مدیریت راهبردی داروخانه آنلاین

صفحه 1:


صفحه 2:
a © ۱ ماموریت شرکت تلاش هستیم که با توسعه و بهبود سیستم اینترنتی تامین اكه كمالك مين 3 تجهيزات يزشكى براى خدمت رسانی به موقع به ‎rs‏ ‏نیازهای دارویی بیماران و جامعه پزشکی در رشایط خاص و مناطق محروم يا به کار گیری موثر منابع و دانش روز, کارکنان متخصص و ‎g‏ ‏رعایت آخرین استانداردهای جهانی فعالیت نماییم. 

صفحه 3:
Jin! pu? شركت جسم ‎on‏ درم صدد است با توسعه ‎RS xgh0‏ سازمان و بهرمند 0 نو كارمندان 9 بهترين كيفيت خدمات در زمينه تامين و توزيع اینترنتی دارو و کالاهای پزشکر ‎ay‏ همراه مدیریت قیمت در ایران و حتی کشورهای منطقه ارائه نموده و به عنوان مطمئن ترين/ معتبرترین و مشتری مدارترین سیستم تامین و توزیع اینترنتی دارو و کالاهای پزشکی 

صفحه 4:
° شرکت آسان دارو در ‎alg‏ اول سیاست های خود را مبنی بر تامین هرچه اسان تر دارو, خدمات پزشکی و کمک به مدیریت هزینه های ‎sly ol‏ بیماران نادر و خاص و همچنین استفاده * از بروزترین فناوری های دنیا برای سرویس دهی و شناسایی نیازهای حال و آينده مشتریان و تلاش برای پاسخگویی موثر به آنها قرار داده است. ©* دومین اصل برای شرکت حفظ کیفیت و سرعت در ارائه خدمات, رعایت و احترام به حقوق ه ذینفع می باشد. 

صفحه 5:
Bringing the medicine at your door s 

صفحه 6:
© ae اهداف کوتاه مدت ما در شرکت آسان دارو در وحله اول در تلاش هستيم كه زنجيره تامين دارو را در كلان شهر ها اسان تر كنيم و خدمات خود را با ایجاد یک فروشگاه اینترنتی بر روی پلتفرم های مختلف ارائه دهیم تا بتوانیم از پتانسیل تمام داروخانه ها و شرکت ‎GB‏ ‏دارو سازی برای تامین نیاز های دارویی کشور نهایت استفاده را کنیم و همچنین با تحت پوشش قرار دادن بیماران نادر و خاص که نیاز به داروهایی خاص دارند که باید از خارج آز کشور وآرد شوند به صورت هآى ی 

صفحه 7:
اهداف بلند مدت برای اهداف بلند مدت شرکت آسان دارو در نظر دارد که خدمات خود را در سراسر ايران گسنرش داده و حتی در مناطق محروم بتوانیم سرویس های خود را ارائه دهیم و همچنین با اخذ قرارداد با شرکت های بیمه ای زمینه را برای حذف دفترچه های کاغذی ‎pels dow‏ آوریم, سپس به وسیله همکاری با بیمارستانها و پزشکان سراسر کشور یک شبکه ابری متشکل از اطلاعات دارو ها و نحوه درمان بیماران و دارو هاى مورد استفاده 9 ارتباط بين ‎ele ae‏ 1 1 ۹ 5 ۹۱ ۹ 

صفحه 8:
1 -مشتریان: ما در شرکت آسان دارو در تلاش هستیم با ایجاد ارتباط با مشتریان و تقویت حس مسئولیت پذيري در کارکنان در مقابل مشتریان داخلي و خارجي و کلیه طرف هاي ذینفع با خدمت رسانی به موقع به نیازهای + ° دارویی بیماران و جامعه پزشکی در شرایط ۱۰ خاص و مناطق محروم با به کار گیری موثر منابع و تقویت و اطمینان از كارايي سازمان در قبال مشتري و جامعه با واضح شدن مسئولیت ها, صرفه جويي در هزینه و زمان, افزایش رضایت, در عرصه جهانی فعالیت 

صفحه 9:
+ © 2-محصولات: تقویت توان تامین کنندگان در جهت تامین محصولات با کیفیت, حفظ محیط زیست, کاهش خطرات و استفاده بهینه از مواد مصرفي جانبي و یا سایر منابع ‎٩‏ مورد نیاز فرایندها و بهینه نمودن کلیه مشخصات فني محصول در جهت جلب ۳ رضایت مشتریان و تامین نيازمنديهاي توافق شده. 

صفحه 10:
3-بازارها: تقویت و اطمینان از كارايي سازمان و تقویت تصویر شرکت در عرصه رقابت ملي و بين المللي و حضور مستمر و فعال در بازارهاي داخلي و خارجي و کوشش جهت افزایش سهم بازار و توسعه شراکت ها و منابع و حفظ همکاری هایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می 

صفحه 11:
ی 2 4-فناوری: در تلاش هستیم که با توسعه و بهبود سیستم اینترنتی تامین و ارائه خدمات دارویی و تجهیزات پزشکی و رعایت آخرین استانداردهای جهانی و استقرار سیستم .هاي مديريت نوين جهت بهينه نمودن فرايندهاي سازمان, دانش خود را نسبت به فناوری های حدید و کاربرد مناسب آن 

صفحه 12:
5-توجه به بقا, رشد و سود اوری: صداقت, امانت, درستکاری و مسئولیت پذیری در قبال ذینفعان ایجاد بستر مناسب برای تغییر در جهت نوآوری و خلاقیت 7 اهتمام به تامین محصول با کیفیت مطلوب و با هدف رضایت مصرف کننده و سودآوری برای شرکت v 

صفحه 13:
+ ۱ امین اقلام درمانی مورد نیاز بیماران و جامعه پزشکی در کشور و ۲.نسریع و افزايش کیفیت توزیع و ارائه خدمات دارویی و تجهیزات پزشکی ".تلاش در جهت مدیریت هزینه ها به منظور تسهیل خرید کلیه اقشار جامعه ۴.شناسایی نیازهای حال و آینده مشتریان و تلاش برای پا موثر ۵.رعایت و احترام به حقوق مصرف کننده و جلب رد طرف های ذینفع 

صفحه 14:
~ fee Ss : ‏ممتاز‎ ot ‏ویر‎ a ‏شرکت آسان دارو در راستاي اهداف انسان‎ ‏دوستانه و با مراعات اخلاق حرفه اي و درك‎ ‏یح از اهمیت و موقعیت خويش در ابعاد‎ ‏اجتماعي - اقتصادي نظام ملي سلامت و‎ ‏کیفیت زندگي مردم؛ خدمت رسانی به موقع‎ ‏به نیازهای دارویی بیماران و جامعه پزشکی در‎ ‏شرایط خاص و مناطق محروم با به کار گیری‎ ‏موثر منابع, دانش روز, کارکنان متخصص و‎ ‏آخرین استانداردهای جهانی در‎ Egle, ‏دستور کار خود قرار داده.‎ 

صفحه 15:
8- مسئولیت اجتماعی: ما مدیران و کارکنان شرکت آسان دارو با تشخیص اهمیت اثربخشي خدماتمان در سلامت و کیفیت زندگي مردم. ضمن پذ؛ تعهد شخصي به حرفه مان و اجتماعي که به آن خدمت مي کنیم. خود را به رعایت رفتار اخلاقي و حرفه اي در مقابل ذینفعان متعهد دانسته و خود را ملزم مي دانیم که: * تصمیماتمان بر پایه ي استانداردهاي ايمني, بهداشت حرفه اي و منافع عمومي باشد و مواردي را که ممکن است با آن ها انطباق نداشته باشد را سریعا به مسئولین خود اطلاع دهیم * از تضاد منافع با ذینفعان اجتناب کنیم * در برآوردها وطرح ادعاها با توجه به اطلاعات در دسترس, صادق و واقع * انتقاد درست از موضوعات را در دستور کار قرار داده و متقابلا پذیرای انتقادها و شنهادها ‎SL‏ 

صفحه 16:
‎v‏ نگهداری, پرورش و تعالی کارکنان به عنوان ارزشمندترین سرمایه شرکت “” بهینه سازي شرایط محیط کار براي کارکنان و کلیه افراد در گستره سیستم به منظور کاهش ريسك خطرات. ‏” ايجاد انكيزه و جلب رضايت همه كاركنان به منظور شناسايي و رفع تنگناهاي موجود و اقدامات اصلاحي و پیشگیرانه و بهبود ‎ 

صفحه 17:
مديريت شركت آسان دارو نسبت به بربايي, حفظ و اجراي این خط مشی متعهد بوده و ۳ | ملزم به رعایت قوانین. ‎diaries.‏ ل ل ا 00 ‎geet‏ ل ان 0 

صفحه 18:


صفحه 19:
شرفت آسان داد اعضاء: نیما فریدونی :موضوع شناسایی عوامل خارجی پروژه 

صفحه 20:
ON استراتژی های مایکل پورتر - استراتژی رهبری هزینه ها: > در آسان دارو ما در تلاش هستيم با كم كردن هزينه دارو در زمينه تامين و حمل و نقل ان هزینه تمام شده ی آن را برای مشتری کاهش داده ولی در عین حال در تلاشیم که از ورود دارو های بی کیفیت و ارزان به نظام سلامت جلوگیری کنیم. 

صفحه 21:
استراتژی های مایکل پورتر © : ۲- استراتژی تمایز: " با کاهش زمان تحویل کالا به مشترى و ارايه خدمات غير حضورى متنوع در زمینه پزشکی و همچنین و ارائه طیف وسیعی از دارو ها, ما را از رقبای خود متمایز می کند. 

صفحه 22:
NN استراتژی های مایکل ‎ne‏ . پورتر ۳- استراتژی متمرکز: " استراتژی متمرکز ما بر مبنای فروش دارو های خاص قرار دارد به صورتی که بتوانیم به یکی از معتبر ترین تامین کنندگان دارو های نایاب تبدیل شویم. > ۴- زنجیره ارزش: 4 ما در شرکت آسان دارو در تلاشیم که دسترسی تمام اقشار جامعه سا قشر ضعيف جامعه را به دارو و تامین آن تسهیل ببخشیم. 

صفحه 23:
استراتژی های مایکل پورتر ۵- مزیت رقابتی کشور ها: سعى داريم با كسترده تر كردن محدوده ‎١‏ ‏جغرافيايى تحت يوشش شركت و همجنين ارايه كل تخفیف های ویژه دست بالا را نسبت به رقبا ۱ داشته باشیم. wn 

صفحه 24:
BN - قیمت ارز: 3 با توجه به اينكه مواد اوليه توليد دارو اكثراً از خارج از كشور وارد مى شود بنابراين قيمت دلار بسزایی بر روی تهیه مواد اولیه و نهایتا قیمت پایانی دارو دارد به عنوان مثال حذف ارز ۴۲۰۰ تومانی توانست تقریبا قیمت دارو را دو برابر کند. می‌توان با تولید داخلی اين مواد اولیه و عدم خام فروشی مواد و استفاده از شرکت‌های دانش بنيان تاثير دلار بر دارو را تقربياً تا میزان زيادى كاهش داد. عوامل خارجى ع 7 

صفحه 25:
uN ۲- اوضاع سیاسی و تحریم های خارجی: عوامل خارجی اوضاع سیاسی و روابط با سایر کشورهای تولید که ارو ات ات سای رات دار داشته باشد به این عنوان که در تامین دارو از کشورهای خارجی با کمبود مواجه نخواهیم شد و بیماران می توانند داروهای خود را به راحتی تهیه 

صفحه 26:
ON 2 - معشیت مردم : سطح درآمد طبقات اجتماعی جامعه مىتواند بر توان مردم در تامين دارو و تهيه آن تاثير بكذارد ما در تلاشيم تا با مديريت شري عا به مسطور تسيل رين كله إفشار جامعه هزينه يايانى تامين دارو ر| كا< * دهیم. عوامل خارجی ce 8 ار 

صفحه 27:
۴- تورم و وضعیت اقتصادی: عوامل خارجی هر ساله با افزایش رشد نرخ تورم و نقدینگی ممکن است هزینهدارو اقزایش یاید و این افزایش تا سقف نرخ تورم ادامه خواهد داشت. ۵- سواد رسانه‌ای مردم: مراد وله درد زب ینیشن ها وب سایت ها و همچنین در کار با اینترنت و فروشگاه های آنلاین و تجارت الکترونیک می تواند تاثير بسزايى در رشد اين دسته از كسب و کار ها داشته باشد. نی 

صفحه 28:
28 عوامل خارجی 1- حمایت های دولت: حمایت های دولت یکی از اصلی ترین عوامل در رشد شرکتهای دانش بنیان استارتاپ ها می باشد. در اين ميان شركت هاى تامين دارو كه نقش به سزايى در نظام سلامت كشور دارند ‎ve‏ ‏توانند از جایگاه ویژه ای برخوردار شوند که بعضاً در مواردی دیده شده که این سرنت‌ها به دلیل عدم تمکین به حمایت توسط دولت, توسط ‎ees‏ وت حر جين 

صفحه 29:
ON THANKS Do you have any questions? nimafereydouni0077@gmail.com 

صفحه 30:
v ‏سيره‎ دارو ‎Heel,‏ ‏نیما فریدونی موضوع ‎CPM uso ey‏ EFE (uy ile ‏و بازنگری‎ 2 eT © 9 

صفحه 31:


صفحه 32:
۳ بازنگری ماتریس ۴۳۶ 

صفحه 33:
De UE tet 0 aor Roe om 

صفحه 34:
۳ ‎ie‏ دارو بکت آسان ‎۱ ‎ ‎ ‏:موضوع 

صفحه 35:
‎ied :‏ مد :مدل کسب و کار اسان دارو 5 = ‎ces‏ ساختار هزینه: فعالیت اصلی: = مشتریان داروخانه ها ‎a‏ ا تحقيق و توسعه زير ساخت نظام .الت | تي انت ۲ و سازمان های تحت ‎eeu ap‏ کشور یبد پوشش وزارت 1 ارزش های پیشنهادی: بهداشت منابع اصلی: کم کردن هزینه های دارو برای بیماران و سح شرکت های تولید کننده دارو سهولت بخشیدن به تامین دارو برای تمام شرکت های واردکننده دارو ‎ag‏ 0 ارتباط با شرکای اصلی: توزيعة شرکت های تولید دارو ‎ye‏ ها" ‎oly‏ نیو خانه های خرده فروش , شرکت های بازرگانی دارو , شرکت های حمل و ثقل کارشناسان ‎i Goer‏ ‎ 

صفحه 36:
مدل کسب و کار ‎es‏ ساختار هزینه: اروخانه جالینوس ی دارو) ‏شّامل هزینه های ثابت مانند حقوق و مزایای کارمندان بخش ادا هزینه های توزیع دارو و نمایندگی ها و کارمندان نمایندگی « ‏ارزش های پیشنهادی: رعایت حقوق بیمار و مصرف کنن اندازه گیری نیازهای حال و آینده درک و پاسخگویی به نیازهای ذینفعان و توجه به شولیت های اجتما منابع اصلی: ی ‏مشتری هدف: مشتریان داروخانه های جالینوس , بیماران بیمارستان هائ بزرگ کانال توزیع: داروخانه های جالینوس در سراسر کشهر و سایت ایزی دار شرکت های دارو سازی شرکت های بازرگانی محصولات آرایشی بهداشتی شرکای اصلی: شرکت های تولید دارو ‏شركت های بازرگانی محصولات آرایشی بهداشتی آزمایشگاه های پاتولوژی ‎2 ‎3 ‎2 ‎2 ‎9 ‎2 ‎2 ‎2 ‎2 ‎2 ‎2 ‏ارتباط با مشتر: بناسان فروش سایت ایزی دارو و ‎ou‏ هاى جالينوس در ‏8 و و و و و و و و وووه ا 1 ‏فعاليت اصلى: توزيع و ارائه محصولات آرايشى بهداشتی ‏ن نا ني ن ‎ 

صفحه 37:
مدل کسب و کار داروخانه ‎Pharmacy‏ ‎:Store‏ ‏مشتری هدف: مشتریان داروخانه ها , مشتریان محصولات آرایشی و بهداشتی ساختار هزینه: اشامل هزینه های ثابت مانند حقوق و مزایای کارمندان بخش اداری| و هزینه های سرویس سایت آرزش های پیشنهادی: کانال های توزیع: تامین دارو های باکیفیت و در کوتاه ترین زمان سایت فروشگاهآنلاین دارو ۴۳۵۲۳۵۵/5۵0۲۵,|6 منابع اصلی: ۱ رکت های دارو سازی و شرکت های بازرگانی محصولات آرایشی بهداشتی فعالیت اصلی: شرکای اصلی: توزیع و ارائه محصولات آرایشی بهداشتی شرکت های بازرگانی محصولات دارویی و آرایشی و بهداشتی و دارو های بدون نیاز به نسخه پزشک و شرکت های حمل و نقل و کالارسان ارتباط با مشتری: کارشناسان فروش و تیم پشتیبانی سایت 51016 ‎Pharmacy‏ 

صفحه 38:
Ee مدل کسب و کار داروخانه اینترنتی مشتری هدف: ‎ect‏ ‏با مشتریان داروخانه ها سیدر: کانال های توزیع: ورژشکارا ن متقاضی مکمل های های سایت فروشگاه آنلاین ‎shiderstore.com‏ فروشگاه فیزیکی محصولات آرایشی و بهداشتی شید اصلی: شامل هزینه های ثابت مانند حقوق و ی کت ۱۱۹۱۹ اداری توزیع و ارائه محصولات آرایشی بهداشتی و هزینه های سرویس سایت و هزینهنمیندگی ها داروهای بدون نیاز به نسخه پزشک ارزش های پیشنهادی: مکمل های غذایی سا هایس و فراعت ام در مور مرو ‎AAS,‏ ‏بع اصلی: هاى دارو سازى و ا اشتی و شرکت های وارد کننده مكمل هاى ورزث شركت هاى بازركانى محصولات داروبى و آرايشى و بهداشتى و شركت های حمل و نقل كالارسان و داروخانه هاى بزرك در كلان شهرها 

صفحه 39:
0 0 000010 م دم كك َ THANKS! Do you have any questions? nimafereydouni0077@gmail.c om 2 

صفحه 40:
Vie SZ aR ne eos 

صفحه 41:


صفحه 42:
> 6 از آنجا كه توليد دارو نياز به مواد اوليه دارد و عمده اين مواد اوليه از خارج از كشور تامين می‌شود بنابراینتحریم های خارجی می تواند اثر شدیدی در نوسانات قیمت دارو داشته ‎ee setelllera gel ov‏ ل e اقتصاد: ا ‎IB for iene cl.)‏ ل ا ۱ ‎Bs Wir] hy vor] Be) reer wC One wee eer] OU) Ve ESS) Ge Kee e] OMT Et RE wer.)‏ 

صفحه 43:
حشص. هر محیط‌زیست: از آنجایی که هدف اصلی شرکت ما ایجاد فروشگاه آنلاین برای تامین و تهیه دارو است بنابراین می‌تواند کمک شایانی بر عبور و مرور های شهری در جهت خرید دارو برای شهروندان داشته باشد بنابراین می تواند یکی از جنبه های کمک کردن شرکت ما به محیط زیست باشد. 

صفحه 44:
سعی ما در شرکت آسان دارو بر اين بیاوریم و جامعه را با استفاده از تکنولوژی در نظام سلامت وقف د: 

صفحه 45:
تکنولوژی: 1 ‎POET ROL re ier heres ra‏ تحقيقاتى كه براى توسعه نظام سلامت بهداشت در خارج از كشور تشكيل مى شوند به صنعت داروسازى و شبکه بهداشت کشور کمک فرماییم. 

صفحه 46:
۱ ‎CS eer ein‏ ا ‏بتواشد با داروحائه هاى بزرى در بيمارستانها و درماتكاة ها همكارى كنند مى نواند كم ‎etc heey ony eel eile,‏ ‎ 

صفحه 47:
AL ۳ تهديد ‎Buy) ١‏ 2 Ley 

صفحه 48:
رقابت در میان رقبای موجود: اگر رقابت در بین فعالان فعلی در یک صنعت شدید باشد, باعث پایین آمدن قیمتها و کاهش سودآوری کلی صنعت می شود. و از آنجایی که صنعت دارو مخصوصاً فروشگاه آنلاین دارو بسیار رقابتی می باشد این می‌تواند سودآوری سازمان را در بلندمدت تحت تاثير قرار دهد. مادر شرکت آسان دارو در تلاشیم که با حفظ کیفیت خدمات و سیاست قیمت گذاری پایین از يس اين جالش بر بيايم. 

صفحه 49:
© تهدید های تازه واردان: ورود تازه واردان در کسب و کار ما می تواند تهدید بالقوه ای برای شرکت ما باشد از آنجایی که این شرکت ها برای ورود به بازار دست به سیاست های قیمت‌گذاری پایین می زنند می‌تواند تهدید جدی برای شرکت های قدیمی باشد. که ما در شرکت آسان دارو در تلاشیم با حفظ نوآوری و به روز نگه داشتن خدمات شرکت مشتریان قدیمی خود را حفظ کنیم و حتی به دنبال مشتریان جدید باشیم. 

صفحه 50:
قدرت چانه زنی تامین کنندگان: از آنجایی که اکثر تولید کنندگان دارو مواد اولیه دارو خود را از تامین کنندگان تهیه میکنند بنابراین دست تامین کنندگان در سیاست های قیمت گذاری باز است. قدرت چانه زنی خریداران: خریداران غالباً تقاضای زیادی دارند. آنها می خواهند با پرداخت حداقل قیمت ممکن بهترین دات موجود را خریداری کنند. این امر در طولانی مدت سودآوری شرکت را تحت قرار می دهد. قدرت چانه زنی مشتریان را افزایش می دهد و توانابی آنها برای افزایث ف و پیشنهادات 

صفحه 51:
تهدیدات محصولات یا خدمات جایگزین: اگر نوآوری و یا خدمات جدید وارد صنعت دارو سازی شود می‌تواند سودآوری سازمان را تحت تأثیر قرار دهد و این فقط در صورتی است که سازمان در مقابل این تغییرات مقاومت کند بنابراین ما در شرکت خود تلاش خود را بر اين كذاشته ايم كه در استفاده از جدیدترین فناوری و نوآوری ها پیش قدم باشیم و از تیم های تحقیقاتی در جهت پیشرفت شرکت خود استفاده کنیم. 

صفحه 52:
THANK S! Do you have any questions? nimafereydouni0077@gmail.c om 

صفحه 53:


صفحه 54:


صفحه 55:
oF | | ( > 

صفحه 56:
د ۳۳2 7 CN ae 

صفحه 57:


صفحه 58:
6 ASAN DAROO SWOT ANALYSIS STRENGTHS ۱-گسترده بودن تنوع دارو ها THREATS ۱-انحصاری بودن این صنعت ۲-دریافت دارو درب منزل ؟-كم كردن مراجعات پزشکی ‎VALERA ES OSES‏ ۲-تحریم های خارجی و مشکلاتی ‎ab‏ که در زمینه تأمین دارو های وارداتی ‎OPPORTUNTTIES Oe‏ ‏همکاری ‏۱-استفاده از ظرفیت تمام داروخانه ها برای تامین ‏۲-عدم آشنایی بخش عمده ای از جامعه با تجارت الکترونیک ‎ ‎ ‏۲-نداشتن نمایندگی در شهر ها ۳-نداشتن حمل و نقل مستق ‏دارو ‏۲-گسترش تجارت الکترونیک در کشور ‎ 

صفحه 59:
The Discount Pharmacy | ‏رقیب اول‎ Strengths Weaknesses ‏۱-عدم دیده شدن و ارزش ویژه نام تجاری یک کسب ۱-یک مدل تجاری منحصر به فرد و متناسب با محیط‎ ‏وكار تويا. كسب وكار.‎ ‏عدم تجربه واقعی اجرای سفارشات پستی, ۲-کارکنان عالی که بسیار آموزش دیده و بسیار مشتری‎ -۲ ‏توجه هستند.‎ ۲-مداخله یا مقررات محدود کننده دولت در زمینه دارو ۲-قیمت ‎gle se‏ توانايی مقیاس گذاری سریع برای 0 8 Threats 1 ‏۱-ورود به بازار سفارشات پستی توسط یک شرکت اتمایل مصرف کنندگان برای خرید سفارشات پزشکی‎ تاشيس شيم ظریق پست, ۲-قانون نظارتی صنعت صنایع سفارش پست را محدودمی کند. ۲- رشد مداوم تعداد افرادی که دارو مصرف می کنند. ۲-اتحادهای تازه تاسیس شرکت های بیمه و داروخانه ؟- برخى از رويدادهاء تجارت بين ايالتى را از نظر حمل ‎i da‏ 

صفحه 60:
Diplomat Pharmacy 

صفحه 61:
Opportunities ثیر بگذارد و می تواند فرصت جدیدی را برای ست جدید مالیات می تواند به طور قابل توجهی بر نحوه تجارت بازیکنان مستقر مانند داروخانه دیپلمات برای افزایش سودآوری خود ایجاد کند. 5 خ تورم يابين ثبات بيشترى در بازار ايجاد مى كند , اعتبار را با نرخ بهره يايين براى مشتريان داروخانه دييلمات فراه ا سالها رکود اقتصادی و سرعت رشد کند در ؟-جلب توجه اقتصادى و افزا 

صفحه 62:
Pharm Tech 

صفحه 63:


صفحه 64:
ds, =] دارو :اعضاء ۳ نیما فریدونی حد :موضوع 

صفحه 65:
:مقدمه این است که در فضای رقابتی کنونی, با وجود تمام تهدیدها و مشکلات بنی,بقا و رشد شرکت ها مستلزم داشتن یک استراتژی منطقی, مطالعه شمندانه است و در عین حال رویکردی که میتواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق کند, استراتژی است. متاسفانه اگر بخواهیم در خصوص «چگونگی وضعیت استراتژی در میان سازمانها و شرکتهای ایرانی» حرف بزنیم, احتمالا به فضای روشن و امیدوارکننده نخواهیم رسید. در این پاورپوینت در خصوص ماتریسهای ارزیابی عوامل داخلی و خارجی خواهیم پرداخت. همانطور که میدانید اصولا روشها و سیستمهای مختلفی برای تحلیل اوضاع شرکتها و در نهایت فرآیند تصمیمگیری برای تغییر وجود دارد که البته هرکدام معمولً رای شرایط مربوط به خود استفاده میشود. سس سس سوسس 

صفحه 66:
با توجه به شکل کسب و کارهای ایران و موقعیتهای مختلفی که وجود دارد, در صورتی که کسب و کار شما یک موقعیت ‏ | ويرُه ندارد يا قرار نيست تحليل صرفاً رقابتى داشته باشيد, ‏ | استفاده از ماتريس داخلى و خارجى1) ) منطقى باشد. ‏ | ماتریس داخلی و خارجی از دو بخش ارزیابی عوامل داخلی | ‎(IFEL‏ ) و ارزیابی عوامل خارجی (ع8۳) تشکیل شده است. | استفاده از اين روش بسيار ساده و تحلیلی است ولی نسبت .| به بقيةٌ روشها تا حد زیادی به واقعیت نزدیکتر میشود. 

صفحه 67:
در فاز اول, براى اجراى اين سیستم در بخش ارزیبی عوامل خارجی, ابتدا باید عوامل کلیدی موفقیت را تهیه کنید. يس از اين مرحله و شناسایی بازُ ضعف و قوت و فرصتها و | تهدیدها در محدودة یک عدد, امکان اين وجود دارد كه با اين | اعداد, تحلیلهای واقعی و عملیتری اتفاق بیفتد. حال برای | بدست آوردن این تحلیل و با استفاده از اعداد بدست آمده, میتوانید روشهای متفاوتی را برای حصول نتیجه و تعیین | استراتژی انتخاب کنید. 

صفحه 68:
اوضاع سیاسی و تحریم های خارجی و تثیر آن بر واردات دارو تورم و وضعیت اقتصادی و افزایش قیمت دارو ors 4 016 oro حمایت های دولت و کمک های مالی 4 ا ۳۳ ‎١‏ وهی | سا سس | ال ا 3 3/19 هه ‎Po‏ ‏= 

صفحه 69:
IFE اس ام سس لس لس ۳ استفاده از مام ظرفیت ها ‎ly‏ تامين دارو زه | ده | ”» | | ستسعسه ‎٠|‏ ]| ا ۱-1۱0 

صفحه 70:
= رسم ماتریس ]۱: یک نمودار طراحی کنید که محور ۱6 ها شامل قوت و ضعف, و محور ۷ ها شامل فرصت و تهدید باشد. بازُ اين نمودار از عدد یک تا چهار در هر دو بعد خواهد بود و خطوط طولی و عرضی در یک عدد یکدیگر را قطع میکنند. نقطة تلاقی اعداد بدست آمده (۱۴۴) و (۴6]) در نمونهٌ مورد تحلیل, در یکی از چهار وجه جدول ما قرار خواهد گرفت که تعیینکنندة استراتژی موردنظر است. براساس ماتریس (۱۶) چهار استراتژی اصلی برای سیاستگذاری کلی و در نهایت تعیین تاکتیکها استفاده میشود. در مکان هندسی (فرصت/قوت), استراتژی تهاجمی, در بخش (فرصت/ضعف) استراتژی محافظهکارانه, در موقعیت (قوت/تهدید) استراتژی رقابتی و در نهایت در بخش (تهدید /ضعف) استراتژی تدافعی خواهد بود. 

صفحه 71:
ماتریس ۱8 چه چیزی به ما نشان می دهد؟ *_ ناحیه اول استراتژی رشد و ساخت را پيشنهاد می کنند. این به معنای استراتژی های تاکتیکی فشرده و تهاجمی است. استراتژی های ما باید بر نفوذ و توسعه در بازار و توسعه محصول متمرکز ‎cab‏ * ناحيه دوم ييشنهاد حفظ و نگهداری استراتژی دارند. در این حالت, استراتژی های تاکتیکی شما باید بر نقوذ در بازار و توسعه محصول متمرکز باشد. ناحیه سوم با استراتژی برداشت یا خروح مشخص می شوند. اگر هزینه های جوان سازی کسب و کار کم است , پس باید برای و مجدد تجارت تلاش کرد. 

صفحه 72:
در شرایطی که نتایج تحلیل محیط خارجی وضعیت نامناسبی را نمایش می دهد سه حالت محتمل است که تنها در صورتی که شرایط محیط داخلی در بهترین شرایط باشد , سازمان در حالت ثبات خواهد بود. در غیرصورت استراتژی های کاهشی توصیه می شود. اگر سازمانی در بهترین وضعیت عوامل داخلی باشد با تغییر شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود, شوكت از وشعييجا ثبات به ميمت رشي حرکت خوا هد کرد اكر سازمانى در بدترين وضعيت عوامل داخلى باشد با تغيير شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود شرکت تنها در بالاترین و بهترین شکل اوضاع شرایط خارجی سازمان از وضعیت کاهش خارج شده و در حالت رشد حرکت خواهد کرد. اگر سازمانی از نظر وضعیت عوامل داخلی در حالت میانه باشد با تغيير شرایط و عوامل خارجی از وضعیت حاد به سمت بهبود, شرکت از وضعیت کاهش به سمت ثبات و نهاینا رشد حرکت خواهد کرد. در اين شرایط( وضعیتی که سازمان از نظر عوامل داخلی متوسط است) وضعيت i Se 

صفحه 73:
ار ۱ [ Aids فيه GE-McKinsey 9-Box Matrix EFE ۴0 pe ١ | - 85 dO Wicks > IFE 0 eor 0 ] Croat oP Cvekeoe Out 

صفحه 74:
الط یسم 9 و مه هه اه و فیط Lal eal Lom Powe tat expo Pe eet SE) حيست 1 3 ‏0ك‎ a a ene tenes ‏تمه‎ ‎9 ‏جتممحت نا نانك ب لف‎ aa eee 

صفحه 75:
THANKS! ) you have any questions? nafereydouni0077@gmail. com ۱ 

صفحه 76:
شا سرت اسان ۹۹ ‎aa‏ دارو ‎ ‎lac ‏:اعضاء ‏نیما فریدون : ‎BN La oe‏ بموضوع ‎Space yw yl‏ 

صفحه 77:
تحلیل 5۳۸۲۲ چیست؟ Strategic Position & Action Evaluation matrix - SPACE Matrix ‏باعث می شود تا تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و شناسایی استراتژی‌ها آسان شود. محیط‎ SPACE ‏تحلیل‎ ‏بیرون و داخل سازمانها نقش عمده‌ای در این تحلیل دارند. به طور کلی, این تحلیل در یک ماتریس انجام‎ ‏می‌شود. قسمت بالای محور ۷: قوت مالی (۳5) و پایین محور ۷ ثبات محیطی (85) را نشان می‌دهد. سمت‎ ‏چپ محور )1 , مزیت رقابتی (6۸) و سمت راست محور ۱6 توان صنعت (15) نشان می‌دهد. ماتریس به چهار‎ ‏موقعیت تقسیم می‌شود: تهاجمی, محاقظه‌کارانه,رقابتی و تدافعي. تحلیل 5۳۸6۴_می‌تواند به ایده‌های‎ ‎LSS‏ و با استراتری مناسب شرت منجر شود 

صفحه 78:
موقعیت استراتژیک خارجی ثبات محیط ۶5 تغییرات فناوری نرخ تورم تغییر در تقاضا قیمت محصولات شرکت های رقیب موانعی که بر سر راه ورود به بازار وجود دارد فشارهای ناشی از رقایت موقعيت استراتيى داخلى توان مالی ۴5 بازده سرمایه اهرم مالی قدرت نقدینگی سرمایه در گردش جریان های نقدی سهولت خروج از بازار او کر 

صفحه 79:
موقعیت استراتژیک خارجی توان صنعت 15 توان بالقوه رشد توان سودآوری ثبات مالی مهارت لازم در فناوری استفاده بهینه از منابع تراکم سرمایه سهولت ورود به بازار بهره وری, استفاده بهینه از ظرفیت موقعيت استراتزيك داخلى CA ‏رقابتى‎ ajo ‏سهم بازار‎ کیفیت محصول چرخه حیات محصول وفا داری مشتری توان بهره برداری از رقابت دانش قنی اعمال كنترل بر عوضه کنندگان مواد اولیه توزیع کنندگان کالاهای ساخته شده 

صفحه 80:
محیط خارجی ۰ برای شروع دو بعد محیط خارجی بررسی می‌شود: ۱ ثبات محیطی (5ع) این پایداری محیط است که می‌توان در انتهای پایین محور ۷ روی ماتریس مشاهده کرد. عوامل محیطی پایدار تحت تأثر تعدادی از عوامل فرعی قرار دارند. هرچه تغییرات بیشتر باشد, در محور ۷ بیشتر نشان داده می‌شود. به عواملی مانند موارد زیر فکر کنید: * . فناوری. فناوری به سرعت تغییر می کند و تأثیرقابل توجهی بر سازمان دارد. کسب و کارها برای بقای خود در بازار, مجبورند که با فناوریهای جدید سازگار شوند. اقتصاد. یک نمونه‌اش تورم است که به افزایش قیمت و از دست دادن پول و تاثیرات آن بر شرکتها منجر می‌شود. بازار بورس. وقتی بازار سهام نوسان می‌کند, سرمایه گذاری سخت‌تر می‌شود. رقابت. رقابت عاملی است که شرکتها به طور مدام آن را پایش کرده و از آن تاثیر می‌پذیرند. کشش قیمت. هرچه تقاضا نسبت به تغییر قیمت پاسخ سریع‌تری دهد, محاسبه قیمت پایدار سخت‌تر است. جانشینان. هر چقدر جایگزین‌های یک محصول یا خدمات بیشتر باشد, رقابت در آن بازار سخت‌تر خواهد بود. 

صفحه 81:
۲ توان صنعت (۱5) ale gal ‏سمت راست محور 26 ماتریس 5/۳۸, توان صنعت را نشان می‌دهد.‎ ۲ ۲ a ‏نشان می‌دهد که کسب و کارها جذاب هستند. هرچه 5ا بالاتر باشد, در محور ا‎ a ‏هم‎ ‏د ۱00 5 از سمت راست دورتر است. عوامل زير مىتواتند اين عامل را تحت تأثير قرار‎ ‏لح‎ ‏دهند:‎ ‏یسح * . پتانسیل رشد. اگر با تمرکز در یک بخش خاص, احتمال دستیابی به‎ 000000 ‏رشد بالا باشد, شركتها علاقهمند خواهند بود كه اين ماجراجوبى را‎ ‏انجام دهند.‎ ۳ ‏پتانسیل سود. این عامل به طور مستقیم با پتانسیل رشد مرتبط است.‎ * 7 ‏تغییر در سود و افزایش آن, دلیل بسیار خوبی است که بر یک بخش‎ ‏خاص بازار تمرکز شود.‎ ثبات مالی. اگر ورود به بازار جدید منجر به ناامنی مالی شود: بهتر است که از آن دوری شود. پیچیدگی. هرچه ورود به یک بخش خاص پیچیده‌تر باشد, شانس موفقیت کمتر می‌شود. بعنوان مثال برخی از بخشهای خارجی دارای مقررات سختگیرانه‌ای هستند و نیاز به مجوزهای عجیب و سخت 

صفحه 82:
محيط داخلى مانتد محیط خارجی, محیط داخلى نيز از دو معيار تشكيل شده است: (CA) 218) ‏مزيت‎ ۱ مزیت رقابتی را می‌توان در سمت چپ محور ۱ از تحلیل 5۳۸6۴ یافت. هرچه اين مزیت بزرگتر باشد, در محور افقی به و من اين عمال ممكن است تحت تأثير عوامل مختلفى قرار كيرد مثل: سهم بازار. هرچه سهم بازار بزرگتر یاشد, باید تولید پیشتری ‎eo‏ خود بر منابع, ماشین‌آلات و پرستل موردنیاز تأثرمی‌گذارد. ‎ *‏ کیفیت محصول. اگر کیفیت محصولات پایین بياید, بر فروش تأثیر می‌گذارد. به همین دلیل کسب و کارها باید هميشه نظارت بر روند کنترل کیفیت داخلی خود داشته باشند. چرخه عمر محصول. این موضوع ارتباط نزدیکی با کیفیت محصول دارد. هر چه محصول دارای چرخه عمر طولانی‌تری باشد هزینه‌ها و ریسک‌های رقابت و نوآوری کمتر است. جرخه نوآوری. اين نیز مربوط به کیفیت است. شرکتهایی که نوآوری نمی‌کنند و از قناوریهای جدیدی در تولید خود. استفاده نمی‌کنند, عقب می‌افتند و محصولات آنها از کیفیت کمتری برخوردار خواهد بود. وفاداری مشتری. برای وفاداری مشتریان, کسب و کارها مجیورند برای آن مشتریان امتیازات خاصی را در نظر بگیرند. هر چه وفاداری بیشتر باشد, شرکت مزیت رقابتی بیشتری خواهد داشت. 

صفحه 83:
a ¥. توان مالی (۴5) بالای محور ۷ ماتریس تحلیل 5۳۸۴, قوت مالی سازمان را نشان می‌دهد. هرچه یک سازمان از نظر مالی قوی‌تر باشد, موقعیت خود را در محور ۷ بالاتر می‌برد. در اینجا تعدادی از عوامل مت بر این یز وجد داد بازده سرمایه. اگر شرکتها از سرمایه گذاری‌های خود پول زیادی به دست آورند. باعث می‌شود از نظر مالی قوی‌تر شوند. نقدینگی.علاوه بر بازده, لازم است که از نظر حجم پول هم به اندازه كافى بول وجود داشته باشد, برای مثال پرداخت به تأمین‌کنندگان بدون تأخیر سطح بدهی. هرچه سطح بدهی پایینتر باشد, از نظر مالی نیز قوی‌تر خواهد بود. گردش موجودی. هرچه موجودی انبار بیشتر باشد, یک شرکت از نظر مالی قوی‌تر است. با اين حال, گردش موجودی نیز مهم است. ممکن است خطر عدم قي یدباع نح #رك ‎Oe i‏ غير 031 

صفحه 84:
0 خانشفان مات 5282862 0 استراتزی تهاجمی بین توان مالی و توان صنعت واقع شده است. در اينجاء سازمان یک سازمان پایدار است که به طور فعال برای رقابت با شرکتهای مشابه تصمیم می‌گیرد. اقدامات زير گزینه‌های بالقوه برای یک شرکت در این موقعیت است: * . روی محصولاتی متمرکز شوید که واقعاً با سایر شرکتها رقابت می‌کنند. یک کارزار بازاریابی متمرکز برای به دست آوردن سهم بازار بزرگتر به راه بیندازید. در ارائه پایین‌ترین قیمت در مقایسه با رقبا, متمرکز شوید. آل * به دنبال شرکتهای بالقوه برای تملیک و افزایش سهم بازار باشید. 

صفحه 85:
خانه‌های ماتریس 5۳۸۶ محافظه کارانه؛ استراتژی محافظه‌کارانه بین توان مالی شرکت و مزیت رقابتی قرار دارد. اين موقعیت معمولاًبرای یک سازمان پایدار و دارای رشد کم است. اقدامات زیر گزین‌های بالقوهبرای یک شرکت در اين موقعیت است: * روی محصولات موفق موجود متمرکز شوید و از آنها لذت ببرید. ‎eS pS iia ©‏ به فکر توسعه محصولات جدید بوده و زمینه‌های لازم را برای آن بوجود آورید. ‏° عرضه محصولات بلقوه از طریق گسترش بازار 

صفحه 86:
29 خانه‌های ماتریس 5۳۸۶ رقابتى: استراترى رقابتى تحليل 5085 بين توان صنعت و ثبات محيط است. در اينجا شرکتهایی هستند که رقابتی هستند اما بايدار نيستند. اقدامات زير كزيتههاى القود ری یک شرکت دز این موقحیت ات ۲ ‎١‏ قتا | 85% || ‎ *‏ بهره‌وری را بیشتر و بیشتر کنید تا اطمینان بيشترى حاصل شود. ‏* علاوه بر كسب و کار اصلی, به دثبال محصولات ديكرى براى تقويت | فروش باشيد. 

صفحه 87:
خانه‌های ماتریس 5۳۸۴۶ ‎CJ‏ تدافعی: استراتزی تدافعی بين ثبات محیط و مزیت رقابتی واقع شده است. در اینجا شرکتهایی هستند که اگر اقدامی نکنند, با رقابت کنار گذاشته می‌شوند. اقدامات زیر گزین‌های بالقوه پرای یک شرکت در این موقعیت است: * . هزین‌ها را برای تحقق موقعیت رقابتی قوی‌تر کاهش دهید. ؟ ‏ یا تولید بیشتر به کاهش هزینه‌ها کمک کنید. * _ برکسب و کار اصلی متمرکز شوید و فعالیتهای جانبی را واگذار كنيد 

صفحه 88:
بکارگیری ماتریس ‎SPACE‏ ۱ متغیرهایی را انتخاب تمایید که معرف موارد زیر باشند: توان مالی ‎Saja APS)‏ رقابتی (6۸), ثبات محیط ‎(ES)‏ و توان صنعت (5ا). ". به اين متغيرها از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترین) نمره بدهيد و دو بازوى 55 و 5 را تشكيل دهيد. دو بازوى ‎ES‏ و۲۸ را برای هر یک از متفیرها تشکیل و از 1- (بهترین) تا 6- (بدترین)نمره بدهید. ۳. مقادیر هر یک از متغیرهای موجود بر بازوی هر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سيس بر تعداد متغيرها تقسيم نمایید تا نمره میانگین 6۸ ,۱5 ۴5 و تا به ۴ بر روی محورهای ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ميانگین نمره‌های ‎1S, ES‏ ,۳5 و را قرار دهید. ۵. تمردهاى موجود بر روى محور 2 ها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور 6 ها را مشخص تمایید. و نمره های موجود بر روی محور ۷ ها را جمع بزنید و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نمابيد. اين دو نقطه را به هم وصل كنيد. . از ميدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنذه نوع استراتزى است که براى سازمان توصيه مى شود و می تواندبه صورت تهاجمی, رقایتی, 

صفحه 89:
وديف موقعیت استراتژیک داخلی توان مالی ۴5 بازده سرمایه قدرت تقدینگی توان خرید دارو و موجودیت در اتبار سهولت خروج از بازار ریسک مالی ناشیٍ از واردات دارو امتیا 21 42 مزيت رقابتى هم سهم بزار کیفیت محصول وفا دارى مشترى کاهش قیمت ‎DEL‏ ارسال سریع کالا 17 34 موقعیت استراتژیک خارجی ثبات محيط 5 نرخ تورم تغییر در تقاضا مواتعی که پر سر رام ورودبه بزار وجود کار آشنایی مردم با تجارت الکتوتیک کشش تقاضا از نظر قیمت امتیاز توان صنعت 15 تولید دارو همکاری سایر ارگان ها استفاده بهینه از منیع استفاده از فناوری های جدید تبلیغات و شناخته شدن در بازار 19 3.8 

صفحه 90:
: ‏آسان دارو‎ Space ju slo ة 4 هه 

صفحه 91:
THANKS! Do you have any DD nimafereydouni0077@gmali: com 

صفحه 92:


صفحه 93:
مقدمه: برای انتخاب یک استراتژی مناسب سه مرحله زیر را باید مد نظر داشته باشیم: مرحله ورودی : در اين مرحله به کمک ابزار های مختلف به جمع آوری اطلاعات می پردازیم. مرحله مقایسه : در این مرحله به تدوین استراتژی ها می پردازیم. مرحله تصمیم گیری : در اين مرحله به کمک اطلاعات مراحل قبل, از بین استراتژی هاء بهترین را انتخاب میکنیم. در مقالات گذشته به پنج نیروی پورتر و تحلیل 065016 پرداخته بودیم که در مرحله جمع آوری اطلاعات قرار میگیرند, بعد از آن به ماتریس 5۷/۵6 پرداختیم که از آنها ‎sly‏ مرحله مقایسه استفاده میکنیم. ولی امروز قصد داریم به ماتریس ‎05١‏ بپردازیم كه در مرحله تصمیم گیری به کار میرود. 

صفحه 94:
ماتریس ‎QSPM‏ ‏ماتریس 05۳۸۷ ساده شده عبارت ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کلی است. همانطور که از معنای آن مشخص است, این ماتریس برای ارزیابی, نظارت و پایش برای تحقق استراتژی ها به کار میرود. لذا با استفاده از اين ماتریس, استراتژی های امکان پذیر را پیدا يكنيم و آنها را اولويت بندى ميكنيم. اين ماتريس به ما کمک میکند که بتوانیم بهترین استراتژی ممکن را انتخاب کنیم. 

صفحه 95:
کارکرد ماتریس ‎QSPM‏ در ابتدا اشاره کردیم که برای انتخاب استراتژی مناسب, بهتر- است دو مرحله جمع آوری اطلاعات و مقایسه را پشت سر- بگذاریم و به کمک اطلاعات آنها, انتخاب مناسب را با استفاده از ماتريس 05010 انجام دهیم. براى استفاده از ماتريس 0561/0 بايد از اطلاعات دو مرحله قبل استفاده كنيم تا بتوانيم انتخاب مناسبى داشته باشيم. براى استفاده درست از اين اطلاعات نيازمند قضاوت خوب و آكاهى هستيم. براى تشكيل يك ماتريس /0511 بايد به اينصورت عمل pes 

صفحه 96:
سیر 01 در اين مرحله بايد از اطلاعات ماتريس هاى 668 و 158 استفاده كنيم كه به ترتيب ماتريس ارزيابى عوامل خارجى و ماتريس ارزيابى عوامل داخلى هستند. اين اطلاعات را بايد در ستون اول ماتريس /571© قرار بدهيم و تعداد آنها بهتر است که از ده عدد کمتر نباشد. 

صفحه 97:
02 قدم دوم: در ستون بعدی باید امتیاز وزن دار هر عامل استراتژیک را قرار بدهیم که اين اطلاعات را بايد از ماتريس هاى 58 و 158 به دست بياوريم و عينا در ستون أن وارد كنيم. ‎O3‏ سم ‏در این قدم در ردیف بالای ماتریس 0250۸ استراتژی هایی را مینویسیم که امکان اجرایی شدن آنها بررسی شده است. برای پی بردن به اینکه, کدام استراتژی ها را باید لحاظ کنیم از امتیاز های قدم دوم استفاده میکنیم و با ترکیب و تلفیق آنها با ماتریس ۲ به استراتژی های قابل اجرا میرسیم. ‎ 

صفحه 98:
4 0 قدم چهارم: در اين قدم بايد از امتياز هاى جذابيت كمك بكيريم. اين امتيا از ها با در نظر گرفتن هم زمان عوامل بحرانى موفقيت و طرح سوال زير حاصل ميشوند. آیا این عامل در انتخاب استراتژی مورد نظر تاثیر گذار است؟ برای به دست آوردن امتیازهای جذابیت از روش زیر استفاده میکنیم. جذابیت نیست امتیاز ۱ تا حدودی جذابیت دارد امتیاز ۲ جذابیت قابل قبولی دارد امتیاز ۲ بسیار جذاب است امتیاز ؟ در صورتی که پاسخ به این سئوال مثبت باشد امتیاز جذابیت باید به صورت خاص و با توجه به جذابیت نسبی هر استراتژی به استراتژی دیگر داده شود. اگر جواب سوال بالا منفى باشد مشخص ميشود كه عامل بحرانى موفقيت بر استراترى اثر ندارد لذا امتیاز آن استراتژی مساوی یک خواهد بود. 6 

صفحه 99:
سید 05 در اين كام مجموع امتياز هاى جذابيت را بايد به دست آوريم؛ براى اين منظور بايد امتياز هر عامل را در امتياز ت درهر رديف ضرب کنیم. این مقدار(۸5) نشان دهنده جذا نسبی آن استراتژی است. هرچه این مقدار بالاتر باشد جذابیت لن استراتژی هم بالاتر است . گزینه مناسبتری برای انتخاب به شمار می رود. 

صفحه 100:
1 محدودیت های 0۵5۳۷: این ماتریس خود وابسته به اطلاعات جمع آوری شده از مراحل قبل می باشد و به همین دلیل به طور قطع نمیتوان گفت که کیفیت استراتژی انتخاب شده از طریق این ماتریس مناسب است زیرا به کیفیت اطلاعات جمع آوری شده از مراحل قبل, تضمین صد درصدی نداریم. و مورد دیگر برای استفاده از اين ماتریس, باید مدیرانی داشته باشیم که از بصیرت و آگاهی بالایی برخوردار باشند و در کار خود خبره باشند تا بتوانند به درستی از این ماتریس استفاده 

صفحه 101:
استراتئی ۷۷۲ : کا2ع۲۳۲ -۷۷۵۵۱6625 استراتژی در برابر نقاط ضعف داخلی و تهدیدات بیرونی سازمان ها و افرادی که این استراتژی را بکار می گيرند حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف از این استراتژی کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. در واقع شخص یا سازمان می کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیت های خود بکاهد و در بسیاری از امور سعی می کند تا با بقیه بخشها وافراد تهدیدکننده هماهنگ تر شده وخواستگاهها وسیاستهای خود را با همسونمایی تعدیل نماید. این استراتژی برای افراد یا سازمانهای ضعیفتربوده یا در برابر وتقابل با افراد قویتر ولیدرها پیشنهاد می شود. استراتژی 5۲ ‎yy 59 Gill Strength-Threats :‏ نقاط قوت داخلی و تهدیدات بیرونی در این حالت با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود بیرونی را کاهش داده یا آنها را از بین ببرند.بایستی قدرت درک بالا از شرایط وتوانمندیهای شخصی وداخلی داشت تا بتوان درمسیر اين استراتژی قرار گرفت. 

صفحه 102:
استراتژی 50 ‎<siil,iul: Strength- Opportunity‏ دربرابر_قاط قوتهاخلىو فريتهائبيرونى در قالب این استراتژی ها با بهره ج نقاط قوت داخلی تلاش می شود تا از فرصت های خارجی بهره برداری شده و با بهره گیری از نقاط قوت موجود , فرصت ها را به حداکثر برسد. معمولا برای رسیدن به موقعیت بهره جستن از نقطه قوت برای به حداکثر رساندن فرصت , از استراتژی های ۷۷0,5۲ و ‎WT‏ ‏استفاده می شود تا بدان جا که بتوان از استراتژی های ‎SO‏ استفاده نمود. ۲۳۰ استراتژی ‎WO‏ ‎<S33],is|Weakness- Opportunity :‏ دربرابرنقاط ضعف داخلی و فرصتهای بیرونی هدف از این استراتژی ها این است که از فرصت های موجود در محیط خارج بهره برداری نموده تا نقاط ضعف داخلی را بهبود ببخشد. در این حالت به دلیل داشتن, ضعف داخلی نمیتوان از این فرصت های بدست آمده بهره برداری مناسب انجام شود. لذا لازم است تا از فناوریهای جدید و نیروهای انسانی وافکارن و وخلاق و غیره بهره برداری مناسب انجام شود تا با از بیسن بردن نقاط ضعف از فرصت ها استفاده مناسب گردد. 

صفحه 103:
TS TAS TAS AS TAS 18 53 2a ‏مه و‎ eZoDidr+ Zo os [2 | ‏مه | و | عد اد | عه 2 | عه‎ 77 ۳97 | co UO 97 ‏1ق‎ 24 | 1) 024 | 1 | o24) 1 | oms| 2 | 026 5500 مه 2 | هه | د | هه | و | عد | و ‎os‏ 8 8۷ 543400 ۲۵ عه || مه [د | مه ‎oa | 1] o2 | a]‏ ‎AGO 8 ۴5064۷ 645906 |,‏ | مه |4 أعمة |2 إعمة | د همه | د مه ‏77775 036 | 2 هه اه هه 1 | 036 | 1 هده ‎oo 7۷ 3 ۸ 2-5 ۲‏ | هه زد | هه | دز هه زد | هو ‏1 چه | | مه | | عه | | چه |1| ‎os‏ ‎26 ‏عمة اه إهد اه إهد ا داصح 2]هه ‎x‏ مات نا 4 و | هد |2 | هه | 2 | هه | < | مه ‎om|2| on) 3 | oz ork am UR‏ و مه رد هو ‎on 1۲1 8 ۵ 3 ۳۶‏ )3 02/2/03 جع هه ع جو ‏| 3 موز 1 مه | د | هد و مه | د| مد | و | مد ‎Opel‏ 2 | :| هه | | هه || هه || ته هن 2 ‎es Ys | og fos ost 44 es PT es BY CUES‏ 78 35۵5 هه اه موه ‎ose) 2) ose 2 ase‏ ‏تفت میم | و هو اد مه و هه | دز مه | > وم ‎eas 1 | oa | 2 | 1a5| 3| 09 | 2 | ons‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Kefle‏ مد > 306 > ‎nos‏ > ممص ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 104:
THANKS! Do you have any questions? nimafereydouni0077@g mail.com