مديريت و برنامه‌ريزی استراتژيک

صفحه 1:
مديريت و برنامه ريرق استراتزيبى ۲ a 6 

صفحه 2:
مقف ميث ‎ae‏ ا ا ور مر زره ‎ge ire mae‏ رز ۱ ‎ ‎ ‎ ‎rad 1‏ در رابطه با اجرا ‏* گرایش به عمل کردن و تداوم‌عبل ۱ ‎Soe SOB ott Oe cane ae‏ ‎eos. Al) See‏ ابتدا رابطه بین تدوین و اجرای استراتزی را شرح می‌دهيم. ‎ 

صفحه 3:
‎here)‏ رت[ مس ‎ly ©‏ رس تس لس ترس ربدنس ا ‏نتايج احتمالى ارتباط تدوین و ار ‏تدوين لا 3" : ‏ضعیف خوب ‎ak ‎۱۰ ‏سس سس‎ ‎۳ ans om ‎ ‎ ‎ ‎Sia ‎ ‎ ‎ 

صفحه 4:
موففيت * سازمان استراتزى خوبى دارد و آثرا به ری در سس ا ‎el ge‏ رت سرا 25 - واکنش رفبا ‏ تغیرات مصرف کنده 

صفحه 5:
يسك با احتمال: * دوپیامد عمده ممکن اس ۶ * اجرای خوب بر استراتژی ضعیف فایق آید. * مثالٍ : واحد فروشء مشكلى را در زمينه ۳ ‎aC reo Eo‏ 00 ‎bi poe eee‏ تك ا ا ا نقص ۰ سبب. شکست زودتر استراتزى ميكردة! 

صفحه 6:
مسایل مربوط به تدو! رل 7 رت " مدیران به تمرکز بر تدوین استرانزی عادت دارند. * مشکل واقعی یعنی اجرای غلط, تشخیص داده نمی شود ‎eer ne ae‏ ل ا ا 0 ‎Coe rear Ce py Cie eel area ENE poe‏ * آنكاه استراتزى جد يد دوباره اجرا مى سود و دوباره شكست ميخورد. 

صفحه 7:
و جراء ماتريس تدويق ,اخرا ‎ae Siena ۳‏ ل ا ا ا * استراتژی حفظ شود و به شیوه متفاوتی اجرا شود شجه از هم مهکست است, ‎ee‏ ا رح ‏۶ تشخیص و رفع مشکلات استراتژیک در این حالت بسیار دشوار است. 

صفحه 8:
بر دو نكته بايد تاكيد كردت : رن ار ‎ih)‏ تدوين استرا 0 لت مرتحم رد بايد مشخص شود توجه به آنجه سازمانها عملا انجام فى دهندء حذاقل به اندازه آنچه که آنها قصد و برنامه اجرایش را دارئد آهمیت دارد. بهنگام عدم اجرای موثر استراتژی» ارزیابی گیقیت یک استراتژی ندوین مند تحليل استزاتؤى و اجراى زر 

صفحه 9:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 10:
براى اجراى موفقيت آميز تراد و * مثال اجراى يكك و ال ل ات استراتژی تداوم در مقابل تجديد جهت سازمان * مشکلات تجدید جهت سازمان 

صفحه 11:
سازمان 0 کرت سر ‎pt SBS‏ 7 تغییر مداوم استراتژی | بدون تخس | ود ۳ 294 ‎eh‏ د تغيير محدود استراتزى | بدون تغبير | بدون تغبير د 0-6 تغییر اساسی استراتژی | بدون تخیبر ‎ne pnts piece‏ ‎eta‏ 000 0د جدید 5-6 06 

صفحه 12:
1 بر سطوح تغيبر استراتزيك + - ‎(ST SI ee Saas‏ ‎eae‏ 0 *؟ مهارتهاى جديد و وظايف نا اش مورد نار للش اجراى موفق تا حدود زيادى در كرو كدرل فعا تحت تاثير منحنی با گر ‎ees ae‏ مر ‎peg en Oe eee‏ دی اسب است؟ به نتایج تحلیل محیطی و سوابق پیشین استراتژی بستگی دارد. ‎06 

صفحه 13:
FE ‏ان‎ neo) ‏سطوح تغيبر استراتزيك‎ سطح دو - تغيير مداوم|راسترا ترك شامل ا در ا ا ار ال 0ك بيناتى ر راسطد اقدامات مى بايست انجام شود. 1 1 ‏سر‎ ne cee Eel ‏يكك نوع مهم تغيير مداوم استراتزى است.‎ ‏مثال استراتژی سون آب‎ _ * مراحل موجود در رويكرد موقعيت سازى ع ل ا 0 ل ل و 06 

صفحه 14:
as a i (Cp FS EL ‏ا‎ ‎5 ‏محصول را عرضه میکنند.‎ EYE CL eee Ae SC ee ‏دسر ر سارک‎ Seas ‏كت ا‎ Waa pepe ee 822/20 ‏تغييرات اساسى در روش هاى توليد يا بازازيابى‎ 

صفحه 15:
شامل سازماندهى مجدد شر كته الا BY ‏ل باب‎ Ue) * ا سر ۲ 1 ا باكر يران بين 0 PyLGeane yal 7) jh), eam ‎a1 ewes)‏ ال ‎EEN ened 9 ‎ ‎ ‎4 

صفحه 16:
وظايف عمده در اجراى استراتر سطوح تغيير استراتزيك ۱۱ 1 ‏میتواند الحاق و تملک شرکتهاه دان‎ " ار 6 را (glde ee Oe Ce ElectroniG Data Systems ,General Motors Ju. ‏لس سر سوب بر‎ ‎a‏ دس دراد مثال کارخانه نوشابه سازی و مثال قوطی سازی 2511) ۸۵۲۳۱6۲16917 1 ت سازمانى» بيبجيده ترين استراترٌ ‎ ‎ ‏ا ا ا ۱ ‎CSS) eons) od‏ لا 0 ‎06 

صفحه 17:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 18:
وظايف عمده در اجراى استراتز: دو نوع ساختار سازمانى اصلى وحوة رن 7 ساختار سازمانى رسمى ی ا ل ‎٩‏ د 8 ير ‎ED‏ ا ۱ ‎eos‏ لي ا ا ار 

صفحه 19:
0 زر جرا مديران براى اجراى استراتر يب ‎J Reese Se eed ab‏ ‎Oe‏ در كريد و ار مانعی برای آن است؟ Ce es Oe oleae ۱ ‏رد را‎ ae ‏مختلف اند؟‎ 0 ‏تغییرات مداوم و ا‎ _ * ‏لك‎ oe Ome aD ‏استفاده کرد؟‎ شبکه غیر رسمی از مدیران منطقه ای » میتواند مشوق اجرای سریع باشد. 

صفحه 20:
‎yy‏ رز انواع ساختار سازمانی ‏7 ساختار سازمانى ساده ‎2 ‎Ee esas ‎oi) a *‏ و كار استرا * ساختار سازمانی ماتریسی 

صفحه 21:
00 اجراى استرا انواع ساختار سازمانی " ۰ ۳ jhe 3 ‏شرکت های کوجک‎ _* تعداد توليدات محدود و مرتبط ‎a‏ 492) cee 0 ‏اا‎ an See CST er Crete a ae ‏موفقیت بسته به مهارت های یک نفر در تدوین و اجرای استراتژی دارد‎ ۳ 

صفحه 22:
و بازارهای جدید را ابجاد م‌کنند. سازمانها رشد مي میکنند و شماری ار م۳ ۱ a ee ores ys) Sea rere در تقابل باا ا ا ريا eee Reed [creer y stan eee areca 

صفحه 23:
اك انواع ساختار سازمانی دار ‎Cand ili‏ | رت رل بر ا ساختار قسمتى را تكامل بخشند” ‎sn ۰‏ 5 ‎a en ce *‏ ‎Ce SS PE Sp lt le St‏ ‎Ree ep ane cates ne‏ هماهنگی فعالیت ها و تخصیص مناع 0 امكان ايجاد تظاد بن قسنتها در تقابل با اجرای ‎A‏ ا ‎eee‏ ل ل ۹ 

صفحه 24:
وقتی ساختار قسمتی بیش از حد ارد درو ‎Raa ean one‏ ارت بر دار تسعرا ‎Se .‏ 5 ‎eG ee‏ ‎Beene eee ‎ ‎Byes nee ‎0 ene ap Cd oo eT ee nent hee es ‏سا‎ cg ‏* _ چون لایه های دیگری از مدیریت را بر ساختار سازمانی تحمیل می کند. 

صفحه 25:
ال رش * _ تسهیل توسعه و اجرای برنامه ها یا پروژه ها ار سردر کی از در تقابل با اجرای استراتژی ‎On ae ete‏ درم مديران يروزه مسئوليت يروره اى» تكميل و اجراى استراتزى 7 ميكنند.(اجراى كارامد اسم 

صفحه 26:
* . حسن دیگر اجبار مدیران به لحاظ نمودن ار ساخثار سازانی بر وظایفی که باید درون تشکیلات انجام شُود. 

صفحه 27:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 28:
0 زر ی راربا 7 ۰ عکس العمل رهبران سازمان نسبت ‏ رویدادها ‎i Jk‏ بت سازم الگوسازی نقشی» آموزش و جهت گبری : ا ل * معيارهاى جذبء كرايشء ارتقا و بازنشستكى 

صفحه 29:
وظايف عمده در اجراى استراترى WS ee ce ~ ae ey) re ae ۹ 0 ‏طرح و ساختار سازمان‎ * ‏ار‎ ‏رس زرا‎ ere) * _ سیستمها و روشها درخواست كزارش سه ماهه از تعامى از ا ا ا ‎(Ee) ees ae‏ * اعتقاد به فضاى باز دسر و موائع كمتر براسر راه رفت و آمد 9 داستانهاء افسانه هاء اسطوره ها و حكايات آموزئده درباره وقايع و أشخاص مهم ۱ ا ال 0 

صفحه 30:
وظايف عمده در اجراى استراتزق 

صفحه 31:
وظايف عمده در اجراى استراترق وظيفه مدير مت رصح ‎a nee cee‏ 0000001000000 رای 1 ۰ 7 شید نیزر ار ‎“i Coe‏ ‎eo‏ ee ‎le og cyl °‏ را کر ار ارات ر را ‏در هر شیوه مدیر نقشی متفاوت ایفا میکند و از روشهای مختلف مديريت استراتزيكك بهره مى جويد. 

صفحه 32:
> ‏تم رکز بر تدوین استراتژی از طریق 5 کر‎ 0 ee ee ye ae ee a ere decd BES espe eee Orr ae ee ‎CRAIC Ean [Ce‏ ل کر سر ‏این شیوه هنگامی بهترین کارایی را دارد که آسسراتژی که باید اجرا شود نیاز به ‎WEY I ES os oe!‏ ‎ee ass oe ee‏ ل ‎ 

صفحه 33:
Caos cap Ceol و لا زر 243) ee ee eens 0 ‏اعمال قدرت‎ بگام و ثبات مطی محر اجتناب از تعصبات شخصی و تاثیرات یاس بر 0 به مدیران چشم انداز ارزشمندی اریه میدهد ‎es‏ رت سر رس سرام سر ار اجازه تمرکز بر جنیه های کمی و عینی تا عوامل کیفی و ذهنی (مدیران جوان) مدیران جاه طلب احساس قدرت می کنند . ‎eo es ke Panera eo‏ رز 

صفحه 34:
وظایف عمده در اجرای استرآثری ‎ee‏ ‎ie: °‏ ويزكيها : ‎ed‏ را اك سارت ار ی ار سر ا را ‎eae erate‏ ور ‎eee ee ee Rees ea‏ ‎db oe rere‏ ار ا ا اك كاربرد محدود براى شركت هاى كوجكتر در صنايع با ثبات. لا ل -- زیرا شیوه اعمال آستراتژی هنوز «کل به جزه است. ‎Teneo‏ ۱ 

صفحه 35:
‎dag 9‏ رو مس ارين رامرای رلیرت باستورت ‏ تشویق مدیران به مطرح نمودن نظرات حو ‎SD‏ ۳ را ۱ ‏و ‏2 سب ر کرد اسیرا آنها ایجاد نظرات ۳ 1 ‎eel‏ ‏3 ‏حسن: احتمال اجرای کار آمد افرات ‎“UL.‏ 4 ‎ee eer Connon‏ ار رسب تعهد نسبت به استراتژی را بالا می برد ‎en ee‏ ل رم مر ‎ete lene rere ee one nae seers Ses ea) ‎eee on eee ae ‎Ronee ea tpn Tee Seno eee ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 36:
وظایف عمده در اجرای استرائ شیوه فرهنگی * ویژگیها: ‎ae‏ شیوه مشارکتی رابسط می دهد ه طرق درل ¢ ا و رارز 0 رت م ل ‎PC as tS I) op‏ در عين حال تصميم كيرى انفرادى بر اسابل لز لاك 5 ‎Can eae si ee‏ كد ا بريه ‎re ee Spee ae ene‏ و * اصطلاح كنترل دسته سوم * اثر كذارى بر رفتار از طريق شكل دهى به هنجارهاء از شهاء واباوراقاى مديرآن و كاركنان و مشاركت هر عضو ناأحدى در تدوين و اجر ۱ ees Seb eos tae ee Cre ewes 

صفحه 37:
وظایف عمده در اجرای استرا شيوه فرهنكى 9 حداقل نقطه قوت اجراى متعهدانه و مشتاقائة اكرات محدوديتها : * صرفاء در سازمانهايى كه عمدتا متشكل إز ‎ea‏ اكلا تلبیت آن به وقت زیادی نیاز دارد. ۳ 2 00 eee ‏ا‎ ee oy eo eel 

صفحه 38:
‎ere 2)‏ ی شيوه بولا ‏کر ‎ ‎ ‎ ‎ ‏م ل رز سرت ارات ‎0 ee Ca Ore ‏ا و‎ ee a eee ae en ‏* تفاوت با ديكر شوةاها ‎ad‏ ا ا ام استراتژی ب رآیند پيشنهادات فردی که در طول سال ارایه میشود خواهد شد. كروه مديريتى رده بالا فرضيه ها يا تصورات كر كنان را شكل ميدهد ‎| ‏اا ا‎ | eee tet tes ae ee 

صفحه 39:
Se CRC nee ‎Bs Al al en oe‏ سرتر ‎ieee ene‏ باكر ‎ ‏استراتق ‎lS IS Cie jl”‏ ا رب استراتو رد سارت را * لياز به عدم ممانعت توسط جرخه هاتى معمول ادارى تابيد و تصويب اا ا ا ا ۳ ‎ey es es‏ 9 ‎Peedi ues eral) sb sens ee oe ٠‏ ‏در مجموع شیوه ای است منطقی_برای سازمانهای بيجيده اى كه در صنايع بويا فعالند. ‎99 

صفحه 40:
وظایف عمده در اجرای | مردنس اذ بالا تعيين ميشوند) ل 0 أمعيارهاى اقتصادى استجيدء عدء 1 اقتصادی سلشت ۱ زياد تبر يترند ساختار و سازماتى و۲ رت اتتصادی Boise) Coe اقتصادى اجتماعی 0 

صفحه 41:
اه رل متس | تس ۳ ستارکتن 5 كم زياد ددر 4 رمد 5 زياد 108 كم زياد زياد متوسط متوسط متوسط 

صفحه 42:
خلاصه اجراى استراتزى رن پیت ۱ 3 لل ‎ee‏ اران مير ا 00 * مرحله سوم : تجزيه و تحليل فرهنكك سازمائى ار ‎a adele eae‏ ' ‎nee ae‏ ا 0 تغيير سازمانى: براى اجراى استرانزى مناسبه رويكردهاى رفتارى به تغبير ساختار سازمانى انجام ‎eg‏ ‏مشار کتی : بكك گروه مدیریتی در تدوین و اجرای استراتژی شر کت می کنند. ۳/۱ پویا : زیر دستان تشویق اد و اجرای استراتژیهایی که خود تدوین کرده اند میشوند. 

صفحه 43:
جك ليست 0 0 = - ‎roe eens)‏ رترب دار ‎Nelle se ee aa ial‏ دل ل 1 ۲ ‎ee eral‏ ا ان ا ا ا دو ‎clon CLS‏ كن ‎BeOS ee ‏ل‎ Nes Bese CIs eat) ‏رسمی بمنظور تسهیل اجرای استراتژی چه میتوان کرد؟‎ ‏۶ آیا فرهنگ در لور مر رش ام سا ميدهد يا آنرا محدود میکند؟ ‎ ‎ 

صفحه 44:
سار 5 a 0 oie | al 

صفحه 45:
ce را > كه كر مرا ‎Pero Poe‏ كنا