مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
ضوع تحقیق : مدیریت استراتژیک برگرفته شده از کتاب مدیریت استراتژ ترجمه : تن ستراتژیک پارسائیان و محمد اعرابی ‎ei‏ ‏خلاصه ی کتاب مدیریت استراتژیک نویسنده: فد آ دیوید 

صفحه 2:
: فصل اول : فصل دوم : فصل سوم ‎ie‏ 1 0 

صفحه 3:
فصل اول : ماهیت مدیریت استراتژیک در این فصل چندین موضوع بر همه فصل های کتاب اثرات زیادی دارند رویدادهای جهانی : بر همه تصمیمات استراتژیک اثرات واقعی دارند 2 فن آوی اطلاعات : بصورت یکی از ابزارهای حیاتی برای مدیریت استراتژیک درآمده است ( شبکه رایانه جهانی ) ‎bas -O‏ طبیعی : به صورت یک موضوع بسیار مهم مدیریت استراتژیک رویدادهای جهانی ( مرز کشورها نمی تواند محدوده تصورات ما را تعیین کنند ) 

صفحه 4:
: پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان ادارک مدیران از عوامل زیرمیباشد شرکت های رغیب بازارها قيمت ها عرضه كنندكان مواد اوليه نان دولت ها بستانکاران مشتریان که در سراسر دنیا وجود دارند . 

صفحه 5:
تعریف مدیریت استراتژیک : هنر وعلم تدوین » اجرا وارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان راقادر می سازد به هدفهای بلتدمدت خود دست یاید. Strategies management) ‏فرآیند مدیریت استراتژیک‎ (process -۱ تدوین استراتژی ها -۲ اجرای استراتژی ها -۲ ارزیابی استراتژی ها 

صفحه 6:
تدوین استراتژی ها مقصود از تدوین استراتژی این است که ماموریت شرکت تعیین شود.شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمانراتهدید میکنند يا فرصتهايى رابه وجود مى آورند . شناسايى نقاط قوت وضعف داخلی سازمان . تعیین هدفهایی بلند مدت,در نظر گرفتن استراتژیهای گوناگون وانتخاب استراتژی خاص جهت ادامه فعاليت. ‎cle!‏ استراتژی ها ‏اجرای استراتوی ها رامرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند منظور از اجرای استراتژی ها این است که کارکنان ومدیران بسیج شوند واستراتژی تدوین شده رابه مرحله عمل در آورند.در مدیریت استراتژی مر اجرای مشکل ترین مرحله بودهبوایجاب میکند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایندهموفقیت مرحله اجرایی/ استراتوی هابدین آمر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند. ‎ ‏آخرین مرحله در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژیک بوده که سه فعالیت عمده به شرح زیر صورت می گیرد: الف- بررسی عوامل داخلی وخارجی که پایه واساس استراتژیهای کنونی قرارگرفته اند. ‏ب- محاسبه وسنجش عملکرد ها ‏ج- اقدامات اصلاحی 

صفحه 7:
اضطلاحات کلیدی در مدیزیت استرا ا-استراتژیست ها افرادی هنتند. که مسعول موفقیت یا شکست سازمان می باشتدوعهده دار تولیت لصلی هست الف -ایجاد یک بستر برای تغییر ایجاد تعهد واحساس مالکیت ج -ایجاد توازن بین ثبات ونوآوری ۲- بیانیه های ماموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید. ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت از نظر محصول وبازاربوده در بیانیه ماموریت پرسشی که پیش روی همه استراتزی ها وجود دارد اين است كه :(((ما به چه کاری مشغول هستیم ؟))) یک رسالت بیانگر ارزش ها و اولویتهای یک سازمان است رسالت یا ماموریت سازمان: نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید. ۳- فرصتها وتهدیدات خارجی ۱ رویدادها وروندهای اقتصادی اجتماعی .فرهنگی .بوم شناسی .محیطی.سیاسی قانونی .دولتی ۰ فن آوری ورقابتی است که می تواند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند.به عبارت دیگر فرآیند انجام دادن تحقیق وگردآوری وهمگون ساختن اطلاعات خارجی را بررسی عوامل خارجی یا تجزیه ‎Meese Ley‏ برخی دیگر از فرصت ها وتهدیدها عبارت انداز:تصویب یک قانون ,عرضه محصولی جدید به وسیله یک شرکت رقیب »کاهش ارزش پول , الاوفتن نرخ بهرهه میرزهعلیه مواد مخدر وغیره 

صفحه 8:
۳ تقاط قوت وضعف فاخلن: در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان بوده که ضروری است مدیریت استراتژیک این نقاط وضعف دوایر و واحدهای سازمانی راشناسایی وآنها را ارزیابی کند وهمچنین می توان نقاط قوت وضعف شرکت را برحسب دستیابی به هدفهای مورد نظر تعیین کردازجمله فعالیتهای داخلی می توان به واحدهای مدیریتی .بازاریابی .امور مالی +تحقیق وتوسعه .سیستم های اطلاعات رایانه ای ودیگر واحدها لشاره نمود. ۵- هدفهای بلند مدت به صورت نتيينة هاق خاضي كه سازنان مي كوقد فر اسن فاسوريت خود به دست أورد منظور از دوره بلند مدت دوره اى است كه بيش از يك سال بوده وازآن نظر اين هدفها براى موفقيت سازمان لازم وضروری هستند كه تعيين كننده مسير شركت ميباشند.هدفهاى بلند مدت مى تواند جالشكر .قابل سنجش ببائبات .معقول وروشن باشد. ۶ استراتژی ها استراتژی ها ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد. استراتژی های شرکت می توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جفرافیایی ‏ تنوع بخشیدن به فعاليت ها . خرید شرکت های دیگر ۰ تولید و عرضه محصول ۰ رسوخ در بازار . کاهش دادن هزینه ها » فروش اقلامی از دارایی ها . تفویض بسیاری ا 

صفحه 9:
۷-هدفهای سالانه هدف های کوتاه مدتی هستند که شرکت برای رسیدن به هدف های بلند باید به آنها دست یابد.هدفهای سالانه مبنایی پرای تخصیص منایع به حساب می آیند. ۸- سیاست ها سیاست ابزاری لست که بدان وسیله می توان به هدف های سالانه دست یافت .مقصود از سیاست . رهتمودها:مقررات و رهنمودهایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت می کند. هنكام تصمیم گیری از سیاست ها به عنوان رهنمود استفاده می شودوهمچنین سیاست ها تعیین کننده شرایط روزمره وتکراری شرکت می باشند در صحنه اجرای استراتژی ها هدف های سالانه و سیاست ها از اهمیت خاصی برخوردارند و در حالی که در تدوین استراتژی ها هدف های بلند مدت از اهمیتی ویژه ای برخوردار می باشند 

صفحه 10:
فعالیتهایی که در زمینه تدوین استراتوی هاءاجرا ولرزیابی آنها به عمل می آید جنبه دائمی دارد و تنها در پایان سال یا هرشش ماه یکبار انجام نمی شود واقعیت این است که فرآیند مدیریت استراتژیک هیچ پایانی ندارد. مزایای مدرربت استوانویک ۱ * مدیریت استراتهی به سازمان این امکان رامی دهد که به شیوه خلاق ونوٌور عمل كندها ابتکار عمل در سازمان بوده وفعالیتهایش به گونه ای درآید که می تواند اعمال نفوذ کند * به سازمان کمک می کند از روش منظم تر «معقول تر ومنطقی تر راه ها یا گزینه های استراتژیک را انتخاب کند و بدین گونه استراتزی بهتری تدوین نماید که یکی ازمنافع اصلی مدیریت استراتژیک بوده © موجب تفلهم وتعهد هر جه بيشتر مديران و كاركنان مي شود شايد تقلعم از مومترن مت مديريت استراتژیک باشد که تعهد پس از آن قرار می گیرد. * وهمچنین یکی ازمنافع بزرگ مدیریت استراتژیک موجب میشود فرصتی به دست آید تا به کارکنان ‎Sees‏ ارتباطات کلید اصلی موفقیت استراتژیک است ارزیابی استراتژی اجرای استراتژی ها تدوین استراتژی ها شیوه باعث 

صفحه 11:
بدترین خطایی را که استراتژیک ها می توانند مرتکب شوند این است که تنها خودشان برنامه های استراتژیک را تدوین نمایند و سپس برای اجرا آنها را به مدیران عملیاتی ارائه کنند. " كليد موفقیت استراتژی ها اين است که افراد خود را مالک آنها بدانند که در آن صورت د رصحنه لجرا از هیچ کوششی فروگذار نخواهند کرد . مشارکت موجب افزایش تعهد می گردد. اصول اخلاقی و مدیریت استراتژیک اصول راهنما در سازمان که رهنمود هایی برای تصمیم گیری و را خوب از پیش شرط های مدیریت لستراتژیک خوب است. نتیجه تحقیقی نشان دهنده این امر است که مصرف کنندگان چنین می پندارند که شرکت های ژاپنی در مقایسه با شرکتهای آمریکایی بیشتر پایبند اصول اخلاقی می باشند. ها خواهد بود.در سازمان اصول اخلاقی مقایسه استراتژی در سازمانهای تجاری و نظامی بدیهی است تقاوت شمده بیس استرائژی های یک سازمان نظامی و تجاری اين است که در سارمان تجاری برای تدوین » اجرا و ارزیابی استراتوی ها باید اساس مفروضات را بر پایه رقابت گذاشت » در حالی که استراتژی های یک واحد نظامی بر پایه مفروضات مبتنی بر تعارض قرلر دارند 

صفحه 12:
فصل دوم استراتژی ها در عمل یک سازمان می تواند از ۱۳ نوع استراتژی استفاده نماید آنها بدین قرارند: استراتژی های یکپارچگی neces Cas a ‏یکپارچگی عمودی به بالا‎ ۱- ‏یکپارچگی عمودی به پایین تنوع همکون‎ ۲- ‏تنوع ناهمگون‎ ۸- 1 SS ای ‎ail ons‏ ‎re ee‏ هس استراتژی های تدافعی -۴ رسوخ در بازار -0] ‎eo‏ ‏-۵ توسعه بازار 2 ۶ -۱۱ کاهش -۶ توسعه oe Js ۶ ‎te‏ انحلال 

صفحه 13:
انواع استراتژی های یکپا -۱ یکپارچگی عمودی به بالا: شرکت با خریدن شرکتهای پخش يا خرده فروشی ها می کوشدبرمیزان کنترل خود بیفزاید. در اجرای استراتژی یکپارچگی عمودی به بالا یکی از راههای اثر بخش این است که شرکت اقدام به واگذاری حق امتیاز کند -۲ یکپارچگی عمودی به پایین : شرکتهای تولیدی وتجاری مواد مورد نیاز را از عرضه کنندگان مواد اولیه خریداری می نمایند. یکی از استراتژی های است که شرکت می کوشد در اجرای آن بر میزان مالکیت خود بیفزایدو شرکت عرضه کننده مواد اولیه راتحت کنترل خود درآورد. 0 یکپارچگی افقى 0 اجراى يكى از استراتزى هايى است كه شركت مى كوشد شركتهاى رقيب را به مالكيت خود در آوردوبر میزان کنترل خود بی در بسیاری از صنایع یکی از استراتژی های متداولی که به اجرا در می آیدیکپارچگی افقی است. 

صفحه 14:
انواع استراتوى هاى متمركز ‎١-‏ رسوخ در بازار: شركت مى كوشد از مجراى تلاش هاى بازاريابى سهم بازارمحصولات و خدمات كنونى خود را افزايش دهذءازجمله ‏اقدامات صورت كرفته عبارت است از: ‏الف : افزایش عده فروشندگان ۱ ‎ ‏ج: ترویج گسترده برای افزایش فروش تقویت روابط عمومی . ‎ ‎ ‏-۲ توسعه بازار: عرضه خدمات یا محصولات جدید به مناطق جغرافیای جدیداست ‏-۲ توسعه محصول : شرکت می کوشد از طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح لات و خدمات کنونی بر میزان فروش بیفزاید. ‎ 

صفحه 15:
استراتژی های تنوع: -۱ تنوع همگون : شرکت می کوشد محصولت وعدمای دید ولی مرتبط بر محصولات وعمات خود سافراید. -۲ تنوع افقی : شرکت محصولات و خدماتی جدید ولی بی ربط به محصولات وخدمات خود می افزاید و به مشتریان کنونی خود عرضه میکند. درمقایسه با تنوع نا همگون خطر اجرای استراتوی تنوع افقی کمتر است زیرا شرکتی که دست به چنین کاری میزند با مشتریان کنونی و موجود آشناست. -۲ تنوع ناهمگون : شرکت محصولات وخدماتی جدید ولی بی ربط (نسبت به محصولات وخدمات اصلی خود) به بازارعرضه می کند. 

صفحه 16:
استراتژی های تدافعی : -۱:مشارکت:: یکی از استراتژی های معرف بوده که شرکت ها اقدام ه تشکیل مشارکت می نمایندودر اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت تضامنی موقت يا کنسرسیوم تشکیل می دهند واز فرصت پیش آمده بهره برداری می نمایند. مى توان اين استراتؤى را تدافعى تعاونى ناميد. -۲ کاهش : با این استراتژی شرکت می خواهد با گروه بندی جدید در دارایی ها وهزینه ها سیر نزولی فروش وسود را معکوس نماید.گاهی اين پدیده را تفیبر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می نامند. هدف از کاهش این است که سازمان در زمینه تخصصی وضع خود رامستحکم نماید.۱ امکان دارد شرکت به هنكام کاهش مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز بخش هایی از زمین یا ساختمان های خود را به فروش برساند . برخی از خطوط تولید را کاهش دهد.فعالیت های حاشیه ای را تعطیل نماید,واحد های قدیمی و منسوخ را ببندداز فن آوری پیشرفته یا دستگاههای خودکار استفاده کند و تعداد نیرو ها را کاهش دهد. در برخی از حالت ها اعلان ورشستگی می تواند گونه ای اثر پخش از استولتژی کاهش باشد. ۲ واگذاری : فروش یک واحد مستقل یا بخشی از سازمان را فروش بخشی از سازمان ( یا هرس کردن سازمان ) می نامند. -۴ انحلال : فروش تمام دلرایی به ارزش واقعی را انحلال شرکت می نامند. انحلال به عنوان نوعی شکست به حساب آمده و از نظرعاطفی می تواند استراتژیک بسیار مشکل به حساب آید. 

صفحه 17:
رهتمودهایی برای:موقخیت:ها با شرایطی که" استراتوق:های خاض از بقیه: معاسب؛تر و اثر بخش تر است : -۱ یکپارچگی عمودی به بالا: هنگامیکه توزیع کنندگان کنونی سازمان پرهزینه یا ازجمله استراتژی بسیار متداول این است که دو شرکت باهم ادغام می شوندیا یک شرکت شرکت دیگری رامی خرد.منظوراز این استراتژی می توان اهداف زیر را نامي الف- استفاده بهینه از ظرفیت موجود ب- استفاده بهیته از نیروی کار موجود. ج-کم کردن نیروهای ستادی مدیریت د- به کارگیری فن آوری جدید ۵- کاهش دادن بدهی های مالیاتی حرید‌های استتراصی : مقصود از این استراتژی این است که شرکتی سهام عمده شرکت دیگر را می خردو برای بازپرداخت وام های گرفته شده دارایی های خریداری شده رابه گرویا رهن می گذارد. استراتژی های عمومی (ژنریک)مایکل پورتر ازدیدگاه پورتراستراتژی ها به سازمان این امکان را میدهد که ازسه مبنای متفاوت ازمزیت های رقابتی بهره گیردآنها عبارت اندازنرهبری در هزینه سارت یا متمایز ساختن محصولات وخدمات - تم رکزنمودن 

صفحه 18:
ترکیب - بسیاری از شرکتها در صدد برمی آیند دویا چند استراتژی رایه صورت همزمان درهم ترکیب نمایندولی اگر دامنه این فعالیتها بیش از اندازه گسترش یابداستراتژی مبتبی بر ترکیب دارای خطرا پسیار سنگین خواهد بود. ادغام ها وخرید های استقراضی -۱ ادغام ازجمله استراتوی بسبار متداول این است که دو شرکت باهم ادعام می شوتدپا یک شرکت شرکت دیگری رامی خرد.منظوراز این استراتژی می توان لهداف زیر را ناميد. الف- استفاده بهینه از ظرفیت موجود ب- استفاده بهیته از نیروی کار موجود. ج-کم کردن نیروهای ستادی مدیریت د- به کارگیری فن آوری جدید ۰- کاهش دادن بدهی های مالیاتی -۲ خریدهای استقراضی : مقصود ار اين استراتزى ابن ات كه شرك سهام عندء شرت ديكر راامى خردو براق ‎ply SU‏ هاى كرفته شده دارايى هاى خريدارى شده رابه كرويا رهن مى كذارد. استراتزى هاى عمومي (ؤتريك)مايكل بورتر ازدیدگاه پورتراستراتژی ها به سازمان لین امکان را میدهد که ازسه مبنای متفاوت ازمزیت های رقابتی بهره گیردآنها عبارت اندازنرهبری در هزینه - متفاوت يا متمایز ساختن محصولات وخدمات - تمرکزنمودن پورتراین سه مبنا را استراتژی های ژنریک یا عمومی می نامد. 

صفحه 19:
فصل سوم ماموریت سازمان بیانیه ماموریت سازمان : هرسازمانی برای موجودیت خود.دلیلی منحصر به فرد دارد و هدفی خاص دنبال می کند . اين وبزگی فرد بودن هدف و علت وجودی در ماموریت سازمان منعکس می گردد. يانه ماموریت سازمان جمله با شارت است که بخان وسله مقصود یک سارمان از معصود سازمان مشابه متماير می شود وآن بیان کننده "علت وجودی سازمان است ". اصولا ماموریت سازمان که به شیوه روشن تواند هدف های بلند مدت را ن و استراتژی را تدوین نماید. الف : تعیین دقیق ماموریت سازمان به عنوان اولین قدم در مدیریت استراتژیک از طرف صاحب نظران و دانشگاهیان شناخته شده است. ب : ماموریت سازمان مبنای اولویت ها . استراتژی ها . برنامه ها و وظایف کاری است و سازمان را قادر می سازد که مسیرحرکت و هدف های بلند مدت خود را تعیین نماید. ‎oly ec ekg‏ بیانه عاموربت سازسان را در دحستین صفحه گزارش سالانه شرکت مفاهده کرد 

صفحه 20:
ویژگی های ماموریت سازمان ازدیدگاه ورن مک جیننیز : ۱- سازمان را بدان گونه که هست و انچه در نظر دارد بشود معرفی نماید ۲- به اندازه ای محدود باشد که برخی از فعالیت های مخاطره آمیز را حذف نمایدو بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نویدبخش رشد خلاق و نوآوری باشد ۴ سارمان را از سایر سازمان ها ‎vole plats‏ ۴- به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت کنونی و آینده را ارزیابی کرد ۵- به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند مقایسه چشم اندازهای سازمان با ماموریت سازمان اگردربیان ماموریت سازمان سعی شود که به اين پرسش پاسخ داده شود :"ما به چه کاری مشغول تیه ۳ در سند مربوط به چشم اندازهای سازمان به این پرسش پاسخ داده خواهد شد : " ما می خواهیم چه بشویم " چشم اندازهای سازمان ))بیان آینده مطلوب و امکان پذیر از یک سازمان است )) و در برگیرنده هدف های خاص می شود در حالی که ماموریت سازمان بیشتر با موضوع رفتار و وضع کنونی شرکت سرو کار دارد. 

صفحه 21:
فرآیند تعیین ماموربت سازمان پیش ازتدوین واجرای استراتژی های گوناگون باید ماموریت سازمان را به شیوه ای روشن تهیه کرد ساه مهم این است که در قرآبتد تعبین ماموریت سازمان تا انجا که اسکان دارد عده بيشترى ازمد يران مشاركت تمايند ريرا افرادى از مجرای مشار گت »خود را نسیت به سارمان مود مي نمایند یک روش بسیارمتداول برای تعیین ماموریت سازمان این است که نخست درباره ماموریت سازمان چندین مقاله انتخاب کرد و ازمدیران خواست که برای آگاهی بیشتر این مقاله ها را بخوانند . سپس از مدیران خواست که برای سازمان ماموریت بنویسند.آن گاه کمیته ای از مدیران ارشد این نوشته ها را جمع آوری می کنند آنها را حک و اصلاح می نمایند ۰ مطالب اضافی را حذف می کنند و هرکجا لازم است مطلبی اضافه می نمایندو سرانجام یک گردهمایی تشکیل می دهند تا سند نهایی تهیه و مورد تائید همگان قرار گیرد.و از انجایی که همه مدیران در تهیه این ماموریت نقش داشته اند و سند نهایی را مورد تانید قرار داده اند » سازمان می تواند این اطمینان را داشنه باشد که انها در آمور مربوط به تدوین » اجرا و ارزیابی استراتژی سازمان همکاری لازم را خواهند نمود . بنابر این استراتژیست ها از حمایت تمام مدیران برخوردار می شوند 

صفحه 22:
ماهیت ماموریت سازمان بیان نگرش : ماموریت سازمان عبارتست از بیان نگرش و دیدگاه ها نزدیک کردن دیدگاه های مختلف : یک تصمیم واقعی باید بر اساین دیدگاه های مختلف گذاشته شود به گونه ای که به صورث تصمیمی درشت و اثربخش در آید. توجه به مشتری : اگرماموریت سازمان به شیوه ای مناسب تهیه شود بازتابی از انتظارات مشتریان خواهد بود دلیل عمده برای تهیه ماموریت سازمان این است که نظرمشتریانی را جلب نمود که برای سازمان اهمیت قائلند. اعلان سیاست اجتماعی : مسائل اجتماعی نه تنها آنچه را که سازمان ها به گروه های ذینفع مختلف بدهکارند مشخص می نماید بلکه همچنین مسئولیت سازمان در برابر مصرف کنندگان ۰ طرفداران محیط زیست و ... رامشخص مینماید 

صفحه 23:
6 3 KANNAN AKA تشکیل دهنده ماموریت سازمان مشتریان :مشتریان شرکت چه کسانی هستند محصولات یاخدمات: محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟ بازارها: ازنظرجغرافیایی,شرکت در کجا رقابت می کند فن آوری : آیا شرکت از پیشرفته ترین فن آوری ها استفاده می کند الوح به با برشه وسود آوری "با شرفت برای رشد وسلامت مالی از دهد ارم بر خوردار است 3 فلسفه : باورها بارزش ها »آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی شرکت چیست ؟ ویژگی ممتازنشرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟ توجه به تصورمردم : آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی .جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می دهد ؟ توجه به کارکنان :آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می آیند؟ ۱۱ 

صفحه 24:
فصل چهارم بررسی عوامل خارجی ماهیت بررسی عوامل خارجی : ۱ هدف از بررسی عوامل خارجی این است که از فرصت هایی که می توان از نها بهره برداری کرد و تهدیداتی را که می توان از آنها احتراز نمود یک فهرست نهایی تهیه شود. لازم به ذکر است بررسی عوامل خارجی با این هدف انجام نمی شود که فهرست کاملی از هر عاملی که می تواند بر سازمان اثر بگذارد‌تهیه شود ؛ بلکه هوف شعاسایی عخیر های اسلی است که شرکت ‎GW dp ot‏ عملی نشان دهد.شرکتها باید بتوانند از طریق تدوین استراتژی ها در برابر این موسل به صورت ‎grt‏ با تواجمی واقشی تفن حمند . به گونه ای که از فرصت های پیش آمده در محیط خارج بهره برداری نمایند و اثرات ناشی از تهدیدات بالقوه این عوامل را به پایین ترین حد ممکن برسانند. 

صفحه 25:
فرآیند بررسی عوامل خارجی: اگر سازمانها کارکنان و مدیران را بسیج ننمایند و به آنها اختیاراتی تفویض نکنند؛در نتيجه نخواهند توانست عوامل اصلی خارجی را شناسایی کنند,تحت نظارت قرار دهند یا پیش بینی کنند در آمر شناسایی فرصت ها و تهدیداتی که متوجه شرکت خواهد شد ناتوان می مانندو در نتیجه استراتژی های ضعیف به اجرا در می آورند و موجبات نابودی سازمان را فراهم می آورند.برای بررسی عوامل خارجی لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند.زیرا فرآیند مشارکت در مدیریت استراتژیک باعث می شود که اعضای سازمان عوامل محیطی را بهتر درک نمایند و خود را نسبت به سازمان متعهد کنند. یکی از مسئولیت های اصلی استراتژیست ها این است که یک سیستم اثر بخش برای ارزیابی عوامل خارجی ارائه نمایند.این کار شامل به کارگیری فن آوری اطلاعات به عنوان یکی از ابزارهای بسیار قوی در فرآیند بررسی عوامل خارجی می شود تا بتوان بدان وسیله از یک سیستم کسب اطلاعات (محرمانه) رقابتی استفاده نمود. 

صفحه 26:
فرآیند بررسی عوامل خارجی فراند بر این نکته تأکید می کند که عوامل مهمی که باعث موفقیت شرکت می شوند باید دارای ویژگی های زیر باشند: * از نظر دستیایی به هدف های سالانه و بلندمدت از اهمیت ویژه ای برخوردار باشند. “” قابل سنجش یا اندازه گیری باشند. " عده آنها نسينا كم و اتكفت خمار باشد ۲ در همه شرکت های رقیب کاربرد داشته باشند. له مرا مان قرا كريد 

صفحه 27:
الحا انواع نيرو هاى خارجى: نیروهای اقتصادی نیروهای اجتماعی» فرهنگی, بوم شناسی و محیطی نیروهای سیاسی. دولتی و قانونی نیرو های فن آوری تبروهای رقایتی bata از جمله متغیرهای اصلی اقتصادی که باید مدنظر قرار گیرند عبارتند از نرخ بهره قیمت سهام روند درآمد ارزش دلار در بازارهای جهانی صرفه جویی به مقیاس ميل به مصرف نوسان قيمت بت ee oN ww SS 

صفحه 28:
أكا ‎clay‏ احتماعی فرهنگی دوم زشناسی و محیطی ز جمله متغیرهای اصلی این گروه عبارتند از: نرخ زادو ولدو مرگ و میر میزان ازدواج و طلاق نگرش به زندگی رعایت اصول اخلاقی برابری نژادی نگرش به کیفیت محصول تغییر در ترکیب جمعیت از نظر نژاد و جنس و سن تغییرات منطقه ای جمعیت. بازیافت ضایعات أليده تمودن هوا و آنا حي ee NN ‏بك‎ 

صفحه 29:
نیروهای سیاسی, دولتی, قانونی : بر 7 pee AS << خی از این نیروها عبارتند از: مقررات دولتی تغییر در قوانین مالیات قوانین مربوط به نام و نشان های تجاری شرکتها میزان یارانه دولت مقررات صادرات و واردات شرایط سیاسی در کشورهای خارجی قوانین مربوط به استخدام گروههای فشار بين المللى جنگ ها و تنازعات ل 

صفحه 30:
Q لك >>> Q نیروهای فن آوری ین نیروها عبارتند از : تحولات جدید در انتقال تکنولوژی کل بودجه تخصیصی دولت به آمر تحقیق و توسعه تمرکز روی اقدامات تکنولوژیک ظرفیت های نوآوری قانون گذاری در ارتباط با تکنولوژی نیرو های رقابتی: پرسش های کلیدی درباره شرکت های رقیب عبارتند از: تقاط ضعف و قوت اصلى شركت هاى رقيب v چگونگی واکنش شرکت های رقیب به رویدادهای جاری محیطی میزان ورود سایر شرکت ها به آن صنعت خاص استراتنی های شرکت ما در مقالله با ضدحمله های شرکت های رقیب میزان آسیب پذیری شرکت های رقیب اصلی در مقابل استراتژی های شرکت میزان تغییر رتبه شرکت های رقیب در صنعت مزبور 

صفحه 31:
نیروهای فن آوری برنامه هابی برای کسب اطلاعات محرمانه از شرکت با کسب اطلاعات محرمانه از شرکت های رقیب می توان قاط ضعف و قوت آنها پی برد.نقاط ضعف شرکت های رقیب به منزله فرصت های مناسب و نقاط قوت آنها به منزله تهدید برای شرکت ماست. سه مأموریت اصلی برنامه کسب اطلاعات محرمانه از شرکت رقیب 1 کرک کلی از یک صنعت و شرگت های رقیی ‎٩۲‏ یاسایی زمینه‌های آسیب پذیر و ارزیای ۱ ات اقدامات استراتژیک بر شرکت های رقیب ۲ شناسایی حرکث های بالقوه که امکان دارد شرکت رقیب به عمل آورد 

صفحه 32:
روش های پیش بینی روش های کیفی روش های کمی الگو های اقتصاد سنجی رگرسیون بستن تناسب منابع اطلاعات خارجی 37 اد ذى نفع ” منابع انتشار يافته شامل : مجله هاى ادوارى ‎٠‏ روزنامه هاء كزارش های مالی, كتاب هاء اسناد دولتى: راهنماى شركت لها شاخص ها که به وسیله آنها می توان اطلاعات است اتزیک را برحسب وو مل ومسندم رت وت رار آورد و باعث صرفه جویی در وقت خواهد شد. مثل شاخص مجله های ادواری نت لسا ابزارها و روش هاى بيش بينى پیش بینی : در نظر گرفتن مفروضات سنجیده درباره روند ها و رویدادهای آینده مبتنی بر قضاوت شهودی 

صفحه 33:
سا تجزیه و تحلیل رقابت: الگوی مبتنی بر ينج نیروی پورتر از دیدگاه پورتر ماهیت رقابت به وسیله ۵ عامل تعیین می شود: ‎0.١‏ هم چشمی شرکت های رقیب ‏توسعه بالقوه محصولات جایگزین ‏توان مصرف کنندگان درچانه زدن ‏توان بالقوه برای ورود رقبای جدید ‏توان عرضه کنندگان در چانه زدن ‎baa ‏مواردی که هم چشمی بین شرکت های رقیب شدت می یابد: افزایش شرکت های رقیب همسان شدن بزرگی, اندازه و تونایی های شرکت. کاهش تقاضا در محصولات موردنظر متداول شدن روش مبتبی بر کاهش قیمت ها زیاد بودن موانع خروج از بازار الا بودن هزیته های تابت عتداول شدن روش مبحتى بر خريد و ادقام شركت ها فاسدخدنى يودن محسولات متفاوت بودن استراتؤى ها و فرهنك و مبناى شركت هاى رقيب ‎ ‎ 

صفحه 34:
‎OI‏ توان بالقوه برای ورود رقبای جدید ‏موانع ورود به صنعت : ۶" نداشتن تجربه ‎noe‏ ‏وفاداری مشتریان نار به سرمایه گذاری سکن شب بد استفاد موی از ای بد نام صرفه حوی متا اس ." نياز به استفاده از فن آوری پیشرفته 7 ری ناش به موك اولية سياست هاى قانونكذارى دولت ‎ ‎ 

صفحه 35:
لس توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولیدکننده نتواندقیمت بسیارزیادی برای محصولات تولیدی تعییننماید چون در این صورت مصرف کنندگان به محصولات جایگزین روی خواهند آورد کاهش قیمت محصولات جایگزین باعث افزایش شدت رقابت می شود. توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن عواملی که نوان چانه زنی عرضه کنندگان مواد اولیه را در صنعت تشدید می کنده ” وجود تعداد زیاد عرضه کننده تنها چند قلم ‎ly WS‏ جانشینی مواداولیه وجود داشته باشد و هزینه روی آوردن به مواد اوليه جديد بسيار پرهزینه باشد. توان مصرف کنندگان در چانه زدن عوامل زیر توان مصرف کنندگان را در چانه زدن افزایش می دهد: وجود مشتریان به صورت آنبوه خريد با حجم زياد وجود محصولات استاندارد يا همانند خريدار بتواند خود محصول مورد نياز را توليد كند. محصول خريدارى شده قسمت عمده هزينه هاى خريدار را تشكيل دهد. خريدار سود اندكى به دست آورد. ا ا ال 

صفحه 36:
السا عواملی که توان چانه زنی عرضه کنندگان مواد اولیه را در صنعت تشدید می کند: # وجود تعداد زیاد عرضه کننده تنها چند قلم كالا براى جانشينى مواد اوليه وجود داشته باشد و هزینه روی آوردن به مواد الیه جدید بسیار پرهزینه باشد. توان مصرف کنندگان در چانه زدن آساعوامل زیر توان مصرف كنندكان را در جانه زدن افزايش مى دهد : وجود مشتريان به صورت انبوه خرید با حجم زياد وجود محصولات استاندارد یا همانند خریدار بتواند خود محصول مورد نیاز را تولید کند. محصول خریداری شده قسمت عمده هزیته های خریدلر را تشکیل دهد. حریتار در انکی + دست آورد كك5كك كه 

صفحه 37:
: ‏تجزیه و تحلیل صنعت‎ O لس ماتریس ارزیابی عوامل ‎CEFE) ces‏ با استفاده از این ماتریس عوامل محیطی مورد ارزیابیقرار می گیرد. مراحل تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ۱ . فهرست کردن عوامل خارجی به ترتیب فرصت ها و تهدیدها ۲ دادن ضريب يا وزن به آنها براساس اهمیت نسبی یک عامل از صفر تا یک ۳ دادن رتبه به هریک از این عولمل از ۱ تا ۴ که پیانگر اثربخشی استراتفی های کنونی شرکت در نشان دادن واکنش به عامل مزبور می باشد. ۴ . به دست آوردن نمره نهایی ازضرب رتبه در ضریب هر عامل. ۱ ۵ جمع بندی نمره های هر سازمان حداکثر نمره برای سازمان ۴ و حداقل آن ۱ می باشد. مثال در کتاب صفحه ۲۶۶ و ۲۶۷ ماتريس بررسى ‎(CPM) coli,‏ با استفاده از این ماتریس می توان رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را نسبت به موضع استراتژیک یک شرکت شناسایی کرد. این ماتریس در بردارنده عوامل داخلی و خارجی است: تفاوت های دو ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی % در ماتریس بررسی رقابت عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان گسترده تر هستند. % در ماتریس بررسی رقابت عوامل مهم را به دو دسته تهدید و فرصت تقسیم نمی کنند. در ماتریس بررسی رقابت می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکت های رقیب را با هم مقایسه کرد . 

صفحه 38:
بررسی عوامل داخلی قافيت عوامل داحلی : هر سازمان در قلمرو واحدهای وظیفه ای خود دارای نقاط قوت و ضعف است . در هیچ شرکتی نقاط قوت و ضعف همه دوایر و واحدها یکسان نیست. قاط وت و ععف حاحلی. فرصت ها و ‎la‏ حارج سرانسام مامورت سازمن مسای بدست مهد که بر اساس آن هدف های بلند مدت و استراتژیها تعیین ميشود. و استراتذیستها به هنگام تعیین هدفهای ‎shy‏ ‏و استراتژبهای سازمان, از نقاط قوت سود ( تقویت ) و نقاط ضعف را از بین می برند . شایستگی های ممتاز : اگر نقاط قوت شرکتی به گونه ای باشد که شرکت های رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلب . می گوید شرکت مزبور دارای شایستگی های ممتاز است . ۶ رابرت گرانت عقیده دارد که تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان اهمیت بیشتری دارد . چون عوامل محیط خارجی مقولرل است »باید »ساع و ماایی هایی که نات میشیری دارنه دست بريم و آذا تراد بهای خوو را بر اين مبنی (عوامل داخلی) تدوین می نمائید . 

صفحه 39:
مسا فرایند بررسی داخلی سازمان برای بررسی عوامل درونی سازمان باید مدیریت بازاریابی . امور مالی ۰ حسابداری ۰ تولید . عملیات و .... را دسته بندى نمائيم تا بتوانيم مجموعه نقاط قوت و ضعف را تعیین کنیم . © بررسی عوامل داخلی در مقایسه با عوامل خارجی سازسان فرصت بیشتری به کارگتان میدهد تا بتوانند راساه شغل واحد خود را با کل سازمان بهتر درک کنند و آگاهی های بیشتری بدست می آورند . 2 رابطه بين واحد های وظیفه ای سازمان مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیاد نیاز دارد و موفقیت سازمان در گرو همکاری و ‎ee‏ گنل همه دوایر ماحدهای سازمانی است و نا توانی در درک و شناعت روابط بیس واحد های وظیفه ای سازمان به ضرر مدیریت استراتژیک تمام میشود . یکپارچگی استراتژی و فرهنگ ( بین واحدهای وظیفه ای سازمان ): وگ ارماای بکی از بل ته‌های ماخ ۷ هدر هه ولد وش هی جلف ارمای روم درد و روابط بین واحد های وظیفه ای را می تواند به خوبی 

صفحه 40:
سا فرهنگ سازمانی : الگویی از رفتار که در یک سازمان بوجود می آید ۰ زیرا سازمان بتدریج می آموزد که برای حل مسایل خارجی ۰ سازش با محیط و یکپارچه نمودن فعالیت های داخلی چگونه عمل کند . همانگونه که میدانید فرهنگ به میزان زیادی در برابر تغييرات مقاومت می کند و می توان بصورت یک نقطه قوت یا ضعف بزرگ برای شرکت بوجود آید * محصولات فرهنگی بعنوان اهرمی برای ارزیابی فعالیتها در سازمان می باشد. * فرایند مدیریت استراتژیک در چار چوب فرهنگ خاص سازمان انجام میگیرد. 5 0 فرهنگ مي اوقد ار دو رك لل ران ل بت ارات یک نو د و -1 اغلب مدیران از اهمیت تغییراتی که در شرایط و محیط خارج سازمان رخ میدهد غافل می مانند. -۲ پایبند بودن به فرهنگی که در گذشته اثر بخش بود 

صفحه 41:
ل برنامه ریزی سازماندهی مدیریت دازای بعج وظیفه اضلی است : ایجاد انگیزه » تامین نیروی انسانی .اعمال کنترل .برنامه ریزی و سازماندمی: برنامه ریزی : برنامه ریزی پل لازم و ضرورى بين حال و آينده است و در واقع سنگ بنای فرآیند تدوین استراتژیهای اثر بخش است و بنیاد مدیریت را تشکیل میدهد . فعالیت های سایر وظایف مدیر مانند سازماندهی و... به برنامه ریزی خوب و مناسب بستگی دارد از کارهای خاصی که در این زمینه انجام ميشود عبارتند از : پیش بینی » تعیین هدفهای بلند مدت ‏ تدوین استراتزيها . تعيين سياست ها و در نظر گرفتن هدفهای کوتاه مدت است . سازماندهی : مارماندهی در بر گرنده همه فعالست هایی می شوه که عدیریت احام میدهد و متیر به یک ساختاراز کارهای تخصصی و روابط قدرتها ( اختیارات ) می شود . در واقع از طریق تعیین کارها و روابط بین پست ها و اختیارات سازمانی به نوعی هماهنگی دست می یابد . 

صفحه 42:
کارهای مزبور شامل طرح ریزی سازمان . تعیین شرایط احراز شغل . شرح وظایف . تعیین ویژگیهای شغل . حیطه نظاپین وحدت فرماندهی . ایجاد هماهنگی ۰ طرح ریزی شغل و تجزیه و تحلیل شغل می شود . ایجاد انگیزه : فرایندی از اعمال نفوذ به افراد به گونه ای که آنها به هدف های خاصی دست یابند. مقصود از آیساه انگیده کار‌هایی است که برای شکل دادن به رفتار سای انجام میخود» اقدامات خاضى كه در ايم رميية ان رت از ری اب ارس یل ‎eS‏ ‏شغل, رضایت شغلی . تامین نیاز » تغییر ساختار . تامین نیروی انسانی : فعالیت هایی که در زمینه تامین نیروی انسانی صورت میگیرد حول محور مدیریت منابع انسانی می چرخد . از جمله کارهایی که در این زمینه انجام میشود تعیین دستمزد و حقوق , مزایای کارکنان . مصاحبه . گزینش ۰ استخدام .اخراج. دادن آموزش به کارکنان ۰ ایمنی کارکنان ۰ اجرای قانون؛ روابط اتحادیه های کارگری» توسعه مسیر ۵ اجرای سیاست های انضباطی است . در تلاشهایی که به هنگام اجرای استراتژیها بعمل آید «در تامین نیروی انسانی نقشی مهم ایفا میکند . 

صفحه 43:
اشنا کنر ۱ قصود از اعمال کنترل . انجام دادن فعالیت هایی است که مدیر ج ل اطمینان از اينکه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریزی شده سازگار است » انجام می دهد . کارهایی که در این زمینه انجام می شود » عبارتند از : کنترل رل ام مالی کل تروش و موجوديها ء کنترل هزینه ها ل رات ترل بطور خلاصه اعمال کنترل برای ارزیابی استراتژیها اهمیت ویژه دارد و شامل چهار مرحله می شود : -۱ محاسبه عملکرد افراد و سازمان -۲ تعیین معیارهای عملکرد -۳ مقایسه عملکرد واقعی با معیارهای عملکرد برنامه ریزی شده -۴ اقدامات اصلاحی بازار یابی : فرایتی ‎penalty Al‏ ی یماد و امس دارند . از ها و خواست هایی که مشتریان برای محصولات و خدمات 

صفحه 44:
دو يزو هشكر به نامهائ جوئل ايوانس و بارى بركمن بر ين بأورند كه بازار يابى شامل جندين وظيفه اضلى بشرح ذيل ميباشئد : -۱ شناسایی نیاز های مشتری شامل زمیتهیابی در مورد مشتری . تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مشتری ۰ تعیین استراتویها بای پخش های مطلوب بازار ‎٠‏ جايكاه سازمان در بازار و ..... ميباشد . همانگونه که می دانید شناسایی نیازها و خواست های مشتریان و گرد آوری اطلاعات در مورد آنها . نقش مهمی برای خریداران » فروشندگان ۰ توزیع کنندگان . کارکنان دایره فروش ۰ مدیران . عمده فروشان » خرده فروشان ..... و بطور دائم امشتريان كدوني و اينده را بحت نظارت 15 -۲ خريد مواد ( ملزومات و تجهيزا ت) یکی از وظایف بازار يابى است كه شامل ارزيابى عرضه كنندكان مختلف يا فروشندكان . تنظيم قراردلدهاى قابل قبول باعرضه كنندكان ميباشد . عواملى مانند كنترل قيمت : ركود : محدوديت هاى تجارت خارجى : اعتصاب و.- می توانند فرایند خرید را پیچیده تر تعايئد -۲ فروش محصولات یا خدمات : مقصود از فروش . فعالیت های گوناگونی است که در بازاریابی انجام می شود . مانند تبلیغ ۰ ترویج ‏ فروش شخصی مدیریت نیروی فروش ۰ یجاد و حفظ رایطه یا مشتریان و واسطه ها . بخصوص اگر شرکتی در صدد اجرای استراتژیهای مبتنی بر رسوخ در بازار باشد ملین فعالیت ها از اهمیت زیادی برخوردار میشوند در تیه وتیل عوامل داخلى (اعرای مدیرتآسترانویک ) یکی از وظایت اسلی هدر از نظر بر یی این است که شاف رس ار رود اس كد 

صفحه 45:
۴ برنامه ریزی محضولات و خدمات + شامل تعیین جایگاه محصول و نام و نشان تجاری در بازار . تدوین سیاست های مربوط به دادن ضمانت نامه . بسته بندی . تعیین روشهای فروش ۰ شکل و کیفیت محصول ۰ خدمات پس از فروش . .... ۱ یکی از اثر بخش ترین روشهای برنامه ریزی محصولات و خدمات این است که مورد تحقیق قرار بگیرد و فروش آینده محصولات را پیش بینی نمایند جه توزيع . شامل انبارداری . کانالهای توزیع. تعيين محل يا مكان خرده فروشى؛ حوزه فروش ۰ وسیله حمل و نقل ۰ . , در حال حاضر بیشتر تولید کنندگان کالاهای خود را مستقیماً به مصرف کنندگان عرضه نمی کنند . سازمان مختلف بازاریابی به عنوان واسطه عمل می نماید . قیقات بازار یابی این است که درباره مساله های دامنگیر عرضه کننده کالاها و خدمات بصورت ‎shy plate‏ هایی را گرد آوری » ثبت و تجزیه و تحلیل نمود . سارمانهایی که دازای مهارت های غالی در زمسنه تسعیعات بازاربابی هستتد برای | حرای استرانوی های عمومی از نقاط قوت بسیار خوبی برخوردار خواهند بود . 

صفحه 46:
-۷ تجزیه و تحلیل موقعیت : یعنی هزینه هاء منافع و خطرهای متعلق به تصمیمات بازاریابی را مورد ارزیابی قرار دهد. برای تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت سه گام لازم است . ۱) هزینه های مربوط به یک تصمیم را محاسبه کرد . ۲ کل منافع حاصل از این تصمیم را برآورد نمود ۲ کل هزینه ها را با کل منافع مقایسه کرد منافع مورد انتظار> کل هزینه ها -- > موقعیت مزبور جذابتر 2 مسئولیت اجتماعی از دیدگاه ایوانز وبرکمن مقصود از مسئولیت اجتماعی عرضه محصولات و خدمات سالم است که دارای قیمتی معقول باشند یک سیاست اجتماعی روشن به عنوان یک نقطه قوت برای سازمان به حساب می آید در حالیکه یک سیاست اتماعی صعف نشان دهنده نعله شعف شرکت ات هنگامی که یک سازمان به فعالیت های اجتماعی می پردازد » باید اين کار را به گونه ای انجام دهد که به مزایا و متافع اقتصادی هم دست پاید . 

صفحه 47:
-۷ مالی - حسابداری: برای تدوین استراتژی ها به شیوه ای اثر بخش باید نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالی تعیین کرد. غلب عوامل مالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی يابند. راحه حساداری باید ۴ تصمیم اتخاذ كد ۱ تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها ۲ تصمیم گیری درباره تامین مالی ۲ تصمیم گیری در مورد تقسیم سود انواع نسبتهای مالی : نسبت نقدینگی نسبت بدهی ها نسبت فعالیت نسبت سود آوری نسبت رشد که 

صفحه 48:
: ‏تولید - عملیات‎ O ‏فعالیتهای اين دایره شامل همه کارهایی می شود که اقلام ورودی را به کالاها و خدمات تبدیل میکند.‎ * مدیریت تولید شامل ۵ وظیفه است: فرایند طرفیت موجودی کالا : نیروی کار لذ مد مد مت 0 شركتهايى كه استراتزى توسعه ل را به اجرا در مياورند به دايره تحقيق و توسعه اهميت زيادى ميدهند ماموريت كلى دايره تحقيق و توسعه : حمایت از فعالیتهای کنونی - کمک ‎ay‏ گشا کارایی واحد تولید- افزایش توانایی ها و ظرفیت فن آوری شرکت واحد های جدید - بهبود کیفیت محصولات - بالا بردن 

صفحه 49:
لس سیستم اطلاعات رایانه ای: اطلاعات . همه واحد های وظیفه ای شرکت را به هم مرتبط می سازد و پایه و اساس همه تصمیمات مدیریتی را بوجود مى 5 | هدف : از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت . عملکرد سازمان را بهبود بخشد. ماتريسرارزيابىعولم لج لخلى(12): .. حاصل ررس إستراتزيكعولم | لخلىسازمانمى اشد اين ماتريس نقاط قوت و ضعف واحدهاى وظيفه اى سازمان را تدوين وارزيابى ميكند. براى تهيه اين ماتريس بايد به قضاوتهاى شهودى تكيه نمود.( روشهاى علمى ) :(IFE) jot, ۱ _ فهرست کردن عوامل داخلی به ترتیب نقاط قوت و ضعف دادن ضریب به عوامل بر اساس اهمیتی که دارند.جمع این عوامل برابر ۱ دادن نمره ۱ تا ۴ بر اساس فعالیت شرکتها و ضریبها تعیین نمره نهایی از طریق ضرب رتبه در ضریب جمع بندی نمره های نهایی سازمان ا هذ ‎pw‏ 

صفحه 50:
منبع خلاصه کتاب مدب بت است اته ‎S‏ ‎ade!‏ 7 لد فرد ان دیوید ترجمه بارسیان و اعرابی يويول مرجع دانشگاه و مدرسه ‎‘www.pupuol.com‏ Wiad