مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
مدیریت استراتژ یک 

صفحه 2:
از نظر ديويد. مدبریت استراتژیک عبارت است از هنر و علم تدمین, اجرا و ارزبلبی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه (همه جانبه) که سازمان را قادر می‌سازدبه اهداف بلند مدت خود دست يابد. Fred R. David, Strategic Management, 9e, 2003 

صفحه 3:
0 © یک تواقز و 2 بيت ‎١‏ ‏ها كانه مدير د > یه ی بخش بن > 3 اجرای استراتژی استراتژی بی ارزياب استراتزى e 

صفحه 4:
9 Whe®you -want to be Creating a good the Road Map to success حا Envirofment Where you care now @ 

صفحه 5:
2 5 9 Future Presen Past 

صفحه 6:
© ماهیت بررسی و انتخاب استراتزی پررسی | | | مك تعیین ‎eat‏ سس دف ارزیابی ی مآمور ‎via! = sb‏ سالانه یب بلند استراتژ ‎a‏ ی هآ 1 پررسی عوامل داخلی تدوین استراتزی ها oo © 22 ارزیاب ارزیابی استراتژی ها 4 

صفحه 7:
هدف های بلند مدت نتیجه هایمور دلنتظار ازاجولواستولنژی- قلعت (بین؟ تا ۵ سل 

صفحه 8:
: ويؤكيهاى بك هدف خوب ‎SMARTER:‏ Specific ‏اختصاصی‎ ‎Measurable ae Acceptable ‏قابل پذیرش‎ * Realistic ‏منطبق بر واقعیات‎ + Time Frame wel ° Extendable ‏قابل توسعه‎ مشوق و انگیزاننده ‎Reward‏ * 

صفحه 9:
سازمان بدون هدف های بلند مدت » كيج و بدون هدف به ! سوى بايانى نامعلوم كام بر مى دارد 

صفحه 10:
مدیریت غیر مبتنی بر هدف (اسرانژیست ها پرهز کند) مد یریتسبتنیسرلستقراء لمور بطنكونه كه جريانمىبابد. اجرا شود . زِيرا كليهابه - خوبیانجام می‌شود مد پریتسبتنیسر بسحولن لستواتژیستهابسه جاىتصميمكيرى در حللج|همسائلو مشكلاتروزلنه - هستند مد بریتسبتنی‌سر قضاوت‌های‌شهنی "کار خود رالنجام دهید. بسه بسهترینش کلی‌کسه می< oe مد پریتسبتنیپسر هید : تسصمیما تب رلساس‌لمیدهلیی‌قرار می‌گیرند که بسه نستیجه خوهند - 

صفحه 11:
بيانیه ماموریت تعیین ماموریت ‎Mission Mission statement‏ fay ‏و‎ pes ‏ماتریس ارزیابی عوامل‎ ‏داخلی‎ ماتریس ارزیابی عوامل ‎EFE Matrix‏ بررسی رقابت ماتریس ارزیابی آستراتزی استراتژیک اصلی sn sworn} (Bcc ) (SPACE) Seas calles oes ‏فاشك‎ ‎OSPM 

صفحه 12:
مرحله شروع "تعيين مأموريت و تهیه بیانیه مأموریت " * ماموییت.یک سازمان, نشان دهنده علت یا فلسفه وجودی و رسالت سازمان ** ماموریت در واقع هویت سازمان است ۳ 0 Se * ماموریت بنا به عقاید و ارزش های صاحبان و مدیران سازمان شکل می گیرد بيانیه ماموریت جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود.یک سازمان از سازمان دیگر متمایز می گردد : (مراجعه به فصل ۳) 

صفحه 13:
مرحله ورودی اطلاعات حاصل از محیط داخلی سازمان (قوت ها و ضعف ها) 3 محیط خارجی سازمان (فرصت ها و تهدیدات) ابزارهای ورودی جهت تدوین استراتژی ها می باشند :: # (مراجعه به فصل ۴ و ۵) 

صفحه 14:
SWOT Analysis Strengths Weaknesses سبع ‎cp :‏ مج م2 ‎Opportunities ‏م‎ ‎3 ‎ ‎ 

صفحه 15:
مرحله مقایسه مقایسه عوامل داخلی (قوت ها و ضعف ها ) و عوامل خارجی ( فرصت ها و تهدید ها ) برای تدوبن گزینه های مختلف استراتژی ها 

صفحه 16:
ماتریس تهدیدات »فرصت ها ء ضعف ها و قوت ها(51۷70) استراتژی ‎WO‏ (با بهره جستن از فرصت ها , نقاط ضعف را از بين ببرید) ۷ 2 3 4 استراتژی ]۱۷ (نفاط ضعف را کاهش دهید و از تهدیدات پرهیز کنید) 1 2 3 4 استراتژی50 با بهره جستن از نقاط قوت در صدد بهره بردارى از فرصت ها ‎(onl‏ محیط داخلی 

صفحه 17:
تجزیه و تحلیل 51۷0 استراتژی (50 : (تهاجمی) در قالب این استراتژی ۰ سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری کند . همه مدیران ترجیح می دهند سازمان شان در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روند های خارجی بهره برداری 

صفحه 18:
تجزیه و تحلیل 5۷۷0۲ استراتژی () ۷۷ : (محافظه کارانه) سازمان با بهره برداری از فرصت های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد . مثال : تقاضای بسیار زیادی برای قطعه های الکترونیکی وجود دارد که با نصب آنها در موتور خودرو بتوان کاهش سوخت داد( یک نوع فرصت) . ولی خودرو ساز فن آوری لازم را جهت تهیه این قطعه ها ندارد ( یک نقطه ضعف) . یکی از راه های استراتژی ۷60 این است با شرکت های دارای چنین توانی مشارکت کند و يا افراد واجد شرایط در این زمینه را استخدام کند. 

صفحه 19:
تجزیه و تحلیل 51۷0 استراتژی 51 : (رقابتى) در اجرای این استراتژی . شرکت ها می کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند يا آنها را از بين ببرند . مثال: شركت ,ف با استفاده از واحد توانمند حقوقى خود ( يك نقطه قوت) . خسارت خود را از شركت هاى رقيب که از نام و نشان شرکت ۸ بدون اجازه استفاده کرده اند( یک تهدید خارجی) اخذ می کند . 

صفحه 20:
تجزیه و تحلیل 51۷0 استراتژی 1 ۷۷ : (ندانعی) سازمان هایی که از اين استراتژی ها استفاده می کنند . حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف . کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است . مثال: سازمانی که دارای نقاط ضعف داخلی است و با تهدیدات بسیار زیاد محیط خارجی روبرو است جهت حفظ بقاء خود از فعالیت های خود می کاهد( استراتژی کاهش یا واگذاری) در شرکت های دیگر ادغام مى شود , اعلام ورشکستگی می کند و يا منحل می شود . 

صفحه 21:
© ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (5۳۸015) محورهای ماتریس ۴ خانه ای: دو بعد داخلی : توان مالی (3 ) و مزیت رقابتی 2۸))) و دو بعد خارجی : ثبات محیط () و قدرت صنعتی (15) ۶ FS © 

صفحه 22:
© 2 نحوه تشكيل ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتزيى ‎((SPACE‏ متغیرهای معرف موارد توان مالی » مزیت رقابتی ۰ ثبات محیط و توان صنعت انتخاب شوند به این متغفیرها از | (بدترین) تا ۶ (بهترین) نمره بدهید و دو بازوی ‎3٩‏ و 15 را تشکیل دهید دو بازوی ‎3.٩‏ و 2ن)را برای هریک از متغیرها تشکیل و از ۱- (بهترین) تاء۶- (بدترین) نمره دهید ) مقادیر متغیرهای هر بازو را جمع و بر تعداد متغیرها تقسیم تمایید تا نمره میانگین هر بازو بدست آید. نمره های میانگین را روی محورهای "ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک" قرار دهید ۵) نمره های موجود بر روی محور لها را جمع كنيد و نقطه متعلق بر محور لها را هم جمع كنيد و این دو نقطه را به هم وصل کنید. از مبداء مختصات به این نقطه وصل کنید. این خط نشان دهنده نوع استراتژی است که می تواند لابه صورت تهاجمى: رقابتى ‎٠‏ تدافعى يا محافظه كارانه باشد. 6 

صفحه 23:
© ماتريس 95 09 مشاوران بُستن( 00 5) اين ماتريس مخصوص سازمان هايى كه داراى بخش هاى مختلف مى باشند و مى توان استراتژی های گوناگونی را براى بخش هاى مختلف تدوين نمود. ( شركت هاى مادر به زير مجموعه خود توجه مى كند و به نيازهاى واحدهاى كوناكون بى مى برد) از دو محور لآها (نمايانكر نرخ رشد از نظر فروش) و محور كلها (نمايانكر سهم نسبى بازار شركت 3#) وي ‎٠‏ متمود اسهم نی بر یک بخش,ه سهم بای لست كه أن خش نسبت به يزركترين شركت 

صفحه 24:
® ماتريس 95 09 مشاوران بُستن( 00 5) وضع سهم نسبی بازار ستاره نکهداری؛ حمیتدرونی كاو شیرده برداشت؛واکذازی»گاهش با انحلال ۵ علامت پرسنی رشد و لوسعه سک 1 نگهداری؛ حمایت بیرونی + نرخ رشد فروش صنعت (درصنبا 

صفحه 25:
© ماتريس كروه مشاوران بُستن( 00 5) علامت پرسش : نرخ رشد صنعت بالا. سهم نسبى اندكى از بازار استاره : سهم نسبى بالايى از بازار. نرخ رشد صنعت بالا گاو شیرده : سهم نسبی بالایی از بازار . نرخ رشد صنعت يايين سگ : سهم نسبی اندکی از بزر.نرخ رشد صنعت پایین 

صفحه 26:
ماتریس گروه مشاوران بُستن(306) استراتژی های اتخاذ شده ا؟ علامت پرسش : شرکت مادر باید تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی تمرکز (رسوخ دربازار توسعه بازار یا توسعه محصول) در صدد تقویت آنهابرآید يا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد ستاره: شرکت مادر باید سرمایه گذاری قابل توجهی در آنهابنماید و آنها را تقویت کند تا بتوانند موضع برتر خود را حفظ کنند. گاو شیرده : واحدهای این گروه باید به گونه ای اداره شوند که بتوانند موضع قوی خود را حفظ کنند سك : به سبب ضعف داخلی و خارجی که این واحدها دارند باید آنها را منحل نمود . از حجم فعالیت آنها کاست یا بخش هایی از آنها را به فروش رساند © © 

صفحه 27:
© (IE) ‏داخلی و خارجی‎ yu silo برای تجزیه و تحلیل هم زمان عوامل خارجی و داخلی از ابزاری به نام ماتریس ‎(ge oli! Internal & External matrix) ) .>,6 3 blo‏ شود . اين ماتريس برای تعیین موقعیت سازمان . شرکت يا کسب و کار به کار می رود . شرکت می نواند با استفاده از این ماتریس ‏ تکلیف واحدهای کسب و کار خود را تعیین کند و بتواند استراتژی مناسبی را برای آن اتخاذ کند . این ماتریس به دو شکل ۴ خانه ای و ‎٩‏ خانه ای ارائه می شود * * کتاب دستنامه برنامه ریزی استراتژیک 

صفحه 28:
تمره ماتریس ماتریس ارزیابی محیط خارجی شدت عامل با۴ 3 با۴ 3 با۴ 3 با۴ 3 یا۲ 1 یا۲ 1 یا۲ 1 یا۲ 1 عبارات عوامل بیرونی 1 جمع ضرايب 92 03 11 12 13 Tn فرصت‌ها تهدیدها 0 

صفحه 29:
تمره ماتریس الگوی بررسی محیط داخلی با۴ 3 با۴ 3 با۴ 3 با۴ 3 یا۲ 1 یا۲ 1 یا۲ 1 یا۲ 1 عبارات عوامل بیرونی 1 قوت ها 

صفحه 30:
تجزیه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی (مدل ۴ خانه ای) ‎Ww 5‏ 0 . محافظه کل /اجمی fe 

صفحه 31:
5 :محافظه کار نگهداری» حمایت درونی :ند برداشته واگذاریء تفش با انعلال 

صفحه 32:
تجزيه و تحلیل عوامل داخلی و خارجی (مدل ٩خانهای)‏ عوامل درونی ۲/۵ 

صفحه 33:
موقعیت و استراتژی سازمان در مدل ‎٩‏ خانه ای ‎il I‏ ‎Ty‏ مح | 

صفحه 34:
© توضیح ماتریس ‎٩‏ خانه ای چنانچه ابعاد افقی و عمودی ماتریس ‎٩‏ خانه ای را نصف کنیم .به ماتریس چهار خانه ای دست می یابیم گر موقعینسایماناز حیسقسمرلتع ولملهلخلیو خاوجودر يكواز خلنه هاى-1 ‎I, Wi, VI‏ . باشد اتخاذ رشد و توسعه برای آن توصیه می شود لگر در یسکیاز خلنه های-2 ‎Iv, ۷۲۲ , ۴‏ باشد . استراتژی کاهش, برداشت . واگذاری یا انحلال توصیه می شود گر در یکیاز خلنه های-3 ‎ke‏ 3۷ © باشد . اتخاذ رشد و توسعه برای آن توصیه می شود 

صفحه 35:
© ماتريس استراتزى اصلى استراتژی مورد نظر : - توسعه بازار -رسوخ در بازار -توسعه محصول -یکپارچگی عمودی به بالا - یکپارچگی عمودی به پایین -یکپارچگی افقی د نوم سكين 

صفحه 36:
© ماتريس استراتزى اصلى استراتژی مورد نظر : - توسعه بازار -رسوخ در بازار التوسمه يعسول -یکپارچگی افقی - واگذاری - انحلال 

صفحه 37:
© ماتريس استراتزى اصلى استراتژی مورد نظر : - تنوع همكون - تنوع افقى - تنوع ناهمكون - مشارکت 

صفحه 38:
‎yt fle‏ استراتزى اصلى ‏استراتژی مورد نظر : - کاهش ‏-تنوع همگون ‏-تنوع افقی ‏-تنوع ناهمگون ‏- واگذاری ‏- انحلال ‎ 

صفحه 39:
6 © ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ‎»QSPM.‏ ‏50 از تکنیکها و ابزارهای بسیار شایسع در ارزیابسی گزینههای استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژیها که در مرحله تصمیمگیری مورد استفاده قرار میگیرد. ماتریس برنامهریزی کمی 051۳11) ميباشد. 0لین تکنیک مشخص مینماید که کدامیک از گزینههای استرتژیک انتخاب شده. امکانپذیر میباشد و در واقع این استر تژیها را اولویت بندی مینماید. لین تکنیک نیز مانند اکثر تکنیکها و ابزارها نیازمند یک قضاوت خوب. خبرگی و آگاهی میباشد ‎(Quantitative Strategic Planning Matrix)‏ 2 9 

صفحه 40:
0 © ماتريس برنامه ريزى استراتزيى كمى 001 لین تکنیک مشخص می‌نملید که کدامیک از گزینه‌های استراتژیک انتخاب شده, امکان پذیر می‌باشد و در واقع این استراتژیها را اولویت بندی می‌نماید. ۷-1[ 25) از (طلاعاتمر حله اوللورود لطلعاب و اطلاعاتمر حله دوم(تسلفیق بسولی لیر نظور لستفاده صیماید. ‎SS ol‏ نیز مانند اکثر تکنیکها و ابزارها نیازمندییک قضاوت خوب, خبرگی و ‏آگاهی می‌باشد. ایسن ماتریس برای ارزیابسی امکان پذیری و پایداری راهکارهای ‏پیشنهادی در مواجهه با شرایط محیطی و وضع موجود سازمان سی باشد. در ‏صورتیکه در این ارزیابی یک استراتژی. توان مواجهه با شرایط درون و برون سازمانی را نداشته باشد. باید از فهرست استراتژیهای قابل اولوبت بندی خارج شود. ‎e ‎e ‎ 

صفحه 41:
© مراحل پیاده سازی ماتریس برنامه ریزی استراتژیک كمى گام اول: فرصتها و تهدیدات خارجی و قوتها وضنهای داخلی شرکت را در ستون راست 05۳1 فهرست نمایید. این اطلاعات باید مستقیما از مانریسهای :1۳1 و 1117 حاصل شوند. حداقل ۱۰ عاصل بحرلنی موفقیت خارجی و ۱۰ عاصل بحرلنی موفقیت داخلی بلید در ماتریس 05۳1) ارائه شود. گام دوم: ‎١‏ 1 برای هر عامل بحرلنی موفقیت. امتبازی در نظر گرفته شود. لین امتیازا ماتریسهای 1117 و 1:11 می‌باشد و در ستون دوم در برابر عواصل بحرلنی موفقي داده می‌شوند. گام سوم: با در نظر کرفتن مرعله دوم فرمیل کرد يعنى مرحله تلفيق و تر کیب, لستراتزیهای شدنی و قلبل اجرا را د بگیرید و آنها را در ردیف بالای ماتریس 05121/1) بنويسيد. در صورت امکان استراتزیهای یک شکل را در یک دسته قرار دهید. قرار 0 @ 

صفحه 42:
© مراحل پیاده سازی ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی گام چهارم: امتیازهای جذابيت 45 را تعيبن نمابيد و آنها را بصور جذابيت نسبی هر استرا زمان عوامل بحرانى موا “آيا اين عامل در انتخاب استراتزى مذكور اثر مى كذارد؟” رتيكه باستببه لين سوال مثبت باشد, آنكاه كن استراتزى با لين ‎ale‏ كليدى مقابسه مى شود جذابيت بليد بصورت خاص وبا توجمبه جذابيت نسبى هر استراتزىيبه استراتزى ديكر داده ابيت به شكل زیر می‌باشد: امتیاز ۱ تاحدودی جذاب است امتیاز ۲ در حد قابل قبول جذاب است امتیاز ۳ بسیار زیاد جذاب است امتیاز ۴ گام پنج جمع امتیازهای جذاییتها را بدست آوری ت در هر دیف حاصل مي‌شود و ‎he esis‏ الانر به معنای جذابیت بیشتر آن استراتژی است. مقادیر عددی که نشان دهنده ن کا با ضرب امتیاز هر عاصل در اهتياز ابیت نسبی آن استراتژی می‌باشد. @ 

صفحه 43:
6 © ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ‎»QSPM.‏ ‏50 از تکنیکها و ابزارهای بسیار شایسع در ارزیابسی گزینههای استراتژیک و مشخص نمودن جذابیت نسبی استراتژیها که در مرحله تصمیمگیری مورد استفاده قرار میگیرد. ماتریس برنامهریزی کمی 051۳11) ميباشد. 0لین تکنیک مشخص مینماید که کدامیک از گزینههای استرتژیک انتخاب شده. امکانپذیر میباشد و در واقع این استر تژیها را اولویت بندی مینماید. لین تکنیک نیز مانند اکثر تکنیکها و ابزارها نیازمند یک قضاوت خوب. خبرگی و آگاهی میباشد ‎(Quantitative Strategic Planning Matrix)‏ 2 9 

صفحه 44:
0 5 9 معنودینهای/[05) او هميشه نیازمندییک قضاوت همرامبا بصیرت می‌باشد و فرض بر لین است که مدیران در این خصوص آگاهی لازم را دارا هستند. میزان و امتیاز جذابیت هر چند بر مبنای اطلاعات هدف قرار داده شده است, لیکن باز هم نیازمند تصمیم همراه‌با قضاوت است. بحث و مذاکره جمعی مدیران- کارکنان و استراتژیستها در حین فرموله کردن استراتژی بهمراه تشکیسل ماتریس-]05۷) سبب توسعه و پیشرفت تصمیم های استراتژیک می‌شود. ‘ue استراتژیهای حاصله از ]625۳1۷ چون بر مبنای اطلاعات مرحله اول و دوم شکل گرفته است. کیفیت نتایج آن منوط به کیفیت مراحل مذکور می‌باشد. e e 

صفحه 45:
۳ © ] نمره ضر جدول مانرس) (5۳۷۲) استراتژی اول استراتژی دوم نمره نمره ضرٍ نمره اهمیت 0 SWOT عاص مع م تام مام صاصم ۳ 

صفحه 46:
2 ۳ 27 3 75 2 7 7 ar 7 17 7 ۳ ۳ ۳ 7 ع ع ‎ae‏ oom swor| “=*! 

صفحه 47:
® جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی فرهنگ : شامل مجموعه ای از ارزشها . باورها . نگرش ها . عادت ها . هنجارها و ... در هنگام انتخاب استراتژی ها مواظب باشید تا استراتژی هابا فرهنگ سازمانی تناقض نداشته باشد. براى اينكه مفقیت حاصل شود . استراتژی ها نیازمند حمایت فرهنگ سازمانی هستند . - استراتژی هایی که نیاز به تغییرات فرهنگی کمتری دارند . احتمالاً جذاب ترند. 

صفحه 48:
2 © جنبه هاى سياسى به هنكام انتخاب استراتژی - جهت اتخاذ استراتزى هاء بايد تصميمات به دور از تعصبات شخصى باشد - جهت اتخاذ استراتژی ها . به عوامل سیاسی اهمیت داده شود - تصمیمات استراتژیک فقط بر پایه سیاست های همان لحظه | تدبيرهاى مورد استفاده برای سیاست گذاران و استواتزیست : هم پایانی: دست یابی به یک نتیجه موفقیت آمیز بسیار مهم تر از تعیین روش برای دستیابی به اين نتیجه نتایج رضایت بخش : نتابج رضایت از یک استراتژی قابل قبول بهتر از نتایج مطلوب از یک استراتوی ناشناخته است تأکید بر مسائل عمومی: توجه به مسائل عمومى . راه هاى بيشترى را پیش روی استراتژیست ها قرار می دهد تأكيد بر مسائلی که در رده بالاتر قرار دارند: مطرح کردن مسأله ای که در رده بالاتر قرار دارد ارائه راهكارهاى سیاسی برای مطرح شدن مسائل مهم: مدیران میانی در تصمیمات سیاسی و استراتژیک دخالت داده شوند 4 6 

صفحه 49:
نقش هیئّت مدیره در تدوین استراتژی در گذشته : تدوین استراتژی ها بدون دخالت و مشارکت هیئت مدیره امروزه : اعضای هیثت مدیره . برنامه های استراتژیک و تیم مدیریت ارشد را مورد قضاوت و ارزیلبی قرارمی دهند و در تصمیمات سازمان مشارکت فعال دارند و لینمیک روند مثبت برای سازمان به شمار می رود 

صفحه 50: