مدیریت تحول سازمان

مدیریت تحول سازمان

اسلاید 1: مدیریت تحول سازماناستاد : دکتر ممی زاده phdpars.com1

اسلاید 2: فهرست مطالبمقدمهفصل یک : نیاز به تحول فصل دوم : اصول تحولفصل سوم : فرایند تحولفصل چهارم : اشتباهات تحولفصل پنجم : محیط تحول فصل ششم : استراتژی تحول فصل هفتم : فرهنگ تحول فصل هشتم : تحول در سازمان فصل نهم : تحول در مدیریتفصل دهم : ماهیت و انواع تحولفصل یازدهم : اثربخشی سازمانی فصل دوازدهم : آسيب شناسي وعارضه يابيفصل سيزدهم : گذردرتحولفصل چهاردهم : مدیریت مداخلات فصل پانزدهم : آینده مدیریت ‌تحول phdpars.com2

اسلاید 3: مقدمه تحول يك ضرورت اجتناب‌ناپذيراست.هرسيستمي اگرايستاو ثابت باشد پس ازچندي بدليل وجودقانون آنتروپي مثبت نابود خواهد شد.براي پيش‌گيري ازفنا ونابودي،تزريق آنتروپي منفي ضروري است واين چيزي جزپويايي،انعطاف وقابليت واكنش دربرابرمحيط متغيرنيست. دريك برهه زماني لزوم نگرش كاربردي به تئوريهاي رفتاري باعث پيدايش مفاهيمي تحت عنوان مديريت تحول شد. محققيني نظير:كرت لوين،رنسيس ليكرت، رابرت بليک،جين موتن،لري گرينر،سعي داشتندتا پاسخ دوپرسش زيررا بيابند.phdpars.com3

اسلاید 4: اول)آنكه بسياري ازمسائل رفتاري كه درسازمان وجود داشت وبروز ميكرد،دلايلي غيررفتاري داشتند. دوم)اينكه مديريت همواره به فكر تثبيت موقعيت نيست و لذا جهت جوابگويي به نيازهاي محيطي،نيازبه اعمال تغييرات را درخود مي‌ديد. پاسخ به اين دوسؤال بحثي رامطرح كردتحت عنوان بهسازي ونوسازي سازمانها كه ابتدا درقالب مفاهيم توسعه سازماني وسپس مديريت تحول سازماني مطرح شد.phdpars.com4

اسلاید 5: مقدمهسازمان گويا نياز به تعامل مؤثر با محيط دارد كه به دو شكل صورت مي‌پذيرد:نوع اول: مديريت انطباق سازمان با محيط نوع دوم: مديريت تطبيق محيط با سازمان سازمانهابااستفاده از(Benchmarking) و(Innovation) قصددارند كه بتوانند با راههاي جديدي نيازهاي متنوع را پاسخگو باشند واين بدليل آنست كه اكثرسازمانها درفضاي آينده‌سازي قرارگرفته‌اند وسعي در گذشته‌ نگري، حال ‌نگري و حتي آينده ‌نگري را ندارند بلكه مي‌خواهند آينده‌ سازي بكنند. بهترين و كوتاهترين راه رسيدن به آينده ساختن آنست. phdpars.com5

اسلاید 6: در اينجا چهار حالت را در برابر مديران داريم:گذشته نگري:مديريت ارتجاعي با تكيه برتجارب پيشين بدون توجه به ايده‌هاي آينده؛حال‌نگري :مديريت محافظه‌كارانه با فكررفع ورجوع امورواصلاح نسبي آنها؛آينده‌نگري: مديريت بلند پروازانه بدون درس گرفتن از گذشته و سنجيدن امكانات حال و تنها به فكر طرح و برنامه آتي؛آينده‌سازي:آينده‌سازي=تجربه ازگذشته +سنجش امكانات حال +طرح وبرنامه آيندهphdpars.com6

اسلاید 7: فصل يك : نياز به تحولاهداف فصل : آشنايي باسير تکوين بحث تحول سازمانیمفاهيم و نظريات تحول سازمانیمقدمه‌ای بر مديريت سازمانهای آيندهمبانی و نيازهای اوليه به تحول در سازمانهاphdpars.com7

اسلاید 8: نياز به تحول1- نياز اجتماعي ازآنجاييكه سازمانهادرخلاء فعاليت نمي‌كنندوهريك درمحيطويژه خودشان برمحيط پيرامون خوداثرگذاشته واثر مي‌پذيرندعملاًسازمانهابمنظوررفع نيازهاي اجتماعي بوجودآمده و ازآنجا كه اين نيازهادرطول زمان دچار تغييرمي‌گردند.سازمانها به منظورپاسخگويي به نيازهاي آتي بايدتغييراتي را بپذيرند.phdpars.com8

اسلاید 9: 2- نياز سازماني سازمانها بمنظورادامه حيات خودشان نيازبه اين دارند كهويژگيهايي نظير؛ يادگيرندگي،ارزش ‌آفريني،مشاركت‌جويي، خلاقيت، كارآفريني كه مؤلفه‌هاي مديريت نوين هستند را مد نظر قراردهد وآنرا درسازمان توسعه ببخشند.براي اين بايد تحول درعرصه يادگيرندگي،اطلاعات محوري وحاكميت سازمان مجازي را بپذيرد.phdpars.com9

اسلاید 10: نياز به تحول (ادامه)3- نياز مديريتي براي پيشي گرفتن درعرصه رقابت بايستي دوكاربكنيم:1- تبديل منابع به منافع تحت عنوان ظرفيت آفريني 2- تبديل زمينه‌ها به فرصت رشد تحت عنوان مزيت آفرينيپس در راستاي ظرفيت آفريني يا قابليت سازي شما بايستي نقاط قوت را افزايش ونقاط ضعف سازماني راكاهش دهيد ودرراستاي مزيت آفريني يا ارزش آفريني بايدفرصتها را افزايش و تهديدات سازماني را كاهش دهيد.مديران به منظورانجام چنينعملي يعني دو شرط اصلي تفكر استراتژيك خودشان نيازمند تغييروتحول هستند.چون بدون حركت نمي‌شود ضعفها را به قوتها وتهديدات را به فرصتها تبديل كرد. حال بادرنظرگرفتن اين واقعيت وبه دليل دونيازمطرح شده(social need) و (organizational need) شما نياز (managerial need) را مي‌بينيد. phdpars.com10

اسلاید 11: دو شكل اجرايي مديريت تغيير و تحول نوع اول : تغييرات برنامه‌ريزي شده يا ابتكاري انسان باتوجه به پيش‌شرط ذهني وبمنظورحل مشكل ويا بهره گيرياز فرصتي مناسب لزوم تغييررا طراحي وبه مورد اجرا مي‌گذاردمانند ارایه محصولي به بازاربنام «نگهبان كارت» ویژه کارتهای سوختنوع دوم : تغيير برنامه‌ريزي‌نشده يا اتفاقي در اينجا احساس نياز به تغيير توسط مدير در درون سازمان يا توسطكاركنان آن سازمان صورت نمي‌پذيرد بلكه فرد، سازمان، يا كشوري ديگري آنرااحساس كرده و تغييررا ايجاد كرده وامواج آن بطوراتفاقيما رامجبور به تغيير ميكند. مانند به بازار آمدن تلفن همراه .phdpars.com11

اسلاید 12: موقعیت سازمان و میزان تحول مورد نظردر آنها برحسب اينكه سازمان درحال حاضر در چه موقعيتي قرار دارد ميزان تحول مورد نظردرآن تعيين ميشود. حالت اول :فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب ما بسيار كم باشد،مديريتي كه بكار خواهيم برد مديريت تثبيت و تداوم است. حالت دوم : بین وضع موجود و وضع مطلوب ما فاصله اندكي وجود دارد اما قابل ترميم است. دراينجا ازمديريت بهسازي و اصلاح استفاده ‌كرده و سعي مي‌كنيم با تغييرات تدريجي (Incremental Change) به بهسازي سيستم بپردازيم. (پيشگام آينده كسي است كه اين نيازها را بشناسد و جوابگوي آن باشد يعني عملاً بهسازي سازماني را سرلوحه كارش داشته باشد). phdpars.com12

اسلاید 13: حالت سوم : بين وضع موجود و مطلوب فاصله زيادي وجود داشته باشد. دراينجا نياز به نوسازي سيستم است ديگر تغييرات تدريجي جواب نمي‌دهد بلكه تغيير سريع يا انقلابي (radical or revolution change) مورد نياز است كه بتواند بنيانها را عوض كند و تغيير تدريجي يا جزئي در بخشهاي معيوب سيستم پاسخگو نخواهند بود. مديريت تحول عبارت‌است از: بهسازي ونوسازي سيستم درجهت توسعه وتكاملphdpars.com13

اسلاید 14: سازمانهای آينده (ویژگیها) 1- پویایی:بهبود مداوم ومستمركارهايي كه سازمان انجام ميدهدواين نيازمند كه سازمان تغييراتش برنامه‌ريزي شده وارادي باشدنه اتفاقي وبراي انعطاف‌پذيري بيشتر درتعامل بامحيط عمل بكند. 2-يادگيرندگي:هرسازماني بايد بياموزد كه ازدانش خود بنحو صحيح استفاده كند. يعني بر مبناي دانش وبينش كالاها وخدمات مناسبي را به بازارعرضه كند. بدين منظوربايستي: اولاً آموختن را نهادينه بكند. ثانياً نوانديشي ويادگيرندگي را درافراد وگروهها تشويق كند. ثالثاً روحية نقد وانتقادپذيري را درعرصه عمل پياده كند. 3-خلاقيت ونوآوري:دركنار پاسخ به نيازهاي درون و برون سازماني به‌منظور تكامل وتوسعه سازمان بايد انديشه‌هاي نو را درعرصه عمل توسط يك فرآيند سيستماتيك كه بدان خلاقيت مي‌گويند تبديل به پديده يا محصول جديد يا وسيله جديد بكند كه به آن نوآوري مي‌گويند. phdpars.com14

اسلاید 15: چکیده1.تحول ضرورت اجتناب‌ناپذیرسازمانهاست.هر سیستمی اگر ثابت باشدپس ازچندی بدلیل وجودقانون آنتروپی مثبت نابود خواهد شد.برای پیشگیری ازفنا،تزریق آنتروپی منفی ضروریست واین همان پویایی در برابر محیط متغیر است.2. لزوم تغییر درسازمانها همواره چالشی بوده که در مدیران، تفکر وعمل بر پایه آن را پیش کشیده است. بهترین راه رسیدن به آینده،ساختن آن است. مدیرآینده‌ساز، تحول‌آفرین و تعالی‌جوست. تحول درمدیریت پیش شرط مدیریت تحول بوده و به عبارتی این دو، دو روی سکۀ توسعه هستند.phdpars.com15

اسلاید 16: 3. هرگونه تحولی درابعاد مختلفساختاری،فنی، شغلی و فرآیندی سازمان نیازمند تحول درنیروی انسانی آنست که با توجه به تأمین ابعاد سه‌گانه نیازهای اجتماعی، سازمانی ومدیریتی حاصل می‌گردد.4. مدیریت تحول جهت پاسخگویی به نیازهای فوق‌ بایدپویایی، یادگیرندگی و نوآوری را فراموش نکند.phdpars.com16

اسلاید 17: پرسش و پژوهش 1.قانون آنتروپی مثبت و منفی را توضیح دهید؟ 2.رابطۀ بین تحول در مدیریت و مدیریت تحول را شرح دهید؟ 3.درآمد فرصتOR وهزینه فرصتOC را با ذکر مثال تشریح کنید؟ 4.نیازهای اولیه به تحول در سازمانها را به اختصار بنویسید؟ 5.ویژگیهای مدیریت سازمانهای آینده را به اختصار بنویسید؟phdpars.com17

اسلاید 18: فصل 2 ( اصول تحول)اهداف فصل : آشنايي با اصول تحول اصول فردي تحول اصول گروهي تحول اصول سازماني تحول اصول حل بيماري سازماني يا آسيب‌شناسي تحول اصول مشاوره تحول يا راهگشايي تحولphdpars.com18

اسلاید 19: اصول فردي تحول اصل اول: افراداستحقاق رشدپذيري درمحيط آكنده ازحمايت و پشتيباني را دارند و اكثراً مي‌خواهند بيش از حد توان و حتي لياقتشان رشد كنند. اصل دوم: بر خلاف آنچه تصورميشود افراد تمايل به مشاركت‌ پذيري و نقش‌آفریني در سازمانها دارند. phdpars.com19

اسلاید 20: اصول گروهي تحول اصل اول: افراد بيش ازآنكه برگروه تأثير بگذارند،ازگروه تأثيرمي‌پذيرند واين تأثيرپذيريشان ازگروه باعث ميشودكه بدانيم اگرمي‌خواهيم فرآيند تحول را با سهولت ودقت نظر بالاتري پياده كنيم بهتر آنست كه ازطريق گروه واعمال تغييرات گروهي رفتار افراد را تغيير دهيم. phdpars.com20

اسلاید 21: اصل دوم: اعتقاد دارد كه افراد در فرآيند ارتقاء تيمي و گروهي خودشان بسيار مشتاقند تا ازيكسو كارايي خودرا بالا ببرند و از سوي ديگر بتوانند مشكلات را مرتفع كنند. ازاين توان بالقوه مي‌توانيم استفاده كرده وبه سنجش توانمنديهاي افراد وظرفيتهاي مديريتي آنهابپردازيم وبسياري ازتغييرات ساختاري ،تكنولوژيكي، رفتاري و حتي استراتژيكي را از طريق اين توانايي تيمي افراد مرتفع كنيم.phdpars.com21

اسلاید 22: اصول گروهي تحول اصل سوم: اصل(Synergy)است.تأكيدبراين قضيه كه گروههاي كار يا تيمها از طريق همكاري مؤثرمي‌توانند ضمن تأمين نيازهاي افراد،نيازهاي سازمان رافراتراز توانايي وظرفيت افراد مرتفع كنند.آنطوركه ميدانيد طبق قانون فيزيكي 2+2 همواره4 است اما درقانون اجتماعي 2+2 مي‌تواند سه حالت بگيرد: حالت4 كه خنثي است، حالت بيش از4 كه به آن (Synergy) يا هم‌افزايي می‌گویند وحالت كمتراز4 كه به آن هم‌كاهي مي‌گويند. پس همكاري مي‌تواند ما را به فضايي تضايفي و يا كاهنده ببرد. phdpars.com22

اسلاید 23: حال اين اصل چرابراي تحول مورد نيازاست؟تحول درواقع قصدش ظرفيت‌آفريني ومزيت‌سازي براي ارتقاء بهره‌وري است. بعبارت ديگر مديريت تحول عبارت‌است از ايجاد تغييرات برنامه‌ريزي شده درراستاي بهبود بهره‌وري و كسب توسعه سازماني.بدين منظور درگروهها اگر حالت(Synergy) هم‌افزايي داشته باشيم بالطبع تحول هم نتيجه‌بخش خواهد بود.phdpars.com23

اسلاید 24: اصول گروهي تحول اصل چهارم مديريت عواطف وهيجانات كه درحال حاضر در قالب هوش هيجاني مطرح ميشود كه متأسفانه ما شاهد آن هستيم يك مدير قواعد كاررا بلد است، تخصص لازم را دارد. افراد برجسته را هم استخدام مي‌كند اما نمي‌تواند با آنها ارتباط برقرار بكند، روحيه و عواطف آنها را درك بكند كه در چه شرايطي هستند والان نياز به لبخند دارند يا نياز به اخم. اين فقر هيجاني باعث آن مي‌شود كه ما علیرغم آنكه مسائل و مشكلات سازماني را مي‌بينيم نيروي انساني تحصيل كرده و توانمندي هم داريم اما اين نيروي انساني عاشق به كار نيست. phdpars.com24

اسلاید 25: مديريت كارتركيبي است ازايمان راسخ (SQ)قلب گرم (EQ)، مغز سرد(IQ) واندام ولرم (PQ) يعني ما انسان مومن ،عاشق،عاقل و سالم ميخواهيم . تركيب“SQ , PQ, IQ, EQ ”به ما انساني را ميدهد بهره‌ ور و توسعه ‌يافته. حال اصل چهاراين را مي‌گويدكه اگر شما مي‌خواهيد تغييرات توسط نيروي انساني بهره‌ور به موفقيت بيانجامد، اين انسان را بايد ضريب هوشي بالايي از هر چهارمورد راداشته باشد.phdpars.com25

اسلاید 26: اصول گروهي تحول اصل پنجم يعني با وجود اين‌كه مي‌دانيم اگر يك گروهي را ما ايجاد بكنيم و اعتمادي را به آن تزريق كنيم و پشتيباني از آن گروه را داشته باشيم بين اعضاي گروه يك همنوايي و هماهنگي ايجاد كنيم، نتايج شگرفي را در فرآيند بهره‌وري سازماني به‌دست خواهيم آورد ولي اين كاررا نمي‌كنيم.كمتر مديراني مي‌بينيم كه به حركت گروهي اعتماد بكنند از آن حمايت كنند و حتي قالب ارزيابي‌هايشان را براساس آن بچينند. phdpars.com26

اسلاید 27: اصل ششم بيانگر اين واقعيت است كه بدليل تعاملات گروهي ميان افراد اگر شما گروه را به سمت يك تغيير و تحولي هدايت بكنيد نتايجي كه بدست مي‌آوريد خيلي سريعتر خواهد بود كه تك‌تك افراد را بخواهيد متحول بكنيد.بطور مثال نگاه سازمان را نسبت به تبليغات، كسب و كار،مزيت نسبي، ارزش افزوده تغيير دهيد بالطبع افراد هم تغيير پيدا مي‌كنند.phdpars.com27

اسلاید 28: اصول سازماني تحول اصل اول سازمانها مجموعه‌اي از گروههايي متأثر ازيكديگرند، لذا براي شناخت سازمانها بايد گروهها و نحوه ارتباط بين گروهها را به نمايش گذاشت و شناخت . پس اصل اول اين قضيه را دارد كه براي تجزيه و تحليل دقيق سازمانها نياز به نگرش سيستمي داريم كه روابط بين اجزاء را با همديگر بتواند بسنجد و الزاماً جزءنگر نباشد. پس ناصواب است اگرما براي تجزيه و تحليل و آسيب‌شناسي سازماني تنها يك جزء را جدا از اجزاء ديگر و بدون درك روابط بين آن بخواهيم بررسي كنيم. phdpars.com28

اسلاید 29: اصل دومهرگونه تحولي در سطح كل سازمان و سيستمهاي سازماني عملاً يك رابطه تأثير وتأثراست . بنابراين وقتي مي‌خواهيم بنيان تغييري را مثل تغيير تكنولوژي در نظر بگيريم بايستي رابطه متقابل آنرا ببينيم. يعني تأثيرتكنولوژي بر رفتار انسان وتأثيررفتار انسان برتكنولوژي متأسفانه بعضاً شاهديم وقتي تغييري را اعمال ميكنيم فقط يك طرف قضیه را نگاه مي‌كنيم بدون درنظرگرفتن تأثير متقابل آن بر سایر ابعاد و قضایایی که وجود دارد.phdpars.com29

اسلاید 30: اصول سازماني تحول اصل سومجهت حل مسائل ورفع تنشها بايداستراتژي برد،برد(win-win)باشد . در این زمینه 5 نوع استراتژي داريم1-(no win - no lose)نه برد،نه باخت=اجتناب يعني وارد كسب و كار نشدن.2-(lose- lose)باخت‌،باخت = خودكشي و دگركشي يعني وارد كسب وكاري ميشويم كه اگر باختيم ديگران را هم از سر راه بر مي‌داريم.3-(semi win -semi lose) نيمه برد، نيمه باخت = مذاكره و چانه‌زني . ميزاني ازموضع خودمان عقب مي‌كشيم،رقیب را هم به عقب ميرانيم تا حدي كه به تقسيم بازار بپردازيم . phdpars.com30

اسلاید 31: اصل چهارم بمنظورموفقيت برنامه‌هاي تحول بايستي هماهنگي بين سيستمهاي فرعي سازمان وهمسويي ‌آنها با اهداف سازماني صورت بپذيرد درغيراينصورت بقاء وتداوم سازمان بخطر مي‌افتد.4-(win -lose)برد،باخت=رقابت.اكثر فضاي كسب و كار امروزي اینگونه است همه مي‌جنگند تا برنده باشند وهيچكس تصور بازنده بودن را در خودش ندارد .5-(win - win)برد– برد= تعاون و تشريك مساعي به همان اندازه كه ميتواني ازكسب وكار براي خودت مزيت و فرصت بيافريني ميتواني براي ديگران را هم مزيت فراهم كني.phdpars.com31

اسلاید 32: اصول حل بيماري يا آسيب‌ شناسي سازماني اصل اول كارگزار تحول يا مشاوري كه در اين رابطه به كار مي‌گيريم بايد تشريك مساعي اعضاي سازمان را درمسيري سازنده بكاربگيرد،يعني مشوق نوانديشي، نوسازي و نوآوري باشد. اصل دوم: دربرنامه‌هاي تحول بهبود ارزشها، افزايش سطح رفاه و امنيت و كيفيت زندگي كاري (Quality of work life) مورد لحاظ قرار مي‌گيرد چرا كه افراد وقتي به هدفشان برسند رسيدن به هدف سازماني هم آرزوي آنها خواهد بود. phdpars.com32

اسلاید 33: اصول مشاوره تحول يا راهگشايي تحول اصل اول : مشاور بايد زمينه رشد و پيشرفت افراد ازطريق ايجاد يك رقابت سالم وتشويق خودباوري و خود شكوفايي رافراهم كند. اصل دوم : مشاوربايد به احساسات،عواطف و ديدگاههاي افراد درقالب فرهنگ سازماني ومنطبق با نظام ارزشي،اجازه رسميت را بدهد.چراكه بااين كارتصميماتش مقبوليت ومشروعيت پيدا ميكنداگرافراداشتیاق به تحول نشان دهند،نتايج قابل توجهي بدست خواهد آمد phdpars.com33

اسلاید 34: اصل سوم : مشاوربايستي هم داراي دانش تحول و هم تجربه كافي در اين زمينه باشد كه كليد موفقيت در اين زمينه تحقيق و توسعه است.بدون آن مشاور،عا لمي بدون عمل و يا بالعكس عاملي بي علم خواهد بود.اصل چهارم: مشاوربا تقسيم برابرقدرت وكاستن از نفوذ مدير درمقابل كاركنان بايد بركارآيي پرسنل افزوده وزمينه تعادل سازماني و مشاركت همه جانبه در توسعه پايدار را فراهم كند.اگر حالت ديكتاتوري و جبري حاكم باشد تغيير يكجانبه خواهد بود.مشاور بايد اين توان را داشته باشد كه بتواند يك همنوايي وجوّسالمي بين مديران وكاركنان فراهم كند و بتواند ازهم‌افزايي اينها در حل مسائل و نهايتاً پايداري توسعه نيزاستفاده كند.phdpars.com34

اسلاید 35: چکیده1.هر گونه تحولی بر پایۀ اصول و مفروضاتی بنا شده که عبارتند از: فردی، گروهی، سازمانی، آسیب‌شناسی و مشاوره تحول2.این اصول در صورت رعایت شدن زمینۀ موفقیت تغییر و تحول در ابعاد مختلف سازمانی را فراهم میسازند ودرصورت عدم رعایت موجبات ناکامی تحول سازمانی را رقم می‌زنند.phdpars.com35

اسلاید 36: 3.پنج دسته مفروضات فوق‌الذکر لازم و ملزوم یکدیگر بوده و فقدان هر یک از آنها پروژه تحول سازمانی را با نقصان مواجه می‌سازد.4.بطورکلی برنامه جامع مدیریت تحول نیازمند افراد آماده و متحول،گروههای پویا،سازمان چابک وچالاک، آسیب ‌شناسی درست و مشاوره بهنگام و در نتیجه راهگشایی اثربخش می‌باشد.phdpars.com36

اسلاید 37: پرسش و پژوهشمنظور از رشدپذیری در محیط حمایتی چیست؟ شرح دهید.مفهوم Synergy هم‌افزایی را با ذکر مثال توضیح دهید؟واژۀ هوش هیجانی یا عاطفی EQ را با ذکر نمونه تعریف کنید؟استراتژیهای پنجگانه برخورد با مسایل را نام برده، نوع برد– برد win–win را توضیح دهید؟در رابطه با آسیب‌شناسی سازمانی چه اصولی باید رعایت گردد ، ذکر کنید؟phdpars.com37

اسلاید 38: فصل 3 ( فرآيند تحول ) اهداف فصل : آشنايي بافرآیند تحول در سازمانهاهشت گام مدیریت تحول از دیدگاه کاتربیانیۀ مأموریت و سند چشم‌انداز تحولتیم یا گروه منسجم تحول و راهبری آننهادینه کردن تحول از طریق فرهنگ تحول‌پذیرphdpars.com38

اسلاید 39: فرآيند تحول در سازمانهاجان كاتر و پيتر دراكر فرآيند تحول را در قالب 8 قدم ارائه مي‌كنند . قدم اول: ايجاد جوّ و احساسي از ضرورت و فوريت تغيير:الف) بررسي شرايط محيطي و واقعيتهاي موجود درآنب) شناسايي مسائل، بحرانها وتجزيه وتحليل فرصتهاي احتمالي درآيندهphdpars.com39

اسلاید 40: قدم دوم: تشكيل يك ائتلاف قدرتمند براي راهبري تحول :الف) ايجادتيمي از مديران و كاركنان بمنظور هدايت فرآيند تغيير ب) تشويق افراد به همكاري قالب يك تيم منسجمقدم سوم: تدوين ديدگاه يا چشم‌اندازي از آينده سازماني :الف) تحليل محيط داخلي وخارجي وكسب نظرات افرادبراي تدوين بينش ب)تعيين استراتژي‌ نيل به بينش و ارائه آن بعنوان طرح كسب و كارphdpars.com40

اسلاید 41: فرآيند تحول در سازمانها (ادامه)قدم چهارم: ابلاغ بینش مشترك به كلّ سازمان :الف)بااستفاده ازسيستمهاي اطلاعاتي وپيام‌رساني،بينش فوق‌ و استراتژيهاي نوين آنرا كه منبعث از نظرات افراد می‌باشد، به اطلاع همگاني برسانيم.ب) آموزشهاي لازم براي يافتن الگوها،روشها ورفتارهاي نوين بايستي به افراد داده شود تا ضمن متحول كردن آنها زمينة آمادگي آنها براي تحول سازماني رافراهم بكند كه اين عملاً مصداق توسعة سرمايه انساني و بهره‌گيري از داراييهاي ذهني و تواناييهاي خلاق آنهاست.phdpars.com41

اسلاید 42: قدم پنجم: اعطائ قدرت به افراد جهت حركت بسوي بينش آينده‌ساز : حركت اول:موانع تحول پيش‌بيني شده ودرهرمحدوده‌اي به كاركنان مجوز تصميم‌ گيري به شكلي سيستماتيك و منظم داده شود. حركت دوم:سيستمهايي كه باعث تضعيف تحول ميشوند شناسايي وترميم شوند. حركت سوم: اصلاح سيستمهاي بيمار است كه بدين منظور بايستي تواني بالاتر از توان ذهني كه اين سيستمها را فراهم آورده بدست بياوريم.فرآيند تحول در سازمانها (ادامه)phdpars.com42

اسلاید 43: فرآيند تحول در سازمانها (ادامه) قدم ششم: برنامه‌ريزي تحول : 1-برنامه‌هاي بلندمدتي متشكل ازتعدادي برنامه كوتاه‌مدت جهت كسب پيشرفتهايي درعملكرد سازماني تنظيم مي‌شود. 2- برنامه‌هاي تنظيمي بايستي قدم به قدم پياده شود تا در صورت وجود خلل يا اشتباه امكان برگشت را براي ما فراهم بكند. یک جمله بسيارزيبا وجود دارد که مي‌گويد: عملكرد امروز تابع تصميمات ديروز بوده وعملكردفردا تابع تصميمات امروز،پس امروز چنان تصميم بگير كه فردا به پوزش نيانجامد.اما اگرانجاميد جرأت عذرخواهي وبرگشت‌پذيري را داشته باش. phdpars.com43

اسلاید 44: 3-افراد وواحد‌هايي كه دراجراي اين برنامه‌ها وكسب پيشرفتها موفقتربودند شناسايي و به آنها جايزه داده شود. برنده در كسب و كار كسي است كه يكي از موارد زير را داشته باشد:1-(Innovation) نوآوري: چيزي توليد كنيم كه ديگران توليد نكرده‌اند.2-(Quality Improvement) بهبود كيفيت: بهتراز ديگران توليد کنیم.3-(Cost Reduction) كاهش هزينه:ارزانتر ازديگران تولید کنیم.phdpars.com44

اسلاید 45: فرآيند تحول در سازمانها (ادامه) قدم هفتم: تلفيق پيشرفتهاي مقطعی و ايجاد تحولات بيشتر: 1- استخدام، ارتقاء و بازآموزي كاركناني كه از اجراي بينش موفق سر برآورده‌اند يعني بياييم افراد را براساس بينش آينده‌ جذب بكنيم نه توان گذشته و حا ل. 2- تجديد حيات فرآيند تحول از طريق پروژه‌هاي جديد، موضوعات نوين و عوامل تازه نفس حاصل مي‌شود. 3- استفاده از اعتبار كسب شده براي تغييرات بدست آمده درهرمقطعي از تحول كه منطبق با آن است يعني درهرمقطعي ازاعتبار براي تقويت آن استفاده كنيم. phdpars.com45

اسلاید 46: قدم هشتم: نهادينه كردن نوآوريهای بدست‌آمده در فرآيند تحول: نهادينه كردن يعني قراردادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگي، نه چنان ثابت كه تغيير نكند و نه با هر تلنگري از جاي خود تكان بخورد. بدين منظور بايد: اولاً مستند نموده ودقيقاً ارتباط بين رفتارهاي جديد وموفقيتهاي سازمان را تشريح نماييم. ثانياً با وسايلي همچون آموزش كاركنان و توسعه مديريت تضميني براي موفقيتهاي آتي ايجاد كنيم.فرآيند تحول در سازمانها (ادامه)phdpars.com46

اسلاید 47: چكيده 1.فرايند تحول بزعم جان كاترداراي هشت مرحله ميباشد كه از احساس نيازبه تغيير و تحول درسازمانها شروع شده و با نهادينه كردن نوآوريهاي حاصل از آن به اتمام مي رسد. 2. نتايج بدست آمده از تحول را بايد مستند نموده و دقيقاً ارتباط بين رفتارهاي جديد وموفقيتهاي سازمان را بسنجيم و بوسيله آموزش كاركنان ومديران تضميني براي موفقيت هاي آتي ايجاد كنيم.phdpars.com47

اسلاید 48: پرسش و پژوهش1.ایستگاههای تحول رابا ذکرمثال دریک سازمان یا شرکت بیان کنید؟2.مدیریت جهت ایجاد ائتلاف تیمی قدرتمند چه تدابیری باید اتخاذ کند؟3.سند چشم‌انداز و بیانیۀ مأموریت را تعریف کرده، یک نمونه برای سازمانی فرضی بنویسید.4.نکاتی که باید دربرنامه‌ریزی تحول لحاظ گردد به اختصار ذکر نمائید؟5.منظوراز نهادینه کردن تحول چیست؟ توضیح دهید.phdpars.com48

اسلاید 49: فصل 4 (اشتباهات تحول)اهداف فصل : آشنايي بااشتباهات و انحرافات تحول سازمانیاشتباهات و انحرافات مدیریت تحولنحوه و فرآیند رفع اشتباهات و انحرافاتآمادگی برای پیشگیری از بروز خطا قبل از رخ دادنمدیریت بحران در تحولphdpars.com49

اسلاید 50: اشتباهات و انحرافات تحول در سازماناشتباهات تحول به 8دسته اصلی تقسیم میشوندکه متناظربا همان فرایندهاست. اشتباه اول: عدم ایجاد احساس ضرورت، اولویت و فوریت دسته اول: Negative)) مخالفند (wooden man)دسته دوم: (Passive) منفعلند (bronze man)دسته سوم: (Active) فعّالند (silver man)دسته چهارم: (Pro Active)سازندۀ اند،(Golden man)phdpars.com50

اسلاید 51: اشتباهات و انحرافات تحول در سازماناشتباه دوم:عدم تشکیل یک ائتلاف قدرتمند درراهبری تحول اشتباه سوم: نداشتن یک بینش مشترک اشتباه چهارم:عدم ابلاغ همگانی بینش به افراد اشتباه پنجم: عدم رفع موانع 1- موانع را دقیقاً شناسایی نمی‌کنیم. 2- در صورت نیاز آنرا از سر راه بر نمی داریم؟phdpars.com51

اسلاید 52: اشتباهات و انحرافات تحول در سازماناشتباه ششم: عدم برنامه ریزی برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت اشتباه هفتم: اعلام پیش از موعد پیروزی اشتباه هشتم: نهادینه نکردن تحولات در آموزه‌های فرهنگی‌ عملاً تغییر و تحول دو بُعد اساسی دارد: 1. بعد نمادینه 2. بعد نهادینهبعد نمادینه یعنی اینکه نیازبه تحول را بشناسیم،برنامه ریزی بکنیم وبخواهیم اجرایش بکنیم.اما بُعد نهادینه اینکه در وجود ما باشد.بطورنمونه لازم نباشد که بالای سرما بنویسند اوّل ایمنی، بعد کار.این اصل دروجود ما نهادینه شده باشد .phdpars.com52

اسلاید 53: چکیده1. هر یک ازمراحل هشتگانۀ فرآیندتحول،متناظر خود دارای اشتباهات و انحرافاتی نیز می‌باشد. فلذا ضمن شناخت این خطاها میتوان ضمن افزودن برآمادگی مدیریت به پیشگیری ازآنها پرداخت. درصورتیکه بتوان برتعداد نیروهای سازنده یا طلایی سازمان افزود، میتوان به پیشگامی وآینده‌سازی آن مطمئن گردید.درغیراینصورت سازمان دچار ناکارآمدی ، بی‌تفاوتی ومرگ تدریجی خواهد شد.2. مدیریت بحران و بحران در مدیریت دو روی یک سکّه‌اند. فلذامدیریت و برنامه‌ریزی قبل از اجرای فرایند از حساسیت بسیاری برخوردار است.phdpars.com53

اسلاید 54: پرسش و پژوهش1.انسانها در برخورد با احساس نیاز به تغییر به چند دسته تقسیم می‌شوند؟ 2.فقدان یک بینش واحد چه اشکالاتی برای تحول به بار می‌آورد؟3.اعلام پیش ازموعد مقرر پیروزی چرا باعث شکست می‌گردد؟ 4.تفاوت بین تحول نمادینه و تحول نهادینه را با ذکر یک مثال بنویسید؟phdpars.com54

اسلاید 55: فصل 5 (محیط تحول)اهداف فصل :آشنايي باانواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازماناستراتژیهای مدیریت محیط سازمانیمدل کرت لوین در پاسخگویی به شرایط محیطیواکنشهای متنوع سازمان در قبال تحولات محیطیphdpars.com55

اسلاید 56: انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان محيط داخلي: شامل مؤلفه‌هايي است كه ميزان كارآيي و اثربخشي سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد كه اين مؤلفه‌ها طبق نظريه هارولد ليويت عبارتند از: ساختارسازماني، تكنولوژي ، وظايف و كاركردهاي سازماني ونيروي انساني كه شامل؛ مديران و مجريان مي‌شود. هرگونه تغييري كه در يك يا چند مورد اعمال بشود به آن تغيير درون سازماني گفته مي‌شود. phdpars.com56

اسلاید 57: دراعمال هرگونه تحولي توجه به نكات زير ضروري است: هرگونه تحولي در محيط داخلي ازهرمدخلي كه صورت بپذيرد توسط افراد متحول و مديران تحول ‌ساز خواهد بود. بنابراين انسان، عنصر استراتژيك تحول در سازمان است. بين مؤلفه‌هاي چهارگانة محيط داخلي سازمان ارتباط متقابل يعني اثرگذاري واثرپذيري وجود دارد . لذا پيش ازاعمال هرگونه تغييري نظير؛ طراحي مجدد ساختار سازماني بايستي تأثيرآن برسايرعوامل و تأثير آن عوامل براين عنصر سنجيده شود. مثل تأثير تكنولوژي بر مشاغل سازماني و بالعكس.phdpars.com57

اسلاید 58: انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان محيط مياني يا عامل: آن دسته ازمحيط خارجي كه بطورمستقیم برروند حركت سازمان اثر بگذارد. برحسب اينكه سازمان توليد كننده يك محصول باشد يا ارائه كننده يك خدمت مي‌تواند شامل محيط مياني ياعامل شود.نظير؛ شركا،سهام‌داران،رقبا،توليدكننده‌ها،تجهيزكننده‌ها،عرضه‌كننده‌هاي خدمات ومشتريان. تغييرات آنها به لحاظ استراتژيك بودن رفتارشان براي سازمان در قالب تغييرات استراتژيك گنجانده مي‌شود. phdpars.com58

اسلاید 59: دربرخوردسازمان با محيط مياني يا عامل براي كسب اثربخشي بايد سعي كنيم ميزان تغييرات ارادي و برنامه‌ ريزي شده بيش از تغييرات اتفاقي يا برنامه‌ريزي نشده‌ باشد كه اين مهم فقط از طريق كاربرد دو استراتژي: الف) مديريت پيش‌بيني و پيش‌نگري ب) مديريت بحران ممکن می‌شود.phdpars.com59

اسلاید 60: انواع محیط قابل تجزیه و تحلیل در رابطه با سازمان محيط خارجي: كليه متغيرها ومؤلفه‌هاي موجود درجامعه رادر بر مي‌گيرد. که شامل؛ متغيرهاي اقتصادي،اجتماعي ، فرهنگي ، سياسي ، نظامي ، حقوقي ، جغرافيايي و حتي زيست محيطي است. براي اعمال هرگونه مديريت تحول در درون سازمان بايستي تأثير هر يك ازاجزاء محيط خارجي مورد بررسي قرار بگيرد، مثل؛ تأثير روابط بين‌الملل برصادرات كالا و يا تأثير قوانين جديد نظامي برتعداد متقاضيان به استخدام در سازمان. درتحليل محيط خارجي درقالب مديريت عمومي جامعه بایستي ميزان تطبيق آن با نظام ارزشي دقيقاً مدنظر قراربگيرد. phdpars.com60

اسلاید 61: استراتژيهاي مديريت عمومي دربرخورد یا محیط براي تحليل دقيق مديريت عمومي كه به آن مديريت محيط سازمانی نيز مي‌گوييم، شناخت دقيق تعامل بين سازمان و محيط ضروري است كه در اين رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد: الف) سطح ثبات يا تغييرپذيري محيط تعيين اينكه تا چه ميزان محيط از ثبات نسبي برخوردار است. ب) سطح سازگاري وهمنوايي سازمان با محيط خارجي تا چه ميزان سازمان مي‌خواهد ضمن تعامل با محيط برآن اثر بگذارد و از آن اثر بپذيرد. phdpars.com61

اسلاید 62: استراتژيهاي مديريت عمومي دربرخورد یا محیط1-استراتژي‌ تثبيتي يا انفعالي زمانيكه محيط خارجي ثابت و گرايش سازمان براي تحول در كمترين سطح باشد. دراين شرايط اهداف سازمان عموماً ثابت بوده و روش‌ مديريت سازمان متمركز، سنتي و مبتني بر كنترل شديد خواهدبودو لذا دربرابرتغييرات واكنشي فعال نشان نمي‌دهد. اين روش به مديريت توصيه مي‌كند تا از مخاطرات دوري جسته و ساختار رسمي را بر سازمان حاكم كند. phdpars.com62

اسلاید 63: 2 -استراتژي رضايت‌بخشي يا نوآوري محدود دراين حالت سازمان بدنبال سطح مطلوب ورضايت بخشي از فعاليت است وبه هيچوجه فعال و پيشرو نيست ودرعين حال منفعل وواپس‌گرا هم بحساب نمي‌آيد.محوراين استراتژي كسب اهداف در حدّ متوسط است. دراينجا مديريت از شيوه‌ هايي همچون؛ساختار،كنترل و تمركزتصميم‌گيري بهره ميبرد اما دركنارگروههاي رسمي وفعاليتهاي كاملاً‌ بوروکراتیک به نوعي به گروههاي غيررسمي نیزتوجه ميكند. به‌عبارتي تا حدودي نوآوري و مشاركت را توصيه مي‌كند تا وضع موجود را حفظ بكند.phdpars.com63

اسلاید 64: 3-استراتژي واكنشي يا مسئوليت‌پذيري زمانیكه محيط متغير و پويا است اما گرايش سازمان به انطباق با محيط كم است. سازمان سعي مي‌كند تنها به انجام مسئوليتهاي خود اكتفا كرده وشاهد تغييرات محيط باشد و سپس از خودش در شرايطي كه نياز بود واكنش نشان دهد. سازمان هيچگونه ابتكار عملي ندارد اما تغييرات نسبي را آن هم در حد پاسخگويي به محيط اعمال مي‌كند.phdpars.com64

اسلاید 65: 4- استراتژي تحولي يا نقش فعالانه زمانيكه محيط متغير و پويا است و از سوي ديگر مديريت سازمان درپي بهره‌گيري از فرصتهاي تازه و نوآوريهاست از اين استراتژي استفاده مي‌شود. سازمانهايي كه اين استراتژي را به مورد اجرا مي‌گذارند، سازمانهاي پيشرو، پويا و متحول ناميده مي‌شوند كه همواره نقش بازيگري فعال را ايفا كرده كه هيچگاه تماشاگري منفعل نبوده و درواقع اين استراتژي تركيبي است از دو استراتژي مسئوليت‌پذيري درقبال محيط وارائه نوآوري به محيط مي‌باشدphdpars.com65

اسلاید 66: مدل كرت لوين درپاسخگويي به شرايط محيطي پاسخگويي به شرايط محيطي طبق مدل كرت لوين 1- خروج از انجماد (Un freezing) 2- اعمال تغيير و تحول (change and challenge) 3- انجماد مجدد (Re freezing)اين اصل را هم نبايد فراموش كنيم كه ثبات براي ثبات، اُفول و مرگ است، تغيير براي تغيير، هرج و مرج است و آن چيزي كه مديريت تحول را به توسعه مي‌رساند، تغيير براي تثبيت و تثبيت براي تغيير است. phdpars.com66

اسلاید 67: حالتهای سازمان در قبال محيطواكنش سازمان در قبال محيط چهار حالت را مطرح مي‌كند:1- حالت اول: تسليم محيط 2- حالت دوم: تطبيق با محيط 3- حالت سوم: تحلیل محیط 4- حالت چهارم: تحول در محيطphdpars.com67

اسلاید 68: ویژگیهای حالت آینده سازسيستم باز است .نگرش به محيط تحولي است .استراتژي در قبال شرايط محيطي خلاق است.ازلحاظ پاسخگويي قابليت انعطاف بالايي داريم و حتي به سيستم پويا و پيچيده‌اي مجهز مي‌شويم.آمادگي اين را داريم كه با محيط متلاطم برخورد كنيم و براي آن يك مديريت منسجمي را در نظر بگيريم. سرعت پاسخگويي‌ نسبت به نيازهاي محيط سريع بوده و نه تنها مديريت آمادگي برای آینده را در خود ايجاد مي‌كندبلكه سعي ميكند كه سازمان را هم براي اين‌ قضيه آماده بكند.phdpars.com68

اسلاید 69: چکیده1- برای شناخت دقیق تحول باید محیط سه‌گانه داخلی ، میانی یا عامل و خارجی آنرا بشناسیم و نوع و نحوۀ تأثیرگذاری آنها را تحلیل نمائیم.2- برای تحلیل مدیریت عمومی يا مدیریت محیط سازمانی، شناخت دقیق تعامل بین سازمان و محیط ضروری است که در این رابطه دو شاخص معتبر وجود دارد: الف) سطح ثبات یا تغییرپذیری محیط، ب) سطح سازگاری سازمان با محیط.3- با توجه به این دو شاخص، ماتریس استراتژیهای چهارگانۀ زیر بدست می‌آید. الف) استراتژی تثبیتی یا انفعالی ب)استراتژی رضایت بخشی ج) استراتژی واکنشی د)استراتژی تحولی یافعالانه. phdpars.com69

اسلاید 70: 4- به منظور پاسخگویی به شرایط محیطی مطابق مدل کرت لوین نیاز است تا 3 مرحله زیر در تحول رعایت گردد. 1. خروج از انجماد گذشته 2. اعمال تغییرات حال 3. انجماد مجدد برای آینده5- سازمان در واکنش به تحولات محیطی نیز می‌تواند حالات چهارگانه‌ای به خود بگیرد که عبارتند از؛ الف) تسلیم محیط، ب) تطبیق با محیط، ج) تحلیل محیط، د) تحول در محیط که نتیجه‌ بخش‌ترین آنها حالت چهارم یا تحول محیطی است.phdpars.com70

اسلاید 71: پرسش و پژوهش1- انواع محیط سازمانی را تعریف کرده، تفاوت آنها را ذکر کنید؟2- استراتژیهای مدیریت عمومی را به اختصارتوضیح دهید؟3- مدل کرت لوین را با ذکر یک مثال سازمانی شرح دهید؟4- حالات چهارگانۀ واکنش سازمان در قبال تحولات محیطی را تشریح کنید؟5- تخریب خلاق چیست و چگونه می‌توان بدان دست یافت؟phdpars.com71

اسلاید 72: فصل 6(استراتژي تحول )اهداف فصل : آشنايي بااستراتژیهای تحول سازمانیفنون تغییر و تحول در سازمانهاسطوح تغییردرابعاددانش ، نگرش ، رفتار فردی ، گروهی و سازمانیرویه‌های 3 گانۀ ” دستوری ، تفاهمی و تفویضی ” اعمال قدرت در تحول سازمانی.phdpars.com72

اسلاید 73: استراتژيهاي تحول سازماني 1. استراتژي تغيير تكنولوژي لزوم تغيير در تكنولوژي از آنجا نشأت مي‌گيرد كه هر سازماي براي نيل به اهدافش نياز به ابزار، وسايل، دستگاه‌ها و ماشين‌آلاتي دارد كه از يك سو اين دستگاهها و ماشين‌آلات بعد از يك برهة زماني بازدهي و كارآيي اوليه خود را از دست مي‌دهند وازسوي ديگر با نوآوريهايي كه صورت مي‌پذيرد دستگاهها و ماشين‌آلات پيچيده ‌تري به بازار عرضه مي‌شود و در اين ميان سازمانها به منظور به روز نگهداشتن خودشان از اين تكنولوژي ها بهره مي‌برند تا كارآيي و اثربخشي خودشان را ارتقاء ‌بدهند. بنابراين براي ورود به بازارهاي آینده و كلاً فضاي كسب و كار جديد ما نيازمند آن هستيم كه به تكنولوژي جديد تجهيز شويم يا خود بسازيم و يا از ساختة ديگران استفاده كنيم. بدين منظور آمادگي تحول در اين خصوص را بايد داشته باشيم.phdpars.com73

اسلاید 74: استراتژيهاي تحول سازماني (ادامه)2. استراتژي تغيير ساختاري يكي ازعوامل بسيار مؤثر در كارايي و يا عدم كارايي يك سازمان ساختار آن است كه متشكل از تشكيلات وروشهاست و لذا براي بهبود كارايي واثربخشي سازمان زماني كه مشكل در ساختار آن باشد مي‌توانيم ازاين استراتژي بهره ببريم. از انجايي كه ساختار سازماني هم متأثر از عواملي همچون؛ ارتباطات، اندازه سازمان، پيچيدگي، حيطه نظارت، تمركز يا عدم تمركز آن است، لذا اعمال تغيير در آن لزوما تغيير هر يك از عوامل فوق را در پي خواهد داشت. phdpars.com74

اسلاید 75: استراتژيهاي تحول سازماني (ادامه)3- استراتژي تغيير وظايف و كاركردها گاهاً مشاهده ميشود كه علت عدم آگاهي يك سازمان در تركيب مشاغل ونحوه طراحي آن نهفته است و لذا با استفاده از اين استراتژي ميتوانيم بواسطة روشهايي نظير؛ تجزيه و تحليل و طراحي مجدد مشاغل وبا ارزيابيهاي دوره‌اي عملكرد افراد درمشاغل مختلف ، وظايف و كاركردها را درراستاي بهبود انطباق مناسب بين شاغل ، شغل وشركت تغييراتي را اعمال كنيم.اين يك واقعيت كسب و كار است كه براي ساختن آينده ما نياز به فردي با تفكر آينده‌گرا ، استراتژيك و خلاق داريم . از سوي ديگر بايستي شركت و مشاغل آن هم آمادگي پذيرش خلاقيت، نوآوري و ايده‌هاي اين افراد خلاق را داشته باشد.phdpars.com75

اسلاید 76: استراتژيهاي تحول سازماني (ادامه)4- استراتژي تغيير نيروي انساني نيروي انساني به‌عنوان استراتژيك‌ترين منبع سازمان، تنها منبعي است كه به سمت اهداف حركت مي‌كند و ساير منابع را هم به سمت اهداف سازماني سوق مي دهد و حساس‌ترين منبع سازمان است چون تنها منبعي است كه در برابر كنش از خودش واكنش نشان مي دهد. بطوركلي تغييردرنيروي انساني با در نظر گرفتن دو بُعد : الف) زمان مورد نيازبراي اعمال تغيير ب) پيچيدگي و پويايي تغيير تقسیم می‌گردد.phdpars.com76

اسلاید 77: سطوح تغییر در نیروی انسانیسطح اول: تغيير دانش دراين سطح ازافراد ميخواهيم كه كتب و جزواتي را مطالعه كرده و دوره‌هاي تخصصي را بگذرانند. سطح دوم: تغيير نگرش بدين منظوراز افراد مي‌خواهيم با مشاركت درتيمها وگروه‌ها به اصلاح نگرشهاي خود پرداخته وبه نوعي بر ميزان بينش و بصيرت سازماني شان اضافه كنند. اين سطح زمان طولاني‌تري را نياز دارد چون فرد بايد ياد بگيرد دانش فراگرفته درسطح اول را چگونه در عرصه سازماني به مورد اجرا بگذارد بنابراین دانش سازماني تبديل مي شود به بينش سازماني.phdpars.com77

اسلاید 78: سطوح تغییر در نیروی انسانیسطح سوم: تغيير رفتار فردي دراين سطح رفتارافراد ازجنبه‌های؛تفاوتهاي فردي،شخصيت، ادراك ، انگيزه ، انتظارات ومواردي ازاين قبيل تحليل شده سپس با استفاده از تئوريهاي كاربردي روان‌شناسي و ساير علوم رفتاري تغيير مورد نظر دررفتار فردي صورت مي‌پذيرد.بطور مثال فرد در سطح اول كتابي در خصوص كيفيت مي خواند،درسطح دوم سعي مي‌كند نحوة بكاربردن فنون كتاب را درعرصه عمل آزمون بكند و درسطح سوم هرمحصولي كه اززيردست اومي‌گذرد،سعي ميكند با درنظر گرفتن شاخصهاي كيفي باشد. يعني درواقع كيفيت رابعد ازفراگيری وتوانمند‌سازي درخودش نهادينه ميکندوبعنوان يك رفتارآنرانشان ميدهد. اما ازآنجاييكه سازمان از تيمها و واحدها تشكيل شده نياز هست كه سطح چهارمي هم تغيير پيدا كند.phdpars.com78

اسلاید 79: سطوح تغییر در نیروی انسانیسطح چهارم: تغيير رفتار گروهي هرگاه نيازبه تغيير رفتار افراد در داخل گروه‌ها و اجتماعات مورد نظر باشد بااستفاده از فنون روانشناسي اجتماعي و جامعه‌ شناسي و ساير علوم اجتماعي ازطريق افزودن بر همنوايي و انسجام گروهي از يكسو وكاستن از تنش، تعارضات و اختلافات تيمي و گروهي ازسوي ديگر رفتارافراد را متأثر ازرفتار گروه يا سازماني كه عضويت آن را دارد، تغييرمي‌دهيم.فرد بعد ازاينكه كتاب كيفيت راخواند وفنونش را درعمل آزمود و كار با كيفيت را درخودش نهادينه كرد اين را به گروه انتقال مي دهد و تيم با كيفيت و آشنا به كنترل كيفي مي‌شود.phdpars.com79

اسلاید 80: سطوح تغییر در نیروی انسانیphdpars.com80

اسلاید 81: نحوه اعمال تغيير در سطوح چهارگانه شكل اول: تغييرات اجباري با تكيه بر قدرت مقام يا قدرت قانوني صورت مي‌پذيرد. در اين شكل معمولاً تغييرات ازرفتار گروهي آغازتاتغيير در رفتار فردي و بعد ازآن بينش ودانش ادامه پيدا مي كند. معمولاً اين‌گونه تغييرات سريعتر جواب مي‌دهند،اما ماندگاريشان كمتر است چون ريشه‌اي با قضيه برخورد نكرده‌اند..شكل دوم: تغيير مشاركت‌جويانه با تكيه بر قدرت شخصي و توانمنديهاي رهبري حاصل ميشود. ابتدا دانش تغيير پيدا ميكند،سپس بينش يا نگرش و بعد ازآن رفتارفردي و درنهايت رفتار گروهي . اين دو شكل،معكوس يكديگرعمل ميكنند. phdpars.com81

اسلاید 82: نگرش تلفيقی به استراتژيهاي تحول به منظور اجراي استراتژيهاي چهارگانه تحول بيش از هر چيز بايستي بين مشاور و چاره‌جو همگامي لازم مبتني بر تفكرمشترک به‌وجود بيايد. درغير اين صورت چاره‌جو يعني سازمان يا شركتي كه خواهان تغيير و تحول است، چيزي را خواهد خواست و مشاور چيز ديگري را توصيه خواهد كرد. phdpars.com82

اسلاید 83: رويه‌هاي اعمال قدرت در تغيير و تحول 1- رويه‌هاي يكجانبه يا دستوري دراين رويه‌ها تغييرات با تحميل به سازمان آغار مي‌شود و مديريت انتظار تبعيت از آنرا در تمام سطوح سازمان دارد.درواقع شناسايي،تعريف مسئله و يافتن راه حلها توسط مدير صورت مي‌پذيرد وتنها اجراي استراتژيها بر عهده كاركنان است.چنين تصميم‌گيري يكطرفه‌اي پيرامون تحولات كه تنها با اتكاء به قدرت قانوني مدير صورت مي‌پذيرد، معمولاً به سه شيوه قابل اجراست: الف) شيوه ابلاغ حكم طي بخشنامه يا دستورالعملي به اطلاع كاركنان رسانيده ميشود كه از اين پس شيوه موجود را كنارگذاشته و شيوة نوين كاري رامطابق دستور اجرا كنند. phdpars.com83

اسلاید 84: ب) شيوه تعويض افراد با تعويض افراد درپستهاي كليدي زمينه براي اعمال تغييرات مورد نظر فراهم ميشود. بدين شكل كه فرد با تفكرات جديد سعي در بهبود عملكردها دارد و مي‌آيد كه تفكرات پيشين را جابجا كند. ج) شيوه تغيير ساختار با تجديد نظردرساختاررسمي سازمان وبا استفاده منطقي ‌تراز تكنولوژي سعي دراعمال تحولات داشته از طريق جابجاييهاي ساختاري زمينه‌ چنين كاري فراهم ميشود. بطورمثال ادغام واحدها درهمديگر،تعطيلي يك واحد،ايجاد يك واحد جديد.phdpars.com84

اسلاید 85: رويه‌هاي اعمال قدرت در تغيير و تحول2- رويه‌هاي مشترك يا توافقي در اينجا تصميم‌گيري در خصوص تحولات سازماني با نظر و مشاركت مديران و كاركنان توأم انجام مي‌شود. البته بر حسب اين‌كه تا چه ميزان مديران بخواهند به كاركنان در اتخاذ و اجراي تصميمات اجازه دخالت را بدهند معمولاً دو شيوه زير مورد استفاده قرا مي‌گيرد:الف) شيوه مشورتي: مدير در اين شيوه تصميم‌گيرنده نهايي است اما به نظرات و پيشنهادات كاركنان ارزش‌ زيادي قائل است. ب) شيوه مشاركتي يا حل مشكل گروهي:اين شيوه مستلزم مداخلة فعالانه‌تروبيشتر كاركنان در اتخاذ واجراي تصميمات گروهي است.در اين روش كاركنان دركل فرآيند مشكل‌ يابي و حل مسئله دخالت دارند.phdpars.com85

اسلاید 86: رويه‌هاي اعمال قدرت در تغيير و تحول 3- رويه‌هاي تفويضي يا دموكراتيك در اينجا مديراختيارات قابل توجهي از فرآيند مسئله‌يابي، تصميم‌گيري و اقدام را به كاركنان تفويض مي‌كند. واين‌كه تا چه ميزان اختيار تصميم‌گيري و آزادي عمل جهت اعمال تغيير و تحولات به كاركنان داده شود اين رويه نيز شامل دو شيوة زير مي‌باشد: الف) شيوه بازخور اطلاعات و مباحثه: در اين شيوه به كاركنان اختيار داده مي شود كه درصورت احساس نياز به تغيير، پس از اعلام آنرا به مورد اجرا بگذارند. درواقع استقلال نسبي به كاركنان داده شود اما مديريت نقش نظارتي خودش را تا حد قابل توجهي حفظ مي‌كند و به بازخور اطلاعات و اصلاح آن مي‌پردازد. phdpars.com86

اسلاید 87: ب) شيوه آموزش يا تحليل حساسيت: دراين شيوه مديران به آموزش كاركنان مي پردازند ونقش پرورش مديران فردا را ايفا مي‌كنند. بدين شكل كه باتشكيل گروه هاي حساسيت فرآيند عمليات را به كاركنان آموزش داده و با افزودن برميزان همكاري وتعاون آنها،آزادي عمل لازم جهت تصميم‌گيري رابه آنهامي دهند.وآنها را آماده پذيرش موقعيتهاي جديد مي‌كنند. دراين شيوه مديران فردا را مي‌سازيم وآنها رابراي مقابله با حوادثي كه احتمالاً در پيش خواهند داشت، مي‌پرورانيم.phdpars.com87

اسلاید 88: چکیده1. مطابق نظریۀ لیویت فنون تحول سازمانی شامل 4 دسته تغییرات در مؤلفه‌های اثربخشی یعنی؛ وظایف، ساختار، تکنولوژی و نیروی انسانی می‌گردد و بر اساس مدل کوه یخ شناور سازمانی شاین بخش پنهان یا جنبه‌های غیررسمی سازمان نیازمند فنون بهسازی و نوسازی بوده و بخش آشکار یا جنبه‌های رسمی سازمان نیازمند فنون تجزیه و تحلیل سیستمها و روشها می‌باشد.2. تحول انسانی پیش شرط هر گونه تحولی در هر بُعدی از سازمان می‌باشد که در چهار سطح دانش، نگرش، رفتار فردی و رفتار گروهی به دو شکل اجباری یا مشارکتی قابل پیاده شدن است.phdpars.com88

اسلاید 89: 3. به منظور پیاده‌سازی استراتژیهای مختلف با در نظر گرفتن دو بُعد (قدرت قانونی مدیر و اختیارات کارکنان) به‌عنوان شروط لازم و ضروری تحول مطابق پیوستار تانن بوم و اشمیت 3 رویه اجرایی خواهیم داشت که خود به 7 شیوۀ فرعی تقسیم می‌گردد. که عبارتند از: 1. رویۀ دستوری (ابلاغ حکم، تعویض افراد، تغییر ساختار) 2. رویۀ توافقی (مشورتی، مشارکتی) 3. رویۀ تفویضی (بازخور، تحلیل و آموزش حساسیت)phdpars.com89

اسلاید 90: پرسش و پژوهش1.نظریۀ هارولد لیویت در خصوص مؤلفه‌های اثربخشی سازمانی را توضیح دهید؟2.مدل کوه یخ شناور سازمانی شاین را با ذکر یک مثال تحلیل نمایید؟3.استراتژی تغییر تکنولوژی را شرح دهید؟4.سطوح تغییردرنیروی انسانی را نام برده، اشکال پیاده‌ سازی آن را توضیح دهید؟5.رویه‌های اصلی و شیوه‌های فرعی اعمال قدرت در تحول سازمانی را به اختصار بنویسید؟phdpars.com90

اسلاید 91: فصل 7 (فرهنگ تحول)اهداف فصل : آشنايي با فرهنگ سازمانی و لایه‌های آنکمیّت وکیفیت فرهنگی و نحوۀ تعیین فرهنگ قوی و ضعیفانواع استراتژیهای فرهنگیعلل مقاومت دربرابر تحول ورفتارهای ششگانۀ مقابله با آننقش فرهنگ به‌عنوان محرک یا مقاوم در برابر تحولphdpars.com91

اسلاید 92: فرهنگ و تحولفرهنگ هر سازماني از سه لايه تشكيل شده است:لايه زيرين : دربرگيرندة ارزشها و باورهاست كه بايدها و نبايدها را مشخص مي‌كند. (احترام به حقوق ديگران)لايه مياني: شامل هنجارها و نگرشهاست كه صفات را در قالب خوب يا بد ارائه مي‌كند. (قوانين راهنمائي و رانندگي)لايه فوقاني:كه شامل الگوها ونمادهاي فيزيكي است. (علائم راهنمائي و رانندگي)phdpars.com92

اسلاید 93: روشهای اعمال تغييرات فرهنگي 1-روش پايين به بالا: ابتدا ارزشي را تغييرمي‌دهيم، سپس هنجاري را عوض می‌کنیم و درنهايت الگوي جديدي را طراحي می‌کنیم. دراین روش تغييرات،عمقي،بلندمدت وارزشي خواهند بود. 2-روش بالا به پايين: علامتي را اضافه می‌کنیم ، از افراد مي‌خواهيم كه هنجارشان را تغيير بدهند و براساس آن جور ديگري به مؤلفة اجتماعي فكر كنند و توجه كنند. در این روش تغييرات سطحي كوتاه‌مدت و يا نمادين است . ازآنجاييكه هرسازماني تابع نظام ارزشي جامعه خودمي‌باشد تحولات آن نيز بايستي متناسب بافرهنگ سازماني صورت بپذيرد. فرهنگ سازمان ازيكسو مي‌تواند برموفقيت يا عدم موفقيت تحول تأثير بگذارد وازسوي ديگر مي‌تواند تشديد كننده يا تضعيف‌ كنندة مقاومت در برابرتحول باشد phdpars.com93

اسلاید 94: انواع فرهنگ سازمانی فرهنگ هر سازمان داراي دو جزء ‌مي‌باشد:كميت فرهنگي: تعداد اعضاي متعهد به ارزشها و هنجارها.كيفيت فرهنگي: ميزان تعهد اعضا به ارزشها و هنجارها. بنابراين ميتوانيم ازتقابل اين دو يعني تعداد اعضاي متعهد به فرهنگ و ميزان تعهد اعضاء‌به ارزشها ، فرهنگها را به 4 دسته تقسيم كنيم: (مدل هاروی و براون)فرهنگ قوي - فرهنگ ميانه كيفي - فرهنگ ميانه كمّي - فرهنگ ضعيفphdpars.com94

اسلاید 95: فرهنگ قوي: فرهنگي است كه تعداد اعضاي مشاركت‌كننده و ميزان تعهدشان به فرهنگ و اجزاي آن بسياربالاست. استراتژي مطلوب استراتژي تثبيت فرهنگي خواهد بود. فرهنگ ميانه كيفي: فرهنگي است كه تعداد اعضاي مشاركت‌كننده در تنظيم لايه‌هاي فرهنگي كم است اما ميزان تعهدشان درسطح بالايي است. در اينجا استراتژي ما بايستي استراتژي تبليغ و ترويج فرهنگي باشد. فرهنگ ميانه كمّي: فرهنگي است كه تعداد اعضاي مشاركت‌كننده در آن بسيار زياد است اما ميزان تعهدشان درسطح پاييني است. در اينجا استراتژي ما استراتژي اصلاح و بهسازي فرهنگي است. فرهنگ ضعيف: فرهنگي است كه تعدادافراد مشاركت‌كننده وميزان تعهدشان به فرهنگ ولايه‌هاي آن بسيار پايين است.phdpars.com95

اسلاید 96: انواع فرهنگ سازمانیزیاد تعهدالتزام عملی کمزیادافراد سهیم درتوسعه فرهنگکمphdpars.com96

اسلاید 97: مقاومت در برابر تغيير مقاومت در برابر تغيير و تحول اجتناب‌ناپذير است. برخي موافق تغييرند، برخي به آن تن مي‌دهند، برخي آنرا تحمل مي‌كنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت مي‌كنند. بطور كلّی سنجيدن ميزان مقاومت احتمالي در برابر تغيير به دو دسته از عوامل بستگي دارد: دسته اول: ميزان نياز به تغييرو ضرورت آن درسازمان بعضي مواقع تغييرات خيلي الزامي و اجباري نيستند.نظير؛ تغييرات جزيي يا محدود و بر خلاف آن برخي مواقع نياز به تغييرات كلان و عمقي وجود دارد كه نياز به اصلاح و بهسازي سيستم در آن بسيار بالاست. دسته دوم: ميزان تعارض تغيير مورد نظر با فرهنگ قالب سازماني يعني تا چه ميزان تغيير مورد نظر لايه‌هاي فرهنگي را به چالش كشيده وبا آن به تنش ميپردازد. ازتركيب نسبي اين دودسته عوامل ميتوانيم سطح مقاومت وميزان احتمالي موفقيت را بسنجيم كه دارای چهار حالت است: (هاروی و براون)phdpars.com97

اسلاید 98: مقاومت در برابر تغييرphdpars.com98

اسلاید 99: علل مقاومت ها در برابر تغيير بطور كلي علل مقاومتها را به 4 دستة تقسيم مي‌كنند که عبارتند از: 1-علل فردي: متغيرهاي مؤثر كه باعث مخالفت افراد در برابر تغييرات سازماني مي‌شود به دو دسته اصلي زير تقسيم مي‌شود : الف) به خطر افتادن منافع شخصي : مثلاً تغييرتكنولوژي ووارد كردن يك دستگاه خودكار باعث ميشود تا ازميزان اضافه كارفرد كم شود ، بنابراين در برابرخريد وانتقال تكنولوژي ازخود واكنش نشان مي دهد. ب) تغييردر نظامهاي روانشناختي است : مثلاً تغيير درروش كار باعث مي‌شود تا فرد ترك عادت بكند يا استقلال فكري آن را به خطر مي‌اندازد. بنابراين وقتي كه با مؤلفه‌هاي روانشناختي مخالفتي ديده مي‌شود سعي مي‌كند كه آنرا به چالش بكشد. phdpars.com99

اسلاید 100: علل مقاومت ها در برابر تغيير 2-علل گروهي الف) به خطر افتادن روابط گروهي مثلاً تغيير در ساختار سازماني و جابجايي واحدها ومشاغل باعث مي‌شود كه يك گروه غيررسمي ازهم پاشيده شود. ب) بروز تنشها و تعارضات گروهي مثلاً ‌تغيير در وظايف و مشاغل باعث تحريك حسادت‌ها شده و بر ميزان تنشهاي گروهي افزوده شود. بطورمثال در يك سازمان براي ارتقای بهره‌وري، بعضي از افراد عضو تيم بهره‌وري ميشوند و شايد از مزاياي مديريتي هم بهره‌مند شوند. بالطبع كاركنان بجاي همكاري در برابر اينها موضع خصمانه‌اي از خودشان نشان می دهند.phdpars.com100

اسلاید 101: علل مقاومت ها در برابر تغيير 3-علل سازماني الف) عدم اعتماد به مسئولين مثلاً تغييري خواسته مي‌شود اما كاركنان به لحاظ عدم اعتماد به مسئولين آنرا اجرا نمي‌كنند ب) برداشت نادرست از وضعيت سازمان مثلاً سازمان مي‌خواهد تكنولوژي‌ را عوض بكند اما كاركنان برپايه برداشت خود لزومي به اين كار نمي‌بينند. ج) تضاد منافع افراد با سازمان مثلاً تغييري تجويز مي‌شود كه كارآيي سازمان را بالا خواهد برد ولي در كنار آن سطح رفاهي كاركنان كم خواهد شد. phdpars.com101

اسلاید 102: علل مقاومت ها در برابر تغيير 4-علل اجتماعي الف) عدم تناسب يا تطابق سازمان با محيط اجتماعي مثلاً‌ بنا به دلايلي ضمن تغيير وظايف از حقوق كاركنان يك سازمان كاسته شود و ساير سازمانها حقوقهايشان افزوده شود و يا تصميم گرفته شود كه سازماني در سازمان ديگر ادغام شود و اين باعث شود كه آن سازمان و كاركنانش از(brand) يا عنوان ونام تجاري كه بدست آورده بودند جابجا شوند،بالطبع در برابر آن مقاومتهاي احتمالي را خواهند داشت. ب) اعلام نياز جديد در جامعه مثلاًجامعه آماده برگزاري انتخابات شوراهاست ولي درسازمانها تحولات برپايه مديريت جبري باشد. phdpars.com102

اسلاید 103: راهبردهای مديريت مناسب در برابر تغيير و تحول (مزایا،معایب) در جهت اعمال تغيير، مقاومت اجتناب‌ناپذير است.اما اين مقاومت را بايد شناخت ورفتار مناسبي هم دربرابر آن ازخود نشان داد. دو نفر از انديشمندان مديريت تحول به نام جان كاتر و لئونارد شلزينگر راهبردهاي مناسب دراين خصوص را در قالب 6 رفتارمطرح ميكنند كه در ادامه شرايط كاربرد ، مزايا و معايب آنرا طرح خواهيم كرد. phdpars.com103

اسلاید 104: 1.آموزش وارتباطات شرايط كاربرد: زمانيكه اطلاعات كم يا نادرست است و يا تحليل اطلاعات به دقّت صورت نمي‌پذيرد. مزايا: افراد را جهت اجراي مطلوبتر تغيير ترغيب كنیم. معايب: اگر افراد زيادي را شامل شود؛ احتمالاً اين روش وقت‌گير و هزينه ‌بر خواهد بود.phdpars.com104

اسلاید 105: راهبردهای مديريت مناسب در برابر تغيير و تحول (مزایا،معایب) 2.مشاركت و مداخله شرايط كاربرد: زمانيكه اطلاعات كم و مقاومت زياد است يا نياز به كمك ديگران وجود دارد. مزايا: تعهد افراد مشاركت‌كننده راتاحدّ قابل توجهي افزايش ميدهد، چون خودشان در فرآيند تصمیم‌گيري دخيل و سهيم هستند. معايب: اگرگروههاي مشاركتي داراي سابقه تنش باشند مثل تعارضاتي كه بين واحدهاي درون‌سازماني وجود دارد،درداخل گروه به تسويه‌حساب خواهند پرداخت phdpars.com105

اسلاید 106: 3.تسهيلات و پشتيباني شرايط كاربرد: به سبب ترس و اضطراب مقاومت مي‌كنند. آينده برايشان روشن نيست، تيره ومبهم است مزايا: با پشتيباني درواقع افراد را مي‌توانيم از لحاظ روحي و رواني تقويت كنيم. معايب: ‌هزينه‌بر و تا حدّ قابل توجهي هم وقت‌گير است.phdpars.com106

اسلاید 107: راهبردهای مديريت مناسب در برابر تغيير و تحول (مزایا،معایب) 4.مذاكره و توافق شرايط كاربرد: زمانيكه افراد عملاً از تغيير كناره‌گيري مي‌كنند و يا نيروي مقاومت‌كننده قابل ملاحظه است مزايا: يكي از آسا‌نترين روشهاي كسب نتيجه است. معايب:رسيدن به يك نقطه اشتراك از لحاظ زمان و هزينه و تشريك مساعي عملاً مشكل است.phdpars.com107

اسلاید 108: 5.نفوذ و همكاري شرايط كاربرد: زمانيكه روشهاي دموكراتيك‌تر عملي نباشندويا سايرروشها هزينة زيادي دربرداشته باشند اين روش كه به اشكال مختلف تطميع و ترغيب صورت مي‌پذيرد، جانشين آن می شود. مزايا: به لحاظ استفاده از تجربيات داخلي سريع و عملاً كم خرج است. معايب: اگرافراد احساس كنند آلت دست شده‌اند، امكان تعارض مجدداً وجود دارد.phdpars.com108

اسلاید 109: راهبردهای مديريت مناسب در برابر تغيير و تحول (مزایا،معایب) 6.جبر و اعمال قدرت شرايط كاربرد: زمانيكه سرعت براي ما بسيارمهم است و در كوتاه‌ مدت بايد تغيير را اعمال كنيم ، حوصله ووقت اعمال تغييرات دموكراتيك وجود ندارد ويا نيروي مقاومت‌كننده قابل ملاحظه نيست وتعداد اندكي دربرابرتغييرايستادگي ميكنند. مزايا: سريعترين روشي است كه ميتوان بر هرمقاومتي غلبه كرد. معايب: اگر افراد را به عصيان بكشد، براي سازمان مي‌تواند مخاطره‌ انگيز هم باشد.phdpars.com109

اسلاید 110: چکیده 1. فرهنگ هر سازمانی از سه لایه ارزشها و باورها، نگرشها و هنجارها، الگوها و نمادها تشکیل شده که به دو روش قابل تغییر و تحول می‌باشد. الف) تغییرات سطحی از بالا به پایین در کوتاه مدت و به‌طور نمادین ب) تغییرات عمقی از پایین به بالا در بلندمدت و بطور نهادین. 2. فرهنگ سازمانی دارای دو جز کمیت و کیفیت می‌باشد که از ترکیب آنها ماتریس قدرت فرهنگی ترسیم می‌گردد و چهار نوع فرهنگ (قوی، میانه کیفی، میانه کمّی، ضعیف) برحسب تعداد اعضا سهیم در ارزشها و تعهد اعضا به ارزشهای فرهنگی مشخص میگردد. برای هریک از فرهنگهای فوق‌الذکر استراتژیهای چهارگانه‌ای نیز توصیه می‌گردد.phdpars.com110

اسلاید 111: 3. مقاومت در برابر تغییر اجتناب ناپذیر بوده و به دو عامل الف) میزان و شدت نیاز به تغییر ب) تعارض تغییر با فرهنگ موجود بستگی دارد که از ترکیب آنها چهار حالت مقاومتی حاصل می‌گردد.4. بطورکلی مقاومتها به چهار دسته فردی، گروهی، سازمانی و اجتماعی تقسیم می‌شود که مطابق مدل کاتر و شلزینگر به 6 روش آموزش، مشارکت، تسهیلات ، مذاکره، نفوذ و جبر می‌توان آنها را در جهت تحول تغییر مسیر داد.phdpars.com111

اسلاید 112: پرسش و پژوهش1- فرهنگ سازمانی را تعریف کرده، انواع تغییرات آنرا با ذکریک مثال توضیح دهید؟2- ماتریس قدرت فرهنگی (مدل‌ هاروی و براون) را توضیح دهید؟3- استراتژیهای چهارگانه تحول فرهنگی را به اختصار بنویسید؟4- علل سازمانی مقاومت دربرابر تغییررا با ذکرمثال شرح دهید؟5- رفتارهای ششگانه ( نظریه کاتر و شلزینگر)مقابله یا مقاومت در برابر تغییر را مختصراً بنویسید؟phdpars.com112

اسلاید 113: فصل 8 ( تحول در سازمان )اهداف فصل : آشنايي باویژگیهای فرهنگی جهت ساختن سازمانهای آیندهمؤلفه‌های نسبت نیوتنی و نسبت کوانتومیتغییر نگرش از سازمانهای امروز به سازمانهای فرداچالشهای جدید فراروی سازمانهای آیندهphdpars.com113

اسلاید 114: تحولات آينده در سازمانهاهمه چيز درحال تغييراست وآنچه همواره وجود دارد،خود تغيير است. براي افزودن بركارايي واثربخشي سازمانهاي نوين نيازمند اتخاذ شيوه‌هاي نوين درمديريت و رهبري آنها مي‌باشيم. پيش‌بيني ميشود كه در آينده عرصة پررقابت جهاني از آن سازمانهاي متحول و پاسخگو خواهد بود.اينها سازمانهايي هستند كه ضمن تلفيق اهداف فردي و سازماني در جهت توسعه وكمال حركت مي‌كنند وبه منظور پاسخگويي هر چه بهتر به تغييرات پرشتاب جهاني ويژگيهايي نظير؛ يكپارچگي ، دانش ‌اندوزي،يادگيرندگي مداوم ، تقويت تعهد كاركنان ، تعامل مناسب با محيط داخلي وخارجي،تشويق خلاقيت و نوآوري را مورد تأكيد قرار مي‌دهند. درواقع براي ساخت سازمانهاي آينده بايستي فرهنگي ايجاد شود كه متكي به 5 ويژگي به شرح ذيل باشد:phdpars.com114

اسلاید 115: تحولات آينده در سازمانها 1- خودانگيزشي سازمان‌هاي آينده نيازمند كاركنان و كارشناساني است كه خودشان به فكر آينده باشند و سعي كنند آينده را بسازند و منتظر ساختن آينده توسط ديگران نباشند تغييرات ارادي را برتغييرات اتفاقي ترجيح بدهند. 2- خودمديريتي با اعمال ساختارهاي كاملاً دموكراتيك و جدا شدن از ساختارهاي جبري و با گسترش مشورت و مشاركت وحاكميت تفويض اختيار،مديريت‌ فردا، مديريتي توانمند‌ساز، جانشين‌پرور و طراحان مديران فردا خواهند بود. خود را در رده‌ها و رسته‌ها گير نمي‌اندازند. بلكه دنبال اين هستند كه خودشان را براي موقعيتهاي مديريتي آينده تجهيز كنند.phdpars.com115

اسلاید 116: تحولات آينده در سازمانها 3-خودساماندهي طرح و مدل سازمان، نحوه قرار گرفتن ابزار، وسايل و نيروها را به همان شكلي كه هست نمي‌پذيرند بلکه به آن شكلي مي‌دانند که بالاترين بازدهي را داشته باشد. درواقع تجهيز،‌ تكميل و آرايش سازماني را براساس ويژگيهاي برتري‌جوئي مي‌طلبند نه ويژگي‌هاي حفظ وضع موجود. 4-مسئوليت‌پذيري وقتي متعهد به سازمان شدند براساس نظام تعهدات سازماني و منطبق با ويژگي هاي شخصيتي و توانمنديهايي كه دارند مسئوليتهاي سازماني را به عهده مي‌گيرند و در قبال آن مسئوليتها در اتخاذ تصميماتشان همواره پاسخگو هستند. phdpars.com116

اسلاید 117: به مصداق نامه حضرت علي(ع) به مالك اشتركه مي‌فرمايد: «اي مالك، تو به خدا، ‌خلق خدا، ‌خودت و من تعهد دادي، مسئوليت را بر دوش تو مي‌گذارم، يعني مديريت نوعي مسئوليت است، چنگ و دندان تيز كردن نيست. حال كه رسيدي به مصر هرگاه مي‌خواهي تصميم‌بگيري بايستي به خدا، خلق خدا،‌ خودت و من پاسخگو باشي». اين رابطه بين تعهد ، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی بايستي در مديريت‌ و سازمانهاي آينده حتماً‌ بصورت شفاف ديده شود.phdpars.com117

اسلاید 118: تحولات آينده در سازمانها5- خودكنترلي ديگر نيازي به اين نباشد كه با استفاده از سيستم‌هاي بسيار پيچيده فيزيكي و مجازي بخواهيم افراد را كنترل كنيم، بلكه خودشان بتوانند به كنترل دروني خودشان بپردازند و حاكميت وجدان را در سازمان‌ها شاهد باشيم. phdpars.com118

اسلاید 119: چند پيش‌بيني جدّي در مورد سازمانهاي آينده پيش‌بيني اول: شمار سازمانهايي كه خود را به آينده مي‌رسانند اندك است. مگر آنكه ظرفيت پياده كردن تغييرات سريع راهبردي را بدون تنش و ايجاد نارضایتي در خودشان گسترش بدهند. پيش‌بيني دوم: سازمانها كار اصلاح يا تجديد ساختا ر را به منظور جذب تغييرات سريع ادامه خواهند داد. phdpars.com119

اسلاید 120: پيش‌بيني سوم: ساختارهاي انتخابي سازمانها مشتمل بر ساختارهايي است كه امروزه مي‌بينيم و چند ساختار جديد كه پاره‌اي از آنها بسيار بديع و پيشرفته‌اند. پيش‌بيني چهارم: رضايت خاطر سازمانها از ساختارهاي جديد بيش از آنكه مربوط به نقش ساختار باشد، ناشي از شيوة طراحي و نحوة پياده كردن و نيز مكانيزم حمايتي از آنها خواهد بود.phdpars.com120

اسلاید 121: ويژگيها و قابليتهاي مورد نیاربراي ورود به دنياي جديدتعهد به هدفي بالاترترويج به مسئوليت رهبريترغيب تيم‌هاي چندمنظوره و چندكارهشكل‌ دهي مشاركت سازمند و نظام‌مندشبكه‌اي از مديريت مبتني بر دانش و دانا يي محورتقويت جهان‌پژوهي و نگرش جهانياستقبال از تغيير و تحولphdpars.com121

اسلاید 122: تغيير نگرش جهت تحولات آينده سواي تغييرات مورد نياز درسازمانها كه مي‌تواند نتايج قابل توجهي را براي آينده به ارمغان بياورد، يك ديدگاهي مطرح شده مبني بر اينكه ما تفكرات و فلسفه فكريمان را بايستي تغيير بدهيم. درغير اينصورت هرچه تكنولوژي خريداري شود ، بودجه به سازمانها تزريق شود، سازمانها مجهز به ابزارهاي اطلاعاتي شوند، دانشگاه‌ها تعداد بيشتري فارغ‌التحصيل به جامعه ارائه كنند، ما تحولي پايدار وهمه جانبه نخواهيم داشت. لذا بايد چرخشي در حوزه فكريمان بوجود آيد. phdpars.com122

اسلاید 123: اين چرخش اولين بار پس از مطرح شدن نظريه نسبت كوانتومي بجاي نظريه نسبت نيوتني يا دكارتي مطرح شد. اما كاربرد آن جزدررشته فيزيك به سايرعلوم نيز كشيده شد. بدين شكل كه نياز بود تا درمؤلفه‌هاي مديريتي نيز بدان توجه بشود.اين نظريه به ما مي‌گويد كه سازمانهاي بوروكراتيك و ساختارهاي مكانيكي درحال تغييرمي‌باشندچراكه ديگر حاكميتعينيت،قطعيت،‌يقين،تحليل وجزء ‌نگري را شاهد نيستيم بلكه شاهد ديدگاههاي ادهوكراتيك و ارگانيكي هستيم مبتني بر ذهنيت، احتمالات،‌ ترغيب و نگرش سيستمي. phdpars.com123

اسلاید 124: تغییرات مولفه های نسبت دکارتی به نسبت کوانتومیphdpars.com124

اسلاید 125: تغيير نگرش از سازمانهاي امروز به سازمانهاي فرداphdpars.com125

اسلاید 126: چالشهاي جديد فراروي سازمانهاي آينده 1-نياز به بينش و بصيرت تمام سازمانها و شركتها خواه تجاري و خواه اداري بوسيله فكر و ايدة افراد ايجاد شده‌اند. ايده و فكر يك تصوير منحصر به فردي از آينده است كه معمولاً به‌عنوان يك بينش مطرح مي‌شود . بينش مدير در شرايط متحول امروزي كه محيطي پويا، چندگانه و پيچيده است به مثابه فانوس دريايي است كه نقش راهنماي ناخدايان كشتيها را در دنياي پر از امواج تغيير ايفا مي‌كند تا بتوانند كشتي سازمان را به ساحل مقصودشان برسانند. بنابراين مديران امروز و فردا سواي دانش حتماً نيازمند بينش‌اند تا بتوانند سه ايستگاه تحول خواستن، دانستن و توانستن را تا انتها طي كنند.phdpars.com126

اسلاید 127: چالشهاي جديد فراروي سازمانهاي آينده 2-نياز به اخلاق تصميمات مديران اثرات گسترده‌اي در درون و بيرون سازمان دارد. بنابراين توجه به ارزشها و اخلاقيات حائز اهميت فراواني است. اخلاق مديريتي، استانداردهاي رفتاري است كه راهنماي فردي مديران در كارشان بوده و شامل، نحوه رفتار با كاركنان،سايرمديران،مشتريان،سهامداران ،‌رقبا، بنگاههاي اقتصادي، اجتماعي و اتحاديه‌هاست. phdpars.com127

اسلاید 128: 3-جهاني‌شدن اولين مرحله براي شناخت تغييرات محيطي كه سازمان‌ها باآن مواجهند،اقتصاد جهاني است.بعبارت ديگر كاركردهاي مديريت تحت تأثيرجهاني شدن قرارگرفته و خواهد گرفت. شما بايستي جهاني فكر كنيد و با جهان حركت كنيد. اگر می‌خواهید در جهان سازنده باشيد، نياز به اين دارید كه حوزه تفكرتان از محدوده مرزها فراتر برود.phdpars.com128

اسلاید 129: چالشهاي جديد فراروي سازمانهاي آينده 4-كيفيت جامع مديريت كيفيت جامع؛ يك نوع استراتژي سازماني همراه با فنوني است كه منجر به ارائه كالاها و خدمات با كيفيت براي مشتريان مي‌گردد. مديريت مستلزم ايجاد يك فرهنگ سازماني متعهد به بهبود مستمر درهمه موارد است كه سازمان را بتواند ازوضع موجود به وضع مطلوب پيش ببرد وبه آنچه از گذشته برايش مانده، بسنده نكند. phdpars.com129

اسلاید 130: 5-فنآوري اطلاعاتي تحول آخر محيطي، ظهور نسل دوم عصر اطلاعات است. نسل اول تقريباً‌مربوط به پردازش اطلاعات بوسيله ماشين بود اما نسل دوم مربوط به پرواز بسوي تصميم‌ گيري ماشيني است.ارتباط از راه دور مبتني بر تكنولوژي است و به اصطلاح به سمت تكنولوژي اطلاعاتي حركت كرده است. سازمانهاي آينده بايد به فنآوري اطلاعاتي مجهزشوند؛ تكنولوژي كه درآن داده‌ها و اطلاعات منبع پردازش محسوب مي‌شود ونقش اساسي را ايفا ميكند.امروزه این اطلاعات به كالاي ارزشمندي تبديل شده كه دارنده آن قدرتمند و كسي كه آنرا ندارد ضعيف و پايمال است.phdpars.com130

اسلاید 131: چکیده 1. همه چیز در حال تغییر است و آنچه همواره وجود دارد، خود تغییر و تحول است.برای ساخت سازمانهای آینده متناسب با تحولات پیش‌رو بایستی فرهنگی با پنج ویژگی خودانگیزشی، خودمدیریتی ، خودساماندهی، مسئولیت‌پذیری و خودکنترلیدرآنها گسترش یابد. 2.با درنظرگرفتن4 سناریوی احتمالی برای ورودسازمانها به دنیای جدید،ایجاد شایستگیهای هفتگانه ضروری می‌باشد که عبارتند از: 1.تعهد به هدف والاتر 2.مسئولیت‌پذیری رهبری 3. تشکیل تیمهای چند منظوره 4. مشارکت نظام مند 5. مدیریت دانش 6. نگرش جهانی 7. استقبال از تحولphdpars.com131

اسلاید 132: 3. برای ایجاد تحول در سازمانها جهت رسیدن به فردا نیازمندیم مؤلفه‌های نیوتنی را به کوانتومی تبدیل کنیم چالشی برای جانشینی پارادایمهای نوین بجای فعلی که در قالب 6 چالش اساسی نمود یافته است؛ 1. نیاز به بینش و چشم‌انداز واحد 2. نیاز به حاکمیت اخلاق و ارزش محوری، 3. نیاز به پاسخگویی و حسابرسی، 4. جهانی شدن، 5. جامع‌نگری به کیفیت و تعالی عملکرد 6. مجازی‌سازی و کاربرد تکنولوژی اطلاعاتی.phdpars.com132

اسلاید 133: پرسش و پژوهش1- چه عواملی در ساخت سازمانهای آینده مؤثرند؟2- با افزایش آهنگ تغییرات چه پیش‌بینی‌هایی در مورد سازمانهای آینده وجود دارد؟3- برای ورود به عرصۀ سازمانهای آینده چه قابلیتهایی نیازمندیم ؟4- مؤلفه‌های نسبت دکارتی یا نیوتنی را نام ببرید؟5- انواع مؤلفه‌های نسبت کوانتومی چیست؟6- جهت تغییر الگوهای فکری چه مؤلفه‌های سازمانی بایستی تغییر یابند؟7- چالشهای اساسی جهت شناخت آینده را توضیح دهید؟phdpars.com133

اسلاید 134: فصل 9( تحول در مديريت )اهداف فصل : آشنايي بارابطۀ بین مدیریت تحول و تحول در مدیریتحوزه‌های دانش بشری در تغییر و تحولات سازمانیگزینه‌های تغییر در راستای تحول سازمانیانواع حاکمیت مدیران در جهت رسیدن به آیندهفازهای تغییر و تحول و انواع پنجگانۀ مدیران بر حسب ذهنیت های تحول‌سازphdpars.com134

اسلاید 135: مديريت تحول و تحول در مديريتطبق تجزيه ‌و تحليل ديدگاههاي مختلف و جمع‌بندي آنها 5 ذهنيت در فرايند تحول وجود دارد. عملاً يك مدير براي اعمال تحول در درون سازمانها بايستي 5 ذهنيت را در خودش ايجاد كرده باشد تا بتواند هم تأثيرگذار بوده و هم تحول را به نتيجة مورد نظرش برساند. phdpars.com135

اسلاید 136: 1)ذهنيت انديشه ‌ورز يا مديريت برخود هيچ تغييري حاصل نمي‌شود مگر با تغيير دادن خودمان. مردان بزرگ از خود به دنيا مي‌رسند، اما مردان كوچك از دنيا به خود. مردان كوچك براي دنيا تكليف تعيين مي‌كنند ، بدون اينكه خود را آماده كرده باشند.اولين قدم اينست كه بتوانيم ذهنيتمان رانسبت به موضوعات عوض كنيم تا بتوانيم آنرا دوباره بسازيم. به قول سهراب سپهري: چشمها را بايد شست، جور ديگر بايد ديد.phdpars.com136

اسلاید 137: مديريت تحول و تحول در مديريت (ادامه) 2) ذهنيت جهان ديده یا مدیریت بر محیط: بایدبراي ايجاد تحول دردرون سازمان،خود رابا يك احساس بالندگي، يادگيرندگي ، پويايي و احترام به تجربه بپرورانیم تا بتوانيم محيط را تغيير بدهيم، در واقع ساحل‌ نشين امواج نباشيم بکله موج‌آفرين محيط باشيم. به قول اقبال لاهوري : ساحل افتاده گفت گرچه بسي زيستم هيچ نه معلوم شد آه كه من كيستم موج ز خود رسته‌اي تيزخراميد وگفت هستم اگر مي‌روم گر نروم نيستم حتي الان خراميدن هم جواب نمي‌دهد بايد بگوييم: موج زخود رسته‌اي تيزخروشيد وگفت هستم اگر مي‌روم گر نروم نيستمphdpars.com137

اسلاید 138: انسانها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند:دسته اول: نه براي خودشان احترام قائلند نه براي ديگران، پوچ هستند.دسته دوم: براي خودشان احترام قائلنداما براي ديگران نه، خودبزرگ بين هستند.دسته سوم:براي ديگران احترام قائلند اما براي خودشان نه، خود كوچك ‌بين هستند.دسته ‌چهارم: هم براي خوداحترام قائلند هم براي ديگران، هم از ظرفيتهاي خود و هم از توانمنديهاي ديگران استفاده می‌کنند. اينها آدمهاي متحول هستند.phdpars.com138

اسلاید 139: مديريت تحول و تحول در مديريت (ادامه) 3) ذهنيت تحليل‌گر ذهنيت تحليل‌گراين را مي‌گويدكه نسبت به وقايع نبايستي حالت انفعالي به خودمان بگيريم بلكه بايدنقشي فعال در سازمان داشته ‌باشيم بايستي سه قدم را پياده كنيم: اولين قدم، شناخت سازمان، دومين قدم، تجزيه ‌و تحليل سازمان، سومين قدم، اداره كردن سازمان. phdpars.com139

اسلاید 140: 4) ذهنيت همكاري یا مديريت برروابط دراين ذهنيت، مديربايستي به اين واقعيت برسد كه به تنهايي قادر نيست همه چيزرا تغيير بدهد.پس بايدازتواناييها وازظرفيتهاي ديگران استفاده كند.به صورتي كه آنها را پرورش دهد وهمراه خود كند و به اهداف عاليه سوق بدهد. نگاه به نيروي انساني نبايد يك نگاه زيردست باشد و نگاه به مديريت نباید يك نگاه جبري باشد. بلكه مدير الگویی است كه از توانمندي و ظرفيتهاي كاركنانش براي ايجاد يك هم‌افزايي و در نهايت بهره‌وري بيشتر استفاده می‌کند. phdpars.com140

اسلاید 141: مديريت تحول و تحول در مديريت (ادامه) 5) ذهنیت اقدام یا مدیریت تحول مدير بعد از مديريت برخود، محيط و سازمان و درنهايت بر روابط همه چيز را آماده كرده تا تغيير موردنظر، اعمال شود. اين تغيير موردنظر درواقع از اين ذهنيت آغاز مي‌شود كه ما خواهان ايجاد يك فضاي دوستانه مبتني بر ايمان و اراده (SQ)عشق و عاطفه‌ (EQ) ‌عقل و منطق (IQ) و توانمندي و سلامت جسمي (PQ) هستيم. ذهنيت اقدام، نياز به اين دارد كه عشق، عاطفه، ايمان، منطق، انرژي و ارتباطات را در مسير درست آن تجهيز كنيم و احتمال خطا، اشتباه و انحراف را تا حد قابل توجهي كاهش بدهيم.phdpars.com141

اسلاید 142: پنج حوزه‌ دانش بشري حوزه اول: آنچه فكر مي‌كنيم مي‌دانيم ولي نمي‌دانيم 5 درصدحوزه دوم: آنچه مي‌دانيم كه مي‌دانيم 8 درصدحوزه سوم: آنچه مي‌دانيم كه نمي‌دانيم 12 درصدحوزه چهارم: آنچه نمي‌دانيم که می‌دانیم 15 درصدحوزه پنجم: آنچه نمي‌دانيم كه نمي‌دانيم 60 درصديعني اگر1، 4 و 5 يعني حوزه‌مجهولات را با هم جمع كنيم، 80 درصدمی‌شود و اگر 2 و 3 را كه حوزه‌معلومات ما هستند جمع كنيم، 20 درصد می‌شود. يك انسان در طول روز از توانمنديهاي خود 20 درصد بهره ميگيرد وجهان را به اين شكل ساخته است.يعني اگرازآن 80 درصد مجهولاتش بهره ‌برداري كند، ببينيد چه دنيايي را مي‌تواند بيافريند. phdpars.com142

اسلاید 143: گزينه های‌ تغيير و مراتب عالي آن فازاول:نقطه‌ اعلام تغيير است كه معمولاً‌با واكنشهاي انكار، مقاومت و شوكروبرواست ويا زمينه‌اي براي آماده شدن براي تغيير می‌باشد.فازدوم:اذعان به فشارازطريق شنيدن،القاء و توضيح چرايي كه معمولاً ‌با افت عملكرد روبرو است.فازسوم:طرح پرسش است كه معمولاً درپايين‌ترين سطح عملكرد از مديران تحول پرسيده ميشودكه نقطه ‌بازگشت ما كجا خواهد بود و اگراشتباه كنيم چه خواهد شد؟تاوان اين خطا را چه كسي خواهد داد؟فازچهارم: اميد وسازگاري مجدد كه با افعالي نظير؛درگيرشدن، مداخله درتحول،‌ مشاركت درچشم‌ انداز و بيان سود احتمالي از تغييرات، ‌عملكرد بصورت نسبي به سمت بالا برگشت مي‌خورد؛فاز پنجم: بازسازي است که در اين مرحله تغيير موردنظر اعمال شده و استراتژي جديد تدوين و مستقر مي‌شود.phdpars.com143

اسلاید 144: انواع مديران از لحاظ اجراي گزينه‌ها فوق دسته اول ازفازدو ديگرعملكرد بهينه خود را ازدست مي‌دهند وسيستم متأسفانه از كارمي‌افتد. (bad) حاكميت این دسته : مديران اضمحلال و نابودي دسته دوم مديراني كه ازفازسوم مأيوس مي‌شوند يعني با طرح پرسش، درك واقعي از شرايط آينده را پيدا نمي‌كنند و با اما و اگرها از سيستم خارج مي‌شوند. شايد بتوانند وضع موجود را حفظ كنند اما قدرت بازگشت به بالا را ندارند. (middle) حاكميت این دسته : مديران محافظه‌كار دسته‌ سوم در فازچهارم كه اميد به سازگاري است همان را حفظ مي‌كنند وتلاشي جدي‌تر در اين زمينه از خودشان نشان نمي‌دهند به‌عبارتي براي آنها رضايت نسبي محيط كافي است. (good) حاكميت این دسته : مديران بازار در حداقلphdpars.com144

اسلاید 145: انواع مديران از لحاظ اجراي گزينه‌ها فوق (ادامه) دسته‌چهارم مرحله بازسازي سعي مي‌كنند وضعيت پيشين را بوجود بياورند و برترازآن نيافرينند. مثلاً‌مديريت زلزلة‌ بم مي‌آيد بَم را شبيه همان شهري كه زلزله ديده ‌بود مي‌سازد (better) حاكميت این دسته : مديران تلاش و كوشش دسته پنجم ازخوب به عالي است.اين نوع ازمديريت راميگوييم (best) يعني فاز5 را تغيير داده از آن هم فراتر مي‌رود . حاكميت نوع پنجم، بدست آوردن فضاهاي آيندة تغيير و تحول است .phdpars.com145

اسلاید 146: چکیده1. مدیریت تحول وتحول درمدیریت دوروی يك سكه می‌باشند.2. تحول در مدیریت در قالب پنج ذهنیت ذیل حاصل می‌گردد که به شکل سلسله مراتبی هر یک پیش‌نیاز بعدی می‌باشند؛1. ذهنیت اندیشه‌ورز یا مدیریت بر خود2.ذهنیت جهان دیده یامدیریت بر محیط3. ذهنیت تحلیل‌گر یا مدیریت بر سازمان 4. ذهنیت همکاری یا مدیریت بر روابط5. ذهنیت اقدام یا مدیریت تحول و توسعه.phdpars.com146

اسلاید 147: 3. تحول در مدیریت، تحول در ابعاد چهار‌گانۀ هوش معنوي(SQ)،هوش هیجانی (EQ)،هوش عقلانی (IQ) وهوش جسمانی (PQ)رابطور همزمان و مکمل نیازمند است . چرا که این ابعاد متناظر با ایستگاههای چهار‌گانه تحول یعنی ”بودن، خواستن، دانستن و توانستن می‌باشد.4. مدیران را می‌توان بر پایۀ قدرت اعمال فازهای پنج‌گانه تغییروتحول نیز به پنج دسته تقسیم نمود. (مرتجع ، محافظه كار، بازاري ، تلاشگر،متحول)phdpars.com147

اسلاید 148: پرسش و پژوهش1- جهت تحول درون‌سازمانی مدیر بایستی چه اقداماتی را انجام دهد. توضیح دهید؟2- اقدامات لازم جهت ایفای نقش فعّال در سازمان را شرح دهید؟3- در راستای تحول سازمانی حوزه‌های دانش بشری را به اختصار شرح دهید؟4- موارد تغییر در تحول سازمانی را توضیح دهید؟5- فازهای پنجگانه تغییر و تحول را نوشته، متناظر با آن به دسته‌ بندی مدیران اشاره نمایید؟phdpars.com148

اسلاید 149: فصل 10( ماهیت و انواع تحول )اهداف فصل : آشنايي باشرح روندهای مؤثر در شوک آینده از نظر الوین تافلرتغییرات پیوسته یا تدریجی و گسسته یا جهشیدلایل دشواری نیازبه تغییر فوری درمدیریت تحول ونیروی انسانیانواع تغییر از نظر نادلر و تاشمنphdpars.com149

اسلاید 150: ماهیت و انواع تحول شوک آینده الوین ‌تافلر یکی از مطرح ترین آینده ‌شناسان بین‌المللی بر این عقیده بود که شوک آینده از بسیاری جهات مشابه با شوک فرهنگی است. تنها تفاوت مهم میان این دو که بسیار هم شایان توجه است اینکه در مورد نخست راه بازگشتی وجود ندارد. اگر افراد انطباق یافتن با فرهنگ جدیدرا دشوار بیابند اغلب این امکان وجود دارد که به فرهنگ آشنا و دیرینة خودشان رجعت کنند. به‌عنوان مثال؛ اگر هماهنگ ‌شدن بافرهنگ کشورمیزبان برای مهاجرین عملی نباشد، می‌توانند به زادگاه خودشان برگردند . ولی بازگشت به هنگام رویارویی با شوک آینده بسیار مشکل است. شوک آینده محصول سه روند مرتبط به هم است که عبارتند از: 1- ناپایداری 2- تازگی 3- تنوع phdpars.com150

اسلاید 151: ناپایداری روند اول) ناپايداري ناپایداری ازویژگیهای مهم امروز محسوب می‌شود و دلیل آن را باید در گسترش مقیاس ودامنه وسرعت آهنگ تغییر بر نوع رابطه افراد با اشیا، انسانها وتمامی پدیده‌های پیرامونی جستجوکرد.به هنگام سرعت یافتن روند تغییر، روابط مذکور کمرنگ میشود واین امر تحت تاثیر عواملی نظیر موارد زیر صورت می‌پذیرد؛ phdpars.com151

اسلاید 152: 1-اشیاء پیشرفتهای ایجاد شده درعرصۀ فنآوری و پایین آمدن هزینه‌های تولید،توازن بین تعمیرو یا تعویض وسایل راجابجا کرده است. پیشرفتهای فنی،نرخ فرسودگی را افزایش داده است. عدم اطمینان زیاد نسبت به نیازهای آینده مانع از سرمایه‌گذاری برای تولیدکالای بادوام شده است به این لحاظ تولید بیش ازحدّ کالاهای مصرفی، کم دوام ویکبارمصرف را شاهد هستیم.2-مکانها درحال حاضر شاهد نیروی انسانی هستید که بدون پایبندی به سنن خودشان به راحتی درشرکتهای چند ملیتی و یا درکشورهای دیگر بکار مشغولند و عامل اثربخشی خود و شرکت رادرثبات و ایستایی نمی‌بینند. phdpars.com152

اسلاید 153: ناپایداری (ادامه)3-ارتباط با افراد روابط میان افراد هر روزه در حال تغییر است چرا که بر مبنای نیاز صورت می‌پذیرد. این رابطه بر خلاف گذشته شکلی تنگاتنگ ندارد. حتی بنیان خانواده هم براساس علائق شکل نمی‌گیرد. دلایل این امر به دو عامل بستگی دارد: 1.افزایش تعداد روابط:چون با کثیری ازجمعیت روبرو هستیم تعداد زیاد نیروی ‌انسانی در درون سازمانها که تعداد روابط را از دهه‌های پیش بیشتر کرده است. 2.کاهش مدت زمان روابط : به دلیل ازدیاد تعداد افراد و کثرت روابط بین آنها دیگرزمان زیادی برای برقراری روابط طولانی وجود نداردواکثراً روابط براساس کدهای اطلاعاتی صورت می‌پذیرد.phdpars.com153

اسلاید 154: ناپایداری (ادامه) 4.ارتباط با سازمان سرعت یافتن آهنگ تغییر نیاز به توسعه سازمانی را افزایش داده؛ یعنی آهنگ تغییرو تحولات چنان شتاب‌ گریزناپذیری به خود گرفته که شما نیازمند بهسازی و نوسازی سازمانتان به منظورانطباق با نیازهای اجتماعی هستید. افزایش انطباق‌پذیری سازمان الزاماً انطباق‌پذیری اعضای سازمان راهم درپی دارد ؛ وقتی ما می‌گوییم سازمان، یادگیرنده است پس سطح آگاهی افراد درون سازمان هم بایستی به سطح قابل توجهی ارتقاپیدا کند. تغییر در قرارداد روانی، مانع از آن می‌شود که افراد نسبت به کارفرما یا سازمانشان وفادار باقی بمانند؛ در گذشته فرد افتخار می‌کرد 20 یا 30 سال در یک شرکت کارمی‌کند ولی الان به این شکل نیست فرد وفادار به سازمانی است که بیشترین امکانات،اعتباروشخصیت را به اوبدهد.به این خاطر ما جابجاییهای بسیاری را در عرصۀ بین‌المللی شاهد هستیم.phdpars.com154

اسلاید 155: ناپایداری (ادامه)5. عقاید و باورهاسیستم شناخت درجامعه به شدت درتلاطم بوده و ازاینرو افراد می‌باید آنچه را در گذشته به‌عنوان حقیقت پذیرفته بودند به فراموشی سپرده و تصویر جدیدی ازحقیقت ترسیم کنند.مثلاً در گذشته سازمانها را براساس ساختارفیزیکی آنها می‌شناختیم یعنی سازمانهایی پیچیده‌تر بودند که دارای امکانات، بودجه و وسایل و نیروی‌انسانی بیشتری بودند ولی الان درعصرسازمانهای مجازی هستیم که در آن داراییهای ناملموس ارزش واقعی سازمان است، نه داراییهای ملموس.phdpars.com155

اسلاید 156: تازگی ، تنوع روند دوم) تازگی تافلر استدلال می‌کند که سازگار شدن با آهنگ سریع تغییر درموقعیتهایی از زندگی که فرد کم‌ وبیش با آن آشنایی دارد امری ممکن و عملی است ولی اگر فرد درموقعیتهایی پیش‌بینی نشده، ناآشنا و منحصر به‌فرد قرار داشته باشد، مسأله کاملاً شکل دیگری به خودش می‌گیرد در دنیای امروز تعداد افرادی که در گروه دوم دسته‌بندی می‌شوند هر روز در حال افزایش هستند. روند سوم) تنوع واقعیت این است که اکثر ما انسان‌ها به‌ویژه در ارتباط با مسائل کاری گزینه‌های بسیار زیادی را در پیش‌رو داریم که کار تصمیم‌گیری ما را دشوار می‌کند. phdpars.com156

اسلاید 157: بطور خلاصه پیامدهای ناشی از این سه روند بدین شکل است که هر یک از اینها بر یکدیگر تاثیر و تأثر دارند. تافلر اذعان می‌کند که هر گاه عامل تنوع با دو عامل ناپایداری و تازگی پیوند بخورد جامعه به سرعت دچار بحران انطباق شده و درنتیجه محیطی ایجاد خواهد شد که پیچیدگی، ناآشنایی و ناپایداری از ویژگیهای بارزآن است و موجب می‌شود که میلیونها نفر از انسا‌ها، موفق به انطباق خودشان با محیط نشوند و این شکست چیزی نیست جز شوک آینده. رقیب وقتی قابلیت انطباقش باشرایط جدید افزایش پیدا کرد حوزه رقابتی مامحدود شده ومحدودة رقابتی اوگسترش پیدامی‌کند که این جز خارج شدن از صحنه برای ما چیزی را به ارمغان نمی‌آورد. مشاهده این تأثیرات تلویحاً مؤید وجود دو نوع تغییر استphdpars.com157

اسلاید 158: انواع تغییرات الف) تغییرات تدریجی یا پیوسته: مربوط به دوره‌هایی است که سازمان در وضعیت تعادل قرار دارد و ایجاد تغییربا هدف بهبود بخشیدن به امورصورت می‌پذیرد. با این منظور فرایندی به اجرا درمی‌آید که طی آن به شکل تدریجی تحولاتی اعمال می‌شود که سازمان مزبور،خود را با آنها منطبق می‌کند. در این هنگام تغییرات برمبنای دستاوردهای پیشین صورت می‌پذیرد و ایجاد تغییر طعم پیشرفت مداوم را به ارمغان می‌آورد. ب) تغییرات گسسته یا جهشی: نوعی ازتغییر است که در دوره‌های عدم تعادل رخ می‌دهد که بسیاری از اندیشمندان آن را تغییر انقلابی یا تحول‌گرا و بنیادی نام گذاشتند. درهنگام بروز این تغییر ارتباط با گذشته قطع می‌شود و تغییر بصورت ورود به یک مرحله کاملاً جدید صورت می‌پذیرد. phdpars.com158

اسلاید 159: پیامدهای تحول برای افراد و سازمانها سازمانها با ایجاد تغییردرساختار، فرایندها و فرهنگ سعی در بالابردن قابلیت انطباق خودشان دارند. به عنوان مثال یک سازمان ماتریسی سعی می‌کند که استفاده کار آمدتری از منابع کمیاب مورد نیاز خود داشته و بازده را بهبود ببخشد وبه منظور پاسخگویی به نیازهای در حال تغییر مشتریان، اقدام به ترکیب مجدد منابع می‌کند ولی این روشها ممکن است برای اعضای سازمان مشکلاتی نظیر؛ تعارض نقش یا فزونی نقش را به دنبال داشته باشد. مدیریت تحول بویژه مدیریت منابع انسانی آن هنگامی دشوارتر خواهد بود که نیاز به تغییر فوری و اضطراری را در پی داشته باشد: phdpars.com159

اسلاید 160: 1- درگیر ساختن افراد و تشویق آنها به مشارکت در فرایند تغییر میتواند موجبات تشخیص درست را فراهم کرده و مقاومت کارکنان در برابر تغییر را کاهش دهد و موجبات تعهد هر چه بیشتر کارکنان را فراهم بیاورد ولی اجرای این رویکرد مستلزم صرف وقت زیادی است. 2- هرچه فوریت ایجاد تغییر کمتر باشد زمان بیشتری برای کسب تجربه وجود خواهد داشت،درغیر اینصورت جستجوبمنظور یافتن راه‌حلهای خلاق دشوار است. 3- افزایش سرعت تغییر، اغلب به معنای آن است که زمان کمتری برای برنامه‌ریزی و مدیریت تغییر دراختیار داریم.حال می‌توانیم بین تغییر واکنشی و تغییر پیش‌کنشی تفاوت قائل باشیم.phdpars.com160

اسلاید 161: انواع چهارگانه تغییر 1- تغییراصلاحی هنگامی روی می‌دهد که تغییر بواسطه نیازی فوری ایجاد نشده است. در این نوع از تغییر سازمان بدنبال دستیابی به روشهای بهتر جهت دستیابی به چشم‌انداز استراتژیک یا دفاع ازآن است. برای مثال بهبود خط‌ مشی، اصلاح سیستمهاو روشها، طراحی مجدد فرمها، گزارشات، بکارگیری فنآوریهای جدید به منظورکاهش هزینه‌ها یا افزایش سطح مهارت کارکنان همگی از جمله اقداماتی است که به هنگام ایجاد تغییراصلاحی اعمال میشود. phdpars.com161

اسلاید 162: 2- تغییرانطباقی پاسخ واکنشی و تدریجی که در پاسخ به ضروریت‌های فوری تغییر صورت می‌پذیرد. به عنوان نمونه می‌توان به واکنش سازمان نسبت به اتخاذ یک استراتژی موفق بازاریابی از سوی یکی از رقبا یا تغییر در قابلیت دسترسی به منابع کلیدی سازمان اشاره کرد. در این شکل از تغییر تحولات بنیادین در نحوة انجام امور صورت نمی‌پذیرد و یا اموری کاملاً متفاوت از آنچه در گذشته انجام می‌شده صورت نمی‌گیرد، بلکه سعی در انطباق با نیازها و شرایط جدید و یک واکنش تدریجی نسبت به نیازهای جدید می‌شود.phdpars.com162

اسلاید 163: انواع چهارگانه تغییر 3- تغییرانقلابی این تغییر هنگامی اعمال می‌شود که سازمان در پیش‌بینی‌های خود احتمال وقوع مشکلات ویا فرصتهایی را درآینده می‌دهد. بنابراین با هدف اطمینان از حفظ اثربخشی سازگاری خودش با محیط، تغییراتی بنیادین درسطح سازمان اعمال می‌کند. مدیریت ارشد سازمان می‌باید تمهیداتی رااتخاذکندتا حس اضطرار مسئولیت ‌پذیری و پایبندی نسبت به تغییر را در آنها ایجاد کند. در این‌گونه تغییرات، بنیان فرایند کسب‌ و کار دچار تغییر اساسی می‌شود. phdpars.com163

اسلاید 164: 4- بازآفرینی بازآفرینی رامیتوان یک تغییر واکنشی تلقی کنیم که طی آن تغییراتی سریع وهمزمان درکلیه مؤلفه‌ های اساسی سازمان صورت می‌پذیرد وسازمان شکلی دگرگون پیدا می‌کند. چنانکه مسئولین به موقع ضرورت تغییررا درک کنند، به هنگام تصمیم‌گیری در مورد نحوة مدیریت تغییر راه‌حلها و گزینه‌های بیشتری را در اختیار خواهند داشت.phdpars.com164

اسلاید 165: انواع تغييرات براساس گستردگی وزمان 1- تغيير تكاملي فرايند پيش رونده قدمهاي معقول و مرتبط است كه به تنهايي اهميت چنداني ندارد،اما در صورت تركيب شدن با شرايط تغيير يافته كسب وكار سازگار شده و موجب كارآمدي سازمان ميشود. بعنوان فرايندي كه محدوديت زماني ندارد، تلقي شده و مادام كه سازمان به حيات خود ادامه مي دهد؛ وجود خواهد داشت و چنانچه رويداد بحراني رخ ندهد، هرگزنيازي به دستكاري آن نخواهد بود .phdpars.com165

اسلاید 166: 2- تغييراساسي اين تغييرات ,پاسخي به بحران درامور سازمان تلقي شده يا بعنوان تغيير اساسي در هدف واستراتژي، ام مفروضات زيربنايي سازمان را به چالش فرا ميخواند و منجربه چنان تغييرات ژرفي ميشود كه سازمان پس ازآن به سختي از وضعيت قبل ازتغيير قابل تشخيص است. استقرارصحيح چنين دگرگوني سالها طول ميكشد (حداقل سه تا هفت سال)اين نوع دگرگوني رانميتوان بدون تغييرات مهم در فرهنگ بوجود آورد. اين تغييربه هرحال از نظرزماني محدود است به محض اينكه دگرگوني كامل شود، سازمان ميتواند به فرايند مداوم تغييردست يابد,اين تغييرات ، اغلب درپي تغييركادر مديريت حاصل مي شود. phdpars.com166

اسلاید 167: انواع تغييرات براساس گستردگی وزمان 3- تغييرانطباقي تلاشهاي كوتاه مدت براي دگرگون سازي محكوم به شكست است.الگوهاي قديمي رفتار سازماني را كه به شدت در سازمان شيوع دارد. نميتوان ريشه كن كرد ويابا تدابيركوتاه مدت چاره كرد.اين كار به مثابه وجين كردن باغ است،ازطريق قطع كردن سرعلفهاي هرز، براي كوتاه مدت همه چيززيبا بنظر ميرسد ، اما به زودي علفهاي هرز درست به همان حالتي كه قبلا بود خواهد رسيد.phdpars.com167

اسلاید 168: 4- سرهم بندي كردن فرايند ايجاد تغييرات گاه به گاه وغيرمرتبط و نسبتا جزئي را توصيف ميكند. با اين اميد كه تغييرات مزبور، منجر به افزايش بازدهي شود، مثلا شركتي تصميم بگيرد براي مدت يكسال از سيستم پرداخت بر اساس بازده استفاده كندphdpars.com168

اسلاید 169: انواع تغييرات براساس گستردگی وزمانphdpars.com169

اسلاید 170: چکیده 1.به اعتقادالوین تافلرشوک آینده حاصل 3 روند ناپایداری ، تازگی و تنوع است. 2.درتجزیه و تحلیل کسب وکار، شاهد دو دسته الف) تغییرات پیوسته و تدریجی و ب) تغییرات گسسته یا جهشی می ‌باشیم که در اوّلی به‌صورت برنامه‌ریزی شده در وضعیت تعادل برای حالت عدم تعادل طرح و سناریوهایی تنظیم می‌گردد اما در دوّمی به‌صورت اتفاقی و بدون برنامه در وضعیت عدم تعادل و جهت خروج از بحران تمامی منابع و امکانات را بسیج می‌کنیم.phdpars.com170

اسلاید 171: 3. نادلر و تاشمن از ترکیب دو وضعیت پیوستگی و گسستگی تحول، به نوع‌شناسی جدیدی پرداخته و انواع تغییرات را به چهاردسته تقسیم می‌نمایند که عبارتند از: 1. تغییر اصلاحی، 2. تغییر انطباقی، 3. تغییر انقلابی، 4. بازآفرینی؛ برحسب نیازو شرایط زمانی، مکانی و اقتضای مدیریت تحول تعیین می‌کند که کدامیک برای سازمان چاره‌ساز خواهد بود.phdpars.com171

اسلاید 172: پرسش و پژوهش1- دلایل تغییر ماهیت روابط افراد با سازمان‌ها را توضیح دهید؟2- نقشه ذهنی تافلر در مورد شوک آینده با چه روندهایی وارد مفاهیم مدیریتی شده است. توضیح دهید؟3- نظر تاشمن وهمکارانش را درادامه نتایج مشاهدات و بررسی هایشان در خصوص تغییرشرح دهید؟4- تفاوت تغییر واکنشی یا انفعالی و تغییر پیش‌کنشی یا فعال را به‌ طور مختصر شرح دهید؟5- انواع تغییر از نظر نادلر و تاشمن با توأم ساختن درجه پیوستگی یا گسستگی تغییر در بعد زمان را شرح دهید؟ phdpars.com172

اسلاید 173: فصل 11 ( اثربخشی سازمانی )اهداف فصل : آشنايي بانقش مدیریت تحول دراثربخشی سازمانی دیدگاههای مختلف درمفهوم اثربخشی عامل تغییر واثربخشی سازمانی فرضیات وعوامل مؤثر دراراده‌گرایی وعامل تغییر phdpars.com173

اسلاید 174: نقش مدیریت تحول در اثربخشی سازمانی مدیریت تحول درارتباط با ایجاد برخی تحولات درسازمانها به منظور حفظ اثربخشی یا بهبود آن صورت می‌پذیرد. مدیران مسئولیت دارند تا اطمینان حاصل کنند که سازمان بطور کارآمد عمل می‌کند. بدین منظور می‌باید: 1- نسبت به کلیه مؤلفه‌ها و عواملی که سازنده یک عملکرد کارآمد است آگاهی و شناخت کافی داشته .2- ازابزارمناسب جهت ارزیابی اثربخشی سازمان برخوردار باشند.3- درصورت رضایتبخش نبودن عملکرد می‌باید بدانند که ایجاد تغییر در کدام ازمؤلفه‌های سازمان موجبات بهبود عملکرد را فراهم میکند و به منظور اطمینان از این تغییرات چه اقداماتی را باید انجام داد.phdpars.com174

اسلاید 175: عوامل موثربر اثربخشی سازمانی «نادلروتاشمن»براهمیت استراتژی تأکید میکنند و آنرا ابزاری میدانند که با بهره‌گیری ازآن میتوان عمل همنوايي سازمان با محیط را مدیریت کرد. «جان‌کاتر» بر اهمیت انطباق‌پذیری تأکید می‌کند وآنرا عاملی تعیین‌ کننده جهت دستیابی به اثربخشی بلندمدت معرفی می‌کند. کیفیت یادگیری سازمانی و فردی نیز به‌ عنوان عاملی مهم و تعیین‌ کننده معرفی میشود که بر اثربخشی تأثیر دارد. phdpars.com175

اسلاید 176: «لانک» با تأکید بر تبدیل شدن سازمانها به یک سازمان یادگیرنده آنرا زمینه‌ای برای ارتقاء اثربخشی می‌داند وتغییر سازمانها دراین راستا خودمنجر به بهبودعملکرد خواهد شد. ازاین هم فراتر«اریه دوگاس» با تأکید بر سازمانهای تندآموز اعتقاد دارد که یاد گیری سریع بویژه سریعتر از رقبا تنها مزیت رقابتی پایدار است. «میلز» عقیده دارد که سازمانها می‌توانند نحوه انطباق خودشان با تغییرات محیطی را انتخاب کنند و این انتخاب، فرصت یادگیری را دراختیار آنها قرارخواهد داد.phdpars.com176

اسلاید 177: عوامل موثردرتعریف اصطلاح اثربخشی سازمانی1- هدف و نتایج مورد انتظار2- دیدگاه گروههای ذینفع در سازمان3- سطح ارزیابی4- همطرازی با شاخصهای متعدد مورد استفاده در سازمان و همردیف با وظایف مختلف5- چارچوب زمانی تعیین‌شده 6- استاندارد تطبیق با برترینها 7- عوامل محدودکننده یا پیش‌برنده phdpars.com177

اسلاید 178: اثربخشی سازمانی و تفاوت آن با کارایی«کارنال» معتقد است، کارایی عبارت ‌از دستیابی به اهداف تعیین‌شده درچارچوب محدودیتهای منابع است و اثربخشی عبارت از استفادة کارا از منابع به ‌منظور دستیابی به اهداف سیستم است. «پیتردراکر» اعتقاد دارد که کارایی، انجام درست کارها است و اثربخشی، انجام کارهای درست است.phdpars.com178

اسلاید 179: دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف 1) دیدگاه اهداف : سازمانها مجموعه‌هایی هستند که حیات آنها بواسطه تلاش جهت دستیابی به اهدافی معین معنا یافته و مشروع می‌شود. با پذیرش چنین تعریفی، اثربخشی عبارت خواهد بود از توانایی سازمان در دستیابی به اهداف تعیین‌شده در مدت زمان مشخص.phdpars.com179

اسلاید 180: 2) دیدگاه سیستمی : سازمان عبارت است ازمجموعه‌هایی که بخش های مختلف آن بلحاظ کارکردی مکمل یکدیگرند و چنین رابطه‌ای میان کل سازمان نیز مشهود است. سازمان سیستمی باز تلقی میشود که داده‌ها را از محیط دریافت کرده آنها را به ستاده تبدیل می‌کند و سپس این ستاده‌ها را به محیط صادر می‌کند. وظیفه اصلی سازمان حفظ بقا است که خود به حفظ رابطه کارکردی بین بخشهای سازمان و بین سازمان ومحیط پیرامونی بستگی دارد. بنابراین از دیدگاه سیستمی رابطه کارکردی بسیار مهمتر از دستیابی به برخی از اهداف خاص تلقی می‌شود.phdpars.com180

اسلاید 181: دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف 3) دیدگاه توسعه سازمانی : در این دیدگاه، فرآیندهای یادگیری سازمانی است که موجبات بقای سازمان را دربلندمدت فراهم می‌کند. ”جِری‌پوراس و رابرتسون“ بهبود سازمانی را مجموعه‌ای از فنون،استراتژیها وارزشها و نظریه‌‌های رفتاری مبتنی بر اصول علمی تلقی می‌کنند که با هدف ایجاد تغییراتی هدفمند و برنامه‌ ریزی شده درمحیط سازمانها مورداستفاده قرارمی‌گیرد تا از این طریق امکان ایجادارتقاء درمهارتها وقابلیتهای افراد فراهم شده واصلاح رفتارهای کاری،ارتقاء عملکرد سازمانی را میسر کند. phdpars.com181

اسلاید 182: «مایکل‌ بی ‌ير»بهبود سازمانی را اجرای فرآیندهای اطلاعات ،تشخیص مسئله، برنامه‌ریزی و فرآیند ارزشیابی معرفی می‌کند که جهت دستیابی به اهدافی نظیر موارد زير صورت مي‌پذيرد. الف)سازگاری میان ساختار،فرآیند،استراتژی،افراد و فرهنگ سازمان ب) تدوین راه‌ حلهای سازمانی خلاق و جدید ج) توسعه ظرفیت خودسازی مجدد سازمانphdpars.com182

اسلاید 183: دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف از دیدگاه توسعه سازمانی تأکید خاص بر مجموعه ارزشهایی معطوف شده که با ماهیت انسانی کارکنان و نحوة به خدمت گرفته ‌شدن آنها در سازمان ارتباط دارد. «مارگولیز ورایان» ارزشها را بشرح زیرخلاصه کرده اند: 1-فراهم آوردن فرصت برای افرادتا درآفریدن تولید به ‌عنوان یک انسان کار کنند نه منبع پول 2-فراهم آوردن فرصت برای هر یک ازاعضاء و خود سازمان تا تمام استعدادش را بهبود بخشید.phdpars.com183

اسلاید 184: 3- تلاش به ‌منظور بالا بردن اثربخشی سازمان جهت دستیابی به تمام اهداف تعیین‌شده. 4- تلاش در جهت ایجاد محیطی که در آن امکان یافتن کاری جذاب و چالشی میسر شود. 5- فراهم کردن فرصتهایی برای افراد در سازمان به نحویکه بتوانند در رابطه خود با کار، سازمان و محیط تأثیر بگذارند. 6- با هر یک از افراد در قالب مجموعه پیچیده‌ای از نیازها رفتار کنیم كه در زندگی شخصی و کاری فرد مهم تلقی می‌شود. phdpars.com184

اسلاید 185: دسته‌بندی تعاریف اثربخشی از دیدگاههای مختلف دیدگاه توسعه سازمانی ریشه بنیادی و قوی در نظریه سیستمی داردودر آن توجه خاصی به اهمیت مفهوم همطرازی شده و از آنجا که بر اهمیت بهبود فردی تأکید دارد یک نوع تغییر هنجاری است. این تلقی در موارد زير متمركز مي‌گردد؛ الف) شاخصهای اثربخشی که دربرگیرنده کیفیت زندگی‌کاری افراد است. ب)عواملي که اعضاءمیتوانند برارتقاء اثربخشی سازمانی ایفا کنند. phdpars.com185

اسلاید 186: 4) دیدگاه سیاسی: سازمانها مجموعه‌ای از اجزاء تشکیل‌ دهنده داخلی و خارجی هستند که هر یک اهداف خاص خود را دنبال میکنند. دراین حالت اثربخشی سازمانی برحسب صفات و ویژگیهای ارزش گذاری شده و بوسیله قدرتمند ترین اجزاء آن تعریف می‌شود. phdpars.com186

اسلاید 187: عامل تغییر و اثربخشی سازمانی عامل تغییر به توانایی مدیر با دیگر عاملین در تأثیرگذاری بر واکنش سازمان نسبت به تغییر اشاره دارد، یکی از رویکردهای مطالعاتی مدیریت تحول، مدیر را عنصری می‌داند که خود از تغییرات تأثیر می‌پذیرد و با این تفکر که مدیران قادرند به‌ عنوان عاملین تغییر ایفای نقش کرده و بر روند آن تأثیر بگذارند مخالف است. «ویلسون» این رویکرد را جبرگرایی لقب داده است. رویکرد دیگر اراده‌گرایی است که در مدیریت تحول مطرح بوده و بر نحوة تأثیرگذاری اقدامات مدیران و دیگر عاملین تغییر بر نتایج حاصله تأکید دارد.phdpars.com187

اسلاید 188: دیدگاه جبرگرایی ، اراده گرایی 1-دیدگاه جبرگرایی: طبق دیدگاه جبرگرایی،توانایی مدیردرتأثیرگذاری بر تغییر محدود است. چرا که نیروهای اصلی تعیین ‌کننده و تأثیر گذار در خارج ازسازمان قرارداشته وازقلمرو تأثیرگذاری مدیران خارج است.به ‌عنوان مثال،هراندازه مدیرارشد یک سازمان ازقابلیتهاومهارتهای مناسب برخوردارباشد،درهنگام بروز رکورد شدید چرخه تجاری یا به هنگام رویا رویی با نرخ نامطلوب ارزنمی‌تواند موجبات بهبود موقعیت سازمان یا خوش اقبالی آن را فراهم کند.phdpars.com188

اسلاید 189: 2-دیدگاه اراده‌گرایی: طبق این دیدگاه، حضورمدیران کارآمد تفاوتهای بارزی را درموقعیت سازمان ایجاد خواهد کرد. در دیدگاه اراده‌ گرایی، این نظریه که تنها یک الگوی ایده‌آل سازمانی و یک روش ایده‌آل مدیریت در پیش‌ روی سازمانها وجود دارد را زیر سؤال میبرد.این دیدگاه به الگوها و روشهای متعددی اعتقاد دارد که همگی با یکدیگر معادل بوده و به سازمان امکان می‌دهند تا به طرق مختلف نتایج مورد نظر راحاصل کنند. بعبارتی دراین الگوها وروشها پدیده هم ‌پایانی وجود داردphdpars.com189

اسلاید 190: رویکرد اراده گراییرویکردی اراده‌گرایی و عامل تغییر بر مبنای دو فرضیه استوار است: 1- مدیران می‌توانند نقشی مؤثر در روند تحول ایفا کنند. 2- مدیران می توانند به ‌نحوی تحت تعلیم قرارگیرند که مدیریت تحول را اثربخش به انجام برسانند.در واقع مدیریت به ‌منظور اثربخشی تحول، نیازمند موارد ذیل است: 1- تدوین مدلی مفهومی و تنظیم ابزارمناسب جهت مداخله درتغییر. 2- یادگیری مهارتهای مورد نیازجهت مدیریت تحول. 3- پرورش باوراعتماد به تواناییهای خود جهت تحول.حال به شرح هریک از این 3 عامل مهم دراراده‌گرایی می‌پردازیم:phdpars.com190

اسلاید 191: مدلهای مفهومی و ابزارهای کاربردی در مداخلات1- مدیران تحول به دامنه‌ای از تئوریها و مفاهیم نیاز دارند که بطور اساسی در دو گروه طبقه‌بندی می‌شود؛الف) مدلهای فرآیندی تحول که با چگونگی مدیریت تحول در ارتباط هستند. ب) مدلهای تشخیصی تحول که با تأکید بر آن چیزی که باید تغییر پیدا کند. مدیران‌ تحول نیازمند دراختیارداشتن مفاهیمی هستندکه به آنها کمک کند تا: الف) انواع مختلف تغییر که پيش روی آنها قرار دارد را شناسایی کند. به ‌عنوان مثال؛ تغییر تدریجی یا تغییر جهشی ب) فرآیند تغییر را درک کنند ج) اگر قرار است به نتایج مطلوب دست پیدا کنند، آن چیزی را که لازم است مورد توجه قرار بگیرد شناسایی کنند. برای مثال آسیب‌شناسی، هدفگذاری و...phdpars.com191

اسلاید 192: مدلهای مفهومی و ابزارهای کاربردی در مداخلات 2- مهارتهای مدیریت تحول عاملین تغییربمنظوردستیابی به نتایج مطلوب، علاوه بر شناخت مفاهیم نیازمندبرخورداری ازبرخی مهارتهانیز هستند هنگامیکه مدیران بعنوان عاملین تغییر قصد تأثیر گذاری برروند تغییررا دارند باید بطور کار آمد از مهارتهایی چون؛ رهبری،کارتیمی،مذاکره،ایجادانگیزه،مدیریت روابط بادیگران وبسیاری مهارتهای دیگر برخوردار باشند. گاهی بواسطه عدم درک اهمیت این مهارتها وعدم بکارگیری صحیح آن ، عاملین تغییر نمی‌توانند آنچنانکه باید تأثیرگذار باشند.phdpars.com192

اسلاید 193: مدلهای مفهومی و ابزارهای کاربردی درمداخلات 3- باورتوانایی اعمال تغییر وتحول برخی مدیران ازدانش مفهومی و مهارتهای مورد نیاز جهت تأثیرگذاری برروند تغییر بهره‌مند هستند ولی ازآنجا که به توانایی خودشان درتأثیرگذاری اعتقاد ندارند،هیچ اقدامی در این ارتباط انجام نمی‌دهند.اثربخش نبودن مدیران تغییر اغلب بواسطه آن است که نحوه عملکرد آنها مانع از اعمال کنترل لازم برامورمی شود.برخی اعتقاد دارند که اغلب افراد آنچنان از حس ناتوانی درخود رنج می‌برند که هیچ یک از مهارتها وقابلیتهای خودرا باور ندارند و بواسطه این حس هیچ اقدام مفیدی انجام نمی‌دهند.phdpars.com193

اسلاید 194: چکیده 1. هدف نهایی هرگونه تحولی درسازمان ارتقاء اثربخشی سازمانی است ونقش مدیریت تحول دراین خصوص؛ شناسایی عوامل تأثیر گذار بر اثربخشی سازمانی و بهبود آنها در طول برنامه تنظیم شده می‌باشد. 2. دررابطه با اینکه اثربخشی چیست وشامل چه مؤلفه‌هایی می‌باشد چهار دیدگاه وجود دارد: دیدگاه اهداف که اثربخشی را توانایی سازمان درکسب اهداف در مدت زمان مشخص می‌داند. دیدگاه سیستمی که اثربخشی را حفظ و ارتقاء رابطه کارکردی بین بخشهای مختلف سازمان با خود و محیط می‌داند. دیدگاه توسعه سازمانی که اثربخشی را در ارتقاء مهارتهای افراد، اصلاح رفتارهای کاری و بهبود عملکرد سازمانی می‌بیند. دیدگاه سیاسی که اثربخشی را درتأمین منافع ذینفعان وارزشهای مورد انتظار ائتلافیون می‌داند.phdpars.com194

اسلاید 195: چکیده 3. «ویلسون» دو رویکرد «جبرگرایی و اراده‌گرایی» را در نقش عامل تغییر شناسایی نموده و مدیران را از این دو منظر تجزیه و تحلیل می‌نماید.4. دیدگاه اراده‌گرایی که با واقعیتهای امروز همخوانی بیشتری دارد بیانگر آن است که مدیریت به منظور اثربخشی تحول نیازمند موارد زیر است: تدوین مدل مفهومی و ابزار مناسب در مداخلات سازمانی ارتقاء مهارتهای مدیریت تحول پرورش باور توانایی اعمال تحول در مدیرانphdpars.com195

اسلاید 196: پرسش و پژوهش1- عواملی که در تأیید اثربخشی سازمانی مؤثر است را شرح دهید.2- دیدگاه‌های گودمن و پنین را در تعریف اثربخشی مختصراً توضیح دهید.3- در تأثیرگذاری اقدامات مدیران و دیگر عاملین تغییر بر نتایج حاصله دو دیدگاه مطرح است آنها را شرح دهید.4- فرضیات مطرح شده در اراده‌گرایی و عامل تغییر رویکردی را نام ببرید.5- عوامل مهم در اراده‌گرایی و عامل تغییر رویکردی را مختصراً شرح دهید.phdpars.com196

اسلاید 197: فصل 12(آسيب شناسي وعارضه يابي )اهداف فصل : آشنايي بانحوۀ شناخت نیاز به تغییرشرایط انتخاب عامل تغییر درداخل وخارج سازمانمدلهای تشخیص سازمانیمدل تجزیه وتحلیل(SWOT)ومدلهای چرخۀ تکاملی استربرphdpars.com197

اسلاید 198: شناخت نياز به تغيير و مدلهاي تشخيص برخي سازمآنها قادرند پيشاپيش تشخيص دهندكه درآينده نيازمند اعمال چه تغييراتی هستند. اين سازمآنها قادرندبدليل برخوردار بودن از زمان كافي، مشكلات يا فرصتهاي نوظهور را به دقت بررسي كرده، درباره نوع واكنش خود تصميم‌ گيري كنند. برخي ديگرازسازمآنها ازچنين قابليتي بهره‌مند نيستند و زماني متوجه نياز به تغيير مي‌شوند كه فرصت كافي جهت بررسي وضعيت را ندارند و قادر نميشوند كه نحوه برخورد مناسب با مشكلات وفرصتهاي مذبور را تصميم‌گيري كنند. بنابراين در موقعيتي غيرمنتظره قرار گرفته،ناگزير واكنشي عجولانه از خود نشان مي‌دهند.phdpars.com198

اسلاید 199: گروهي ديگرازسازمآنها هيچگاه متوجه اين مشكلات یا فرصتها نمي‌شوند و درنتيجه هيچگاه نيز نياز به تغيير را درك نخواهد كرد. آغاز فرايند تغيير و اصلاح آن‌پس از ترغيب ساير كاركنان به مشاركت درفرايند تغيير بايد تعيين نماید كه مسئوليت مديريت تغيير دست‌كم در مراحل آغازين بر عهدة چه كسي است؟ عامل تحول مي‌تواند از داخل يا خارج سازمان انتخاب گردد. فردي كه از داخل سيستم انتخاب مي‌شود بايد خود هدف تغيير باشد .phdpars.com199

اسلاید 200: شرايط انتخاب عامل تغيير از داخل سازمان 1- فرد مذبور مديريت واحد يا زيرسيستمي را بر عهده داشته باشد كه خود هدف تغيير است. چنين فردي بايد نسبت به اعمال تغييرات احساس تعهد و مسئوليت‌پذيري كند.2- صاحبنظران همگي با يكديگر اتفاق‌نظر داشته‌باشند كه گزينش عامل تغيير از ميان اعضاي سازمان ميسر بوده، كارايي و توانايي مديريت اين فرد نسبت به عاملين تغيير به ‌ويژه برگزيدگان خارج از سازمان بيشتر باشد.3- سيستم،منابع كافي جهت استخدام فردي ازخارج سازمان را نداشته باشد.4- محرمانه بودن امور و حفاظت از اطلاعات مانع از استخدام فرد يا افرادي خارج از سازمان گردد.5- يافتن مشاوري مناسب از خارج سازمان غيرعملي باشد.phdpars.com200

اسلاید 201: شرايط انتخاب عامل تغيير از خارج سازمانهيچ يك از اعضاي سازمان ازقابليت يا زمان كافي به‌منظور مديريت تغيير برخوردار نيستند.بنظرميرسد كه تمامي افرادي كه از قابليت‌ كافي جهت مديريت تحول برخوردارند از ديد جناحهاي مختلف بيطرف محسوب نمي‌شوند. چنانچه عامل تغييرازميان اعضاي سيستم انتخاب شده باشد، درآن صورت به‌منظور ايجاد ارتباط، كافي است كه فرد مذبور با ساير كاركنان در مورد نكات ذيل اتفاق‌نظر داشته باشد:‌ الف) سازمان از مشكل خاصي رنج مي‌برد كه مي‌بايد سريعاً برطرف گردد يا فرصتهاي جديدي پيش‌روي سازمان قرار دارد كه ايجاد برخي تغييرات را ضروري مي‌نمايد.ب) لازم است كه همگان در امر جمع‌آوري اطلاعات مشاركت ورزند تا با بهره‌گيري از اين اطلاعات تعيين شود كه در مراحل بعدي فرايند چه اقداماتي بايد صورت پذيرد. phdpars.com201

اسلاید 202: عامل تحول موفق، كسي است كه بتواند درچهار جنبه داراي هوش بالايي باشد(SQ) هوش معنوي(IQ) هوش عقلاني(EQ) هوش عاطفي(PQ) هوش جسمانيدراينصورت پيشنهادات آن براي خروج سازمان از بن‌بست واعمال تحول با موفقيت همراه خواهد بود.phdpars.com202

اسلاید 203: مدلهاي تشخيص سازماني رفتارسازماني درسطوح مختلف خود بسيار پيچيده است. اين چنين نيست كه بتوان به سادگي نوع تعامل و ارتباط بين مؤلفه‌ها و متغيرهاي تأثيرگذار بر نحوه كاركرد سازمان را درك كرد و يا حتي آنرا مورد بررسي قرارداد.از اينرو لازم است آنچه در دنياي واقعي اتفاق مي‌افتد در قالب مدلهايي ارائه شود تا از اين طريق بتوانیم توجه مسئولين و كارشناسان امر را به موارد ذيل جلب نماییم: الف)تعداد محدودي ازعناصر اصلي كه ميتوان آنها رانمايش مناسبي از دنياي واقعي تلقي نمود. ب)رابطه‌ اين عناصر با يكديگر كه گاهي آن را رابطه عليت يا قانون اثر مي‌ناميم. ج)نتايج و ستاده‌هاي حاصل از اين روابط. phdpars.com203

اسلاید 204: مدلهايي كه آشكارا به ستاده‌ها اشاره نموده‌اند امكان ارزيابي عملكرد و ارزيابي اثربخشي را ميسر مي‌نمايند.تلقي هريك از ما درمورد نحوه كاركرد سازمانها تابع مدلهاي نظري يا ادراكي ما است و همين مدلها هستند كه تعيين مي‌كنند: الف) ازميان انبوه اطلاعات محيطي كدام يك بيشترمورد توجه قرارگيردب) چگونه به تفسير اطلاعات بپردازيم ج) چگونه متناسب با آن تصميم‌گيري كنيم.phdpars.com204

اسلاید 205: مدلهاي تشخيص سازماني دسته اول مدلهايي كه به تشخيص تناسب ميان سازمان و محيط مي‌پردازند: 1- مدل تجزيه‌ و تحليل (PEST): مديران با بهره‌گيري از اين رويكرد مي‌توانند محيط پيرامون سازمان را بررسي كنند و بدنبال شواهدي باشند كه نشانگر بروز تغيير در محيط بوده و دال بر بروز برخي مشكلات يا فرصتهاي احتمالي است. كلمه اختصاري (PEST) نماد 4 گروه از عوامل سياسي، اقتصادي، فرهنگي – اجتماعي و تكنولوژيكي می‌باشد. phdpars.com205

اسلاید 206: عوامل سياسي : وضع قوانين جديد درحوزه‌هايي نظير؛ مديريت زيست‌ محيطي، حمايت ازمشتري، اشتغال‌زايي، تنظيم بازار، ارتباطات راه دور ، پيام‌رساني، سياستهاي مالي .عوامل اقتصادي : نرخ ارز، هزينه‌هاي ناشي از استقراض، تغيير در سطح مصرف، هزينه مواد خام و چرخة تجاري.عوامل فرهنگي ، اجتماعي:تغييرات جمعيتي از جمله؛ كاهش نرخ توليد ويا افزايش درصد افراد كهنسال درجامعه، همچنين گرايش جامعه به تحصيل،‌كاروتفريح.عوامل تكنولوژيكي : ميزان سرمايه‌گذاري رقبا در تحقيق و توسعه و بازده حاصل از اين سرمايه‌گذاري، فرايندهاي توليد، محصولات جديد، مواد جديد، ميزان استهلاك، نياز به سرمايه‌گذاري مجدد در ارتباط با كارخانه‌ها و نيروي انساني مي‌باشد.phdpars.com206

اسلاید 207: مدلهاي تشخيص سازماني2- مدل تجزيه ‌و تحليل (SWOT): اين مدل نيزاز ابتداي كلمات S (Strength) نقاط قوت؛ W (weakness) نقاط ضعف؛O (Opportunity)فرصت و (Threat) تهديدات تشكيل شده است. اين رويكرد با تأكيد بر تجزيه‌وتحليل عوامل داخلي در نقاط قوت و نقاط ضعف و عوامل خارجي تحت عنوان فرصتها و تهديدات ماتريسي را به ما ارائه مي‌كند كه از طريق اين ماتريس مي‌توانيم به تجزيه‌ و تحليل عوامل داخلي و خارجي سازمان بپردازيم و 4 دسته استراتژيهاي so، st، wo، wt را پيدا كنيم. كه استراتژيهاي تغيير و تحول ما ناميده مي‌شود.phdpars.com207

اسلاید 208: 1-so نحوه بهره‌ گيري از نقاط قوت جهت بهره‌ برداري از فرصتها (توانمندسازي).2- st نحوه بهره ‌برداري از نقاط قوت جهت دفع تهديدات(آسيب شناسي).3-wo فرصتهايي كه با بهره‌گيري ازآنها مي‌توانيم نقاط ضعفمان را بپوشانيم(فرصت يابي).4- wtنقاط ضعفمان را كاهش بدهيم که ديگر تهديدي حادث نشود و يا با دفع تهديدات، نقطه ضعفمان را پوشش بدهيم(راه حل يابي وبحران زدايي).phdpars.com208

اسلاید 209: مدلهاي تشخيص سازمانيphdpars.com209

اسلاید 210: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه) 3- مدل چرخه تكاملي استربر: اين چرخه ‌تكاملي درواقع به تحليل رفتاررقابتي ميپردازد. مدل استربر را ميتوان به‌منظور پيش‌بيني تغييرات اقتصادي و تكنولوژيكي محيط درآينده ونيز دراجراي برخي تغييرات برنامه‌ريزي شده درسازمان بكار بست.هدف از برنامه ‌ريزي تغييرات آن است كه سازمان پيشا پيش موقعيت رقابتي آتي خود را تضمين كند. استربر عقيده دارد كه رفتارهاي رقابتي سازمآن ها بر اساس چرخه‌اي تكاملي بروز مي‌كند. اين چرخه داراي دو مرحله است نوآوري و كارايي و سازمانها در نقطة آغاز و پايان هر مرحله در حالت ركود و توقف نسبي قرار دارند. وي همچنين عقيده دارد چنانكه روند رقابت به دقت مورد توجه قرار بگيرد، مي‌توان پيشاپيش نقاط قوت و نقاط ضعف در فرايند را در قالب نقاط توقف يا ركود پيش‌بيني كرد.phdpars.com210

اسلاید 211: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه)دسته دوم مدلهایی که به تشخیص همطرازی مؤلفه‌های درونی می‌پردازند:1- مدل (S7) پاسکال و آتوس:هفت موردازعناصرسازمانی را که تأثیرقابل توجهی براثربخشی سازمان دارند،به شکل برجسته موردتوجه قرارمیدهد . ولی اشاره واضحی به نتایج حاصله یا ویژگیهای محیط پیرامون سازمان نمی‌کند. 1- استراتژی: هدف مؤسسه،ماهیت رقابت،ارتباط میان برنامه ها 2- ساختار: تقسیم فعالیتها،مکانیزم‌های هماهنگی، سازمان غیررسمی3-سیستمها:رویه‌ سنجش عملکرد،اعطاءپاداش،تخصیص منابع،ایجاد ارتباط و نحوة حل تنشها و تعارضاتphdpars.com211

اسلاید 212: 4- کارکنان: ویژگیهای جمعیت‌شناختی، تحصیلی و نگرش اعضاء5- سبک: الگوهای رفتاری گروههای کلیدی سازمان نظیر؛مدیران،کارکنان حرفه‌ای وسایرافراد بصورت یک کل واحد.6- ارزشهای مشترک: ارزشها و باورهای سازمانی وتأثیرات ناشی ازآنها برمشتری‌مداری،ارزش نهادن برکارکنان، سهامداران و بطور کلی ارزش‌نهادن به جامعه7- مهارتها: قابلیتهای محوری وتواناییهای متمایزسازمان.پاسکال وآتوس اعتقاد براین دارند که از طریق تجزیه‌و‌تحلیل روابط بین این هفت عامل میتوانیم نحوه وفرایند نیازبه تحولات راشناسایی والگوی مناسب برای ایجاد تغییر درهریک ازابعاد را پیشنهاد کنیم.phdpars.com212

اسلاید 213: مدل سیستماتیک ویزبورد به نحوی است که آمیزه‌ای از دانش و تجزیه را در اختیار مدیران تحول قرار می‌دهد در این مدل شش مورد از مؤلفه‌های سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند این مدل یکی از انواع مدلهای سیستم‌های باز است که اگرچه بر اهمیت رابطه میان سازمان و محیط توجه بسیار دارد امّا بیشتر به این نکته می‌پردازد که منظور، ایجاد انعطاف کافی در سازمان جهت انطباق با تغییرات محیطی و همزمان حفظ سطح عملکرد می‌باشد. به‌عقیده ویزبورد اثربخشی یک سازمان به کیفیت شش مؤلفة مذبور و کیفیت ارتباط میان آنها بستگی دارد.2- مدل شش خانه‌ای ویزبورد: phdpars.com213

اسلاید 214: این شش مؤلفه عبارتنداز:1)هدف: اینکه در چه کسب و کاری هستیم.2) ساختار: آیا ما کارها را به خوبی تقسیم کرده‌ایم.3) روابط: اینکه تعارضات را چگونه اداره می‌کنیم و روابط را چگونه مدیریت می‌کنیم.4) پاداشها: آیا به تمام کارهای موردنیاز پاداش داده می‌شود، تا چه میزان.5 )سيستمهاي پشتيباني:اینکه آیا تکنولوژیهای متناسب با همدیگرو با نیازبازار بکار گرفته‌ایم.6) رهبری: آیا کسی این شش خانه را در توازن و تعادل نگه می‌دارد. هر یک از خانه‌های ارائه شده را باید از دوجنبة رسمی و غیررسمی مورد توجه قرا رداردphdpars.com214

اسلاید 215: به ‌عقیده ویزبورد بعد رسمی سازمان اغلب ارتباط چندانی با آن‌چه در واقعیت انجام می‌پذیرد ندارد بنابراین لازم است توجه ویژه‌ای بر نوع اقدامات افراد، میزان اجرای اقدامات و تأثیر این اقدامات بر سطح عملکرد سازمان معطوف نماییم و از این طرف می‌توان به انگیزه اقدامات افراد پی‌برد و تعیین کرد که به ‌منظور بهبود رفتارها و اثربخش بودن آنها چه تغییراتی را باید انجام بدهیم.به‌نظر می‌رسد که رهبری نقش مهمی در هماهنگ‌سازی 5 مؤلفة دیگر ویزبورد ایفاء می‌کند. او اذعان می‌کند که به‌منظور اجرای اقدامات تشخیصی در آغاز لازم است تا: 1- به یکی از ستاده‌های اصلی واحد مربوطه یا مجموعه سازمان توجه کنیم. 2- میزان رضایتمندی مشتریان یا مصرف‌کنندگان ستاده موردنظر بررسی شود.3- دلایل نارضایتی مصرف‌کنندگان از ستاده موردنظر و نوع مشکلات موجود در روابط موجود میان 6 مؤلفه سازمانی بررسی شود.phdpars.com215

اسلاید 216: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه)مدل شش خانه‌ای ویزبوردمقاصد سازماني در چه كسب و كاري فعاليت مي كنيم؟روابط سازمانيتضاد ميان افراد راچگونه مديريت كنيم ؟ بافناوريها ؟ ساختار سازماني چگونه تقسيم كار صورت مي پذيرد ؟رهبري آيا مدير عالي ميان موارد پنجگانه هماهنگي برقرار مي كند ؟ سيستمهاي پشتيباني آيا فناوري كافي براي هماهنگي داريم ؟ پاداشها؟آيا همه كارهاي مورد نياز سازمان از تحرك لازم برخوردارند ؟ phdpars.com216

اسلاید 217: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه)دسته سوم: مدلهایی که به هرنوع همطرازی داخلی وخارجی تأکید دارند: 1- مدل پویایی سازمانی کاتلر این مدل مشتمل بر7 مورد مؤلفه های سازمانی است. یکی از مشخصه‌های این مدل نقش مهم فرایندهای اصلی سازمان است.ازقبیل: جمع‌آوری اطلاعات ، ارتباطات ، تصمیم‌گیری وتبدیل مواد وانرژی نکتة دیگری که دررابطه با این مدل شایان توجه است اینکه اثربخشی را از سه دیدگاه مختلف موردتوجه قرار می‌دهد: اثربخشی کوتاه‌مدت: به کیفیت فرایندها و روابط علت‌و‌معلولی میان عناصر سیستم بستگی دارد. اثربخشی میان‌مدت: به توانایی سازمان و حفظ اثربخشی کوتاه‌مدت که ارزیابی آن از طریق سنجش میزان همطرازی میان عناصر ا صلی سازمان میسر می‌شود ،بستگی دارد . اثربخشی بلندمدت: که منوط به توانایی سازمان در منطبق شدن با تغییرات درونی و بیرونی است.phdpars.com217

اسلاید 218: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه)هفت مؤلفه مدل کاتلر: 1- کارکنان و دیگر داراییهای ملموس نظیر؛ افراد، دستگاهها، تجهیزات و پول. 2- ترتیبات سازمان رسمی نظیر؛ ساختار و سیستم‌های عملیاتی. 3- ائتلاف قالب که شامل؛ویژگیهای فردی، استراتژی و خط‌مشیها می‌شود. 4- محیط خارجی سازمان که شامل؛ شرایط اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی تأثیرگذار بر کسب و کار. 5- فناوری شامل روشها و تکنیکهای بکار برده شده در درون سازمان. 6- سیستم اجتماعی شامل فرهنگ و ساختار اجتماعی و تبلور نیازهای جامعه.7- فرایندهای کلیدی سازمان که دربرگیرنده جمع‌آوری اطلاعات، ارتباطات تصمیم‌گیری و ساختار نحوه بهره‌گیری از مواد و انرژی.phdpars.com218

اسلاید 219: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه)phdpars.com219

اسلاید 220: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه) 2- مدل نادلر و تاشمن: دراین مدل سازمان قالب با فرایندی تعریف شده که داده‌ها را ازمحیط گرفته، آنها را به ستاده تبدیل می‌کند. در واقع تبدیل داده به ستاده توسط افراد، گروه‌ها و مجموع سازمان صورت مي‌‌پذيرد. براساس اين مدل فرايند تبديل مشتمل بر 4 مؤلفه اصلي است: وظايف - افراد - سازمان رسمي - سازمان غيررسمي. ميزان اثربخشي سازمان به ميزان همطرازي ميان سازمان و محيط وبين 4 مؤلفه اصلي سازمان بستگي دارد. استراتژي داده‌اي است كه به سازمان امكان مي‌دهد خود را با محيط پيرامون خود هماهنگ كند. تعريف همخواني يا همطرازي براساس اين مدل عبارتند از: سازگار بودن نيازها،اهداف و ساختارهاي هر مؤلفه با نيازها، اهداف و ساختار هاي مؤلفه ديگر.phdpars.com220

اسلاید 221: مدلهاي تشخيص سازماني (ادامه) دسته چهارم مدلهاي علت‌و‌معلولي: از جمله اين مدلها مي‌توانيم به روابط علت‌ومعلولي اشاره مي‌كنیم كه تعيين‌كننده سطح عملكرد سازماني بوده، فرايند تحول را تحت تأثير قرار مي‌دهد همچنين دو نوع متفاوت از انواع تحول را مورد توجه قرار مي‌دهد. اين مدل مشتمل بر 12 مولفه به هم وابسته است اين مولفه‌ها عبارتند از: 1.محيط خارجي يابيروني2.رهبري3.فرهنگ سازماني 4.مأموريت واستراتژي 5.اقدامات مديريت6.سيستمها وروشها7.ساختار8.جوّ و فضای كاري 9.ارزشها و نيازهاي فردي10.انگيزش11. نقشهاي فردي و وظايف 12.عملكرد فردي و سازمانيphdpars.com221

اسلاید 222: در اين مدل كه يكي از مدلهاي سيستمهاي باز مي‌باشد داده‌ها از محيط خارجي بدست مي‌آيند و ستاده‌ها حاصل عملكرد افراد وكل سازمان است. حلقه‌هاي بازخورد در هر دوجهت مشخص ميشود. عملكرد سازمان بر محيط خارج و محيط خارج بر عملكرد سازمان تأثيرميگذارد.10مولفه باقي مانده نشانگر تبديل داده به ستاد است و سطوح مختلف اين فرايند را نشان مي‌دهند بعنوان مثال استراتژي وفرهنگ جنبه‌ هايي از كل سيستم را نشان مي‌دهند. جو سازماني، مؤلفه‌اي است كه درارتباط سطح واحدهاي محلي است و انگيزه، ارزشها، نيازهاي فردي، تناسب ميان ويژگيهاي فردي و شغلي از جمله مؤلفه‌هاي سطح فردي محسوب مي‌شوند.اين مدل از آن جهت به شكل عمودي ترسيم مي‌شود كه نشانگر روابط علت‌و معلولي وتأثير نسبي عناصربريكديگر باشد.برك ‌وليتميعقيده دارند تأثير استراتژي رهبري و فرهنگ كه در قسمت بالاي مدل قرار گرفته‌اند. بر ساير مؤلفه‌ها بيشتر مي‌باشدphdpars.com222

اسلاید 223: ويژگيهاي يك مدل خوب 1-مدل بايستي با موضوعات موردنظر مرتبط باشد. 2-عاملين تغيير را در شناخت روابط علت‌و‌معلولي ياري كند. 3-مؤلفه‌هايي راموردتوجه قراردهد كه امكان تأثيرگذاري برآنها را داشته ‌باشد. هنگام تعيين مدل تشخيصي مورداستفاده بايد به نكات ‌ذيل توجه داشته‌باشيم: الف) آيا مدلهايي كه در دست داريد با تجربيات شخصي شما مرتبط است به‌عنوان مثال آيا تجربيات شخصي شما مؤيد مؤلفه‌ها يا روابط علت‌و‌معلولي مورد اشاره در مدلهاي مذبور مي‌باشد. ب) آيا مدلهايي كه در اختيار داريد نكاتي را مورد توجه قرارميدهد كه بيشتر به آن نيانديشيده‌ايدواكنون با تأمل درمورد آنهادرك بهتري از تجربيات گذشته خود داريد. اصلي‌ترين و مهمترين مراحل اين فرايند عبارتند از: 1- انتخاب مدل مفهومي جهت انجام تشخيص 2- آشكارسازي نيازهاي اطلاعاتي 3- جمع‌ آوري اطلاعات 4- تحليل 5- تفسيرphdpars.com223

اسلاید 224: دسته‌بندي تكنيكهاي تحليلي الف) تحليل محتوايي: دراين روش نظرات پاسخ‌دهندگان به دسته‌هايي معنادارتقسيم ميشود با بهره‌گيري ازاين روش پاسخهاي بدست آمده در قالب گروه‌هايي جامع دسته‌بندي مي‌شوند. بدين طريق مي‌توان تعيين نمود كه كدام يك از پاسخ‌ها و نظرات بيش از سايرين است به‌عنوان مثال فرض كنيد در پاسخ به اين سؤال كه در محل كار بيشترچه چيزي مورد علاقه و مايع دلخوشي شما است؟ برخي ازافراد بودن در كنارهمكاران صميمي يا حضور سرپرستان دلسوز يا فراهم بودن فرصت ارتباط با همكاران درحين انجام كار را مورد اشاره قرار می‌دهند. تمامي اين پاسخ‌ها در واقع به پيامي مشترك اشاره دارند و آن عبارت است ازجنبه اجتماعي كار، phdpars.com224

اسلاید 225: دسته‌بندي تكنيكهاي تحليلي ب) تحليل ميدان نيرو: ويژگي خاص اين روش آن است كه كليه دسته‌هاي اطلاعاتي را درقالب دو گروه بزرگ سازماندهي مي‌نمايد يكي از اين گروه‌ها در ارتباط با نيروه‌هايي است كه موافق تغيير اعمال نيرو مي‌باشند و ديگري در ارتباط با نيرو‌هايي است كه در مقابل تغييرمقاومت مي‌كنند و تمايل به حفظ وضعيت موجود دارند به‌عقيده كرت لِوين سطح رفتار در هر وضعيت حاصل ميدان نيرويي است كه از دو دسته نيرو تشكيل شده است. دسته‌اي نيرو‌هاي موافق تغيير ودسته‌اي ديگر نيروهاي مقاوم در برابر تغيير. phdpars.com225

اسلاید 226: دسته‌بندي تكنيكهاي تحليلي فنون كمي: از جمله پايه‌اي‌ترين فنون كه اغلب به هنگام تحليل اطلاعات كمي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، مي‌توان به بهره‌ گيري از انحراف معيار، ميانگين ها و ضريب همبستگي اشاره كرد. تفسيراطلاعات: مدلهاي مفهومي مبنايي را جهت تفسير اطلاعات تشخيصي دراختيار مي‌گذارند همچنين با بهره‌گيري از اين مدلها مي‌توان دريافت كه بمنظوردستيابي به وضعيتي مطلوبتر اعمال چه تغييراتي الزامي مي‌باشد. phdpars.com226

اسلاید 227: ملاحظات سياسي: برخي اذعان دارند كه جمع‌آوري و توضيح اطلاعات مي‌تواند در ماهيت روابط قدرت تغيير ايجاد كند. به‌‌عنوان مثال به‌دنبال ايجاد فرايند جمع‌آوري اطلاعات اين احتمال وجود دارد كه اطلاعاتي كه سابقاً به دلايلي چون حفظ موقعيت سياسي مخفي نگه داشته مي‌شد، بطور گسترده افشا گردد و ازاين طريق برميزان قدرت، نفوذ افراد يا گروه هاي ذينفع خدشه وارد كند همچنين اين احتمال وجود دارد كه عملكرد فعلي افراد يا گروهها و عملكرد گذشتة آنان با عملكرد ديگران يا برخي معيارهاي موجود به مقايسه گذاشته شوداين احتمالات احساس خطررا درگروهي ازافراد ايجاد مي‌كند،phdpars.com227

اسلاید 228: چکیده1.برخی سازمانها قادرند تحولات آتی مورد نیازشان را تشخیص دهند.امّا برخی ازاین قدرت برخوردار نیستند. اغلب ناکامیهای امروز حاصل دل بستن به کامیابی‌های دیروز است. خواب در بستر پیروزیهای کوتاه‌مدت شکست برنامه‌های بلندمدت را در پی دارد و لذا نیاز است تا ضمن شناخت مستمر میزان نیاز به تغییر به تشخیص دقیق فرآیند آن نیز پرداخت.2. بهره‌برداری از توانمندیهای نیروی انسانی (توان عقلانی، عاطفی و جسمانی) راحت‌ترین و ساده‌ترین راه حل موجود پیش‌‌روی مدیران تحول می‌باشد.phdpars.com228

اسلاید 229: 3. مدلهای متعددی برای تشخیص سازمانی وجود دارد که بطور کلی به سه دسته ذیل تقسیم می‌شوند: 1)مدلهای تشخیص تعامل سازمان با محیط: PEST، SWOT و استربر. 2)مدلهای تشخیص تعامل عناصرسازمان: مدل شش خانه‌ای“ویزبرد” و مدل 7S پاسکال وآتوس. 3)مدلهای سیستم باز: مدل پویایی کاتر، مدل همخوانی سازمانها نادلر و تاشمن” 4)مدلهای علت و معلولی برک و لیتمیphdpars.com229

اسلاید 230: چکیده4. هر یک از مدلهای تشریحی سعی بر آن دارند تا ضمن ارائۀ مؤلفه‌های تأثیر گذار بر اثر بخشی سازمانی نوع و میزان نقش‌آفرینی آنها را نیز تبیین نماید. تا بواسطۀ آن مدیران بتوانند مدل مناسب وضعیت سازمان خود را از این میان انتخاب کرده و بکار گیرند.5. سه ویژگی مهم یک مدل تشخیصی مطلوب عبارتند از؛ الف) مدل بایستی با موضوعات موردنظر مرتبط باشد ب) عاملین تغییر را در شناخت روابط علت و معلولی یاری کند ج) عناصری را مد نظر قرار دهد که امکان تأثیرپذیری بر آنها را داشته باشد.phdpars.com230

اسلاید 231: 6. تشخیص نیاز به تحول مستلزم اجرای فرایند ذیل می‌باشد؛ 1. انتخاب مدل مفهومی، 2. تعیین نیازهای اطلاعاتی، 3. جمع‌آوری اطلاعات،4. تجزیه و تحلیل اطلاعات، 5. تفسیر نتایج. 7. برای اجرایی نمودن هر یک از مراحل فوق‌الذکر فنون و روش‌های متنوعی ابداع گردیده که می‌تواند توسط مدیریت تغییر و تحول مورد استفاده قرار گیرد.phdpars.com231

اسلاید 232: پرسش و پژوهش1- در چه شرایطی عامل تغییر از داخل سازمان انتخاب می‌شود. توضیح دهید.2- مدلهای تشخیص سازمانی طبق چه پارامتری دسته‌بندی میشوند. هریک رابطورمختصرشرح دهید.3- مدل تجزیه و تحلیل (PEST) از چه عواملی تشکیل شده؟ توضیح دهید.4- استراتژیهای تحول از ترکیب چه استراتژیهایی حاصل می‌شود؟ شرح دهید.5- مدل چرخۀ تکاملی استربر را توضیح دهید و مراحل آنرا بنویسید.phdpars.com232

اسلاید 233: پرسش و پژوهش6- درمدل شش خانه ‌ایویزبورد چه مؤلفه‌هایی مورد بررسی قرار می‌گیرد؟ توضیح دهید.7- طبق مدل نادلر و تاشمن فرآیند تبدیل به چه مؤلفه‌هایی مربوط می‌شود؟ شرح دهید.8- ویژگیهای یک مدل تشخیصی مطلوب را شرح دهید.9- تکنیکهای تحلیلی را میتوان دردو گروه دسته‌بندی کرد. هر یک را توضیح دهید.10- تکنیکهای تحلیلی از نظر کیفی به چند دسته تقسیم می‌شوند، هر یک را شرح دهید.phdpars.com233

اسلاید 234: فصل 13( گذر در تحول )اهداف فصل : آشنايي باماهیت دوران گذرهزینۀ انطباق با دوران گذرتغییراتی که جهت تحول سازمانی باید در فرد ایجاد شودمدلی از تغییر به‌عنوان دورۀ گذرمراحل واکنش روانیphdpars.com234

اسلاید 235: دوران گذر تحول‌ سازماني با بروز تغييراتي در عوامل وضعيتي يا محتوايي نظير؛ فنآوري، ساختارها، سيستمها و قابليتها همراه است و با مقوله دوران گذر در ارتباط است. برخي اذعان مي‌كنند اگرچه بسياري مديران در مورد مكانيك تغيير آگاهي كافي دارند ولي آگاهي چنداني درباره پويايي دوره گذر ندارند. توجه به دوران گذر از آن جهت مهم تلقي مي‌گردد كه اگرچه اعمال تغييرات سريع در برخي عوامل وضعيتي امكان‌پذير است. اجراي ترتيبات جديد سازماني مطابق با برنامه‌ريزي‌هاي انجام شده، تنها زماني ميسر خواهد بود كه افراد شيوه‌هاي عملكردي پيشين خود را رها كرده خود را با وضعيت جديد منطبق كنند. phdpars.com235

اسلاید 236: برخي نظير بريج نظراتي را دربارة‌ موانع موجود در راه اجراي موفق تحول ارائه و ادعا مي‌كنند اين تغييرات نيستند كه بايد به موفقيت يا شكست خود در آنها بينديشيم، بلكه آنچه اهميت دارد موفقيت يا شكست ما در عبور موفق در دورة گذر مي‌باشد.افراد نيز همانند سازمانها با تغييرات ناپيوسته و يا تدريجي رو‌برو هستند يكي از ويژگيهاي تغيير ناپيوسته آن است که فرضيات ديرپاي حاكم بر سازمان را زير سؤال مي‌برد در اين شكست تغيير نوع فعاليت كاري سازمان مورد تجديدنظر قرار مي‌گيرد و تمهيداتي انديشيده مي‌شود كه به عمل درآوردن آنها لازمة بقاء و رشد سازمان است. phdpars.com236

اسلاید 237: ماهيت دوران گذر افراد همچون سازمانها با اين دو تغيير مواجه هستند. برخي از اين تغييرات همانند پيري، تدريجي و به آرامي اتفاق مي‌افتد و فرد بدون آنكه هيچگونه آشوب ناگهاني را در درون خود تجربه كند، خود را با آن منطبق مي‌سازد در جريان تغيير تدريجي معمولاً فرضيات فرد در رابطه با نوع ارتباط خود با محيط پيرامون دچار تزلزل ناگهاني نمي‌شود، ولي اين مطلب در مورد ديگر گونه‌هاي تغيير صادق نيست. به‌عنوان مثال بروز وقايعي مانند ادغام دو سازمان و اعلاميه‌اي كه پرسنل كليدي سازمان را به رقابت جهت احراز پست‌هاي ارشد سازمان فرا مي‌خوانند سؤالهاي بسياري را در اذهان يك‌يك افرادي كه به نوعي تحت تأثير اين تغيير قرار مي‌گيرند ايجاد مي‌كند. phdpars.com237

اسلاید 238: ”پاركس“در اين رابطه مي‌گويد دنيايي كه فرد در نظر خود به تصوير كشيده تنها دنيايي است كه مي‌شناسد و از آن آگاهي دارد. قطع‌نظر از اينكه فرد تغييرات ايجاد شده را به نفع يا به ضرر خود تلقي نمايد. هنگامي كه تغييرات به لحاظ آثار و دستاوردهاي حاصله ماندگار باشند ظرف مدت‌زمان نسبتاً‌كوتاه روي دهند و مناطق وسيعي از دنياي تصورات فرد را تحت ‌تأثير قرار دهند. فرد در مرحله دوره گذر فردي قرار مي‌گيرد ممكن است مدير تغيير اعطاي ترفيع به يكي از اعضاي گروه و منسوب نمودن وي به سمت رهبر گروه را تغييري ماهرانه، سريع و ساده تلقي كنند. حال آنكه از ديد فردي كه موفق به دريافت ترفيع شده اعمال اين تغيير وي را در آستانه دورة‌گذر فردي قرار ميدهد كه فرايندي پيچيده و سنگين بوده و عبور از آن مستلزم صرف وقت بسياري است. phdpars.com238

اسلاید 239: هزينة انطباق با دوران گذر درجريان دوره گذر لازم است افرادي كه از اعمال تغييرات تأثيرمي‌پذيرند، نوعي رفتار انطباقي را در پيش بگيرند. بررسيهاي گذشته‌نگر و آينده‌نگر انجام شده، توسط هلمزوماسودا كه در آنها از مقياس درجه‌بندي و سازگاري اجتماعي مجدد بهره‌گيري شده نشان مي‌دهد كه بزرگي تغييري كه افراد در زندگي تجربه مي‌كنند تا حد بسيار زيادي با زمان شروع بيماري آنها در ارتباط است. توان تحمل دوره گذر فردي وانطباق يافتن با آن به عواملي بستگي دارد كه از آن جمله مي‌توان به موارد ذيل اشاره كرد: تجربه مواجه شدن با رويداد موردنظر و متغيرهاي شخصيتي ازجمله استقامت ، عزت‌نفس و خوداتكايي و اعتماد به‌نفس . phdpars.com239

اسلاید 240: رابطه‌ بين تغييراتی كه افراد درزندگي خود تجربه مي‌كنند با احتمال به ابتلا به بيماري ويا ترس ازتغيير نشانگرهزينه‌هايي است كه فرد به‌منظور منطبق ساختن خود با تغييرات موردنظر مي‌پردازد. قطع‌نظر از اينكه تغيير از ديدگاه فرد مطلوب باشد يا نا‌مطلوب.به‌علاوه ازاين واقعيت ميتوان چنين برداشت نمود كه افراد مختلف واكنشهاي متفاوتي را در قبال تغيير سازماني از خود نشان مي‌دهند زيرا اين تغيير براي افراد تنها رويداد مهمي است كه اخيراً‌با آن مواجه شده‌اند. حال آنكه براي برخي ديگر تنها يكي از مجموعه تغييراتي است كه اخيراً‌در زندگي خصوصي آنها اتفاق افتاده است و ممكن است موجب رسيدن فرد به مرز بحران گردد.phdpars.com240

اسلاید 241: سازگاري با تحول سازماني تغييراتي كه فرد بایستی خود را با آن سازگار نمايد ، بايد : الف) داراي آثار تغييرات ماندگار باشد ب) ظرف مدت‌زماني كوتاه به‌وقوع پيوسته باشد ج) بخش وسيعي از دنياي تصوير شده فرد را تحت تأثير قرار ‌دهد و فرايند دورة‌گذر را تجربه نماید. سازماني كه درحال تحول است، عملاً‌پايان يك موقعيت و آغاز موقعيت جديد را تجربه مي‌كند . به‌عنوان مثال مي‌توان به مواردي چون طراحي ساختار سازماني جديد، ماشيني كردن فرايند توليد ، اصلاح روشها، ادغام دو واحد ، تعطيلي كارخانه، اجراي برنامه تعديل نيروي انساني، اجراي يك پروژه جديد اشاره كرد. اگر چه ممكن است تغييرات مذبور به ‌دقت برنامه‌ريزي شده و در تاريخي مشخص به اجرا درآيند، اين امكان وجود دارد افرادي كه از اين تغييرات تأثير مي‌پذيرند فرصت منطبق ساختن خود با اين رويدادها را نيافته باشند. مديران بايد از نوع واكنش افراد نسبت به تغيير آگاهي داشته باشند.phdpars.com241

اسلاید 242: مدلي از تغيير به‌عنوان دوره ‌گذر برمبناي مطالعات ويليام بریتس در بين سالهاي 1980 تا 1991 مدلي ارائه گرديد كه بر اساس آن دوره ‌ گذربا يك پايان،آغاز وسپس فرد ازميان منطقه خنثي عبوركرده و به مرحله آغاز مي‌رسد. اين 3 مرحله از يكديگر جدا نيستند و مرز مشخصي ميان آنها وجود ندارد بلكه گاهي با يكديگر هم‌پوشاني نيز دارند و ممكن است فرد در يك زمان در بيش از يك مرحله حضور داشته ‌باشد. فينگ وهمكارانش با تكيه بر مطالعات کرت لوین اذعان مي‌دارند كه سيستم وجودي انسان در درون خود دو دسته نيرو دارد: دسته‌اي از نيروها كه سعي در حفظ وضعيت موجود دارند و دسته ديگر كه سعي دارند انسان را رشد دهند. اگر چه دو دسته نيرو به لحاظ ماهيت در مقابل يكديگر قراردارند وخلاف جهت يكديگر عمل مي‌نمايند امّا توازن ميان حفظ وضعيت موجود و رشد انسان دائماً درحال تغييراست.phdpars.com242

اسلاید 243: بریتس مي‌گويد حركت از طريق يك دوره‌گذر هنگامي كه يك تغيير رقم مي‌خورد در برتري نسبت به مورد ديگري حاصل مي‌شود و سپس هر يك از مراحل دوره به‌تدريج جاي خود را به ديگري مي‌دهد. منظور از مرحلة پايان در واقع رها ساختن وضعيت پيشين است و هويتي كه همراه با آن به فراموشي سپرده مي‌شود.پذيرش نقش جديد يا انديشيدن به اهداف جديد بدون رها ساختن نقش‌هاي پيشين و فراموش كردن اهداف پيشين ميسر نيست. به‌عنوان مثال اعطاي ترفيع شغلي به‌ويژه كه اگر فرد نقش جديدي را در همان گروه بر عهده گيرد، مستلزم آن است كه فرد نقش پيشين خود را به‌عنوان يكي از اعضاي گروه را به دست فراموشي سپرده، نقش ديگري را به‌عنوان رهبر گروه بپذيرد.phdpars.com243

اسلاید 244: مراحل واكنش رواني مرحله اول(آگاهي و شوك): اغلب وضعيت بدين‌ترتيب است كه افراد نسبت به بروز تغييرات آگاه نيستند و به همين دليل اولين مرحله از دوره‌گذر را به شكل يك ضربه تكان‌دهنده تجربه مي‌كنند و بدين‌ترتيب دچار احساس ناتواني مي‌گردند. احساس وحشت و اضطراب، توان بهره‌گيري از اطلاعات جديد را سلب مي‌كنند و امكان برنامه‌ريزي و تفكرسازنده را ازميان مي‌برد ونهايتاً فرد دچارركود وازكار افتادگي مي‌گردد در چنين زماني افراد همانند انسانهايي بي‌اراده، تحمل مي‌كنند . در شرايطي كه افراد به‌تدريج نسبت به بروز تغييراتي آگاهي مي‌يابند ، تمامي توجه و دل‌مشغولي آنان حول اين محور مي‌گردد كه در آينده چه امتيازاتي را از دست خواهند داد و آنقدرسرگرم اين قبيل نگرانيها هستند كه موضوعات مهمتر را بدست فراموشي مي‌سپارند.شدت فشار ناشي از اين مرحله به ميزان آمادگي فرد و نتايج حاصله به مطلوبيت يا عدم‌ مطلوبيت دوره‌گذر بستگي دارد حالت ركود بويژه هنگامي به چشم مي‌خورد كه دوره‌گذر پيش‌بيني نشده و ناخواسته باشد.phdpars.com244

اسلاید 245: مراحل واكنش رواني (ادامه) مرحله دوم(انكار)‌ يكي از ويژگيهاي بارز اين مرحله آن است كه افراد حقيقت تغيير را نمي‌پذيرند و از آن فرار مي‌كنند. تغييرات منفي را انكار كرده يا كوچك مي‌شمرند و توجه خود را بر موضوعاتي كم‌اهميت‌تر معطوف مي‌كنند وهر آنچه تهديدي بر وضعيت موجود محسوب ميگردد، با بهره‌گيري از روش هاي معمول و مرسوم مورد كنترل ومديريت قرارميگيرد.رها نساختن گذشته و امتناع از پذيرش تغيير، اضطراب افراد را كاهش ميدهد و هر كسي كه قصد داشته‌باشد تا اين احساس امنيت كاذب را زير سؤال ببرد با عكس ‌العمل تند مواجه خواهد شد. در اين مقطع مقاومت در برابر تغيير بالاترين ميزان را دارد. تغييرات مثبت موجب برانگيخته شدن حس شادماني مي‌گردد و به‌علاوه فرد به هيچ عنوان تمايل نداردكه به پيامدهاي منفي احتمالي بينديشد.دربرخي موارد اين كار به افراد فرصت ميدهد كه باطريهاي عاطفي خود راشارژكنند و توان پذيرش تغيير را بيابند در اين قبيل موارد انكار مفيد، سالم و قابل استفاده است.phdpars.com245

اسلاید 246: مراحل واكنش رواني (ادامه) مرحله سوم(افسردگي) نهايتاً‌ واقعيت تغيير بنحوي آشكار تجسم مي‌يابد و فرد متوجه ميشود كه نميتواند روال گذشته را ادامه دهد . اين مرحله با مرحلة خنثي در مدل بریجس متناظر است. دريافت اين حقيقت فرد را دچار احساس افسردگي مي‌نمايد واغلب فرد در اين هنگام حس ميكند كه هيچ كنترلي بر وضعيت موجود ندارد. از جمله ويژگيهاي اين مرحله مي‌تواند وجود تندخويي، افسردگي و كناره‌گيري اشاره كرد حتي در مواقعي كه افراد در آغاز با اشتياق كامل پذيراي تغييرات مي‌شوند نيز به محض رويا‌رويي با مشكلات عملي همين روحيات را از خود بروز مي‌دهند. بنابراين در همين مرحله ، يعني مرحلة افسردگي است كه افراد تغييررا به‌عنوان مقوله‌اي تنش‌زا تجربه ميكنند. چنانچه افراد بطور داوطلبانه تغيير را پذيرفته باشند در اين مرحله ازآن صرفنظركرده و چنانچه تغيير بر آنان تحميل شده باشد درصدد ترك موقعيت بر مي‌آيند.phdpars.com246

اسلاید 247: مراحل واكنش رواني (ادامه) مرحله چهارم (رهايي از گذشته) پذيرش واقعيت آنگونه كه است در اين مرحله به وقوع مي‌پيوندد و فرد آشكارا اقدام به رها ساختن گذشته مي‌نمايد . طعم رهاساختن گذشته براي فرد همانند طعم مرگ براي يكي از آشنايان است و اغلب بدنبال اين رهاسازي فرد تا حدودي درماتم فرو ميرود.در اين مقطع آنچه براي فرد تسلي‌ خاطر خواهدبود اين است كه به‌خاطر داشته ‌باشد در پس هر نشيبي فرازي است و در پي هر تيرگي روشني است.phdpars.com247

اسلاید 248: مراحل واكنش رواني (ادامه) مرحله پنجم(آزمودن) در اين مرحله فرد مشاركتي فعالتر وخلاقانه‌ تر را درموقعيتي جديد ازخودنشان مي‌دهد و بروز رفتارهاي جديد را تجربه مي‌نمايد از انرژي بسياري جهت فعاليت برخوردار است ولي به سادگي و به سرعت شعلة عصبانيت وي برانگيخته ميگردد بويژه اگر رفتار جديد نتايج موفقي را در پي نداشته باشد در اين مقطع فرد رفتار آزمون و خطا را از خود بروز مي‌دهد و يا به شكلي فعال‌تر وارد چرخه تجربه، بازنگري، نتيجه و برنامه ريزي مي‌گردد كه اصطلاحاً‌به آن چرخه (PDCA) گفته می‌شود و به تدريج با يافتن الگوهاي كارآمدتر اين مرحله نيز جاي خود را به‌مرحلة بعدي مي‌دهد.phdpars.com248

اسلاید 249: مراحل واكنش رواني (ادامه) مرحله ششم(تثبيت) ماحصل فرايند آزمودن روشها و رفتار‌هاي جديد يافتن مناسب‌ترين الگوهاي رفتاري و كارآمدترين روشها است كه به‌تدريج به شكل ضوابطي جديد مورد پذيرش افراد قرار مي‌گيرد. لازم به‌ذكر است كه اين مرحله به مرحلة آغاز در مدل بریتس متناظر است و به موازات مرحلة آزمون پيش مي‌رود. ولي در مرحلة آغاز الگوهاي جديد رفتاري و روشهاي جديد بيش از فرايند تثبيت مورد اجرا قرارمي‌گيرد. دراين مرحله افراد در مورد تجربيات جديد خود تأمل مي‌كنند و بررسي مي‌كنند كه آيا با تكيه بر اين تجربيات مي‌توان در مسيري مثبت و سازنده پيشروي نمود. البته گاهي فرايند تثبيت به ميزان بسيار كم به اجرا در مي‌آيد و افراد پس از تجربه كردن نقشها و روابط جديد آنها را رد مي‌كنند و فردي كه در حال عبور از دورة‌ گذر است يادگيري چنداني حاصل نمي‌نمايد. به هنگام اجراي فرايند تثبيت فرد دربارة تجربيات جديد خود تأمل مي‌نمايد و از تمامي دانش خود جهت درك بهترآنها بهره مي‌گيردو در مسير كسب تجربيات بيشتر حركت مي‌نمايد.phdpars.com249

اسلاید 250: مراحل واكنش رواني (ادامه) مرحله هفتم(تأمل و يادگيري) دوران گذر هنگامي به پايان مي‌رسدكه رفتار تغيير يافته شكلي طبيعي وناخودآگاه به خود گرفته باشد وترتيب جديد امور روندي طبيعي يافته باشد.نقطة پايان دورة‌گذر به شكل آرماني نقطه‌اي است كه فرد گذشته را بطور كامل پشت‌ سر گذاشته و هيچ كار ناتمامي باقي نمانده باشد. تأمل و يادگيري فرايندي شناختي است و در اين مقطع كه مقوله يادگيري و رشد فردي به رسميت شناخته مي‌شود. مقوله‌هايي است كه اهميت دادن به آن فرد را در عبور از دورة‌ گذر كه در آينده پيش‌ رو دارد ياري مي‌نمايد. phdpars.com250

اسلاید 251: نكات قابل توجه براي مديران تحول بسيار مهم است كه به‌خاطر داشته باشيم اغلب زمان بروز واكنش عاطفي از سوي افراد نسبت به زمان اعلام تغيير با مدتي وقفه صورت مي‌پذيرد. بنابراين گاهي مديران آرامش ظاهري افراد، در مراحل ركود و كم‌تحركي آنان را به حساب پذيرش تغيير از سوي آنان مي‌گذارند. كه اينچنين نيست از آنجا كه تغيير تأثيرات متفاوتي بر افراد و گروه‌ها دارد بخش‌هاي مختلف سازمان مراحل ذكر شده در مدل دورة‌ گذر را با سرعتي متفاوت پشت‌ سر مي‌گذارد و شيوة عبور از اين مراحل در ميان بخشهاي مختلف سازمان نيز متفاوت است. phdpars.com251

اسلاید 252: مديران تحول بايد در قبال كاركنان صبورانه برخورد نمايند و به آنان فرصت دهند تا امكان پذيرش تغيير را بيابند واضح است كه مديران پيش ازساير اعضاء سازمان از تغييرات موردنظر آگاهي يافته اند. بنابراين طبيعي است كه مدت زمان زيادي پيش ازسايرين تغييرات مذبور را پذيرفته‌اند. بروز مراحل ذكر شده در مدل دورة‌گذر غيرقابل اجتناب است ولي مديران مي‌توانند اقدامات بسياري را انجام دهند كه گذر افراد از ايندوران را تسهيل نمايند.مديران براي تسهيل فرايند جهت دوره‌گذر بايستي مؤلفه‌هايي را در نظر بگيرند كه بدانها متغيرهاي موقعيتي مي‌گوييم.phdpars.com252

اسلاید 253: متغيرهاي موقعيتي جهت مديريت دوره ‌گذر 1- ضرورت درنظرگرفتن منافع افراد پيش ازدرگيرساختن آنهابا برنامه تحول. 2- وضوح وضعيت مطلوب آينده براي تمامي گروه‌هاي ذينفع. 3- تخمين ميزان و نوع مقاومت و انتخاب مديريت، كاستن از تنشها و تعرضات. 4- برآورد ميزان برخورداري مديران تغيير از اطلاعات موردنياز جهت طراحي و اجراي تغيير. 5- سنجش ميزان اعتماد گروههاي ذينفع به مديران وتحريك حس مسئوليت‌پذيري وارتقاء اعتماد متقابل. 6- سنجش ميزان وابستگي مديران به پذيرش تغيير و تعهد افراد نسبت به برنامه تغيير. در نهايت بايستي اضافه كرد كه دورة‌گذر براي هرگونه مديريت تغييروتحولي الزامي و اجباري است اما با در نظر گرفتن مدل مطلوب و اتخاذ سياست‌هاي مناسب مديران به راحتي مي‌توانند اين دوره را با موفقيت پشت‌سر بگذارند.phdpars.com253

اسلاید 254: چکیده1. مدیریت دوران گذربرای تبدیل سیستم سنتی به نوین حائزاهمیت می‌باشد. نظریه‌پردازانی نظیربریج معتقدند بیش ازتوجه به کامیابی یا ناکامیابیهای تحول باید به موفقیتها یا شکستهای احتمالی در عبور از دوران گذر بپردازیم.2. در جریان دورۀ گذر لازم است افراد نوعی رفتار انطباقی را پیش گیرند. تا هزینه‌های دوران گذر و احتمال بروز فشارهای عصبی و روانی تا حد قابل توجهی کاهش یابد.phdpars.com254

اسلاید 255: 3. افراد در سه حالت زیر نیاز دارند با تحول سازمانی سازگار شوند:الف)تحولاتی که دارای آثار ماندگار می‌باشد، ب ) در مدت زمان کوتاه و به‌طور پیوسته می‌باشد،ج ) بخش وسیعی از تصویر فردی و سازمانی را تحت تأثیر قرار دهد.4. تحول بر پایۀ مدل کرت لوین دارای سه مرحله است؛ الف) خروج ازانجماد، ب) اعمال تغییر ج) انجماد مجدد.5. دوران گذرهمان مرحلۀ دوم است که با واکنشهای روانی متنوعی بروزمی‌نماید.نظیر؛شوک،انکار،افسردگی،رهاسازی گذشته، آزمودن ، تثبیت ویادگیریphdpars.com255

اسلاید 256: پرسش و پژوهش1.جهت تحول سازمانی ، فرد بایستی خود را با چه تغییراتی سازگار نماید؟ شرح دهید.2.هزینۀ انطباق با دوران گذر را مختصراً شرح دهید.3.مراحل واکنش روانی تغییر را به‌طور مختصر توضیح دهید.4.چرخۀ PDCA در چه مرحله‌ای از تغییر مطرح می‌شود؟ شرح دهید.5.انواع متغیرهای موقعیتی که مدیران بایستی در دورۀ گذر به آن توجه داشته باشند را بنویسید.phdpars.com256

اسلاید 257: فصل 14( مدیریت مداخلات )اهداف فصل : آشنايي باانتخاب نوع مداخلهطبقه‌بندی مداخلات عوامل مؤثر بر مداخلات انواع مداخلات از نظر «کامینگز و اورلی» phdpars.com257

اسلاید 258: عواملی که جهت انتخاب نوع مداخله باید بدان توجه نمود1) موضوع تشخیص داده شده ازعوامل کلیدی مداخله مناسب،ماهیت مشکل یافرصتی است که مداخله ،قصد پرداختن به آنرا دارد.ماهیت مشکل یا فرصت مورد نظر زیربنای تدوین برنامة تحول می‌باشد و نشان می‌دهد که به منظور اصلاح وضعیت فعلی سازمان چه موضوعاتی را باید مورد توجه قرار داد.2) سطح هدف تغییر اندیشمندان واحدهایی را که قرار است هدف تغییرات مورد نظر قرارگیرند را به چهاردسته تقسیم می‌کنند که عبارتند از :فرد- گروه - بین‌گروهی- سازمان. عملاً باید مشخص کنیم که هدف تغییر ما تحول فردی است یا تحول گروهی و یا روابط بین‌گروهی و تحول کل سازمان. سپس نوع مداخله مورد نظر را انتخاب و به مورد اجرا بگذاریم.phdpars.com258

اسلاید 259: عواملی که جهت انتخاب نوع مداخله باید بدان توجه نمود 3) عمق مداخله مورد نظر به اعتقاد «هریسون» عمق درگیر شدن عاطفی افراد عاملی مؤثر در اثربخش بودن مداخله محسوب می‌شود.به عبارت دیگر اینکه مداخله تا چه حد از اثربخشی برخوردار است، بستگی به این واقعیت دارد که حوزه‌های اصلی شخصیتی فرد تا چه حد کانون توجه تغییرات را تشکیل بدهند. وی مداخله‌ها را برای آنکه کدام یک از جنبه‌های سطحی یا عمیق فرد را کانون توجه قرار دهند، درجه‌بندی کرده ودر قالب یک طیف نشان می‌دهد.مداخله‌هایی که بر جنبه‌های قابل مشاهده فرد توجه دارند در قسمت سطح طیف و مداخله‌هایی که بر جنبه‌های پنهان رفتار فرد از جمله؛ احساسات، نگرش‌ها و ادراکات خصوصی افراد تأکید دارند در قسمتهای زیرین طیف درجه‌بندی می‌شوند.phdpars.com259

اسلاید 260: عواملی که جهت انتخاب نوع مداخله باید بدان توجه نمود 4) زمان مورد نیاز جهت اجرای تغییر چنانچه نیاز به اعمال تغییر از اضطراروفوریت برخوردار باشد وعدم اعمال تغییرات سازمان را با خطراتی بزرگ مواجه سازد نمی‌توان از مداخله‌هایی استفاده کرد که بهره‌گیری در تغییر و نحوه اعمال آنرا در اختیار افرادقرارمیدهد. درچنین مواردی شاید ضروری باشد که عاملین تغییر انواعی ازمداخلات را برگزینند که به سرعت قابل اجرا باشند. در چنین مواردی به ‌عنوان مثال می‌توان از حضور کارشناسانی استفاده نمود که به سرعت راه ‌حلهای موجود جهت رفع مشکلات را تجویز می‌نماید مداخلات تجویزی و دستوری بویژه زمانی اثربخش‌تر هستند که نیاز به ایجاد تغییر فوریت داشته باشد.phdpars.com260

اسلاید 261: معیارهای طبقه‌بندی مداخلات وانواع آن«ویزبورن» بر اساس دو معیار به طبقه‌بندی انواع مداخلات پرداخته است، که عبارت‌اند از:الف) فرد یا گروهی که مسئولیت مداخله در امور را بر عهده می‌گیرد. ب ) نوع اقداماتی که با هدف ایجاد بهبود در امور انجام می‌پذیرد.طبقه‌بندی انواع مداخلات نوع اول: مداخله کارشناسان با بهره‌گیری از اصول علمی و به منظور حل مشکلات خاصنوع دوم: مشارکت و همکاری گروه با یکدیگر جهت حلّ مشکلات خودنوع سوم: مداخله کارشناسان به ‌منظور حلّ مشکلات کل سیستمنوع چهارم: فعالیت یک‌یک افرادبمنظور بالابردن قابلیت كل سیستمphdpars.com261

اسلاید 262: عوامل مؤثر بر مداخلات «کارترایت» بطور خلاصه 8 اصل تأثیرگذار برشکل‌ گیری اقدامات مداخله‌گرانه را معرفی می‌نماید که عبارتند از:1-اگرگروه را واسطه تغییرمحسوب نماییم،آن دسته ازاعضائ گروه که قراراست مورد تغییرقرارگیرند وآنانکه می‌باید اعمال نفوذ نمایند.همگی باید احساس تعلق‌خاطر شدیدی نسبت به همان گروه داشته باشند.2-هرچه جذابیت گروه درنظراعضاء بیشترباشد، نفوذ بیشتری براعضاء وجود خواهد داشت. phdpars.com262

اسلاید 263: 3- بیشترین نفوذ گروه بر اعضاء در رابطه با جنبه‌هایی از گروه است که برای اعضاء از جذابیت بیشتری برخوردار است. به ‌عبارتی دیگر برای برخی از اعضاء جهت‌گیری‌ سیاسی، برای برخی جهت‌گیری‌ اقتصادی و برای برخی منافع اجتماعی مد نظر است. باید نفوذ را بر اساس منافع تعبیر و تبیین کرد.4- هرچه شهرت فرد درنظر سایراعضاءگروه بیشترباشد،توان بیشتری دراعمال نفوذ بر سایر اعضای گروه خواهد داشت. این اصل در مقوله مدیریت تحول تلویحاً بدان معنا است که فردی از بیشترین شهرت و بیشترین وجه از نظر سایرین برخوردار است و می‌تواند بیشترین تأثیر را بر سایرین داشته باشد که لزوماً مدیر یا رهبر سازمان نیست.phdpars.com263

اسلاید 264: عوامل مؤثر بر مداخلات (ادامه)5- تلاشهایی که جهت تغییردادن اعضای گروه انجام می‌پذیرد و موجب منحرف ساختن آنها از ضوابط و هنجارهای گروه می‌گردد با مقاومت شدیدی روبه‌ رو خواهد شد.6- اعمال فشارهای شدید به ‌منظور ایجاد تغییر در یک گروه از طریق ایجاد یک دیدگاه مشترک در مورد لزوم تغییر مسیر است. 7- اطلاعات مربوط به لزوم اعمال تغییرات یا پیامدهای عدم ایجاد تغییرات باید به تأیید گروه برسد.8- به هنگام بروز تغییرات در یکی از بخش‌های گروه سیستم فشاری بر سایر بخش‌های گروه یا سیستم وارد می‌آید. این فشار تنها از طریق بازگشت بخش مذبور به وضعیت قبلی یا با انجام اصلاحات یا تغییراتی در سایر بخشها از میان برداشته می‌شود. نگرش سیستمی نگاه به کل و نه نگاه به تک‌ تک اجزا به شکل مجمع‌الجزایر جدا از همدیگر را توصیه می‌کند.phdpars.com264

اسلاید 265: انواع مداخلات( کامینگز و اورلی ) نوع اول - مداخلات مربوط به فرآیندهای انسانی1- گروههای آموزشی یا گروههای T : که آنرا آموزش حساسیت یا (training Sensitivity) نیزاطلاق می‌کنند . کارآموزان اقدام به بررسی پویاییهای گروهی می‌نمایند و بازخورهای لازم در ارتباط با تأثیررفتارهر یک ازاعضای گروه بر سایرین را در اختیار یکدیگر قرا می‌دهند.2- مشاوره‌ فرآیندی: دراین شکل ازمداخله عمدتاً یک مشاور اعضای گروه رایاری میکندکه همزمان با کارکردن برروی مسائل و موضوعات واقعی،مشکلات را تشخیص دهند وبعلاوه به منظوررفع آن که موجب تضعیف اثربخشی گروه می‌گردد راه‌ حلهایی را بیابند.phdpars.com265

اسلاید 266: انواع مداخلات ( کامینگز و اورلی ) ادامه3. مداخلات شخص ثالث: دراین شکل از مداخله فردی از خارج سازمان اعضای سازمان را در امر حل تعارضات یاری می‌نماید.4. تیم‌سازی:این شکل ازمداخله که باهدف بهبودکارتیمی انجام می‌پذیرد ، ازطریق بررسی مجدد وظایف گروه، نقش اعضاء و استراتژیهای مورداستفاده،جهت انجام وظایف محوله صورت می‌پذیرد مداخله در فرآیندهای انسانی را می‌توان به شکلی گسترده به ‌منظور پرداختن به موضوعات سیستمی در مجموعه سازمان مورد استفاده قرار داد از جمله این موضوعات می‌توان به : 1- برگزاری جلسات رویارویی 2- برنامه‌های مداخله در روابط بین‌گروهی 3- مداخلات گروه بزرگ 4- مداخلات شبکه‌ای نیز اشاره کرد. phdpars.com266

اسلاید 267: انواع مداخلات ( کامینگز و اورلی ) ادامه1.جلسات رویارویی: نوعی ازمداخله است که باهدف بسیج کلیه منابع سازمان به‌ منظورشناسایی مسائل، تعیین الویتها، تدوین اهداف وبرنامه‌ریزی جهت اجرای اقدامات عملی شکل می‌گیرد. این جلسات اغلب همانند پل ارتباطی شکاف میان مدیریت ارشد و سایر بخش‌های سازمان را پر می‌کند.2.مداخله در روابط بین‌گروهها: این نوع مداخله اشکال گوناگونی دارد،یکی ازاین اشکال تشکیل گروه های کوچک است که در برگیرنده اعضایی از نقاط مختلف سازمان با منافع مختلف است. این افراد بر روی تعارضات فعالیت می‌نمایند و در اینجا هدف از طرحریزی اقدامات مداخله‌گرانه آن است که هر دو یا چند گروه مذبور را در امر رفع تعارض های غیرکاری یاری رساند.phdpars.com267

اسلاید 268: انواع مداخلات ( کامینگز و اورلی ) ادامه3.مداخله‌ گروه بزرگ: تحت عناوین معتبری معرفی می‌شود.که ازآن جمله می‌توان به حضور مجموعه سیستم در گروههای تغییر، گرد هماییهای پژوهشی، جلسات فضای باز و همایشهای جستجوی آینده اشاره کرد. در این مدل بسیار افراد از جمله گروه‌های ذینفع از خارج سازمان که از آن جمله می‌توان به تأمین‌کنندگان و مشتریان اشاره نمود. در امر مدیریت مسائلی که مجموعه سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد مشارکت می‌ورزد.phdpars.com268

اسلاید 269: 4.مداخلات شبکه‌ای: این نوع مداخله همچون سیستم چهار «رنسیس لیکرت» ماهیتی عقلایی دارد. چرا که سعی دارد بهترین روش مدیریت سازمان‌ها را معرفی ‌نماید و در ارتباط با فرآیندهایی است که سازمانها را در راه رسیدن به وضعیت آرمانی یاری می‌نماید. سپس توصیه‌هایی اعمال می‌کند تا به ‌واسطه آنها بتوان از سیستم یک لیکرت، یعنی مدیریت جبری به سمت سیستم 4 لیکرت یعنی مدیریت تفویضی از طریق سیستم دو، مدیریت مشورتی و سیستم سه، مدیریت مشارکتی حرکت نمود.phdpars.com269

اسلاید 270: نوع دوم مداخلات ساختاری و فنی1.طراحی ساختار: مداخله در طراحی ساختار در برگیرنده اقداماتی است که با هدف شناسایی روش‌های مؤثرتر ساختاربندی فعالیتها انجام می‌پذیرد و اغلب با حرکت به سمت ساختارهای مبتنی بر شبکه و فرآیند درارتباط است تا از این طریق سازمان جهت انطباق با تلاطمها و ابهامات محیطی از انعطاف کافی برخوردار باشد.phdpars.com270

اسلاید 271: 2.کوچک‌سازی: مداخلاتی که با هدف کاهش دادن اندازه سازمان و تبدیل ساختارهای بلند وسلسله مراتبی به ساختارهای کوتاه و سطحی به اجرادرمی‌آید راکاهش تعدادواحدهایاکوچک‌سازی می‌نامند. 3.مهندسی مجدد: تجدیدنظر بنیادین وطراحی مجدد وریشه‌ای فرآیندهای کسب ‌وکار به منظوراعمال تحول جزئی در عملکرد.این اقدام اغلب در ارتباط با بهره‌گیری از سیستم‌های فناوری اطلاعات است تا از این طریق امکان کنترل و هماهنگ‌سازی فرآیندهای کار به نحو مؤثرتری میسر ‌گردد.phdpars.com271

اسلاید 272: انواع مداخلات مداخلاتی که باهدف افزایش درگیرساختن کارکنان، بمنظوربالا بردن میزان تعهد وارتقاءعملکرد آنان صورت می‌پذیرد .1- مداخلاتی که با هدف بهبود کیفیت زندگی کاری (QWL) صورت می‌پذیرد. مانند : غنی‌سازی شغل، گسترش ‌شغلی، چرخش درمشاغل، تشکیل گروههای خودگردان و گروههای متشکل از نیرو‌های کار و مدیریت phdpars.com272

اسلاید 273: 2- مداخله ازطریق ایجاد ساختارهای موازی(parallel) : این ساختاردر پیوند با سازمان رسمی امکان ایجاد تشکلها دیگری ازجمله گروههای پروژه ودوايرکیفیت وبهره‌وری را میسر مینماید که به اعضای سازمان امکان می‌دهد مشکلات را بررسی کرده،روش مناسبی جهت رفع آنها بیابند. 3- مداخلات مدیریت مشارکتی: جهت افزایش درگیر ساختن کارکنان طراحی شده سعی برآن دارد که سطح مشارکت وعملکردکارکنان ومدیران در سازمان راافزایش دهد مانند : مدیریت جامع کیفیت، مدیریت بهره‌وری، مدیریت انگیزش و طراحی مجدد مشاغل.phdpars.com273

اسلاید 274: انواع مداخلات4- مداخلات مهندسی: به ‌مقوله‌هایی نظیر؛ساده‌سازی کار تأکید دارد که با استفاده از فنون مهندسی صنایع نظیر؛ زمان‌ سنجی،کارسنجی، تجزیه ‌وتحلیل جا ومکان،حرکات، فرمها و روشها می‌پردازند.5- مداخلات انگیزشی: به پربارترکردن تجربیات کاری تأکید دارد وهدف ازآن ایجاد انگیزه کارکردن بطورمؤثر درکارکنان است.6- مداخلات اجتماعی - فنی:برمنسجم ‌ساختن جنبه‌های فردی واجتماعی کار تأکید دارد واغلب مستلزم تشکیل گروههای کار خودگردان و تیم‌های مستقل سازمانی است.phdpars.com274

اسلاید 275: نوع سوم : مداخلات استراتژیک1.برنامه‌ریزی سیستمهای باز: نوع باز مداخله است که به سازمان امکان می‌دهد به شکلی نظام‌ مند به بررسی و ارزیابی محیط پرداخته ومتناسب با آن واکنشهای استراتژیک را اتخاذ نماید.2.تغییر استراتژیک یکپارچه: این نوع مداخلات سعی در یکپارچه ساختن برنامه‌ ریزی استراتژیک با اقدامات عملیاتی دارند.phdpars.com275

اسلاید 276: 3.بهبود بین‌سازمانی:بر مشارکت و همکاری‌ سودآور با سایر سازمانها تأکید دارد هدف از ایجاد این نوع مشارکت اجرای وظایف یا حلّ مشکلاتی است که برطرف ساختن آنها به تنهایی خارج از توان سازمان می‌باشد.ازجمله زیر مجموعه‌ای دیگر مداخلات استراتژیک میتوان به مداخله‌ هایی اشاره کرد که به شکلی مستقیم بر تغییر فرهنگ سازمان والگوهای فکری حاکم بر آن تأکید دارند.این نوع مداخلات در ارتباط با شناخت فرهنگ فعلی سازمان و ارزیابی ریسکهای فرهنگی مرتبط با تغییرات برنامه‌ ریزی شده می‌باشند. phdpars.com276

اسلاید 277: نوع چهارم : مداخلات مرتبط با مدیریت منابع انسانی1.برنامه‌ریزی وتوسعه مسیر شغلی:مداخلاتی که با هدف بهبود برنامه‌ریزی مسیر پیشرفت تدوین می‌گردند، اغلب یاری رسانیدن به کارکنان در امر مدیریت ارتقاء شغلی را هدف خود قرار می‌دهند. 2.مدیریت تنوع نیروی کار: این نوع مداخلات برآورده ساختن نیازها، انتظارات و تمایلات مختلف گروههای متنوع و متعدد کارکنان را هدف اقدامات خود قرار می‌دهند.گروههایی که هریک درحکم دریچه‌ای هستند که امکان دسترسی سازمان به منابع ودیدگاههای مختلف را میسر می‌نماید.هدف اصلی این مداخلات آنست که سازمان را در حفظ تنوع نیروی ‌کار یاری نماید تا با بهره‌ گیری ازعامل تنوع نیروی‌ کار امکان دستیابی به مزیت رقابتی نیز میسر گردد.phdpars.com277

اسلاید 278: 3.رفاه کارکنان: مداخلات مرتبط با رفاه کارکنان با هدف ارتقاء رفاه وبهزیستی اعضاء سازمان و پرورش یک نیروی‌ کار مولد تدوین شده‌اند. این نوع مداخلات در برگیرنده برنامه‌های مدیریت فشار و یاری رساندن به کارکنان به‌ویژه در چهارمقوله (SQ) هوش ‌معنوی (IQ) هوش ‌عقلانی ، (EQ) هوش ‌عاطفی و(PQ) هوش ‌جسمانی است تا اعضاء سازمان انسانهایی عاقل، عاشق و سالم باشند که بدین وسیله بتوان بسیاری از تغییر و تحولات اساسی را در عرصه عمل پیاده کرد و موفقیت، کامیابی و توسعه را به ارمغان آورد.phdpars.com278

اسلاید 279: چکیده 1.نقش ‌آفرینی مدیران تحول جهت اعمال تغییرات برنامه‌ریزی شده و مشارکت با چاره‌ جو جهت راه حل‌یابی را«مداخله»گویندکه دارای رویه‌های متنوعی می‌باشد.به منظور انتخاب نوع مداخله باید به عوامل زیر توجه نمود؛1) موضوع تشخیص داده شده 2) سطح هدف تغییر3) عمق مداخله موردنظر4) زمان مورد نیاز جهت اجرای تغییر5) اثربخشی مداخلات2. معمولاً برای طبقه ‌بندی مداخلات ازدومعیارزیربهره گرفته می‌شود. الف) فرد یا گروهی که مسئولیت مداخله را به عهده دارد. ب) نوع اقداماتی که با هدف بهبود در امور انجام می‌پذیرد.phdpars.com279

اسلاید 280: چکیده3. «کارترایت» هشت عامل مؤثر بر مداخلات را بیان نموده و لزوم توجه بدانها در مدیریت تحول را ابراز می‌کند.4. «کامینگز و اورلی» مداخلات را به چهار دسته اصلی زیر تقسیم کرده‌اند:مداخلات فرآیندهای انسانی نظیر؛ گروه‌های T، مشاوره فرآیند، تیم‌سازی، میانجی‌گری شخص سوم، جلسات رویارویی، شبکه مدیریت و سیستم چهار لیکرتمداخلات ساختاری و فنی نظیر؛ طراحی مجدد ساختار، کوچک‌سازی، مهندسی مجدد، QWL، ساختارهای موازی، فنون مهندسی صنایع، طرح‌های انگیزشی و رویکردهای اجتماعی- فنی مداخلات استراتژیک نظیر؛ برنامه‌ریزی سیستم‌ای باز، مدیریت استراتژیک جامع و بهبود بین‌سازمانی مداخلات مدیریت پرسنلی نظیر؛ توسعه مسیرهای شغلی، مدیریت تنوع کار و طرحهای رفاهی phdpars.com280

اسلاید 281: پرسش و پژوهش1- جهت انتخاب نوع مداخله به چه عواملی باید توجه کرد ؟ هر یک را مختصراً شرح دهید.2- «ویز بورن» در طبقه‌بندی انواع مداخلات از چه معیارهایی استفاده کرده؟ توضیح دهید.3- هشت اصل مؤثربر مداخلات «کارترایت» را شرح دهید.4- انواع مداخلات را از نظر «کامینگز و اورلی» تشريح نمايید.5- مداخلاتی که با هدف پرورش اعضای سازمان طراحی می‌شود راتوضیح دهید.phdpars.com281

اسلاید 282: فصل 15(آینده مدیریت ‌تحول )اهداف فصل : آشنايي بادو رویکرد اجرایی مدیریت تحولنحوه نظارت بر اجرای برنامه های تحولالگوهای سنجش عملکرد و مدیریت تحولتداوم تغییرو تحول برای آینده phdpars.com282

اسلاید 283: مدیریت ‌تحول و آینده آن اجرای تغییر با بهره‌گیری از دو رویکرد میسر می‌گردد: الف) رویکرد تحول برنامه‌ای ب) رویکرد تحول تکاملی در راستای تجزیه‌وتحلیل هر چه بهتر مدیریت تحول و آنچه بر آن گذشته و احتمالاً در آینده نیز شاهد آن خواهیم بود به یادآوری این دو نوع خواهیم پرداخت.phdpars.com283

اسلاید 284: نوع اول: مدیریت تحول برنامه‌ای اجرای تغییر مبتنی بر طرح و نقشه از پیش تعیین شده دراین نوع تغییر مدیران تحول ، پیشاپیش چشم‌اندازی ازوضعیت مطلوب آینده ترسیم نمودند. این مدیران درموقعیتی قرار دارند که میتوانند یک برنامه شفاف و عملی را جهت رسیدن این چشم‌انداز تدوین نمایند. اجرای این برنامه مستلزم کنترل مداوم تأثیرات ناشی از مداخلات انجام شده و احتمالاً اجرای برخی اقدامات اصلاحی است و این روند تا هنگام رسیدن به نقطه موردنظر و دستیابی به چشم‌انداز ترسیم شده ادامه دارد. phdpars.com284

اسلاید 285: مدیران تحول عموماً تردیدی در رابطه با فرضیات زیربنایی برنامه تحول یا اعتبار برنامه ندارند. یادگیری مربوط به این نوع تغییر، یادگیری تک‌حلقه ای است. فرضیات مربوط به آنچه نیازمند تغییر است و فرضیات مربوط به نحوه اعمال تغییرات اغلب زیرسوال نمی‌رود.مگرآنکه بازخورهای حاصل از اجرای برنامه آنچنان تکان‌دهنده و دور از انتظار باشد که مدیران را دراندیشه انجام بررسیهای ریشه‌ای فرو برد.phdpars.com285

اسلاید 286: نوع دوم:مدیریت تحول تکاملی یا تدریجی در تغییر تکاملی نمی‌توان پیشاپیش چشم‌اندازی از وضعیت آتی سازمان ترسیم نمود. مدیران تحول باید براساس اهداف کلی تعریف شده و مسیر کلی تغییر اقدام به تدوین برنامه‌ی اجرایی نمایند. گاهی به‌دلیل بالا بودن سرعت تغییر درمحیط عملیاتی نظرات و عقاید مربوط به وضعیت آتی سازمان دائماً مورد اصلاح قرار می‌گیرند. حتی در مواردی که چشم‌انداز آینده سازمان بدون ذکر جزئیات و تنها با در نظرگرفتن برخی کلیات ترسیم می‌شود نیز چنین اصلاحاتی دائماً صورت می‌پذیرد در چنین شرایطی مدیران تحول باید به‌منظور برنامه‌ریزی تغییر و اجرای آن رویکردی کاملاً باز را اتخاذ نمایند. phdpars.com286

اسلاید 287: مدیریت تغییر تکاملی مستلزم برداشتن گامهای تدریجی و محتاطانه است. به‌نحویکه پس از برداشتن هرگام مداخله انجام شده مورد بازنگری قرارگیرد که آیا همه چیز آنچنان که باید مطابق برنامه انجام پذیرفته یا خیر؟ به‌علاوه مسیر کلی تغییر نیز باید دائماً مورد کنترل و بازنگری قرار گیرد. زیر سوال بردن مداوم اعتبار چشم‌انداز کلی ترسیم شده از آینده و نیز بازنگری مداوم برنامه موجب می‌گردد که یادگیری مربوط به این نوع از تغییر نوعی یادگیری دو حلقه‌ای باشد.phdpars.com287

اسلاید 288: نظارت بر اجرای برنامه‌های تحول برنامه تحول منعکس‌کننده فرضیات مربوط به روابط علت‌ومعلولی است.نورتن و کاپلان فرایندهای سنجش و بازنگری راابزاری می‌دانند، که موجب آشکارشدن این روابط فرضی می‌گردد این دو عقیده دارند که چنانچه روابط آشکارا بیان شده و برای مجموعه سازمان قابل درک گردند فرایند تغییر به نحوی آسانتر مدیریت خواهد شد. فرایند مدیریت تحول مستلزم اعتباربخشی به فرضیات و حدسیات زیربنایی برنامه یا در صورت لزوم اصلاح این فرضیات می‌باشد.وضعیت آتی سازمان یا بعبارتی چشم‌انداز آن در سنجشهای نتیجه برنامه تغییر نمایان است.phdpars.com288

اسلاید 289: محرکهای عملکرد متغیرهایی هستند که تعیین می‌کنند که آیا دستیابی به نتیجه موردنظر میسر خواهد بود یا خیر.مشخص ساختن این متغیرها در برنامه تغییر به اعضای سازمان این امکان را می‌دهد دریابند به‌ منظور مشارکت در دستیابی به چشم‌انداز ترسیم شده و وضعیت مطلوب آتی چه اقداماتی را باید انجام دهند. phdpars.com289

اسلاید 290: سنجش عملکرد در مدیریت تحول همانطور که پیشتر نیز اشاره کردیم در اغلب سازمانها سیستمهای کنترل با برنامه تغییر هماهنگ نبوده اعطای پاداش به کارکنان در این سیستم‌ها منوط به آن است که عملکرد افراد با معیارهای عملکردی فعلی مطابقت داشته‌باشد، از این رو این سیستم ها قادر نیستند انگیزه‌ای کافی جهت تغییر و بهبود اثربخشی بلندمدت سازمان را در افراد ایجاد نمایند و حتی در آن دسته از سازمان‌هایی که در اعمال تغییر از الویت بالایی برخوردار هستند تنها تعداد محدودی از معیارهای سنجش عملکرد کانون توجه فرایند بازخورد و نظارت را تشکیل می‌دهند. phdpars.com290

اسلاید 291: بسیاری ازسازمانها توجه خود را بر معیارهای مالی معطوف می‌نمایند وتوجه بسیار کمی بر دیگر شاخصهای عملکردی مربوط به نتایج مهم و روابط علت‌ومعلولی دارند. یکی از ابتدایی‌ترین اقداماتی که باهدف گسترده ساختن طیف بازبینی بر عملکرد در سطح سازمان و بر مبنایی سیستماتیک انجام شده،ایجاد الگوی امتیازده‌ی متوازن بوسیله ابزار های قیاسی بود در این الگوی امتیازدهی ‌علاوه بر معیارهای مالی، معیارهایی در ارتباط با زمان تحویل محصولات یا خدمات به مشتریان، کیفیت وزمان چرخة فرایندهای تولید و اثربخشی توسعة محصول جدید نیز وجود دارد، این مورد و سایر تجربیات مشابه کاپلان و نورتون را تشویق کرد تا آنچه را اکنون ازآن بعنوان الگوی امتیازدهی متوازن یا(BSC) یا بعبارتی (balance score card) استفاده می‌کنند، را ایجاد نماید.phdpars.com291

اسلاید 292: الگوی امتیازدهی متوازن الگوی امتیازدهی متوازن معیارهای مالی عملکرد گذشته را با معیارهای پیش‌برنده عملکرد آتی ادغام می‌نماید. این الگوزمینه‌ای را فراهم می‌کند که میتواند اطلاعاتی که مدیران تحول،جهت نظارت و بررسی اثرات مداخلات و برنامه‌ ریزی درخصوص اینکه آنها چه چیزی را در آینده جهت حرکت دادن سازمان به سمت وضعیت مطلوبتر نیاز دارند را فراهم آورد. الگوی امتیازدهی شامل چهار دسته معیاراست که عبارتند از: (معیارهای مالی - معیارهای مربوط به مشتری - معیارهای فرایند کسب‌وکار - معیارهای ساختارزیربنایی)phdpars.com292

اسلاید 293: معیارهای الگوی امتیازدهی 1-معیارهای مالی دیدگاه مالی را در نظر می‌گیرد که اگر سازمان قرار است به چشم‌انداز خود دست یابد نیاز است تا در برابر ذینفعان خود چگونه ظاهر شود. نظیر میزان بازگشت سرمایه، ارزش‌افزوده اقتصادی، رشد فروش، ایجاد جریان نقدینگی و پیامدهای اقتصادی اقدامات گذشته را خلاصه می‌کند. phdpars.com293

اسلاید 294: 2-معیارهای مربوط به مشتری دیدگاه مشتری را درنظر می‌گیرد که اگر قرار است سازمان به چشم‌ اندازش دست یابد نیازدارد تا در برابر مشتریانش چگونه ظاهر شود. شامل : شاخص‌های عملکرد کسب‌وکاری است که برای مشتری و بخش‌های بازار که برای سازمان مهم هستند تنظیم گردد. ازاین جمله شاخصها می‌توان به معیارهای رضایتمندی، کسب مشتری جدید،قابلیت سود دهی مشتری، سهم بازار اشاره کرد. همچنین آنها ممکن است معیارهای پیش‌ برنده عملکرد نظیر؛ تحویل به موقع و نوآوری محصول را دربرگیرد.phdpars.com294

اسلاید 295: معیارهای الگوی امتیازدهی 3 -معیارهای فرایند کسب‌وکار زمان پاسخگویی و هزینة مربوط به فرایندهای کسب‌ و کار، نقش مهمی درعملکرد فعلی و آتی سازمان دارد.این معیارها عملکرد فرایندهایی را مورد سنجش قرارمیدهندکه موجبات برآورده ساختن خواست های مشتریان را فراهم آورده ازطریق تأمین سود مالی سرشارموجب رضایت سهام ‌داران می‌گردند وبه‌علاوه نتایج مهم و قابل توجهی را برای گروه های مختلف ذینفع به دنبال خواهد داشت. phdpars.com295

اسلاید 296: 4-معیارهای ساختار زیربنایی کاپلان و نورتون اذعان می‌دارند که رشد و یادگیری سازمان از سه منبع اصلی ناشی می‌گردد: الف)افراد ب) سیستمها ج) رویه‌های سازمانی به نظر آنان اهداف تعیین‌شده در مورد فرایندهای کسب‌ و کار داخلی مشتری و امور مالی در الگوی امتیازدهی متوازن عموماً نشانگر آن است که میان سیستمها و رویه‌ های سازمانی فعلی و قابلیتهای کنونی افراد با قابلیتهای موردنیاز جهت دستیابی به موفقیت عملکرد ، شکاف عمیقی وجود دارد. phdpars.com296

اسلاید 297: به ‌منظور متحول ساختن سازمان یا حتی ایجاد تغییری نسبتاً کوچک این شکاف که به (performance Gap) یا شکاف عملکردی نیز معروف است بایستی مورد توجه قرار گیرد و به نحو مناسبی پرگردد. بدین منظور می‌توان در فرایند طبیعی کارکرد سازمانی مداخله کرده اقدام به بهبوداین ساختار زیربنایی نمودو ظرفیت نوآوری و یادگیری سازمان را بهبود بخشید.phdpars.com297

اسلاید 298: تثبیت تحول برای آیندهمدیریت تحول به ندرت با حرکت کردن از یک وضعیت پایدار به وضعیت پایدار دیگر در ارتباط است و هدف از تثبیت مجدد در مدل سه مرحله‌ای کرت لوین در قالب (un freezing) خروج از انجماد (change and challenge) تغییر و تحول و(refreezing) انجماد مجدد را نباید متهجر ساختن سازمان در وضعیت پایدار تلقی نمود.phdpars.com298

اسلاید 299: با وجود این ، هدف تغییر عموماً فراتر از دستیابی به وضعیتی مطلوب می‌باشد و مقصد تثبیت تغییر، برای مدتی هر چند کوتاه است. اگر مدیران تحول توجه کافی را بر تثبیت تغییر مبذول نکنند دست‌کم تا زمانی که آمادگی کافی جهت حرکت دادن سازمان به سمت ایجاد تغییراتی بیشتر را بیابند تغییرات به‌ عمل آمده و وضعیت جدید عمر کوتاهی خواهد یافت و این امکان وجود دارد که سازمان به وضعیت پیشین خود بازگردد و تمامی دستاورد ها به فراموشی سپرده شود. مدیران تغییر می‌توانند با کمک و همراهی با مدیران عملیاتی که مسئولیتی مستمر در رابطه با مدیریت هر روزه امور را بر عهده دارند به طراحی مکانیزم‌های بازخوربپردازند و با بهره‌گیری از این مکانیزم ها وضعیت را در بلندمدت مورد کنترل قراردهند.phdpars.com299

اسلاید 300: چکیده 1- اعمال تغییر و تحول در سازمانها با دو رویکرد امکان‌پذیر است؛ الف) رویکرد برنامه‌ای ب) رویکرد تدریجی عمدۀ تفاوت میان آنها امکان پیش‌بینی تغییرات لازم و نحوۀ پیاده ‌سازی فرآیند تحول می‌باشد ، که در رویکرد اول این امکان تا حد قابل توجهی وجود داشته اما در رویکرد دوم این امکان وجود نداشته و لذا زمینه‌ سازی تغییرات بایستی گام به گام صورت پذیرد.phdpars.com300

اسلاید 301: 2- درانتهای هرگونه تحولی جهت سنجش میزان موفقیت آن درعرصۀ عمل بایستی بر پایۀ مدلهای کارآیی واثربخشی آنرا بطوردقیق سنجید ازجمله این مدلها میتوان به مدلهای تعالی عملکرد نظیر؛ BSC– EFQM–مالکوم بالدریچ–کانجی و کایزن اشاره کرد.3- مدیریت تحول تعطیل‌پذیر نبوده و هدف از آن پویایی مستمر می‌باشد. چنانچه هر وضعیت مطلوبی، پایه‌ای است برای حرکت به سوی وضعیت مطلوب بعدی. بعبارتی می‌توان این تز را بیان کرد که تنها چیزی که در دنیا ثابت است خود تغییر و تحول می‌باشد.phdpars.com301

اسلاید 302: پرسش و پژوهش1- تفاوت دو رویکرد اجرایی مدیریت تحول را توضیح دهید.2- شاخصهای الگوی امتیازدهی متوازن((BSC را شرح دهید .3- جمله ”مدیریت تحول تعطیل پذیرنمی باشد“ راتحلیل نمایید.4- به نظر ”کاپلان ونورتون“ رشد و یادگیری سازمان از چه منابعی تامین می شود ، تشریح نمایید.5- نحوه نظارت بر اجرای برنامه های تحول را توضیح دهید.phdpars.com302

اسلاید 303: phdpars.com303پی اچ دی پارسبرای اطلاعات کامل تر و دانلود پاورپوینت های بیشتر ، مطالب تحقیق و توسعه و مطالب مدیریتی به وسایت پی اچ دی پارس حتما سر بزنید !!سایت پی اچ دی پارس