مدل های مدیریتی بنگاه

مدل های مدیریتی بنگاه

اسلاید 1: MABENACorporation’s Management Modelsمدل‌های مديريتي بنگاه: مادر، هولدينگ و سرمايه‌گذاريكاوه‌محمّد سيروسw w w . m a b e n a . c o m

اسلاید 2: تعريف بنگاه (‍Corporation)w w w . m a b e n a . c o mبنگاه‌ها (Corporations)، سازمان‌هايي هستند که محصول-بازار متعددي دارند. يعني چندين واحد کسب و کار دارند. اين بنگاه‌ها مستقيماً در بازار رقابت نمي‌کنند. بلکه اين کار را توسط واحدهاي کسب و کارشان انجام مي‌دهند. بنگاه‌ها رقباي زياد و مختلفي در محصولات-بازارهاي گوناگون دارند.A company that owns enough voting stock in another firm to control management and operations by influencing or electing its board of directors. also called parent company. سازماني که داراي حق راًي در سازماني ديگر باشد تا از طريق اثرگذاري يا انتخاب اعضاي هيات مديره آن، بر مديريت آن اثر گذارد، شرکت مادر شناخته مي‌شود.A company with controlling shares in other companies شرکتي با ميزان منافع قابل کنترل در ساير شرکت‌ها

اسلاید 3: فلسفه تشکيل بنگاهw w w . m a b e n a . c o mنياز به استقلال بخشي به واحد‌هاي تابعه در فاز تکامل احساس مي‌شود.

اسلاید 4: سير تکويني و علل گرايش w w w . m a b e n a . c o mاستفاده از مزاياي سازمان‌هاي بزرگ و اجتناب ازمعايب آنمعايب بزرگ شدن: رشد غير قابل کنترل نبود امکان تمرکز مشکل شدن ارزيابيمزاياي بزرگ شدن: کاهش هزينه دسترسي به منابع غني اعتبار، شهرت و ...گستردگي جغرافيايي فعاليت‌تجاري (دسترسي به مزيت‌ نسبي مناطق مختلف جغرافيايي)

اسلاید 5: علل گرايش به بنگاهw w w . m a b e n a . c o mپيچيده‌تر شدن محصولات و نياز به استفاده از فناوري‌هاي مختلف (مثل صنعت خودرو که از شيشه و پلاستيک‌سازي تا مکانيک و الکترونيک در آن وجود دارد و يا مجموعه خدماتي که شرکت مادر تخصصي ارايه مي‌کند و از خدمات تکنولوژيکي گرفته تا خدمات فني و مهندسي و حمايتي و ... را ارائه مي‌کند.) مصون‌سازي سرمايه‌گذاري‌ها (گسترش فعاليت‌ در زمينه‌هاي مختلف و متنوع تجاري که ارزش افزوده بيشتري ايجاد مي‌کند) انعطاف‌پذيري بنگاه به منظور خروج راحت از فعاليت‌هاي غير سودآور ايجاد امکان سينرژي (تشريک مساعي) که از طريق کمک‌هاي بنگاه به زيرمجموعه‌ها يا کمک زيرمجموعه‌ها به يکديگر ميسر مي‌شود

اسلاید 6: تعريف واحد کسب و کار استراتژيک (SBU)ديدگاه الي سجفw w w . m a b e n a . c o mSBU قسمتي از بدنه سازماني است که به طور مستقل، همه وظايف لازم را براي تحقق رسالت کسب و کار دنبال مي‌کند.SBU واحدي عملياتي است که مجموعه متمايزي ازمحصولات يا خدمات را به گروه مشخصي از مشتريان مي‌فروشد و رقباي کاملاً شناخته شده‌ دارد.معيارهاي شناسايي SBU استقلال استراتژي بازار بيروني گروه مشتريان متمايز گروه رقباي متمايز تاثير تغيير قيمت قابليت جانشيني محصول تأثير واگذاري يا انحلالمدير ارشد تاثير تغيير کيفيت/سبک

اسلاید 7: مدل‌هاي مديريتي بنگاه(از تمرکز تا تفويض اختيار تا تمرکززدايي)w w w . m a b e n a . c o m

اسلاید 8: مدل ا : بنگاه مالي (financial corporation)w w w . m a b e n a . c o m بنگاه‌هايي چون Hanson Trust و اکثر سازمان‌هاي سرمايه‌گذاري خصوصي ارزش: شرکت‌هاي خوبي براي سرمايه‌گذاري گلچين و سپس افراد مناسب را در نقش‌هاي مديريتي کليدي آنها قرار دهيم و يک مدل حسابرسي منظم و سيستماتيک و سخت براي آنها طراحي کنيم. افراد بسيار کمي در دفتر مرکزي خود دارند (5 تا 7 درصد کل کارکنان). نياز به مديريت منابع انساني (HRM) ندارند. زيرا هر شرکت کاملاً مستقل فعاليت مي‌کند. چيزي به نام کميته مديريت يا هيأت عامل متشکل از سران کليدي شرکت‌هاي عملياتي وجود ندارد و حتي آنها ممکن است هرگز همديگر را نديده باشند. براي رد و بدل کردن ايده‌هاي کليدي به مشارکت در کميته‌هاي عمياتي وابسته‌اند. چندان نيازي احساس نمي‌کنند که از نحوه اجراي ايده‌ها آگاه شوند. تنها کافيست ببينند آيا ارقام مالي آنها محقق مي‌شود يا خير. براي اکثر شرکت‌ها جذابيت ندارد. زيرا، واحد عملياتي احساس ايجاد ارزش‌افزوده براي خود از اين رابطه ندارد.

اسلاید 9:

اسلاید 10: مدل 2: هولدينگ (استراتژي و مراقبت) (Strategy and Oversight)Holding w w w . m a b e n a . c o m توسط هولدينگ‌هايي مثل GE استفاده مي‌شود. فلسفه آنها اين است که ارزش به دو طريق ايجاد مي‌شود : وقتي شرکت‌هاي عملياتي فعاليتي نزديک به مشتريان داشته باشند و وقتي دفتر مرکزي بتواند ارتباط موثري ميان واحد‌هاي عملياتي ايجاد کند. هولدينگ صرفاً در تعيين استراتژي‌هاي کلي و کلان، تعيين خط مشي، تعيين روش‌هاي ايجاد ارزش دخالت مي‌کند (تسهيم بهترين عملکرد ميان آنها، ايجاد کسب و کارهاي جديد و ...) يک سيستم مناسب حسابرسي و ارزيابي عملکرد برقرار مي‌سازد. دفتر مرکزي کوچک دارند (15 تا 20 درصد از کل کارکنان). هماهنگي ميان کسب و کارها اهميت بيشتري پيدا مي‌کند- ارزش در ايجاد ارتباط ميان آن‌هاست که مي‌تواند هزينه‌ داشتن يک دفتر مرکزي (بنگاه) را جبران کند (و اگر چنين ارزشي ايجاد نشود، فلسفه وجودي هولدينگ زير سؤال مي‌رود).

اسلاید 11:

اسلاید 12: مدل 3: مادر (مشارکت فعال کارکنان كليدي) (Active Core Staff Involvement)Parent w w w . m a b e n a . c o m توسط سازمان‌هايي چون Nations Bank استفاده مي‌شود. فلسفه مادر نسبت به نحوه و محل ايجاد ارزش، تغييري اساسي پيدا مي‌کند. اين عقيده راسخ وجود دارد که مشارکت کارکنان مادر در فرايندهاي تصميم‌گيري واحد کسب و کار استراتژيک (SBU) باعث عملکرد بهتر SBU مي‌شود. لذا دفتر مرکزي و SBUها در حسابرسي نتايج با هم سهيم مي‌شوند. از آنجا که به تخصص‌هاي بيشتري نياز است، مادر در اين سازمان‌ها وسيع مي‌شود ( 25 تا 30 درصد کل کارکنان) و تفويض اختيار به مديران عملياتي کمتر مي‌‌شود. در واقع، بنگاه مثل مشاور يا ناظر براي SBUها عمل مي‌کند. اغلب در سازمان‌هايي ديده مي‌شود، ريسک فردي بالاست يا خط و مرز ميان کسب و کارهاي مستقل، مبهم‌تر مي‌شود.

اسلاید 13:

اسلاید 14: مدل 4: بزرگ (دخالت عملياتي يا فرماندهي و کنترل) (Operationally involved or command-and-control)Largew w w . m a b e n a . c o m توسط سازمان‌هايي مثل شرکت الکتريک امرسون استفاده مي‌شود. فلسفه آنها اين است که بنگاه با مشارکت بسيار فعال در تصميم‌گيري در سطوح عملياتي واحد‌هاي تابعه مي‌تواند ايجاد ارزش کند. اغلب در کسب و کارهاي ساده يا کسب و کارهايي که تحت مقررات خاص دولتي فعاليت مي‌کنند، مشاهده مي‌شود. مشارکت وسيع در فعاليت‌هاي کسب و کارها باعث ايجاد دفتر مرکزي بزرگ (35 تا 40 درصد کل کارکنان) و در نتيجه خودمختاري ضعيف براي مديران SBUها مي‌شود.

اسلاید 15:

اسلاید 16: انتخاب مدل مناسبw w w . m a b e n a . c o mارتباط بين SBUهاهمپوشاني در مشتريان، منابع، ريسک در مقابل تنوع و تفاوتمحيط باثبات و بدون تغييردر مقابل محيط به سرعت متغير پويايي بازارآنچه مدلبايد باشدساختارتاثيرات ارتباطات ميان SBUها و در دسترس بودن مديراننظريه سبک مديريتي اقتضاييسبک مديريتيپذيرشآنچه مدلمي‌تواند باشدنظام ارزيابي عملکرد، تفکر رقابتي در SBUها و ..فاکتورهاي مختلف ممکن است با هم در تضاد باشند فاکتورهاي بازار، تصميم را به سمت راست بيشتر متمايل مي‌سازند فاکتورهاي دروني ممکن است تصميم را به سمت چپ متمايل سازد مي‌توان اين فاکتورها را اصلاح‌شدني ناميد.

اسلاید 17: پروفايلي از يک بنگاهw w w . m a b e n a . c o m

اسلاید 18: لازمه حرکت به سمت مدل 2 (هولدينگ): مديريت تحولw w w . m a b e n a . c o mسادگي و شفافيت مدل 2 در عمل، الزامات بسيار در بر دارد. مدل 2 فقط يک فلسفه نيست. بلکه روش زندگي شرکت است. اين مدل نيازمند تجهيز مجدد و اساسي مديران بنگاه و واحدهاي کسب و کار است. هولدينگ خود را از موضوعات عملياتي خارج مي‌سازد و صرفاً بر استراتژي، خط مشي و گفتگو با واحدهاي کسب و کار حول مفاد و تعهدات استراتژيکشان تمرکز مي‌کند.واحدهاي تابعه نيز بايد تفکر رقابتي و کسب و کار را در شکل دهند و الزامات رقابت‌پذيري را در خود تقويت کنند.خدمات کسب و کار نظير حقوق، مزايا، حسابداري، مديريت منابع انساني (برون‌سپاري، تفويض يا حذف) مي‌شوند. لذا، در هولدينگ، واحد قوي و منسجم مديريت منابع انساني، نظام دستمزد و پاداش، نظام مديريت استراتژيک و ... شکل مي‌گيرد.فعاليت‌هايي که در هولدينگ باقي مي‌ماند، نيز طوري تغيير مي‌کند که نشانگر جهت‌گيري خط مشي‌گذاري هولدينگ باشد. اين تغييرات باعث تعريف مجدد نقش مديران هولدينگ مي‌شود.

اسلاید 19: اساسي‌ترين تغييرات در حرکت به مدل 2w w w . m a b e n a . c o mنحوه تعاملات تيم مديريت و فعاليت روزمره آنها اختيار و فرايندهاي تصميم‌گيريبرنامه‌ريزي و بازبيني برنامه‌ها مسووليت‌پذيري و ارزيابي عملکردابعاد و ساختار هولدينگ

اسلاید 20: نحوه تعاملات تيم مديريت و فعاليت روزمره آن‌ها w w w . m a b e n a . c o mCFO و واحدهاي کسب و کار امور قراردادها ديگر تحت قلمرو CFO نخواهد بود (واحد مالي در واحدهاي کسب و کار). تغيير سبک و ماهيت توابع کنترل، تدوين خط مشي مالي سطح بالا و مديريت ريسک. تدوين سيستم جامع مديريت عملکرد بجاي جمع‌آوري اطلاعات مفصل براي اندازه‌گيري عملکرد کسب و کارها‌. نقش فعال و مؤثر در رهبري استراتژيک شرکت. بيشينه کردن ثروت واحد تجاري از طريق افزايش فروش و سودآوري. تحقق جريان وجوه نقد مورد انتظار گروه از شرکت. ارايه طرح‌هاي توسعه و استراتژي‌هاي اصلي در راستاي استراتژي کلان شرکت. واحدهاي کسب و کارحياتي‌ترين و ابتدايي‌ترين ضرورت پذيرش و درک و اثبات تفکر رقابتي در واحد‌هاي تابعه، تدوين برنامه‌هاي استراتژي بر اساس استراتژي کلان مشخص شده بنگاه است.

اسلاید 21: اختيار و فرايندهاي تصميم‌گيريw w w . m a b e n a . c o mدر سازمان مدل 2، ماهيت و ميزان تفويض تغيير مي‌کند. چه کسي اختيار و مسؤوليت اتخاذ چه تصميمي را دارد؟ آيا مي‌توان شخصي را استخدام کرد؟ چه کسي را بايد استخدام کرد؟ قيمت‌گذاري قراردادها چگونه صورت گيرد؟ براي تضمين صحت گزارش‌هاي مالي به چه ميزان مميزي نياز داريم؟ و ....... اين حقوق (تصميم‌گيري‌ها) توسط ريسک‌ مرزبندي مي‌شود. CEO مايل است چه ميزان از چه نوع ريسکي را تمرکززدايي کند؟ در يک مدل خودگردان‌تر، تعريف ريسک شفاف‌تر و متمايزتر مي‌شود. سيستم مديريت ريسک منسجم، لازمه حرکت به سمت مدل 2 است. بدون آن، CEO در مقابل حوادث آسيب‌پذير است.

اسلاید 22: مسؤوليت‌پذيري و ارزيابي عملکردماموريتاهدافمسووليت‌پذيري و حسابرسيگزارش‌دهیبازخوراصلاح و تعديلالهام بخششفاف و منسجممرتبط با ارزشها و رفتارهاتهاجمي در عين حال قابل دسترسبه شفافي قابل اندازه‌گيري استيکپارچه و داراي روابط علي و معلولي استبه روشني به کسب و کار، واحدها و مديران القا شده استدر مقابل آن تفويض اختيار وجود دارداطلاعات به سرعت منتقل مي‌شودسيستم گزارش‌دهي به مسووليت‌پذيري ارتباط دارددر صورت لزوم، هشدارهاي مناسب داده مي‌شودبنچ مارک صورت مي‌گيردحلقه بسته مي‌شودنمايانسريعسازگار

اسلاید 23: نقشه راهنما (از انتخاب تا نهادينه‌سازي مدل مديريتي)تجزيه و تحليل بنگاه براي انتخاب مدل مديريتي مناسب بنگاه(نوع 1، 2، 3 يا 4)انتخاب مدل مديريتي مناسب بنگاهتحليل نقاط ناسازگاري با مدل انتخاب شده و انجام تحولات دروني در بنگاهشناسايي و تفکيک واحدهاي تابعهاستقرار نظام مديريت ريسک در بنگاه براي تببين ميزان و حوزه‌هاي تفويض اختيارتدوين استراتژي کلان واحدهاي تابعه و استقرار نظام مديريت عکملکردفرهنگ سازي و پذيرش ديدگاه و تفکر رقابتي و نقش‌ها و وظايف جديد در واحدهاي تابعهبرنامه‌ريزي استراتژيک منطبق با استراتژي کلان بنگاهطراحي عمليات (نظام مالي، منابع انساني، تحقيق و توسعه و ..) بر اساس نتايج حاصل از تدوين استراتژيارايه گزارش عملکرد به بنگاه طبق معاهدات استراتژيک

اسلاید 24: مقدمه‌اي بر استراتژي سطح بنگاهw w w . m a b e n a . c o mاستراتژي سطح بنگاه و کسب و کار شرکت کوکاکولا : ”حفظ يا بهبود موقعيت در کسب و کارهاي موجود و افزايش درآمد سالانه هر سهم و افزايش بازده دارايي‌ها با ورود به کسب و کارهاي مناسب جديد“استراتژي‌هاي کلان کسب و کار :نوشابه‌سازي : ثبات با تلاش براي حفظ وضعيت رهبريمواد غذايي: ثبات با تلاش در حفظ سهم بازار آب ميوه يخ زده و قهوهواين : تمرکز با تلاش در جهت رساندن رشد سازمان به سطح رشد صنعتCorporate levelBusiness strategyOperationalstrategyFunctionalstrategy

اسلاید 25: تجزيه و تحليل ماتريس پورت‌فوليوw w w . m a b e n a . c o mتکنيکي است که کسب و کارها و واحدهاي مختلف يک بنگاه چند کسب و کاره را در ماتريسي ترسيم يا طبقه‌بندي نموده و تحليلي از آن را به مديران عالي بنگاه ارايه مي‌دهد.تجزيه و تحليل ماتريس پورت‌فوليوADLDPMBCGGEريسکبازدهتحليل ريسکمدل پورت‌فوليويتکامل محصول-بازارانواع کانون‌هايبرنامه‌ريزيجريان نقديبازده سرمايه‌گذاري(ROI)نسبت بازدهريسکتوزيع مرحلهچرخه عمر

اسلاید 26: ماتريس سبد BCGw w w . m a b e n a . c o mماتريس BCG (رشد بازار-سهم بنگاه) نخستين ماتريس مدون پورت‌فوليو پايه و اساس منحني تجربهچرخه عمر محصولکانون برنامه‌ريزي : جريان نقديستاره‌ها: حفظ سهم بازار (يا گاهي افزايش)علامت‌سوال‌ها: افزايش سهم بازار / واگذاريگاوهاي شيرده: حفظ سهم بازار (يا افزايش)سگ‌ها: فروش/ واگذاري/ انحلال

اسلاید 27: مدل GEw w w . m a b e n a . c o mنام‌هاي ديگرشبکه برنامه‌ريزي استراتژيک، نمودار حبابي، مدل پورت‌فوليوي جذابيت صنعت و موقعيت کسب و کار و ...ميزان قوت کسب و کارجذابيت صنعت

اسلاید 28: از صبر و حوصله شما سپاسگزاريم w w w . m a b e n a . c o m