مي‌كنند. اين واحد ممكن است سهم بزرگي در اجرای راهبرد‌هاي سازمان داشته، و منبع جديد درآمدي را فراهم آورده، و يا به سازمان كمك كند تا هزينه‌هاي خود را كاهش دهد. تمام اين نتايج دلخواه همه هستند، اما بدست آوردن آن‌ها مشکل است. واحد IT، شرايط مشكلي را براي مديريت ايجاد مي‌كند. این واحد به طور همزمان با عملیات خلاقانه و عادي سر و كار دارد، و هر كدام از فعاليت‌هاي آن با ریسک شكست مواجه هستند. شركت‌‌ها ساختارهاي سازماني مختلف را براي اداره‌ بهتر گروه IT آزمايش كرده‌اند و تعجبي ندارد كه يك بهترین ساختار سازماني تا به حال ظهور پیدا نکرده است.

اسلاید 131: تمرکز و عدم تمرکز مناقشه بر سر ساختار مناسب براي وظیفه IT در طول زمان روی تمرکز گرایی متمرکز شده است. ساختارهاي متمرکز فن‌آوري اطلاعات به طور كلي كمترين هزينه را بر سازمان تحمیل میکنند. البته بهای چنین تمرکزی آن است که هزينه‌ پايين با کیفیت پایین خدمات همراه است. اگر تمام هزينه‌هاي IT نياز به تاييد يك گروه مركزي دارد، كاربران مجبور خواهند شد وقت و تلاش بيشتري صرف كنند تا گروه مركزي را راضي كنند اما جلب رضايت يك مدير بلندمرتبه‌ محلي، وقت كمتري خواهد گرفت. گروههاي متمركز مي‌توانند يك برنامه و بودجه‌اي را در نظر گرفته و تناسب هزينه‌ها با اين بودجه را مد نظر داشته باشند. اين گروه خريدها را هماهنگ مي‌كنند و تلاش مي‌كنند استانداردهايي را ايجاد كنند كه در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت. سازمان‌ها با فن‌آوري اطلاعات غیرمتمركز، از طرف ديگر، با خدمات بهتر و انعطاف‌پذيري بيشتري همراه هستند. يك مدیر محلي IT انتظار مي‌رود نسبت به سازمان مركزي به درخواست‌ها زودتر واکنش نشان دهد. کارکنان محلی IT با نیازهای منحصر به فرد کاربران محلی بیشتر آشنا هستند. تصميمات به سرعت گرفته مي‌شوند. چرا كه تاييديه پروژه‌ها و تصميم‌ها از طرف كاركنان مركزي لازم نیست.

اسلاید 132: مدل سیاسی از فناوری اطلاعات جدول زیر يك مدل سياسي از فن‌آوري اطلاعات در سازمان را توصیف مي‌کند. مدل تكنوکراتیک خیالیشركت ساختار مبتني بر ITرا مدل سازی کرده و به تكنولوژي‌هاي جديد تکیه می کند.مدل هرج و مرجهيچ‌گونه خط مشی مديريت اطلاعات وجود ندارد. مدل فئوداليمديريت IT توسط واحدهاي تجاري منفرد اعمال شده، و گزارش‌دهي محدود به ستاد شرکت صورت می گیرد مدل سلطنت مطلقهكنترل شدید توسط مديران ارشد، اطلاعات ممكن نيست كه با سطح پایین در شرکت تسهیم شود. مدل فدرالیزممديريت از طريق اجماع و مذاكره در مورد ساختارها و تصميمات كليدي IT اعمال مي‌شود.

اسلاید 133: فناوریهاي جديد و نابرابري اقتصادي در میان ملل: دیدگاه تاريخي دو يا سه قرن پيش، جوامع و مناطق اصلي جهان از نابرابري اقتصادي آگاهي كمتري داشتند. از آن زمان تا بحال، فاصله درآمد سرانه بين جوامع فقير و غني، گسترده‌تر شده است. در سال 1700 انگليس ثروتمندترين كشور بود، و درآمد ناخالص داخلی (GDP) آن براي هر فرد سه برابر فردي در آفريقا يعني فقيرترين منطقه بود، اين ميزان دو برابر متوسط جهان، و سه برابر چين و هند و 4 برابر آفريقا بود. در مقایسه با آمارهای 1700 و 1820 در سال 1998، آمريكا ثروتمندترين كشور جهان با GDP به ميزان 5 برابر متوسط جهان (و تقريباً 6 برابر متوسط جهان به استثناي آمريكا) بود. درآمد ناخالص داخلی آمريكا در سال 1998 تقريباً 9 برابر چين، 16 برابر هند و 20 برابر آفريقا بود. در نهایت، GDP آمريكا براي هر فرد در سال 1998، 30 تا 40 برابر كشورهاي خاص در آسيا و آفريقا و بيش از 50 برابر افغانستان و چاد بود.

اسلاید 134: فناوریهاي جديد و نابرابري اقتصادي در میان ملل: دیدگاه تاريخي چه چيزي باعث افزايش فاصله بين ملل فقير و غني از نسبت 2 يا 3 به 1 به نسبت، 30، 40، یا 50 به 1 در ظرف دو قرن شده است؟ هيچ كس نمي‌داند كه آيا این شکاف در طول سالها، دهه‌ها و قرن بعدي كاهش مي‌يابد يا نه. اقتصاددانها و تاريخ نويسان اقتصادي در جواب به اين سئوالات توافق ندارند. بعضی از افراد به اين ديدگاه سنتي عقیده دارند كه نوآوریهای عمده در فناوری به همراه انقلاب صنعتي در دو قرن اخير باعث پيشرفت تعدادي از ملل و مناطق جهان شده است. به علاوه، به زعم آنها از نظر تاریخی دلایلی وجود دارد که به کاهش شکاف حاصل از انقلاب صنعتی خوش بین باشیم. مللي چون آمريكا و ژاپن زمانی نسبتاً فقير بودند، ولي نسبتاً ثروتمند شدند. و اخيراً مللي مانند چين و هند با رشدي سريع‌تر از اقتصاد جهان، فاصله بين خود و متوسط GDP جهانی را براي هر فرد كاهش داده‌اند. طرفداران اين ديدگاه، تأخير در صنعتي‌شدن را سودمند مي‌دانند. کشورهایی که دیرهنگام مسیر صنعتی شدن را دنبال میکنند، معمولاً سريع‌تر از پيشگامان صنعتي رشد مي‌كنند، زیرا این کشورها مي‌توانند از نوآوریهای کشورهای پیشگام استفاده کنند، بدون آنکه مجبور شوند خود آنها را توسعه و تكميل نمايند.

اسلاید 135: نسبت GDP سرانه به میانگین جهانی برای کشورها و مناطق منتخب در طی 1998-1700 (متوسط GDP جهان= 100 در هر زمان)

اسلاید 136: فناوریهاي جديد و نابرابري اقتصادي در میان ملل: دیدگاه تاريخي يك ديدگاه جدیدتر از تاريخ اقتصاد مدرن به نتايج خوش بینانه تری درباره احتمال كاهش شکاف بين فقير و غني دست يافته است. در اين ديدگاه، شكافهاي اقتصادي بزرگ كه در دو قرن اخير بوجود آمده‌اند، ناشی از فناوریهاي صنعتي نیست، بلکه از امواج فناوریهاي شبكه ای و نوآوریهای شبكه ای به وجود آمده است. نوآوراني كه از اثرات شبكه ای سود بردند، به سرعت از دیگران جلو می افتند به گونه‌اي كه شكاف­ درآمدی به جاي كاهش، افزايش می یابد. تا زمانی که این فناوریهای شبکه ای توسعه پیدا کنند، ملل نوآور غني پيشگامي خود را افزايش خواهند داد، و برابری کمتر نمود پیدا می کند. آمريكا يك نمونه مناسب است. آمريكا كه يك قرن پيش ثروتمندترين ملت جهان بود، پيشگامي خود را بر اكثر قسمتهاي ديگر جهان افزايش داده است. درحال حاضر، به عنوان ابداع کننده اولیه اينترنت و IT، احتمالاً پیشگامی خود را حفظ خواهدکرد.

اسلاید 137: ديدگاه سنتي: مزاياي کشورهای صنعتی نوظهوراخیراً رابرت لوکاس نظریه پرداز برجسته اقتصادي و برنده جازه نوبل، از اين حقايق پایدار تاريخ اقتصادي استفاده نمود تا مدلي را توسعه دهد كه كاهش نابرابري اقتصادي در صد سال آينده را نسبت به امروز پيش‌بيني نمايد (لوکاس، 2000). کشورهای صنعتی نوظهور مطابق مدل لوکاس سریعتر از کشورهای صنعتی اولیه رشد پیدا میکنند و ميانگين شکاف درآمدی بين دو گروه کاهش یافته، و تمام كشورهاي صنعتي به نرخ رشد مشابهی میرسند. با صنعتي شدن بيشتر كشورهاي جهان، رشد اقتصاد جهاني آهسته گشته و شکاف درآمدی بين كشورها نيز كاهش مي‌يابد. بر طبق گفته لوکاس، اين پديده از نیمه قرن 20 شروع شده، و احتمال دارد كه در قرن پيش رو نيز ادامه يابد تا كم و بيش، تمام جهان صنعتي شود. اگر گفته لوکاس درست باشد، نگراني مبني بر افزايش نابرابري به واسطه اينترنت و ديگر فناوری‌هاي جديد اطلاعاتي، بي‌اساس است. این فناوریها نیز در موجودي فناوری جهاني ادغام مي‌شوند و با قدري تأخير توسط کشورهای صنعتی نوظهور سريع‌تر از پيشگامان امروزي پذيرفته مي‌شوند. بالاخره اينكه همه يا اكثر كشورها در سطوح مشابه درآمدی قرار خواهند گرفت.

اسلاید 138: ديدگاه سنتي: مزاياي کشورهای صنعتی نوظهوربه هرحال، ديگر دلايل باعث بروز شك در مورد این سناريوي خوشبينانه مي‌شود. مدلي كه به ظاهر داراي حقايق مهمي از تاريخ اقتصادي است، در بقيه موارد ناقص است. اگر تصور كنيم كه ميزان فناوری جهاني نسبتاً ثابت بماند يا به آرامی تغييركند، به گونه ای که تازه واردها بتوانند از هزينه‌هاي تحميل شده بر پيشگامان اجتناب كنند، آنگاه با رشد سريع‌تر از پيشگامان میتوانند شکاف درآمدی بين غنی و فقیر را حذف کنند. اينترنت و فناوری های اطلاعاتی بخشی از تحولات تاریخی هستند، درست همان طور که انقلاب صنعتي انگليس در دو قرن پيش، يا فناوری‌هاي خط آهن در اواسط دهه‌هاي قرن 19، و يا فناوری‌هاي الكتريكي و خودکار كه در اواخر قرن 19 و اوايل قرن 20 چنین نقشی را ایفا کردند. اگر اين چنين باشد، اين فناوری‌هاي جديد همانند موارد مذکور، مي‌توانند نابرابري جهان را چند دهه افزايش دهند و مشابه نتایج صنعتی شدن، نابرابری های اجتماعي و سياسي خاصی را ايجاد كنند.

اسلاید 139: يک ديدگاه جديد: قدرت شبكه‌ها و اثرات شبكه تفسير جديدي از تاريخ اقتصادي دو قرن اخير، این احتمال را تقویت کرده است که نابرابري اقتصاد جهاني از ديدگاه تاريخي افزایش خواهد یافت. اين تفسير جديد هرچند اهميت ابداعات و تحولات عصر صنعتي را انكار نمي‌كند، اما بر اهميت تحولات شبكه و اثرات شبكه (Network externalities) در ايجاد جهان اقتصادي مدرن، تأكيد مي‌کند. در ديدگاه جديد، اينترنت و IT مثالهايي از فناوری‌هاي شبكه هستند كه باعث ارتقاء و تقويت صنعتي‌سازي شدند. فناوریهاي اوليه شبكه، به ترتيب ظهور شامل موارد زیر هستند: سيستم‌هاي مالي مدرن در قرن‌هاي 17 و 18 (قبل از تحول صنعتي)، شبكه های ارتباطي اوليه (جاده‌، كانال، اقيانوس و حمل و نقل آبي، و شبكه‌هاي راه‌آهن) از اواخر قرن 18 تا اواخر قرن 19، و بالاخره ترابری جدید (بزرگراه، راه‌هوايي)، ارتباطات (تلگراف، تلفن) و شبكه‌هاي الكتريكي که در اواخر قرن 19 و اوايل قرن 20 آغاز شدند.

اسلاید 140: يک ديدگاه جديد: قدرت شبكه‌ها و اثرات شبكه هر كدام از اين شبكه‌هاي تاريخي مي‌توانند با صنعتي‌سازي جهان مدرن و ایجاد شکاف درآمدی میان ملل و مناطق جهاني مرتبط باشند. سيستم‌هاي مالي، اولين (و ناشناخته‌ترين) فناوری بزرگ شبكه جهان مدرن هستند. پيشگامان سيستم‌هاي مالي، جمهوري هلند، انگليس و آمريكا بودند. اين سه كشور در تاريخ مدرن خود، به چيزي به نام تحول مالي دست یافتند. در اين سه كشور، شبكه‌هاي مالي ( مثلاً سيستم‌هاي بانكداري و بازارهاي مالی) براي بسیج و تخصيص سرمايه قبل از انقلاب صنعتي بكار رفتند، به طوری که تحول مالی بدون محدوديتهاي ذخيره سرمايه به سرعت پيشرفت کرد. فناوریهاي اوليه حمل و نقل در قرن 19، مخصوصاً خطوط راه‌آهن كه از ابتدای دهه 1820 به سرعت توسعه يافتند، فناوریهاي كلاسيك شبكه بودند. ساخت شبكه‌هاي راه‌آهن پر هزينه بود و متکی بر شبكه‌هاي سيستم مالي جهت تهيه سرمايه بود. كشورهايي (و کارآفرینان فردی) كه اولين و بزرگترين فناوریهاي شبكه راه‌آهن را ساخته و استفاده نمودند، بيش از بقيه پيشرفت كردند، در حالي كه ديگران منتظر آينده ماندند و يا در ابهام رها شدند، و نابرابري افزايش يافت.

اسلاید 141: يک ديدگاه جديد: قدرت شبكه‌ها و اثرات شبكه با افزايش دامنه كاربرد فناوریهاي صنعتي در طول زمان، دامنه فناوریهاي شبكه نيز گسترش يافت. موج سوم توسعه شبکه ای از ميانه قرن 19 تا اوايل قرن 20 رخ داد. ابتدا شبكه‌هاي ارتباطي يعني تلفن و تلگراف نمايان شدند. سپس اتومبيل و بعد هواپيما ظهور كردند كه باعث نياز به شبكه‌هاي جديد حمل و نقل، بزرگراههاي زميني و سيستم‌هاي ترافيك هوايي براي پرواز شدند. در همان زمان، شبكه‌هاي الكتريكي گسترش يافته و باعث ايجاد سیستم های کاربردی صنعتی و مصرفی شد. اين تحولات باعث نابرابري بيشتر درآمد و ثروت بين فقير و غني در جهان شد. از دهه‌هاي اوليه قرن 20 تا پايان تحول IT، هيچ رخداد جديدي در فناوریهاي شبكه بوجود نيامد. در صورتیکه چنین توسعه تکنولوژیکی وجود نمی داشت، ندارهاي جهان میتوانستند فناوریهاي قديمي‌تر را كه توسط کشورهای دارا توسعه يافته بود، پذيرفته و با آنان همگام شوند و اين چيزي بود كه رابرت لوکاس پيش‌بيني کرده بود. با پيشرفتهاي اينترنت و IT در سالهاي اخير، جهان در عصری قرار گرفته كه نابرابري اقتصادي دوباره همانند تحولات شبكه الكتريكي، مالي، حمل و نقل و ارتباطات، افزايش مي‌يابد. اين توسعه‌هاي شبكه ای غني‌ را ثروتمندتر کرد و ديگران را کنار گذاشت، و این يكي از مشخصه‌هاي اصلي فناوریهاي شبكه‌ ای است.

اسلاید 142: اثرات برونی شبکه و حجم بحرانیايده پنهان اثرات برونی شبكه (Network externalities) آن است که: وقتي تعداد كاربران يك محصول افزايش يابد، ارزش آن محصول براي فرد افزايش مي يابد. يك مركز الكترونيكي كه فروشندگان و خريداران تجهيزات را به هم مرتبط ميكند، وقتي براي خريدار ارزشمندتر خواهد بود كه فروشندگان بيشتري در آن شركت كنند.اگر شما در جهان تنها شخصي باشيد كه يك رايانه شخصي و برنامه پیام نگار داشته باشيد، ارزش پیام نگار برايتان بسيار كم و تقريباً صفر است. وقتي تعداد كمي از دوستان رايانه و برنامه پیام­نگار بخرند، و شما شروع به مبادله پيام با آنها كنيد، ارزش سرمايه گذاريتان روي رايانه شخصي و برنامه پیام نگار افزايش مي يابد، اگرچه خودتان هيچ كاري براي اين افزايش انجام نداده ايد وقتي هزاران و بعد ميليون ها نفر كاربران پیام نگار شوند، ارزش آن برايتان به صورت تصاعدي بيشتر مي شود و وقتي هركس كه بخواهيد با او ارتباط داشته باشيد، پیام نگار داشته باشد اين ارزش متعادل ميشود.

اسلاید 143: اثرات شبکه و حجم بحرانیحجم بحرانیارزش برایکاربر

اسلاید 144: اثرات برونی شبکه و حجم بحرانیشكل قبلی تخميني از نقطه اي به نام حجم بحراني (نقطه تغییر) يك ابتكار را نشان مي دهد. اين اصطلاح از فيزيك هسته اي قرض گرفته شده است، وقتي حجم بحراني از ماده شكافت­پذير جمع شود واکنش زنجيره اي رخ ميدهد كه انرژي هسته اي آزاد ميكند. در انتشار يك نوآوری، حجم بحراني زماني حاصل ميشود كه محصول يا خدمات آن قدر جذاب باشد كه تعداد زيادي از كاربران بخواهند در آن شركت كنند حجم بحراني به اين دليل اهميت دارد كه واکنش هسته اي پس از رسيدن به حجم بحراني دوام مي يابد. براي ابتكارات فناوري، حجم بحراني به اين معناست كه با وجودي كه ارائه دهندگان خدمات سعي كمي در ارتقاي خدماتشان ميكنند، باز هم تعداد روبه افزايشي از كاربران از آن خدمات استفاده میكنند. از آنجا كه هزينه هاي جنبي ارائه خدمات به مشتري از طريق اينترنت پايين است، دستيابي به حجم بحراني براي وب­گاه ها اهميت دارد، تجارتشان رشد فوق العاده اي مي كند ولي به یک نسبت، هزينه هايشان بالا نمي رود.

اسلاید 145: گونه شناسي تكنولوژيدفت و مكينتاش (1978) برمبناي تنوع (Variety) و تحليل‌پذيري (Analyzability) چهار گونه تكنولوژي را در سازمان شناسايي كرده‌اند.منظور از تنوع تكرار رويدادهاي غيرمنتظره و جديد در فرايند توليد و منظور از تحليل‌پذيري درجه ساخت يافتگي فعاليت است. تكنولوژي عادي (Routine):تنوع كم و ساخت يافتگي زياد تكنولوژي هنري (Craft): تنوع كم و ساخت يافتگي كمتكنولوژي مهندسي (Engineering): تنوع زياد و ساخت يافتگي زيادتكنولوژي پيچيده (Nonroutine): تنوع زياد و ساخت يافتگي كم

اسلاید 146: گونه شناسي تكنولوژيهنرىپيچيدهمهندسىعادىتنوع فعاليتكمزيادساخت يافتگيفعاليتكمزيادبرنامه ريزي استراتژيكتحقيقات در علوم اجتماعيتحقيقات كاربرديكارهاي هنريداد و ستدتدريس در دانشگاهمديريت عموميحقوقمهندسيحسابداري فروشكارهاي دفترينقشه كشيحسابرسي

اسلاید 147: همترازي تكنولوژي با راهبرد سازماني

اسلاید 148: اهميت همترازي در اجراى استراتژىاگر بين استراتژي ها در سطوح مختلف همترازي وجود داشته باشد، اين امر عملكرد را در سازمان ارتقاء مي دهد.اگر بين استراتژي با ديگر عناصر سازماني همترازي وجود داشته باشد، اين امر باعث مي شود ديگر عناصر سازماني در نقش ابزار اجراي استراتژي ظاهر شوند.اگر بين استراتژي ها در يك سطح مانند استراژي هاي وظيفه اي همترازي وجود داشته باشد، از اتلاف منابع ناشي از ناسازگاري استراتژي ها اجتناب مي شود. همترازغيرهمتراز

اسلاید 149: اهميت همترازي در اجراى استراتژىاستراتژي موسسهساختارموسسهراهبرد منابعانساني موسسهفرهنگ موسسه

اسلاید 150: تعريف همترازیهمترازی عبارت است از تعدیل یک شی در رابطه با شی دیگر. بنابراین، مساله اصلي مديريت سازمان، ايجاد همترازی بين سطوح استراتژي با محيط سازمان و هماهنگي در ميان اجزاي مختلف سازمان است ملنیک و همکاران همترازی را در رابطه با حفظ سازگاری بین اهداف راهبردی و برنامه های اجرایی مورد تاکید قرار داده و معتقد هستند که همترازی ناظر بر تامین سازگاری بین لایه های مختلف در فرایند برنامه ریزی است. یوبی همترازی را در رابطه با فناوری اطلاعات مطرح ساخته و معتقد است که همترازی فرایندی است که از طریق آن گزینه یابی برای اکتساب، بهبود، و بکارگیری فناوری اطلاعات باید با اهداف کسب و کار، عوامل سازمانی، و محیط خارجی سازگار باشد. همترازی هم از نظر محتوایی و هم مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال، هندرسون و ونکاترامان مدلی را برای فرایند همترازی ابداع کرده اند که مطابق آن بر همترازی بین چهار دامنه راهبرد کسب و کار، راهبرد فناوری اطلاعات، فرایندها و زیرساخت­های سازمانی، و فرایندها و زیرساخت های فناوری اطلاعات در سازمان تاکید می شود.

اسلاید 151: سطوح همترازي: مثال

اسلاید 152: هم ترازی عمودي و افقيايجاد همسويي و چسبندگي بين راهبردها در سطوح سه گانه را همترازي عمودي گويند. ايجاد همترازي بين راهبردهاي هم سطح را همترازي افقي گويند. استراتژى سازمانىاستراتژى رقابتى(كسب و كار)استراتژىامور مالىاستراتژىتحقيق و توسعهاستراتژىسيستم اطلاعاتىاستراتژىمنابع انسانىاستراتژىتوليداستراتژىبازاريابىهمترازي افقيهمترازي عمودي

اسلاید 153: ماتريس همترازي گسسته و ميزان مجاورت گونه هاي استراتژي

اسلاید 154: همترازي تكنولوژي با ساختار سازمانيهنرىپيچيدهمهندسىعادىتنوعكمزيادتحليل پذيرىكمزيادرسميت: پايينتمركز: پايينسطح مهارت: آموزش+تجربهحيطه نظارت: كم تا متوسطارتباطات و هماهنگي: افقي و گردهماييبسيار ارگانيكارگانيكبسيار مكانيكىمكانيكىرسميت:متوسطتمركز: متوسطسطح مهارت: تجربهحيطه نظارت: متوسط تا زيادارتباطات و هماهنگي: افقي و كلاميرسميت: متوسطتمركز: متوسطسطح مهارت: آموزش رسميحيطه نظارت: متوسطارتباطات و هماهنگي: مكتوب و كلاميرسميت:بالاتمركز: بالاسطح مهارت: آموزش كم+تجربهحيطه نظارت: وسيعارتباطات و هماهنگي: مكتوب و عمودي

اسلاید 155:

اسلاید 156:

اسلاید 157:

اسلاید 158: مدل همترازي استراتژيك وقتي متوجه مي شويم كه ITدر ارتباط با ديگر عناصر سازماني عمل مي كند، لازم است برازش بين زيرساخت هاي ITو فرايندهايIT و راهبرد را بهبود دهيم. به اين عمل اصطلاحاً برازش سيستم هاي اطلاعاتي استراتژيك مي گويند. هدف همترازي سيستم هاي اطلاعاتي استراتژيك افرايش سهم فناوري اطلاعاتي در پياده سازي راهبردهاي كسب و كار است. هندرسون و ونكاترامن (1993) يك مدل همترازي استراتژيك را بر مبناي دو شاخص برازش استراتژيك و يكپارچگي وظيفه اي طراحي كرده اند. برازش استراتژيك راجع به ايجاد همترازي بين محيط خارجي و داخلي است. آنها اين اصول استراتژيك را به قلمروIT تعميم داده اند: راهبرد IT بايد برحسب قلمرو خارجي (موضع سازمان در محل بازارIT) و قلمرو داخلي (چگونگي پيكر بندي و مديريت زيرساخت هاي سيستم هاي اطلاعاتي) پيكربندي شود.

اسلاید 159: مدل همترازي استراتژيكمطابق نظر هندرسون (1993) موضع سازمان در محل بازارIT شامل سه دسته گزينه زير است: قلمرو فناوي اطلاعات (Information technology scope): فناوري هاي اطلاعاتي (مانند سيستم خبره و شبكه ها) كه به ايجاد يا حمايت از راهبرد كسب و كار نقش آفرين هستند. شايستگي هاي سيستمي (Systemic competences): ويژگي هايي از راهبرد فناوري اطلاعات (مانند قابليت اعتماد و سطوح عملكرد هزينه اي) كه در خلق يا حمايت از راهبرد كسب و كار سهيم هستند. حاكميت فناوري اطلاعات (IT governance): انتخاب و استفاده از سازوكارهايي (مانند شراكت) براي دستيابي به قابليت هاي مورد نيازIT Henderson, J. & Venkatraman, N. (1993) ‘Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations’, IBM Systems Journal, 32 (1): 472–84.

اسلاید 160: مدل همترازي استراتژيكقلمرو داخلي سيستم هاي اطلاعاتي بايد سه جزء را به شرح زير پوشش دهد: معماري سيستم اطلاعاتي (IS architecture): گزينه هايي كه بدره سيستم هاي اطلاعاتي كاربردي را تعريف مي كنند، پيكربندي سخت افزارها و نرم افزارها، و ارتباطات و معماري داده ها كه به صورت جمعي زيرساخت هاي فني را تعريف مي كنند. فرايندهاي سيستم هاي اطلاعاتي (IS processes): گزينه هايي كه در تعريف فرايندهاي كاري براي تامين عمليات زيرساخت هاي IS نقش كليدي دارند مانند بهبود سيستم ها، نگهداري، و پايش سيستم ها.مهارت هاي سيستم هاي اطلاعاتي (IS skills): گزينه هاي مرتبط با اكتساب، آموزش و خلق دانش و قابليت هايي كه افراد در مديريت و عمليات اثربخش زيرساختهاي سيستم هاي اطلاعاتي به آنها نياز دارند.

اسلاید 161: مدل همترازي استراتژيكطبق نظر هندرسون و ونكاترامن (1993) مديراني كه راهبرد IT را فقط بر حسب عناصر قلمرو داخلي IS تعريف مي كنند، در اين صورت IT را به صورت هزينه كسب و كار تلقي مي كنند نه سرمايه گذاري. اگر ITدر تحول كسب و كار به صورت عامل توانمندساز ظاهر شود، مديران نياز دارند عناصر خارجي راهبرد IT را نيز تبيين كنند. برازش استراتژيك يك شاخص است؛ يكپارچگي وظيفه اي دومين شاخص در مدل همترازي استراتژيك محسوب مي شود. يكپارچگي وظيفه اي به اين معني است كه راهبردIT با راهبرد كسب و كار همتراز شود. اين كار شامل چگونگي انتخاب گزينه ها در اثرات قلمروIT (ارتقا يا تهديد) و قلمرو كسب و كار است.

اسلاید 162: مدل همترازي استراتژيك

اسلاید 163: مدل همترازي استراتژيكنظر هندرسون و ونكاترامن (1993) چهار راه مختلف براي نيل به همترازي استراتژيك تشخيص داده اند:ديدگاه همترازي اجراي راهبرد (Strategy execution alignment perspective): در اين مدل، راهبرد كسب و كار تدوين شده و بر مبناي آن طراحي سازماني و طراحي زيرساخت هاي ISدنبال مي شود. مديران ارشد به تدوين راهبرد مي پردازند و نقش مديرانIS به اجرا گذاشتن راهبرد است. واحدIS به عنوان واحد هزينه بر تلقي مي شود. ديدگاه همترازي تحول آفرين مبتني بر فناوري (Technology transformation alignment perspective): اين مدل شامل ارزيابي اجراي راهبرد انتخابي كسب و كار ار طريق انتخاب راهبرد مناسب ITو پيكربندي زيرساختها و فرايندهاي موردنيازIS است. از آنجاييكه فناوري در موفقيت سازمان، نقش كليدي دارد، مدير ارشد بايد چشم انداز مبتني بر فناوري داشته باشد. نقش مديرIS بايد به صورت معمار فناوري تعريف شود.

اسلاید 164: مدل همترازي استراتژيك3. ديدگاه همترازي بالقوه رقابتي (Competitive potential alignment perspective): در اين مدل، مديريت در جستوي آن است كه چگونه ممكن است ITدر شكل دهي به راهبرد جدي كسب و كار و يا ارتقاي راهبرد كسب و كار متناظر با ديگر عناصر سازماني موثر باشد. 4. ديدگاه همترازي سطح خدمات (Service level alignment perspective): در اين مدل، تمركز بر ايجاد سازماني با قابليت ارائه خدمات ISدر سطح جهاني است. در اين ديدگاه، لازم است ابعاد خارجي راهبرد ITمتناظر با طراحي داخلي زيرساخت ها و فرايندهايIS شناخته شود. در اين ديدگاه، راهبرد كسب و كار در پي تحريك مشتريان براي نيازآفريني در آنهاست.

اسلاید 165: تكنولوژي اطلاعات (IT)تكنولوژى اطلاعات (IT) به مجموعه‌اى از سخت افزارها و نرم افزارهاى مبتنى بر كامپيوتر گفته مى‌شود كه در ذخيره، انتقال، و تبديل داده ها به اطلاعات بامعنى به كار مى‌روند. بدون ترديد شبكه اينترنت يكى از گسترده ترين و پررونق‌ترين ابزارهاى IT است. چگونگي تجميع انواع ابزارها، فرايندها، و ساختارها در قالب معماري تكنولوژي اطلاعات براي پاسخ دهي به نيازهاي سازمان يكي از تصميم هاي اساسي مديريت است.

اسلاید 166: تئورى نولانيا دگيرى سازمانىزمانشروعرشدكنترلادغام

اسلاید 167: سير تطور فناورى اطلاعات

اسلاید 168: تكنولوژي اطلاعاتي استراتژيك مديران براي پياده سازي استراتژي هاي كاري خود به تكنولوژي اطلاعاتي روي آورده اند.سازمان ها از دو استراتژي رهبري هزينه و متفاوت سازي در عرصه‌هاي رقابتي استفاده مي كنند و براي اجرايي كردن هريك از آنها فناوري اطلاعات مي‌تواند به عنوان ابزار بكار گرفته شود.استراتژي كاهش هزينه: بكار گيري سيستم با هدف كارايي مانندسيستم اطلاعاتي مديران ارشدمهندسي مجدد فرايندمبادله الكترونيكي داده هااستراتژي متفاوت سازي: بكارگيري فناوري با هدف متمايز سازي توليدخدمات مبتني بر فناوري اطلاعاتبكارگيري سيستم اطلاعاتي جغرافيايي در خودرو

اسلاید 169: تاثيرات تكنولوژي اطلاعاتحذف كاغذ بازي و پيچيدگي امور به منظور افزايش كارايي در سازمان مانند ارائه خدمات مالي و پرسنلي و خدمات پشتيباني به وسيله كامپيوتررهايي از بحران هاي اقتصادي و كاهش بهره‌وري در سازمان هاي عمومي مانند عرضه خدمات عمومي بهتر و ارائه بهينه خدمات بانكي و بيمارستان‌ها و … به وسيله رايانهتغييرات ساختاري به منظور افزايش بهره‌وري و بهينه سازي نظام اجرايي مانند استفاده از رايانه در اجراي وظايف يكنواخت و ارائه خدمات به متقاضيان سازمان هاي دولتياستفاده از هرم اطلاعات به عنوان ابزارهاي موثر رقابتي و تدافعي

اسلاید 170: بهره بردارى موضعىطراحى مجددقلمرو كارىطراحى مجددروابط كارىطراحى مجدد فرايند كارىيكپارچه سازىداخلىدرجه تغيير كارىمزاياى بالقوه كاربرد IS/ITتغيير اصلاحىتغيير بنيادىنقش IT در تغييرات كارى مورد نياز (اسكات، 1990)

اسلاید 171: شكل گيرى محيط‌هاي پيچيده مبتنى بر IT (مدل سوليوان)پيچيدهفرصت طلبانهسنتىستون فقراتدرجه وابستگى به ITپايينپايينبالابالادرجه عدم متمركز

اسلاید 172: تاثير IT بر سازمانتاثير تكنولوژي اطلاعات بر مديريت (مديريت مجازي)تاثير تكنولوژي اطلاعات بر ساختارتاثير تكنولوژي اطلاعات بر روابط كارتاثير تكنولوژي اطلاعات بر سيستم رواني اجتماعيتاثير تكنولوژي اطلاعات بر فرهنگ سازمانيتاثير تكنولوژي اطلاعات بر مشاغلتاثير تكنولوژي اطلاعات بر آموزش (آموزش مجازي)تاثير تكنولوژي اطلاعات بر تصميم گيري (سيستم‌هاي اطلاعاتي)تاثير تكنولوژي اطلاعات بر فرايندهاي كاري (بازمهندسي)

اسلاید 173: مالىپرسنلىبرنامه ريزىپژوهشآموزشEISMISTPSمديريت ارشدمديريت ميانىمديريت عملياتىOADSSESنقش IT در بهبود نظام تصميم گيرى

اسلاید 174: سيستم جلسات الكترونيكى (EMS)

اسلاید 175: تاثير تكنولوژي اطلاعات بر ساختاربسياري از ما با سازمان بوروكراتيك كه با جزئيات مشخص و كنترل مي شود، آشنا هستيم. اما تغييرات محيطي اشكال جديدي از سازمان ها به وجود آورده است كه مي‌توان آنها را در يك پيوستار كه در يك طرف آن مدل بوروكراتيك و در طرف ديگر آن، مدل شبكه اي قرار دارد نشان داد (مورگان، 1989).موازات حركت از حالت مدل1 به مدل 6 تكنولوژي اطلاعاتي اهميت بيشتري پيدا مي كند و سازمان ها بيشتر بر اطلاعات متكي مي شوند.

اسلاید 176: تاثير تكنولوژي اطلاعات بر ساختارسازمانشبكه اى سازمانپروژهبر مبتنى سازمانماتريسى بوروكراسى مبتنىكارى برتيم هاى اى وظيفهتوسطبوروكراسى كه مديران ارشدگروهى از .شوداداره مى بوروكراسىخشك6مدل5مدل 4مدل 3مدل 2مدل 1مدل شبكه زندهبوروكراتيك/مكانيستى

اسلاید 177: تاثير تكنولوژي اطلاعات بر ساختاركاهش ارتفاع هرم سازماني:تمركز يا عدم تمركز: فناوري اطلاعات به اعمال سيستم متمركز كمك مي كند، اما سازمان هايي كه بخواهند غيرمتمركز عمل كنند با بكارگيري فناوري اطلاعات مي توانند اطلاعات بيشتري را به كاركنان بدهند و بر ميزان مشاركت آنها در تصميم گيري ها بيفزايند. بهبود هماهنگي: فناوري اطلاعات باعث تقويت ارتباطات سازماني و به تبع آن بهبود هماهنگي مي شود.غني سازي شغل و تخصصي شدن مشاغلافزايش كاركنان متخصص

اسلاید 178: ساختار شبكه‌اىبا اتحاد Bكننده عرضه بااتحاد فرعىپيمانكاران اىوظيفه تيم خوشه مهندسى قابليت هاىمركز توليدقابليت هاي با يكاتحاد مشترى عمدهتامينخوشه مشترىسفارشات مرزسازمان

اسلاید 179: ساختار شبكه‌ايدر عصر اطلاعات پيچيدگي، وسعت و حجم اطلاعات به گونه اي است كه ديگر نمي توان سازمان ها را به صورت سازمان متمركز و واحد اداره كرد، بلكه براي ادامه كار سازمان ها به يكديگر وابسته هستند. در مجموعه سازمان هايي كه باهم سازمان شبكه اي را تشكيل مي دهند، هر سازمان اثربخشي خود را در ارتباط با سازمان‌هاي ديگر به دست مي آورد. ساختار معرف روابط ميان متغيرهاي مختلف است. بنابراين، در سازمان هاي مبتتي بر فناوري اطلاعات مرز سازماني به‌آساني قابل تشخيص نيست.در ساختار مبتني بر شبكه پويا وظايف اصلي سازمان در ديگر سازمان ها و شركت ها پراكنده مي شود يا به افراد مختلف واگذار مي گردد. هماهنگي از طريق دفتر مركزي سازمان صورت مي گيرد و به وسيله كانال هاي الكترونيكي بيشتر ارتباطات برقرار مي شود.

اسلاید 180: سازمان مجازيسازمان مجاري عبارت است از شبكه‌اي از موجوديت‌هايي كه همانند يك سازمان بزرگ رفتار مي‌كنند. ارتباطات در اين شبكه بيشتر از طريق فناوري اطلاعات صورت مي گيرد.سازمان مجاري تقريباَ تمام وظايف خود را برون سپاري كرده و تنها نام سازمان و وظيفه هماهنگي ميان شركا در سازمان باقي مي ماند. يك سازمان مجازي ممكن است حتي دفتر دائمي نيز نداشته باشد.فناوري اطلاعات يك جزء كليدي در سازمان هاي مجازي است زيرا هماهنگي ميان عناصري تشكيل دهنده سست بنيان را تسهيل مي كند، و بر موانع فضايي و زماني كه معرف ويژگي هاي ساختارهاي متداول است غلبه مي كند، و انعطاف پذيري را ارتقا مي دهد.

اسلاید 181: ارتباط دهي مبتني بر فناوري اطلاعات

اسلاید 182: ساختار تيمى در سازمان‌هاى مجازى

اسلاید 183: مبادله الكترونيكي داده ها (EDI)

اسلاید 184: مديريت مجازيمديريت سازمان هاي آينده بر پايه مديريت مجازي خواهد بود كه در آن نقش اساسي را تكنولوژي پيشرفته شبكه ها، اطلاعات، و مديريت بهره گيري از آنها ايفا مي كند و اساس آن بر ارگونومي (ساختار ارتباط انسان- رايانه) استوار است. در اين ساختار مديريت گزارش دهي به صورت عمودي نيست و ارتباطات داراي ساختار و ابعاد چند گانه و همه جانبه و همگاني است. بنابراين، مي توان گفت مديريت سازمان ها در جامعه ارتباطات و اطلاعات به عنوان مديريت مجازي مطرح مي شود و برپايه فراهم آوردن امكانات، برقراري ارتباطات و بهره گيري از اطلاعات در تمام سطوح و تخصص ها و لايه هاي فعال سازمان ميسر خواهد شد.

اسلاید 185: اصول مديريت مجازياصول مديريت مجازي عبارت انداز: 1) رايانه به عنوان كارمند يا عضوي از سازمان است؛ 2) عمليات رايانه به جاي فعاليت هاي انسان صورت مي گيرد؛ 3) برنامه هاي اجرايي با هدف سرعت بخشيدن به فعاليت ها مطرح مي شوند؛ 4) نظام هوش مصنوعي كه جانشين فعاليت هاي ذهني انسان است و نظام هاي خبره كه بجاي فرايند پردازش مغزي انسان عمل خواهند كرد به اجراي مديريت مجازي حيات مي بخشد؛ 5) هوش فردي به هوش گروهي و هوش سازمان تبديل و تكامل مي يابد.

اسلاید 186: اتوماسيون اداري (Office Automation)تكنولوژي اطلاعاتي در حال حاضر ماهيت و روش هاي اداري را در سازمان ها دگرگون ساخته اند. چنين تغيير و تحولاتي امروزه تحت عنوان اتوماسيون اداري ناميده مي شود. مفهوم اتوماسيون اداري بر اين مسئله دلالت دارد كه سازمان اداري و در نتيجه ساختار سازماني را مي توان با استفاده از تكنولوژي هاي موجود و با توجه به اهداف و وظايف مربوط به آن و نيز توانائي هاي نيروي انساني مورد نياز آن مورد بازنگري قرار داد.به عنوان مثال، سيستم بدون كاغذ (paperless) نمونه بارزي است از كاربرد فناوري اطلاعات در سازماندهي واحد دبيرخانه سازمان است كه دگرگوني بنيادي در الگوهاي سنتي ايجاد مي‌كند.

اسلاید 187: اداره مجازي (Virtual Office)در دهه اخير بعضي سازمان ها به حذف بسياري از ادارات و دفاتر خود پرداخته اند. آنان با موفقيت تكنولوژي را جايگزين ادارات كرده اند. كاركناني كه از تكنولوژي اطلاعات استفاده مي كنند بعضاَ به محل كار ثابت نياز ندارند.كاركنان ممكن است به صورت موردي كار را در خانه انجام دهند و يا از اداره در مواقع خاص استفاده كنند. درست مثل هتلي كه در موارد خاص توسط افراد مورد استفاده قرار مي گيرد. افراد ممكن است دفتر ثابت نداشته، اما در فواصل زماني مشخصي به واحد اداري مراجعه كنند و گزارش دهند. كار در خانه نوع ديگري از اداره مجاري است كه به واسطه تكنولوژي اطلاعات شكل گرفته است. بالاخره ممكن است كاركنان كاملاَ متحرك باشند و در محل مربوط به مشتري مشغول به كار باشند.

اسلاید 188: كاربرد IT در آموزش: آموزش مجازيرايانه به خاطر قدرت پردازش زياد، حجم وسيع اطلاعات وسعت نقل و انتقال آنها در زمينه هاي گوناگون بر محيط هاي آموزش و شيوه‌هاي آموزشي و مديريت نظام آموزشي تاثير زياد بر جاي گذاشته است. با اين تكنولوژي مي توان از يك يا چند مربي براي آموزش در كل كشور استفاده كرد و بدين ترتيب همگان از آموزش يكسان و خوب برخوردار مي‌شوند و مشكل كمبود استاد و مربي و مناطق محروم از بين مي رود. به هرحال، ايجاد مراكز آموزشي تدريس از راه دور، تهيه بسته هاي آموزشي نرم افزاري و توليد نرم افزارهاي هوشمند يعني تدريس هوشمند به وسيله ماشين از جمله تحولاتي هستند كه به واسطه IT در نظام آموزشي ايجاد شده است.

اسلاید 189: تاثير تكنولوژي اطلاعات بر فرهنگ سازمانيبا ورود تكنولوژي اطلاعات به سازمان، فرهنگ سازمان تغيير مي‌كند. دسترسي كاركنان به اطلاعات، باورها و ارزش‌هاي آنها را تغيير مي‌دهد.اطلاعاتي كه به انسان مي‌رسد، بعضي مستقيماً بار ارزشي دارند و بعضي نه. آنهايي كه بار ارزشي دارند، طبيعي است كه از جهات مختلف انسان را به خود جلب يا لااقل در استحكام ارزش هاي خودي خلل ايجاد مي‌كنند. دروغ و بزرگ نمايي‌هاي تبليغاتي با تكيه بر تكنولوژي اطلاعاتي نيز به طور مستقيم در تغيير نظام ارزشي سازمانها موثرند. تزريق اطلاعات از طريق تكنولوژي هاي اطلاعاتي از يك سو و تمايل انسانها به همرنگي با جوامع گسترده و احياناً پيشرفته از سوي ديگر باعث مي‌شود انسانها به نظام ارزشي و ساختار آن علاقه‌مند شوند.

اسلاید 190: تاثير IT بر سيستم رواني اجتماعينظريه هاي سنتي و مديريت توجه كمي نسبت به چگونگي تاثير تكنولوژي بر سيستم رواني اجتماعي دارند. ولي يافته‌هاي پژوهشي نشانگر تاثير قابل توجه IT در سيستم هاي رواني-اجتماعي است.تغييرات تكنولوژيكي مي‌تواند عدم امنيت شغلي و اضطراب‌هايي را نيز براي كاركنان به دنبال داشته باشد. مهارت‌هايي كه در طول يك دوره توسعه مي‌يابند ممكن است با ابداع تكنولوژي هاي جديد كاربرد چنداني نداشته باشند و تصورات و انگيزه هاي افراد را قوياَ تحت تاثير قرار دهند.از خود بيگانگىكمزيادتكنولوژىسطحكمزيادانبوهواحدىفرايندى

اسلاید 191: تاثير تكنولوژي اطلاعات برمشاغلدر خصوص تاثير تكنولوژي بر مشاغل مطالعات زيادي صورت گرفته است. يكي از اين مطالعات نشان مي‌دهد كه مشاغل به خاطر تغييرات تكنولوژيكي با سه تغير زير روبرو هستند:جايگزيني (Replacement): حالتي است كه در آن براساس معرفي تكنولوژي جديد به كارگر يا كارمند موجود نيازي نخواهد بود.غني شدن شغل (Job Enrichment): يعني مشاغل با استفاده از IT به گونه‌اي طرح ريزي مي‌شوند كه مسئوليت و فرصت براي رشد و موفقيت افزايش مي‌يابد. افزايشي (Augmentation): نشان دهنده سازگاري بيشتر بين افراد متخصص و تكنولوژي كه باعث افزايش توانايي‌هاي فردي مي‌شود.

اسلاید 192: شبكه عصبى مصنوعى (كارمند آدم واره) ربات منشى

اسلاید 193: فرايند سازماندهي (طراحي ساختار سازماني)ساختار عمودى (Vertical Structure)سطوح و انواع اختيارات تصميم گيرىساختار افقى (Horizontal Structure)چگونگى تقسيم افراد و وظايف در سيستم كارى براى ارزش‌آفرينىروش‌هاى يكپارجه سازى و هماهنگىچگونه افراد را براى انجام كار موثر درون ساختار افقى و عمودى وادار سازيم.

اسلاید 194: اشكال يكپارچه سازى و هماهنگى Integration and Coordinationتماس مستقيم (Direct contact)افراد رابط (Liaison people)فشار كارى (Task forces )تيم‌ها (Teams)كاركنان معين (Certain Staff )واحدهاى معين (Certain Departments)فناورى‌هاى اطلاعاتى (Information Technology): خيلي از عناصر ارتباطات، هماهنگي، و همكاري ميان عناصر سازمان را مي‌توان از طريق فناوري‌هاي اطلاعات و ارتباطات برقراركرد.

اسلاید 195: تبديل ساختار بلند به تختساختار بلندساختار تختفناوري اطلاعات

اسلاید 196: حيطه نظارت (Span of control)تعداد افرادي كه مستقيماً توسط يك مدير به نحو موثر اداره و هماهنگ مي‌شوند. حيطه نظارت از عوامل متعددي تاثير مي پذيرد. فناوري اطلاعات يكي از عوامل اثرگذار بر حيطه نظارت است كه باعث گسترش آن مي شود.

اسلاید 197: مشاركت الكترونيكىكاربرد فناوري اطلاعات به گسترش مشاركت الكترونيكي در سازمان مي انجامد.منظور از مشاركت الكترونيكي عبارت است از نفوذ و كنترل كاركنان بر تصميم هاي سازماني از طريق سازوكارهاي مبتني بر فناوري اطلاعات مانند سيستم جلسات الكترونيكي، شبكه پست الكترونيكي، و نظام پيشنهادهاي الكترونيكي.

اسلاید 198: شبكه هاي ارتباطي