طراحی فرایندها و ساختار سازمانی

صفحه 1:


صفحه 2:
هووووهة 6ه نت ‎oo‏ 

صفحه 3:
بنام خدا نام : صاحب ) ‎Gokeb‏ ( نام خانوادگي : بدري پشته ( بلس ) نام پدر : علي شماره شناسنامه : 809 درجه تحصيلي : دکتري( ۲۵ ) رشته تحصيلي : مدیریت دولتي ( بمب( شماره همراه : 09123472426 شماره ثابت : 22095868 پست الكترونيكي : و 6 017009 

صفحه 4:
عون خانم راکو در زیرزمین خانه خود سفالگری می کرد ‎٠‏ ‏سفالگری در بر گیرنده وظیفه روشنی بود : آماده کردن خاک سفال . شکل دادن به ظرفهای سفالی » پرداخت آنها در حالی که هنوز خشک نشده اند » آماده كردن لعاب : پرداخت ظرفها و پختن آنها در کوره * در هماهنگ کردن این کارها هیچ گونه دشواری پیش نمی وا بای هه نا را ۰ 

صفحه 5:
ما جاه طلبی خانم راکو و زیبایی ظرفهایش دشواری پدید آورد : پس از مدتی سفارشها از گنجایش تولیدی او فراتر رفت * از اين رو خانم راکو (دل0؟))دوشیزه پیسک (صج)را که خواهان فراگیری این فن بود بکار گمارد » در خواست فروشگاههای صنایع دستی ‎sly‏ ظر فهای ‎PE‏ ‏راکو تقسیم کار را گریز ناپذیر کرد * 

صفحه 6:
قرار شد خانم بیسک خاک سفال را فراهم و لعاب را آماده کند و خانم راکو بازمانده کارها را انجام دهد » تقسیم ‎AS‏ ‏دشواری کوچکی را پدید آورد , به این معنی که کار دو نفر در کار گاه باید هماهنگی می شد : این هماهنگی از راه ارتباط غير رسمى به آسانى انجام مى كرفت ‎٠‏ 

صفحه 7:
کارها خوب پیش می رفت و طولی نکشید که سیل سفارش ها به سوی خانم راکو سرازیر گردید . بگونه ای که به همکاران زیادتری نیاز پیدا شد این بار خانم راکو بر آن شد که همکاران تازه را بگونه مستقیم از آموزشگاههای سفالینه گری محل به کار گمارد تا بتوانند کار پیکره دهی ظرفها را نیز انجام دهند » در حالی که آموزش ‎PE‏ ‏بیسک دیر گاهی به درازا کشیده بود . سه همكار تازه او از همان آغاز بدقت می دانستند چه باید انجام دهند » از اين رو پدید آوردن هماهنگی حتی میان پنج نفر دشواری پیش نیاورد 

صفحه 8:
اما آنگاه که دو نفر دیگر به گروه پیوستند . دشواری هماهنگی آشکار گردید » یک روز سطل لعاب از دست خانم بیسک افتاد و پنج ظرف شکست ۰ روز دیگر که خانم راکو کوره را گشود . دید گلدانها ی سقف آویز به اشتباه با رنگ قرمز مایل به بنفش لعاب داده شده اند » در اینجا خانم راکو در یافت که هفت نفر در یک کارگاه کوچک نمی توانند همه کارهای خود را از را مکانیزم ساده ارتباطات غیر رسمی هماهنگ کنند * 

صفحه 9:
چیزی که اوضاع را نابسامانتر مى كرد اين بود كه خانم راکو . که اینک خود را رئیس شرکت سرامیک می نامید . ناگزیر بود وقت بیشتری را با مشتریان خود بگذراند » در واقع در این روزها پیش از آنکه لباس کار بپوشد در لباس رسمی ظاهر مى شد ‎٠‏ از اين رو خانم بيسك را به مديريت كاركاه كماشت تا همه وقت خود را به نظارت و هماهنكى كار ينج نفر توليد كننده ظرفها اختصاص دهد ‎٠‏ 

صفحه 10:
شرکت به بالندگی خود ادامه می دهد * اما بکارگماری یک تحلیل گر مطالعه کار بار دیگر دگر گونیهای برجسته ای پدید ورد » این شخص سفارش کرد که هر فرد تنها یک وظیفه را در یکی از خطهای تولید -ظرفهای سفالی + زیر سیگاری . گلدان سقف آویز . مجسمه سرامیکی حیوانات - به عهده كيرد ‎٠‏ ‏نفر اول خاک را آماده کند , دومی به آن شکل دهد . سومی با ابزارهای ویژه ای آن را پرداخت کند و به همین گونه تا پایان » 

صفحه 11:
5 َه 0 ‎a Blas‏ به اين سان » توليد جهار خط مونتارٌ را بر مى كرفت ‎٠‏ هر فرد از دستورهاى كار استاندارد شده اى كه از ييش براى تامین هماهنگی کارها گردآوری شده بود . پیروی می کرد ه لبته اکنون دیگر شر کت سرامیک , فراورده های خود را به فروشگاههای صنایع دستی نمی فروخت » خانم راکو تنها سفارشهای عمده را که بیشتر از سوی فروشگاههای زنجیره ای بود , می پذیرفت * 

صفحه 12:
' * جاه طلبی خانم راکو پایانی نداشت و هر گاه فرصتی برای تولید فراورده ای تازه پیش می آمد . از آن بهره گیری می كرد ‎٠‏ ‏نخست کاشی سرامیک تولید کرد . سپس لوازم حمام و سرانجام اجرهای آراستنی ساخت » در نتیجه شر کت به سه بخش تقسیم گردید : * بخش تولیدات مصرفی ۴ بخش تولیدات ساختمانی * بخش توليدات صنعتى 

صفحه 13:
خانم راکو فعالیتهای اين سه بخش را از راه مطالعه گزارش های فصلی عملکرد آنها در دفتر کارشی واقع در پنجاه و پنجمین طبقه برج سفالگری هماهنگ می کرد و اگر به کاهشی در میزان سود ها و بالندگی واحدها از ارقام پیش بینی شده بر می خورد . خود اقدامهايى را بكار مى بست ‎٠‏ یکی از روزها که در پشت میز کار خود گزارشهای بودجه را پیش چشم می گذرانید . نگاهی به آسمانخراش های پیرامون خود انداخت وبه فکرش رسید تا نام شرکت خود را به «سرامیکو » بر گرداند » 

صفحه 14:
میزان فروش یزان فروش احداقل فروش ۵ رکود يا افول ۶ تکامل ۲- جامعیت ‎-١‏ كار آفرينى - ترك خدمت وجابه | -یچیدگی - غير وسمى بودن ساختار | - اهداف مبهم جابى زياد كاركنان ساختار و ارتباطات تییوت با - افزايش تعارض عدم تمركق - تعهد بالا - تمركززدايى “انيم بارار 

صفحه 15:
اندازه سازمان یا سس عبر سازمان مراحل رشد در سازمانهاي نوپا 

صفحه 16:
1. مرحلهاكارآة 21 eee NINN ۱۱۵۵۵۵۹ [0 peewee HIN NNE7- 

صفحه 17:
1به حالت طبيعي درآوردن. انديشه كوجك كردن 2سیر قهقرابي 3- ادامه رشد moo 00 ۲ ‏تجید يات‎ بحران نیلز به 0 a کوچ 4مرحله تدبیر انديشي 3-رسمي شدن 0-2 مرطه هکاري 1-مرحله كارآفريني 

صفحه 18:
۱۳-7113 Bes ol ‏ار‎ ۱۱۳۸۸۸۸۸۸۸ 2 [۱۱۱۱۹۱ [۱۱۵ 

صفحه 19:


صفحه 20:
1 الالايك لاسيستم 10001001الكا رآمدلاخواهد] 0 

صفحه 21:


صفحه 22:
بحران!اديوانسالارياافراطي؛ 

صفحه 23:
0111 111 0110000 nT 

صفحه 24:
2 ۱ 295 pw ‏ا‎ ye UPON] oUt ۱۸۸ ۱ ‏کی‎ ‎۱۵ AA 

صفحه 25:
ل ۱۱۱۱۱۱ ۱ اللا ل 1 را ةلالا 

صفحه 26:


صفحه 27:
ape NATAL ۱ ‏ار‎ ‎۱ ‏للا‎ «۱ AL ATRL ALARA ATA AT SUT 

صفحه 28:
| 1101111111111 یا ۱۱۱[ ۵۲۱( ایا ۲۱( 

صفحه 29:
۱ ۱ ۱ ۱۸۱ 

صفحه 30:
(۲۱ ی ار ۱۹۱۹۹۹۲۱( ۲۱( 0( 

صفحه 31:
1۱1۳9 le pee ۱ 0 ‏ا‎ ‎[۱ ‏نطقلل‎ ‎OOH 

صفحه 32:
لانن الحلا 0100 TT 0 ۱۵۵ S 

صفحه 33:
سازمانادجاراانوعيااتر 0000 ee 0 10 

صفحه 34:
اننا 1م ۱۱۱۱۱۱ لل ااا 00[ 

صفحه 35:
۱ ۱ لل ‎ey pose ANA‏ ۱۱۱۱( ۱ ‎VATA ATA‏ ۱ ۱ ۱۱ 

صفحه 36:
طراحي فرايندها 8 Peep ‏ا‎ 

صفحه 37:


صفحه 38:
سازمان يك نهاد اجتماعي است ا اه 2»ساختار آن آ گاهانه طرح ریزی شده 3 35دارای سیستم های فعال و هماهنگ است 

صفحه 39:
wv? ‏سازمانی‎ my Fe |۳۳ et w نمودار 0 35 فعا 

صفحه 40:


صفحه 41:
ارکان ‎etal‏ ۳ 5 10 ال أ eee 00 Seger 117 111117 1 ‏ا ا‎ 2- انان لالالانانا 0001 00101 ‎NOAA A‏ لآلا 2۲۲ ۲ ۱ yaS ye 52 ylisl -3 111 1 ‏ال‎ ‏اا‎ 0 

صفحه 42:
sca ee le در طراحي ‎glislu‏ ‎Feet oP‏ ا ال ا 0120100 | ‎rena‏ ا 0 

صفحه 43:
۱۱۹۱۹۹۱۱۱ رئيس 101۳۳ ۲ 111۲ ۵ 00007 عد تحق محبط بازار | محیط توليدي محبطا اقاملي ا تبلينات شنه ان ممم 110111 

صفحه 44:
معاون نبروی انسانی معاون اداری مالی معاون پژوهشی مدیریت امور مالی سر | مدیریت استخدام 

صفحه 45:
(۱ ‏1لالانانانانا.‎ -1 wi ps pos -2. 7 011111 10۳ ب لالالانا 0۳ ‎ut‏ 

صفحه 46:
متصدی 

صفحه 47:
متصدی 

صفحه 48:
۱۱۱۱ کرین در نطزمان‌ظط کاربربی ‎yb ۳۲1‏ 4 از و۳ خط لألالالانا لالالانا [الالالالانا1 لالالالانا لآلا لالانا لآلا لالالالالانا. لالالالالانا 

صفحه 49:
‎a Lewy‏ رانندگان ‏تاكتسنصكوند كه جه ‎eee‏ و ۱۲۷ برگزینند تنها مقعم سافران ‎Pr. oe) FI‏ ‎ 

صفحه 50:
ل ا 0 لالألانا لالألاناا لالألانا لالالانانا لالالالانا لالآنا لالالانا لالالانا . 

صفحه 51:
10001 ۲ 

صفحه 52:
1- تامین وارده های لازم برای تولید 7" 2- تبدیل وارده به فرآورده 3- توزیع فرآورده 4- فراهم نمودن خدمات لازم براى امور مربوط به وارده . عمليات . و فراورده 

صفحه 53:
<< ۳ 3 >> a DODOOO00000 3 « ۱۱۱۱۱۱۱۱ poe pene ‏الالالال‎ ‎۱۱۱/۱۱۱۱۱۱۱۸ 0 (0 

صفحه 54:
وظایف00 1111 101 << ۳ 2- سازمان را با محیط بیرونی پیوند می دهد 3-تدوین راهبردها 

صفحه 55:


صفحه 56:
یت 66 .> کت ‎rH‏ 8 4 > Ce DOQQ000000 3 ۱/۵ PO ۱ ناا 00 انا 

صفحه 57:
۲ اتخصص 0 1)مشورتى 2)خدماتى 3)نظارتى 4)وظيفهاى 

صفحه 58:
(0000۲ 8 ‏ا‎ ‎(01 a ۱۱1111۱ ‏ال‎ ۱۱ ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸ ۱۱۱۱۱۱۱/۱۱ HALAL ۱9۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸ ۳۳ نا ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸ 

صفحه 59:
٠ح‏ سج يهب 1 11110 [ 1[ 0 2 €-_ 8 ‎a‏ < ۱۱۱۱۱ = 6 xe = — ۱۱۱۱۱۱۸۸۸۸ ‎AAT‏ ا ا 1۱۱۱۱۱۱۱۸۱۱۱۱۱۱۸ ۱۱۱۱۱۱۱۱۸۱۸۸۱۱ AAA ۱۱۱۱/۱۱/۱۸ ‏زا۱۲۱۱‎ 

صفحه 60:
1۲ ۲ oo00 انواع ساختار ساههانى (00 0 ] 1000001 

صفحه 61:
1 1 وي زكى 100010001100001 یک 7 ai ۱ Peet ۱0 oort) Poy By PYII ‏موي شداا‎ ‏م‎ 01ل الا ‎U AU AUE AUER‏ ی ۱1۱۱۱۱۹۵۹ 

صفحه 62:
لا ‎ob TENN 1‏ رسد 1 ‎[۱ ۵ 0000 ‎[۱ (۵ ‏م‎ eevee ۱۵ ‎ 

صفحه 63:
1۱۱۱/۱/۱۸ ۱ ۱/۸ ‏لآلا‎ ‎۱ ۱/۱ AA H ۱/۹ AAA AAA ‏الول‎ ‎[۱ ۸۸ 

صفحه 64:
إلنضئ 1۱۱۱/۱/۱۱ نف ‎AAA ۱/۱/۱۸‏ للف ۱۱/۱/۱۱۱۸ ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ 1۱۱۱/۱۱/۱۱۱۱ 

صفحه 65:
ویژگی های خاص سازمان ۱ مى شوند: 

صفحه 66:
=e ۰ ‏ان کی‎ ee ‎Toa es ©‏ = 1 ؟ تخصصى بودن 75( * داشتن استاندارد ۰ 6 ۳۳ ۳ ابعاد ساختاري ‎a‏ . سس ۳ * متمركز بودن * حرفه اى بودن ز 3 = 0 نیبت های پرسنلی ‎ 

صفحه 67:
۱۱۹/۱۹ جود000000؛ م0 ‎AAA‏ 000 11لا رعايت00000000100110001 

صفحه 68:
مزيور تل ج ‎Panay es‏ درجه اي کلرهد 3 فعاليتهاي خو رك به ‎Ae‏ 

صفحه 69:
به موردي اطلاق مي از لالالالالانا لآلا لانالالالانا لالالالانا لانا لالالانا لالالالانا لا لالالالانالا لالالانانا لالالالاء 

صفحه 70:
۳ ۱1۱911۳۳ ۱ ۱۱۱۱۱ ARLE AT aT Ay eT aT Agee a 

صفحه 71:
۱ (۱ (0 (۱ 

صفحه 72:
۱ وا ۱ ۱1۱1۱۱9۵ لكلا للالالا للالانا : للاناللا ۱۵ “al 

صفحه 73:
۱۱۱۱۱ را متمرکز لا 

صفحه 74:
Ug اموزش‌کلرکنان اطذق مي شد. 0 ‎TT TTT‏ 0 ا ل 

صفحه 75:
1 3 © اندازه ؟ فناوری * محيط ؟ اهداف و استراتژی 

صفحه 76:
۱0۱۵ ۱۱ aula ۱ ۱۱۱۱ ‏ار(‎ 

صفحه 77:
للا للا للا نالا لانانانانانانانانانانمانانانانانأنانالانا ار( (۱-۱۵ (۱-۱ 1 ۱۱۱۱9۱9۱۱۵ 

صفحه 78:
لالالانا [الالالالانا لآلا لألآنا لآلا نالا 00۲ ۱۳ ۱۱۱۲۲۲ 'الانانا لالالالالاء للالا لا للا للنا و( لآنالانانانالانانانألالالاناناا ۱ 2001010 SIS 

صفحه 79:
‎AeA‏ 0 لانانانانانالانانا ‏نااك ‎aA‏ انالك للا الا ‏01 ‎AT‏ وا لآلا ثانا تالالا ۱-۱( ۱0۱ ‎os‏ ‎ 

صفحه 80:
ااا ۳ 20020 ۱ 0 1 11 1 ااا 1 آنوا با کارکنان وج صفرك ۱ 

صفحه 81:
تعامل ابعاد ساختاری و محتوایی سازمان سازمان ساختار فناوری] 1- رسمي بودن 2 تخصصي cot (NS pial wees ‏داشتن‎ 3 ‏ممم‎ 4 2۳000۳77 5- پيچيدگي 6- حرفه ای 

صفحه 82:
بر اساس برنامه چهارم توسعه دولت باید در راستای تحقق اهداف فرهنگی خود از سازمانهای غیر دولتی و مردم نهاد استفاده کند * دکتر کرامتی معاون دارویی دانشگاه علوم پزشکی که به تازگی عهده فرهنگ دار اين سمت شده است اقدام به بر گزاری طرحی فرهنگی با موضوع " آموزش و ا عمومی در رابط» با تجویز و مصرف منطقی دارو و مکمل های غذایی و ورزشی "می نماید و برای اجرای این طرح از مشارکت یک سازمان غیر دولتی با نام کانون انديشه - با عقد قرارداد همکاری - استفاده می نمایده که این نو گرایی و توجه به امور فرهنگی سبب می شود که این طرح به عنوان یک طرح کشوری انتخاب شده و به صورت پایلوت در استان آنها اجرا شود» دکتر کرامتی که سالها در پستهای معاونت و از جمله همین پست در همین سازمان بوده است . از جایگاه خوبی برخوردار است و همه به تجربه و توانمندی و با اخلاق بودن ایشان واقفند و ایشان به سادگی توانستند مدیریت حوزه خود را در دست بگیرد و حتی برای اجرای طرح ها و گسترش فعالیت های خود اقدام به استخدام ( قراردادی) 3کارشناسی امور دارویی نمود ؛ که یکی از اين افراد دکتر نیلی بود که به عنوان مسئول طرحهای فرهنگی با کانون اندیشه همکاری می کرد . 

صفحه 83:
مشکل از آ آغاز شد که فعالیت های اجرایی طرح مذکور افزایش یافت و دکتر نیلی که خود را مسئول اجرای طرح می دانست .عملاً به جز صورتجلسه نوشتن کار دیگری نمی کرد و توانایی پیگیری امور را نداشت و با وجود آن که دکتر کرامتی به او ا< مور . اعضا ء کانون را به دکتر كرامتى رئيس خود ارجا می داد و تلاشی برای پیش بردن کارها نمی نمود و در مورد کارهایی که توسط او قابل انجام بود و فقط نیاز به پیگیری و و قت گذاشتن بود . مى كفت كه نمی داند . وارد نيست و این امور به او ربطی ندارد و باید صبر کرد تا خود دکتر کرامتی بیاید » از آنجا که دکتر کرامتی بسیار پر مشغله بود فرصت پیگیری امور را نداشت و در برابر اعتراض اعضاء کانون , قول پیگیری كردن را مي داد و با لبخند و خوشرویی آنها را راضی می کرد * ولى اين قول ها بیشتر موارد عملی نمی شد و فر آیند اجرای امور طولانی می شد ۰ 

صفحه 84:
مشکل شدید تر شد و دکتر کرامتی برای یک هفته به مرخصی رفت ۰ اعضا ء ی سند مالی طرح به دکتر نیلی مراجعه کردند و يس از انجام امور اداری مربوط به آنان بقیه فر آیند را برعهده ی دکتر نیلی گذاشتند و دکتر نیلی نیز موافقت کرد » اما هنگامی که آخر هفته به امید دریافت چک مراجعه کردند , دکتر نیلی در کمال خونسردی گفت که دکتر کرامتی نبوده است تا از ایشان مشورت بگیرد او هم صبر کرده و دست به هیچ اقدامی نزده است ‎٠‏ اعضاء کانون عصبانی شدند ولی ناچاراً پذیرفتند كه منتظر دکتر کرامتی بمانند اما هنگامی که دکتر کرامتی بر گشت مادر زن آقای ایمانی کارمند مسئول تنظیم سند در بخش مد مالی فوت کرد و ایشان برای بر گزاری مراسم ها یک هفته به مرخصی رفتند و از آنجا که کار ایشان به هیچ کس دیگر واگذار نشده بود . تنظيم و تكميل سند باز هم عقب افتاد ‎٠‏ 

صفحه 85:
ن تاخیر ها در روند اجرای طرح تاثیر گذاشت و موجب کاهش دید مثبت وزارتخانه نسبت به فعاليت آن استان شد و در روند اعتبار دادن وزارتخائه به طرح هاى آن استان تاثير منفى داشت اما کرت هتتجنا خود با سول طرح می دانست ولی کال بی مسئولیت . بى تفاوت و خونسرد بود که اين موضوع باعث کاهش تمایل مسئولین کانون برای همکاری با سازمان شده بوده به نظر شما دکتر کرامتی در به وجود آمدن وضع موجود چه نقشی دارد؟ به نظر شما چرا دکتر نیلی اینگونه رفتار می کرد؟ شما اگر به جای دکتر کرامتی بودید با دکتر نیلی چه رفتاری می کردید؟ برای جلوگیری از به وجود آمدن چنین وضعیت هایی چه راهکارهایی پيشنهاد می کنید؟ 

صفحه 86:
1 تحلیل رفتاری دکتر کرامتی به عنوان مدیر 2 تحلیل رفتاری دکتر نیلی به عنوان کارمند ‎٠3‏ تحلیل برخورد بخش دولتی با رویه ها و قانون ها ‎ ‎ 

صفحه 87:
2110 10010 0۲ ۲۲ ۲۲ 01010 0 1 20000 00 O00 000000 000 000 00 00 000 ۲۵ ۵ 00000 0 0000 O00 00000 0000 00 00 0 2۵02 ۵ ۵00 0001 0000 000011 00000 0۲ ‏الالال‎ 0000 O00 00 0 000 00000 000 0 Jv Seo ‏برای‌خود ایجد نکند و‎ QOOOOO 00000 O00 O00 00 0000 0000 ۲۵ 000 000 000111 0 O00 0000 OO000 OO000 00 O000 600000 ٩۵۵ ۰ O000 00 O00 0 O0000 00 O00 00 O000 1۳۵۸ 0۲ 0000 000 

صفحه 88:
0 0 11011 O00000 0000 - O0 QO00000 0 O000 00 O0000 o0 O0 000 00 O0000 ۱۳۲۲۲ ۱ ۲ 00 000 0 O00 100 O00 1 ٠ O000 Q00000 00 O0000 00 00 0 O000 - O0000 00 ‏لآلا‎ O00 ۲ 

صفحه 89:
000 O000000 0۲ 1۲11 o000 - OO000 0000 O0 O000 00000 00 O000 ۲ 000 000 ۶ ۲ 000101111 000 00000 علکرد دریاف‌نص‌کند و میزان‌لثر ‎O000 O000 O00‏ 00 0000۵۲0 0۵0 000. 

صفحه 90:
O0000 000000 O00 O0000 00 OO0000 O00 200 00000600 OO000 ۲۵00۲00 ۵۲۲ 1۵6۲۲ 1۵ 1 000 0 O000 000 00 00 0081 ۳ ۲۵ OO000 C0000 00 000۲0 60 ۱۱۱۲۲ ۵۵ 20 O000 ۵۲00 ۲ ۰ ۵0060 O000 000 ۱۲ 0 20060 ۵0 00 1۵۵۵۵6 1۵۲۲ ۲ ۱۲۲۲۱۲ 0 0000 ۵00 ۰ 00000۲۲ ۲ 

صفحه 91:
‎OOOO 0003 00000 00 000 0000000 0008 0‏ ۱۱۱ ۲ 00 001۲0 1۳۵ 0 00 ۵۵۲0 ا نامالا الالالال ‎O00000‏ لالالانا ثانا للالاء ‏مسئوليت بذيرى و تعهد دكتر نيلى ‎O0000 O00000 OOD0000 O0000 00 o000‏ 00 لالالالاء ‎-O0000 Q00000 000 OO0000 O0000 00 ۱۳۲۲۲‏ ‎00 0 OO000 00 00 QO0000 00 O0O000 ۱0۲۱۲۲ ۲ 0000 00 000 

صفحه 92:
۵ 0۵ 1 ۰ ۱۵ 0۵ ۵ ۵0 ۰ 00۲0 0 ۲ ۲۲ ۰ 00 0۲ ۰ 000 11 ۲00081 01 ۰ 2۵: )000060 0 0000009 (0000 2۵ 000000 ۵ ۵2 000000 00 ۵ ۵۵2 100 1001001 O000 OO000 00 (000 00 8000000 oooooo oo0000 nooo 00 ) O00 00 00 000001 800000 00000 00000 0001 00 ۲ (۵ (QO0000 00 00 000000 00003 ‏تم‎ O00 O00 000 00 O0000 0000 OO0000 00 OO000 00000 O000000 ‏انان‎ ‎(Q00 0000 00000 00 ‏000ا(00‎ 00 0 1008 0 0 1 0 0 0000 O0 1000 008 00 101 0 ٠ OOO00 O0000 0000 O00 0 O00 00 O00 ۱0۲۲۲۲۲0 ۱۲ 00 ۱۲۲۲۲۲ ۲ 0000 DOD000 000000 oDo0000 

صفحه 93:
شما اگر به جای دکتر کرامتی بودید با دکتر نیلی چه رفتاری می کردید؟ خاب کار کنان می بایست به تطبیق شغل و شاغل و توانایی فرد توجه بیشتری می شد و دکتر نیلی برای این وظیفه نمی شدء © شرح وظايف مشخص دكتر نيلى به ايشان ابلاغ مى شد ء * از دكتر نيلى كزارش عملكرد دريافت مى شد به كونه اى كه دكتر نيلى در برابر مشكلات و نقايص به وجود آمده ياسخكو باشدء پس از مشخص شدن ناتوانی و کم کاری دکتر نیلی اقدام به شغل و یا اخراج ایشان و انتخاب فرد مناسب برای آين 

صفحه 94:
برای جلوگیری از به وجود آمدن چنین وضعیت هایی چه راهکارهایی پیشنهاد می کنید؟ ؟ اصلاح دیوان سالاری دولتی و قوانین مربوط به تفویض اختیار کنترل و ارزیابی عملکرد * بومى كردن موارد ذکر شده در بروکراسی و اجرای درست آن به عبارت دیگر: اجرای درست بوروکراسی+ بوروکراسی درست 

صفحه 95:
۱۱۱۱۱۸۱ ۱۱۱۱/۱/۱۸ ۱۱۱۱۱/۱۱۱ TH (7 ۱۱۱۱۱/۱۱۱ ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ 

صفحه 96:
رش اي مرا نف 1- تقسیم کار ( مهندسی مشاغل ) 2- روش های فردی همزمان 3- روش های گروهی همزمان 4- ار گونومی 

صفحه 97:
۰ روش های فردی همزمان ۱- چرخش شغلی ۰ ‎٠ Job Rotation‏ ۲- گسترش شغل ۰ ‎Job Enlargement‏ ۰ ۳- خنی سازی شغل ۰ ‎Job Enrichment‏ + 

صفحه 98:
۳ ۱ hd EPP ۱۱۱۱۹۹۸ SN PSee Pepe) er HHT ۱ ی سال 

صفحه 99:
لطن نا ‎ANU NA‏ ۱۱ ‎UA ALAA ALAA ALAA AAA AAA‏ ۱۱۱۱۱۱۸۸۱۱۸ ۱۱ ۱۱۱۱/۱۱/۱۱۱۱ ۱۱۱۱۱۸۱۱۱۱۸ 

صفحه 100:
— «#9 تعریف 001000001 هووووهة 6ه ۱۳۱۱۱۱۳۰ ATA UAT NATAL ۱۱۱۱۱۱۱/۱۱ [۱ ‏ع‎ ۱۱۱۱۱/۱۱۸ اننا 

صفحه 101:
ال 0 ا 0 ۳ ۱ Jeol Peed ‏لما‎ ‎Sun‏ اک( ۱ مانن ‎ 

صفحه 102:


صفحه 103:


صفحه 104:
۱ اقللا اإنإنتاناك: 111ل ۱۱۱999۱9۱۱ ار( 11/7 لا ار( 

صفحه 105:
ال O ‏تنل‎ ‎00000 ‎۳ 0 

صفحه 106:
نالا برای مثال . در بیمارستان ها جراحان را در یک بخش . متخصصان بیهوشی را در بخش دیگر و روانپزشکان را در بخش سوم گروه دی ی 2۳ 

صفحه 107:


صفحه 108:
‎TRIPS EIR) RETA‏ ل ‎TTPO ENA NPE SPST TEA PSA‏ ‎][ ] ۳ ‏کوچك چاپ"اط راحي‎ 17 ۱۵۵ ‏ی‎ RAAB OA AA A ‎ 

صفحه 109:
رئیس واحد 1 ۳۳۵ تقسیم وظایف اصلي واحد به وظایف فرعي 

صفحه 110:
مدير كل امور مالى واحدسازى بر اساس وظيفه 

صفحه 111:
۱۱ 1007 1۳ ۲ 0000 بودجه ۵۲ 1۳۱۲۲ ۱ 1۳۲ 00۱۲ ۲ آمار و 0 1111010 

صفحه 112:
لالانانالانانالالانا لا لا نالا 

صفحه 113:
‎Je Lio‏ 100 ااا ‎۱۱۱۱۱۸ ‏نا ‏اناا ‎ 

صفحه 114:
واحدسازی بر اساس محصول 

صفحه 115:
۳ 0 0001 00 ۱ الال اا 1 O00 nou O00 1 11۲1۳ ۲ ۱۱۱۱۱۱۸ 

صفحه 116:
0001 ۱۱ حسایدارل سازمان بر الالالال دشو ۱۱ 5 = 00۳ ساس محصول در يك معاون بازاریاب 1 حسابدارل 0001 

صفحه 117:
۴ ۱ 1۱ ۲ آاشخاص[1 [ را ۱ 

صفحه 118:
۱۱-۱ ‎AAO Raat aT‏ ات( ‎(۱۱۱۱۱۱۵۵ ‎۱۳۵ ‎ 

صفحه 119:
OO 1 10۳ ۲۲ 

صفحه 120:
11۲ ۲ سازماندهي بر اساس مشتري 

صفحه 121:
۱۱۳۱۱۱ AeA ‏نل لا‎ ‏ا‎ ‎۳ ۱ Ayana AeA ‏اللا‎ 

صفحه 122:
۱۱ ATA AYA AAR Ra] a] at ete ۱ ۱۸ نكال ل" ۱ ۱۱۱۱۱ at eve 

صفحه 123:
واحدسازی جغرافیایی با منططاا 5 

صفحه 124:
فروش انان سازمان بر اساس منطقه عمليات در يك OO0000 o000 a ۳ تولید [a O00000 

صفحه 125:
هووووهة 6ه نت ‎oo‏ ‎ALATA RA‏ لآلانا لآلانا لآلا لآلا لالآلانا ‎۱۱۱۱۱۹۱۱۹۱۱۱۸۸ ‎۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸ ‏۱۱/۸ ‏۲ ! هلا 

صفحه 126:
واحدسازی براساس فرآیند 

صفحه 127:
0000 0۳ 0 0000000 ۱ ۱۱۱ 0000 0000 0000 0000 11۳ 101001 ۲ 0000 0 000000 ۲ 10000 00000۳6۲ ۰ ۱10۳0۲۲۳ ۲ جازمان یناساس خجمات 

صفحه 128:
: O00 O00 O000 OO0000 O00 OO0000 00 OO000 O00 ‏نا‎ 0 QO000 O00 00 QO0000 . 000 O0000 O0 D000 O00000 00 O000 o0 oon0 000 OO000 00 OO000000 O00 O00 O000 0000 O000 O00 O00 O000 0000 Q0000 O0000 O00 C000 D000 00 00 DODO0D0O ‏انا‎ O00 000 o0000 000 QO000 00 00 OO00000 C0000 C0000 ‏انز‎ oo O00 OO00 O000 O00 000 O00 00 OO00 00 O000 O00 O0O0D000 00 110 

صفحه 129:
I-Ie APY prvsipes Ieee yer e| IPR SIPC Be Py 

صفحه 130:
omoo 000000 آرویلیی مريكلى جنوبى وظایف صف و ستاد در یک ۱۱۱ 

صفحه 131:
هووووهة 6ه نت ‎oo‏ ۱۱۱۱۱۱۱۱ 00 ۱۱۱۱/۱۱۱۱ ۱۱۱۱۱۳۱ ۱ ۱۱۱۱۱۱۱۱۸۵ ۱1۱۱۱۱۱۱۱ a Ayaan AeA 

صفحه 132:
واحدسازی‌ابرامبنا الابروزه در سازمانهايى كه هدق 3 ماموريت آنها را مى توان در قالب پروژه‌ها و برنامه‌های نسبتا مستقلی اجرا کرد. اين ساختار سازمانی قابل استفاده است. 

صفحه 133:
1117 0 0 0M 0000 5 تدارکات 

صفحه 134:
اللا انا ۱۱۱ AA ANP MUU ATAU AA | EQUA AHA ‏عا‎ بكر 

صفحه 135:


صفحه 136:
مسئول ‎sh aly‏ 5 يسيع 0 110 ۱ 0۳0۳0 تلا ارفا س‌آریف 1 810 "+ برناحه های‌دکن| 001 100 دانشکده بازرگانی 1101 ‎aS‏ مالى ‎ ‎ ‎ ‎ ‏11 ‏000 ‏بازإريابى ‎ ‎ ‎ ‏بست هاى اصلى در ساختار ماتريسى یک دانشکده ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 137:
1۳0 پروژه للف ‎Momo moon‏ 0011۳10 1 00 لا 0۲ 10111] ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 138:
1 ۲ ۱0111 0۱01 ۵ ne vi Bee تسه ==) 

صفحه 139:
0000 100 1001 10۲ ۲ We Q 7 0010000 ۰0۵۵1۵0 ۰۱۵ 00 ۱۲۲۵۵۵۵ 0۱۵۲۱۲۲ ۲ 

صفحه 140:
9 ۰ 9/9 ۰ 9۱/9 و و ۰ 9۱/۰ ۰ 9۱/9 و ه) }0 9۱/۰ ۰ 9۱/۰ ۵ ‎fo‏ ‎Momo oma‏ ۲ 1281880 ۰ 1110۲ نا ‎ ‎ ‎ 

صفحه 141:
سس 1مس مله ‎cain‏ بعدی الالال 1۲۲ 0 0۳11۳ ۲ 10۳ ۲ moo 0 ۵ ۱ ۲ ۰. 1011۳۲ ۱ ۲ 

صفحه 142:
اختیارات تخصصي واحدهاي صفي(سرپرستي چندجانبه) 

صفحه 143:
ار 1011 ار ۱ = مکانیز پیکربندی ‎aim‏ ۲ 0۳۲۲ 101000 گونه عدم رف اطىهاهكى تست ‎auc ooo 2000000 ood ooo 10 0000 0 1001 0۲‏ تیم سمسمسممر سام ‎tooo ooo‏ ی ۱ ۱00 ‎nooo 71۲7 ۵۲ 11 ۱0 ۵‏ مه 0 ۵0000 21000 ‎slop‏ 00 0003 00 خط میانی 0 00003 ‎ooo‏ ‏01 ممه 000000000 0۲ 1000117۲ ۲ 00000000 عدم تمركز 000007 

صفحه 144:
1 000 oono0o ooo ooo 4 | | 11۳۲۳ ۲ 1۳۲۲ ۲ ۱ ‏هه‎ ceca /—> هن | \ C7 0000 00 O000 0000 0 Me 

صفحه 145:
010 0 لآلا 00 ۱۱۱۱۱۱۱۱ لالآلانا الل ۱۱۱۹۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸۱ me 

صفحه 146:
لا نالا 00 ۱۱۱۱۱۱ ۱[ ۱۱۱۱۱ ۱۱ ۱۱۱۱۱۱۱۱ [۱ aaAaLA ae ‏انا‎ 

صفحه 147:
1 0 . کم ۳ هووووهة 6ه ۱۱۱/۱۱۱۱۷۱۸۵[ 10 تبنیا نگذاری 11111111 ۱۱۱۱۱۱ 011111111 الاوضع 0000000100 

صفحه 148:
للا ‎A Ayana ATA‏ ۱۱۱۱۱ بوروكراسياما 

صفحه 149:
= ‏جح‎ ERE ساختاراديوانسالارياماشيني'" ۱۱۱۱۱۸ ۱ ۸۸ [۱ ATTA AT AAA ALAA AAA ۱۱۱۱۱۱۱۸ AMATO //۱//۱/ ۱۱۱۱ 

صفحه 150:
[۱ AAA A A ET ۱۱۱۱۱۱۱ لوو ا ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ‎A A‏ ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ لل ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ‎A‏ (۱ 

صفحه 151:
۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ۱۱۱ ee ea ‏نن‎ انلك اك ال ال اا اانا ۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ‎RANCH‏ ا ۱ات( ۱۱۱۱۱۱ 

صفحه 152:
1 1110 000 0 14 2 -00ااالالاماشيني 5 1 ۲ 7 هووووهة 6ه ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸ ۱1۱01011111۱۱۸ 00 اا ۱۱۱۱۱/۱00 نا 

صفحه 153:
آلادرامحیط‌اهای ساد اواایستا ‎jl O00‏ ۳۹۱۱۳ ‎ag ۱‏ شود 

صفحه 154:
۱۱ Aaa AAT ALATA [۱۱/۱۸ لألالانانالالالااا لاحر فه الا 1 

صفحه 155:
7 هووووهة 6ه نت ‎oo‏ afi و( ‎Aa ALA yaaa acne eae‏ نا ‎HARA aL A AeA aA aaa‏ اانا للك ال اانا ۱۱/۵ 

صفحه 156:
۱۱۱۱۱۱۸۱۱ ۱ ۱ اناك لا ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۸ 0 ۱۱۱۱ ANNAN ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ ‏يليا‎ ‎۱۱۱۱ an ea ۲ 

صفحه 157:
۱۱۱۱/۱/۱۱ ۱۱۱۱۱/۱۱۱ ۱۱۱۱۱۱۸۱۱۱۱ ۱۱۱۱۱/۱۸۸ لاا 

صفحه 158:
<<تة ‎a‏ تس 10001100111" ۱/۱۸ ۱۱ لافنا ۱۱۱/۸۸[ 0( لطن 

صفحه 159:
هووووهة 6ه نت ‎oo‏ ل ۱911۱۱۱۱۱۱۱۱۵ یا ۱۱۱۱ 

صفحه 160:
مجم مج سیر ۱0۱۱۱۹۱۲ ۱ 11111 AAs ‏ا‎ ‎HLTA pee ATCT ‏آورد‎ 1 

صفحه 161:
<< سر ۱۱ الل ‎ATA AYR eA aTA Ayana aA‏ اك ا للا از 

صفحه 162:
2 ال کت ‎al QOCQ000000000000000000000‏ هستهاعملیاتیآن ۱۳۱۱ ۲ as _»> S000 ۱۱۱۵ 

صفحه 163:
۱ ۸ ‏م‎ NO HANAN A ALA ۱ اننا ۱/۱ 0( لآلا ۱/۱۱ ۱۱ ال - 

صفحه 164:
۱۱۱۱۱۸ الا 11111 

صفحه 165:


صفحه 166:


صفحه 167:
قاعده های طراحی : برجسته ترین نکته این است که واحدهای ساختار بخشی , بر بنیان بازار گروه بندی می کند * بخش ها بر بنیان بازارهای خود پدید می آید و آنگاه اختیار لازم به هر یک از بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت کند ۰ هر یک از بخش ها تا اندازه ای مسقل کار می کنند * وابستگی میان بخش ها به حداقل می رسد ۰ 

صفحه 168:
اداره مر کزی به بخش ها امکان می دهد تا در تصمیم گیریهای خود مستقل باشند و بر پی آمدهای این تصمیم ها نظارت داشته باشند ۰ از این رو در ساختار بخشی , استاندارد کردن بازده , مکانیزم بر جسته هماهنگی آن و نظام نظارت عملکرد ‏ قاعده بر جسته طراحی ان است ۰ 

صفحه 169:
جو ‎i‏ هه = : _ ْ 1 ‎zlislLulVgone‏ ‏اابخش اهاادیوان لكر ناكا 

صفحه 170:
[۱/۱۱/۱۱۱۱ [۱ ۱/۱/۱۱ لانن ۱/۱۱۱۱[ ۱/۱۱/۱۱[ ‎UTA AeA eae eee‏ 

صفحه 171:
0000 00 0 000 118 11 ۲ 00۳ 

صفحه 172:
- تقسیم کار میان اداره مر کزی و بخش ها بسیار دقیق است - ارتباطات ميان اين دو محدود و بسيار رسمى است ‎٠‏ - ارتباط این دو محدود می شود به انتقال استانداردهاى عملکرد به بخش ها و بر گشت نتایج عملکرد از بخش ها - میان مدیران دو رده نیز ارتباطات شخصی اما محدود است ۰ - دانش گسترده اداره مر کزی می تواند در تصمیمگیری های بخش ها دخالت کنده 

صفحه 173:
به هر بخش قدرت لازم برای اداره امور خود داده می شود . و راهبردهایی برای بازارهای خود ‎Gan‏ می کنند * 

صفحه 174:
1- تعصیم گیری در باره راهبرد کلی سازمان 2- منابع مالی کلی را تخصیص می دهده 5 نظام نظارت عسلکرد را طراجی می کند ‏ 4- مدیران را می گمارد و جابجا می ‎MS‏ 3- بر رفتار بخش ها نظارت می کند » 6- خدمات پشتیبانی 

صفحه 175:
‎is ae ۹‏ ,> 1000000010010الاجه1 كي مج 1 بت ‎۱ ۱۱/۱۱۸۸ 0 ۱-۱۱۱۱۱۱۱۸ ۱۱۱/۱۱۱1111۸ ‎AULA ‎(۱۱۱۱۱/۱۱۸ ‎۱۱۱۱۱۱ ‏امام‎ ‎ 

صفحه 176:
- سازمانی که گسترش یابد برای بخشی شدن آماده می شود * - پیشینگی نیز . همچون اندازه آن. در بخشی کردن ساختار اثر دارد - قدرت ‏ گرایش مدیر میانی برای اسقلال بیشتر . حتی در سازمان وظیفه ای . سبب بخشی شدن ساختار در رده ان مدير مى شود ‎٠‏ 

صفحه 177:


صفحه 178:
۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱ 1 11111110 ی لالاشود؛ لملا ‎ANNAN NAAN‏ ۱۳ ی اللا 

صفحه 179:
۲۱ آت ات اننم ۱-۱( ۲۱ 00( 

صفحه 180:
مثال ‎gg‏ در ثبت نام ‎vies‏ ی دانشگاه ها و چگونگي حل مشکل سربازي انها 

صفحه 181:
نگرشي دور در شناسائي يندها فرآیندا 10 يك نقطة شروع و يك نقطة پایان‌تعریف ‎eel ot‏ © © © © © © © 100۳0 oe OOTeOT ‏لو لح [7-7] ]| لسن‎ beer need bray a cen ce 

صفحه 182:
فرآیند زنجيره‌اي است از فعاليتهاي بین این > ة تعریفشه 

صفحه 183:
(000000 (0 

صفحه 184:
۱۱۹۱۱ ‏ی رای روا‎ NAAN NN NON ۱۷۱۱۱۸ 10 

صفحه 185:
مهندسی مجدد مهندسی مجدد سازمان ها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی راهبردی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کار کنان آن مر تبط می كند ‎٠‏ 

صفحه 186:
درک فرایندهای موجود ۵ ۱۲ 000 00 ۲ jee ge te 2200 00301 ۵۵۲ [Od 0 comm ‏تین فریند برٍی‌تجید نظ‎ 

صفحه 187:
0( ‎RA a‏ ا ل اا لل لالطالا 

صفحه 188:
(1۱۵/۲۲۲ OO0000 OO00000000 OO00000 

صفحه 189:
درامسیطاهای زوا |[امتغیر او لامتحول 5 ارگرش۳(اشوند!111111110 آساختا رها لاتخصص !11 ير ۱۱۱۱۱ 

صفحه 190:


صفحه 191:
۵ ااه له سس 1۱1 rislIslgile jl 01010101010100 0 Jou LO bu ro IY 

صفحه 192:
O00 ۲۲ ‏ت۳۲‎ ۲۵۲۲ 2 3- استفاده بیشتر و بهتر از گروه 4 تنوع طلبي - حفظ و قابلیت هاي بارز و نیرومند 

صفحه 193:
6ه ‎oo‏ Se 7 ١ [1۱۱۲۱۳۱۱۲۳۱۵۱۱۵۵ > 00000000000010000000 == >— 7 هووووهة 6ه ۱۳ 00 ‏ا‎ NT ۱۸۱۵ AT ‎A A AA‏ للا ‎TULA‏ انا ار ۱۱ ‎ 

صفحه 194:
سازمان هاي تار عنكبوتي مي توآنند يك پشيباني‌تخصيبر ناط چدکانه جر ضایی0 ‎O000 0000 O00 OO000 O00000 0000‏ 1 1 001 1 آنا 10 00 0 1 ۵ 00 0000 0000 00۲0 ۵۲060 010 ۵000000 ۱۵۵۲۵۵۲۲ ۱۳۵۵۲۵ ۱۵ 

صفحه 195:
0 000001 00 000001 10 1111 للكت ‎nooo oo‏ 00 800 800 800 . 5 110101 00 فعاليت غير استراتزيك 01 0001 0 ۱ 0001 00 00 0000001 00000 0000 00 000 ‎o‏ 00 00000 8000 8000 قا 0 ‎O00‏ 

صفحه 196:


صفحه 197:
‎IT 4“‏ ضوع تسغيير ساختلوییسوجود آورد طیرسغییوطبسر هس‌صیخن‌ وی کو صیخلن بسازههی‌در شسکنییر آمدصلست ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏1- اتوماسیون » در مرحله نخست كاميوري کرین ‏2- عظاني‌کرین‌روه ظ ؛ با حفگلوگه ه و بر طف‌کرین مونع » كارايي‌روه ‎wille sh‏ و ل ل ‏4- 00000 00000000 8 0 0000 000 ۲ ۲ 06068 6068 000000000 000 0 000 20 ۲ 000 0000 00 00 000 0 888 60608 00 2020 ۲ 00000 000 00000000 0 000010 0000 200000 ‎O00 00000 080000 00001 0‏ 0 6۵6 00000 20000 كتسو كار به ولاحيكل لزان تاثير بكظارند 0 00 00000 080۲00 0 600060808 00000 ۱۵ : ‎۳ ‎aul 

صفحه 198:
بایان ی مج ان ی فان لمانا 1011010انانانا. ۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۱۹۱۱۱ ” ‎O00 O00000 O00000 0‏ 0۵000۵۲ ۰6۵ 00000000 ‎QOOO00000 O00 O000 ۲‏ ‎QOO000 OO0000 0 O0000 OO000000 ۲‏ ‎O0 O0000 0000 000 00 o000‏ " باعث پیدایش سازمانهاي جدید شد که ‎DOOOOONOONN 0 ONO ° NOON OOOnoONOD 80 8000 80000 1‏ 00000 

صفحه 199:
gies ‏اي انیا شي‎ oly Bh O° UN On) DOOOOOO000 OQO00000 0000 O0000 O00 0000 ۲ QOOQQ0000 00 00 OO0000 ۱۵۵۲۲۲۲ 0۲۲ ۱۳ ۲ O QO000 Q000000 00000 00 O000 0 O0000 O0000 0 o000 . ۱00۳۲۲ ۱۳ ۲ OO000 000 00 QO0000 Q00000 O00000 O000000 000 00۲ ۲ 000 Q0000 O000 o0000 O00 

صفحه 200:
ر آخرين روز ترم يادي دانشگاه » استاد به زحمت جعبه شكينير! داخل ‎WO‏ وتيك ۳ کرد انتاد یك‌لبوان بزرگیف اي‌از جبه بیرونآود و روي‌مز کناشت بسرچد ‎nooo‏ ۱۱۱۱ 0 0 . 00000 00 000010001 00 00 0000 00 لو نگاه مي‌کریند ؛ پریید : آیا لیوان‌پر شه انسگ هه گفند بله پر شه ات 0888 00 8 8 00080 00800 0008 00008 00 0 00801 000 mM 00 90 000 10 100 8000 000 00 00000 000 . ooo nooo 0000 000 000 0000 0 ‏درون ضاه هاي خالي‌بین ظو نگظ بلغزند . ببسلز داننشوان برييد : آيا ليوإن‎ . 000 000 00 000 : 00000 0000 0000 0 ooo 000 80 88 80 08 808 8 0880 0008 80 8 08 080008 000 0 0 ‏انا‎ O00 Q000 O00 O000 OOD000 ۵00 00 010 000۲... 00۲0 ۵0۲۲۲ ۱0۲ ۲ ۲۲ O00 00 O0000 O00 : 00000 000000۵6۴۲ ۵۵ ۵060 ۵00 100 000010 . 0000۲ ۲۱۵ ۲۱۲ ۱۳ 0 ‏آنست؟ داننفویان هط چلب‌داند : بله پر بش‎ O00 . 

صفحه 201:
666 coe أتعتاد ارود ا حل حجه تك تعلري: أب جرداشيت و آن زا . ‏درون لیطن خلي‌کرد . ابتمام ضلطا يكوك بين نر]تحق رإ هم بر كرد‎ ‏این‌بار قلاز این‌که انتاد بوٍلي‌بکند دانباویان‌با خده فریاد زیند‎ pububdl ailtcae olla ake bares ‏هت یتفر لن‎ ariel Jie bin Si) pee shir oe ‏شف عبر شانمتو آن قو بنگظ‎ O00 QO000 O00 O00 O00 00 OO00000 . OO000 QOD000000 ۵ ۱۵000۲۲ ۱ ۲ O00 00 O00 O0000 00 C000 OO0000 O000 O000000 00000 O00 0 O0000 O00 o0 ا 000 00000 00 0000 00000 800000 0 01000 2008 : 008 ‎b‏ هم جزطي ديكري هتفد كه در زنتكيمهضد . شل بقلء ‎cays‏ ظنه و ‎ooo . 00000 00000 10000 00 0 0001 000001 00 oo non‏ 800 00000 1000 1 ‎oo‏ 0001 00000 000001 0 0000 0000 0000 00000 0 00000 8000 000 8000 . اين ووتدر مورد زندگي‌شا هم صق ميكند 

صفحه 202:
مورد کاوی آندازهادولت‌ادراایران 

صفحه 203:
ماده 145 قانون برنامه چهارم توسعه اجتماعی . اقتصادی و سياسى جمهورى اسلامى ايران: دولت را مكلف به طراحی و تدوين سازوكارهايى براى كاهش حجم تصدى ها و افزايش مشاركت مردم در اداره امور کشور و کوچک سازى دولت کرده است ۰ 

صفحه 204:
هیوز مدیریت دولتی را از نظر تاریخی به سه دوره سنتی و عقلایی و نوین تقسیم نموده است ۰ انديشه سنتی ریشه در زمان پیدایش دولت ها دارد . مدیریت دولتی . انديشه علمی خاصی نداشت و روابط شخصی و نفوذ افراد و وفاداری به اشخاص ملاک تعیین کننده بود » نتیجه این رویکرد . پیدایی نظام تاراج اداره بود که پیامد آن هرج و مرج متناوب . وابستگی متداول اداره امور دولتی با سیاست و ناشایستگی و مانند آن بوده است ۰ 

صفحه 205:
دوره عقلایی یا دوره بورو کراسی » منطبق است با انديشه ماکس وبر . جدایی سیاست از اداره وغیر شخصی بودن امور اداری . عقلانی و تخصصی بودن سازمانها و غیره که رفتار سازمانهای دولتی به شیوه علمی نهادینه شد ‎٠‏ هرچند در زمان خود منش تحولات بسیاری در بخش دولتی شد . در گذر زمان و با طرح نیازها و انتظارات جدید . ناکارامدیهایی به همراه داشته است ۰ 

صفحه 206:
انديشه جدید در مدیریت دولتی مطرح شده است که از جمله أن انديشه ‎Ce pre‏ دولتی نوین . دولت خوب و دولت کارآفرین است ۰ برای تحقق اصل سوم قانون اساسی که بر ضرورت ایجاد نظام اداری صحیح و حذف تشکیلات غیر ضرور تاکید و به صورت ضمنی به اصلاح تشکیلات به سان پایه اصلاح نظام اداری اشاره می شود . مطالعاتی در موضوع تحول اداری و طراحی ساختار مناسب دولت صورت گرفته است که نتیجه آن . تدوین لوایج ينج گانه طی دوره های مختلف بوده است ۰ 

صفحه 207:
1- لايحه اول در سال 1361 2- لايحه دوم در سال 1362 3- لايحه سوم در سال 1372 4- لايحه جهارم در سال 1376 5 لايحه ينجم در سال 1378 لوایح اول و دوم در اجرای قانون مصوب 27 / 11 / 1360 مجلس شورای آسلامی مبنی بر الزام دولت به تدوین طرح نظام و تشکیلات اداری جمهوری اسلامی ایران تنظیم شد و لایحه سوم افزون بر تکلیف فوق ۰ برای اصلاحات به عمل آمده در قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران در سال 1368 شده است ۰ 

صفحه 208:
لایحه چهارم نیز در اجرای تکلیف مقرر برای دولت در تبصره 32 قانون برنامه دوم توسعه اقتصادی . اجتماعی کشور , تهیه شده است ۰ لایحه پنجم نیز پیش از تدوین برنامه چهارم توسعه ارایه شد که قسمتهایی از آن در ماده 2 قانون برنامه سوم توسعه آمده است ۰ در اقدامی دیگر و با توجه به سند چشم انداز و برای دستیابی به هدفهای تعیین شده در سند یاد شده و در جهت تکلیف قانون برنامه چهارم توسعه , لایحه ای با نام لابحه تشکیلات کلان دولت تهیه شده است که در آن, با توجه به نقش و وظایف جدید دولت . ساختار دولت و اندازه آن باز مهندسی شده است ۰ 

صفحه 209:
اندازه دولت در جمهوری اسلامی ایران با چه شاخص و معیاری تعيين مى شود ۷ سوال بعدى اين است که نقش و ماموریت دولت در ایران با چه معیاری سنجیده می شود ؟ سوال سوم اندازه و ساختار مناسب دولت چیست ؟ 

صفحه 210:


صفحه 211:


صفحه 212:
<1:7 3 1 و 05 ۱ پرسش دوم : ۳ 2 هدفها و چشم ‎a‏ ‎og‏ 11 00001 000 000 ا ایراٍن! 2 وی ی ا ۹ ‎Ss‏ & 

صفحه 213:
بر اساس سند جشم انداز ء ايران در افق 20 ساله بايد كشورى توسعه يافته با جایگاه اول اقتصادی . علمی و فناوری در سطح منطقه باشد » برای دستیابی به این مهم نقش دولت ممتاز خواهد بود » در این جهت بند الف ماده 137 قانون برنامه چهارم. جهت گیری دولتی را به سمتی هدایت می کند که ضمن حداقل کردن نقش تصدیگری و بنگاه داری , با نگاه مدیریت گرایی . سازو کارهای اجرایی و ساختاری را به گونه ای طراحی کند تا اثر بخشی . کارایی و بهره وری لازم برخوردار باشد ۰ 

صفحه 214:
یی QO000 O0000 O0000 00 o000 oS +> 9 کی ‎O00 ۲‏ : ی ماموریت و نقش 

صفحه 215:
با توجه به هدفها و چشم انداز تعریف شده برای دولت در ایران می توان به ماموریت و نقش دولت نیز پی برد » دولت به جای فعالیت های اقتصادی و بنگاه داری . شرایط و بسترهای لازم را برای ورود سایر بخشها فراهم می سازد و خود به تنظیم امور و نظارت بر فعالیت سایر بخشها می پردازد » مدل دولت در این نگاه . مدل تسهیل گر و روان سازی فعالیت و اقدامات است ۰ 

صفحه 216:


صفحه 217:


صفحه 218:
منابع ۴ 1- مینزبرگ . پنج الگوي کارسلز در سازماندهي . ترجمه دکتر فقيهي . انتشارات موسسه عالي آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ريزي * 2- ریچارد ال دفت؛ تئوري و طراحي ساختار:تر جمه:اعرابي-پارساییان ؛ انتشارات موسسه آموزشي فرهنگي بازرگاني & سا موی — ‎Ourkevs Provess Re‏ ( 9600۵) ۰ ۵ اساسا عاعط ‎Perhorkxp Owkess Process Dannewed dournnd Onl. Ov. 2‏ . اس رم ‎dor‏ - ۰6 7 

طراحي فرايندها و ساختار سازماني دكتر صاحب بدري بنام خدا نام :صاحب ( ) Saheb نام خانوادگي :بدري پشته ( ) Badriposhteh نام پدر :علي شماره شناسنامه 809 : درجه تحصيلي :دكتري( ) Ph.D رشته تحصيلي :مديريت دولتي (Public )Management شماره همراه : 09123472426 شماره ثابت 22095868 : پست الكترونيكي Badrisa2002@yahoo.com : Case خانم راکو در زيرزمين خانه خود سفالگری می کرد . سفالگری در بر گيرنده وظيفه روشنی بود : آماده کردن خاک سفال ،شکل دادن به ظرفهای سفالی ، پرداخت آنها در حالی که هنوز خشک نشده اند ،آماده کردن لعاب ،پرداخت ظرفها و پختن آنها در کوره . در هماهنگ کردن اين کارها هيچ گونه دشواری پيش نمی آمد و او به تنهايی همه آنها را انجام می داد . اما جاه طلبی خانم راکو و زيبايی ظرفهايش دشواری پديد آورد : پس از مدتی سفارشها از گنجايش توليدی او فراتر رفت .از اين رو خانم راکو ()Rakuدوشيزه بيسک ()Bisqueرا که خواهان فراگيری اين فن بود بکار گمارد . در خواست فروشگاههای صنايع دستی برای ظرفهای خانم راکو تقسيم کار را گريز ناپذير کرد . قرار شد خانم بيسک خاک سفال را فراهم و لعاب را آماده ‏Jر کند و خانم راکو بازمانده کارها را انجام دهد .تقسيم کا دشواری کوچکی را پديد آورد ،به اين معنی که کار دو نفر در کارگاه بايد هماهنگی می شد :اين هماهنگی از راه ارتباط غير رسمی به آسانی انجام می گرفت . کارها خوب پيش می رفت و طولی نکشيد که سيل سفارش ها به سوی خانم راکو سرازير گرديد ،بگونه ای که به همکاران زيادتری نياز پيدا شد .اين بار خانم راکو بر آن شد که همکاران تازه را بگونه مستقيم از آموزشگاههای سفالينه گری محل به کار گمارد تا بتوانند کار پيکره دهی ظرفها را نيز انجام دهند .در حالی که آموزش خانم بيسک دير گاهی به درازا کشيده بود ،سه همکار تازه او از همان آغاز بدقت می دانستند چه بايد انجام دهند . از اين رو پديد آوردن هماهنگی حتی ميان پنج نفر دشواری پيش نياورد اما آنگاه که دو نفر ديگر به گروه پيوستند ،دشواری هماهنگی آشکار گرديد .يک روز سطل لعاب از دست خانم بيسک افتاد و پنج ظرف شکست .روز ديگر که خانم راکو کوره را گشود ،ديد گلدانها ی سقف آويز به اشتباه با رنگ قرمز مايل به بنفش لعاب داده شده اند . در اينجا خانم راکو در يافت که هفت نفر در يک کارگاه کوچک نمی توانند همه کارهای خود را از را مکانيزم ساده ارتباطات غير رسمی هماهنگ کنند . چيزی که اوضاع را نابسامانتر می کرد اين بود که خانم راکو ، که اينک خود را رئيس شرکت سراميک می ناميد ،ناگزير بود وقت بيشتری را با مشتريان خود بگذراند .در واقع در اين روزها بيش از آنکه لباس کار بپوشد در لباس رسمی ظاهر می شد .از اين رو خانم بيسک را به مديريت کارگاه گماشت تا همه وقت خود را به نظارت و هماهنگی کار پنج نفر توليد کننده ظرفها اختصاص دهد . شرکت به بالندگی خود ادامه می دهد .اما بکارگماری يک تحليل گر مطالعه کار بار ديگر دگرگونيهای برجسته ای پديد آورد .اين شخص سفارش کرد که هر فرد تنها يک وظيفه را در يکی از خطهای توليد – ظرفهای سفالی ،زير سيگاری ،گلدان سقف آويز ،مجسمه سراميکی حيوانات – به عهده گيرد . نفر اول خاک را آماده کند ،دومی به آن شکل دهد ،سومی با ابزارهای ويژه ای آن را پرداخت کند و به همين گونه تا پايان . به اين سان ،توليد چهار خط مونتاژ را بر می گرفت .هر فرد از دستورهای کار استاندارد شده ای که از پيش برای تامين هماهنگی کارها گردآوری شده بود ،پيروی می کرد . البته اکنون ديگر شرکت سراميک ،فراورده های خود را به فروشگاههای صنايع دستی نمی فروخت .خانم راکو تنها سفارشهای عمده را که بيشتر از سوی فروشگاههای زنجيره ای بود ،می پذيرفت .  جاه طلبی خانم راکو پايانی نداشت و هر گاه فرصتی برای توليد فراورده ای تازه پيش می آمد ،از آن بهره گيری می کرد . نخست کاشی سراميک توليد کرد ،سپس لوازم حمام و سرانجام آجرهای آراستنی ساخت .در نتيجه شرکت به سه بخش تقسيم گرديد : بخش توليدات مصرفی بخش توليدات ساختمانی بخش توليدات صنعتی خانم راکو فعاليتهای اين سه بخش را از راه مطالعه گزارش های Jواقع در پنجاه و پنجمين طبقه فصلی عملکرد آنها در دفتر کارش برج سفالگری هماهنگ می کرد و اگر به کاهشی در ميزان سود ها و بالندگی واحدها از ارقام پيش بينی شده بر می خورد ،خود اقدامهايی را بکار می بست . يکی از روزها که در پشت ميز کار خود گزارشهای بودجه را پيش چشم می گذرانيد ،نگاهی به آسمانخراش های پيرامون خود انداخت و به فکرش رسيد تا نام شرکت خود را به « سراميکو » بر گرداند . حداكثر فروش بلوغ ركود ميزان فروش رشد ايجاد و شكل گي ري حداقل فروش زمان انتها ابتدا -5ركود يا افول -4تكامل -3رسميت و كنترل -2جامعيت -1كارآفريني ترك خدمت و جابهجايي زياد كاركنان افزايش تعارض -تمركززدايي پيچيدگيساختار عدم تمركز -تقسيم بازار رسمي بودن قوانين ايستايي ساختار -تاكيد بر كارآيي غير رسمي بودن ساختارو ارتباطات -تعهد باال اهداف مبهم -خالقيت باال چرخة حيات سازمان در تناظر به چرخة حيات مرحله 5 مرحله 4 مرحله 3 مرحله 1 مرحله 2 بزرگ رشد از طريق همكاري رشد از طريق بحران تشريفات اداري هماهنگي رشد از طريق اندازه سازمان بحران تفويض اختيار كنترل بحران استقالل رشد از طريق هدايت رشد از طريق بحران رهبري زياد عمر سازمان مراحل رشد در سازمانهاي نوپا خالقيت كوچك كم چرخهحياتسازما ن .1مرحلهكارآفريني؛ .2مرحلهاشتراكمساعي؛ .3مرحلهرسميشدنسازمان؛ .4مرحلهتدبيرانديشي؛ ن سزما  تا ا ن دا زهوچرخهحي ا  -1به حالت طبيعي درآوردن ،انديشه كوچك كردن -2سير قهقرايي رشد از كي ل طري قت ش ت ي م ،همي ا ري و همكا ري -3ادامه رشد بح ر ان نياز به ت جدي د حي ا ت بح ر ان سال ري دي وا ن ا ا فرا طي رشد از طري قا فزا ي ش سمها يكن ت رل ست ي و هما هن گي بزرگ ر ش د از طريق را?هنماييو هدايت بح ر ان ضخت ي ا ر ت فوي ا بحران ن ياز ب ه رهبري رشد از ريقخالقيت ط انداز ه كوچ -4مرحله تدبير انديشي -3رسمي شدن -2ك مرحله همكاري -1مرحله كارآفريني مرحلهكارآفريني .1عرضهنوعيمحصولجديدوبقا ‏دربازار؛ .2بنيانگذاران،افراديمبتكر،نوآوروخ لاقسازمان،غيررسمياست؛ .3قضيهديوانسالاريمنتفي؛ مرحلهكارآفريني بحران نيازبهرهبري؛ بعلتوجودتعدادزيادكار ‏ كنان؛ مرحلهاشتراكمساعيهمك اريگروهي .1اگرمسألهرهبريحلشود،سازمانصا حبيكسيستممديريتيكارآمدخواهدش د ؛ .2تشكيلدوايروواحدهايسازمانيودرنتيجهشرح ‏وظايف،تقسيمكاروسلسلهمراتباداري؛ .3ارتباطاتوكنترلغيررسمي؛ وجودت عدا داندكيسيستمرسمي؛ مرحلهاشتراكمساعيهمك اريگروهي بحران نيازبهتفويضاختيار؛ ‏مدي را نردهپايينازاعتماد ‏بهنفسبرخوردارميگردن دودرخواستاستقاللوخودم ختاريبيشتريميكنند؛ مرحلهرسميشدنسازمان .1اعمالمقررات،روشهاواجرايسيستمكنترل؛ .2ارتباطات،ضعيفورسمي؛ .3مديريتعاليسازماندرگيربرنامهريزي،تع يينخطمشيو؛ .4اجرايسيستمهايانگيزشي؛ بحرانديوانساالريافراطي؛ مرحلهتدبيرانديشي .1برايحلمسائلمربوطبهكارهايدست ‏وپاگيربايدچارهايانديشيد .2اوجپديدهديوانسالاري؛ .3كنترلاجتماعيوخويشتنداريافرادما نعيدربرابرديوانسالاري؛ .4تقسيمسازمانبهبخشهاودوايرزياد؛ بحراننيازبهتجديدحيات؛ سيرقهقراييوكوچكشدن سازمان سيرقهقراييياكاهشعملك ردحالتياوضعيتياستكه سزما نرادربرميگيردودري ا كدورهزمانيمعين،منابعخود رابهمقدارزيادازدستميدهد عواملكاهشعملكردسازمان ‏تحليلرفتنبنيهسازم ان پابهسنگذاشتنسازمان؛ ازدستدادنكارايي؛ بوروكراسيشديد؛ عواملكاهشعملكردسازمان نشانههايتحليلرفتگي افزايشبيشازحدكاركنانوروشها يدستوپاگيراداري عواملكاهشعملكردسازمان ‏آسيبپذيري زمانياستكهازنظراستراتژيكنتوا ندباعثرونقوآبادانيمحيطخو دشود؛ كهبيشتربرايسازمانهايكوچكرخمي دهد اينسازمانهابايددرقلمرومحيطيخودت جديدنظركنند عواملكاهشعملكردسازمان ‏عقيمشدنمحيط زمانيمحيطعقيمميشودكهمنابعوان رژيآنكاهشيابدوسازماننتواند بهآنهاتكيهكند؛ دراينحالت،سازمانمجبورميشوداز ميزانفعاليتهايخودبكاهدياوارد ‏قلمروتازهايشود مراحلسيرقهقرايي ‏مرحلهكوري اينمرحلهزمانيشروعميشودكهدريك ‏دورهبلندمدت،تغييراتدرونيوبيرون يبقايسازمانرادستخوشتهديدقرارد ادهباشند مراحلسيرقهقرايي ‏مرحلهانكارواقعيتها مسولانباوجوددريافتعلامتهاونشا نههاييازبدترشدناوضاع،سعيميكن ندواقعيتهاراانكاركنند رهبرانسازماندرايناوضاعسعيميكن ندتابهاعضاوكاركنانتلقينكنندك هوضعبسيارعالياست مراحلسيرقهقرايي ‏مرحلهاقداماتنادرست شرايطبحراني،رهبرانر امجبورميكندكهبهفكرت غي ي ربيفتد سازمانبايدنيروياضافير اكاهشدهد مراحلسيرقهقرايي ‏مرحلهاقداماتنادرست رهبرانباارائهاطالعاتوپا لايشوروشنساختنارزشها،ازشد تپديدهعدماطمينانكمومحيطي آ را مبوجودميآورند مراحلسيرقهقرايي ‏مرحلهبحران سازماندچارنوعيتر سووحشتميشود؛ امكانهرجومرجوجوددار د؛ مراحلسيرقهقرايي ‏مرحلهبحران تنهاراهايناستكهرهبران ‏دستبهكارشوندوسازمانرا ‏درمقياسيوسيعبازسازيك نند؛ مراحلسيرقهقرايي ‏مرحلهانحلال هيچراهبازگشتيوجودندارد؛ تنهااستراتژيكهميتوانب هاجرادرآيدايناستكهبهك ارآنخاتمهداد؛ طراحي فرايندها و ساختار سازماني دكتر صاحب بدري جلسهدوم مباني ساختارساز مان سازمان چيست؟ سازمان يک نهاد اجتماعي است که: .1هدف دارد .2ساختار آن آگاهانه طرح ريزي شده است .3داراي سيستم هاي فعال و هماهنگ است .4با محيط خارجي ارتباط دارد ساختار سازمانی در ازمانینمايانمی نمودا?ر س گردد . نمودار سازمانی يک نماد قابلرويت، از کل فعاليت ها و فرايندهای سازمان است . به اختصار ، انی ازم : سختار س ا تقسيم وظايف و يم ايفتقس گروه بندیوظ ت. شه ا?س د اركان اساسي ساختار سازمان -1تعيين کننده روابط رسمی شریيا ح يط ه ک نتر ل مديران گزا?ر گ -2تعيين کننده گروه بندی دوايری در کل سازمان است -3ساختار در بر گيرنده طرح سيستمها می گردد که ف ع اليت ه ای دوا?ير هماهنگو يکپارچه م ی ك ند طراحي ساختار سازماني در طراحي ساختار س چيز بايد تعيين شود: ه .1کارهايي که بايد انجام شود .2زنجيره فرماندهي .3طبقه بندي دواير تفكيكدوايروانسجامسازماني رئيس سازمان واحد فروش محيط بازار م ش تر يان ازمانهايتبليغات س شركتهاي رقيب سيستم توزيع واحد توليد محيط توليدي عرضه كنندگان مواد اوليه ماشين آالت توليد واحد تحقيق و توسعه عملي محيط مراكز تحقيق مجله هايعلمي انجمنهاي حرفه اي رئيس معاون نبروی انسانی معاون اداری مالی معاون پژوهشی مديريت استخدام مديريت امور مالی دفتر پژوهش سازمان اداره کارگزينی حسابدار گروه تصميم سازی مکانيزم های هماهنگی -1سازگاری روياروی -2سر پرستی مستقيم -3استاندارد کردن فرايندهای کار -4استاندارد کردن بازده کار -5مهارت های شغل در سازگاری روياروی طتغي ر هما هن گیکا رها ب ا ا رت ب ا ا رسمی تامين می شود . مدیر تحلیل گر متصدی متصدی در سرپرستیم س تق يم و ظ يف هه م اه نگ ی کارهایديگران ،ب هيکنفرو اگ ذ ار میش و د مدیر تحلیلگر متصدی متصدی فرآيندهایکارزمانیاستانداردم یشودکهمحتوایکارنمايانورو شنباشد ع م ل اس تاند ار د ازمانها کاربردی کردندر س ترده دا?رد ،ا?ز کار خط گس توليد شرکت سراميک گرفته تا کار در کارگاه شيرينی پزی بازدهکارزمانیاستانداردمیشودک هاندازههایفراوردهياخدمات،مش خصباشد هيچگاه به رانندگان ینمیگويند که چگونه تاکس برا?نند يا چه گذرگاهیرا? افرا?ن ص مس برگزينند تنها مقد ود . به آ?نانگفته میش مهارتها زمانی استاندارد می شود که آموزش مورد نياز برای انجام يافتن کار روشن باشد . بخشهایپنجگانهسازما ن راهبراس ردی س تاد تيبانی پش خط ميانی هسته عملياتی س تاد ی ص تخص وظايفهستهعمليات ی -1تامين وارده های الزم برای توليد -2تبديل وارده به فرآورده -3توزيع فرآورده -4فراهم نمودن خدمات الزم برای امور مربوط به وارده ،عمليات ،و فرآورده راسراهبردي مسئوليتانجامگرفتنماموريتس ازمانورفعنيازهایکسانیکهبرسازم اننظارتوبگونهایبرآناعمالقدرت ‏ میکنندبهعهدهراسراهبردیاست وظايفر اس ر اه بردي -1وظيفه سرپرستی مستقيم -2سازمان را با محيط بيرونی پيوند می دهد -3تدوين راهبردها راسراهبردیازراهزنجيرهمدير انميانی،بههستهعملياتیپيو ستهمیشود مدير ميانی در برابر رده های سازمانی باالتر و پايين تر خود وظيفه های بر عهده دارد . مديرمياني پلارتباطيراسراهبردي ‏باهستهعملياتيسازماناست ‏مسئوليتامورميانيس ازمانبرعهدهاوست اختياراتستادتخصص ی )1مشورتی )2خدماتی )3نظارتی )وظيفهای ‌ 4 ستادتخصصیراتحليلگرانت شکيلمیدهند تحليلگرانمطالعهکار تحليلگرانبرنامهريزیونظارتکهبازدهک اررااستانداردمیکنند ‏مانندبرنامهريزان،مهندساننظارتبرکيفي ت،برنامهنويسانتوليد،حسابداران تحليلگرانامورکارکنانآموزشدهندگان ،استخدامکنندگان ستادپشتيبانیبرایتامينپشتيب انیسازمانتلاشمیکند صندوقدانشجويی،انتشاراتدانشگاه، ‏کتابفروشی،چاپخانه،ادارهپس ت،ادارهحفاظت،تلفنخانه،تربيت بدنی،خوابگاه،باشگاهدانشگاه،و ‏همانندآنهاستادپشتيبانیدانشگاه راتشکيلمیدهند س اخ تار رسمی انواع ساختار سازمانی س اخ تار غيررسمی ويژگیهایساختاررسمی ‌ ‏دارایماهيتغيرشخصی میباشد ‌ ‏روابطسازمانیبهطورمکت وبوبهکمکنموداربادقتزياد برایکارکنانتشريحمی‌شود ويژگیهایساختارغيررسم ی ‏ماهيتسازمانغيررسمیشخصی ‏است ‏مديرروابطسازمانیرابهط ورشفاهیبرایکارکنانتوض يحمی‌دهد ديدگاههايپنچگانهكاركردسازما ن ‏سازمانشبکهایازاختياراترسمیاست ‏سازمانشبکهایازفعاليتهایسازمانيافتهاست ‏ ‏فعاليتتوليدیدرهستهعملياتی،فعاليتفرماندهی ‏،فعاليتبرگشتاطلاعاتدربارهنتايج ،فعاليتها یرايزنیستادپشتيبانیکهبرایتصميمگيریمقامات سازمانبهرهگيریمیشود ديدگاههايپنچگانهكاركردسازما ن ‏سازمانشبکهارتباطاتغيررسمیاست ‏سازمانشبکهایازمجموعههایکاراست ‏اينديدگاهمعتقداستکهکارکنانسازمانب رایانجامکاردرگروههایهمکارگردمیآي نداينگروههاهيچپيوستگیبهسلسلهمرتب ‏سازمانیندارند ‏سازمانشبکهایازتصميمگيریاست ابعاد طرح س از م ان ابعاد طرح سازمان بيان کننده ويژگي هاي خاص سازمان هستند و به دو گروه طبقه بندي مي شوند: ابعاد محتوايي ابعاد ساختاري ابع اد س اخ تار ي ابعاد ساختاري بيانکننده ويژگي ازمان هايدرونييکس هستند: رسمي بودن تخصصي بودن داشتن استاندارد سلسله مراتب اختيارات پيچيدگي متمرکز بودن حرفه اي بودن نسبت هاي پرسنلي ر س م ي بو د ن اسنادومداركيكهدرسازمانو جوددارد؛ ‏درايناسنادروشها  ،شرحوظاي ف،مقرراتوسياستهاييراكهسازما نبايدرعايتواجرانمايد،نوش تهشدهاست تخصصيبودن يعني اينكه سازمان مزب ور ت ا چه ا ن دا زه ي ا چه درجه ا يكا رها و فعا ل ي ت ها يخود را ب ه ي ص وظي فجدا گا ن ه و ت خص ا قسم كرده ب ا شد. ت ي د اش تن استاندارد به موردي اطالق مي شود كه بسياري از كارهاي مشابه به روشي يكسان و همانند انجام شوند. س لس له مراتباختيا رات يعنيهريكازافرادبايدگزار شكارخودرابهچهكسيبدهند سلسلهمراتباختيار،حيطهكنترل ‏هرمديررامشخصميكند پيچ يد گ ي مقصود از پيچيدگي تعداد كارها يا سيستمهاي فرعي است كه درون يك سازمان انجام مي شود يا وجود دارد. ابع اد پيچ يد گ ي : ايي ديا?فقيو فض . عمو ، پيچ يد گ ي ع م و دي :تع د اد سطح در سلسله مراتب اختيار؛ پيچ يد گ ي اف ق ي :تع د اد مشاغل؛ پيچ يد گ ي ف ض ايي :م ح ل ها و مناطق جغرافيايي. م تم ر ك ز بودن بهآن سطحازاختياراتگفتهمي ‏شودكهقدرتتصميمگيريدارد متمركز غيرمتمركز حرفهايبودن به س ط ح تح ص يل ات ر س م ي و آ موزشكا ركن ا ن ا طال قمي شود. كاركنان براي گرفتن شغل بايد دوره هاي آموزشي خاصي را طي كنند ،و مهارتهايي را كسب كنند . ابعاد محتوايي اندازه فناوري ابعاد محتوايي تند: ازمانهس معرفکلس ‏ محيط ‏ اهداف و استراتژي فرهنگ اندازه عبارت است از بزرگي آن كه بصورت تعداد افراد يا كاركنان مشخص گردد. بزرگي را مي توان با توجه به يك واحد خاص ،يك دايره ،يك بخش يا كل سازمان مشخص كرد. تكنولوژيسازمان تك نو لو ژ ي يافناوريعبارتاست ‏ازابز ار ،ر و ش وعملياتيكه برايتبديلاقلاممصرفيبهمحصو لدادهياستادهمورداستفاده قرارميگيرد محيط شامل عواملي مي شود كه در خارج از سازمان وجود دارند. بر خ ي از اين ع و ام ل : صنعت،دولت،مشتري عرضه كنندگان ي ستما ل . كا ال و مؤسا اهدافواستراتژيهايس ازمان هدفها بيان كننده و نشاندهنده مقصود غايي و هميشگي شركت مي باشند. استراتژي برنامه عملي كه به موجب آن شيوه تخصيص منابع و فعاليتهاي شركت در رابطه با محيط و در راه نيل به هدفهايش تعيين مي گردد. فرهنگ نشاندهنده مجموعه اي از ارزشها،باورها،هنجارها و تفاهم هايي است كه س از م ان د ر ترك آ?نها با كاركنانوجوه مش دارد. تعامل ابعاد ساختاري و محتوايي سازمان سازمان اهداف و استراتژي اندازه ساختار فناوري -1رسمي بودن -2تخصصي قسم کا ر ب ودن ،ت ي -3داشتن استاندارد -4سلسله مراتب اختيارات -5پيچيدگي -6حرفه اي بودن -7نسبت هاي پرسنلي محيط فرهنگ کارشناس بی مسئوليت بر اساس برنامه چهارم توسعه دولت بايد در راستای تحقق اهداف فرهنگی خود از سازمانهای غير دولتی و مردم نهاد استفاده کند .دکتر کرامتی معاون دارويی دانشگاه علوم پزشکی که به تازگی عهده دار اين سمت شده است اقدام به برگزاری طرحی فرهنگی با موضوع ” آموزش و ارتقاء فرهنگ عمومی در رابطه با تجويز و مصرف منطقی دارو و مکمل های غذايی و ورزشی ” می نمايد و برای اجرای اين طرح از مشارکت يک سازمان غير دولتی با نام کانون انديشه -با عقد قرارداد همکاری - استفاده می نمايد .که اين نو گرايی و توجه به امور فرهنگی سبب می شود که اين طرح به عنوان يک طرح کشوری انتخاب شده و به صورت پايلوت در استان آنها اجرا شود .دکتر کرامتی که سالها در پستهای معاونت و از جمله همين پست در همين سازمان بوده است ،از جايگاه خوبی برخوردار است و همه به تجربه و توانمندی و با اخالق بودن ايشان واقفند و ايشان به سادگی توانستند مديريت حوزه خود را در دست بگيرد و حتی برای اجرای طرح ها و گسترش فعاليت های خود اقدام به استخدام Jامور دارويی نمود ؛ که يکی از اين افراد دکتر نيلی بود که به عنوان مسئول ( قراردادی) 3کارشناس طرحهای فرهنگی با کانون انديشه همکاری می کرد . مشکل از آنجا آغاز شد که فعاليت های اجرايی طرح مذکور افزايش يافت و دکتر نيلی که خود را ال به جز صورتجلسه نوشتن کار ديگری نمی کرد و توانايی پيگيری مسئول اجرای طرح می دانست ،عم ً امور را نداشت و با وجود آن که دکتر کرامتی به او اختيار تام داده بود ولی او برای پيگيری بسياری از امور ،اعضا ء کانون را به دکتر کرامتی رئيس خود ارجا می داد و تالشی برای پيش بردن کارها نمی نمود و در مورد کارهايی که توسط او قابل انجام بود و فقط نياز به پيگيری و و قت گذاشتن بود ،می گفت كه نمی داند ،وارد نيست و اين امور به او ربطی ندارد و بايد صبر کرد تا خود دکتر کرامتی بيايد . از آنجا که دکتر کرامتی بسيار پر مشغله بود فرصت پيگيری امور را نداشت و در برابر اعتراض اعضاء کانون ،قول پيگيری کردن را می داد و با لبخند و خوشرويی آنها را راضی می کرد .ولی اين قول ها بيشتر موارد عملی نمی شد و فرآيند اجرای امور طوالنی می شد. مشکل شديد تر شد و دکتر کرامتی برای يک هفته به مرخصی رفت .اعضا ء کانون جهت پيگيری سند مالی طرح به دکتر نيلی مراجعه کردند و پس از انجام امور اداری مربوط به آنان بقيه فرآيند را برعهده ی دکتر نيلی گذاشتند و دکتر نيلی نيز موافقت کرد .اما هنگامی که آخر هفته به اميد دريافت چک مراجعه کردند ،دکتر نيلی در کمال خونسردی گفت كه دکتر کرامتی نبوده است تا از ايشان مشورت بگيرد او هم صبر کرده و دست به هيچ اقدامي نزده است. اعضا ء کانون عصبانی شدند ولی ناچارًا پذيرفتند که منتظر دکتر کرامتی بمانند اما هنگامی که دکتر کرامتی برگشت مادر زن آقای ايمانی کارمند مسئول تنظيم سند در بخش مديريت مالی فوت کرد و ايشان برای برگزاری مراسم ها يک هفته به مرخصی رفتند و از آنجا که کار ايشان به هيچ کس ديگر واگذار نشده بود ،تنظيم و تکميل سند باز هم عقب افتاد.  ‏ .1 .2 .3 .4 اين تأخير ها در روند اجرای طرح تأثير گذاشت و موجب کاهش ديد مثبت وزارتخانه نسبت به فعاليت آن استان شد و در روند اعتبار دادن وزارتخانه به طرح های آن استان تأثير منفی داشت. ال بی مسئوليت ، اما دکتر نيلی همچنان خود را مسئول طرح می دانست ولی کام ً بی تفاوت و خونسرد بود که اين موضوع باعث کاهش تمايل مسئولين کانون برای همکاری با سازمان شده بود. به نظر شما دکتر کرامتی در به وجود آمدن وضع موجود چه نقشی دارد؟ به نظر شما چرا دکتر نيلی اينگونه رفتار می کرد؟ شما اگر به جای دکتر کرامتی بوديد با دکتر نيلی چه رفتاری می کرديد؟ برای جلوگيری از به وجود آمدن چنين وضعيت هايی چه راهکارهايی پيشنهاد می کنيد؟ تحليل کيس .1 تحليل رفتاری دکتر کرامتی به عنوان مدير .2 تحليل رفتاری دکتر نيلی به عنوان کارمند .3 تحليل برخورد بخش دولتی با رويه ها و قانون ها تحليل رفتاری دکتر کرا مت ی .1د ک تر ک ر ام تی از د س ته م د ير ان با تجربه است که در طول مدت مديريت خود در يافته است که با ساده گرفتن همه امور و مسائل و نيز دخالت نکردن ،تنشی برای خود و حوزه مديريتی خود ايجاد نکند و به قول معروف دردسری وع رمز برا?یخود ا?يجاد نکند .و همينموض ماندگار بودن ايشان در پست های بالای سازمان در طولانی مدت است. • دکتر کرامتی فردی با روابط عمومی بالا است که عادت دارد به کسی نه نگويد و همه را راضی نگه دارد. تحليل رفتاری دکتر کرامتی • د ک تر ک ر ام تی م د ير ی اس ت که در هنگام کم کاری ،کارکنان با تساهل و تسامع رفتار می کند. • م ش ک ل تا ر ا بس يار س اد ه م ی بيند و با بی توجهی به مشکلات آنها را پشت سر می گذارد . تحليل رفتاری دکتر کرامتی • د ک تر ک ر ام تی نير و ه ای خ ود را نسبت به وظايف جديد به خوبی توجيه نمی کند. • از ک ار ک نان خ و د گ ز ار ش عملکرد دريافتنمیکند و ميزا?نا?ثر بخش بودن آنان را ارزيابی نمی کند. تحليل رفتاری دکتر کرامتی • دکتر کرامتی از سيستم های کنترلی توبيخ و يا سيستم های انگيزشی پاداش استفاده نمی کند. • به د ليل پر م ش غ له بو د ن و جلسات خارج از اداره در بيشتر اوقات در محل کار خود حضور ندارد و برای آنکه در نبودن ايشان ،روند فعاليت ها در جريان باشد راهکاری نمی يابد. تح ليل ر ف تار ی دک تر ن ي لي • دکتر نيلی کارمندی است که بيشتر ترجيح می دهد کارهای ساده را انجام دهد و به نحوی از انجام کارهای پرزحمت فرار می کند. ‏ • مسئوليت پذيری و تعهد دکتر نيلی نسبت به اهداف وطرحهای سازمان پايين می باشد. • علاقه و تمايل به انجام فعاليت های فرهنگی ندارد. • روشهای استفاده ابزاری از قوانين را می شناسد و به کار می بندد. تحليل رفتاری بخش دول ت يب ا روي ه ها و قوا ن ي ن ‏ اغ لب از ق و انين به ع نو ان ع ام ل • د ر اد ار ات د و لتی بازدارنده در فعاليت ها و مواردی که افراد( کارمندان و مديران) به آنها تمايلی ندارند استفاده می شود( در قانون چيزی نيامده پس نمی توانيم) و در صورت تمايل داشتن راههای قانونی را می يابد ( در قانون چيزی نيامده پس می توانيم) • اغلب کارکنان ادارات دولتی از قوانين برای توجيه کم کاری های خود استفاده می کنند(به ما ابلاغ نشده است) • اج ر ای و ظ ايف ش غ لی ط بق ر و يه ه ا و ق و انين مشخص خلاقيت را از کارمندان سلب می کند و فرد بايد هميشه منتظر دستورات مقامات بالاتر باشد. شما اگر به جای دکتر کرامتی بوديد با دکتر نيلی چه رفتاری می کرديد؟ ‏ در انتخاب کارکنان می بايست به تطبيق شغل و شاغل و توانايی فرد توجه بيشتری می شد و دکتر نيلی برای اين وظيفه انتخاب نمی شد. ‏ شرح وظايف مشخص دکتر نيلی به ايشان ابالغ می شد. ‏ از دکتر نيلی گزارش عملکرد دريافت می شد به گونه ای که دکتر نيلی در برابر مشکالت و نقايص به وجود آمده پاسخگو باشد. ‏ پس از مشخص شدن ناتوانی و کم کاری دکتر نيلی اقدام به تغيير شغل و يا اخراج ايشان و انتخاب فرد مناسب برای اين پست صورت می گرفت. برای جلوگيری از به وجود آمدن چنين وضعيت هايی چه راهکارهايی پيشنهاد می کنيد؟ اصالح ديوان ساالری دولتی و قوانين مربوط به تفويض اختيار ،کنترل و ارزيابی عملکرد بومی کردن موارد ذکر شده در بروکراسی و اجرای درست آن به عبارت ديگر: اجرای درست بوروکراسی +بوروکراسی درست هربرتسايمون طراحیيعنیچارهانديشیبرایدگرگونیيکنظام طراحیدرساختارسازمانیراهچارهایاستکهدرگ زينشروشهایگوناگونتقسيمکارومکانيزمهایهما هنگیبرگزيدهمیشودوپیآمدآنبرچگونگیکارک ردسازماناثرمیگذارد  -1تقسيم کار ( مهندسی مشاغل ) -2روش های فردی همزمان -3روش های گروهی همزمان -4ارگونومی واحدسازي پسازتخصصیشدنو ‏استانداردشدن،طراحسا ختارسازمانیبادوپرسشرو برومیشود ‏شغلهاچگونهدرقال بواحدهایسازمانیدستهبندیمی وند؟ ش واحدسازي ‏هريکازاينو اح د ه اچ ه انداز هبايدباشد؟ نظاماختياراترسمیوسلسلهمراتبدست ‏آوردگروهبندیشغلهادرق ال بواحدهایسازمانیاستکهدرنمودارس ازمانی،بهتص و ير درمیآيد تعريفواحدسازی واحدسازیترتيبیاستکهدرآن مشاغلوفعاليتهادرگروههایمنطق دستهبندیوهرگروهدربخشو ‌ ی ‏واحدبزرگتریترکيبمی‌شودتاکل سازمانراشکلدهند واحدهایسازمانیب راساسعواملگوناگون یمثلتعدادافراد،ک ارکردها،زمان،توليدات ‏ياخدمات،اربابرجو ع،موقعيتمکانی،يا فراگردکاربهوجودمیآيند ‏ جلسهسوم ‏ واحدسازي وپيكربندي انواع واحدسازی سازمانی واحدسازی سنتی وظيفه ای محصول الگوهای جديد واحدسازی منطقه ای مشتری فرآيند توليد پروژه ای ماتريسی ادهوکراسی وظيفهای ‌ واحدسازی در س از م ان بر م بناي و ظ يفه ،و اح د ه ابرحسبوظيفه تقسيمش د ه وهريك وظيفه ايغ ير مشابهباديگ ر ي را ‏انج ام ميدهد واحدسازیوظيفه‌ای مديرعامل توليد حسابداري تحقيق و توسعه واحدسازیوظيفه‌ای برای مثال ،در بيمارستان ها جراحان را در يک بخش ،متخصصان بيهوشی را در بخش ديگر و روانپزشکان را در بخش سوم گروه بندی می کنند هیات امناء مدیر عامل شورای پزشکان پزشکی اعصاب قلب داخلی پوست خون کودکان بیهوشی رادیولوژی آسیب شناسی درمان شناسی پزشکی هسته ای جراحی روانی آزمایشگاه واحدسازیوظيفه‌ای به عنوانمثال ،اگربخ و اه يم س يبرمبنايوظيفهبراييكو ا ا زما ن  حدكوچكچاپوطراحيپو س تر ‏ايجادكنيم،بهش ك ل صفحهبعد ‏عملميكنيم رئيس واحد چاپ و طراحي مسئول امور چاپ دي مت ص في ل م متصدي زينك متصدي چاپ مسئول امورطراحي طراح نقاش نقاش تقسيم وظايف اصلي واحد به وظايف فرعي طط خا معادن منطقه شمالی مدير کل امور مالی مدير کل بازاريابی واحدسازی بر اساس وظيفه مدير کل توليد مدير عامل امور كاركنان مشاور مالي توليد مهندسي بازاريابي برنا مه ريزي مالي طرح ريزي توليد اداره مهندسي تحقيق بازار بودجه م هند س ي صعت ي ن طرح مقدماتي برنامه ريزي بازار حسابداري عمومي مهندسي توليد مهندسي الكترونيك تبليغات و بازاريابي حسابداري بهاي تمام شده خريد آمار و فرآيند اطلاعات مهندسي مكانيك اداره فروش مهندسي هيدروليك ابزار فروش بسته بندي توليد عمومي كنترل كيفيت بخش بندي وظيفه اي براي يك شركت توليدي برمبنايم ح ص و ل يک شرکت توليدی برای هر يک از خطهای توليد خود بخشهايی جداگانه داشته باشد . برمبنايمحصول مشاغلبر طبقک ا لاهاو خ د م اتی کهار ا ئهمی‌د ه ند گ ر و ه‌بندی میشوند ‌  مدير توليد ميزهای آشپزخانه تخت خواب واحدسازی بر اساس محصول صندليهای اداري برمبنايمحصول مديرعامل واحد محصول 2 تحقيق و توسعه حسابداري واحد محصول 1 توليد تحقيق و توسعه حسابداري توليد مدير عامل فروش معاون مالي معاون خريد معاون ام و ر كا ركن ا ن معاون بازارياب ي بخش الكترونيك بخش ابزار آلات صنعتي بخش نور (عالئم الكتريكي) بخش ابزار توليد حسابداري مهندسي فروش توليد سازمان بر اساس محصول در يك شركتت ول ي دي حسابداري مهندسي برمبنايمشتري يكشرکتبيمهمیتواندب رایبيمهاشخاصح ق يقیياحقوقی،بخشهايیج داگانهداشتهباشد برمبنايمشتري ع ام ل ک ليد ی دردستهبند یفعاليتهادرايننوعواح دسازیمشتریيااربابرجوع ‏است مدير فروش نمايندگيهای شرا ی فرو ب کا ال ها یب ا زرگا ن ی نم ايند گ يهای فروش برا ی کا ال ها ی خا ن گی و اح د س از ی بر اس اس مشری ت نم ايند گ يهای فروش برا ی کا ال ها یآ موزشی مدير عامل معاونت مصرف كنندگان نظامي معاونت مصرف كنندگان عمومي رفكن ن دگا ن معا ون تمص صنعتي سازماندهي بر اساس مشتري برمبنايم نط ق ه جغرافيا يي ‏هرواحدیاز س از م ان ک هدريکمنطقهخاصج غ ر ا فيايیقرارمیگيردمیکوش دتاهمهنيازهایذيرب طآن ناحيهراتاميننماي د برمبنايمنطقهجغرافيايي منابعبراساسمکانیکهقراراس تکارسازماندرآنج ااجراشود منطقهایکهن ‌ ‏ياحوزهبازار ظاممديريتدرآنفعاليتداردت امينمی‌شود رئيس معادن منطقه شرقی معادن منطقه شمالی واحدسازی جغرافيايی يا قهای من ط‌ معادن منطقه غربی مدير عامل مالي ناحيه غربي خريد م نابع سن ي ان ا بازاريابي ناحيه ش م ال غرب ي ناحيه شمال شرقي ناحيه شرقي ناحيه مركزي پرسنلي فروش حسابداري توليد سازمان بر اساس منطقه عمليات در يك شركت توليدي مهندسي واحدسازیبراساسفرآيندتوليد بر ف ر آيند تو ليد ک ال اوخ دماتتاکيدداردوبرط بق م راحلاص لی فرآيندیک ه برای ‏توليدمحصولوخدماتبهکارر فتهاس ت  مدير توليد واحد رنگ زدن واحد چسباندن واحد سمباده زدن واحد بريدن چوبها واحدسازی براساس فرآيند ت ول ي د مدير عامل معاونت در امور مالي مدير امور كاركنان معاونت در امور بازاريابي مدير ارتباطات دولتي معاونت در امور مديريت خدمات مدير خدمات قانوني معاونت در امور مهندسي مدير خدمات ساخت سازمان بر اساس خدمات معاونت در امور ساخت مدير خدمات اطلاعات مدير رفاه بر سر گور کشيشی در کليسای وست مينستر نوشه شده است : کودک که بودم مي خواستم دنيا را تغيير دهم .بزرگتر که شدم متوجه شدم دنيا خيلی بزرگ است بايد انگلستان را تغيير دهم. بعد ها انگلستان را هم خيلی بزرگ ديدم تصميم گرفتم تنها شهرم را تغيير دهم. در سالخوردگی تصميم گرفتم خانواده ام را متحول کنم. اينک که درآستانه مرگ هستم مي فهمم که اگر روز اول تنها خودم را تغيير داده بودم شايد مي توانستم دنيا را هم تغيير دهم!!!!!!!! پيشدانستههایالگوهایج ديدواحدسازی واحدصف واحدهايیکهوظايفآنهابهطورمس ت قي مدرتامينهدفهایسازمانموثراست واحدستاد ‏واحدهايیکهوظايفآنهابهطور رمسقي مدرتامينهدفهایسازمانموثراست غي ت ‏ مدير عامل :ستاد متمرکز ،مديران حقوقی منابع انسانی،امور مالی معاون عملياتی آسيايی م ع او ن عملياتی ا روپ ا ي ی م ع او ن عملياتی مريي کا ی جن وب ی آ مر معاون عملياتی آمريکای شمالی وظايف صف و ستاد در يک سازمان طراحيپيو ند ي م ع م و ل اساختاريکس از م ا نترکيبیاستازدونوعساختا رهاياش ار ه شدهمثلساخ تارمبتنیبرنوعمحصولوساخ تارمبتنیبرنوعو ظ يف ه و ‏ واحدسازیبرمبنا یپروژه در سازمانهايی که هدف و ماموريت آنها را می‌توان در قالب پروژهها و برنامه‌های نسبتا ‌ مستقلی اجرا کرد ،اين ساختار سازمانی قابل استفاده است. مدير سازمان پروژه الف پروژه ب برنامه‌ريزی امور حقوقی تحقيقات کنترل کيفی برنامه‌ريزی امور حقوقی بازاريابی امور فنی امور توليد امور فنی امور توليد تدارکات و اح د س از ی بر م بنای تحقيقات بازاريابی کنترل کيفی تدارکات طراحيماتريسي سازمانهايیکهچنديننوعمحص لياخدمت،توليدياارائهمیکنند و ‏ازساختاريبهنامماتريسیاستفادهمي ‏نمايند ‏بهعنوانمثالممکناستيکبخشاز يطبهتخصصفنینيازداشتهباشدوبخشد مح  يگر نيازمنداستبهسرعتخودراباتغييرات ‏محيطوفقدهد ساختار ماتريسي توليد واحد 1 واحد 2 حسابدا ري تحقيق و توسعه دانشکده بازرگانی ر ئيس گروه ابدا?ری حس ر ئيس گروه مالی ر ئيس گروه بازا?ريابی رئيس گروه مديريت مسئول برنامه های ی ناس کارش م س ئو ل برنامه های ش یا?ر د ناس کارش م س ئو ل برنامه هایدکترا? پست های اصلی در ساختار ماتريسی يک دانشکده م د ير م هند س ي مدير ط ر اح ي مهندسي مكانيك مهندسي بر ق مهندسي ه يد ر و ليك مدير پ روژه ا ل ف مدير پروژه ب مدير پر و ژ ه ج مدير پروژه د نم و دار س از م ان م اتر يس ي در يك سازمان توليدي م هند س ي متالوژي مدير سازمان خزانه توليد خزانه فنی مهندسی خزانه قراردادها خزانه تحقيقات گروه توليد گروه فنی مهندسی گروه قراردادها گروه تحقيقات مدير پروژه الف گروه توليد گروه فنی مهندسی گروه قراردادها گروه تحقيقات مدير پروژه ب س از م ان م اتر يس ی يا مدير مهندسي مدير طراحي مهندسي مكانيك مهندسي برق مهندسي هيدروليك مدير پروژه الف مدير پروژه ب مدير پروژه ج مدير پروژه د نمودار سازمان ماتريسي در يك سازمان توليدي مهندسي متالوژي س اخ ت س از م اني با گ ر و ه هاي م تد اخ ل اختيارات صفي مدير عامل ار تباط صفي ارتباط ستادي رويه هاي روابط عمومي مدير بخش روابط عمومي مدير بخش شرقي تفويض بعدي اختيارات رويه هاي خ ر يد مدير خريد رويه هاي اداري مدير اداري مدير بخش م ر كز ي نمايند گ ي اخ تيار ات رويه هاي حسابداري مدير نظارت مالي و بودجه مدير بخش غ ر بي تخ ص ص ي مدير عامل معاونت ساخت معاونت مهندسي معاونت مالي معاونت فروش مدير بخش توليد مدير بخش توليد مدير بخش توليد مدير بخش توليد اختيارات تخصصي واحدهاي صفي(سرپرستي چندجانبه) مدلهايمختلفپيكربندي ساختارسازمان پيکربندی سختار ا مکانيزم لیهماهنگی ا?ص بخش اصلی سازمان گونه عدم تمرکز راس هرم سازمانی عدم تمرکز عمودی و افقی ستاد تخصصی عدم تمرکز افقی محدود عدم تمرکز عمودی عدم تمرکز عمودی محدود ساختار ساده س ر پر س تی سقيم مت استاندارد کردن فرايندهای کار د يو انس ال ار ی حرفه ا?ی استاندارد کردن مهارتها هسته عملياتی ساختار بخشی استانداردکردن بازده خط ميانی ديوانسالاری ماشينی ادهوکراسی سازگاری روياروی ستاد پشتيبانی عدم تمرکز گزينشی کشش بسوی متمرکز کردن کشش بسوی تشريک مساعی کش ش سیتجربه بو کردن کشش بسوی حرفه ای کردن کشش بسوی استاندارد کردن ک ش ش بس و ی م تم ر ک ز  کردن ياكششبسويراسر اه بر د ي ساختارساده ساختارس اده و اح د ه ای آن كموس لس له  مراتبآناندکاست ‏س اخ تار ی زندهاست ‏ق د ر ت تص م يم هایبرجس تهدرنزدرييسمتمرکزاست ‏ساختارازيکرييسويکهستهع ملياتیبرپاشدهاست ساختارساده ‏بسياریازسازمانهادرهمانسال هاینخستينبنيانگذاریخودساخ تارسادهراپشتسرمیگذارد ‏شكلديگرساختارساده،سازماند روضعبحراناست کششبسویاستانداردكردن ياكششبسويستادتخصصي بوروكراسيما شن ي ي ساختارديوانساالريماشيني هستهعملياتی ‏وظيفههایعملياتیآنسادهوتکراری ‏کاردرهستهعملياتیبهشغلهایکوچکت خصصیتقسيمشدهاست ‏هماهنگیآنهانيزازاستانداردکردنفر ايندهایکاربهرهگيرند عنصراداريمنطقهميانيد يوانسالاريماشيني ‏حلوفصلاختلافهایميانکارکنانمتخصص ‏هستهعملياتیاست ‏ايفاینقشرابطميانتحليلگرانستادتخ صصیوواحدهایعملياتیاست ‏برقراریارتباطعمودیساختاريعنیگردآو ریوفرستادناطلاعاتبهبالایسلسلهمراتب ‏اداریورسانيدنبرنامههایعملیبهپايين ‏سلسلهمراتباست راسراهبرديساختارماشيني ‏م و تو ر م اش ينه ای د يو انس ال ا ریدردستمديرانارشداست ‏بخ ش ی برجستهاز توانمديرا نبلندپايه سازماندررويارويیبات هابک ار گ ر ف ته میشود ض عار  ‏ق د ر ت نسبتاچ ش م گ ير ی دراخ تيارمديرانراهبردياست راسر اه بر دي  ساختارماشيني ‏تنهااف ر اد ی کهازقدرتغ ي ررسمیوواقعیمديرانبلندپايه بهرهایدارند،تحليلگرانستادت خصصیهستندکهکارديگرانرااستا نداردمیکنند شرايط ‏درمحيطهایساد هوايستا ‏درسازمانهایجااف تادهپيدامیشود ‏موسسههایتوليدانبوه کششبسویحرفهايكردن ‏كششبسويهستهعملياتي بوروكراسيحرفها ي ساختارديوانسالاريحرفهاي کارهستهعملياتی متخصصان،يعنیحرفهایهايیکام لاآموزشديدهوماهررابرایهس تهعملياتیخوداستخداممیکندو ‏اختيارنظ ار ت برکاررانيز ‏بهخودآنانوامیگذارد ساختارديوانسالاريحرفهاي ح ر ف ه ایهادووظيفهبنيادید ارند ‏ط بق ه بندیکردننيازهایمراجعه ‏کنندگاندربرابرموقعيتهایگوناگو ن ‏کاربردواجرایآنبرنامه م ثال ،يکاستادوقتیکهنفرم خاطبداردبهشيوهسخنرانیوموقعی ‏نفرمشتریداردازطريقسمينار ساختاراداري ساختاریکاملامردمسالارانهاست ‏درواقعحرفهایهانهتنهابر کارخودنظارتدارندبلکهدرپین ظارتدستهجمعیبرتصميمهایادار یم و ثر برخودنيزهستند ساختاراداري دوسلسلهمراتباداریوهمراستایبايک ديگراست ‏سلسلهمراتبمردمسالارانهحرفهایه اکهازپايينبهبالااست ‏سلسلهمراتبديوانسالارانهماشينیک ارکنانپشتيبانیکهازبالابهپايينا ست قدرتدرسلسلهمراتبحرفهای قدرتدرسلسلهمراتبحرفهای ،قدرتکارشناسیاستونفوذ هرکسیازدانشومهارتاوسر ‏چ ش م ه میگيرد نقشرئيسحرفهاي قدرتچندانیندارند، امارييسحرفهایمیتواندبا ‏نقشهايیکهايفاءمیکند ‏قدرتغيرمستقيمفراوانبه ‏دستآورد نقشرئيسحرفهاي رييسحرفهایدرپيوندميانحر فهایدرونسازمانوطرفهایذ ينفعدربيرونماننداتحاديهه ا،نقشیبرجستهايفاءمیکن ند شرايطديوانسالاريحرفهاي هستهعملياتیآن ‏راکارکنانماهر، يعنیحرفهایها،اد ارهمیکنند شرايطديوانسالاريحرفهاي محيطاينديوانسالاریپيچيدهودرهمانحالايستاست ‏ ‏ازيکسوپيچيدگیمحيطنيازمندبکارگي ریرويههایدشواریاستکهتنهاازراه ‏آموزشهایگستردهورسمیفراگرفتنیاس ت ازسویديگرايستايیآنآنچناناستکه میتوانمهارتهارابازشناختودروا قعاستانداردکرد کششبسویتجربهكردن ‏كششبسويميانييااداري ساختاربخشي بخش ج بخش ب بخش الف ساختاربخشي قاعده های طراحی : برجسته ترين نکته اين است که واحدهای ساختار بخشی ،بر بنيان بازار گروه بندی می کند . بخش ها بر بنيان بازارهای خود پديد می آيد و آنگاه اختيار الزم به هر يک از بخش ها داده می شود تا بتواند بر بازار خود نظارت کند . هر يک از بخش ها تا اندازه ای مسقل کار می کنند . وابستگی ميان بخش ها به حداقل می رسد . ساختاربخشي اداره مرکزی به بخش ها امکان می دهد تا در تصميم گيريهای خود مستقل باشند و بر پی آمدهای اين تصميم ها نظارت داشته باشند . از اين رو در ساختار بخشی ،استاندارد کردن بازده ،مکانيزم بر جسته هماهنگی آن و نظام نظارت عملکرد ،قاعده بر جسته طراحی آن است . ساختاربخشها معموالساختار ‏بخشهاديوان یماشينیاست االر  س ساختاربخشها ‏هربخشبايدبهعنوانيکنظامواح ديکپارچهبايکرشتههدفهایسازگا رديدهشود ‏هدفهایبخشبايدهدفهایعملياتی ‏باشد،يعنیهدفهایباشدکهمعيار هایکمینظارتعملکردسنجيدنیباشد ‏ س اخ تار بخ ش ی توليدی رییس مالی بخش چهار حقوقی بخش سه خرید خرید مهندسی مهندسی تولید تولید بازاریابی بازاریابی ش رکت يک برنامه ریزی بخش یک بخش دو خرید خرید مهندسی مهندسی تولید بازاریابی تولید بازاریابی پيوندقدرتميانبخش ‏هاوادارهمركزي تقسيم کار ميان اداره مرکزی و بخش ها بسيار دقيق است ارتباطات ميان اين دو محدود و بسيار رسمی است . ارتباط اين دو محدود می شود به انتقال استانداردهایعملکرد به بخش ها و بر گشت نتايج عملکرد از بخش ها ميان مديران دو رده نيز ارتباطات شخصی اما محدود است . دانش گسترده اداره مرکزی می تواند در تصميمگيری هایبخش ها دخالت کند. پيوندقدرتميانبخشها ‏وادارهمركزي به هر بخش قدرت الزم برای اداره امور خود داده می شود ، بخش ها بر عمليات نظارت می کنند و راهبردهايی برای بازارهای خود تعيين می کنند . قدرتادارهمركزي ‏Jيم گيری در باره راهبرد کلی سازمان -1تصم -2منابع مالی کلی را تخصيص می دهد. ‏Jلکرد را طراحی می کند . -3نظام نظارت عم -4مديران را می گمارد و جابجا می کند -5بر رفتار بخش ها نظارت می کند . -6خدمات پشتيبانی ساختاربخشيدرچه شرايطي؟ ‏تنوعوگوناگونیدربازار،مشتری،منطق ه ‏ساختاربخشیتنهازمانی،شدنیاستکهب تواننظامفنیکارسازدرهربخشجداگانه برپاکرد ‏ساختاربخشیدرمحيطهايیکارايیداردک هنهچنانپوياونهچندانپيچيدهباشد ساختاربخشيدرچهش رايطي؟ سازمانی كه گسترش يابد براي بخشی شدن آمادهمی شود. پيشينگی نيز ،همچون اندازه آن ،در بخشی کردنساختار اثر دارد قدرت ،گرايش مدير ميانی برای اسقالل بيشتر ،حتی در سازمان وظيفه ای ،سبب بخشی شدن ساختار در رده آن مدير می شود . ادهوكراسي ( ساختارهاي موقت) تازهتر ين س اخ تار ه اي س از م انيم تد او ل ‏شركتهايافقي ‏ساختارحولمحورفرآيندوجريانهاي كارونهدوايروظيفهايطرحريزيم يشود؛ ‏سلسلهمراتباختياراتكهحالتعمودي داشت،بصورتافقيدرميآيدواحتماال ً ‏تعدادانگشتشماريمديراجراييارشد ‏وجوددارندمثلامورمالي؛ تازهترينساختارهايسازمانيمت داول ‏شركتهايافقي ‏كارهايمديريتبهپايينترينسط وحسازمانيدادهميشود؛ ‏برمبنايخواستههاونيازهايم شتريانتشكيلميشوند؛ مثال ثبت نام Qداوطلبين پذيرفته شده در دانشگاه ها و چگونگي حل مشكل سربازي آنها نگرشي ديگر در شناسائي فرآيندها فرآيند با يك نقطة شروع و يك نقطة ت شه ا?س. پايانتعريف د ‏OUTPUT ‏INPUT ‏Customer who ‏has a need met ‏Customer who ‏has a need شناسائي فرايندها فرآ?ين??د زنجيره‌اي اس??ت از فعاليتهاي بي??ن اي??ن .شه دو محدودة تعريف د INPUT Customer who has a need STEP 1 ----------- STEP 2 ------------- STEP 3 ------------- STEP n ----------- OUTPUT Customer who has a need met تازهترينساختارهايسازمانيمت داول ‏تيمهايخودگردان ‏تاعضو،هركدامبامهارتهايخاص؛ عهدهدارمشاغلمتفاوتيهستند؛ اينتيمبهمنابعيكهبرايانجاموتكميليك ‏كارموردنيازاست،دسترسيدارد؛ ازگروههايمتخصصمثلمهندس،مديرماليو تشكيلميگردد؛ قدرتتصميمگيريدارد؛ تازهترينساختارهايسازمانيمت داول ‏مهندسيمجدد مسؤالنتمامواحدهاودوايرسازمانيگ ردهمميآيندوبصورتهمزماندرساختار،فره نگوتكنولوژياط ل اع ات تغييراتاساسي ميدهندتادرزمينههائيچونارائهخد متبهمشتري،بهبودكيفيتواصلاحاتلاز مرادادهودرنتيجهعملكردسازمانبهبود يابد؛ مهندسی مجدد مهندسی مجدد سازمان ها يک رويکرد کل نگر است که طی فرايندی راهبردی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . تدوين چشم انداز و هدفها درک فرايندهای موجود ر تعيينفرا?يند برا?یتجديد نظ به بو د م س تم ر مهندسی مجدد فرايندکسب و کار تعيين اهرم های تغيير ارزيابی فرايند جديد ع م لياتی اجرای فرايند جديد ک ر د ن ف ر ايند تازهترينساختارهايسازمانيمت داول ‏ساختارشبكهپويا بجاياينكهبهسلسلهمراتباختياراتعمودي توجهكندبهشيوهبازارآزادعملمينمايد؛ يك ي از و يژ گ يه اي چ نين ش يو ه اي ‏هرروزتوليدكنندگانجديديباشركتقرار ‏دادميبندندوقراردادهايگذشتهباپيش ينيانفسخميشود؛ ساختارشبكهپويا توزيع طراحي ساختار ‏شبكهپويا تبليغات توليد اعتبارات ساختارشبكهپويا درمحيطهايرقابت يمتغيرومتحولبهك ارگرفتهميشوندواينگونه ‏ساختارهاتخصصوا افپذيريراتوسعه نعط  ‏ميدهند س اخ تار ه اي ش بك ه ايچهارويژگيزيرراد ا رند ‏س از م انه اي م س تق لي هستندكههريكو ظايفيچونتوليد،بازاريابيوط ر اح ي رابه عهدهدارند ‏كارگزاريايكمركزهماهنگيو ج و د داردكهاي نگروههارابايكديگرمنطبقميسازدودرجهتاهد افتعيينشدهبسيجميكند ‏مكانيزمهايبازاراجزايشبكههارابايكديگرم نطبقميسازد ‏سيستمهاياطلاعاتيبااطلاعاتشفافاجزايشبكه ‏هاراهماهنگميسازد سازمانهايآينده سازمانهايآيندهمثلآ بپرستاست ،بايدد فت ا  اراياندامهايكامالسازگ اربامحيطباشد ويژگيها -1نرمش پذيري زياد -2تعهد نسبت به فرد -3استفاده بيشتر و بهتر از گروه -4تنوع طلبي -5حفظ و قابليت هاي بارز و نيرومند سازمانهايستارهايشكل ‏ساختارشبكهپويا اين سازمانه اساختار ستارهايشكلد ار ند و دايم اهستهخودرامهندسيمجددوم نسجمميسازندوبدينوسيلهسر مايههاوظرفيتهايمهمخو دراحفظميكنند سازمانهايتارعنكبوت ي سازمان هاي تار عنكبوتي مي توانند يك قچندگانه جغرا?فياييبدهند يبر مناط ص تيبانيتخص پش ريسك سرمايه گذاري را كاهش داده و خ ل اق يت و نو آو ر ي اف ر اد ر ا بالا برده و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند سازمانهايپارندي اين سازمان به نامهاي سه وجهي يا شبدري هم گفته شده است . اين سازمان ها فعاليت غير استراتژيك را مشخص نموده و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي كنند. و باعث پايين آمدن هزينه سازمان می شوند برگ اول هسته اصلی پرسنل دايم تمام وقت و تحليل گر ن برگدوم پيمانکارا?ن عه کارا? و مقاط برگس وم نيرویکا ر ا ? ن ع ا ط يا کل ي فپذير ه ک ا ر ک ن اننيمه و ق ت و موقتی Jن ‏Jسكو مJيزا ‏Jي ‏Jنر ‏JسبJيزا ‏Jر ح م ‏JتJ ‏JنتJغييرا ب ‏Jي ‏Jوجود آورد ،ا ‏JيJ ‏Jتار ب IT 4نJوع تJغيير سJاخ ‏Jت ‏Jس ‏Jا ‏Jير آمده ‏Jهيدر شJكلز ‏Jازد بJ -1اتوماسيون ،در مرحله نخست كامپيوتريكردن زياد -2عقالنيكردنرويه ها ،با حذفگلوگاه ها و رفكردنموا?نع ،كارا?ييرويه هايعملياتي بر ط -3مهندسي فرايند كسب و كار -4تغ يير پار اد ايم ي ،ر و يه ه اي عقلاني و طراحي مجدد فرايندهاي كسب و كار به بخش هاي خاصي از يك كسب و كار محدود مي شوند ولي سيستم هاي اطلاعاتي و فناوري جديد قادرند با تغيير چگونگي انجام كسب و كار تغيير ماهيت ازمانتاثير بگذا?رند را?حيكل س بو كار به ط كس و يك تغيير بنيادي و پارادايمي انجام نمايند . زياد تغيير پارا?دا?يمي ميزان ريسك مهندسي مجدد عقالني كردن اتوماسيون ميزان بازدهي كم كم بكارگيري تكنولوژي اطلاعات نظيراينترنت ’پست الكترونيك ’ و همچنين فراگير شدن استفاده از كامپيوتر و شبكه هاي كامپيوتري و ارتباطات كلامي و تصويري مستقيم بدون در نظر گرفتن فاصله ها ’ باعث پيدايش سازمانهاي جديد شد كه ماهيتي كاملا متفاوت با سازمانهاي سنتي ’ بزرگ و ديوانسالاري دارند. عامل مهمي كه مجازي بودن اينگونه سازمانهارا تعيين مي كند واگذاري فعاليت ها به سازمانهاي ديگر و تامين خدمات و كالا با همكاري واحدهاي خارجي و اتحاد با آنهاست . هر قدر اين واگذاري گسترده ترباشد سازمان به سوي مجازي شدن بيشتر حركت خواهد كرد. در آخرين روز ترم پاياني دانشگاه ،استاد به زحمت جعبه تاد يكليوا?ن ميتپيدا? كرد ا?س رس س?ورد .وقتيكه كالس در آ نگينيرا? دا?خلكالس س نگا?ز درون چند قلوه س پس ت .س ش ا?يا?ز جعبه بيرونآ?ورد و رويميز گذا?ش گش ه بزر ي جعبه برداشت و آنها را داخل ليوان انداخت .آنگاه از دانشجويان كه با تعجب به ت. شه ا?س ت همه گفتند بله پر د شه ا?س؟ يد :آ?يا ليوا?نپر د ا?و نگاه ميكردند ،پرس اس تاد م ق د ار ي س نگ ر يز ه ر ا از ج ع به بر د اش ت و آن ه ا ر ا روي قلوه سنگ هاي داخل ليوان ريخت .بعد ليوان را كمي تكان داد تا ريگ ها به يد :آ?يا ليوا?ن جويانپرس ?ز دا?نش پس نگها بلغزند .س ا ض هايخاليبينقلوه س درونف ا پر شده است ؟ همگي پاسخ دادند :بله پر شده است . اس تاد د و بار ه د س ت به ج ع به بر د و چ ند م ش تي ش ن ر ا برداشت و داخل ليوان ريخت .ذرات شن به راحتي فضاهاي كوچك بين قلوه سنگ ها و ريگ ها را پر كردند .استاد يك بار ديگر از دانشجويان پرسيد :آيا ليوان پر شده شه صا? جوا?بدا?دند :بله پر د جويانهم د ت؟ دا?نش ا?س .است استاد از داخل جعبه يك بطري آب برداشت و آن را نرا? همپر كرد . ضهايكوچكبينذرا?تش درونليوا?نخاليكرد .آ?بتمام ف ا جويانبا خنده فرياد زدند: وا?ليبكند دا?نش تاد س ا?ينبار قبلا?ز ا?ينكه ا?س تاد گفت :ا?ينليوا?نمانند ش ا?س شه ..بعد ا?ز آ?نكه خنده ها تمام د بله پر د المتي، ما مثلس نگها هم چيزهايمهمزندگيش تو آ?نقلوه س ماس ش عمر ش شه ي خانواده ،فرزندان و دوستانتان هستند .چيزهايي كه اگر هر چيز ديگري را از دست داديد و فقط اينها برايتان باقي ماندند هنوز هم زندگي شما پر است . اس تاد نگ اه ي به د انش ج و يان اند اخ ت و اد ام ه د اد :ر يگ غل ،ثروت ،خانه و تند كه در زندگيمهمند .مثلش ها هم چيزهايديگريهس ذرات شن هم چيزهاي كوچك و بي اهميت زندگي هستند .اگر شما ابتدا ذرات شن را داخل ليوان بريزيد ،ديگر جايي براي سنگها و ريگها باقي نمي ماند . صقميكند ما هم د عيتدر مورد زندگيش .ا?ينوض مورد كاوي اندازهدولتدرايران ماده 145قانون برنامه چهارم توسعه اجتماعي ،اقتصادي و سياسي جمهوري اسالمي ايران ،دولت را مكلف به طراحي و تدوين سازوكارهايي براي كاهش حجم تصدي ها و افزايش مشاركت مردم در اداره امور كشور و كوچك سازي دولت كرده است . هيوز مديريت دولتي را از نظر تاريخي به سه دوره سنتي و عقاليي و نوين تقسيم نموده است . انديشه سنتي ريشه در زمان پيدايش دولت ها دارد ،مديريت دولتي ،انديشه علمي خاصي نداشت و روابط شخصي و نفوذ افراد و وفاداري به اشخاص مالك تعيين كننده بود . نتيجه اين رويكرد ،پيدايي نظام تاراج اداره بود كه پيامد آن هرج و مرج متناوب ،وابستگي متداول اداره امور دولتي با سياست و ناشايستگي و مانند آن بوده است . دوره عقاليي يا دوره بوروكراسي ،منطبق است با انديشه ماكس وبر ،جدايي سياست از اداره وغير شخصي بودن امور اداري ، عقالني و تخصصي بودن سازمانها و غيره كه رفتار سازمانهاي دولتي به شيوه علمي نهادينه شد . Jتحوالت بسياري در بخش دولتي هرچند در زمان خود منشا شد ،در گذر زمان و با طرح نيازها و انتظارات جديد ، ناكارامديهايي به همراه داشته است . انديشه جديد در مديريت دولتي مطرح شده است كه از جمله آن انديشه مديريت دولتي نوين ،دولت خوب و دولت كارآفرين است . براي تحقق اصل سوم قانون اساسي كه بر ضرورت ايجاد نظام اداري صحيح و حذف تشكيالت غير ضرور تاكيد و به صورت ضمني به اصالح تشكيالت به سان پايه اصالح نظام اداري اشاره مي شود ،مطالعاتي در موضوع تحول اداري و طراحي ساختار مناسب دولت صورت گرفته است كه نتيجه آن ،تدوين لوايح پنج گانه طي دوره هاي مختلف بوده است .  -1اليحه اول در سال 1361 -2اليحه دوم در سال 1362 -3اليحه سوم در سال 1372 -4اليحه چهارم در سال 1376 -5اليحه پنجم در سال 1378 لوايح اول و دوم در اجراي قانون مصوب 1360 / 11 / 27مجلس شوراي اسالمي مبني بر الزام دولت به تدوين طرح نظام و تشكيالت اداري جمهوري اسالمي ايران تنظيم شد و اليحه سوم افزون بر تكليف فوق ، براي اصالحات به عمل آمده در قانون اساسي جمهوري اسالمي ايران در سال 1368شده است . اليحه چهارم نيز در اجراي تكليف مقرر براي دولت در تبصره 32قانون برنامه دوم توسعه اقتصادي ،اجتماعي كشور ،تهيه شده است . اليحه پنجم نيز پيش از تدوين برنامه چهارم توسعه ارايه شد كه قسمتهايي از آن در ماده 2قانون برنامه سوم توسعه آمده است . در اقدامي ديگر و با توجه به سند چشم انداز و براي دستيابي به هدفهاي تعيين شده در سند ياد شده و در جهت تكليف قانون برنامه چهارم توسعه ،اليحه اي با نام اليحه تشكيالت كالن دولت تهيه شده است كه در آن ،با توجه به نقش و وظايف جديد دولت ،ساختار دولت و اندازه آن باز مهندسي شده است . اندازه دولت در جمهوري اسالمي ايران با چه شاخص و معياري تعيين مي شود ؟ سوال بعدي اين است كه نقش و ماموريت دولت در ايران با چه معياري سنجيده مي شود ؟ سوال سوم اندازه و ساختار مناسب دولت چيست ؟ پرسش يكم : بسترهاي فرهنگي يجامعه ا?يرا?ن و ا?رزش ايسختاريا?يرا?ن ويژگيه ا سختار فرهنگي ا ر ديني ر ملي ،عنص عنص ر غربي و عنص سختار ا?جتماعي ا شافهايقومي ،فرهنگيو ك سو قه ا?يا?ز يك و منط نت شافهايمدرنيته و س ك از سوي ديگر سختار دولتمبتنيبر دينو جمهوريت ا پرسش دوم : هدفها و چشم انداز تعريف شده براي ت دولتدر ا?يرا?نا?مروز چيس ؟ بر اساس سند چشم انداز ،ايران در افق 20ساله بايد كشوري توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي ،علمي و فناوري در سطح منطقه باشد .براي دستيابي به اين مهم نقش دولت ممتاز خواهد بود .در اين جهت بند الف ماده 137قانون برنامه چهارم ،جهت گيري دولتي را به سمتي هدايت مي كند كه ضمن حداقل كردن نقش تصديگري و بنگاه داري ،با نگاه مديريت گرايي ،سازوكارهاي اجرايي و ساختاري را به گونه اي طراحي كند تا اثر بخشي ،كارايي و بهره وري الزم برخوردار باشد . پرسش سوم : ماموريت و نقش دولت در جامعه ايران امروز چيست ؟ با توجه به هدفها و چشم انداز تعريف شده براي دولت در ايران مي توان به ماموريت و نقش دولت نيز پي برد . دولت به جاي فعاليت هاي اقتصادي و بنگاه داري ،شرايط و بسترهاي الزم را براي ورود ساير بخشها فراهم مي سازد و خود به تنظيم امور و نظارت بر فعاليت ساير بخشها مي پردازد .مدل دولت در اين نگاه ،مدل تسهيل گر و روان سازي فعاليت و اقدامات است . دولتاثربخش دموكراتي ك پاسخگو عدالتمح ور مشاركتي پرسش چهارم : اندازه و ساختار مناسب دولت ؟ منابع ‏ ‏ -1مينزبرگ ،پنج الگوي كارساQز در سازماندهي ،ترجمه دكتر فقيهي ،انتشارات موسسه عالي آموزش و پژوهش مديريت و برنامه ريزي -2ريچارد ال دفت؛ تئوري و طراحي ساختار؛ترجمه:اعرابي-پارساييان ؛ انتشارات موسسه آموزشي فرهنگي بازرگاني ‏Wells Michael G . ( 2000 ) Business Process Re – engineering implementaions  ‏using internet . Technology Business Process Management Journal Vol . 6 No . 2 ‏pp . 164 - 184