فرايند عمومی برنامه ريزی استراتژیک

صفحه 1:
- فرایند عمومي جمح آوري اطلاعات تا تجزیه وتحلیل وتدوین برنامه تراتژيك در نگرش پیش تدبيري 1 تدوین ارکان جهت ساز(ماموربت. آرمان, ارزش) 7 ماتریس ارزيابي ‎(EFE) 26 Jolge‏ ‎١‏ ماتریس ارزيابي عوامل داخلي (1۳5) ماتریس بررسی مقايسه‌اي رقابت ۳[۷۲)) مدل تحلیل 8۲۷01 و پيشنهاد راهبردهاي خرد و کلان ‎٠١‏ اتریس برنامه ريزي استراتژيك کمي (/5۳)) 

صفحه 2:
‎$y)‏ ماموریت ‏ل 092 ‎١‏ 2/5100 آرمان ‎M‏ و[ ‎ist‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏الگوزنجیره ارزش داراییها ماتریس ‎IFE‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 3:
تدوین ارکان جهت ساز (ماموریت) درتدوین بیانیه ماموریت یا چشم انداز باید بتوان به پنج سوال اساسي پاسخ دادکه عبارتنداز: چه چيزي؟ (کالا و خدملتي که ساز محصولات برآورده مي سازد.) چه کسي؟ (مشتریان چه کساني هستند؟) كجا"(حيطه رقابت شركت كجاست؟ جه در وروديها و چه در خروجیها) جرا؟(هدف بهينه سازمان جيست؟) جكونه ؟ (ويؤكيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها جب الل لوه نيز بايد در بيانيه شفاف كردد. كانون توجه از سه جز تشكيل كرديده, تكنولوزي, 8 ای و زهاي سازماني .که بستمبه نوع سازمان و توانمندي که سازمان در هربيك از سه جز دارد, به يكي از آنها مي توان اشاره نمود. ارلنه مي دهد و در ولقع چه نيازي از جامعه را با تمین لین 

صفحه 4:
نوآوري دارد. کسب و کار ما مستمرا در حال تحسول است و ما دائسابه دنبال راههاي جديدي براي بكارگيري منابع انساني. مللي و تكنولوي .به منظور ایجاد زندگي بهتري براي مردم ‎Lis‏ طریق عرضه محصولات و خدمات ارزندمبه بازار هاي جهلني انجام مي گیرد. براي انجام لین لمر هر بيك از کسب و كارهاي ما مي بايستي در سودآوري برتر از قوي : = احساس موفقیت خواهیم کرد که قادر باشسیم در مقایسه‌با دیگر صنایع. سودآور دار ال یت ارس سا اس ی ملک رت سای كرو وت تن خلبع ان به چگونگي پاسخگوييب بازار و البته 

صفحه 5:
3 ‏ده با حد ها جح‎ Ee تدوین ارکان جهت ساز (آرمان) يك بیانیه آرمان باید هفت ويژگي داشته باشد : اد واقع گرایانه و امکان پذیر باشد. ‎VL‏ 92 واضح و قابل فهم باشد. آرمان لسر يسنديده و مطلوب باشد. خلاقيت مديران هسست > بلند پروازانه باشد. ۴ ‎x‏ ‏تغییر شرایط آینده را حتي‌الامکان ‎en‏ ۱2۸۰ برانکیزاننده و بسیج کننده باشد. هدایت کننده و جهت دهنده باشد. 

صفحه 6:
‎pw Ne‏ را ‏تدوین ارکان جهت ساز (ارزش) ‏يك بیانیه ارزش باید پنج ويژگي داشته باشد ‏شفاف و قابل فهم پذیر باشد.(براي همه یکسان ) ‏در سازمان قابل رویت باشد. ‏شرط بقا و رشد سازمان باشد. با اهداف سازمانی مرتبط باشد. آرزش ها بايد با هم همسو و هم افزا باشند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏آرمان و ماموریت سازمان بر مبناي ارزشها تدوین دی که کار تحار تیور ‏آنچه که تغییر مي کند ماموریت سازمان مي باشد ‎ ‏نه ارزشهاي كليدي 

صفحه 7:
بي محیط دو کانون توجه مهم قرار دارد 1 فرصت ها : منفعت بالفوه اي که عوامل بالفعل شدنش هنوز بوجود نیامده ۰ 2 . تهدیدها ‎ :‏ ضرر بالقوه اي که عوامل بالفمل شدنش هنوز بوجود نیامده: ‎a‏ در واقع کار استراتژي بالقوه : برای همه وجود دارد ‎See‏ درس وا ‏فرصت ۱ بالقوه اي که در ‎a‏ وجود " ‏بالفعل : متناسب با قابلیتها براي سازمانها و افراد خاص وجود دارد . ‏دارد مي باشد. ‎ 

صفحه 8:
خت محيط دو محيط براي سازمانها تعريف مي شود : 1. محيط دور (در بعد كلان ) 2. محيط نزديك ( محيط صنعت ) 

صفحه 9:
در محيط دور چهار عامل اساسي وجود دارد. PEST سیاست . قوانین ۰ مقررات دولتي اقتصادي اجتماعي تکنولوژي 

صفحه 10:
كسس درآمد بين ‎ae‏ جامعه و روند آن لاجهت جريان سرمايه و نيرو كار در سطح ملي لاجهت گيري سياستهاي اقتصادي دولت لت برنامه هاي توسعه در سطح ملي لاسطح تكنولوژي و روند تغییرات آن در کشور و جهان 

صفحه 11:
۳ ۳ Q Q بارداي از ابعاد "سیاسی ۳ ۰ قانون کار قانون تجارت تعرفه‌ها. حق امتیازها و مقررات چگونگي روابط خارجي کشور لا ‎Q‏ قدرت گروههاي سياسي مختلف و روند تغییرات آن چگونگي ثبات دولت 

صفحه 12:
باره‌ای از ابعاد " اجتما ف مدع ۳۲۲۲ لاجمعیت شناسي مصرف کنندگان (سن. جنسیت. حوزه جغرافيايي و ...) 8920 عادات. سلابق و نگرشها در جامعه و روند تغیبرات آن تغییرات در سطح زندگی و مصرف جامعه لأوضعیت سطح سواد و تحصیلات اچگونگي سن ازدواج و نرخ زاد و ولد 

صفحه 13:
لا من ده دا حذ با مدل تجزیه و تحلیل صنعت به روش پورتر. فرآبت ‎Leal‏ رقلبت توسعه یافته است. بسياري از سازمان‌ها براي تدوین استراتژیها از لبن الکو استفاده مي‌کنند. طبق این مدل. عمدتاً بايد به بنج نیرو در صحنه رقابت توجه شود و این قدرت جمعي نیروها است که ظرفیت سوداآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌کند. در یمن راستا هدق استرانژیست. جستجوي موضعي در صنعت است که در آن مسسه بتواند در برابر این نیروها از خود دفاع کرده و با به نفع خود, بر آنها تأثیر گذارد. از دیدگاه پورتر فشار رقابتي ناشي از 5 منبع اصلي بشرح زیر مي‌باشد: رقابت میان فروشندگان صنعت (رقباي موجود) تهدید رقباي بالفوه (فشار تازه واردین) نهدید محصولات جانشین قدرت چانه زني خریداران قدرت چانه زني تأمین کنندگان 

صفحه 14:
رقباي بالقوه تهدید تازه واردین 

صفحه 15:
oO Dvvvvv VVVV ‏ا‎ ve 6 بتریین ن نيروي رقابتي. رقابت بسن ‎i ole ee‏ ترین قدرت است و شدت ضعف لن بستگی به عواملی به شرح ذیل دارد: تعداد رقبا و یکسان یا شبیه بودن توانايي آنها رشد تقاضا در بازار ۲ تفاوت در محصولات رقبا هزینه خروج در مقایسه با رقابت از سهم بازار در صحنه رقابت بين شركتهاي رقيب برخي راهكارهاي مورد استفاده براي رقابت کیرد از 3 كاربردهاي بيشتر محصول خدمات قبل و بعد از فروش ضمانت محصول يه يدر توزيع: عمده فروشي و خرده فروشي محصول 5 بیشتر در نوآوري و با تقلید رضایت ر 

صفحه 16:
» oO Rawmiy VV VV we نهدید رقبای بالقوه (تازه‌واردین) رقباي جديددبا ورود خود.به صعنه رقلبت. ظرفيت‌هاي جديدي ایجاد نموده و علاقه به کی ۰ ۱ دارند. بطور كلي اين نيرو شامل عواملي است که امکان وارد شدن رقبای جدید به عرصه رفلا 13 صنعت را تسهیل نموده و یا بالعکس آنرآً مشکل مي‌سازد. در شرايطي اگر ملنع ورود زیاد باشد, تازه واردین فشار زيادي را باید از سوي رقباي تثبیت شده خود تحمل نمایند. شدت تهدید ناشي از ورود رقباي جدید به عوامل زیر بستگي دارد: موانع ورود مانند: پرثري ناشي از حجم زیاد تولید رقباي موجود وجوه موانع, در دسترسي به تکنولوژي و دانش فني خاص 99 و ترجیع مشتر یا نسبت به مارك خاص تترمابه مورد نیاز بالاه براي ورود به صنعت وود مانع در دسترسي به كانالهاي توزیع 9 2 در دسترسي به مواد اولیه و سایر مایعتاج سياست‌هاي دولت بازده مورد انتظار واکنش رقباي موجود 

صفحه 17:
ید محصولات جا؛ منظور از جایگزینها. کالاهایی هستند که می‌توانندبه جای کالاهای موجود در بازار مطرح شوند. با توجه به پیشرفت و توسعه فنآوري, هميشه این احتمال وجود دارد که محصولات جدیدبا كارليي بهتر یا مطلوبیت بالافر یا قیمت ارزانتر جایگزین محصولات موجود شوند. لذا بك محور از تحلیل‌ها باید روي احتمال پیدا شدن جایگزینها و میزان هدید آنها باشد. بعبارت دیگر اگر محصول جانشین از نظر قیمت با بازده با هر دو براي خریدار جالب‌تر باشد, او از خرید کالا با خدمات شرکت‌های موجود در صنعت. دوری خواهد گزید. برخی از عوامل موثر در شدت و ضعف فشار رقاب عبارتند از: ي از جانب کالاي جانشين 7 قیمت کالاي جانشین ۶ کیفیت کالاي جانشین ۲ سهولت انتقال تمایل و رغبت مشتري به کالاي جانشین 

صفحه 18:
قدرت چانه‌زنی خریداران يك گروه خریدار هنگامي از قدرت برخوردار خواهد شد و هنگامي خواه 3 توانست تا سودهاي بالقوه شرکت‌هاي فعال در صنعت را با چانه‌زني کاهش دهد که محیط صنعت داراي و ژگيهاي خاصي باشد. در واقع مشتریان در وضعيت‌هاي زیر داراي قدرت مي‌شوند: متمرکز باشد و یا حجم زيادي از محصولات شرکت را بخرد. ۲ با هزینه پایین تر بتوانند از رقباي دیگر خرید کنند. ‎Cab‏ لازم را براي خرید از چند فروشنده بجاي يكي داشته باشند. ‎ ‎ ‎ ‏محصول, استاندارد باشد. قادر په ساخت محصول مورد نیاز باشند. محصول فروشنده نقش مهمي در کیفیت محصول خریدار نداشته باشد. آلاعات کافي را در اختیار داشته باشند. 

صفحه 19:
‎Qa‏ تأمین کنندگان به افراد یا نهادهايي اطلاق مي‌شود که مواد. قطعات. ماشین آلات تكنولويي. » نيروي انساني و غیره را براي صنعت مورد نظر تأمین مي‌کنند. توسجه عمودي تأمین کنندگان .يعني وارد شدن به صنعت مورد نظر و پا تحت فشار قرار دادن صنعت (چنانچه تأمین کنندگان منحصربه فرد باشند, ب است), همواره از تهديدهليي است که ممکن است از سوي تأمین کنندگان عملي شود.يك گروه از تأمین کنندگان, زماني از قدرت برخوردار خواهند بود که: ‏۶ از گروه خریداران متمرکز باشند. ‏۲ محصول عرضه کننده. داده مهمی در کسب و کار خریدار باشد. ‏اتقال از یك تأمین کننده‌به تأمین کننده دیگر براي خریدار مشکل ویا پرهزینه باشد. ‏ونان معتبر و رشد تقاضا براي آنها زياد باشد. ‏. . ۰ قابت با محصولات جانشین محصولات خود نباشد. ‏۳ ۱ مشتریان مهمي براي آنها نباشند. ‎ ‎ 

صفحه 20:
دورههايتناوبي بیش از نلفیت. - تفاوت محصول -هویت زمینه شفلي - هزينه هاي تغيير وضعيت - تمركز و تعادل - اطلاعات پیچیده اختلافبین رقبا - موانع خروج ازبازار - هويت و نام و نشان تجاري! - نوم برخورد با توجه به مكتب - منافع خويداران تصميمات منتيهي به عمل -اهرم داد و ستدة تمركز خريداران در مقابل تم ركز شركت - حجم خريداران جانشینها 3- قدرت داد وستد جانشيتها -يافتن تهديد جانشينها -هزينههاي تغيير وضعيت بفتن قیمت اجزاي جانشینها - خريداران متمايل به محصولات جانشینها 2- موائع ورود تازه واردين -اندازه اقتصادي - اختصاصي بودن محصول هویت و ارزش زمینه شفلي هزينههايتغیر وضعیت. - سرمايه مود نیز - دسترسي به شبكه توزيع طراحي محصول - سياستهايدولت - نوخ بركشت مورد انتظار 5- تعيين قدرت تامين كنندكان - متفاوت بودن وروديها ۲ - اتفال هزينه هاي تاميين كنندكان و شركتهاي آثان - بورسي مكرر وروديهاي جانشين to ais ual - اهميت حجم براي تامين كنتده ها - هزينه هاي مرتبط به كل خريدها در صنعت . - برخورد وروديها با هزينه يا اختلاف داشتن آنها - تهديد مستقيم بوسيله ارتباط شركتهاي موجود در 

صفحه 21:
سه نوع ‎SSG‏ لس پورتر معتقد است که سه نوع استراتژي عمومي مي‌توان انتخاب کرد: للف) رهبري در هزینه هاي بالاسري ‎Cost Leadership‏ 0۷6۵۵1 : هدف از این استرانری ۱ برتري در رقلبت از طريق توليد محصول با كمترين هزينه ممكن نسبت به رقبا مي‌باشت بسیی نطو و ييشنهادي يورتر توليد در حجم زياد و با قيمت كم مي باشد كه اصطلاحاً آنرا اقتصاد مقياس مي‌نامند لین موضوع در مورد شركتي مصداق دارد كه داراي نرخ بركشت بالالقر از متوسط نرخ برگشت صنعت بوده و مزیتهای رقابتي قوي دارد. بهر حال لین استراتزي آغلب ارتباط زبادي‌با سهم بازار بزركيا ساير منلفع ممتاز دارد, بطوریکه دسترسي مناسب به مواد خام و پول كافسي براي خریسد دارايي‌ها و لوازم مناسسب جزو مشخصه‌هاي اصلي لین استراتژي است. براي مثال شرکت قوطي سازی ناسیونال در زمره صنایع پیشرفته نيست ولي جزو شركتهاي کم هزینه در زمینه ساخت بطري و قوطي مي بأشد. ب) متملیز سازي 1011867006181101 : طبق لین استراتژي, شرکت وارد ساخت و بازاريلبي محصولي واحد برای بزاري بزرگ مي‌شود. راه رسیدن به استراتژي تفاوت. شامل توسعه شکل واحدي از زمینه شغلي. استفاده از تكنولوفي اقل اعد به مشترین با موارد مشلبه مي‌باشد.لین استراتژي روشي است براي دستيابي به سودهاي بیشتر 300۱ این استراتژي اساسا تمرکز بر روي يك یا چند محصول (با خریدار) دارد. منطق این روش بر ای اس با نهاده شده است که توجه بر روي يك بازار و یا يك محصول نسبت به شر كتهابي با بازارهاي انتعدد باعث سرویس‌دهي بیشتر و دفیقتر خوآهد بود. براي مثال محصولاتي مانند اتومبيلهاي رولزرویز , خودكارهاي كراس براي بازارهاي بسیار خاص طراحي شده‌اند. 

صفحه 22:
‎glial msl‏ عوامل خارجي ( ۳ظ) ‏بزاریست که به استراتژیست‌ها اجازه مي‌دهدتا عوامل محیطی : قتصادي, اجتماعي . سياسي. فرهنگي. حقوقي. تکنولوژيکي, وضعیت بازار و رقابت را در مقطع زماني مورد نظر مورد ارزبابي قرار دهند. ‎ ‎OI‏ براي سازمانهاي دولتي و خصوصي و عمومي در سطح شرکت و ‎٩18‏ قابلیت کاربرد دارد. ‏پارادایم حاکم بر طراحي این ماتریس, عمدتاً تجويزي بوده و دررويكردهاي مختلف تجويزي بعنوان ابزاري براي جمع‌آوري اطلاعات محیسط پيراموني و ت کاربرد دارد. ‎ ‎ 

صفحه 23:
هس از شناسايي عوامل محيط خارجي و تهيه ليستي از اين عوامل به كمك نقطه نظرا فقيت (2517)) رااز حدلقل 10.نا حداكثر 20 عامل فهرست نمابِيد لين عوامل بلید حتي‌الامکان متكي بر واقعيات بوده و دقيق باشد ,نه ذهني. سپس آنها رابه دو دسته فرصت‌ها و تهدیدها تفکيك نمایید. نخست عواملي که موجب فرصت و موقعیت مي‌شوند و بعد لن عواملي که سازمان را تهدید مي‌کنند را بنویسید.. ۱ گام دوم: به هر عامل يك ضریب وزني بین صفر لبي اهمیت) تابيك (بسیار مهم) اختصاص دهید. جمع ضرلیب وزني اختصاص داده شده بلید مساوي يك شود. (جهت انجام لین کار پیشنهاد مي‌شودبه هر عامل عددي بین تا 5 را اختصاص داده سپس ستون را نرمالیزه نموده تا وزنيهاي بین صفر تا يك براي هر عامل بدست آمده و مجموع اوزان نیز يك شود.) ضرایب, نشان دهنده اهمیت نسبي عوامل در صنعت مورد بررسي مي‌باشد. 

صفحه 24:
گام سوم: براي هریك از عوامل يك امتياز بين 1-نا 4 برحسب ميزان تطلبق شرکت با فرصت‌ها و نهد بد ها بنوسید. لین امتیاز بیانگر میزان اثربخشي استراتژي‌هاي کنینی شرکت در تشان دادن واکتتر سبت به عوامل مزبور مي‌باشد. عدد 4به معنی لین است که واکتش لا ۱۳۳۱۱۱ بدین معني است که واکنش بسیار ضعیف مي‌بآأشد. تعبیر هر يك از امتيازات مي تولند.به شكل زیر باشد: - ۲ ۲ 4 :فرصت طلايي (واکنش بسیار عللي. 3: فرصت قلبل اعتنا (واکنش خوب). 2: هدید قلبل اعتنا [واکنش ‎gay‏ منفي). 1: تهدید جدي (واکنش خيلي بد) گام چهارم: استیاز وزن دار (موزون) هرعامل را محاسبه نمایید. گام پنجم: ‎eae‏ امیاز وزن دار (موزون) سازمان را محاسبه نموده که حداقل يك و حداکثر چهار مي‌باشد و میالگین امتباز براي شرکتها در ماتریس (0/۲) 1۳0117 مي‌باشد. 

صفحه 25:
ماتریس ارزيابي شرایط محيطي (بيروني) شرکت مي‌نگ (9/۷() عوامل استراتژيك خارجي اقرصتها. یکپارچه شدن اروبا توسعه بازار لوازم خاتكي توسعه اقتصادي كشورهاي آسيابي باز شدن بازارهاي اروباي شرقي گسترش شبکه توزیع جهاني لوازم خانگي تهدیدات: آفزایش مقررات محدود کننده افزایش قدرت شركت‌هاي رقیب افزايش رقابت يذيري شركتهاي آمربكابي امعتصولات جديد در بازار لوازم خانكي فعالتر شدن شركتهاي زابني جمع وزن 20 10 50 50 10 10 10 15/0 50 10 امتیاز امتیاز وزن‌دار 8/0 410 50 10 210 410 410 4si0 50 210 05/3 توضیحات جایگاه می‌تگ در اروپاقوي است. كسب و كار اصلي مي تك لوازم ۹۷۶ ۱۳۱ مي‌تک در این بزار حضور چندانی نداد مي‌تک در این بزار حضور چندانی ندز حضور مي نك در شكبه توزیع جهاني کم است. جندان شامل حال مي تك نمي شود. موقعيت مي تك در مقابل وبربول و جنرال الکتويك ضعیف است. مشکل چنداني براي مي‌تگ ایجاد نمي‌کند. مي‌تگ در این زمینه وضعیت خوبي ندارد مي‌تگ در بازارهاي آسيابي حضور چنداني ندارد. 

صفحه 26:
سیستم مدیریت - سیستم خرید - سیستم بازاريابي - سیستم مالي - سیستم عملیات - سیستم اطلاعات 

صفحه 27:
و > سبب درجیح سازمان نسبت ۱ 0017| مشتري شود شاب يستكي هاي يك سازمان در گلوگاههاي صنعت و کسب و کار عواملیست که ایجاد ارزش براي مشتري مي نماید * 3ارايي‌هايي که در راستاي ماموریت سازمان باشد * امکان ایجاد ارزش براي مشتري را داشته باشد هر چیز با ارزشي که قابل در اختيارگيري باشد أشايستعي محوري داراييهاي پایه سس 

صفحه 28:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (1۳) لس این ماتریس ابزاري جهت بررسی عواصل داخلي سازمان مي‌باشد. در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازمان را آرزبلبي مي‌نماید. براي تهیه يك ماتریس ارزبلی عوامل داخلي, عمدتأبه قضاوت‌هاي شهودي و نقطه نظرات دست‌اندر کاران تکیه مي‌شود. ایین ابزار براي جمع آوري اطلاعات درون سازماني در فرآیند برنامه‌ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و خصوصي کاربرد فراوان دارد. حاکم بر لین ابزار جمع آوري اطلاعات. تجويزي است, گرچه براي پارادلیم قابلیت بكارگيري دارد. 1 ماتریس 18 (بسیار شبیه ماتریس 1۳ مي‌باشد که براي ارزيابي عوامل محيطي بکار مي‌رود) قوت‌ها و ضعف‌هاي موجود در عملکرد و وضع موجوذ شرکت را ارزيابي مي‌نماید. 

صفحه 29:
مرحله اول: پس از شناسايي عوامل داخلي. نقاط قوت و ضعف سازمان رامشخص نماييد . (بين 210 20 ‎Male‏ ‏0 قوت و سپس نقاط ضعف را لیست نمایید. مرحله دوم: ببه هر عامل يك ضریب وزني بین صفر لبي اهمیت )تاييك (بسیار مهم) اختصاص دهید. همانگونه که در ماتریس 171717 توضیح داده شد مي‌توان از نرمالیزه کردن جهت وزن دهي استفاده نمود. در لین صورت جمع ضرلیب وزني اختصاص داده شده بلید مساوي يك شود. براي تعیین وزن هر یك از عوامل و تصمیمگيري پیرآمون عوامل با اهمیت تري که خوبست در جدول 18 بيايند مي‌توان از نظرات خبرگان آن صنعت و دست اند رکاران شرکت بهره جست. و سپس وزن عولمل با اهمیت‌تر را بین صفر تا 1 نرمالیزه نمود. 

صفحه 30:
مرحله سوم: وضع موجود هر علمل رابا امتيازي بین انا با توجمبه محور ذیل مشخص نمایید . تقاط فقط امتیاز 1 بسا 2 را دریافست مي‌نمایند. نقاط قوت فقسط نمرات 493 را مي‌تواننه بخو3 بگیرند.توجه به لین نکته در تهیه مانربسهای ۳ و 1810 بسیار حلز اهمیت مي‌باشد که امتیازات بر اساس وضع موجود فعاليتهاي شرکت و محیط حاکم بر ّن و وزن‌ها بر اسآس درجه اهمیت هر يك از عوامل در صنعت مورد بررسي تعیین مي‌شوند. مرحله چهارم: امتیاز وزن‌دار (موزون) هر علمل را محاسبه نمایید. بمین منظور امتیاز هر ردیف از عولمل درون ساز اني را در وزن نرمالیزه شده آن ضرب نمایید و در يك ستون جدید درج نمایید. مرحله پنجم: ‎eae‏ امنبازات وزن دار (موزون) را محاسبه نموده که حداقل 1 و حداکثر 4 مي‌باشد و میانگین آنها (52) مي‌باشد. اگر نمره نهايي سازمان کمتر از 5/2 باشد يعني سازمان از نظر عوامل ‎els‏ درمجموع دچار ضعف مي‌باشد و اگر نمره نهليي بيشتر از 5/2 باشد . بیانگر لین است که سازمان از نظر عوامل دروني درمجموع داراي قوت مي‌باشد. 

صفحه 31:
نقاط قوت: فرهنگ کیفیت مي‌تگ مدیران ارشد با تجربه يكبارجكي عمومي (زنجیره تولید) روابط بین کارکنان ‎gas hg oa‏ هوور در ‎tis sala‏ ‏تقاط ضعق: ‏8 تخقیق و توسعه ‏كانالهاي توزيع ‏وضعيت مالي ‏جايكاه بين المللي ‏تجهیزات توليدي ‏جمع ‎ ‎ ‏وذن ‎15/0 ‎50 ‎10 ‎50 ‎150 ‎50 ‎0s ‎15/0 ‎210 ‎50 ‎ ‎ ‎ ‏امتیاز ‏وزن دار ‎50 ‎20 ‎40 ‎15/0 ‎45/0 ‎10 ‎10 ‎30 ‎40 ‎10 ‎82 ‎ ‎ ‎ ‏توضيعات ‏کیفیت يك عامل حياتي در موفقیت سازمانهاست. مدیران ارشد مي تک کسب و کار لوازم ‎BE‏ ‏خوبي مي شناسند. ‏کارخانجات مي تك از مواد اوليه تا محصول را توليد ۳ ‏روابط خوب ولي آسیب پذیر است. ‏هوور در جاروبرقي صاحب نام و اعتبار زیاد است. ‏ارائه محصولات جديد در مي تك به كندي انجام مي شود. ‏سوبرماركت ها كم كم جاي نمايندكي هاي فروش را مي كيرند. ‏بذهكاري مي تک سنگین است. ‏هوور در خارج از الكلستان و استراليا ضعيف است, لكا أخيراً سرمابه كذاري را آغاز كرده است. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 32:
(CPM) 255) claw bio ‏تریس بررسي‎ ‎O‏ ماتریس ]۳۷) اصلي‌ترین رقباي يك شرکت رابا تمام نقاط ضعف و فوتشان معرفي مي‌نماید. ‏لت این ماتریس. همان بسط ماتریس 17 مي‌باشد و در واقع ضریب‌ها و جمع نمره‌هاي هر دو ماتریس داراي معني يكساني مي‌باشند. ولي. عوامل موجود ]2 در برگیرنده مسائل داخلی و خارجی مي‌شوند. و رتبه‌ها نمایانگر نقاط قوت و ضعف است. ‎i‏ ۳ ‏ماتریس بررسي رقلبت (6[۷8) را مي‌توان براي مقایسه شرکت با شرکت‌هاي ‏رقیب پیز بکار برد. لین تجزیه وتحلیل موجب مي‌شود نا گاهي اطلاعات مهمي از درون سازمان بدست آید. ‎ 

صفحه 33:
1 عوامل كليدي موفقیت و ]5/) ها در ماتریس بررسي رقلبت گسترده‌تر از ماتریس ارزيلبي عوامل داخلی هستند و در واقع عوامل موفقیت در ]۳1۷ تركيبي از مساثل داخلي و خارجي سازمان نیز مي‌باشد. در ]۳1۷ عوامل موفقیت سازمان به دو گروه تهدیدها و اها طبقهبندي نمي‌شوند. 

صفحه 34:
_ مرس برردي را ۱ عوامل اصلي موفقيت توان مالي سهم بازار قيعت رقابتي مديريت نحوه ارائه خدمات کیفیت خدمات تبلیغات جمع ضریب وزني 15/0 210 2510 50 15/0 15/0 50 شرکت خودي امتیاز امتیاز وزن داز 610 Pees ack ‏نی‎ شرعت رقیب ۱7 متیاز | امتیاز وزن دار 0 40 45/0 45/0 3/3 شرکت رقیب 3 امتیاز | امتیاز وزن داز 4si0 3 310 2 50 1 10 2 15/2 

صفحه 35:
مدل تحليل ‎SWOT‏ لاروش تجزیه و تحلیل ‎Jao, SWOT‏ تحليلي مختصر و مفيدي است که‌به شکل نظام بافته هريك از عوامل قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدها راشناسايي کرده و استراتژيهاي متناسب به موقعیت كنوني حرفه مورد بررسي را منعکس مي‌سازد. ‎jue‏ در حالت معمولي متشکل از يك جدول مختصاتي دو بعدي است که هر يكاز جهارنواحي كن تشانگر يك دسته استراتزي مي‌باشد. 

صفحه 36:
استراتژيهاي مطرح در مدل 5۷۷۵۲ حداکثر استفاده از فرصتهاي با استفاده از نقاط قوت سازمان (ناحبه 1) استراتزیهای 50 استفاده از نقاط قوت سازمان براي جلوگيري از.تهدیدها (ناحیه 2) استراتژیهای 5 استفاده از مزيتيهايي که در فرصتها نهنته است براي جبران نقاط ضعف موجود سازمان (ناحیه 3) (استراتژيهاي ‎(WO‏ به حداقل رساندن زيانهاي ناشي ازبهدیدها و نقاط ضعف (ناحیه 4) (ستراتژیهاي ‎(WT‏ وروديهاي فضاي داخلي ‎oO G‏ ‎GO‏ 20 0 وروديهاي ‎oT CT‏ 41 محیط خارجي 

صفحه 37:
تهدیدات محبطي عمده 

صفحه 38:
مراحل یباده سازي آنالیز 5۷۸۲ عوامل فرصت را از جدول 17100۳ یا 1.۳۳ در سلول مربوط به فرصت‌ها وارد مي‌کنيم. عوامل تهدید را از جدول 160۴ با "3.۳ در سلول مربوط به تهدیدها وارد مي‌کنيم. عوامل قوت رااز جدول 9۸۳ یا "1311 در سلول مربوط به قوتهاوارد مي‌کنيم. عوامل ضعف را از جدول 9۸۴ با 1315 در سلول مربوط به ضعفها وارد مي‌کنيم. اي 50 را مي نويسيم. اي ‎wo‏ را مي نويسيم اي 51 را مي‌نويسيم. استراتژيهاي ۷۷ را مي‌نويسيم. 

صفحه 39:
لین تکنيك مشخص می‌نملید که کداميك از گزینه‌های استراتژيك انتخاب شده, امکان پذیر مي‌باشد و در واقع این استراتژبها را اولویت بندي مي‌نماید. ل 05۳171 ازلطلهاتمر حلسه اولیلورود لطلاعانه و لطلهاتمر حله دوم( تلف تا بولولینسنظور لستفاده میم بد. لا لين تكنيك نيز مانند اکثر تکنیکها و ابزارها نیازمنديك قضاوت خوب, خبرگی و آگاهي مي‌باشد. این ماتریس براي ارزيابي امکان پذبري و پايداري راهكارهاي ‎a‏ وه با شرایط محيطي و وضع موجود سازمان مي بش ‎is‏ ‏صورتيكه در این ارزيابي ی اتژي توان سازمانی را نداشته باشد, بلید از فهرست استرا شود. 

صفحه 40:
کمی) 5۳1۷۲( 8 د و تهدیدات خارجي و قوتها وضعفهاي داخلي شرکت را در ستون راست 6058۴1۷۲ كام اول: رست نما اطلاعات بلید مستقیماً از ماتريسهاي "1171 و 1۳17 حاصل شوند. ‎Ble‏ ‏0 عامل بحرلني موفقیت خارجي و 10 عامل بحرلني موفقیت داخلي بلید در ماتریس ۱5۳1۷۲ ارائه شود. گام دوم: ا و امتيازي در نظر گرفته شود. لین امتیازات با وجه || 17 و 11 مي‌باشد و در ستون دوم در برابر عوامل بحراني موفقیت قرار داده مي‌شوند. گام سوم: لاد نظر كرفتن مرحله دوم فرموله كردن. يعني مرحله تلفیق و ترکیب. استراتژيهاي شدني و قابل اجرا را در نظر بگیرید و آنها را در ردیف بالاي ماتریس ۳۴1۷۲ 05) بنویسید. در صورت آمکان استراتژيهاي يك شکل را در يك دسته قرار دهید. 

صفحه 41:
و آنها را بصورت مقادیر عددی که نشان دهنده جذابیت امتیاز جذابیت,با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحراني موفقیت و طرح سوال زیر حاصل مي‌شود: ‎fale oo! GI‏ در انتخاب استراتژي مذ کور اثر می‌گذارد: در صورتیکه پاسخ به این سوال مثبت باشد., آنگاه آنن استراتژي با این عامل كليدي مقایسه مي شود. امتيازهاي جذابيت بايد بصورت خاص و با توجه به جذابست نسبي هر استراتژي به م جذاب تمي‌باشد تاحدودي جذاب است * درحد قابل قبول جذاب است ۴ ار زباد جذاب است امتیاز 4 گام پنجم: جمع آمتبازهای جذابیتها را بدست آورید. لین کار با ضرب امتیاز هر عامل در امتیاز جذابیت در هر حاصل مي‌شود و نشاندهنده جذابیت نسبي آن استراتزي مي‌باشد. امتیاز بالاتر به معناي ابیت بیشتر آن استراتژي است. 

صفحه 42:
محدودیتهاو5۳() اولاً: هميشه نيازمند يك قضاوت همراهبا بصيرت مى باشد و فرض بر اين است ‎BS‏ ‏مديران در اين خصوص آكاهي لازم را دارا هستند. ميزان و امتياز جذابيت هر چند بر مبناي اطلاعات هدف قرار داده شده است, لیکن باز هم نیازمند تصمیم همراه با قضاوت است. بحث و مذاکره جمعي مدیران- کار کنان و استراتژیستها در حین فرموله کردن استراتژي بهمراه تشکیسل ماتریس ]1۷ 058۳) سبب توسعه و پیشرفت تصمیم هاي استراتژيك مي‌شود. ثانياً: آستراتژيهاي حاصله از 625۳1۷1 چون بر مبناي اطلاعات مرحله اول و دوم شکل گرفته است, کیفیت نتایج آن منوط به کیفیت مراحل مذکور مي‌باشد. 

صفحه 43:
چکونه مي توان دب و ابن روش د 5 ر سه كام اصلى اذ ذ اصلي انجام مي يذيرد : كام اول :| كليه اول :| كليه عوامل لاز فهر عوامل لازم براي رسيدن به هدف را ف : 1 د مي كنيم كام ذوم : | كدام يك ازاين عوا بن عوامل كليدي هستند؟ كام سوم ؛] کدام يك ازعوامل در سازما ر سازمان وجود دارد؟