طراحی فرایندها و ساختار سازمانی

طراحی فرایندها و ساختار سازمانی

اسلاید 1: بسم الله الرحمن الرحيم

اسلاید 2: طراحي فرايندها و ساختار سازمانيدكتر صاحب بدري

اسلاید 3: بنام خدانام : صاحب ( Saheb )نام خانوادگي : بدري پشته ( Badriposhteh )نام پدر : عليشماره شناسنامه : 809درجه تحصيلي : دكتري( Ph.D ) رشته تحصيلي : مديريت دولتي (Public Management)شماره همراه : 09123472426شماره ثابت : 22095868 پست الكترونيكي : Badrisa2002@yahoo.com

اسلاید 4: Case خانم راکو در زيرزمين خانه خود سفالگری می کرد .سفالگری در بر گيرنده وظيفه روشنی بود :آماده کردن خاک سفال ، شکل دادن به ظرفهای سفالی ، پرداخت آنها در حالی که هنوز خشک نشده اند ، آماده کردن لعاب ، پرداخت ظرفها و پختن آنها در کوره .در هماهنگ کردن اين کارها هيچ گونه دشواری پيش نمی آمد و او به تنهايی همه آنها را انجام می داد .

اسلاید 5: اما جاه طلبی خانم راکو و زيبايی ظرفهايش دشواری پديد آورد :پس از مدتی سفارشها از گنجايش توليدی او فراتر رفت . از اين رو خانم راکو (Raku)دوشيزه بيسک (Bisque)را که خواهان فراگيری اين فن بود بکار گمارد . در خواست فروشگاههای صنايع دستی برای ظرفهای خانم راکو تقسيم کار را گريز ناپذير کرد .

اسلاید 6: قرار شد خانم بيسک خاک سفال را فراهم و لعاب را آماده کند و خانم راکو بازمانده کارها را انجام دهد . تقسيم کار دشواری کوچکی را پديد آورد ، به اين معنی که کار دو نفر در کارگاه بايد هماهنگی می شد : اين هماهنگی از راه ارتباط غير رسمی به آسانی انجام می گرفت .

اسلاید 7: کارها خوب پيش می رفت و طولی نکشيد که سيل سفارش ها به سوی خانم راکو سرازير گرديد ، بگونه ای که به همکاران زيادتری نياز پيدا شد . اين بار خانم راکو بر آن شد که همکاران تازه را بگونه مستقيم از آموزشگاههای سفالينه گری محل به کار گمارد تا بتوانند کار پيکره دهی ظرفها را نيز انجام دهند . در حالی که آموزش خانم بيسک دير گاهی به درازا کشيده بود ، سه همکار تازه او از همان آغاز بدقت می دانستند چه بايد انجام دهند .از اين رو پديد آوردن هماهنگی حتی ميان پنج نفر دشواری پيش نياورد

اسلاید 8: اما آنگاه که دو نفر ديگر به گروه پيوستند ، دشواری هماهنگی آشکار گرديد . يک روز سطل لعاب از دست خانم بيسک افتاد و پنج ظرف شکست . روز ديگر که خانم راکو کوره را گشود ، ديد گلدانها ی سقف آويز به اشتباه با رنگ قرمز مايل به بنفش لعاب داده شده اند . در اينجا خانم راکو در يافت که هفت نفر در يک کارگاه کوچک نمی توانند همه کارهای خود را از را مکانيزم ساده ارتباطات غير رسمی هماهنگ کنند .

اسلاید 9: چيزی که اوضاع را نابسامانتر می کرد اين بود که خانم راکو ، که اينک خود را رئيس شرکت سراميک می ناميد ، ناگزير بود وقت بيشتری را با مشتريان خود بگذراند . در واقع در اين روزها بيش از آنکه لباس کار بپوشد در لباس رسمی ظاهر می شد . از اين رو خانم بيسک را به مديريت کارگاه گماشت تا همه وقت خود را به نظارت و هماهنگی کار پنج نفر توليد کننده ظرفها اختصاص دهد .

اسلاید 10: شرکت به بالندگی خود ادامه می دهد . اما بکارگماری يک تحليل گر مطالعه کار بار ديگر دگرگونيهای برجسته ای پديد آورد . اين شخص سفارش کرد که هر فرد تنها يک وظيفه را در يکی از خطهای توليد – ظرفهای سفالی ، زير سيگاری ، گلدان سقف آويز ، مجسمه سراميکی حيوانات – به عهده گيرد .نفر اول خاک را آماده کند ، دومی به آن شکل دهد ، سومی با ابزارهای ويژه ای آن را پرداخت کند و به همين گونه تا پايان .

اسلاید 11: به اين سان ، توليد چهار خط مونتاژ را بر می گرفت . هر فرد از دستورهای کار استاندارد شده ای که از پيش برای تامين هماهنگی کارها گردآوری شده بود ، پيروی می کرد .البته اکنون ديگر شرکت سراميک ، فراورده های خود را به فروشگاههای صنايع دستی نمی فروخت . خانم راکو تنها سفارشهای عمده را که بيشتر از سوی فروشگاههای زنجيره ای بود ، می پذيرفت .

اسلاید 12: جاه طلبی خانم راکو پايانی نداشت و هر گاه فرصتی برای توليد فراورده ای تازه پيش می آمد ، از آن بهره گيری می کرد .نخست کاشی سراميک توليد کرد ، سپس لوازم حمام و سرانجام آجرهای آراستنی ساخت . در نتيجه شرکت به سه بخش تقسيم گرديد : بخش توليدات مصرفی بخش توليدات ساختمانی بخش توليدات صنعتی

اسلاید 13: خانم راکو فعاليتهای اين سه بخش را از راه مطالعه گزارش های فصلی عملکرد آنها در دفتر کارش واقع در پنجاه و پنجمين طبقه برج سفالگری هماهنگ می کرد و اگر به کاهشی در ميزان سود ها و بالندگی واحدها از ارقام پيش بينی شده بر می خورد ، خود اقدامهايی را بکار می بست . يکی از روزها که در پشت ميز کار خود گزارشهای بودجه را پيش چشم می گذرانيد ، نگاهی به آسمانخراش های پيرامون خود انداخت و به فکرش رسيد تا نام شرکت خود را به « سراميکو » بر گرداند .

اسلاید 14: 5- ركود يا افول- ترك خدمت و جابه جايي زياد كاركنان- افزايش تعارض- تمركززدايي4- تكامل- پيچيدگي ساختار- عدم تمركز- تقسيم بازار3- رسميت و كنترل- رسمي بودن قوانين- ايستايي ساختار- تاكيد بر كارآيي2- جامعيت- غير رسمي بودن ساختار و ارتباطات- تعهد بالا1- كارآفريني- اهداف مبهم- خلاقيت بالازمانانتهاابتداميزان فروشحداقل فروشحداكثر فروشرشدايجاد و شكل گيريبلوغركودچرخة حيات سازمان در تناظر به چرخة حيات كالا يا خدمات

اسلاید 15: عمر سازمانكمزياداندازه سازمانبزرگكوچكمرحله 1مرحله 2مرحله 3مرحله 4مرحله 5رشد از طريق خلاقيت بحران رهبريرشد از طريق هدايت رشد از طريق تفويض اختيار رشد از طريق هماهنگيرشد از طريق همكاريبحران استقلالبحران كنترلبحران تشريفات اداريمراحل رشد در سازمانهاي نوپا

اسلاید 16: چرخه حيات سازمانمرحله كارآفريني؛مرحله اشتراك مساعي؛مرحله رسمي شدن سازمان؛مرحله تدبيرانديشي؛

اسلاید 17: اندازه و چرخه حيات سازمان رشد از طريق خلاقيت بحران نياز به رهبريرشد از طريق راهنمايي و هدايت بحران تفويض اختياررشد از طريق افزايش سيستمهاي كنترل و هماهنگي بحران ديوانسالاري افراطي رشد از طريق تشكيل تيم، همياري و همكاري بحران نياز به تجديد حيات1-به حالت طبيعي درآوردن، انديشه كوچك كردن2-سير قهقرايي 3- ادامه رشد 4-مرحله تدبير انديشي 3-رسمي شدن 2- مرحله همكاري 1-مرحله كارآفرينيبزرگ اندازهكوچك

اسلاید 18: مرحله كارآفرينيعرضه نوعي محصول جديد و بقا در بازار؛بنيانگذاران، افرادي مبتكر،نوآور و خلاق سازمان، غير رسمي است؛قضيه ديوانسالاري: منتفي؛

اسلاید 19: مرحله كارآفرينيبحران: نياز به رهبري؛بعلت وجود تعداد زياد كاركنان؛

اسلاید 20: مرحله اشتراك مساعي(همكاري گروهي)اگر مسأله رهبري حل شود،سازمان صاحب يك سيستم مديريتي كارآمد خواهد شد؛تشكيل دواير و واحدهاي سازماني و در نتيجه شرح وظايف، تقسيم كار و سلسله مراتب اداري؛ارتباطات و كنترل غير رسمي؛وجود تعداد اندكي سيستم رسمي؛

اسلاید 21: مرحله اشتراك مساعي(همكاري گروهي)بحران: نياز به تفويض اختيار؛ مديران رده پايين از اعتماد به نفس برخوردار مي گردند و در خواست استقلال و خودمختاري بيشتري مي كنند؛

اسلاید 22: مرحله رسمي شدن سازماناعمال مقررات،روشها و اجراي سيستم كنترل؛ارتباطات ، ضعيف و رسمي؛مديريت عالي سازمان درگير برنامه ريزي، تعيين خط مشي و...؛ اجراي سيستمهاي انگيزشي؛بحران: ديوانسالاري افراطي؛

اسلاید 23: مرحله تدبيرانديشيبراي حل مسائل مربوط به كارهاي دست و پاگير بايد چاره اي انديشيد!اوج پديده ديوانسالاري؛كنترل اجتماعي و خويشتن داري افراد مانعي در برابر ديوانسالاري؛تقسيم سازمان به بخشها و دواير زياد؛بحران: نياز به تجديد حيات؛

اسلاید 24: سير قهقرايي و كوچك شدن سازمانسير قهقرايي يا كاهش عملكرد: حالت يا وضعيتي است كه سازمان را در برمي گيرد و در يك دوره زماني معين، منابع خود را به مقدار زياد از دست مي دهد .

اسلاید 25: 1- تحليل رفتن بنيه سازمان: پا به سن گذاشتن سازمان؛از دست دادن كارايي؛بوروكراسي شديد؛عوامل كاهش عملكرد سازمان

اسلاید 26: نشانه هاي تحليل رفتگي: افزايش بيش از حد كاركنان و روشهاي دست و پاگير اداري. عوامل كاهش عملكرد سازمان

اسلاید 27: 2- آسيب پذيري:زماني است كه از نظر استراتژيك نتواند باعث رونق و آباداني محيط خود شود؛كه بيشتر براي سازمانهاي كوچك رخ مي دهد.اين سازمانها بايد در قلمرو محيطي خود تجديد نظر كنند.عوامل كاهش عملكرد سازمان

اسلاید 28: 3- عقيم شدن محيط: زماني محيط عقيم مي شود كه منابع و انرژي آن كاهش يابد و سازمان نتواند به آنها تكيه كند؛در اين حالت، سازمان مجبور مي شود از ميزان فعاليتهاي خود بكاهد يا وارد قلمرو تازه اي شود.عوامل كاهش عملكرد سازمان

اسلاید 29: مراحل سير قهقرايي 1- مرحله كورياين مرحله زماني شروع مي شود كه در يك دوره بلندمدت، تغييرات دروني و بيروني بقاي سازمان را دستخوش تهديد قرار داده باشند .

اسلاید 30: مراحل سير قهقرايي 2- مرحله انكار واقعيتهامسولان با وجود دريافت علامت ها و نشانه هايي از بدتر شدن اوضاع، سعي مي كنند واقعيتها را انكار كنند.رهبران سازمان در اين اوضاع سعي مي كنند تا به اعضا و كاركنان تلقين كنند كه وضع بسيار عالي است .

اسلاید 31: مراحل سير قهقرايي 3- مرحله اقدامات نادرستشرايط بحراني،رهبران را مجبور مي كند كه به فكر تغيير بيفتد :سازمان بايد نيروي اضافي را كاهش دهد.

اسلاید 32: مراحل سير قهقرايي 3- مرحله اقدامات نادرسترهبران با ارائه اطلاعات و پالايش و روشن ساختن ارزشها، از شدت پديده عدم اطمينان كم و محيطي آرام بوجود مي آورند.

اسلاید 33: مراحل سير قهقرايي 4- مرحله بحرانسازمان دچار نوعي ترس و وحشت مي شود؛امكان هرج و مرج وجود دارد؛

اسلاید 34: مراحل سير قهقرايي 4- مرحله بحرانتنها راه اين است كه رهبران دست به كار شوند و سازمان را در مقياسي وسيع بازسازي كنند؛

اسلاید 35: مراحل سير قهقرايي 5- مرحله انحلالهيچ راه بازگشتي وجود ندارد؛تنها استراتژي كه مي توان به اجرا درآيد اين است كه به كار آن خاتمه داد ؛

اسلاید 36: طراحي فرايندها و ساختار سازمانيدكتر صاحب بدري

اسلاید 37: جلسه دوم :مباني ساختار سازمان

اسلاید 38: سازمان يک نهاد اجتماعي است که:هدف داردساختار آن آگاهانه طرح ريزي شده استداراي سيستم هاي فعال و هماهنگ استبا محيط خارجي ارتباط دارد سازمان چيست؟

اسلاید 39: تعریف ساختار ساختار سازمانی در نمودار سازمانی نمايان می گردد .نمودار سازمانی يک نماد قابل رويت ، از کل فعاليت ها و فرايندهای سازمان است .

اسلاید 40: به اختصار ، ساختار سازمانی:تقسيم وظايف و گروه بندی وظايف تقسيم شده است .

اسلاید 41: اركان اساسي ساختار سازمان1- تعيين کننده روابط رسمی گزارشگری يا حيطه کنترل مديران 2- تعيين کننده گروه بندی دوايری در کل سازمان است3- ساختار در بر گيرنده طرح سيستمها می گردد که فعاليت های دواير هماهنگ و يکپارچه می كند

اسلاید 42: طراحي ساختار سازمانيدر طراحي ساختار سه چيز بايد تعيين شود: کارهايي که بايد انجام شود زنجيره فرماندهيطبقه بندي دواير

اسلاید 43: رئيس سازمان واحد تحقيق و توسعه محيط عملي مراكز تحقيق مجله هاي علميانجمنهاي حرفه اي واحد توليد محيط توليدي عرضه كنندگان مواد اوليه ماشين آلات توليدواحد فروش محيط بازار مشتريان سازمانهاي تبليغاتسيستم توزيع شركتهاي رقيب تفكيك دواير و انسجام سازماني

اسلاید 44:

اسلاید 45: مکانيزم های هماهنگی1- سازگاری روياروی2- سر پرستی مستقيم3- استاندارد کردن فرايندهای کار4- استاندارد کردن بازده کار5-مهارت های شغل

اسلاید 46: مدیرتحلیل گرمتصدیمتصدیدر سازگاری روياروی هماهنگی کارها با ارتباطات غير رسمی تامين می شود .

اسلاید 47: مدیر تحلیلگرمتصدیمتصدیدر سرپرستی مستقيم وظيفه هماهنگی کارهای ديگران ، به يک نفر واگذار می شود

اسلاید 48: عمل استاندارد کردن در سازمان ها کاربردی گسترده دارد ، از کار خط توليد شرکت سراميک گرفته تا کار در کارگاه شيرينی پزی فرآيندهای کار زمانی استاندارد می شود که محتوای کار نمايان و روشن باشد

اسلاید 49: هيچگاه به رانندگان تاکسی نمی گويند که چگونه برانند يا چه گذرگاهی را برگزينند تنها مقصد مسافران به آنان گفته می شود .بازده کار زمانی استاندارد می شود که اندازه های فراورده يا خدمات ، مشخص باشد .

اسلاید 50: مهارتها زمانی استاندارد می شود که آموزش مورد نياز برای انجام يافتن کار روشن باشد .

اسلاید 51: راس راهبردیستاد تخصصیستاد پشتيبانیخط ميانیهسته عملياتیبخش های پنجگانه سازمان

اسلاید 52: 1- تامين وارده های لازم برای توليد2- تبديل وارده به فرآورده3- توزيع فرآورده4- فراهم نمودن خدمات لازم برای امور مربوط به وارده ، عمليات ، و فرآوردهوظايف هسته عملياتی

اسلاید 53: راس راهبرديمسئوليت انجام گرفتن ماموريت سازمان و رفع نيازهای کسانی که بر سازمان نظارت و بگونه ای بر آن اعمال قدرت می کنند به عهده راس راهبردی است .

اسلاید 54: 1- وظيفه سرپرستی مستقيم2- سازمان را با محيط بيرونی پيوند می دهد3-تدوين راهبردهاوظايف راس راهبردي

اسلاید 55: مدير ميانی در برابر رده های سازمانی بالاتر و پايين تر خود وظيفه های بر عهده دارد .راس راهبردی از راه زنجيره مديران ميانی ، به هسته عملياتی پيوسته می شود .

اسلاید 56: مدير ميانيپل ارتباطي راس راهبردي با هسته عملياتي سازمان است . مسئوليت امور مياني سازمان بر عهده اوست .

اسلاید 57: 1)مشورتی2)خدماتی3)نظارتی4)وظيفه‌ایاختيارات ستاد تخصصی

اسلاید 58: ستاد تخصصی را تحليل گران تشکيل می دهندتحليلگران مطالعه کار تحليلگران برنامه ريزی و نظارت که بازده کار را استاندارد می کنند. ( مانند برنامه ريزان ، مهندسان نظارت بر کيفيت ، برنامه نويسان توليد ، حسابداران )تحليلگران امور کارکنان ( آموزش دهندگان ، استخدام کنندگان )

اسلاید 59: ستاد پشتيبانی برای تامين پشتيبانی سازمان تلاش می کندصندوق دانشجويی ، انتشارات دانشگاه ، کتاب فروشی ، چاپخانه ، اداره پست ، اداره حفاظت ، تلفنخانه ، تربيت بدنی ، خوابگاه ، باشگاه دانشگاه ، و همانند آنها ستاد پشتيبانی دانشگاه را تشکيل می دهند .

اسلاید 60: انواع ساختار سازمانیساختار رسمیساختار غيررسمی

اسلاید 61: 1- دارای ماهيت غير شخصی می‌باشد.2- روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت زياد برای کارکنان تشريح می‌شود.ويژگی‌های ساختار رسمی

اسلاید 62: 1) ماهيت سازمان غير رسمی شخصی است.2) مدير روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضيح می‌دهد.ويژگی های ساختار غيررسمی

اسلاید 63: ديدگاههاي پنچگانه كاركرد سازمان1- سازمان شبکه ای از اختيارات رسمی است .2- سازمان شبکه ای از فعاليت های سازمان يافته است . ( فعاليت توليدی در هسته عملياتی ، فعاليت فرماندهی ، فعاليت برگشت اطلاعات در باره نتايج ، فعاليتهای رايزنی ستاد پشتيبانی که برای تصميم گيری مقامات سازمان بهره گيری می شود

اسلاید 64: ديدگاههاي پنچگانه كاركرد سازمان3- سازمان شبکه ارتباطات غير رسمی است .4- سازمان شبکه ای از مجموعه های کار است ( اين ديدگاه معتقد است که کارکنان سازمان برای انجام کار در گروه های همکار گرد می آيند . اين گروهها هيچ پيوستگی به سلسله مرتب سازمانی ندارند .)5- سازمان شبکه ای از تصميم گيری است .

اسلاید 65: ابعاد طرح سازمانابعاد طرح سازمان بيان کننده ويژگي هاي خاص سازمان هستند و به دو گروه طبقه بندي مي شوند:ابعاد محتواييابعاد ساختاري

اسلاید 66: رسمي بودنتخصصي بودنداشتن استانداردسلسله مراتب اختياراتپيچيدگيمتمرکز بودنحرفه اي بودننسبت هاي پرسنلي ابعاد ساختاريابعاد ساختاري بيان کننده ويژگي هاي دروني يک سازمان هستند:

اسلاید 67: رسمي بودناسناد و مداركي كه در سازمان وجود دارد ؛ در اين اسناد روشها، شرح وظايف،مقررات و سياستهايي را كه سازمان بايد رعايت و اجرا نمايد،نوشته شده است.

اسلاید 68: تخصصي بودنيعني اينكه سازمان مزبور تا چه اندازه يا چه درجه اي كارها و فعاليتهاي خود را به وظايف جداگانه و تخصصي تقسيم كرده باشد.

اسلاید 69: داشتن استانداردبه موردي اطلاق مي شود كه بسياري از كارهاي مشابه به روشي يكسان و همانند انجام شوند.

اسلاید 70: سلسله مراتب اختياراتيعني هر يك از افراد بايد گزارش كار خود را به چه كسي بدهند.سلسله مراتب اختيار،حيطه كنترل هر مدير را مشخص مي كند.

اسلاید 71: پيچيدگيمقصود از پيچيدگي تعداد كارها يا سيستمهاي فرعي است كه درون يك سازمان انجام مي شود يا وجود دارد.

اسلاید 72: ابعاد پيچيدگي: عمودي،افقي و فضايي.پيچيدگي عمودي: تعداد سطح در سلسله مراتب اختيار؛پيچيدگي افقي: تعداد مشاغل؛پيچيدگي فضايي: محل ها و مناطق جغرافيايي.

اسلاید 73: متمركز بودنبه آن سطح از اختيارات گفته مي شود كه قدرت تصميم گيري دارد.متمركزغير متمركز

اسلاید 74: حرفه اي بودنبه سطح تحصيلات رسمي و آموزش كاركنان اطلاق مي شود.كاركنان براي گرفتن شغل بايد دوره هاي آموزشي خاصي را طي كنند ، و مهارتهايي را كسب كنند .

اسلاید 75: اندازهفناوريمحيطاهداف و استراتژيفرهنگ ابعاد محتواييابعاد محتوايي معرف کل سازمان هستند:

اسلاید 76: اندازهعبارت است از بزرگي آن كه بصورت تعداد افراد يا كاركنان مشخص گردد.بزرگي را مي توان با توجه به يك واحد خاص ، يك دايره ، يك بخش يا كل سازمان مشخص كرد.

اسلاید 77: تكنولوژي سازمانتكنولوژي يا فناوري عبارت است از ابزار،روش و عملياتي كه براي تبديل اقلام مصرفي به محصول(داده يا ستاده) مورد استفاده قرار مي گيرد.

اسلاید 78: محيطشامل عواملي مي شود كه در خارج از سازمان وجود دارند.برخي از اين عوامل: صنعت،دولت،مشتري عرضه كنندگان كالا و مؤسسات مالي.

اسلاید 79: اهداف و استراتژيهاي سازمانهدفها بيان كننده و نشاندهنده مقصود غايي و هميشگي شركت مي باشند.استراتژي برنامه عملي كه به موجب آن شيوه تخصيص منابع و فعاليتهاي شركت در رابطه با محيط و در راه نيل به هدفهايش تعيين مي گردد.

اسلاید 80: فرهنگنشاندهنده مجموعه اي از ارزشها،باورها،هنجارها و تفاهم هايي است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه مشترك دارد.

اسلاید 81: تعامل ابعاد ساختاري و محتوايي سازمان فرهنگمحيطاهداف و استراتژياندازهفناوريساختار 1- رسمي بودن 2- تخصصي بودن ، تقسيم کار 3- داشتن استاندارد4- سلسله مراتب اختيارات 5- پيچيدگي 6- حرفه اي بودن 7- نسبت هاي پرسنلي سازمان

اسلاید 82: بر اساس برنامه چهارم توسعه دولت بايد در راستای تحقق اهداف فرهنگی خود از سازمانهای غير دولتی و مردم نهاد استفاده کند . دکتر کرامتی معاون دارويی دانشگاه علوم پزشکی که به تازگی عهده دار اين سمت شده است اقدام به برگزاری طرحی فرهنگی با موضوع ” آموزش و ارتقاء فرهنگ عمومی در رابطه با تجويز و مصرف منطقی دارو و مکمل های غذايی و ورزشی ” می نمايد و برای اجرای اين طرح از مشارکت يک سازمان غير دولتی با نام کانون انديشه - با عقد قرارداد همکاری - استفاده می نمايد. که اين نو گرايی و توجه به امور فرهنگی سبب می شود که اين طرح به عنوان يک طرح کشوری انتخاب شده و به صورت پايلوت در استان آنها اجرا شود. دکتر کرامتی که سالها در پستهای معاونت و از جمله همين پست در همين سازمان بوده است ، از جايگاه خوبی برخوردار است و همه به تجربه و توانمندی و با اخلاق بودن ايشان واقفند و ايشان به سادگی توانستند مديريت حوزه خود را در دست بگيرد و حتی برای اجرای طرح ها و گسترش فعاليت های خود اقدام به استخدام ( قراردادی) 3کارشناس امور دارويی نمود ؛ که يکی از اين افراد دکتر نيلی بود که به عنوان مسئول طرحهای فرهنگی با کانون انديشه همکاری می کرد . کارشناس بی مسئوليت

اسلاید 83: مشکل از آنجا آغاز شد که فعاليت های اجرايی طرح مذکور افزايش يافت و دکتر نيلی که خود را مسئول اجرای طرح می دانست ،عملاً به جز صورتجلسه نوشتن کار ديگری نمی کرد و توانايی پيگيری امور را نداشت و با وجود آن که دکتر کرامتی به او اختيار تام داده بود ولی او برای پيگيری بسياری از امور ، اعضا ء کانون را به دکتر کرامتی رئيس خود ارجا می داد و تلاشی برای پيش بردن کارها نمی نمود و در مورد کارهايی که توسط او قابل انجام بود و فقط نياز به پيگيری و و قت گذاشتن بود ، می گفت كه نمی داند ، وارد نيست و اين امور به او ربطی ندارد و بايد صبر کرد تا خود دکتر کرامتی بيايد . از آنجا که دکتر کرامتی بسيار پر مشغله بود فرصت پيگيری امور را نداشت و در برابر اعتراض اعضاء کانون ، قول پيگيری کردن را می داد و با لبخند و خوشرويی آنها را راضی می کرد . ولی اين قول ها بيشتر موارد عملی نمی شد و فرآيند اجرای امور طولانی می شد.

اسلاید 84: مشکل شديد تر شد و دکتر کرامتی برای يک هفته به مرخصی رفت . اعضا ء کانون جهت پيگيری سند مالی طرح به دکتر نيلی مراجعه کردند و پس از انجام امور اداری مربوط به آنان بقيه فرآيند را برعهده ی دکتر نيلی گذاشتند و دکتر نيلی نيز موافقت کرد . اما هنگامی که آخر هفته به اميد دريافت چک مراجعه کردند ، دکتر نيلی در کمال خونسردی گفت كه دکتر کرامتی نبوده است تا از ايشان مشورت بگيرد او هم صبر کرده و دست به هيچ اقدامي نزده است. اعضا ء کانون عصبانی شدند ولی ناچاراً پذيرفتند که منتظر دکتر کرامتی بمانند اما هنگامی که دکتر کرامتی برگشت مادر زن آقای ايمانی کارمند مسئول تنظيم سند در بخش مديريت مالی فوت کرد و ايشان برای برگزاری مراسم ها يک هفته به مرخصی رفتند و از آنجا که کار ايشان به هيچ کس ديگر واگذار نشده بود ، تنظيم و تکميل سند باز هم عقب افتاد.

اسلاید 85: اين تأخير ها در روند اجرای طرح تأثير گذاشت و موجب کاهش ديد مثبت وزارتخانه نسبت به فعاليت آن استان شد و در روند اعتبار دادن وزارتخانه به طرح های آن استان تأثير منفی داشت. اما دکتر نيلی همچنان خود را مسئول طرح می دانست ولی کاملاً بی مسئوليت ، بی تفاوت و خونسرد بود که اين موضوع باعث کاهش تمايل مسئولين کانون برای همکاری با سازمان شده بود.به نظر شما دکتر کرامتی در به وجود آمدن وضع موجود چه نقشی دارد؟به نظر شما چرا دکتر نيلی اينگونه رفتار می کرد؟شما اگر به جای دکتر کرامتی بوديد با دکتر نيلی چه رفتاری می کرديد؟برای جلوگيری از به وجود آمدن چنين وضعيت هايی چه راهکارهايی پيشنهاد می کنيد؟

اسلاید 86: تحليل رفتاری دکتر کرامتی به عنوان مديرتحليل رفتاری دکتر نيلی به عنوان کارمندتحليل برخورد بخش دولتی با رويه ها و قانون هاتحليل کيس

اسلاید 87: دکتر کرامتی از دسته مديران با تجربه است که در طول مدت مديريت خود در يافته است که با ساده گرفتن همه امور و مسائل و نيز دخالت نکردن، تنشی برای خود و حوزه مديريتی خود ايجاد نکند و به قول معروف دردسری برای خود ايجاد نکند. و همين موضوع رمز ماندگار بودن ايشان در پست های بالای سازمان در طولانی مدت است. دکتر کرامتی فردی با روابط عمومی بالا است که عادت دارد به کسی نه نگويد و همه را راضی نگه دارد.تحليل رفتاری دکتر کرامتی

اسلاید 88: دکتر کرامتی مديری است که در هنگام کم کاری ، کارکنان با تساهل و تسامع رفتار می کند.مشکلات را بسيار ساده می بيند و با بی توجهی به مشکلات آنها را پشت سر می گذارد .تحليل رفتاری دکتر کرامتی

اسلاید 89: دکتر کرامتی نيروهای خود را نسبت به وظايف جديد به خوبی توجيه نمی کند.از کارکنان خود گزارش عملکرد دريافت نمی کند و ميزان اثر بخش بودن آنان را ارزيابی نمی کند.تحليل رفتاری دکتر کرامتی

اسلاید 90: دکتر کرامتی از سيستم های کنترلی توبيخ و يا سيستم های انگيزشی پاداش استفاده نمی کند.به دليل پر مشغله بودن و جلسات خارج از اداره در بيشتر اوقات در محل کار خود حضور ندارد و برای آنکه در نبودن ايشان ، روند فعاليت ها در جريان باشد راهکاری نمی يابد. تحليل رفتاری دکتر کرامتی

اسلاید 91: دکتر نيلی کارمندی است که بيشتر ترجيح می دهد کارهای ساده را انجام دهد و به نحوی از انجام کارهای پرزحمت فرار می کند.مسئوليت پذيری و تعهد دکتر نيلی نسبت به اهداف وطرحهای سازمان پايين می باشد.علاقه و تمايل به انجام فعاليت های فرهنگی ندارد.روشهای استفاده ابزاری از قوانين را می شناسد و به کار می بندد.تحليل رفتاری دکتر نيلي

اسلاید 92: در ادارات دولتی اغلب از قوانين به عنوان عامل بازدارنده در فعاليت ها و مواردی که افراد( کارمندان و مديران) به آنها تمايلی ندارند استفاده می شود( در قانون چيزی نيامده پس نمی توانيم) و در صورت تمايل داشتن راههای قانونی را می يابد ( در قانون چيزی نيامده پس می توانيم)اغلب کارکنان ادارات دولتی از قوانين برای توجيه کم کاری های خود استفاده می کنند(به ما ابلاغ نشده است)اجرای وظايف شغلی طبق رويه ها و قوانين مشخص خلاقيت را از کارمندان سلب می کند و فرد بايد هميشه منتظر دستورات مقامات بالاتر باشد.تحليل رفتاری بخش دولتي با رويه ها و قوانين

اسلاید 93: شما اگر به جای دکتر کرامتی بوديد با دکتر نيلی چه رفتاری می کرديد؟ در انتخاب کارکنان می بايست به تطبيق شغل و شاغل و توانايی فرد توجه بيشتری می شد و دکتر نيلی برای اين وظيفه انتخاب نمی شد.شرح وظايف مشخص دکتر نيلی به ايشان ابلاغ می شد.از دکتر نيلی گزارش عملکرد دريافت می شد به گونه ای که دکتر نيلی در برابر مشکلات و نقايص به وجود آمده پاسخگو باشد.پس از مشخص شدن ناتوانی و کم کاری دکتر نيلی اقدام به تغيير شغل و يا اخراج ايشان و انتخاب فرد مناسب برای اين پست صورت می گرفت.

اسلاید 94: برای جلوگيری از به وجود آمدن چنين وضعيت هايی چه راهکارهايی پيشنهاد می کنيد؟ اصلاح ديوان سالاری دولتی و قوانين مربوط به تفويض اختيار، کنترل و ارزيابی عملکردبومی کردن موارد ذکر شده در بروکراسی و اجرای درست آن به عبارت ديگر:اجرای درست بوروکراسی+ بوروکراسی درست

اسلاید 95: طراحی شغل هاهربرت سايمون ( 1969 ) : طراحی يعنی چاره انديشی برای دگرگونی يک نظامطراحی در ساختار سازمانی راه چاره ای است که در گزينش روش های گوناگون تقسيم کار و مکانيزمهای هماهنگی بر گزيده می شود و پی آمد آن بر چگونگی کارکرد سازمان اثر می گذارد .

اسلاید 96: 1- تقسيم کار ( مهندسی مشاغل )2- روش های فردی همزمان 3- روش های گروهی همزمان4- ارگونومیروش های طراحی شغل

اسلاید 97:

اسلاید 98: واحد سازيپس از تخصصی شدن و استاندارد شدن ، طراح ساختار سازمانی با دو پرسش روبرو می شود :1- شغل ها چگونه در قالب واحدهای سازمانی دسته بندی می شوند؟

اسلاید 99: واحد سازي2- هر يک از اين واحدها چه اندازه بايد باشد ؟نظام اختيارات رسمی و سلسله مراتب دست آورد گروه بندی شغل ها در قالب واحدهای سازمانی است که در نمودار سازمانی ، به تصوير در می آيد

اسلاید 100: تعريف واحدسازیواحدسازی ترتيبی است که در آن مشاغل و فعاليتها در گروههای منطقی دسته‌بندی و هر گروه در بخش و واحد بزرگتری ترکيب می‌شود تا کل سازمان را شکل دهند.

اسلاید 101: واحدهای سازمانی بر اساس عوامل گوناگونی مثل تعداد افراد ، کارکردها ، زمان ، توليدات يا خدمات ، ارباب رجوع ، موقعيت مکانی ، يا فراگرد کار به وجود می آيند .

اسلاید 102: جلسه سوم :واحد سازيو پيكربندي

اسلاید 103: انواع واحدسازی سازمانیواحدسازی سنتیالگوهای جديد واحدسازیوظيفه ایمحصولمنطقه ایمشتریفرآيند توليدپروژه ایماتريسیادهوکراسی

اسلاید 104: در سازمان بر مبناي وظيفه ، واحدها بر حسب وظيفه تقسيم شده و هر يك وظيفه اي غير مشابه با ديگري را انجام مي دهد . واحدسازی وظيفه‌ای

اسلاید 105: مدير عاملتوليد تحقيق و توسعه حسابداري واحدسازی وظيفه‌ای

اسلاید 106: برای مثال ، در بيمارستان ها جراحان را در يک بخش ، متخصصان بيهوشی را در بخش ديگر و روانپزشکان را در بخش سوم گروه بندی می کنند واحدسازی وظيفه‌ای

اسلاید 107: هیات امناءپزشکیکودکانبیهوشیرادیولوژیجراحیروانیآزمایشگاهمدیر عاملشورای پزشکانآسیب شناسیدرمان شناسیپزشکی هسته ایاعصابقلب خونپوستداخلی

اسلاید 108: به عنوان مثال ، اگر بخواهيم سازماني بر مبناي وظيفه براي يك واحد كوچك چاپ و طراحي پوستر ايجاد كنيم ، به شكل صفحه بعد عمل مي كنيم .واحدسازی وظيفه‌ای

اسلاید 109: رئيس واحد چاپ و طراحيمسئول امور چاپتقسيم وظايف اصلي واحد به وظايف فرعي مسئول امورطراحيمتصدي فيلممتصدي زينكمتصدي چاپطراحنقاشنقاشخطاط

اسلاید 110: معادن منطقه شمالیمدير کل امور مالیمدير کل بازاريابیمدير کل توليدواحدسازی بر اساس وظيفه

اسلاید 111: مدير عاملبازاريابيتحقيق بازاربرنامه ريزي بازارتبليغات و بازاريابياداره فروشفروشامور كاركنانمشاورمهندسياداره مهندسيطرح مقدماتيمهندسي الكترونيكمهندسي مكانيكمهندسي هيدروليكتوليدطرح ريزي توليدمهندسي صنعتيمهندسي توليدخريدابزارماليبرنا مه ريزي ماليبودجهحسابداري عموميحسابداريبهاي تمام شدهآمار وفرآيند اطلاعاتكنترل كيفيتبسته بنديتوليد عموميبخش بندي وظيفه اي براي يك شركت توليدي

اسلاید 112: يک شرکت توليدی برای هر يک از خطهای توليد خود بخشهايی جداگانه داشته باشد .بر مبناي محصول

اسلاید 113: بر مبناي محصولمشاغل بر طبق کالاها و خدماتی که ارائه می‌دهند گروه‌بندی می‌شوند.

اسلاید 114: مدير توليدميزهای آشپزخانهتخت خوابصندليهای اداريواحدسازی بر اساس محصول

اسلاید 115: مدير عاملواحد محصول 1واحد محصول 2توليد حسابداري تحقيق و توسعه توليد حسابداري تحقيق و توسعه بر مبناي محصول

اسلاید 116: مدير عاملمعاون بازاريابيمعاونماليمعاونامور كاركنانمعاون خريدبخش ابزاربخش الكترونيكبخش نور(علائم الكتريكي)بخشابزار آلات صنعتيحسابداريمهندسيتوليدفروشحسابداريمهندسيتوليدفروشسازمان بر اساس محصول در يك شركت توليدي

اسلاید 117: بر مبناي مشترييك شرکت بيمه می تواند برای بيمه اشخاص حقيقی يا حقوقی ، بخشهايی جداگانه داشته باشد

اسلاید 118: بر مبناي مشتريعامل کليدی در دسته بندی فعاليتها در اين نوع واحدسازی مشتری يا ارباب رجوع است.

اسلاید 119: مدير فروشنمايندگيهای فروش برا ی کالاهای بازرگانینمايندگيهای فروش برا ی کالاهای خانگینمايندگيهای فروش برا ی کالاهای آموزشیواحدسازی بر اساس مشتری

اسلاید 120: مدير عاملمعاونت مصرف كنندگانصنعتيمعاونت مصرف كنندگانعموميمعاونت مصرف كنندگاننظاميسازماندهي بر اساس مشتري

اسلاید 121: بر مبناي منطقه جغرافيايي هر واحدی از سازمان که در يک منطقه خاص جغرافيايی قرار می گيرد می کوشد تا همه نياز های ذيربط آن ناحيه را تامين نمايد

اسلاید 122: بر مبناي منطقه جغرافياييمنابع بر اساس مکانی که قرار است کار سازمان در آنجا اجرا شود يا حوزه بازار منطقه‌ای که نظام مديريت در آن فعاليت دارد تامين می‌شود .

اسلاید 123: رئيسمعادن منطقه شرقیمعادن منطقه شمالیمعادن منطقه غربیواحدسازی جغرافيايی يا منطقه‌ای

اسلاید 124: مدير عاملبازاريابيمنابع انسانيخريدماليناحيهشرقيناحيهشمال شرقيناحيهمركزيناحيه شمال غربيناحيهغربيپرسنليمهندسيتوليدحسابداريفروشسازمان بر اساس منطقه عمليات در يك شركت توليدي

اسلاید 125: واحدسازی بر اساس فرآيند توليدبر فرآيند توليد کالا و خدمات تاکيد دارد و بر طبق مراحل اصلی فرآيندی که برای توليد محصول و خدمات به کار رفته است.

اسلاید 126: مدير توليدواحد رنگ زدنواحد چسباندنواحد سمباده زدنواحد بريدن چوبهاواحدسازی براساس فرآيند توليد

اسلاید 127: مدير عاملمعاونت در امورساختمعاونت در امورمهندسيمعاونت در امورمديريت خدماتمعاونت در اموربازاريابيمعاونت در امورماليمديرخدمات اطلاعاتمديرخدمات ساختمديرخدمات قانونيمديرارتباطات دولتيمديرامور كاركنانمديررفاهسازمان بر اساس خدمات

اسلاید 128: بر سر گور کشيشی در کليسای وست مينستر نوشه شده است : کودک که بودم مي خواستم دنيا را تغيير دهم . بزرگتر که شدم متوجه شدم دنيا خيلی بزرگ است بايد انگلستان را تغيير دهم. بعد ها انگلستان را هم خيلی بزرگ ديدم تصميم گرفتم تنها شهرم را تغيير دهم. در سالخوردگی تصميم گرفتم خانواده ام را متحول کنم. اينک که درآستانه مرگ هستم مي فهمم که اگر روز اول تنها خودم را تغيير داده بودم شايد مي توانستم دنيا را هم تغيير دهم!!!!!!!!

اسلاید 129: پيش دانسته های الگوهای جديد واحدسازی:واحد صف:واحدهايی که وظايف آنها به طور مستقيم در تامين هدفهای سازمان موثر است.واحد ستاد: واحدهايی که وظايف آنها به طور غيرمستقيم در تامين هدفهای سازمان موثر است .

اسلاید 130: مدير عاملستاد متمرکز:مديران حقوقی،منابع انسانی،امور مالیمعاون عملياتی آسيايیمعاون عملياتی اروپايیمعاون عملياتی آمريکای جنوبیمعاون عملياتی آمريکای شمالیوظايف صف و ستاد در يک سازمان

اسلاید 131: طراحي پيونديمعمولا ساختار يک سازمان ترکيبی است از دو نوع ساختار هاي اشاره شده مثل ساختار مبتنی بر نوع محصول و ساختار مبتنی بر نوع وظيفه و ...

اسلاید 132: در سازمانهايی که هدف و ماموريت آنها را می‌توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد، اين ساختار سازمانی قابل استفاده است.واحدسازی بر مبنای پروژه

اسلاید 133: مدير سازمانپروژه الفپروژه ببرنامه‌ريزیامور حقوقیتحقيقاتکنترل کيفیبرنامه‌ريزیامور حقوقیتحقيقاتکنترل کيفیامور فنیامور توليدبازاريابیتدارکاتامور فنیامور توليدبازاريابیتدارکاتواحدسازی بر مبنای پروژه

اسلاید 134: سازمان هايی که چندين نوع محصول يا خدمت ، توليد يا ارائه می کنند از ساختاري به نام ماتريسی استفاده مي نمايند . به عنوان مثال ممکن است يک بخش از محيط به تخصص فنی نياز داشته باشد و بخش ديگرنيازمند است به سرعت خود را با تغييرات محيط وفق دهدطراحي ماتريسي

اسلاید 135: ساختار ماتريسي توليد تحقيق و توسعه حسابداري واحد 2 واحد 1

اسلاید 136: رئيس گروه مديريترئيس گروه بازاريابیرئيس گروه مالیرئيس گروه حسابداریمسئول برنامه های کارشناسیمسئول برنامه های کارشناسی ارشدمسئول برنامه های دکترادانشکده بازرگانیپست های اصلی در ساختار ماتريسی يک دانشکده

اسلاید 137: مدير مهندسيمهندسيمتالوژيمهندسيهيدروليكمهندسيبرقمهندسيمكانيكمديرطراحيمدير پروژه الفمدير پروژه بمدير پروژه جمدير پروژه دنمودار سازمان ماتريسي در يك سازمان توليدي

اسلاید 138: مدير سازمانخزانه توليدخزانه فنی مهندسیخزانه قراردادهاخزانه تحقيقاتگروه توليدگروه فنی مهندسیگروه قراردادهاگروه تحقيقاتمدير پروژه الفگروه توليدگروه فنی مهندسیگروه قراردادهاگروه تحقيقاتمدير پروژه بسازمان ماتريسی يا خزانه‌ای

اسلاید 139: مدير مهندسيمهندسيمتالوژيمهندسيهيدروليكمهندسيبرقمهندسيمكانيكمديرطراحيمدير پروژه الفمدير پروژه بمدير پروژه جمدير پروژه دنمودار سازمان ماتريسي در يك سازمان توليدي

اسلاید 140: ساخت سازماني با گروههاي متداخل

اسلاید 141: رويه هايحسابداريرويه هاياداريرويه هايخريدرويه هايروابط عموميمدير نظارتمالي و بودجه مديراداريمدير خريدمدير بخش روابط عموميمدير بخش غربيمدير بخش مركزيمدير بخش شرقيتفويض بعدي اختياراتاختيارات صفي مدير عاملارتباط صفيارتباط ستادينمايندگي اختيارات تخصصي

اسلاید 142: مدير عاملمعاونت فروشمعاونت ماليمعاونت مهندسيمعاونت ساختمدير بخش توليدمدير بخش توليدمدير بخش توليدمدير بخش توليداختيارات تخصصي واحدهاي صفي(سرپرستي چندجانبه)

اسلاید 143: پيکربندی ساختارمکانيزم اصلی هماهنگیبخش اصلی سازمانگونه عدم تمرکزساختار سادهديوانسالاری ماشينیديوانسالاری حرفه ایساختار بخشیادهوکراسیسرپرستی مستقيماستاندارد کردن فرايندهای کارراس هرم سازمانیستاد تخصصیعدم تمرکز عمودی و افقیعدم تمرکز افقی محدوداستاندارد کردن مهارتهااستانداردکردن بازدهسازگاری رويارویهسته عملياتیخط ميانیستاد پشتيبانیعدم تمرکز عمودیعدم تمرکز عمودی محدودعدم تمرکز گزينشیمدل هاي مختلف پيكربندي ساختار سازمان

اسلاید 144: کشش بسوی متمرکز کردنکشش بسوی تجربه کردنکشش بسوی استاندارد کردنکشش بسوی تشريک مساعیکشش بسوی حرفه ای کردن

اسلاید 145: کشش بسوی متمرکز کردنيا كشش بسوي راس راهبرديساختار ساده

اسلاید 146: ساختار سادهواحدهای آن كم و سلسله مراتب آن اندک است .- ساختاری زنده است- قدرت تصميم های بر جسته در نزد رييس متمرکز است - ساختار از يک رييس و يک هسته عملياتی بر پا شده است

اسلاید 147: ساختار ساده- بسياری از سازمانها در همان سال های نخستين بنيانگذاری خود ساختار ساده را پشت سر می گذارد- شكل ديگر ساختار ساده ، سازمان در وضع بحران است

اسلاید 148: کشش بسوی استانداردكردنيا كشش بسوي ستاد تخصصيبوروكراسي ماشيني

اسلاید 149: ساختار ديوانسالاري ماشينيهسته عملياتی: 1- وظيفه های عملياتی آن ساده و تکراری2- کار در هسته عملياتی به شغل های کوچک تخصصی تقسيم شده است . 3- هماهنگی آنها نيز از استاندارد کردن فرايند های کار بهره گيرند.

اسلاید 150: عنصر اداري ( منطقه مياني ) ديوانسالاري ماشيني1- حل و فصل اختلاف های ميان کارکنان متخصص هسته عملياتی است .2- ايفای نقش رابط ميان تحليل گران ستاد تخصصی و واحد های عملياتی است3- برقراری ارتباط عمودی ساختار يعنی گردآوری و فرستادن اطلاعات به بالای سلسله مراتب اداری و رسانيدن برنامه های عملی به پايين سلسله مراتب است .

اسلاید 151: راس راهبردي ساختار ماشيني- موتور ماشينهای ديوانسالاری در دست مديران ارشد است - بخشی برجسته از توان مديران بلند پايه سازمان در رويارويی با تعارض ها بکار گرفته می شود .- قدرت نسبتا چشمگيری در اختيار مديران راهبردي است

اسلاید 152: راس راهبردي ساختار ماشيني- تنها افرادی که از قدرت غير رسمی و واقعی مديران بلند پايه بهره ای دارند ، تحليلگران ستاد تخصصی هستند که کار ديگران را استاندارد می کنند .

اسلاید 153: شرايط- در محيط های ساده و ايستا- در سازمان های جا افتاده پيدا می شود - موسسه های توليد انبوه

اسلاید 154: کشش بسوی حرفه اي كردن( كشش بسوي هسته عملياتي )بوروكراسي حرفه اي

اسلاید 155: ساختار ديوانسالاري حرفه ايکار هسته عملياتی :متخصصان ، يعنی حرفه ای هايی کاملا آموزش ديده و ماهر را برای هسته عملياتی خود استخدام می کند و اختيار نظارت بر کار را نيز به خود آنان وا می گذارد .

اسلاید 156: ساختار ديوانسالاري حرفه ايحرفه ای ها دو وظيفه بنيادی دارند :1- طبقه بندی کردن نيازهای مراجعه کنندگان در برابر موقعيت های گوناگون2- کاربرد و اجرای آن برنامهمثال ، يک استاد وقتی که 100 نفر مخاطب دارد به شيوه سخنرانی و موقعی 10 نفر مشتری دارد از طريق سمينار

اسلاید 157: ساختار اداريساختاری کاملا مردم سالارانه است . در واقع حرفه ای ها نه تنها بر کار خود نظارت دارند بلکه در پی نظارت دسته جمعی بر تصميم های اداری موثر بر خود نيز هستند.

اسلاید 158: ساختار اداريدو سلسله مراتب اداری و همراستای با يکديگر است :1- سلسله مراتب مردمسالارانه حرفه ای ها که از پايين به بالا است 2- سلسله مراتب ديوانسالارانه ماشينی کارکنان پشتيبانی که از بالا به پايين است

اسلاید 159: قدرت در سلسله مراتب حرفه ایقدرت در سلسله مراتب حرفه ای ، قدرت کار شناسی است و نفوذ هر کسی از دانش و مهارت او سر چشمه می گيرد

اسلاید 160: نقش رئيس حرفه ايقدرت چندانی ندارند ، اما رييس حرفه ای می تواند با نقش هايی که ايفاء می کند قدرت غير مستقيم فراوان به دست آورد

اسلاید 161: نقش رئيس حرفه ايرييس حرفه ای در پيوند ميان حرفه ای درون سازمان و طرف های ذينفع در بيرون مانند اتحاديه ها ، نقشی بر جسته ايفاء می کنند .

اسلاید 162: شرايط ديوانسالاري حرفه ايهسته عملياتی آن را کارکنان ماهر ، يعنی حرفه ای ها ، اداره می کنند .

اسلاید 163: شرايط ديوانسالاري حرفه ايمحيط اين ديوانسالاری پيچيده و در همان حال ايستاست . از يک سو پيچيدگی محيط نيازمند بکارگيری رويه های دشواری است که تنها از راه آموزش های گسترده و رسمی فراگرفتنی است از سوی ديگر ايستايی آن آنچنان است که می توان مهارت ها را باز شناخت و در واقع استاندارد کرد

اسلاید 164: کشش بسوی تجربه كردن( كشش بسوي مياني يا اداري )ساختار بخشي

اسلاید 165: ساختار بخشی

اسلاید 166: بخش الفبخش جبخش ب

اسلاید 167: قاعده های طراحی :برجسته ترين نکته اين است که واحدهای ساختار بخشی ، بر بنيان بازار گروه بندی می کند .بخش ها بر بنيان بازارهای خود پديد می آيد و آنگاه اختيار لازم به هر يک از بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت کند .هر يک از بخش ها تا اندازه ای مسقل کار می کنند .وابستگی ميان بخش ها به حداقل می رسد .ساختار بخشي

اسلاید 168: اداره مرکزی به بخش ها امکان می دهد تا در تصميم گيريهای خود مستقل باشند و بر پی آمدهای اين تصميم ها نظارت داشته باشند .از اين رو در ساختار بخشی ، استاندارد کردن بازده ، مکانيزم بر جسته هماهنگی آن و نظام نظارت عملکرد ، قاعده بر جسته طراحی آن است . ساختار بخشي

اسلاید 169: معمولا ساختار بخش ها ديوانسالاری ماشينی استساختار بخش ها

اسلاید 170: ساختار بخش ها- هر بخش بايد به عنوان يک نظام واحد يکپارچه با يک رشته هدف های سازگار ديده شود .- هدف های بخش بايد هدف های عملياتی باشد ، يعنی هدف های باشد که معيارهای کمی نظارت عملکرد سنجيدنی باشد .

اسلاید 171: مالیحقوقیبرنامه ریزیبخش یکبخش دوبخش سهبخش چهارخریدخریدخریدخریدمهندسیمهندسیمهندسیمهندسیتولیدتولیدتولیدتولیدبازاریابیبازاریابیبازاریابیبازاریابیرییسساختار بخشی يک شرکت توليدی

اسلاید 172: - تقسيم کار ميان اداره مرکزی و بخش ها بسيار دقيق است - ارتباطات ميان اين دو محدود و بسيار رسمی است .- ارتباط اين دو محدود می شود به انتقال استانداردهای عملکرد به بخش ها و بر گشت نتايج عملکرد از بخش ها- ميان مديران دو رده نيز ارتباطات شخصی اما محدود است .- دانش گسترده اداره مرکزی می تواند در تصميمگيری های بخش ها دخالت کند. پيوند قدرت ميان بخش ها و اداره مركزي

اسلاید 173: به هر بخش قدرت لازم برای اداره امور خود داده می شود ، بخش ها بر عمليات نظارت می کنند و راهبردهايی برای بازارهای خود تعيين می کنند .پيوند قدرت ميان بخش ها و اداره مركزي

اسلاید 174: 1- تصميم گيری در باره راهبرد کلی سازمان2- منابع مالی کلی را تخصيص می دهد.3- نظام نظارت عملکرد را طراحی می کند .4- مديران را می گمارد و جابجا می کند5- بر رفتار بخش ها نظارت می کند .6- خدمات پشتيبانیقدرت اداره مركزي

اسلاید 175: - تنوع و گوناگونی در بازار، مشتری ، منطقه- ساختار بخشی تنها زمانی ، شدنی است که بتوان نظام فنی کار ساز در هر بخش جداگانه بر پا کرد- ساختار بخشی در محيط هايی کارايی دارد که نه چنان پويا و نه چندان پيچيده باشد . ساختار بخشي در چه شرايطي ؟

اسلاید 176: - سازمانی كه گسترش يابد براي بخشی شدن آماده می شود. - پيشينگی نيز ، همچون اندازه آن ، در بخشی کردن ساختار اثر دارد- قدرت ، گرايش مدير ميانی برای اسقلال بيشتر ، حتی در سازمان وظيفه ای ، سبب بخشی شدن ساختار در رده آن مدير می شود .ساختار بخشي در چه شرايطي ؟

اسلاید 177: ادهوكراسي( ساختارهاي موقت )

اسلاید 178: 1- ساختار حول محور فرآيند و جريانهاي كار(و نه دواير وظيفه اي) طرح ريزي مي شود؛2- سلسله مراتب اختيارات كه حالت عمودي داشت،بصورت افقي در مي آيد و احتمالاً تعداد انگشت شماري مدير اجرايي ارشد وجود دارند مثل امور مالي؛ تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول 1- شركتهاي افقي

اسلاید 179: تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول 1- شركتهاي افقي3- كارهاي مديريت به پايين ترين سطوح سازماني داده مي شود؛ 4- بر مبناي خواسته ها و نيازهاي مشتريان تشكيل مي شوند؛

اسلاید 180: مثالثبت نام داوطلبين پذيرفته شده در دانشگاه ها و چگونگي حل مشكل سربازي آنها

اسلاید 181: نگرشي ديگر در شناسائي فرآيندهافرآيند با يك نقطة شروع و يك نقطة پايان تعريف شده است.INPUT Customer who has a needOUTPUTCustomer who has a need met

اسلاید 182: شناسائي فرايندهافرآيند زنجيره‌اي است از فعاليتهاي بين اين دو محدودة تعريف شده.INPUT Customer who has a needOUTPUTCustomer who has a need metSTEP 1 ------ ------STEP 2 ------- -------STEP 3 ------- -------STEP n ------ ------

اسلاید 183: تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول 2- تيم هاي خودگردان 5تا 30 عضو،هر كدام با مهارتهاي خاص؛عهده دار مشاغل متفاوتي هستند؛اين تيم به منابعي كه براي انجام و تكميل يك كار مورد نياز است، دسترسي دارد؛از گروههاي متخصص مثل مهندس،مدير مالي و... تشكيل مي گردد؛قدرت تصميم گيري دارد؛

اسلاید 184: تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول 3- مهندسي مجددمسؤلان تمام واحدها و دواير سازماني گردهم مي آيند و بصورت همزمان در ساختار،فرهنگ و تكنولوژي اطلاعات تغييرات اساسي مي دهند تا در زمينه هائي چون ارائه خدمت به مشتري،بهبود كيفيت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتيجه عملكرد سازمان بهبود يابد؛

اسلاید 185: مهندسی مجدد مهندسی مجدد سازمان ها يک رويکرد کل نگر است که طی فرايندی راهبردی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند .

اسلاید 186: تدوين چشم انداز و هدفهادرک فرايندهای موجودتعيين فرايند برای تجديد نظرتعيين اهرم های تغييراجرای فرايند جديدبهبود مستمرارزيابی فرايند جديدعملياتی کردن فرايندمهندسی مجدد فرايندکسب و کار

اسلاید 187: تازه ترين ساختارهاي سازماني متداول 4- ساختار شبكه پويابجاي اينكه به سلسله مراتب اختيارات عمودي توجه كند به شيوه بازار آزاد عمل مي نمايد؛يكي از ويژگيهاي چنين شيوه اي: هر روز توليد كنندگان جديدي با شركت قرار داد مي بندند و قراردادهاي گذشته با پيشينيان فسخ مي شود؛

اسلاید 188: توزيع تبليغات اعتبارات توليد طراحي ساختار شبكه پوياساختار شبكه پويا

اسلاید 189: ساختار شبكه پويادر محيط هاي رقابتي متغير و متحول به كارگرفته مي شوند و اينگونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند .

اسلاید 190: ساختارهاي شبكه اي چهار ويژگي زير را دارند :1- سازمانهاي مستقلي هستند كه هر يك وظايفي چون توليد ، بازاريابي و طراحي را به عهده دارند .2- كارگزار يا يك مركز هماهنگي وجود دارد كه اين گروهها را با يكديگر منطبق مي سازد و در جهت اهداف تعيين شده بسيج مي كند 3- مكانيزمهاي بازار اجزاي شبكه ها را با يكديگر منطبق مي سازد 4- سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجزاي شبكه ها را هماهنگ مي سازد .

اسلاید 191: سازمانهاي آينده مثل آفتاب پرست است ، بايد داراي اندامهاي كاملا سازگار با محيط باشد سازمانهاي آينده

اسلاید 192: 1- نرمش پذيري زياد 2- تعهد نسبت به فرد3- استفاده بيشتر و بهتر از گروه 4- تنوع طلبي5- حفظ و قابليت هاي بارز و نيرومند ويژگيها

اسلاید 193: سازمانهاي ستاره اي شكل( ساختار شبكه پويا )اين سازمان ها ساختار ستاره اي شكل دارند و دايما هسته خود را مهندسي مجدد و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيت هاي مهم خود را حفظ مي كنند.

اسلاید 194: سازمان هاي تار عنكبوتي مي توانند يك پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهندريسك سرمايه گذاري را كاهش داده و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برده و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهندسازمانهاي تارعنكبوتي

اسلاید 195: اين سازمان به نامهاي سه وجهي يا شبدري هم گفته شده است . اين سازمان ها فعاليت غير استراتژيك را مشخص نموده و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي كنند.و باعث پايين آمدن هزينه سازمان می شوند سازمانهاي پارندي

اسلاید 196: برگ اولهسته اصلیپرسنل دايمتمام وقتو تحليل گربرگ سومنيروی کار انعطافپذيريا کليه کارکنان نيمه وقت و موقتیبرگ دومپيمانکارانو مقاطعه کاران

اسلاید 197: IT 4 نوع تغيير ساختاري بوجود آورد ، اين تغييرات بر حسب ميزان ريسك و ميزان بازدهي در شكل زير آمده است اتوماسيونعقلاني كردنمهندسي مجددتغيير پارادايميميزان بازدهيزيادزيادكمكمميزان ريسك1- اتوماسيون ، در مرحله نخست كامپيوتري كردن2- عقلاني كردن رويه ها ، با حذف گلوگاه ها و بر طرف كردن موانع ، كارايي رويه هاي عملياتي3- مهندسي فرايند كسب و كار 4- تغيير پارادايمي ، رويه هاي عقلاني و طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار به بخش هاي خاصي از يك كسب و كار محدود مي شوند ولي سيستم هاي اطلاعاتي و فناوري جديد قادرند با تغيير چگونگي انجام كسب و كار تغيير ماهيت كسب و كار به طراحي كل سازمان تاثير بگذارند و يك تغيير بنيادي و پارادايمي انجام نمايند .

اسلاید 198: بكارگيري تكنولوژي اطلاعات نظيراينترنت ’پست الكترونيك ’ و همچنين فراگير شدن استفاده از كامپيوتر و شبكه هاي كامپيوتري و ارتباطات كلامي و تصويري مستقيم بدون در نظر گرفتن فاصله ها ’ باعث پيدايش سازمانهاي جديد شد كه ماهيتي كاملا متفاوت با سازمانهاي سنتي ’ بزرگ و ديوانسالاري دارند. سازمان هاي مجازي

اسلاید 199: عامل مهمي كه مجازي بودن اينگونه سازمانهاراتعيين مي كند واگذاري فعاليت ها به سازمانهايديگر و تامين خدمات و كالا با همكاري واحدهاي خارجي و اتحاد با آنهاست . هر قدر اين واگذاري گسترده ترباشد سازمان به سوي مجازي شدن بيشتر حركت خواهد كرد.ساختارهاي سازمان هاي مجازي

اسلاید 200: در آخرين روز ترم پاياني دانشگاه ، استاد به زحمت جعبه سنگيني را داخل كلاس درس آورد . وقتي كه كلاس رسميت پيدا كرد استاد يك ليوان بزرگ شيشه اي از جعبه بيرون آورد و روي ميز گذاشت . سپس چند قلوه سنگ از درون جعبه برداشت و آنها را داخل ليوان انداخت . آنگاه از دانشجويان كه با تعجب به او نگاه مي كردند ، پرسيد : آيا ليوان پر شده است؟ همه گفتند بله پر شده است . استاد مقداري سنگ ريزه را از جعبه برداشت و آن ها را روي قلوه سنگ هاي داخل ليوان ريخت . بعد ليوان را كمي تكان داد تا ريگ ها به درون فضا هاي خالي بين قلوه سنگ ها بلغزند . سپس از دانشجويان پرسيد : آيا ليوان پر شده است ؟ همگي پاسخ دادند : بله پر شده است . استاد دوباره دست به جعبه برد و چند مشتي شن را برداشت و داخل ليوان ريخت . ذرات شن به راحتي فضاهاي كوچك بين قلوه سنگ ها و ريگ ها را پر كردند . استاد يك بار ديگر از دانشجويان پرسيد : آيا ليوان پر شده است ؟ دانشجويان همصدا جواب دادند : بله پر شده است .

اسلاید 201: استاد از داخل جعبه يك بطري آب برداشت و آن را درون ليوان خالي كرد . آب تمام فضاهاي كوچك بين ذرات شن را هم پر كرد . اين بار قبل از اين كه استاد سوالي بكند دانشجويان با خنده فرياد زدند: بله پر شده.. بعد از آن كه خنده ها تمام شد استاد گفت : اين ليوان مانند شيشه عمر شماست و آن قلوه سنگ ها هم چيزهاي مهم زندگي شما مثل سلامتي ، خانواده ، فرزندان و دوستانتان هستند . چيزهايي كه اگر هر چيز ديگري را از دست داديد و فقط اينها برايتان باقي ماندند هنوز هم زندگي شما پر است . استاد نگاهي به دانشجويان انداخت و ادامه داد : ريگ ها هم چيزهاي ديگري هستند كه در زندگي مهمند . مثل شغل ، ثروت ، خانه و ذرات شن هم چيزهاي كوچك و بي اهميت زندگي هستند . اگر شما ابتدا ذرات شن را داخل ليوان بريزيد ، ديگر جايي براي سنگها و ريگها باقي نمي ماند . اين وضعيت در مورد زندگي شما هم صدق مي كند .

اسلاید 202: مورد كاوياندازه دولت در ايران

اسلاید 203: ماده 145 قانون برنامه چهارم توسعه اجتماعي ، اقتصادي و سياسي جمهوري اسلامي ايران ، دولت را مكلف به طراحي و تدوين سازوكارهايي براي كاهش حجم تصدي ها و افزايش مشاركت مردم در اداره امور كشور و كوچك سازي دولت كرده است .

اسلاید 204: هيوز مديريت دولتي را از نظر تاريخي به سه دوره سنتي و عقلايي و نوين تقسيم نموده است . انديشه سنتي ريشه در زمان پيدايش دولت ها دارد ، مديريت دولتي ، انديشه علمي خاصي نداشت و روابط شخصي و نفوذ افراد و وفاداري به اشخاص ملاك تعيين كننده بود . نتيجه اين رويكرد ، پيدايي نظام تاراج اداره بود كه پيامد آن هرج و مرج متناوب ، وابستگي متداول اداره امور دولتي با سياست و ناشايستگي و مانند آن بوده است .

اسلاید 205: دوره عقلايي يا دوره بوروكراسي ، منطبق است با انديشه ماكس وبر ، جدايي سياست از اداره وغير شخصي بودن امور اداري ، عقلاني و تخصصي بودن سازمانها و غيره كه رفتار سازمانهاي دولتي به شيوه علمي نهادينه شد . هرچند در زمان خود منشا تحولات بسياري در بخش دولتي شد ، در گذر زمان و با طرح نيازها و انتظارات جديد ، ناكارامديهايي به همراه داشته است .

اسلاید 206: انديشه جديد در مديريت دولتي مطرح شده است كه از جمله آن انديشه مديريت دولتي نوين ، دولت خوب و دولت كارآفرين است . براي تحقق اصل سوم قانون اساسي كه بر ضرورت ايجاد نظام اداري صحيح و حذف تشكيلات غير ضرور تاكيد و به صورت ضمني به اصلاح تشكيلات به سان پايه اصلاح نظام اداري اشاره مي شود ، مطالعاتي در موضوع تحول اداري و طراحي ساختار مناسب دولت صورت گرفته است كه نتيجه آن ، تدوين لوايح پنج گانه طي دوره هاي مختلف بوده است .

اسلاید 207: 1- لايحه اول در سال 13612- لايحه دوم در سال 13623- لايحه سوم در سال 13724- لايحه چهارم در سال 13765- لايحه پنجم در سال 1378لوايح اول و دوم در اجراي قانون مصوب 27 / 11 / 1360 مجلس شوراي اسلامي مبني بر الزام دولت به تدوين طرح نظام و تشكيلات اداري جمهوري اسلامي ايران تنظيم شد و لايحه سوم افزون بر تكليف فوق ، براي اصلاحات به عمل آمده در قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران در سال 1368 شده است .

اسلاید 208: لايحه چهارم نيز در اجراي تكليف مقرر براي دولت در تبصره 32 قانون برنامه دوم توسعه اقتصادي ، اجتماعي كشور ، تهيه شده است .لايحه پنجم نيز پيش از تدوين برنامه چهارم توسعه ارايه شد كه قسمتهايي از آن در ماده 2 قانون برنامه سوم توسعه آمده است . در اقدامي ديگر و با توجه به سند چشم انداز و براي دستيابي به هدفهاي تعيين شده در سند ياد شده و در جهت تكليف قانون برنامه چهارم توسعه ، لايحه اي با نام لايحه تشكيلات كلان دولت تهيه شده است كه در آن ، با توجه به نقش و وظايف جديد دولت ، ساختار دولت و اندازه آن باز مهندسي شده است .

اسلاید 209: اندازه دولت در جمهوري اسلامي ايران با چه شاخص و معياري تعيين مي شود ؟سوال بعدي اين است كه نقش و ماموريت دولت در ايران با چه معياري سنجيده مي شود ؟سوال سوم اندازه و ساختار مناسب دولت چيست ؟

اسلاید 210: پرسش يكم : بسترهاي فرهنگي و ارزشي جامعه ايران

اسلاید 211: ويژگيهاي ساختاري ايران ساختار فرهنگي عنصر ملي ، عنصر دينيو عنصر غربيساختار اجتماعيشكافهاي قومي ، فرهنگي و منطقه اي از يكسو وشكافهاي مدرنيته و سنتاز سوي ديگرساختار دولت مبتني بر دين و جمهوريت

اسلاید 212: پرسش دوم : هدفها و چشم انداز تعريف شده براي دولت در ايران امروز چيست ؟

اسلاید 213: بر اساس سند چشم انداز ، ايران در افق 20 ساله بايد كشوري توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي ، علمي و فناوري در سطح منطقه باشد . براي دستيابي به اين مهم نقش دولت ممتاز خواهد بود . در اين جهت بند الف ماده 137 قانون برنامه چهارم ، جهت گيري دولتي را به سمتي هدايت مي كند كه ضمن حداقل كردن نقش تصديگري و بنگاه داري ، با نگاه مديريت گرايي ، سازوكارهاي اجرايي و ساختاري را به گونه اي طراحي كند تا اثر بخشي ، كارايي و بهره وري لازم برخوردار باشد .

اسلاید 214: پرسش سوم : ماموريت و نقش دولت در جامعه ايران امروز چيست ؟

اسلاید 215: با توجه به هدفها و چشم انداز تعريف شده براي دولت در ايران مي توان به ماموريت و نقش دولت نيز پي برد .دولت به جاي فعاليت هاي اقتصادي و بنگاه داري ، شرايط و بسترهاي لازم را براي ورود ساير بخشها فراهم مي سازد و خود به تنظيم امور و نظارت بر فعاليت ساير بخشها مي پردازد . مدل دولت در اين نگاه ، مدل تسهيل گر و روان سازي فعاليت و اقدامات است .

اسلاید 216: دولت اثربخشدموكراتيك مشاركتيپاسخگوعدالت محور

اسلاید 217: پرسش چهارم : اندازه و ساختار مناسب دولت ؟

اسلاید 218: منابع1- مينزبرگ ، پنج الگوي كارساز در سازماندهي ، ترجمه دكتر فقيهي ، انتشارات موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي2- ريچارد ال دفت؛ تئوري و طراحي ساختار؛ترجمه:اعرابي-پارساييان ؛ انتشارات موسسه آموزشي فرهنگي بازرگانيWells Michael G . ( 2000 ) Business Process Re – engineering implementaions using internet . Technology Business Process Management Journal Vol . 6 No . 2 pp . 164 - 184