ماهیت مدیریت استراتژیک

صفحه 1:


صفحه 2:
‎Ee‏ تت ‎ 

صفحه 3:
Age i “مديريت استراتؤيك بدواً در حوزه نظامى شكل كرفت. 1 تقاط ضعف در حور نظامى بود. ee PHENO oma Ure 9 oben] Pee Pere eee CTC ‏ل‎ ‏أن را موفق نمايد.‎ تفاوت عمده بين استراتؤى هاى نظامى و ديكر سازمانها در يايه مفروضات رقابت و تعارض است. مثال: استراتژی جنگهای ناپلئون و شکست او در ولينكتون از دست روس ها و اسيانيولى ها (ييروزى نايلئون به دليل استفاده ارتش هاى مخللف از استراتزى و سازمانهاى قديمى بود). 

صفحه 4:
تعريف مديريت اال ا ا ل 0 ماري ياركر فالت ا ا ا ل 0 30 

صفحه 5:
Spee) Ponuanteciy | Reker ae ern (ep Roger ‏ا‎ Bee] Eon Ry Cg عبارت است از طرح جامع و مادر که نشان میدهد سازمان چگونه به ماموربت و اهداف خود دست بابد. 

صفحه 6:
مديريت استراتزيىك هنر و علم تدوين . اجرا و ارزيلبى تصميمات و ظيفه اى جندكلنه كه سازمان را Bel ee mene eee eRe ne eas eer) 

صفحه 7:
مراحل مسيريت استراتؤزيىك 7" تدوین استراتژی ها ۱ ”ارزيابى استراتزى ها 

صفحه 8:
سلسله مراتب مديريت 

صفحه 9:
Rape peon Pato لل ‎TOS eRe i el eS‏ ی ل ‎NCHS mom EOS ONS Be ele eee OMT som 1p)‏ ‎reer 7‏ (برنامه ریزی استراتژیک) 

صفحه 10:
سطح ميانى هدف اين مديران حصول اطمينان ازتطلبق محصولات باخواسته هاى ال ا ا ل لا سنا تصميم دراين سطح عبارتند از: ۲ تعیین نوع محصولات و خدمات ” چگونگی دستیابی به اهداف و استراتژی ها 7 چگونگی تامین و تخصیص منابع 

صفحه 11:
v v سطح عملياتى ‎toe‏ ا ا ل لك كاد كلد ‏سطح عملیاتی پلیه فعالیت های هرسازمان به حساب می آید و رتست ۱۳ باشد. معيار ارزبابى موفقيت دراين سطح رضايت مشترى است. ‎Coulee ioe‏ ا يي ‎Rone bees‏ عملیاتی. منابع انسانی وبطور کلی مدیریت عملیات مربوط می ‏شود. 

صفحه 12:
ee peer cere en) neon) er eens ‏سك دك‎ 0 

صفحه 13:
برنامه ريزى استراتزيىك جمع آورى هدفمند اطلاعات مناسب. براى تجزيه و تحليل ا ل ‎eee ee CMS‏ استراتژی . بنابرلين هم براى كشف فرصت هاى جديد . تحقيقات فعال و كسترده انجام می شود وهم برای مشکلات موجود . راه حل های ‎Se CSS‏ 

صفحه 14:
اصطلاحات كليدى در مديريت استراتزيك “استراتؤيست هاء | ” فرصت ها و نهديدات خارجى. ‎a‏ 00 206 های بلندمدت؛ ‎Ron‏ | ‎eT ena TERT‏ ساست ها 

صفحه 15:
زان 2 ا ا ا 2 سازمان می باشند.استراتژیست ها دارای عنوان های مختلف شغلى هستند. مانند مديرعامل. رئيسء. مللى. رئيس هيات مديره. مدير اجرايى. رئيس دانشكاه. رئيس دانشكده يا كار آفرين. 

صفحه 16:
00 To pee reget ۳" LV WO 20-0 ‎OTC SMD a eee ee eat)‏ لك ‏بین میزان جبران خدمت و عملکرد رابطه ای معقول برقرار می کنند ۰ ۶۶ ‎ay‏ ‏اغلب با كاركنان ارتباط برقرار مى نمايند ‎٩‏ ‏رعايت اصول اخلاقى را مورد تأكيد قرار مى دهند كنا ‎ere Satay‏ برنامه ريزى مى كنند ۵۶ ۵ ‎Aa) Cet Ee REC) Seek Seno yaa oe‏ ‎Reel Pepper ees oes te wor ATL S ee CRE Cee ‎7 30000000 ‎7 RPT POR ree ‎ ‎YN ۳۹ ‏همه تصمیمات عمده را می گیرند‎ ۳۲ Recon car U tomer SET) ‏ليلد ‏۸۹ ‏دن ‏يك ‎vy ‏وق‎ ‎ 

صفحه 17:
ویژگیهای استراتژیست ها در سالهای مختلف (۲) را مدیریت منابع انسانی eI eerie on ed OSS eT oe Aron بازاريابى و فروش مذاكره و جانه زدن حسابدارى و امور مالى امور رسانه ها و سخنرانی عمومی تولید ۱ 9 ار درا ۳۱ eer ۷۸ ۶۸ ‏او(‎ ۴۱ 1۹ 9 10 7 fA YF YF ۳ 2 4 

صفحه 18:
استراتزيست ها عهده دار سه مسئوليت اصلى هستند: ۲ ایجاد یک بستر برای تغییر . 5 00 Pe Tolan Wes Ie 

صفحه 19:
ea) 0 تفاوت بين استراتزيست ها به اندازه تفاوت بين سازمان هاست و بيد بين تفاوت ها را در فرآيند تدوين استراتزى هاء شيوه اجرا و ‎pean een el 8‏ 

صفحه 20:
ری سس ” باعث حعى شود كه شركت از فرصت ها آكاهى يلبد. آنها را بشناسد. اولویت بندی کند و از آنها بهره برداری نماید دیب عينى مى دهد نا از كن زاويه به مسائل اه هماهنگی و اعمال كنترل بر فعاليت هاء چارچوبی 7۳ 9 Rear ee nts iWr\ ges ever reyy VIE oN peed ‏“ترات‎ ‏رساند.‎ ۱ ا و ل ا 3 7 برای شرکت لین امکان رابه وجود می اورد تا زمان و منلبع را به شیوه ای اثر بخش تر به فرصت های شناخته شده تخصیص دهد. باعث می شود تا وقت و منلبع کمتری صرف اصلاح خطاها و ا الل 0 

صفحه 21:
‎ce)‏ فين ‎Re eRP CN IPE Ten ome pe in| Cn carer ns Pen eS] TF a ‏به سازمان کمک می کند تا رفتار افراد هماهنگ و یکهارچه شود. ‏۲ مبنلیی ارلئه ي کند تا بتوان بدان وسیله مسئولیت یکایک افراد ‎oe Sy oan)‏ كرد. ‎CCRC a Pee I RCC Pn yc arnt ha ‎PMT Din Meow pes) Pawar ay Or wg ree eae pe)‏ ال ‏لصت بن مارو لسكا ادرو و ۳ 0 ‎Fe Bre en Renee need oe Senay Reed) ‏باعث می شود که مدیریت شرکت دارای نوعی و رسمیت گردد. ‎ ‎ ‎ ‎2 

صفحه 22:
الگوی جامع مدیریت استراتژیک بازخور ۱ J J ۱ ‏ل‎ 3 | ۱ | | 5 ۱ تدوین استراتوی ها ۱ اجرای استراتژی ها ‎I Se SS‏ 

صفحه 23:
ABS SES peor an) 

صفحه 24:
استراتزى ها در عمل: مسير عامل سازمان خدمات يستى يونايتد. كنت نلسون درباره ‎l oe‏ ل ا ل ا ۱ ا ا ا ۱ ‎geld‏ ا ‎See eee DEN MC Shor at‏ كنيم ويس از كذشت ه سال دريابيم كه مسير را نادرست 1 

صفحه 25:
انواع استرلتزى ها یک سازمان می تولند از ۱۳ نوع استراتژی استفاده نملید. آنها ‎CS ae SL ROY ne SLR ee)‏ پایین. یکپارچگی افقی. رسوخ در بازاره توسعه بازار. توسعه ‎aoe TOS ma‏ ا ‎ed TOY aie‏ لض ‎NCP Ore ss‏ 

صفحه 26:
انواع استراتژی براساس حیطه نفوذ | نگرش کلی لّن شرکت به رشد و مدیریت انواع کسب و کار و خطوط تولید میپردازد. استراتزى كسب و كار: 00 الل ال 2 یر در يك صنعت خاص يا يك بخش بازار خاص تاكيد دارد. استراتزى وظيفهاى : نكرشى است كه توسط يك حرزه وظيفهاى ‎Dp) Tea‏ ل ل ا ا 20 بنكاه و كسب و كار از طريق به حداكثررساندن بهرهورى منابع. 0۳ ۹ 

صفحه 27:
۱ 3 افزایش کنتول بر سیستم ۳ به دست آوردن مالکیت یا ۱ كنندكان مواد اوليه 0 ‏ل ا‎ ey ‏افزايش كنترل بر شركت هاى‎ نمونه TORK CePnne ior rere Pre PReca TIA rcare cot I cetpe) ‏تلفن و تلكراف آمريكا" ناميد.‎ 000000 eects eure Say Gro aes ‏خريدارى كرد.‎ بانک "فرست پونیون" بانک "فرست فیدلتی" را خریداری نمود. 

صفحه 28:
لالز رسوخ در بازار توسعه بازار توسعه معصول 00 تعریف ‎eer nT‏ خدمات کنونی از مجرای افزایش ‎ee ee nebo‏ لاك انجام می شود. 1711111111111 reson ‏مناطق جغرافيائى جديد‎ ‎te a‏ اي بخشیدن به محصولات و خدمات كنونى يا عرضه نوع جديد آن | ‎ ‏نمونه ‎Weer cise peny ere ever OCOD‏ 19 مكزيك افزود و آنها را به دو برابر رسانيد. ‏0 ‏سازى مكزيك به نام "كرويومودلواس آ“ را خريدارى 5,5“ ‎ae ety abe‏ ل ‎1 ee en re Terie ed | er) ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 29:
ee See! تسس تنوع افقی استراتژیهای گوناگون: تعريف 001 eerie eye) ‏مرتبط‎ افزودن محصولات و خدمات جدید و غیر مرتبط افزودن محصولات و خدمات جدید و ‎Seiad‏ 000 9 تمونه 10 سريوشيده جديدى ,! فن آورى هاى بسيار بيشرفتة ساغت و افراد می توانستند در این مکان ها به مسابقه های الکترونیکی و بازی های مربوط به موتور یا خودرو سواری (شبیه سازی شده) بپردازند. تخستین مجموعه از اين كونه ‎lon nrreaer renee per ire Ona LC ny‏ به ۱۰۰ هزار فو مربع می رسید. شركت “ميسيز” كه در زمينه امور بانكى و بيمه در بريتانيا ‎emt a One)‏ 1111 1[ 21110111 ‎nee nl‏ ا 0000 بانک "فرست یونیون " شرکت آویت فرست بوچر سینگر "را خریداری کرد. 

صفحه 30:
استراتژی دس ۱ تعربف يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه می دهند تا به هدف هاى مشترك خاصى دست بابند. 0 sal ‏ا‎ ‏معكوس كردن سير‎ ‏نزولى فروش. و سود‎ نمونه شركت هاى "لوسنت تكنولوزيز“ و شركت ”ان وى فيلييس. الكترونيكز“ شركت جديدى به نام ” ارتباطات ۳ en renee ow wale Sieh a Rh hid PO) here Cg Co hae re) 

صفحه 31:
استراتژی واگذاری 0-6 000 ener acca Siem) فروش یک واحد ‎ea‏ ازبک سازمان با توجه به ارزش یکایک po eD Sehr ‏دارابی ها شرکت‎ (gs 1 Cpe Uren ar tee sens ‏ن دلار به شرکت "گودمن‎ ‏ال رت‎ ‎te aoe‏ ل را به فروش رسانید و فعالیت های | ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 32:
فصل سوم : ماموریت سازمان 

صفحه 33:
SS Se NES مراحل تدوین استراتژی() ۱ at me eee od ‏تدوین ماتریس داخلی و خارجی‎ ‎pce bh ret‏ كت ‏تعيين هدف هاى بلند مدت وارايه استراتزى هاى خاص تعيين شيوه اجراى استراتزى ها و نتايج مورد انتظار ‎100 7 ‏ارايه روش براى ارزيابى رويه ها 

صفحه 34:
SS SENS مراحل تدوين استراتزى(؟) تدوين بيانيه ماموريت ا ا ا ل ‎eS‏ ‏تهيه ماتريس ارزيابى عوامل خارجى شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی تهيه ماتريس عوامل داخلى ۱ 7 0 

صفحه 35:
فرهنگ سازمانی ‎Rr STO T OCT 2 ae‏ ا ‎OPO‏ Re vr PCa eh on arch Pe Oh PIE (are ‏(سازماز‌هایموفوق‎ 

صفحه 36:
ماموربت * مقاصد سازمان با فلسفه وجودی آن است. ‎tense eC‏ لا لت های مشابه می شود. 

صفحه 37:
بيانيه ماموريت سازمان | ‏ا ا ا ا ا‎ eer CLT ‏مقصود سازمان مشلبه متملیز می شود و آن بیان کننده "علت‎ | errs y leas ery ard earn eS ARTE) atures | Crees COMER) a pe om Pepe er ger page ir ee ‏ا ا لك‎ 0 ‏ل الل ل ل‎ wen) 

صفحه 38:
‎aad‏ لت ‏ماموريت سازمان مديبريت صنعتى ‎ 

صفحه 39:
2 A نمونه ماموريت ماموریبت شرکت مخابرات انگلیس( ۱۹۹۰) ‎Fey Foo re eg I 7‏ درسطح جهانی توسعه و بهره برداری شبکه های ملی و بین المللی برای: " حفظ سطح درآمد سهامداران و اد سس راتس ات ارات ما 

صفحه 40:
تدوین بیانیه ماموریت(۱) 2 2 | محصولات (محصولات عمده شركت جيست( بازارها (ازنظر جغرافیایی شرکت در کجا رقابت مى كند( ات ا ان ” نوجه به بقاء رشد و سودآورى (آيا شركت براى رشد و سلامت مالى از ‎CD eS TST a‏ 

صفحه 41:
ORB eres ened فلسفه ( باورها . ارزش هاء آرزوها و الويت هاى اصلى اخلاقى تم ‎Sen) |e ee Sey)‏ ا ا ال | است؟) توجه به تصور مردم (آیا شر کت نسبت به مسایل اجتماعی و ‎ce eee ane res)‏ ۱ توجه به كاركنان (آيا كاركنان به عنوان يكى از دارايى هاى ارزشمند براى شركت به حساب مى آيند؟) 

صفحه 42:
اهمیت ماموربت سازمان(۱) ل ا 0 0 ‎Mee)‏ ا ا ا ا ا ا ‎OL a eS tS SSC Sas‏ نقطه اغاز به حساب مى آيد. شليد هيج جيز ساده.ترريا آشكارتر از لين مطلب نباشد كه كسى بخواهد بدلند كار يى شركت جيست. 

صفحه 43:
9 ere Se SS Se Tee ee ee ie ee er Tess ‏كند .نا مسافر و بار جابه جا كند. شركت بيمه خطرهاى ناشى از‎ ۱ 

صفحه 44:
‎ey cere)‏ 0س ‎۱0 Soe per ROD wae i Owen meemee CBC CW CSM IL BT) ‏در آمده كه هيج كاه ياسخى روشن و دقيق نداشته است.‎ 20 ‏مال ا ال ا ا ا‎ 3) ۱ ‏پرسش مزبور توجه لازم شده است و پاسخی که‌به لن داده می‎ ‏شود سازمان را قادر عى سازد كه مسير حركت و هدف هاى بلند‎ ‏مدت خود را تعبین نماید. ‎ 

صفحه 45:
اهميت مأموريت سازمان (6) 5 a I ES ere ROR RUC IES Peed LOE See eee Ea “”جوى شناخته شده بر سازمان حاكم كنند. ‎TR‏ امم نرب سازمان را معرف و رهنمود كارهاى خود بدانند و از سوى ديكر ‎emt br‏ ا م ‎BS eS ree Med hey‏ ‎RCo rc era ree meier)‏ ‏کر ‎(Rely loreal‏ را ی ‎Scares pe apep rere ean ees‏ 1 ‎peeel Cen pee eceece SSR NG | vere Ca owed‏ ‏هدف های سازمانی را مشخص کنند و برای جاسه عمل ل ا ا ل ل كك را مورد ارزيابى و كنترل قرار دهند. 

صفحه 46:
هارلى - ديويدسون ‎es‏ 100000 POS ee eRe eres aS on RS ‏سا‎ ‎POP CeR USED eee arts rer eery ae ened DY Way ener G2999 99 gilt 99 AF GLASS 5) cil digs’ Guay Lo 01,51 aoe ‏ايستاده است نا كاركرى كه در كاركاه مشغول به كار مى‎ 0 ‏ا ل ا ا‎ ee 

صفحه 47:
هارلى - ديويدسون ۹ PD) ren COerOn yer es Tere arg ere Career ag yore ree ee ean oe Rone ere et Rey et ial re er oer vercowerre ‏ل ا‎ ter Cee gener TF) ‏تولیدی به گونه ای است که کمتر شرکتی توان درک آن را‎ ‏دارد. ولى جون نتيجه كار خود را مشاهده مى كنيم. اين‎ ‏يي ا‎ 1 ERY orp ar Coe a ree SS Sy eee sy ray ‏كنيمء موجودیت‎ ‏اي ا الل ل‎ 00 ‏ا ل‎ ik haate 5) ¢8)| 

صفحه 48:
هارلى - ديويدسون ‎aor Ree‏ هایلی - دیویدسون وارد جریان خون شماعی شود.به صورت بخشی از زندگی شما در حی لید وچس از لن هیچ گاه شما را ‎S Ae a eel ae‏ ا ‎BE‏ ‏ديكرى مقايسه كرد. ما لين مطلب را خوب مى دانيم. زيرا در بطن داستان قرار گرفته ایم..به همین دلیل است که توانسته ليم بيش از + سال محكم روى ياى خود بايستيم و همواره نسبت به این تهعد خود پایبند باشیم و موتور سیکلت هایی را بسازیم که در خور و شایسته نوع وفاداری باشد که دارندگان ل ا ا ل ل 

صفحه 49:
هارلى - ديويدسون ‎1c)‏ و9 موتور سیکلت هلیی نسل بعد از نسل تولید و عرضه می شوند و سرشار از خلوص مى باشند. اين وسيله را همجنان مى ل ا ا ا ا هاى هارلى - ديويدسون در كوى و برزن مى خرند. ا ا ‎Foy Pear‏ ‎en Sard‏ ا ا ا ‎Ln Re DS ee)‏ ‎tC ee ree Ld‏ ل 

صفحه 50:
۱ ماموریت سازمان (۵) با همین رفتار و تماس های نزدیک و صمیمیبا موتور سواران وبا حضور دائمى در صحنه هاى ورزشى مى كوشيم همواره هارلى - ديويدسون را زنده نكه داريم و كارى بكنيم كه در خور و شايسته هاريلى - ديويدسون باشد. هميشه رويكرد و روش های ما (نسبت به شرکت های رقیب) متفاوت بوده است. ولى يك بار ديكر لين ادعا راءبه اثبات مى رسانيم و هر كس كه صاحب و مللى يك دستكاه هارلى - ديويدسون باشد به را الل ل ا ل ‎eR ee ee‏ زيرا هيج كار ديكرى نمى توانيم بكنيم. 

صفحه 51:
SS AAS رهبری تحول آفرین Jala ce ۶ ‏ات‎ ‏رز‎ ‎9 ewe rgeeen) 

صفحه 52:
Ce rupees Bee ee We Snes ee ab Ree) ۳ 7) 5 ‏سل جشم انداز‎ ۷ Coe ‏حا ترون مك‎ ‘ 1 ‏ياسخ بسويم‎ 

صفحه 53:
عناصر جشم انداز ”ايدثولوزى سازمان :هدف و ارزش هاى بنيادى | ا ا ‎Se ee ar‏ 

صفحه 54:
Come hues 00 te See Rent soe Pee eh ocd ‏تواند آن بشود‎ 2121000 SHORE ep peters eee res) ‏كردد.‎ تصوير مطلوبى از آينده سازمان تدوين مى كند كه استراتزى ل ا ا بیان صريح سرنوشتى كه سازمان بايد بسوی آن حرکت كند. هنر دیدن ندیدنی ها 

صفحه 55:
مقایسه دو نوع سازمان سازمان های هدف مدار عدم تمایل به تغییر ۷ ماچه سازمانی هستیم 7 اه ار v v Be eed ‏ا‎ he cae) bend 0 ‏ا‎ جه سازمانى مى توانيم باشيم 0 00 

صفحه 56:
SS Sy RS ‏ید ده‎ خلق چشم انداز ‎ere‏ ” مطلوب بودن آرمان گرایی ‎Pele mae‏ ات ‎00 

صفحه 57:
& XR SS اثرات تبیین چشم انداز ایجاد انگیزه ۱۳ ee Reel eon EL Paes Kees) DD Sees eral ایجاد روح تعهد PERE PU Bry 7 

صفحه 58:
تاثير جشم انداز چشم انداز شرکت ایران ناسیونال درسال ۱۳۴۶ .يبك بيكان داشته باشد 

صفحه 59:
'تاثير جشم انداز جشم انداز شركت هيونداى كره درسال 1921 به اميد روزى كه يك ماشين هيونداى به خارج از كره صادر شود 

صفحه 60:
110 6 ا لا ا ا ‎sce‏ ‏شرکت همواره کوشیده است رابطه سودمندی را که با گروه های ذی نفع دارد (مشتربان کارکنان. عرضه کنندگان مواد اولیه. ‎ee eel aed‏ و ۱ لين باور است كه راز موفقيت در لين است كه از طرييق تقويت ا ل ‎Oe let Eee‏ فعاليت هايى نمايد كه موجب افزايش ارزش كردد. 

صفحه 61:
چشم اندازهای ش رکت(۲) ee tere he aero ‏ا‎ SO Ce ee MCL Sy ‏ا‎ ico ‏ا‎ ‏ا ا ا‎ ‏جويى جند دلار از جند واحد محصول از ويزكى هاى برجسته و‎ ‏تفريحى و بازركانى خود بکاهیم.‎ GOCE ‏رجات مراد‎ ‏ما همواره همه کارکنان را تشویق می کنیم تا در راه تأمين‎ 9 OSE Re Sen RCS at Soe ‏فروگذار نکنند‎ 

صفحه 62:
1 Seine 1 ‎a nT DB ter Me Tele se‏ را ا ا ‎Ot an Ree De ee eee Se ED)‏ بيفزاييم و همين ويزكى يكى از جشم اندازهاى شركت مى باشد. عمل ما كوياى ارزش هاى ماست: صداقت در كفتارء رعايت انصاف . بايبند.به قول و كفته. احترام.به افراد و تشويق افراد به كنجكاوى هر جه بيشتر. 

صفحه 63:
چشم اندازهای شرکت(۴) كذشته از لين حى كوشيم اجازه ندهيم هيج مسأله اى حل نشده ‎ic]‏ ما ل ا ا الل ا ‎cnre LEO‏ ل ال ‎rere‏ ‏نكات زير بوده است: كيفيت. مشاركت. بهره ورى و جريانات ا ل ا ا ا ا ل از ما انتظار داشته باشید. 

صفحه 64:
ONES) ارزش هادر يك شركت توليدى ‎cea‏ ا تت کار تیمی ‏۳ ‏ای لت بيهبود مستمر ‎ 

صفحه 65:
ارزش ها(؟) 0100 ‏ل ا‎ ean ‏شود.‎ ۲ چارچوب معنوی شرکت است. 0 ” ناظر براجراى برنامه هاى اجرايى است. 

صفحه 66:
بیان نگرش مأموریت سازمان عبارت است از بیان نگرش و دیدگاه هاء یعنی ‎ers epee nea en Rev eres ewe see‏ 

صفحه 67:
1 ‏ا‎ hy ere ery ويزكى هاى سند انكلستان 2 فرانسه 5 3 پلند ‎eas‏ 3 های اجتماعی 93 برهدف هاى مالى بر > ‎fies‏ مديران ارشد همه مدیران و کار کنان دوام ‎Riepente ae ee‏ ‏5 5 خا كانون توجه داخلی داخلی و خارجی ‎ 

صفحه 68:
به هم نزدیک کردن دیدگاه های مخالف ۱ pear se rele Cae ae ‏مأموییت سازمان تمایلی از خود نشان نمی دهند؟ نخست. طرح‎ 0 a SY eee We Pees care ee ve Cengage get ‏يه‎ Me ‏ا‎ ed ee Nee Reed ۱ ‏هر رز‎ ‏ا ا ا ا ا ل ا‎ ‏یگر را می شناسند. به ناگاه در می یابند که در اصل با هم‎ Bree res res] 

صفحه 69:
ل اگر مأموریت سازمان.به شیوه ای مناسب تهیه شود بازتابی از انتظارات مشتریان خواهد بود. فلسفه عملیلتی سازمان به جای پا ‎ner nee BU ReSS‏ ۱ ‎Sade ora eee eS meee ets Se Re) Saeco)‏ ‎PET S(O)‏ 02 

صفحه 70:
۱ mente bod به هنگام تهیه یا تدوین مأموریت سازمان نیکوست به گزاره های زیر توجه شود: چیزی به من عرضه نکن. لباس به من عرضه نکن. چیزی به من عرضه کن که مرا خوش اندام نماید. به من کفش عرضه نکن. وسیله راحتی برای پاهای من ارائه نما و راه رفتن را لذت بخش كن. ۲ به من خانه عرضه نکن. امنیت. آرامش و جایی تمیز و خوشایند به من عرضه نما. 1 كن. صفحه موسيقى به من عرضه نكن. كذشت زمان را لذت بخش نما و مرا از نعمت نوای موسیقی بهره مند کن. = ابزار و اثاثيه به من عرضه نكن. اين امكان را براى من به وجود آور كه از ساختن چیزهای زیبا لذت ببرم. 

صفحه 71:
‎eecdnay. |‏ ل ‏ا لا ۱ بالاترين رت سازمان می شود. بدین دلیل. سیاست اجتماعى برفرايند تدوين سياست بازركلنى اثرمى كذارد. ا م ‎ee ei‏ ‎emp cane)‏ ا ا ا ا ا الكت محيط زيست. كروه هاى اقليت. جوامع و ساير كروه ها را نيز ‎0 ‎ 

صفحه 72:
4 ore scorer ape | رین تیان تمركت روه ‎AES gle‏ ؟- محصولات يا خدمات: محصولات و خدمات عمده شركت جيست؟ - بازارها: از نظر جغرافيائى. شركت در كجا رقابت مى كند؟ ؟- فن آورى: آيا شركت از ييشرفته ترين فن آورى ها استفاده مى كند؟ ۵- توجه به بقا؛ رشد و سود آوری: آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از ‎Sy ae Tie al‏ 

صفحه 73:
۹ eI PMT SS Me Sen Sy cere Cer ‏اصلی شرکت جست؟‎ ۷- ویژگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی با شایستگی 0 ۱ اجتماعی. جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می دهد؟ ‎kee Wel el eB IM LS Bee ian)‏ كت ارزشمند برای شرکت به حساب می آیند؟ 

صفحه 74:
ماموربت شرکت لوازم خانگی آمریکن(۱) Fee oe EN Beer en SES erga ‏نقش مهمى ابفا مى كند؛ در زمينه تحقيقء. توسعه. توليد و‎ RS ‏ا‎ Cer a Reyer) ‏رای‎ ‏وا‎ ‏تجهیزات 9 ی بهداشتي که ما ارلئه می‎ ۱ ۱ emer onl ‏کنیم مورد نیاز میلیون ها نفر در‎ (0 ۱ eer se ee) reel PP STR Ca epee ened iA) 

صفحه 75:
ماموريت شركت لوازم خانكى آمريكن(؟) ل اا ل ۱ شیوه های درمان. مبتنی بر منفعت و سود و نوآوری ها نموده ایم نا توانب بر مراقيت اقاى بيداشتى بيفزانيم,. اسان كار ما بر توليدء بازاريلبي ل ‎Ope‏ ‏ق گذارده شده است. ‎tee See eas hose‏ ۱ ‎dS er en eat lee oe Tes bare ae)‏ هم بر همین اساس افزایش بافته است. 

صفحه 76:
ماموریت دانشگاه ایالتی نیکولاس (دانشکده بازرگانی) ۱ ERY A PELE ‏ا ا‎ Core] Ce Ors ROPBye FY 2 reer) wer) p ee Reng) eer eH IC pn nel Corp Canc) } ‏يك نيروى كار اموزش ديدهبه افراد اموزش بدهند .نا انها بتواند‎ ‏در سيستم اقتصاد بوياى جهلنى به رقابت بيردازند. دانشكده.‎ ‏ل ل ات‎ ‏ل ا ا‎ Le) 

صفحه 77:
ماموريت دانشكاه ايالتى نيكولاس (دانشكده بازركانى) ۷ دانشکده. علاوه بر دادن آموزش مهارت های قلبل عرضه در بازار ‎crs‏ ا ‎Rios \earrwrersyon Br Caen Roepe‏ ها و کارفرمایان ارلئه می کند. از طرییق ارلئه واحدهای درسی. ل ‎Be Seer Is Sete os]‏ توا ‎Pe PY‏ ا ‎Pe‏ ‏و رقابتی سازمان های محلی بیفزاید. 

صفحه 78:
۱ RCOel) les Core T IE] Core PEE Fy ۷ ۱ Be ed a NOY Reed ae ES eed PCRS Seat wee ST LT Mal Sow ec aren] i) آورند. 

صفحه 79:
فاتريس الرزيان بياتيه مالبوريت شركت مشتريان محصولات - بازار توجه‌به 2 ‎Sloss 9‏ 0 محصولات خانگی آمریکن بله ‏ بله بله بله شركت فايزر ‏ بله بت 0 ps 3 Pre ‏بانک چیز‎ شركت موادغذايى لاين ‏ بله ‎a‏ خير خير ‎re‏ رز = = ‎ae‏ بله ‎ne ‏بله‎ 006 6 Ted ‎yor 3 3 3 Pere ‏شرکت بل ساوت 3 بله بله ۳9 ‏شركت كرنينك ‎a‏ خير خير خير ‏دانشگاه ایالتی نیکولاس ‏ بله ‏ بله 5 ‎ees‏ ‎n o 1)‏ 0 000 3 خیر خیر ‎۲ ۱ ۲ ۷ ‎ 

صفحه 80:
ماتریس ارزیابی بیانیه مأموریت ove SSB) a) ‏ویژگی ممتاز توجه‌به - توجه به‎ 55 3 ‏تصور مردم__كاركنان‎ ا 0 بله خير شركت فايزر 0 خير 0 بانک چیزمنهتن يله م شركت موادغذايى لاين خير بله خير شركت كامبيوتر ايل 3 35 خير تلفن و تلگراف آمریکا ‎os‏ بله خير بانک هاوایی بله ‎a au‏ شرکت بل ساوت 3 خير ‎aa‏ ‏شركت كرنينك بله خير 2 ‎Rar eye cen‏ خير 0 له 1 بله بله Serene neath} 0 

صفحه 81:
فصل جهارم : بررسى عوامل خارجى 

صفحه 82:
فرصت ها و تهديدات خارجى مقصود رويدادها و روندهاى اقتصادى . اجتماعى , فرهنكى , بوم شناسى .محيطى . سياسى . قانهنى » دولتى ‏ فناورى و رقابتى است ‎ed‏ م ل ‎Cee lene eye mer nee re rules)‏ زيادى خارج از كنترل سازمان است. 

صفحه 83:
SPP Sy ree ee eee ere nT le Wer Epi comer ae) eee ERC) Se DD) Ree eee CL ee cg ۳۳0 We en err We oe Senet a Sy Lee) گیرد. انجام اين ارزيابى بوييه در تعيين راهبردهاى تحول . امرى الزامى 

صفحه 84:
تت م شناسایی و ارزیلبی فرصت های خارجی و تهدیدات باعث می شود ‎Ne Me Sy LS mC mc Secs‏ 00 ل ‎Oe RRS SiS Ne OCS 1b oe Rae‏ ‎eee TS WL nee eerie Leone ree eine meee)‏ 

صفحه 85:
۱ Severo) ۳ نیروهای اجتماعی» فرهنگ بوم ۵ ا 2 ‎Pare ress)‏ نیروهای رقابتی ‎eed‏ لت عرضه کنندگان مواد اولیه توزیع کنندگان بستانکاران 3 ‎meee‏ ‏جوامع ‏مدیران ‏سهامداران ‏اتحادیه های کارگری دولت ‎reir erst‏ گروه های ذی نفع خاص محصولات خدمات بازارها ‎aed‏ ‎ ‎ ‎ ‏۳ ‏تهدیدات ‏یک سازمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 86:
تقريباً 116 مديران عامل ‎2٠٠‏ شركت منتخب ا ل ل ‎SMe Seg a‏ ا ل ا اا ل ات ل ا ا ا ا ‎eS Cae‏ ات ا ل ل 2 ‎Kime‏ ا ا 1 که سازمان آنها عوامل خارجی را مورد تجزیه و تحليل قرار نمى دهد و هيج برنامه اى براى جنين كارى ندارند. 

صفحه 87:
OCS er pee عوامل اقتصادی بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات ‎OP ee Mee Ske eb‏ ا ‎San tes Me‏ الت 0 ‎a a MOD oe wee eS OY OL I‏ 0 ‎ee eo eee‏ الا ‎SO‏ ‏نتیجه تقاضا برای کالاهای غیر ضروری کم می شود. 

صفحه 88:
نیروهای اقتصادی(۲) اكر قيمت سهام بالا رود ميل.به سرمايه كذارى در بازار بورسء به ا ل ا ل ‎iver ee we‏ ا ‎eS eee See Rese kT SES BEL ne‏ افزايش مى يابد. 

صفحه 89:
متغيرهاى اصلى اقتصادى نشان دهنده فرصت ها و ‎reer‏ .” روى آوردن به سازمان هاى خدماتى. درايالات متحده آمريكا وجود اعتبار ” سطح هرآمد قابل تصرف ميل به مصرف بيشتر نرخ بهره نرخ تورم صرفه جويى به مقياس ب“ نرخ بازار يول كسر بودجه دولت فدرال 82 

صفحه 90:
۳ اصلی اقتصادى 0 ‎Sey‏ كن 0 0 00 ‏ل‎ ate pa ‏الگوی مصرف‎ 7 روند بیکاری 3 سطح بهره ورى كاركنان ا ل 0ت روند بازار بورس نس اقتصادی کشورهای خارجى ‎Fea /‏ ۷ جابجایی تقاضا برای گروه های مختلف کالاها و خدمات 

صفحه 91:
5 ۲ ‏هچب‎ ٩ متغيرهاى اصلى اقتصادى نشان دهنده فرصت ها و هد بدها(۳) تفاوت در آمد در مناطق و گروه های مختلف مصرف کننده ۱ صادرات سرمايه و نيروى كار از ايالات متحده آمريكا سياست هاى يولى ‎rowr tor‏ 10 رب 000 Renee rom i er Prom ie Per epeMronts Secreto Romney 

صفحه 92:
نيروهاى اجتماعى. فرهنكى. ال ۳ ا ل ا ال 00 ‎ped meee)‏ ل ا ل ‎ele Sib)‏ بگذارد. تهدیدها و فرصت های ناشی از تغییر در عوامل ا ل 0 ل 000 هاى ‎ee ee‏ انتفاعى و غير انتفاعى (در همه صنايع) را به ا ا ا 2 5 مثال: تاثیر ورود و خروج افاغنه در ایران بر بازار کار به ویژه ساختمان سازى 

صفحه 93:
رد سس ی مر دملت هاى خارجى. سازمان هاى دولتى محلى. ايالتى و مركزى در زمره سازمان ها و نهادهای اصلی هستند که مقرراتی را تدوین می نمایند. ‎al‏ را حذف می کنند. بارلنه پرداخت می کنند. کارفرما هستند و ‎enna OPP er BPAT rel hy Dr pea)‏ | دولتی به صورت فرصت ها و تهدیدلتی برای شرکت های کوچک و بزرگ درمی ‎PD aE Spee eer Carpet eu) eS) erie wre] ev eee]‏ ‎eM de ae) Col aed ae lh terme eed‏ 2 ‎te ee eed‏ مثال : ورود کالاهای چینی به ایران ۲ ۱ وضع مقررات ترافیکی و بنزین در ایران 

صفحه 94:
0000606060 ‏كك ع كع د د د‎ 54 5 iN ‎Fe 5 ۹‏ ع ‏ی ۱ 00( ‏نرخ زاد ولد ‎| ‏میزان ازدواج ‎Note ‎52005 ‎52000 res ‏نرخ مهاجرت (ورودى و خروجى) ‏برنامه های تامین اجتماعی ‏نرخ طول عمر ‎00 ‎۱ ‎Oe Rant aa ‏شيوه زندكى ‏تراکم رفت و آمد ‎۳ ‎21000 perro ee ‏اعتماد به دولت ‎redo‏ رت 

صفحه 95:
fee en cer Tee SU eee de eee gene) نگرش به کار ۳ عادت خرید يك نكرش به يس انداز نقش جنسیت Sa ee برابرى نؤادى 0 ‏ا‎ ‎[0 a nee مقررات دولت ‎rt Sa)‏ تا ‎Se Sie eS re saad ‏نكرش درباره كيفيت محصول‎ ‏نگرش درباره ارائه خدمت به مشتری کنترل دستگاههای آلوده کننده محیط 0 1000 برنامه های تامین اجتماعی ‎R&S GSN AS RSE CCIE es 

صفحه 96:
BOSS SERS EUG ‏كد‎ ‎rd HO hr (pe (Oh oD peed‏ لير ل ل ‏قرف ‏تعداد کلیساها ‎10006 ‏مسئولیت های اجتماعی ‎۱ ‎0 al ‎FeO TI ‏تغییر جمعیت در شهرها. شهرستانها.ایالت ها ناحیه و کشور ‎0 3) ‎PE ‏ا‎ ‎[0 ome cca Ce SENS ‎Fee ‏ل‎ Cone ay Pere LC eS ‏بازیافت ضایعات ‏مديريت ضايعات ‎Peery ‏آلوده نمودن آب ‏كسترده ترشدن حفره اوزن ‏به خطر افتلدن نسل انواع حيوانات ‎ 

صفحه 97:
| 

صفحه 98:
‎grijl 55‏ من مسار كلك ماب سا اك ‎ 

صفحه 99:
رابطه بين واحدهاى وظيفه اى سازمان * مدیریت استراتژیک فرایندی است که به رولبط متقابل ‎Selene NCS ABC SB) Belo)‏ ۱ مسيريت سازمان و مديران دولير و واحدهاى ‎Pes‏ ‏امور مللى(حسابدارى). توليد(عمليات). تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايلنه هماهنكى اثربخشى وجود داشته باشد. 

صفحه 100:
CPI wl aye Se] ‏ششم: بررسى و‎ bos 

صفحه 101:
ا ا لس ‎RS‏ 0 سازمان و بررسی اطلاعات داخلی و خارجی سازمان مبنلیی را به ا ا ال ل ا مكل را شناسایی کرد و آنها را مورد ارزبابی قرار داد. 

صفحه 102:
eee ene ۳ امکان پنیر بودن: یک استراتژی نبلید.به گونه ای باشد که ا 1 جنبی و یا حل نشدنی بوجود آورد. 7 مزیت رقابتی:ییک استراتژی بلید بتولند حدلقل درجک زمینه ‎oe‏ ع ‎Me‏ ل ‎Bie ‏١)-منايع‏ ‏لت ‏"')-جايكاه محصول ‎ 

صفحه 103:
هدف های بلند مدت (۱) ماهیت هدف های بلند مدت: هدف های بلند مدت بلید به صورت ‎Rete ne‏ قلبل درى. جالشكر. داراى سلسله مراتب سازمانى. قابل دستيابى و يا هدف هاى واحدهاى سازمانى سازكار باشند. همجنين هر يك از هدف ‎nie)‏ ل ا ا 

صفحه 104:
۵ معمولاً هدف هاى بلند مدت را بر حسب رشد دارليى هاء رشد فروشء سوداورى. سهم بازار. ميزان و ماهيت تنوعء ميزان و ‎te Sa‏ ا ا ۱۳ بيان عى كنند. اكر لين هدف هاى بلند مدتببه شيوه اى روشن و اشكار تعيين كردند منافع زيادى به بار خواهند أورد. 

صفحه 105:
هدف های بلند مدت (۳) ل ‎ed ne eS) Set‏ ‎eC Ong CN eR SC a Ip Ce IPS 9‏ 20 ل ا ا ا ل ‎Fee eee repo‏ كاهند. تعارض و تضاد را كاهش مى دهند. ديدكاه هاى القا شده را تقويت عى نمايند و سرانجام در امر تخصيص منابع و طرح ريزى مشاغل كمك هاى شايانى مى نمايند. 

صفحه 106:
هدف های بلندمدت نتایج خاصی هستند که سازمان می کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد. مقصود ازبلند مدت دوره بیش از بکسال است . این زر رز ۱۳ یکدیگر و الویت بندی شده باشند. 

صفحه 107:
نمونه هدف هاى بلندمدت 1 ۲ ورود به بازار کشورهای آسیای میانه و کسب درآمد حداقل ‎beeen‏ ۳ ۲ افزایش سود سهامداران به میزان حداقل ۱۷ درصد ” افزايش ظرفيت كاركاه “ب” به ميزان ‎18٠٠٠‏ تن 

صفحه 108:
| Secret Se ام ال م ل لت ‎Pepi‏ ‏در سطح کل بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد شرکت 7 ۳ 7 بر اساس هدف هاى سالانه قرار دارد در سطح بخش ۵۰/۱ بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد ل اك در سطح وظیفه ۲۵/۱ بر اساس هدف های بلند مدت قرار دارد لك 

صفحه 109:
چارچوبی جامع برای تدوین استراتژی ‎meals! ea el retell Pad‏ أ ‏مرحله اول : مرحله ورودی ‎eas had ‏عوامل خارجی‎ ‏یت ‏ماتریس تهدیدات فرصت ‎Pores say‏ قوت (۳۵06) ‎ ‏ماتریس بررسی رقابت ‎(PO) ‎ ‎[0 ‏ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام ‎ ‎ ‏ماتريس كروه 00 مشاوران بستن | خارجى (8» یکت ‎ ‏مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ‎(QGPO) ‎ ‏ماتريس ارزيابى ‏عوامل داخلى دن ‏ماتریس استراتژی ۳ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 110:
مرحله ورودى ابزارهاى ورودى باعث مى شوند كه استراتؤيست ها در ا و ا ا ا ال ا ل استراتزى به كار كيرند. تصميمات كوجكى كه در ماتريس هاى ورودى براى كرداورى اطلاعات اوليه در مورد اهميت نسبى عوامل داخلى و خارجى سازمان كرفته عمى شود به استراتزيست ها لين امكان را می دهد که استراتژی های مختلف رالبه شيوه اى لثر بخش ارلئه نمايند و انها را مورد ارزيابى قرار دهند. 

صفحه 111:
‎Loy‏ ۱ ا ال ل ل ‎Mey)! s Wuee dues) Oe‏ ا ل ل ل ‎Bee) Fe}‏ 

صفحه 112:
۱ GO 00 ات oT ۱-3 ۱۳ ۱۵ ظرفیت ناکافی (نقطه ۳ تخصص بسیار بالا در واحد تحقيق و توسعه (نقطه قوت داخلی) روحیه پایین کارکنان 0 استراتزى عوامل خارجى یک ایستگاه فرستنده تلویزیون کابلی با رشدٍ سالانه ‎17١‏ (يى فرصت 0225 خروج دو شرکت بزرگ خارجی از صنعت (یک 0520500 كاهش جمعيت جوان (يى تهديد خارجى) فعاليت هاى بسيار شديد اتحادیه کارگران (یک تهدید ‎(esd‏ استراتزى (نتيجه) 1700 0[ هاى رقيب. اجراى 5300 BI ‏يي‎ tad اجراى برنامه هاى جديد برای دادن مزایا به کارکنان 

صفحه 113:
00 ‏زا ار‎ ۱ rarer com ery ‏ترين بخش هاى تهيه ماتريس تهديدات. فرصت هاء نقاط‎ ‏ضعف و نقاط قوت است وبه قضاوت هاى خوبى نياز دارد‎ NO ‏ا ا ا‎ ae) وجود ندارد. 

صفحه 114:
ماتريس تهديدات. فرصت هاء نقاط ضعف. نقاط قوت (100008) هميشه سفيد باشد نقاط قوت - 6 1 1 ۲ ۴ [۱ rere Era a> =v نقاط ضعف - 0 1 ۲ AP + fomarel reenter a a a) 

صفحه 115:
ماتریس تهدبدات فرصت هاء نقاط ضعف. نقاط قوت (100008) استراتزى هاى 000 |استراتزى هاى 00 | فرصت ها - © 1 5 ‘| ¥ ۲ + 1۳ Ag ۲ ۴ با بهره جستن از |۴با بهره جستن از |۴. ‎et oe‏ ا ‎ROC SOM ST‏ از بین ببرید 10-000 0 سك 57 ع ۵ 7 ۷" 3 ۸ 1 3 4 4 Se 

صفحه 116:
ماتریس تهدیدات. فرصت هاء نقاط ضعف. نقاط قوت (۳۵06) ۳ استراتزى هاى “00/4 1 SF ip eee arn a 0 ‏تهدیات پرهیز کنید‎ ۵ Sy oS ‏ل‎ استراتژی های پات 1 Af 1 ۴.برای احتراز از تهديدات از نقاط قوت استفاده کنید ۵ مدع اج مد تهدیدات - ۲ ۱ ۳ ‎ay‏ ‏۴ ‏۵ تهدیدات را فهرست کنید 

صفحه 117:
ا ‎ere‏ 1 لازم جهت توزيع محصولات خود را دارد ليك نقطه قوت داخلی) و از سوی دیگر. سازمان های توزیع ل ا ا ا ا ۱ يا نمى توانند نيازهاى سازمان را تأمين كنند (تهديدات خارجى) در لن صورتء در اجراى ا ا ‎Re ek‏ | Colic GT 

صفحه 118:
هنگامی که شرکت با مازاد ظرفیت روبه رو است (یک نقطه ضعف ‎eas)‏ و از سوى ديكر 50 کاهش فروش سالانه و سود می باشد (تهدید خارجی) در آن صورت در اجراى استراتزى مربوط به متنوع ساختن ‎ren [ES‏ ا م 000 كند واين استراتزى مفيد خواهد بود. 

صفحه 119:
‎ei‏ ی ریت ‏تهاجمى محافظه کارانه زا ‎ee‏ ‏ابو ‏سا بم ابو اب أقدرت صنعتى] 5 ‎ere‏ ‎for)‏ ‎۳-7۳-7۳ eee ee ‏ل الي‎ ‏سا م‎ ‏سا مه‎ ‏اج‎ ‎|S ‎۳۹ <5) ۳ ‏رقابتی‎ ‎ 

صفحه 120:
عواملى را كه مى توان به هنكام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژیک به کار برد و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد (۱) موقعیت استراتژیک داخلی توان مالی () بازده سرمایه لت قدرت نقدينكى سرمايه در كردش ‎eked‏ اس سهولت خروج از بازار خطرهای ناشی از تجارت مزيت رقابتى (©0) سهم بازار 

صفحه 121:
عواملی را که می توان به هنگام تهیه ماتربس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار ‎are eee‏ ل ‎OOS‏ ل مس ۱9۳ 0 ‏ص‎ ad وفادارى مشتريان توان بهره بردارى از رقابت ا ةا اعمال کنترل بر عرضه کنندگان اولیه توزيع كنندكان كالاهاى ساخته شده موقعیت استراتژیک خارجی ‎eer‏ 

صفحه 122:
عواملی را که می توان به هنگام نهیه ماتربس موقعیت و اقدام استراتژیک به کار برد و آنها را بر روى محورهاى ماتريس قرار داد (7؟) قيمت محصولات شركت هاى رقيب موانعى كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهاى ناشى از رقابت كشش. تقاضا از نظر قيمت ات توان بالقوه رشد ۱ ثبات مالى 00 استفاده بهينه از منابع تراکم سرمایه BR SS Ne a بهره وری. استفاده بهینه از ظرفیت 

صفحه 123:
ل خانه شماره 4 ۳ ( رسوخ در بازار,6 تست يكبارجكىصودوبه بللا ‎Se ta srl‏ ‎ee‏ تسنوع همكون م خانه شماره 6 تنرع مگرن» توح لفقی6 كت 0535-5 هه 8 0000-00 0 رسیخ در بازار 6 توسعه محصول یکیارچگیانتی۳ نت ‎Etc‏ خانه شماره 6 36 ‎rae)‏ كت تنرع تون سنا رت 

صفحه 124:
0 | per) SO eee, CRIP eee SCS ewe See ew esi or mee) مجموعه ای از ارزش هاء باورها. نگرش هاء عادت ها. هنجارها. شخصیت هاء. و قهرمانان (مرد و زن) مشترک ‎Se es Se Seed‏ 

صفحه 125:
2 0 ‏ال‎ Meet (eer ler) ewe ge nace ‏سازمان را مشخص نمى كند. بلكه موفقيت يا شكست‎ ۱۳ 0 ‏ا ا ال لت‎ rLol ‏مديريتى عى جرخد كه عى خواهدبا توجهبه تغيير‎ ‏در استراتزى ها در زمان مناسب فرهنك حاكم بر‎ سازمان را تغيير دهد. 

صفحه 126:
SWOT yu: silo 

صفحه 127:
فصل هفتم: اجرای استرا: ل ‎Se‏ 29 

صفحه 128:
۳ ۳ pea te pe ir caer PRC] Be) مراحل برنامه ريزى . بودجه بندى و تدوين رويه ها مورد توجه قرار مى كيرند و اعمال مى شوند. 

صفحه 129:
«9 . . نکاتی درمورد اجرای استراتژی (۱) SS eI TS SI Seo rss esl ll sane ‏اجرای استراتژی بعنی مدیریت برنیروهاء بهنگام عمل‎ ‏درتدوین استرتژی بر اثربخشی تاکید می شود‎ ‏دراجراى استراتزى بركارايى تاكيد مى شود‎ اصولا تدوين استراتزى يك فرايند ذهنى است ل ا 6 

صفحه 130:
نكاتى درمورد اجراى استراتزى ” تدوين استراتزى مستلزم داشتن قضاوت شهودى خوب و مهارت های تحلیلی است ۷ احرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است 1 Fe ‏ا‎ شمار است اجراى استراتزى مستلزم ايجاد هماهنكى بين عده زيادى از por EC) 

صفحه 131:
0 اجراى استراتزى مستلزم جنين عملياقى است: تغيير دادن حوزه فروش. اضافه کردن واحدهای جدید. بستن برخی از واحدهاف استخدام کارکنان جدید. تغییر دادن استراتژی سازمان از نظر قیمت ‎ID Ree CMe ty ie CD ad‏ ۱ کارکنان. اقداملتی در راه کنترل هزبنه هاء تغییر دادن استراتژی های تبليغاتى. ساختن واحدها و تشكيلات جديد. اموزش دادن به كاركنان تازه استخدامء منتقل نمودن مديران به واحدهاى ديكر و سرانجام ايجاد يك سيستم اطلاعات بهتر رايانه اى. 

صفحه 132:
هدف هاى سالانه ل ا ال ا ا ا لل ا ل eel enone eel rene eee 

صفحه 133:
تعيين هدف هاى سالانه يك فعاليت غير متمركز است كه همه مديران سازمان.به صورت ‎ere Wun BT we bowery‏ الت ا ptowerem invern een pare] inp Canyon Wee Tew es nT y wilh agrio Lil gid 

صفحه 134:
هدف هاى سالانه 1 كه آنها: ‎)١(‏ مبناى تخصيص هزينه ها را تعيين مى كنند؛ ‏(۲) برای ارزبلبی عملکرد مدیران.به عنوانیک سازوکار اصلی عمل می نمایند؛ ‎TIT POI (0)‏ 2 ا ا 00 5 ا ل ا ‎aCe‏ ا لي ‏(©) براى سازمان. بخش ها و واحدهاى وظيفه اى اولويت ها را تعيين مى نمايند. 

صفحه 135:
4 ۰ دلايل ضرورت تعيين هدف هاى سالانه مبناى تخصيص هزينه ها را تعيين مى كنند. ‎pene eee el BS Ne os) Ee) ed‏ ۱ ‎Sy ets) ar)‏ سا PLES) eRe Nee SW af eee eae Mere, ‏ا‎ ‎0 

صفحه 136:
هدف هاى سالانه سازكارى هدف ها در سطح افقى به اندازه سازكارى آنها در سطح عمودى سازمان اهميت دارد. براى مثالء. اكر واحد بازاريلبى نتواند ‎ey Carey‏ ا ا ا 0 ل ا توانست در راه تأمین هدف های سالانه و تولید آحاد محصول پیش بینی شده موفق باشد. در کل سازمان. هدف های سالانه باید قابل ادازه گیری. سازگار (در ‎cea pom (cer rome‏ 1 ‎DOSIrE\C avy‏ ا ا ‎Piprcen‏ ‏متناسب با پاداش ها. مزاباء (و احتمال تنبیه ها و توبیخ ها) باشند. 

صفحه 137:
۱ rede ‏ل لا‎ ec ee eb OW ‏ا‎ ‎ER SOM Cie ea ES) Reaper pIpecd ee are ewe] ew] Cp) ema g iris meee) caer) Cay a k ger ee Sper ete) aK Gane] Ov pg Ene ere ‏پرهیز کرد.‎ 

صفحه 138:
هدف هاى سالانه هدف هاى سالانه ببيد با ارزش هاى مديران و كاركنان سازكار ‎ence Ne reece rea‏ ال ‎Rs eee en‏ یید و حملیت قرار دهد. زباده روی در بسیاری از چیزها را مورد 7 زيان اوراست. 

صفحه 139:
سياست ها ا 0 ا 0 ا 00 رویه ها. مقررات و شیوه هلیی از مدیریت ار هدف های تعیین شده دست یابد. سیاست ها ابزارهلیی هستند ‎erase eae Wyss] poem rere IRE Ce‏ 1 سياست ها هى توان مرزها و محدوده هاى انواع كارهاى ادارى را تعيين کرد و بدان وسیله به افرا.به سبب رفتاری خاص, پاداش داد یا آنها را تنبیه کرد. Poe eco 

صفحه 140:
0 ‏و‎ SM od) ‏ل ل سا‎ ae Tek eased رهنمودهاء روش هاء. رویه ها. مقررات و شیوه هایی خاص | ا ا ‎worl ee any‏ ل ا ‎Sel peeel beat] seen eel one)‏ ۱ 

صفحه 141:
نمنه هلیی از مسائلی که نیازبه سیاست مدیریت دارند Reon vs * دايركردن تعداد اندكى كاركاه و سمينار جهت توسعه مديريت ا ا ا ا ا 0 ‎reas‏ * كارمنديابى و كزينش كاركنان از مجراى سازمان هاى كارياب, عراجعه به دانشکده ها با از طریق روزنامه ها ال ‎ed me) OS) cca SORT ROS N eon‏ ی Se hte en eS ae ۱ eae Nee Se * خريدن عاشين آلات و دستكاه هاى توليدى: اجاره كردن يا اجاره به شرط تملیک ا ل ا ل 

صفحه 142:
palbin ees SE eS al ae ROSS ee Rene ‏نمى تولند زيان بارتر از لين باشد كه منلبع.به كونه اى تخصيص‎ ‏یابند که‌با اولهبت های تعیین شده‌با هدف های سالانه و مورد‎ تصويب سازكار نباشند. 

صفحه 143:
تخصیص منابع PENT OnE EERE 7 : ‏تعیین شده شامل‎ منابع مالى منابع انسانى منابع تكنولوزيكى ۲ 

صفحه 144:
رت ‎mee)‏ | آنها بدبين قرارند: اعمال مقررات بسیار شدید برای فرآیند تخصیص منلبع. تأکید بسیارزیاد بر معیارهای مالی کوتاه مدت. سیاست بازی های سازمانی. هدف ‎GR‏ ‏استراتژیک مبهم. بی میلی جه پذیرش خطر و نداشتن دانش كافى. 

صفحه 145:
له اختلاف نظر بين دو يا جند كروه در مورد يى يا جند مسئله امكان ا ل ا ۱ تعيين هدف هاى بلند مدت موجب بروز اختلاف و تعارض مى شوند. 

صفحه 146:
موارد اختلاف و تعارض 42 42 سود کوتاه مدت يا رشد بلند مدت سهم بازار يا سود ناویژه 00 ols bas, 7 ” خطر زياد يا خطر کم ۲ پذیرفتن مسئولیت اجتماعی یا به حداکثر رسانیدن سود 

صفحه 147:
مدیریت تعارض 1 Ome cea OO Ee ‏عمل کرد: اجتناب با دوری جستن, خنثی کردن و سرانجام برخورد‎ ‏نمودن.‎ 

صفحه 148:
۳ به دو دليل عمده تغيير در استراتزى هاى سازمانى ايجاب مى كتد كه شاختار سازمان تغيير يابد. نخست. ساختار عاملى است ‎ay reg es‏ ما ل ل ا ‎fee‏ 

صفحه 149:
تطبیق ساختار با استراتژی ۱ خواهند بافت. ۱ Sel eS prereset Rey ‏ساختارى موفقيت اميز طرح ريزى كرد.‎ 

صفحه 150:
1۳ a Fes pe PB es cer استراتژی جدید و رت مسائل اداری يا مدبربتی .جديد به وجود مى آيد ‎bem‏ یک ساختار سازمانی جدید به وجود می آید عملکرد سازمانی کاهش می یابد 

صفحه 151:
ces res شركت كالاهاى مصرفى ساختار محصولی سازمانهای کوچک ساختار وظيفه اى (متمركز) سازمانهای متوسط ۰ ساختار واحدهای مستقل (غیرمتمرکز) سازمانهاى بزرك ساختار ماتريسى يا واحدهاى تجارى استراتؤيى 

صفحه 152:
علائم ساختار غیر اثر بخش سطوح متعدد مدبریت. تشکیل جلسه های بیش از حد و مشاركت تعداد زيادى از افراد در لين جلسه هاء توجه بسيار زياد برای حل تضادها و اختلاف های بین واحدهاء حیطه نظارت بسیار وسيع و روياروبى با تعداد زيادى هدف تأمين نشده. 

صفحه 153:
انواع ساختارها ساختار وظيفه اى. ساختار بخشى بر اساس ‎ee Pe rapier nag ces Oe pe‏ عضول اختار ‎Ree)‏ ا ا تت فرآیند. ساختار واحد تجاری استراتژیک و سرانجام مار مات ل 

صفحه 154:
۳ در ساختار وظیفه ای کارهای تخصصی و فعالیت هابی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی می کنند. مانند واحد تولید | ‎Peer eee SEDI eel PL BY CAP) B) bl rel ee a‏ سيستم اطلاعات رايانه. 

صفحه 155:
تطبیق ساختار با استراتژی ساختار بخشی را می توان‌به یکی از چهار روش زیر تنظیم كرد: بر مبناى حوزه جغرافيائى. بر مبناى محصولات يا خدمات. بر حسب مشتری با بر حسب فر آبند. 

صفحه 156:
OCS eer Seer ary een gy eee ‏ا‎ Sitar See) Sees ee Bred Se Sh LS Mere Peer yesh * آباای برنامه توحه افراد رابه حود حذب می کند؛ آباافراد ‎See SIE eS Ween ea ROM CLES ET)‏ 0 ‎SOME (0 99> pp plinog; cla‏ 

صفحه 157:
COC eee ie Rear ary ean eat] ‎٠‏ آيا كاركنان اين برنامه را درك مى كنند؟ آيا آنها كه در برنامه شرکت می کنند می توانند شیوه کار کرد ا ‎eer‏ ‎ewer eee] I Ape reed lin teee re)‏ 0 ردب نک ری تیار رت ‏ا ا ‎cep‏ 1۳ ‎regenera oer ene ees reer rests‏ دربارهماموربت سازمان. برنامه ها و هدف های بلند مدت افزایش يافته است؟ ‎ ‎ 

صفحه 158:
ايتباط حقوق و عملكرد ‎OOS isn‏ eee ere Rane Ror Sere) Siren Wee ats ‏به نتيجه هاى تعيين شده به افراد پاداش و جایزه تعیین شده‎ 0 reer me re hewcel eer CL ey eT) ‏محروم خواهند ماند؟‎ ۱ افزایش می یابد؟ آیا سهم بازار شرکت افزایش می یابد؟ آیا ا ال ا ل ان 

صفحه 159:
مديريت مقاومت در مقابل تغيير اجراى موفقيت آميز استراتزى ها حول محور توانايى هاى مديرانى می چرخد که می توانند جوی را بر سازمان حاکم کنند که پذبرای تغییر باشد. مدیران و کارکنان باید تغییر را به عنوان نوعی فرصت. و نه نوعی تهدید. به حساب آورند. 

صفحه 160:
۳ ee yer epee اصرای ترنتيت الي ‎AS geo die Gay)‏ ‎PO oaro nrc ane se ane mee eer‏ سازمان حاکم کنند که پذیرای تغییر باشد. مدیران و کارکنان بلید تغییر رابه عنوان نوعی فرصت. و نه ا لت 

صفحه 161:
مدبريت محيط طبيعى تدمین استراتژیبا عنلیت.به حفظ محیط زیست شامل امور زیر می شود: Sel kei Tai Mee ee 0 Nera BES aL verd RSE Res | ore eee we Le eer Cope muse geneween) ee Renee Pes ‏ا‎ een her ae 1۱ era OY nes Pee rer rC ha 0 fee ae Le CC mee Ty ‏#رعايت‎ 42 

صفحه 162:
۱ ae we een Wey eee peer lis ‏كار برده مى شوندء عبارت اند از:‎ تغییر استراتژی ها به زور. "تغییر استراتژی ها به روش آموزشی (با دادن آموزش های لازم) م ا ال ا ۳ تآمین v v ‎Meee ee pee ner sheet] Mel ate)‏ ات 

صفحه 163:
ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی Fe eee ne ees Re teeter bese Anes od ‏یلبد تا درخور یک استراتژی جدید شود.نه اينکه استراتژی را‎ ۱ eeee sy 

صفحه 164:
PL ere TS) cereal ey) ee apt Cp cer) ‏ا‎ Ee aS eee Se ee ene eee Ren ele ere Soe) ‏جانکاه‎ ۳۳ eec) ۱ ‏اد کت تلبت ریس نزن ان نید شین ند‎ es Br ‏ا ل لك‎ ‏رابطه اى‎ ۳ ۱ مخاطره خواهد افتاد. 

صفحه 165:
ل ‎ay‏ رت ‎eyes‏ 7 ‎Oe ie abe Ne knee) ‏همه فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی‎ PRT Seen ene eee eee per ter) ‏قيمت - كيفيت - خدمات - سرعت 

صفحه 166:
رواژه رهاي:قلیدی: ا ‎Te ce Ia ech‏ ‎eee oat CS) di‏ - آنچه هست را به فراموشی بسپارید. - بر آنچه باید باشد تمرکز نمایید. 

صفحه 167:
رواژه رهاي:قلیدی: - ز2ويشه ,اي ( ماه ارجا Bee ‏ریا آفرريني میب وک‎ - 

صفحه 168:
رواژه رهاي:قلیدی: ‎ieee A hl) elem‏ 3 مجموعه گامهایی که یک یا چند "دروندا "را بکار 00 بروندادى مى آفرریند که از دید ‎Gn‏ ‏سودمند وخواستتى است. 3 00 لادلا )فعالیتی محدود »آسان » و تکار ار سر 

صفحه 169:
eC See nC Reet) 

صفحه 170:
رواژه رهاي:قلیدی: ار يانلا 0 تراز نوين فعاليتها هستيد: aon eye ee Ce See Cb Reet ariel fei Eells ‏آینده می باشد.‎ 2 سازماني كه بيشتاز است ‏ ولى مىخواهد فاصبله با دیگران را همچنان نگه‌دارد و بیشتر کند. 

صفحه 171:
حوزه ناثير مهندسى مجدد سس 

صفحه 172:
ا ال ل ا eee ‏تسد‎ apeeeneneoeee 0 1 eral se ۲ ...۰ می‌گردید. 

صفحه 173:
محدوده پروژه ... | OS ees ‏تفی با محدوده کوچك‎ * CI Naa * مهددسی مجدد کسب و کار (تفییم منطق کارها) ۱ ‎Business Process ° Business Reengineering +‏ Reengineering 

صفحه 174:
كارهاى امروز سس ‎Competitior‏ - ‎et ee eae‏ ا 12211106 (سفارشي انبوه توليدء كسترده انتظارات) دك (ازارهاي نابایداربچرخه کوتاه زندگي فراورده) 

صفحه 175:
۱ قانونهاياداملسميتئ ‎career ries‏ ا ا ‎ee RCE el‏ تكراري( ‎rel cola‏ رد۱ - بازرسي,کشف خرابیهاء دوباره كاري 0220 a wT ee aX 

صفحه 176:
‎ae eer‏ ترك ‎ ‎ ‎tien) ‎121101110111010 ‏بی اندازه ساده‎ - ‏ارويايي” م.د “ را آزموده اند.‎ 0 As ) 0 ‏روشوسازمندا سيستماتيك) ا‎ 5 PACT ner OR ae ‏(علمی- تکرار پذیر)‎ 

صفحه 177:
فرایندهای ناکارامد نشانه ها بیماری ‎Nene YS Pee P UEC) 2) SN SY Et Cs ser il‏ ۳۳ 2 تهت ناتوانى سازمان در رويارويى با 0 * درصد بالاى بازرسى و يايش در مقايسه با ارزش = ‎eR py reer‏ ‎pas)‏ ‎err) = 9 Ie eal‏ 200 (ore ‏وجوه بيجي دكي » استنا ومواره ويؤءد ركار قل دك ركون شنن روش ساده‎ * 

صفحه 178:
۱ 4 ‏سياه‎ TOD Maer 9 ‏تا‎ ‏از بازرسی و پایش . کاسته م ی گردد‎ * * موارد اختلاف به پایین ترین حد میرسد * تركيب تمركز و تمركز زدايى شدنى است / *: احترام به انسانها و اعتماد . فراكير است ‎at‏ ‎SCO PRT PY OPE AV‏ ا م ‎Td ted‏ ا ‎eb)‏ ۱ |۱۳ Omni ant) ear pe eed (Aaole « GFAiS hey 6 GE AUS gaol Gh piste « glojle Gl) 

صفحه 179:
Ene BrOCOMaLy mat eel LY MSMR ‏ا ا‎ Cpa! Oper ree a ‏می خواهد نبوغ و هوشمندی نهفته انسانها را بیدار نماید‎ - بهره كيرى از دست و مغز انسان ها ‎CL ee‏ ا ‎LBL Es og‏ ‎cre or PS Leer‏ ل ۱۳| FB en NES nr eee Rotter] oe eT CeeS id 

صفحه 180:
فصل هشتم: ارزیابی. کنترل و استراتژی 

صفحه 181:
کاستی های رابانه | ‏ا ل ل‎ BSB ‏نظر موارد زبير داراى كاستى هليى است؛ نمى توان ارزش هاء‎ ‏ل لا ا ا ل‎ 1 

صفحه 182:
ات ات ۱ 0 ‎YS) Mee be) CE SOM Wat wore)‏ 7 منظمم. اجرای استراتژی را بررسی. ارزیابی و کنترل کنند. 

صفحه 183:
aX ا ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود: بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت. ای ‎en BL Sy eco‏ ‎PCR oes oral coe eye vere Wipes Ore en RC a) ROPE]‏ ‎Bees her ener pret lgerer se eee Re R gears‏ 

صفحه 184:
روندهای زییر نشاندهنده دلیل های دیگری است مبنی بر اينكه اريابى استراتزى مشكل تر شده است: افزايش سرسام آور ييجيدكى در عوامل محيطى ا ا ۱ افزایش تعداد متغیرها سرعت بسيار بالاى منسوخ شدن (حتى) بهترين برنامه ها افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثر می 95,135 كاهش بافتن دوره زمانى كه مى توان برنامه ها را به اجرا درآورد (با هر درجه اى از اطمينان) 

صفحه 185:
ماتریس ارزیابی بيك ماتريس تجدبيد نظر شده ارزيلبى عوامل داخلى بر تغييرلتى كه در نقاط قوت و ضعف مديريت. بازاريلبى امورمالى (حسابدارى). توليد (عمليات). تحقيق و توسعه و سيستم ات ا ا 2 ا 1 

صفحه 186:
جارجوبى براى ارزيابى استرا فعالیت اول:بررسی منابع استراتزی اتهيه ماتريس تجديد نظر شدم برای ارزیابی عوامل داخلی مقایسه متریس تجدیدنظر شده با متریس موجود برای 7 ۳ erent ery ‏ادامه یابد‎ آیا هیچ تفارتی ۹ و 52000 مقایسه ماتریس تجدی نظر شده با ماتریس کنونی برای 7 وی ۳ اقدامات 

صفحه 187:
سئوالات ارزیابی عوامل خارجی (۱) ‎-١‏ شركت هاى رقيب در برابر استراتزى هاى ما جكونه واكنش نشان دادند؟ ‎-'١‏ استراتزيهاى شركت هاى رقيب جكونه تغيير كرده اند؟ ‎eve newt fers Toupee ee Pe yC era ie g‏ 00 0ن ‏و 0 خاصى زده اند؟ ‎۱ ‏ی اه‎ ta) ‏موفق ترند؟‎ 

صفحه 188:
سئوالات ارزیابی عوامل خارجی (۲) RSE PD) Py Cl eS ee SC tee ae ‏سوداورى نا جه اندازه احساس رضايت مى كنند؟‎ ا ۱ ‎ead‏ ی ا لك ۱ موفقیت های بیشتری دست یافت؟ 

صفحه 189:
۰ ۱ تغییر درستقاضاء تغيير در فن آورى» تغيير در سيستم اقتصادى. ‎fees‏ حمعيت و 2 دولت. 

صفحه 190:
۱ ا ا ل كن ۲- آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزوده ایم؟ اگر چنین است. آنها كدام اند؟ 0 ‏م‎ TT Ag 0 ‏ا ل ل‎ neg 1 ۱ 

صفحه 191:
پرسش های اصلی ارزیابی استراتژی (۲) | ۱ - آيا تهديدات خارجى هنوز هم سازمان را تهديد مى كنند؟ ال ‎PR Te Semen eS MUS‏ چنین است. آنها کدام اند؟ Se ee ee Se ‏ال‎ Sy oe) ‏اك‎ ‏ل 0 ل‎ 

صفحه 192:
ا ل ۱ آیا تغییرات عمده ۱ استراتزيك داخلى رخ داده است آری آری آری آری آيا تغييرات عمده ای در موقعیت استراتؤيك خارجى رخ داده است ؟ وت لت رضایت بخشی از جهت دستیابی به هدف های تعیین شده داشته است؟ eee ۳ ‏اقدامات اصلاحی انجام شود.‎ ‏اقدامات اصلاحی انجام شود‎ eee eee ۳ 010110003 

صفحه 193:
محاسبه عملکرد سازمان استراتژیست ها به جای اینکه از اين موضوع آگاهی یابند که در 1 را ۱ ‎CRUrdnpree dg Ori) CTS pee Mee ST Gab ieee nee Cea er‏ خواهد بود. 

صفحه 194:
۱ سياست هاى نامعقول. بازدهى هاى غير منتظره در سيستم اقتصادى. عرضه كنندكان يا توزيع كنندكان غير قلبل اعتبار يا استراتژی های ناموفق (بدون آثربخشی) حی توانند در جهت تأمین هدف های بلند مدت آهنک پیشرفت را کند و این فرابند را غیر اثر بخش ترکنند. در سایه نداشتن اشثر بخشی (یعنی انجام ندادن كارهاى مناسب) .يا نداشتن كارليى (انجام دادن كارهاى مناسب به شیوه ای ضعیف با نامناسب) موجب بروز مسائل و مشکلاتی می م ا ل 020 067 ‏ل ا‎ Orr] Eng ل اللا 0 

صفحه 195:
0 ا ۱ كليدى. فروش بخش .يا واحد مستقل سازمان و سرانجام تجديد نظر در مأموریت سازمان. سایر تغییرات شامل تجدید نظر در ‎a ee CLE oa)‏ ۱ سياست هاى جديد. انتشار سهام جهت تأمين سرمايه اضافى, افزودن .به هده كاركنان فروشء. تخصيص دادن منلبع به شيوه اى متفاوت يا در نظر كرفتن انكيزه ها و محرى هاى جديدى براى ‎ees‏ 000 

صفحه 196:
منابع عرضه اطلاعات درباره ارزیابی استراتژی ‎Wee BSED CS eee a EONS levee Maye sy Crees)‏ رت ‏برای ارزیلبی لین شرکت ها از ۵ شاخص عمده استفاده عی نماید: ‏كيفيت مديريت؛ نوآورى؛ كيفيت محصول يا خدمت؛ ارزش ‎0 ‏م ل ا‎ CLE por) ‏از نظر محيط و جامعه؛ توانايى در بستن قرارداد؛ يرورش و ‏نگهداری افراد زبده و فرهیخته و سرانجام استفاده بهینه از ‎APA)‏ 

صفحه 197:
ل ا ‎Cr‏ 0 rea ‏مجله فربز,‎ ۲ ” بيزينس ويكء ” اينداسترى ويك. “دانز بيزينس ويكى. 

صفحه 198:
ات ‎SI Rome CL SoM mE Sy )|‏ ا ا ا ل پرورش و نگهداری افراد زبده و فرهيخته. استفاده بهینه از دارایی ها. 

صفحه 199:
ویژگیهای سیستم ارزیابی اثربخش ان فعالیت مورد ارزیابی معقول و منطقی باشد. داح 1 كسانى يا واحدهايى را كه نياز به اصلاح دارند معرفى كنند. عملیات و اقدامات را تسهیل نماید. افزايش اعتماد كروههاى ذينفع شود. 0 ‏ا‎ Te or) 

صفحه 200:
برنامه ریزی اقتضایی «برنامه اقتضلیی» را می توان بدین گونه تعریف کرد: در نظر گرفتن برنامه های گوناگون که درصورتی به اجرا در خواهند ی ندهند. تنها در زمينه هليى كه اولميت بسيار بالايى وجود دارد بلید برنامه های اقتضلیی در نظر گرفت. استراتژیست ها نمی ‎CS St See Reed‏ ا ‎Nae‏ ‏احتمللى را يوشش دهند ونبليد درصدد انجام دادن جنين كارى برآيند. ولى. در هر حالتى. برنلمه هاى اقتضليى بليد.تا آنجا كه ‎Maroon Ben CNC)‏ 05200 

صفحه 201:
eres nee) همان كونه كه اطلاعات محرملنه بيانكر كن است. كه اكر يىف ‎sa‏ الل ال ا ا ‎Ce‏ ‏اقداماتی را باید به عمل آورد؟ ‎on ree‏ لند به هدف های مورد نظر. از نظر فروش دست بلید. ‎ma aA, So at‏ ل ل ‎ae ali‏ ‎sae‏ آورد؟ ‎ee ea ee ‏مین این میزان تقاضا چه اقداماتی را باید به عمل آورد؟ 

صفحه 202:
برخى از برنامه هاى اقتضايى(؟) * اگر فاجعه های مشخص روی دهد (مانند ناتوان ماندن سیستم ‎eae BD)‏ ی ی رس کت از دست دادن حمایت های قانونی در مورد 0 شده يا به سبب زلزله. توفان يا كردباد ‎is eee‏ رصان * اكر بيشرفت سريع نوآورى باعث شود كه محصولات جديد ‎B) cen Bec)‏ ا ل ا ل م 0 

صفحه 203:
حسابرسی ‎a Oy rete eel tee‏ لك مدارک و اسناد متعلق و ابراز نظرها در مورد اقدامات اقتصادی و رويدادهاستءنا بتوان بدان وسيله ميزان رابطه بين لين ابراز نظرها و شاخص هاى تعيين شده را مورد تأييد قرار داد و نتليج حاصل را جه آكاهى كروه هاى ينفح و استفاده كندكان از لين كزارش ها سا 

صفحه 204:
حسابرسی محیطی برای تعداد زیادی از سازمانها نظارت بر امور محیطی به صورت یکی از وظلیف فنی که متخصصان از عهده آن ا ال ۱ ‎ne pr mee gs) peor‏ ا ‎Pye cere eng poe pe‏ ‎Oe Come TC eee Me Sev LS OT Deeg CONS ot)‏ اقلامى از محصول را كه بليد از دور خارج كرد و سرانجام ياداش و تنبيه كاركنان منعكس كننده ملاحظات محيطى هستند. سازمانهایی که بتوانند.به شیوه ای موفقیت آمیز آمور محیطی را اداره نمایند عی توانند از رولبط سازنده با كاركنان. ات۱ كنندكان محصولات بهره بردارى كنند. 

صفحه 205:
استفاده از رايانه براى ارزیابی استراتژی رابلنه مديران را قادر عى سازددبه سرعت و بسيار دقيق انبوه زيادى از اطلاعات را ارزيلبى كنند. استفاده از شبكه اينتينت. شبكه كسترده ‎Cg‏ ا ل ا ل ل ا داراى اطلاعات به روز است ( در مقايسه با شركتى كه اطلاعات قديمى دارد) متمليز نمليد كه در جنين حالتى شركت با آكاهى بيشترى تصميمات استراتزيك اتخاذ مى كند. 

صفحه 206:
بزرگترین چالش ۱ ae oy ne ee SLM SS ES. ae ‏يكم استافزايش بهره ورى كاركر علمى در كشورهاى توسعه‎ ‏ا م00‎ EE Bp evaret A ‏هيج طريق ديكرى نمى توانند به حفظ كيان خود اميدوار‎ ‏باشند.جه رسد به حفظ رهبرى و حفظ سطح زندكى شان.‎ 

صفحه 207:
ب کی بان سای اس بر یآ ات رن به هر حال. مخاطرات تلاش برای ساختن آینده. به مراتب كمتر از مخاطرات عدم تلاش براى ساختن آن است. 

صفحه 208:
هميشه برای انجام هر کاری راه بهتری وجود دارد ۱۷ Tis oe RN cc a ke eS Mh lo فردریک تیلور 

صفحه 209:
فك سكع ل 3 تادیار پژوهشی و رئیس كك سس 2 موزه های ابفیز