مدل های مديريتی بنگاه

صفحه 1:
SS RAE MABENA E مدل‌های مديريتي بنگاه: مادر» هولدینگ و سرمايه‌گذاري کاوه‌محمد سیروس ال ۱۵0۵۵96۲۵60۲ 20۵۳۵۵۲۵۲۵۴۵6 

صفحه 2:
* بنكادها (>-م د 00). سازمانهايى هستند كه محصول-بازار متعددى دارند. یعنی چندین واحد كسب و كار دارند. اين بنكادها مستقيماً در بازار رقابت نمىكنند. بلكه اين كار را توسط واهدهای کسب و کارشان انجام می‌دهند. بنگاه‌ها رقبای زیاد و مختلفى در محصولات-بازارهای گوناگون دارند. او امه و اجه و ‎uote stock‏ و نو ‎copay thot‏ © موم لاه موه ,و و لماع باه ماد ‎by‏ هلجم 20 سازمانی که دارای مق ‎hy‏ در سازمانى ديكر باشد تا از طريق الكذى يا انتغاب اعضاى هيات مديره آن. بر مدیریت آن اثر كذارد. شرکت مادر شنافته می‌شود. وه و موه موه اس موه 6 ۰ شرکتی با میزان مناخع قابل کنترل در سایر شرکت‌ها A 2 <0 m ۳۷ 1 

صفحه 3:
نیاز به استقلال بخشی به واهدهای تابعه در از تکامل اهساس 5 \ .می‌شود ره ‎٩‏ & oer 

صفحه 4:
em | ب ج نز امتدب ارمعليد آم | تعداديتكاه | دهه | Ko looove ۹۰ ‏هونم‎ ‎Pooo Pooooe 2 ‏مزاياى بزيك شدن:‎ ‏كاهش هزينه معايب بزرگ شدن:‎ © ‏دسترسى به منابع غنی *ء (رشد غير قابل كنترل‎ * ‏اعتبار. شهرت و ... * نبود امكان تمركز‎ * ‏کستردگی جغرافیایی فعالیت‌تجاری (دسترسی به مزیت نسبی مشکل شدن ارزیابی‎ * ‏مناطق مختلف جغرافیایی)‎ ‎eee‏ د ‎ ‎ ‎ 

صفحه 5:
اهتر شدن محصولات و نیاز به استفاده از فناوری‌های مختلف (مثل صنعت خودرو که از شيشه و پلاستیک‌سازی تا مکانیک و الکترونیک در آن ومود دارد و یا مجموعه خدماتی که شرکت مادر تخصصی ارایه می‌کند و از خدمات تکنولوژیکی گرفته تا خدمات فنی و مهندسی و حمایتی و ... ,| ارائه می‌کند.) * مصون‌سازی سرمایه‌گذاری‌ها (گسترش فعالیت در زمینه‌های مختلف و متنوع تجاری که ارزش افزوده بیشتری ایجاد می‌کند) * اتعطاف‌پذیری بنگاه به منظور خروج راحت از فعالیت‌های غیر سودآ ور * ایجاد امکان سینرژی (تشریک مساعی) که از طریق کمک‌های بنگاه به زیرمجموعه‌ها یا کمک زیرمجموعه‌ها به یکدیکر میسر می‌شود ‎EEE «com‏ ام 

صفحه 6:
۴ قسمتیاز بدنه سانمانی‌لستکه به طور مستقل‌همه مظایف لازم را برلىتحققرسلفة_ سبو کار دنبللم‌کند * ولهدی‌عملیاتی‌لستکه مجموعه متمايزىازمحصولاحيا خدماترا به گرهم مشخصیاز مشتریان مغ رمشد و بقبای‌کاملا شنافته شده دارد. معیارهای شناسایی ‎CO‏ * قابلیت جانشینی محصول * تأثیر «اگذاری یا انملال * استقلال استراتژی * بازار بیرونی * گروه مشتریان متمایز *مدیر ارشد * تاثير تغيير قيمت تاثیر تغییر کیفیت/سبک AA 2 com * گروه رقبای متمایز 

صفحه 7:
ارزش از طریق تخصص و کنترل بنگاه ماصل می شود تصميمات کلیی برای ‎SBU‏ ‏ها اتفاذ می‌شود ما مدیرات کلیدی همه زیر مجموع‌ها مستیم مدل ۳+ (مادر) مشارکت فعال کارکنان بنگاه (ote _ “ouch arnt با استفاده کردن ا58ها از تخصص بنكاه براى اخذ تصميمات كليدى. ارزش ايجاد م شود ‎cage‏ شركتها از طریق 0 ‏ما هم مشاور و هم رهبر استراتژیک مجموعه‌ای از ماهیت های مدیریتی مستیم ‎21591119118٠٠.» ‎ ‏مدل‌های مدیریتی بنگاه ‏(از تمرکز تا تفویض اختیار تا تم کززدایی) ‏مدل ۲+ (مولدینک) استراتژی و ‎ ‏ارزش از طریز لا8كها به مشترى ايجاد می‌شود ‏نیز با مدیریت ارتباطات ميان كسب و كارها با ارتباط دادن ميان لا8كهاء. ‎ ‏مجموعهای از ماهیت‌های مدیریتی هستیم ‎ ‏مدل ۱: ‏بنگاه مالی بسا اس مین ‎PRP UST wor ‎ ‏ارزش از طریق شناسایی غرمتهای معیطی ایجاد می‌شود يا با نزدیک بودن لا8كها به مشتری ایجاد/ تقویت بک مدل مدیریتی منظم و با دیسیپلین مشخص کردن کاندیداهای فرید ‎ ‎ ‏ما یک شرکت سرمایه‌گذاری هستیم. ‎ ‎ ‎ ‎Rie ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 8:
مدل | : بنگاه al corporation) * بنگاه‌هایی چون ۲1۲۰۲۷۰۱ و اکثر سازمان‌های سرمایه‌گذاری خصوصی * ارزش: شرکت‌های خوبی برای سرمایه‌گذاری گلچین و سپس افراد مناسب را در نقش‌های مدیریتی کلیدی آنها قرار دهیم و یک مدل مسابرسی منظم و سیستماتیک و برای آنها طراهی کنیم. * افراد بسیار کمی در دفتر مرکزی خود دارند (۵ تا ۷ درصد کل کارکنان). * نیاز به مدیریت. منابع انسانی ‎)176٩60(‏ ندارند. زیرا هر شرکت کاملاً مستقل فعالیت می‌کند. * چیزی به نام كميته مديريت يا هيلت عامل متشكل از سران کلیدی شرکت‌های عملیاتی وجود ندارد و حتی آنها ممکن است. هرگز همدیگر را ندیده باشند. * برای رد و بدل کردن ایده‌های کلیدی به مشارکت در کمیته‌های عمیاتی وابسته‌اند. * چندان نیازی امساس نمی‌کنند که از نموه اجرای ایده‌ها آگاه شوند. تنها کافیست بینند آیا ارقام مالی آنها محقق می‌شود یا فیر. * برای اکثر شرکت‌ها جذابیت ندارد. زیراء واهد عملیاتی احساس ایجاد ارزش‌افزوده برای خود از این رابطه ندارد. ‎EEE: .<om‏ ام ‎ 

صفحه 9:
ارزش نوع رویکود. ویژگی ها ورود و خروجبه حزه ها با در نظر گرتن سود حاصل از سرمايه كذارى ها صورت مى كيرد . يك شركت سرمايه كذارى الزماً يهم بالابى در هر يك از سرمايه كقارى هاى انجام شده تدارد و صرفاً با هدف كسب سود بيشتر به حوزه هاى مخظف وارد مى شود. ‎ale‏ ‏كنترل شركت سرمايه كذارى بر روى شركت هاى تابعه بيشتر كنتول مالى است نا كنترل مديريتى. ارزش از طريق شناسابى فرصتهاى محيطىء ايجاد يا تقويت يك مدل مديريتى منظم وبا مشخص كردن كزينه هاى سرمايه كذارى ايجاا مى شود ما یک شرکت سرمایهگذازی هستیم. كنترل عالى: برنلمه ريزى را به كسب و كارها واكثار يا تفويض مى كنئد. تا حد سمكن كارها ( به ويه برنامة ريزى ) غير متمركز بوده و شركت ها استقلال عمل دارقد * شركتهاى خوبى براى سرمايهكذارى انتخاب شده. و يك مدل حسابرسى منظم , سيستماتيك و سخت برلى ارزيابى سرمايه كفارى. ها طراحی می شود. * دفترمرکزی کوچک داد( ۵ تا ۷ درصد كل كاركنان |؛ . * تیا به مدیریتمنیع نسانیمتمرکز (13[0) درد زيرا هر شركت كاملاً مستقل فعاليت م ىكند. يا هيأت عامل متشكل إز سران كليدى شركتهاى عملياتى وجود ننارد و حتى أنها ممكن است هركز * نيازى به أكاهى از تحوه اجراى ايدمها در شركت هاى سرمايه گذاری شده تدارد. و صرفا تحقق اهداف مالی آنها را پیگیری می کند. * اين نوع تعامل, برلى اكثر شركتهاى سرمايه كثارى شدهء جتاييت ندارد زيا واحد علياتى احساس ابجاد ارزشرافزه برلى خود از ‎‘al,‏ 

صفحه 10:
* توسط هولدینگ‌هایی مثل 302) استفاده می‌شود. * فلسفه آنها این است که ارزش به دو طریق ایجاد می‌شود : مقتی شرکت‌های عملیاتی فعالیتی نزدیک به مشتریان داشته باشند و وقتی دفتر مرکزی ‎BLS)! silky‏ موثرى ميان واهدهای عملیاتی ایجاد کند. * مولدینک صرفاً در تعیین استراتژی‌های کلی و کلان. تعیین خط مشی. تعیین روش‌های ایجاد ارزش دفالت می‌کند (تسهیم بهترین عملکرد میان آنهاء ایجاد کسب و کارهای جدید 9 * یک سیستم مناسب حسابرسی و ارزیابی عملکرد برقرار می‌سازد. * دفتر مرکزی کوچک دارند (۱۵ تا ۲۰ درمد از کل کارکتان). * هماهنكى ميان کسب و کارها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند- ارزش در ایجاد ارتباط میان آن‌هاست که می‌تواند هزینه داشتن یک دفتر مرکزی (بنگاه) را جبران کند (و اگر چنین ارتشی ایجاد نشود. خلسفه وجودی هولدینگ زیر سال می‌رود)ء ‎RE 2 <0 m‏ ام ‎ 

صفحه 11:
ویژگی ها (استراتژی و مراقبت) ‎Holding (Strat‏ نا جابى كه امكان بذير باشد شركت هولدينك به تعريف زنجيره ( هاى ) ارزش يرداخته و هر كدام از شركت هلى تابعه را در أن قرار می دهد در حقيقت فقط ماهيت سرمايه كذارى در شركت هاى تابعه و []513ها را نناشته, بلكه ارزش افزابى و ايجاد ارتباط منطقى .بين فعاليت آنها را نيز دنبال مى كند. ارزش از طريق نزديكى شركت هلى تابعه و []9]ها به مشترى, مديريت ارتباطات ميان كسب و كارها و ارتباط برقرار كرمن ميان تاقاذهاء ما رهير استرائزيك شركت هاى تابعه و [51891ها هستيم. كتترل استراتزيك : شركت هاى تاه و []19قها برنامه هارا تنظيم مى كنند اما دقتر مركزى برنامه هارا كنترل و بازبينى مى كند يتابراين؛ شركت هاى تابعه و ]3ه مسئوليت تدوين برنامه و استراتزى وارانه ييشنهادات كلى را ير عهده دارند * ارزش به دو طريق إيجاذ مىشود : وقتى شركتهاى عملياتى فعاليتى تزديك به مشتريان داشته باشند و وقتى دفتر موكزى بتوائد ‎bls)‏ موترى ميان واحدهاى عملياتى ايجلا كند. * هولدينق صرف در تعيين استراتزىهاى كلى و كلان؛ تعيين خط مشى؛ تعيين روش هاى ايجاد ارزش دخالت م ىكند ( تسههيم يهترين عملكرد ميان أنهء يجاد كسب و كارهلى جديد و-.) * هلدینگ یک سيستم مناسب حسابرسى و ارزيالى عملكرد برقرار مىسازد. * دفتر مركزى كوجك دارد ( 18 تا ‎١‏ درصد از كل كاركنان ). * هماهذكى ميان كسب و كارها اهميت بيشترى بيدا مىكند ؛ ارزش در ايجاد ارتباط ميان أنهاست كه مىتوقد هزينه داشتن ياك دفتر مركزى إبنكاد) را جبران كند (و اكر جنين ارزشى ايجاد نشود, فلسفه وجودى هواديتك زير سؤال م رود 

صفحه 12:
fF Involvement) * توسط سازمانهايى جون ‎Buck‏ حددنه() استفاده مىشود. * فلسفه مادر نسبت به نموه و محل ایجاد ارزش. تغییری اساسی پیدا می‌کند. * اين عقیده راسخ وجود دارد که مشارکت کارکنان مادر در فرایندهای تصمیم‌گیری واهد کسب و کار استراتژیک (960900)) باعث عملکرد بهتر ‎GOO‏ ‏می‌شود. لذا دفتر مرکزی و 36900)ها در حسابرسی نتایج با هم سهیم می‌شوند. ؟ از انجا که به تخصص‌های بیشتری نیاز است. مادر در این سازمان‌ها وسیع می‌شود ( ۲۵ تا ۳۰ درصد کل کارکنان) و تفویض اختیار به مدیران عملیاتی کمتر می‌شود. در واقع. بنگاه مثل مشاور یا ناظر برای (690)ها عمل می‌کند. * اغلب در سازمان‌هایی دیده می‌شود. ریسک فردی بالاست یا خط و مرز میان کسب و کارهای مستقلب مبهم‌تر می‌شود. ‎EEE: .<om‏ ام 

صفحه 13:
تعریف ارزش نوع رویکرد ویژگی ها ت فعال کار کنان کلیدی) Parent (Active Core شرکت مادر و شركت هلى تابعه در يك حوزه ( محور ) تخصصى فعاليت مى تمايند و شركت مادر از نظر دائش 9 تجربه تخصصى توانابى كمك به شركت هاى تابعه را دارد. عمده سبهام شركت هاى تابعه (بالای 1۶۷ سهام ) متعلق به شرکت: مادراستد أرزشش با استفاده شركت هاى تبعه از تخصص شركت مادر براى اخ تصميمات كليدى» إيجاد م قود ما هم مشاور و هيم رهير استراتزيك براى شركت های تیه هستیم برنامه ريزى استراتزيك : تدوين برنامه و اتخلا تصميمات برلى شركت هاى تابعه با مشاركت دفتر مركزى صورت مى كيرد و جيهت كيرى هارا نيز تعيين مى كند. * ابن عقيده راسخ وجود دارد كه مشماركت كاركتان شركت مادر در فرآيندهاى تصميم كيرى شركت هلى تابعه يا واحد كسب و كار استراتزيك [[513) بعت عملکرد هت نها می‌شود لا فتر مركزى و []519ها در قبال نتايج حاصله مسئوليت دار * از أنجا كه به تخصصهلى بيشترى نياز است» شركت مادر توسعه مى بابد ( 2 تا ‎٠٠‏ درصد كل كاركنان ) و تفويض اختيار به مديران عملياتى كمتر مىشود. * اغلب در سازمان‌هایی دینه می‌شود که مرز مشخضی میان کسب و کارهای مستقل وجود ندارد. 

صفحه 14:
ommand-and-control) air * توسط سازمان‌هایی مثل شرکت الکتریک امرسون استفاده می‌شود. * فلسفه آنها این است که بنگاه با مشارکت بسیار فعال در تصمیم‌گیری در سطوح عملیاتی واهدهای تابعه می‌تواند ایجاد ارزش کند. * اغلب در كسب و کارهای ساده یا کسب و کارهایی که تحت مقررات خاص دولتی فعالیت می‌کنند. مشاهده می‌شود. * مشارکت وسیع در فعالیت‌های کسب و کارها باعث ایجاد دفتر مرکزی بزرگ (۳۵ تا ۱۶۰ درصد کل کارکنان) و در نتیجه خودمختاری ضعیف برای مدیران (00ها می‌شود. ‎com‏ 2 7 ام 

صفحه 15:
‎٠‏ عملیاتی یا فرماندهی و کنترل) ‎Large(Operationally involved o1 ‏تیریق | مالكيت غير در سهام ندارد. رشد شركت از طريق ايجاد 518911 هاو شعبات ( نمايندكى ها ) است. ( شركت جديدى ايجاد ‏يف ‏نمی گند اند + انک ها -) ارزش ارزش محوری شرکت در تخصصی بودن و کنترل کامل فعالیت ها است. ‏تصمیمات کلیدی برای 5137 ها اتخاذ می‌گردد. قلسفه | مامديران كليدى همه زیر مجموع‌ها هستيم. نوع رويكرد ‏ برنامه ریزی استراتژیک: تدو گیری های کل زیر مجموعه را ‏* با تصمیمگیری در سطوج عمیتی زیر مجموعه ها ایجادارزش می نماید. ‏* دخالت وسيع در فعاليتهاى كسب و كارها باعث ايجاد دفتر مركزى بزرگ ( ۲۵ تا ۴۰ درصد کل کارکنان )و در نتیجه ویژگی‌ها .| خودمختاری ضیف برای مدیران [۹913ها می‌شود. ‏* اغلب در کسب و کارهای ساده یا کسب و کارهایی که تحت مقررات خاص دولتی فالیت می‌کنند, مشاهده می‌شود. ‏نامه و اتخاذ تصميمات براى شعبات توسط دفتر مركزى صورت مى كيرد و جهت تعيين مى كند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 16:
است با هم در تضاد باشند فاکتورهاي بازا, تصميه را به سمت راست فاكتورهاي دروني ممكن است تصميم را به سمت هب متمايل سازد ميتوان اين فاكتورها را اصلاح شدني: ناميد. آنچه مدل مي‌تواند باشد. WEEE =< om ريان. متايع. ريسك در مقابل تلع و تفوت پويايي بازار محيط باثبات و يدون تغییردر مقابل معیط به سرعت متفیر سافتار تاثيرات ارتباطات ميان [581ها و در دسترس بودن مديران. سبک مديريتي نظریه سبک مديريتي اقتضايي پذیرش نظام ارزيابي عملكرد. تفكر رقابتي در [81كها و.. me 

صفحه 17:
LESBO Glo uiyh5 (5 9 ‏ساختار واهد کسب‎ ole ter ‏ارتباط‎ 5 00 9 ‏ريست‎ ‏قطعيتبازار‎ ‏موفوعات استراتژیک ' ي باللا‎ 

صفحه 18:
سادگي و شفافیت مدل 2 در عمل, الزامات بسیار در بر دارد. مدل 2 فقط یک فلسفه نیست. بلکه روش زندگي شرکت است. این مدل نیازمند تجهیز مجدد و اساسي مدیران بنگاه و واهدهاي کسب و کار است. هولدينك خود را از موضوعات عملياتي فارج ميسازد و صرفاً بر استراتژي, خط مشي و كفتكو با واحدهاي كسب و كار حول مفاد و تعهدات استراتژیکشان تمرکز مي‌کند. * واهدهاي تابعه نیز باید تفکر رقابتي و کسب و کار را در شکل دهند و الزامات (قابت‌پذيري را در خود تقمیت کنند.. خدمات کسب و کار نظیر مقوق. مزاياء حسابداري. مدير (برون‌سپاري, تفویض یا مذف) مي‌شوند. لذاء در هولد ‎e508‏ و منسجم مدیریت مئابع انساني. نظام دستمزد و پاداش. تام مدیریت ‎Bol‏ شعل 5 جه تكيري خط مشي كذاري هولدینگ باشد. این مدیران هولدینگ مي‌شود: 7 2 co m 

صفحه 19:
* نموه تعاملات تیم مدیریت و فعالیت روزمره آنها * اختیار و فرايندهاي تصميم‌گيري * برنامه‌ريزي و بازبيني برنامه‌ها * مسووليت‌پذيري و ارزيابي عملکرد * ابعاد و ساختار هولدینگ Sar AA 2 co m 

صفحه 20:
سد * امور قراردادها ديكر تحت قلمرو 000 نفواهد بود (واحد مالي در واهدهاي كسب و كار). سبك و ماهيت توابع كنترل. تدوين خط مشي مالي سطع بالا و مديريت ريسك. * تدوين سيستم جامع مديريت عملكرد بجاي جمع آوري اطلاعات مفصل براي اندازدكيري عملكرد كسب و كارها. * نقش فعال و مؤثر در رهبري استراتزيك شركت. واهدهاي کصب و کار كردن ثروت وامد تجاري از طریق اغزایش فروش و سودآوري. تحقق جریان وموه نقد مورد انتظار گروه از شرکت. * ارایه طرح‌هاي توسعه و استراتژي‌هاي اصلي در راستاي استراتژي کلان شرکت. 

صفحه 21:
*در سازمان مدل ۰۲ ماهيت و ميزان تفويض تغيير مىكند. هه كسى اختيار و مسؤوليت اتفاذ چه تصمیمی را دارد؟ آیا می‌توان شخصی را استخدام کرد؟ چه کسی را بايد استفدام کرد؟ قیمت‌گذاری قراردادها چگونه صورت گیرد؟ برای تضمین صحت گزارش‌های مالی به چه میزان ممیزی نیاز داریم؟ و ..... * این حقوق (تصمیم‌گیری‌ها) توسط ریسک مرزبندی می‌شود. 220 مایل است هه میزان از چه نوع ریسکی را تمرکززدایی کند؟ * در یک مدل خودگردان‌تر, تعریف ریسک شفاف‌تر و متمایزتر می‌شود. سیستم مدیریت ريسك منسجم. لازمه حركت به سمت مدل ۲ است. بدون آن. 20 در مقابل ‎alga‏ ‏آسیب‌پذیر است. ‎RE 2 <0 m‏ ام 

صفحه 22:
مسوّولیت‌پذیری و ارزیاد (Cena ate) 2 الم بخش شقاف و متسهم مرتبم با اها و رفتازها تهاممي در عين مال قايل ‎is‏ ‏يه شفافي قابل اندازدكيري است يكيارهه و داراي رویط علي و معلمني است. با ‎eae‏ ‏در مقابل آن تفویض اختيار وجود دارد اطلاعات يه سرعت متتقل مشود سيستم كرش دهي به مسووليتيخيري ارتباط ديد در صورت لزوم. ‎abe eb Gauls gla‏ بنع مارك صورت ميكيرد ‎Sah ey alla‏ تمایان ساکار 

صفحه 23:
فقشه را هنم (از انتخاب تا نید ايه كزارش عملكرد يه بنكاه ‎Sib‏ ‏معاهدات ‎Sol‏ ‏5 تمه وتیل با طراحي عمليات (نظام مالي. منابع انساني. ‎Sika‏ ل و توسعه و ) بر اساس نتایج ماصل ا[ تدوین. بتكام | استاتاي 0 1 ‎Gow dus OU!‏ .برنامهريزي استراتزيك منطيق با اسراتژي ‎Ce‏ ‏كلان بنكاه ‎alas‏ نقاط تاسازكاري با مدل ‎Rea‏ انتفاب شده و انجام ‎‘gs‏ ‏رقابتي و نقشها و وظايف جديد در ات هاهدهاي تابعة. ‎a‏ اشتاسابي و تفكيك وامدهاء .تدوين استراتزي كلان واحدهاي تابعه و استقرار ‎Combai‏ ‏نظام مديريت عكملكرد د ‎‘i‏ هد استقرار نظام مديريت ريسك در بنكاه براي تببين میزان و أدهاي تفويض افتیا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 24:
استراتژی سطح بنگاه و کسب و کار شرکت کوکاکولا : "مفظا یا بهبود موقعیت در کسب و کارهای موجود و افزایش درآمد سالانه هر سهم و افزایش بازده دارایی‌ها با ورود به کسب و کارهای مناسب جدید* استراتژی‌های کلان کسب و کار : نوشابه‌سازی : ثبات با تلاش برای هفظ وضعیت رهبری مواد غذايى: ثبات با تلاش در حفظ سهم بازار آب ميوه يخ زده و قهوه واین : تمرکز با تلاش در جهت رساندن رشد سازمان به سطع رشد صنعتد ‎٠+.‏ 3ك ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:
pit dss تكنيكى است که کسب و کارها و واهدهای مختلف یک بنگاه چند کسب و کاره (۱ در ماتریسی ترسیم یا طبقه‌بندی نموده و تملیلی از آن را به مدیران عالی بنگاه ارایه می‌دهد. تجزیه و تملیل ماتریس پورت‌فولیو 0 | 2 ce 5 مدل ۳ | ‎wo) |Oro) | GE as Tena acs‏ نسبت بازده ريسك جريان نقدي انواع كانونهاي. شه و بازده سرمایه‌گذاري ‎(R01)‏ na.com + "6 

صفحه 26:
ماتریس 863 (رشد بازار-سهم بنگاه) نفستین ماتریس مدون يورت فوليو يايه و اساس منمنى تجريه چرفه عمر ممصول کانون برنامه‌ریزی : جریان نقدی ستاره‌ها: حفظا سهم بازار (يا گاهی افزایش) علامت‌سوال‌ها: افزايش سهم بازار / واگذاری كاوهاى شيرده: حفظ سهم بازار (يا افزايش) سكها: فروش/ واكذارى/ انحلال ٩ ٠ علامت سؤال ستاره ترخ رشد بازاو کاو شیرده ۹ 

صفحه 27:
شبکه برنامه‌ریزی استراتژیک نمودار حبابى. مدل يورت فوليوى جذا 0ع .د د 227 کسب و 5 ۱ متوسط. بازتده 2 میزان قوت کسب و كار بازنده 1 بازنده 3 sy م 

صفحه 28: