مديريت و اندازه گيری عملكرد

صفحه 1:


صفحه 2:
52170010100 عملكر ر ی مقدمه 1 ‎ibs‏ شا ها ی بر کاربرد شا< ea ى عملکردی 

صفحه 3:
عملکرد جیست؟ عملکرد به عنوان یک مفهوم چالشی و پیچیده AOC Yee alk ere Pee Creer UN rel cece Sorry er rene gee) ‏متفاوت‎ به سختی اندازه گیری می شود. ‎aren)‏ ا 1 ‎Dee ah‏ ا ‎CL eed Ne Te‏ ار رت بترن كم ‏ل ا ل ا 200 ‎ey‏ ا ال ا ا ‎(Rees‏ ‏ا ا ا ا ‎PEN‏ ‏را برآورده نمی کند 

صفحه 4:
Background = Multifaceted health service delivery in Iran = Increasing health care expenditure = Inequity due to mal-distribution of health resources = Quality of care provided by both public and private sector is questionable = Inadequate legislation 

صفحه 5:
كيفيت مراقبت درس ای تسا را رای راد با احتمال دستيابى به نتايج سلامت مورد انتظار را افزايش مى ل ا ل ا ل ‎Ay‏ * مى تواند به ابعاد مختلفى بر اساس جنبه هاى ارزيابى مراقبت تقسیم شود. 0 

صفحه 6:
کیفیت مراقبت درمانی 7 بت لت ارربلی کیت ‎UI aly SUL‏ ان رسیالت سرن ری ‎POMPE Ine re nues (ler eucves‏ 5 سل اس ریاد درعت ای سارف براي ‎i Sy YEATES‏ بر شواهد توجه نموده اند. خريداران خدمت به موضوع هزيئه اثر بخشى مراقبت سلامت توجه كرده اند. در بیشتر کشورها هیچ سیستم اجباری برای ردیابی (720161۳0) کیفیت ‎weep Roe pos‏ ل ‎Bo Ree ear‏ 

صفحه 7:
یی ۱۱۳ اساسی * ارائه مراقبت تاجه حد خوب است؟ 401 ORS [ena 3 مراقبت جكونه بهبود مى يابد؟ و "" مراقبت خوب جكونه انتخاب و مورد ياداش قرار مى كيرد؟ * گزارشات به عموم مردم گوردات راتس درد 

صفحه 8:
مدیریت عملکره saan 258 ا ‎Pe RS eee i oe eee nC SS‏ مقاصد یک سازمان. كمك به تك تى كارمندان براى درك و ال ال ا ل ل ل يي مديريت و ارتقاى عملكرد افراد و سازمان مى باشد. 

صفحه 9:
Ferrormance Management "It is based on the assumption that organizational performance is closely related to the performance 9 ۱ nui = A means to improve organizational performance by linking and aligning mdiadial, bean’ and orgenizetional objectives and results 

صفحه 10:
Linking Vision, Planning and Performance ‏لبر اننا‎ 1 ‏ا لل ا‎ Strategic Plan (3yr) Operational Plan (lyr) Department and team Plan 56 Performance Development Plan 

صفحه 11:
مدیریت عملکره ‎Dd‏ ای ۱ ‎Gawd oly I 20 glejle SO"...‏ ۱ دیدگاه سادهء مدیریت عملکرد یک سیستم با یک تکنیک ئيست يلكه جزيى از فعاليت هاى روزمره مديران است ” 

صفحه 12:
مدیر بت عملکره ‎cert Oo‏ ود مجموعه اى از ابزارهاى مديريتى طراحى شده به منظور ال ا ال ا ا 0 طول زمان ودر راستاى ‎Rv.)‏ 0 ا 0 

صفحه 13:
ee eee ل رت اوردن اهداف 

صفحه 14:
Conceptualisation/ Measurement و The health care system Analysis Action/ Management 

صفحه 15:
Stages of performance Management = Plan = Do = Review = Revise 

صفحه 16:
You can’t manage what you can’t measure 

صفحه 17:
داده - اطلاعات ‎INFORMATIO IMPROVEME‏ اللا ‎T‏ ۷" ‏لا ۱ ‏تیبرت تجزیه و تحلیل ‎a 

صفحه 18:
ويزكى هاى سيستم مديريت عملكرد ‎eS SE‏ ل ا م ‎Fe ORE <a Fog Carper Pe‏ foe oa eV I CCN Pea RPE Py es PP Se ESC Pre Re ‏سازمان مرتبط می باشند.‎ انجام بازنكرى از ميزان بيشرفت اهداف ذكر شده Tee ont ne St nt Shela eis Ss) nC Le BE co| as eS ey ee C LE eae D 'تعريف يك ساختار مديربتى براى توجه به تمام ويزكى هاى فوق كه بر اين اساسء كارمندان و مديران داراى مسئوليت هاى مشخصى بمنظور آداره سيستم مديريت عملكرد مى باشند. 

صفحه 19:
ويزكى هاى سيستم مديريت عملكرد * علاوه بر آن ۰ سازمانهای دارای سیستم مدیریت عملکرد #شاخص های عملکرد را تحت عنوان موارد زیر بیان می نمایند: خروجی ‎eed) eae Me tS eS ene der)‏ رنه از رت هاى ارزيابى كاركنان به طور مرتب به عنوان يك ابزار مدیریت ۱ ieee eB mle), 

صفحه 20:
ش نیازهای ه بیس بیارهای صروری ‎Perera eran‏ تجهیزات. ابزارها و مهارت برای انجام وظایف تعادل صحیح بین عوامل انگیزشی برای کارمندان به منظور عملکرد مطلوب تفويض اختيارات و قدرت تصميم كيرى آشنايى با ابزارهاى برنامه ريزى ارتباط اثر بخش رهبری و مدیریت موثر و اثربخش ال لت توجه به عوامل زمينه اى (فشارهاى خارجى و عوامل سياسى. اقتصادى و فشار استفاده نندگان از خدمات) 

صفحه 21:
Stages of performance management SET =Do = Review = Revise 

صفحه 22:
‘Plan’ stage Are the vision and values of the council widely shared? How ambitious or realistic are your plans? How involved are people in decision making? Do leaders act decisively and communicate decisions clearly? Do plans focus on achieving improvement for service ۱ To what extent is innovation affected by approaches to Bars 

صفحه 23:
‘Do’ stage = Is there determination to see plans through, even when things aren’t going well? = Do people recognize and accept when plans need to change? = Is there a sense of ownership about actions and collective and individual responsibility? = When things aren’t going to plan do managers provide support and help solve problems, rather than apportion blame? 

صفحه 24:
‘Review’ stage = Is time regularly set aside to reflect on what has been achieved? = How do people respond to challenge? = Is there an open and involved approach to reviewing performance, including staff and user views? = To what extent do reviews help find solutions to problems? 

صفحه 25:
۹ = How open is the organization to ideas from organizations in the same or other sectors? = How is learning used to inform plans for change? = How is success celebrated and rewarded? = How is underperformance tackled? = What support is given to help people change? 

صفحه 26:
|" اهداف شما * امداف کارمندان ۳۹ * اهداف سازمان 

صفحه 27:
* انتظارات روشن ا ‎ESS eo‏ " با ثبات و منصفانه رفتار كردن صورت منظم و * معیارهای ارزیابی 00 hese ‏ار رد مر رن‎ 

صفحه 28:
wis Be ‏عملکرد مطلوب‎ * ۳ ‏مربی گری کردن ۰ ۰ | بهبود روحیه اعتماد و وفاداری‎ * " ارائه بازخورد * تعهد 

صفحه 29:
Hob Stand: b standards" Comm ing achieved 

صفحه 30:
اصول سیستم مدیریت عملکرد شفاف سازى در اهداف (جه كسى. جكونه و جرا) تمرکز اولویت ها) هم راستایی ( های ملی و محلی ) تعادل (تصویر متعادل ۰ . از عملکرد سازمانی اصلاح مداوم (به روز بودن) [1 

صفحه 31:
مشكلات اندازه كيري عملكرد 67 ‏ا‎ CeTEL ‏سیستم اطلاعاتي ناكافي‎ * "ا كثرت اندازه كيري ها و اندازه ككيري كننده ها "" ميزان بودجه در دسترس 

صفحه 32:
is eee See BDO Bd بهبود سلامت دسترسي عادلانه را رت تلاسر لورت رای ‎mB‏ تجربه بیماران و ارائه دهندگان مراقبت نتایج سلامت سیستم مراقبت 115 

صفحه 33:
500 at eR hat ‏من و‎ ac od eed ] eno) ‏سب‎ رو 3ه ‎Q4/Q2‏ 

صفحه 34:
رم ی همم اس م۱9 0(): کنترلبه وسیله سازمانو لستفادم سازنده از آن‌در جهقوسعه ‎(Crore OB)‏ Ansa si cgly (Git cl 5) abla alia y go JA Gf Gla dy aang dS (Cate pall 5 go JS 88) ‏کنترلتوسط سازمانو استفلده از آن(نتایج) برله‌سرزنشو تنبیه (کنترل‎ (Gog ses 111111101 077006 ‏ا‎ ‏أخارجوو رس‎ 

صفحه 35:
رس ار Global clinical governance ‏عر‎ ‎Co) S NET ete Total Quality Management (TQM) عمف جد Visitatiae (Professional) EFQM (quality management) ۱ ee ety National institute for 00 improvement Waiting Time targets Oa ie rece (organisational) 1SO 9000 (quality system) tomers ‏ا‎ ‎improvement Peston tere. cetera Cts Framework Performance Ratings (Stars’) National Services ‏و2 اس‎ meta ‏و‎ 

صفحه 36:
Why Hospitals? = Financially-50% of overall healthcare expenditure is for hospitals = 0) Ge0)70)\o00\)-Dominate the health care ‏ابیت نزن‎ ل ال ل ا لل ل ا ‎of healthcare system‏ = Changing pattern of diseases = Changing life style = Changing environment = Technology advancement = Clinical specialties = Hospitals are complex adaptive human systems 

صفحه 37:
OQOMC ALIS LOL Improvement = Patient care that is: ل 0 ل لا ۱ ل ا نا = Patient-centered- focused on needs and rights of the individual patient =. -.- avoidance of delays & barriers to patient care flow ری هر ا لا ۱ ‏ع1761م022 من 3200655 تتته؟ انا‎ health care services for all 

صفحه 38:
انواع اندازه گيري عملکرد بیمارستان بازرسي منظم بررسي تجارب استفاده كنندكان (از خدمات) (تعداد شكايات) ‎CED)‏ ا ل 46 شاخص هاي آماري ارزيابي هاي داخلي 

صفحه 39:
تعر بف شاخصر ها يك شاخص عملكردي تحت عنوان اندازه كيري بخشي از اطلاعات مهم و موثر در باره 1 1 1 1211707111 صورت درصد. اندكسء» نسبت و ساير مقياس ها بيان مي شود كه در فواصل منظم اندازه ع اک 0[ 

صفحه 40:
‎ei‏ شاخص ها ‏يك شاخص با اندازه به اطلاعات كمى مربوط مي شود كه ورودي » خروجي و ابعاد فرآيند ها و ييامدها را مي سنجد. يك شاخص يا انداره ‏مي تواند بسيار ساده باشد و يك جنبه از يك ل ‎Sr See‏ ‎.4lL (composite)‏ 

صفحه 41:
يك ابزار اندازه گيري کمي است که مي تواند براي مونیتورینگ واندازه گيري کیفیت فعالیت هاي حاكميتى مديريتي باليني و يشتيباني كه بر پيامدهاي اقدامات درماني بيماران اثر مي كذارد مورد استفاده قرار كيرد 

صفحه 42:
استفاده از شاخص هاي عملكردي ‎TS‏ ا ا ال ا ‎CS‏ ۱ reer roan ever Up nay eer knepy BSCR POLS EYE Bl ween Te I ee Cy Aon en (Cees ere hee Sie ارتقاء بهبود خدمات از طريق ارائه نتايج ارزيابى عملكرد سازمانها به عموم مم ضرورتا يك تعداد شاخص قابل مديريت (722122062116) نمى تواند كليه اطلاعات ريز را در خصوص تمامى وجوه كيفيت و ايمنى بيمار در سير ارائه خدمات سلامت ارائه نمايند 

صفحه 43:
شاخص هاي از کجا مي آیند؟ شاخص ها بر اساس استانداردهاي مراقبت هستند که مي توانند: ا ۱0 ‎PED ee Wrepen Were ceiran wee cig EW ECO O SI‏ کر اراد کر ار در ور ار ‎BOYD‏ ‎kes ior eee‏ | 

صفحه 44:
Monitor key priorities National publication ‘Accountability Setting &mecting local objectives Accountability, Daytoday ‘management Users Public & stakeholders ‘Government, politicians senior managers Public & stakeholders {Local politicians Senior managers 

صفحه 45:
WPI ate! "" شاخص ها بر جه موضوعاتي بايد تمركز نمايند؟ ل ا ۱ 

صفحه 46:
انتخاب شاخص ها متخصصين آشنا با جنبه هاي مربوط به خدمات و مراقبت سلامت ل ل ا ل ا به صورت ايده آل اين فرايند بايستى به صورت يك كار تيمى و بر الئل تخد ف در أعماء ‎al‏ "" روش فوق احتمال مقبوليت شاخص هاى منتخب را افزايش مى دهد و مربوط داشته باشند. ۲ 

صفحه 47:
ree re er 2 erp Oot PROS ES CCSD Se ISTE Cll ‏آكاه باشند.‎ "" انتخاب شاخص هايي كه بيشترين اطلاعات را ارائه نموده و فرصتها را براي بهبود عملكرد سازماني مشخص مى نمايند. | ا ا ل 0 حجم بالاى كارى (©177011112 121612)؛ خطر بالاء هزينه بالا و مستعد ایجاد مشکل هستند صورت پذیرد. 

صفحه 48:
جكونه يك مدل براي ارزيابى عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟ ي آرزبابی ‎fs)‏ كنيم (مخفف مفوم ابزار ارزيابي عملکرد براي بهبود کیفیت در بیمارستانیست) ۳۷ ۳۸۲ DO Tee SB ‏ل ا‎ ey mee Te ee nee) ‏كيرند.‎ OPT OES PP BTe TD Fee eS) بررسی شاخص های موجود در سیستم هاي ارزيابي عملکرد ملي | منطقه ۳ ا ل ا ا ان يايايي و روايي آنها و تكميل ليستى از شاخص ها 

صفحه 49:
جكونه بك مدل براي ارزيابى عملكرد بيمارستان ايجاد كنيم؟ ‎Neeser ELS C reve es cere) )‏ 0 اننا ‎le‏ 0 رای ار هاء جمع آوري آن هاء تاثیر بالقوه آنها بر کیفیت ای کین ها وس سیم ) ‎۱ ‏ا‎ Loe SESE ent Sota eer ‏طراحي يك داشبورد براي كزارش اين نتايج 

صفحه 50:
۱ oe asad ا ا ل كا complication rate, evidence-based. ame ote Re COB Oye CtaraE ۳ Waiting time, equity of access, patient rights, patients perception, Cancelled 0 ety Disease specific length of stay, PUNE toemattcr aters Operating rooms unused sessions, Admission on day or surgery Nosocomial infections, falls, bed sore, sentinel events, ۱۱۱۱۰۱۱ ‏ترا‎ ‎and budget, Budget dedicated to staff تس ما Clinical ‏ودوعماء حكتاءعء كلع‎ امع لوط ل رات ۱:۰ Safety 8 orientation 

صفحه 51:
0 معیار براي برنامه هاي ارزيابي عملکرد ابعاد 1(1111611510115 0 ‏اللا‎ sabe!) GS jhe ‏ا ا‎ لس ار ۱۱۱۱۵ زرا 1210لا بادآ نحوه جمع آوري داده ها :0011011 1 110111 PND Meese ss tips etre eb at 0 sry etc) ۱۳۰ ‏تا ل‎ ey ose hs) Budget spay 

صفحه 52:
Voluntary Non-voluntary Non-voluntary Voluntary Non-voluntary Non-voluntary Voluntary Non-voluntary Voluntary Voluntary Clinical effectiveness, safety, efficiency Clinical effectiveness, safety, efficiency Clinical effectiveness Clinical effectiveness, staff orientation, patient- centeredness Clinical effectiveness, efficiency, safety, patient- centeredness Clinical effectiveness, efficiency, patient- centeredness, safety Efficiency, responsive governance, patient- centeredness Clinical effectiveness, patient-centeredness, safety, efficiency Clinical effectiveness, efficiency, Staff orientation, responsive governance, safety, patient centeredness Clinical effectiveness, efficiency, patient- centeredness, safety ACHS, au BQS, Ger CIST, UK COMPAQH, Fr JCAHO, usa NIP, Den OHA, Can DUTCH PROJECT PATH, WHO QIP, USA 

صفحه 53:
Expert group, User evaluation, Pilot testing External review Expert groups, Pilot testing, User evaluation, Validation of the methodology Expert group, User groups Expert group, Delphi method (two rounds) on user groups , Pilot testing Expert groups, Request hearing Pilot testing Expert groups, Hearing request (both with patient groups and user groups), Pilot testing Expert group, Hearing request, Involvement of clinical staff Expert groups, Medical societies, Hearing request, Validity testing 22 subjects with 308 indicators 17 subjects with 169 Indicators or 14 subjects with 95 indicators 7 subjects with 64 indicators 8 national priorities with 43 indicators 5 subjects with 36 tailored indicators 7 subjects with 87 indicators 4 subjects with 47 indicators 3 subsets with 39 indicators CIST, UK COMPAQ H, Fr JCAHO, USA NIP, Den OHA, Can DUTCH PROJECT 

صفحه 54:
0 Yes No Yes Yes No Yes No Prospective data, Routine data, Retrospective data, Surveys Prospective data Prospective data, Routine data Prospective data, Retrospective data , Survey Routine data, Survey Combination of routine data and prospective data, Audits Routine data, Qualitative data, Surveys Prospective data, Routine data, Retrospective data Prospective data, ‘Ouaiitativs data, Survews 600 Hospitals 1501 Hospitals 328 Hospitals 43 Hospitals 9935 Hospitals 80 Public Hospitals 120 Hospitals All of the 96 Hospitals in The Netherlands 51 hospitals from 6 countries in the first pilot- ACHS, au BQS, Ger CIST, UK COMPAQH, Fr JCAHO, USA NIP, Den OHA, Can DUTCH PROJECT PATH, WHO 

صفحه 55:
Website, evaluation of member satisfaction, 2 weeks Conferences and Workshops, Newsletter/annual reports, Scientific publications, Individual data reports BQS, Ger _ Website, Individual reports and annual 3 months reports, Conference Scientific articles CIST, UK Website, Annual report and Scientific 12-18 months articles, Workshops and presentations COMPAQH, Website, Annual reports and Scientific From 1 week to 4 Fr articles months Evaluation from members, Workshops JCAHO, Website, Accreditation Annual Conference _ 6 months USA and workshops NIP, Den Website Annual reports (of case-mix 1 month corrected data), Scientific articles, Conferences and workshops (regional level), Monthly returns of raw data, National audit OHA, Can’ Website, Newsletter and Scientific articles, 1 year Conferences, User evaluation DUTCH _ Websites, Annual reports, Reports and 456 months PROJECT _ Scientific articles 

صفحه 56:
AUS 6 632 048 (2005) The clinical indicator project is only a component of this amount Funded by public and private health insurance on a per- inpatient-case basis* £138.000 (2005/06) The work of CIST is only a component of the total cost of the production of national Scottish indicators 470.000 E Not available The ORYX-project is a component of the total budget for JCAHO 800.000 E Ca. CAN$ 200 mill. (2005) E 400.000 Approx. 60.000E annually (including in-kind contributions, excluding development costs) COMPAQH, Fr JCAHO, USA NIP, Den OHA, Can DUTCH PROJECT PATH, WHO 

صفحه 57:
4 زه :11111 (لتبار) آياشاخصمورد نظر قادر لستآنجه كه در نظر استسنجيدم شود را ارزيابي:مايد؟ 0 0 اا اللا 50 6 121011111121100 هزینه ه بر مخارج شاب مخارج سرانه و با جمع. کل‌فرینه ها دلاكمي‌نماید؟ ۱ ۰ آیادو بار اندازه گيري با شلخص مورد نظر قادر است نتایج يكساني ۱ و یا هنگامیکه خطاهاي اندازگيري زیاد است مشکل بزرگي محسوب مي شود. بدسدسپدسسسکسسصسسسسسس. گردد؟ ااا آیالین‌شاخص‌در مقایسه صلکرد ولحد مورد نظر باسایر ۱ 220212072007 يا لستفادم از شاخصرمورد نظر برليكروههاوجمعيتيكوجكتر(زير مجموعه) معنيدارلست (متلمیزاندرآمد) ...یا باللایا پایینبودنش اخصبه منزله ارایه خدمتبا ‎me Xing Pe ne DOWEL NWS HIND seer ts‏ 9 ضف صاکرد باشد. مثلسهم فرینه تامین‌دارو از کل‌هینه ي‌جاري 1/7 ci 2' 5 0 ane nes ‏اعتماد و اعتبار و نیز بهنگام بودن شاخص از سويي دیگر تناسب اجتتاب ناينيري برقرار است‎ 

صفحه 58:
Criteria for robust performance indicators (1) مرتبط ‎Bad‏ يه ‏قابلیت آسان در فهم و استفاده اقابل مقايسه ‏قابل مميزى ‏هزینه آثربخش ‏غير مجهم 021611111101015 قابل انتساب ‏پاسخ به تغییر را امکان نوآوری ‎BONN ne eee ‏به هنكام‎ ‎Releyant ‎Clear definition Easy 2 inderstand anditse ‎Comparable ‎Veriiable ‎Cost effective ‎Attributable ‎Allow innovation ‏نك‎ ‏و 

صفحه 59:
معیار براي ایجاد شاخص هاي عملكردي قوي دستیابی به کلیه معیار های فوق مشکل می باشد ‎(drade-otis may je mecessary))‏ " بنابراين تعادل بين: و 050570 هزينه جمع آوري خطر تمایل به اندازه گیری فقط یک گروه شاخص خاص ۰1 .1 ‎(skewness‏ 0 parse see ‏ک‎ 

صفحه 60:
استفاده از مجموعه اي متعادل (منطقي) از شاخص ها ‎Es three‏ كاراييء اثر بخشي و برابري) در 537771 ۱ توجه توام به موضوعات استراتزيك و عملياتي اتوجه توام به فرآيندها و بيامدها (ارتباط بين فرآيند و بيامدها) توجه به ديدگاههاي ذيتفعان اصلي درماهءزفه وهتاانم-عو60 

صفحه 61:
تعریف صورت شاخص significance Definition Indicator Category : Input, process, j outcome Formula | Nominator description 

صفحه 62:
تعریف مخرج شاخص واحد اندازگیری شاخص منبع وگردآورنده شاخص تناوب جمع آوری شاخص فرد مستول نحوه و سطح گزارش دهی e.g. Percent Data Source(s) Frequency of Data collection Accountability Line Level of reporting 

صفحه 63:
نحوه ارائه باز خورد ‎Feedback‏ تناوب ارائه بازخورد ‎Feedback interval‏ میزان هدف ‎Target‏ Quality of data ‏کیفیت اطلاعات‎ اقدامات و ابتکارات اجراتی 

صفحه 64:
‎slay)‏ ۳۳۰۹۳ هاي كاربي ‏کنترل شاخص ها ‎number‏ ‏ايجاد شاخص هاي فعاليت مدار ‎action-focused‏ ‎Denes wee ee D Bac)‏ ۶۱۱۱۵99 لت پالایش مستمر شاخص هاارمحصم6 ق۲۳۵0 ‎OES‏ لت 

صفحه 65:
مقاصد اگر شما ندانید که به کجا مي رويد شما شايد به ” “آنجا نرويد Forrest Gump 

صفحه 66:
مقاصد مقاصد(اهداف) بای ‎D&SMART‏ باشند (اختصاصىء قابل انداره كيرىء قابل دستيابى» مربوطه» زمان بندى شده و منبع اطلاعات) 

صفحه 67:
(SMART & D) =a 55, 00010 ilo 3 شفافو سادم و ولضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشتی کسانی‌از ‎Pr‏ ۱۳ ‎y‏ - 51111316 ]1۷ : قابننندازم گبر یب اشد. سنجش‌لنها به ‎۳09 ‏ت۳0‎ ew roe ‏شاخص‌در قالبهایمتغیر کمیرا نیز داشته باشد. ‏۰۹61116۱۱316 ق+سنرایشد. ‎Gas sau, <i, Relevant/Realistic =~ RK Penne SOY ee eUS te NTIS OBO ey Sey ey ey aes ‎SR cap ner U hs mene <P or rneLs ‏1 - عصتمق عست جهارجوبو محدودم زمانی یعنی‌شاخص‌دورم ‏ارزيابىمعيندلشته بساشد. ‏1 - 1931:012856: بتكاطلاعتي يعنردادم هاو لطلاعاثلازم:و مربوط ‏به شاخصوجود دلشته باشد. ‎ 

صفحه 68:
Tips Obtaining approval to implement BSC Obtaining executives time and commitment. Developing the value proposition for the customer perspective Deploying the BSC throughout the organisation Gaining commitment to implement the BSC Obtaining and interpreting timely data in a cost effective manner Keeping the scorecard simple and using for 19 

صفحه 69:
كارت امتيازى متوازن ‎(Balanced‏ ‎Scorecard)‏ 

صفحه 70:
کارت امتیاز متوازن چیست؟ 2 ©) يك سيستم مديريت استراتزيك ©) يك ابزار ارتباطي 

صفحه 71:
رده 3۳۰۱۳۰ ۱3 7 ترجمه ماموریت چشم انداز و استراتژی سازمان از طریق اهداف و اندازه كيري ها 7 ارائه يك ‎Did‏ عا ا ‎pee eee Seat‏ رت 7 اندازه گيري <6 دیدگاه -,مشتزي مداري ات ‎ea‏ - آموزش نوآوري وارنقاء 

صفحه 72:
The Balanced Scorecard 9۹ NEG ’0 achieve our goals, how ۱ 

صفحه 73:
دیدگاه آموزشنوآوري و ارتقاء < جكونه مي توانيم بهبود مستمر داشتنه باشيم؟ < چه توانايي ها و چه ابزارهايي کارمندان ما نیاز ‎EWES. ee nee)‏ 1 < ابعاد کیفیت: قابلیت ها و شایستگی ‎Uh‏ ‎ae ete Bern)‏ 1 

صفحه 74:
9 ۱۰ Re Bc Cere SES Ce ea Dey eee ie eats Le ‏ذینفعان مقدم باشد؟‎ < جه كارهايي در داخل سازمان بايد صورت كيرد تا انتظارات بيماران و مشتريان برآورده شود 3 < ابعاد كيفيت: 1 ‎eS‏ 010 0 تنح جو و ۳ 

صفحه 75:
دیدگاه مالي < چه اقدامات مالي جهت دستیابی به استراتژي ها / اهداف لازم می باشد؟ 7 خ آيا ما اهداف مالي و عملياتي را برآورده مى كنيم؟ ۶ مه کیت و 8 2 

صفحه 76:
دیدگاه مرتبط با مشتري < جه كساني مشتريان هدف مى باشند؟ ۶ بیماریان و مشتریان ما را چگونه مي بینند؟ < بيماران و مشتريان عملكرد ما را جكونه ارزيابي مي كنند؟ (جقدر به عملكريد ما ارزش مي نهند) و اكه ‎Cee‏ ‎ro‏ ‎Cee)‏ 

صفحه 77:
PROTOS STRATEGY MAP Finanwe and shninstatve Servies 2 2 ss | =D ۳۳ — salon tai as ee كته CONNECT MOWAT. Cal State San Maneas ۳ ۱ 0 ون عب سمو 

صفحه 78:
6 یيك سیستم مدیریت استراتژيك < كارت امتياز متوازن از نقشه هاي استراتزيك ساخته شده است 0 Objevives ‏انلك‎ - te ola 17 ‏موسر سن‎ کات و7 

صفحه 79:
The Strategy Focused Organization Mission - What we do (۲ 0 3 What we aspire to be Strategies - How we accomplish our goals Measures - Indicators of our 

صفحه 80:
Mission Vision Strategy/Goals Objectives In each perspective Measures In each perspective 

صفحه 81:
Strategic Direction reate Environment For Change ommunicate Strategie} Define Objectives Implement BSC ‎lem Ulli‏ ول روت سا تن یات ‎Li‏ كت ‎ ‎ ‎Balanced Scorecard Measure Performance Improve Processes ‎A 0 5 Evaluate and Adjust 11111110 1] ‏ينايك ...لطا 100 لله‎ ‎Redefine Initiatives 

صفحه 82:
تن سین دعا غأمبععممم6ا ‎A Model for‏ ‎Strategic‏ ‎Planning‏ او ‎IETS‏ ‏«مزوز۷ 002000 ‎ars}‏ یت ‏ها مامت ۱ 

صفحه 83:
500 2بعنوان يك ابزار ارتباطي تعریف و ترجمه ۳ ‎yb‏ گيري ها ق اندازه گيري هاي 7 انداز يري استر اتژي براي کارمندان از طریق ‎x)‏ است اتزي براي تعریف و ترج 2 2 ‎yuan‏ ل ۱۳ ‎ae ree :‏ کلان: ارائه خدمات هزینه اثربخش 1 ‎ne‏ ‏اهداف: کاهش هزینه ‎m‏ ايش بهره وري ها: تامين هزينه ها (orn oS) 9۳ ‏ا‎ 

صفحه 84:


صفحه 85:
۳ ( Pen TOUS ‏ا‎ Seen ee ‏داخلى‎ " ايجاد يك كلينيك يزشكي بعنوان عامل ارتباطى بين مراقبت هاى اوليه و بيمارستان و شهردارى هاى يك نظام زنجيره اى ارائه ‎ee‏ ا ا رت رت بوسيله ايجاد يك سيستم سيستماتيك ارتقاى كيفيت 

صفحه 86:
Strategies Pe Sere Sk Lit Sees) Sr By rede eo We Lemar be eer SB yon ‏اولیه و شهرداری ها‎ ۱ ایجاد یک سازمان با گیرنده و امکان ارتقا کارمندان 6 One ren ec pee) 

صفحه 87:
3 5 آموزش و ارتقاء " رضايت كاري ل ل ‎CS‏ 8 تعداد پروژه هاي آموزشي 

صفحه 88:
(ele vam ‏ا‎ شاخصهای مربوط به کیفیت مراقبت میزان استفاده از تخت هاي بیمارستانی * مراقبت از بیماران ديابتي(۳10۸0) (survival) cot ‏سكته هاى‎ " " هزينه كاركنان/ 10105 

صفحه 89:
مشتري / بیماران * شاخص رضایت بیماران * دسترسي "" زيمان براي كزارش به سيستم مراقبت اوليه "ا شاخص هاى مربوط به يوشش خدمات 

صفحه 90:
"7 "" هزينه كارمندان / بودجه " هزينه هاي دارويي ل 5ك لك لف يت ‎(Lab, X-ray,‏ 8 میزان در آمد 

صفحه 91:
KEY TARGETS. 12 HOUR WAITS FOR EMERGENCY ADMISSION VIA ABE POST DECISION TO ADMIT ALL CANCERS: TWO WEEK Wall ELECTIVE PATIENTS WAITING LONGER THAN THE STANDARD FINANCIAL MANA 1 ات نم اهر OUTPATIENT AND ELECTIVE (INPATIENT AND DAYCASE) BOOKING. TOTAL TIME IN A&E: FOUR HOURS OR LESS BALANCED SCORECARD. (ON WAITS (FOUR HOURS). BREAST CANCER: ONE MONTH DIAGNOSIS TC TREATMENT BREAST CANCER: TWO MONTH GP URGENT REFERRAL TO TREATMENT DATA QUALITY ON ETHNIC GROUP DEATHS FOLLOWING A HEART BYPASS OPERATION. DEATHS FOLLOW ‘SURGICAL PROCEDURES: AYED TRANSFERS OF EMERGENCY READMISSION FOLLOWING DISCHARGE (ADULTS) EMERGENCY READMISSION FOLLO |ARGE FOR A FRACTURED HIP INDIGATOR ON STROKE CARE INFORMATION GOVERNANCE. MRSA OuTPaTIEN? AND A&E PATIENT SURVEYS: ACCESS AND WaiTiNG SUTPATIENT AND A&E PATIENT SURVEYS: BETTER INFORMATION, Mi OUTPATIENT AND A&E PATIENT SURVEYS: BUILDING CLOSER RELATIONSHIPS. QUTPATIENT AND A&E PATIENT SURVEYS: CLEAN, COMFORTABLE, FRIENDLY PLAGE OUTPATIENT AND A&E PATIENT SURVEYS: SAFE, HIGH QUALITY, COORDINATED Cal PATIENT COMPLAIN: PATIENTS WAITING LONGER THAN STANDARD FOR REVASCULARIGATION STAFF OPINION SURVEY: HEALTH, SAFETY AND INCIDENTS, 

صفحه 92:
مقاصد کلیدی " ©) ساعت انتظار برياى يذيرش اورثيانس ان طرريق6215 للر ‎post decision to admit‏ * تمامی سرطان ها: دوهفته انتظار * زمان انتظار بیماران الکتیو بیش از استاندارد كت " ياكيزكى بيمارستان " رزرو بيماران سريايى و الكتيو (بسترى و مواريد روزانه) " زيمان انتظار بيماران سريايى بيش ازاستاندارد " كل زمان 6215./: جهار ساعت يا كمتر 

صفحه 93:
كارت امتيازى متوازن " زمان انتظار يذيرش اورزانس 86215 (جهار ساعت) ع رت " سرطان سينه: يك ماه تشخيص تا درمان "" سرطان سينه: دو ماه ارجاع فورى يزشك عمومى براى درمان ملاع دای سای سر حفاظت از کودکان ۳ 

صفحه 94:
كارت امتيازى متوازن " تركيب تيم مشاركت در مميزى ها " كيفيت داده در خصوص قوميت ها * مرك هاى ناشى از جراحى قلب " مرك هاى ناشى از رويه هاى جراحى غيرالكتيو منتخب 5 تاخير در آرائه قر اقبت " يذيرش مجدد اورزانس بعد از ترخيص (بزركسالان) * پذیرش مجدد اورژانس بعد از ترخیص به دليل شكستكى لكن 

صفحه 95:
كارت امتيازى متوازن " شاخص مراقبت سكته مغزى | حاکمیت اطلاعات "" استافيلوكوك اورئوس مقاوم به متىسيلين (1/11154) "" بيمايش هاى بيماران سريايى و 86215.ل/: دسترسى و انتظار بيمايش هاى بيماران سريايى و 615 : اطلاعات بهتر» انتخاب بیشتر " بيمايش هاى بيماران سريايى و 8255.لر: ايجاد ارتباطات نزديك تر " بيمايش هاى بيماران سريايى و 615 للر: مكان دا دوستانه واراحت 

صفحه 96:
BBE vee ‏تال‎ " ييمايش هاى بيماران سريايى و /825للر: مراقبت ايمنء با کیفیت و هماهنگ له " زمان انتظار بيش از استاندارد بيماران براى بازكردن مجدد عروق ‎(Revascularization)‏ " شش ماه انتظار بسترى "" نظر سنجى كاركنان: سلامت. ایمنی» حادثه " نظر سنجى كاركنان: مديريت منابع انسانى " نظر سنجی کارکنان: نگرش های کارکنان " سیزده هفته زمان انتظار سرپایی 

صفحه 97:
Common pitfalls = PIs that focus an on measure activity rather than performance (focus on objectives) = Focus on short term targets at the expense of long-term objectives (Use of balance scorecard system) = Lack of outcome measure (linkage between outcome and process) = Too many financial measures (Use of balance scorecard) 

صفحه 98:
Common pitfalls = Manipulation of data (counterbalancing PIs, staff involvement in producing PIs, verification of data) = Risk of measuring job process that are easy to measure (focus on key objectives and link to operational measure issues) = Not comparing like with like 

صفحه 99:
Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators = Tunnel vision: concentration on those clinical areas measured to the detriment of other important areas = Sub-optimization: the pursuit of narrow objectives within a unit or organization at the expense of strategic co-ordination with others = Myopia: concentration on short-term issues and the neglect of long-term criteria = Convergence: an emphasis on not being exposed as an outlier rather than a desire to be outstanding 

صفحه 100:
Possible dysfunctional consequences arising from performance indicators " Ossification: a disinclination to experiment with new and innovative approaches for fear of appearing to perform poorly = Gaming: altering behaviour to gain strategic advantage = Misrepresentation: including creative accounting and fraud = Bullying, intimidation, stress and anxiety 

صفحه 101:
Where performance management systems go wrong? = Systems and processes too lengthy, lack of clarity =" Managers and organizations mistake the intent of the performance system = Emphasis on backward looking assessment rather than forward looking development = Too much focus on the process or score and not the commentary = Managers don’t pre-empt, openly recognize and account for the likely emotional response = Too much assessment ‘saved up’ for end of the ‏جوع‎ = Focus on weaknesses rather than strengths 

صفحه 102:
Learning organization and levels of learning " is an organization that posits learning as a core characteristic = Single-loop learning (detection and correction of errors e.g. clinical audit which compare existing practice with explicit standards) =" Double-loop learning (change fundamental assumptions about the organization e.g. redefining organization's goals, norms, policies, procedures and even structure) = Meta-learning (ability of an organization to learn about the context of their learning) 

صفحه 103:
Examples of levels of learning in spitals BUR aOR area noo P. Rech kena ae Ses Tn a clinical audit it nds various gaps between actual practice and established standards (derived from evidence based guidelines). Meetings are held to discuss the guidelines, changes are made to working procedures, and reporting and Fertel te em ‏ت‎ ‎| ‎guidelines). This is an example of single loop learning * Double loop learning. In examining its obstetric care, some patients are ومضعطاوط ععة طعتطه كعنادكة قط 4ق كو ومعصة غ1 خنطا مرمع8 .طغود16 عه 0ع ‎Fira‏ ‏0 (ووتلقنان ,ككعمعة 02 ععمعتمع كهمه رعق 01 'واتتتستاصمء طكيس 00 ما عدم عتكقط سعسروتيه بدمةعمعع اا لقدملددع 01ب أمع هم عت 2ه ومفكة لهممكعوم عفص عط قسة ,موك فص مكمز ‎To prioritise these issues, obstetric care is completely reconfigured to a team‏ ‎E Te Conta RMA NN SC Crnteee eer Melting‏ 0 ا ‎This is an example of double loop learning‏ = Learning about learning. The experience of refocusing obstetric services 0 Cos ot cT MMU tccTeT its structure and culture, the organisation encourages the transfer of these ‏ی‎ eH impeded it) are analysed, described, and communicated within the organisation. This is not done through formal written reports but through informal ۱ ‏و‎ ‎۱ Rossin ‏عفه طنتيي فعقطه م عاطة كذ ععتصمة‎ ۱ ‏ا‎ Miecma UTCETaETT example of learning about learning or metalearning 

صفحه 104:
Policy implications and lessons for Iranian hospitals = Use of hard and soft warning signs to identify problems before they become critical = Better tools and methods for diagnosing factors leading to ‏تا‎ Requires resources (e.g. money, time, expertise) Importance of tailored approach specific to each context Recruitment policies External relationships Engagement of clinical staff Encouraging the ownership of problems esp. among clinicians Reward and incentive structures = External drivers of change = Impact and implications of ‘Payment by Result’ 

صفحه 105:
Categories of clinical indicators Rate-based or sentinel Related to structure; process; outcome Generic or disease-specific Type of care (Preventive; Acute; Chronic) Function (Screening; Diagnosis; Treatment; Follow up) Modality (History; Physical examination; Laboratory/radiology study; Medication; other ‏(عصمتاصهم‌اصز‎ 

صفحه 106:
Rate-based indicator A rate-based indicator uses data about events that are expected to occur with some frequency as proportions or rates (proportions within a given time period), ratios, or mean values for a sample population. 

صفحه 107:
Examples of rate-based indicators ™ Clean and contaminated wound infection ‎Numerator: the number of 2‏ ™ لط عط وم سمتاءعقصة لستامور ‎PCR Co Cc) clean surgery ‎th post-operative day after ‎Gan CAE aa tres rout clean surgery within the time period under study who have a post-operative length of stay of =5 days. ‎= Hospital-acquired bacteraemia ‎= Numerator: total number of patients who acquire bacteraemia ‏لمنزرحمط صذ متممتندم 0۶ مه لهام رو موه ‎during the study period‏ 

صفحه 108:
Sentinel indicator = A sentinel indicator identifies individual events or phenomena that are intrinsically undesirable, and always trigger further analysis and investigation ۶ ‏مطا احمو۲۵توو۲ وتصوبه اتمه‎ extreme of poor performance and they are generally used for risk management 

صفحه 109:
- ‏دع [منسد‎ of sentinel indicators = Numbers of patients who die during surgery = Numbers of patients who die during the ۱۱۵ period 

صفحه 110:
0 mn ‏ايك ای‎ 

صفحه 111:
1 er Ca shee (کا رگزینی) ‎rene os we‏ رت ‎(CD)‏ ‎۱ ‏ا ا‎ roi Ce Eee ‎ 

صفحه 112:
1 "میزان کسری بودجه در هر دوره سه ماهه در مقایسه با سه ماهه ال 0 

صفحه 113:
اعمال جراحی | ی وی ‎lis 39 ea‏ 1 ۱ Te noes Bee S Teh eh ren ns See تر لور سر ‎GUA) Albay ee greg = sl”‏ ل م ‎BOL SY Tere ere er‏ فاصله زمانی ادمیت بیمار زایمانی تا ورود به لیبر - راند بخش ها 

صفحه 114:
” درصد عفونت هاى بيمارستاتى Fai ‏ا‎ " تعداد کلاسهای آموزشی برگار شده در هر ماه اه تغییرات کیفی بهداشت بیمارستان ۱ mo) Itc art eae 

صفحه 115:
إن يفير ماري يرشي )ا ال اانا ی "مدت زمان لازم برای دستیایی به پرونده های بایگانی شده از زمان نزسراست ۱ Te Cte Tec TET SD Ost Oe ‏تحویل پرونده تا اتقال به فایل بایگانی)‎ ۱ a 

صفحه 116:
” آمارهاى كمى بيمارستان (بسترى و سربابى) "نرخ اشغال تخت»متوسط اقامت بیمار »,چرخش تخت ؛ فاصله با زگردانی "تعداد ودرصد اعمال جراحی بزرگ ‎ie‏ ۱ | 7"سنجش میزان رضایت مندی کا رکنان 

صفحه 117:
" فراوانی عوارض بیمارستانی در کنترل پرونده ها ا 0 "عدم انطباق های موجود درپرونده ها 

صفحه 118:
۱ ae ‏بیمارستان‎ ‏"تعداد کمیته های تشکیل نشده در مهلت مقرر به تفکیک علت‎ 

صفحه 119:
ا لت ل ‎OE‏ ‎Yee oe‏ ۱ آزمایشگاه ”درصد عدم انطباق هاى باتولوى ا 2 

صفحه 120:
ام ‎i eee Reed‏ ۱ "آمار کمی روش ها» خدمات و تجهیزات نوین پزشکی در رادیولوژی و سونوگرافی "7" نسبت فیلمهای باطله به کل فیلم های مصرفی ‎oe‏ را 

صفحه 121:
۱ ریالی) بستری و سرپایی 7زمانسنجی ارائه خدمات ‎ea nea‏ مت ب: داروخانه بستری: فاصله زمانیاعلام دسخ بخش ها تا تحویل درو به بخش رت ات ولاك ‎i IIE ANE‏ 4 ‎۱9 Roe Teche 

صفحه 122:
" آمار کمی درصد آموزشهای ایائه شده "اثر بخشی آموزش “آمار کمی آموزش درخصوص دستورالعملهای مراقبت های مدیریت ‎aol od aed‏ ۱ 

صفحه 123:
۱ واحدها به تفکیک داخلی و خارجی 

صفحه 124:
| غیر اورژانسی» دارای وسیله یدک و بدون وسیله و...) ”تعداد موارد تعميرات در خارج از بيمارستان به تفكيك ‎pars‏ 

صفحه 125:
7 میانگین زمان تعمیرات به تفکیک داخلی و ارسالی نسبت به نرم 5 "میزان فعالیت منطبق با جدول ۳1۷1 

صفحه 126:
7 میانگین زمان خرید به تفکیک نوع جنس و یا همچنین به هر ”تعداد تامين كنندكانى كه در ارزيابى تامين كنندكان دو 00 2 ‏ا‎ 5) tel a BL a 

صفحه 127:
7 فاصله زمانی درخواست وسیله از نبار تا تحویل آن به بخش ها ۱ " نقطه اقتصادی سفارش (درصد عدم انطباق در نقطه سفارش کالاها به تفکیک) 000 

صفحه 128:
3 Pe ‏ا‎ Hi ae CSE ee one One Sead oe) ‏"درصد بیماران دریافت کننده خدمات مشاوره ای ( بستری | سرپایی)‎ 

صفحه 129:
"7 تعداد امانات کتب به تفکیک گروههای مختلف " تعداد درخواست های رد شده به دلیل فقدان کتاب به تفکیک ‎wD‏ ۱ ۱ 

صفحه 130:
0 SB tere Tour se feo Uae ‏تمیز به آنها‎ | 

صفحه 131:
‎Np a Ne ee eas‏ نطف ‎ee oe hee eS)‏ ۱ ‎2 ‎2 ‏"درصد میزان شکابات واصله ‏"مدت زمان پاسخ دهی به شکایات ‎۱ Tear i 

صفحه 132:
ا ۲ "بررسی عدم لباق های ممیزی ٩ eS reer eae 0 ae 

صفحه 133:
ند رم را نالك CO ede exe DL Ex Pee INE NPAC EL RSPAS SONOS AEA SAN Eh] OU a SIS PAN Ed a AN Scio oP ON cae PS PAC eSNG ACL cac| 

صفحه 134: